HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT JULKISELLE SEKTORILLE

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT JULKISELLE SEKTORILLE"

Transkriptio

1 HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT JULKISELLE SEKTORILLE LUONNOS

2 1 HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN KRITEERIT, TIIVISTELMÄ Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot Johtamisella luodaan julkista arvoa, jossa toiminta tuottaa yhteiskunnallisesti kestäviä ja eettisesti hyväksyttäviä ratkaisuja kustannustehokkaasti. Johto pitää huolta, että perustehtävä toteutuu ja että se vastaa ajankohtaiseen yhteiskunnalliseen tarpeeseen. Yhteistyö ja verkostot Organisaatiossa hyödynnetään henkilöstön aloitteellisuutta ja luovuutta sekä edistetään aktiivisesti ja systemaattisesti osallistumista. Asiat tehdään yhteiseksi, tietoa ja arvostusta jaetaan kaikkien kesken. Jaetaan vastuuta, valtuutetaan ja edellytetään vastuun ottamista. Jokainen myös pystyy toimimaan johtajana tilanteessa, jossa omaa parhaiten siihen tilanteeseen tarvittavat kyvyt. Organisaation jäsenillä on mahdollisuus osallistua aktiivisesti omaa työtään ja työympäristöään koskevaan pitkäjänteiseen kehittämiseen. Henkilöstö voi jakaa helposti tietoa, ideoita ja kokemuksia sekä oppia toisiltaan. Yhteiset pelisäännöt, käytännöt ja toimintaohjeet luodaan yhdessä ja toimintamalleja noudatetaan. Organisaatiossa arvostetaan ja edistetään yhteistyötä eri työntekijäryhmien kesken ja johdon ja henkilöstön kesken. Yhteistyön toimivuutta ja tuloksellisuutta arvioidaan, seurataan ja kehitetään. Työyhteisötaitoja arvostetaan. Johtaminen tukee ja edistää verkostomaista toimintaa ja yhteistyötä: monialaista, hallinnonalat ylittävää ja alueellista kumppanuustyöskentelyä. Uusia toimintatapoja kehitettäessä ylitetään sekä organisaation sisäisiä että ulkoisia rajoja. Organisaatiolla on valmius hyödyntää verkostoja joustavasti, nopeasti ja aloitteellisesti. Uudistaminen Uudistamisen tehtävänä on synnyttää julkista arvoa tulevaisuudessa: opetellaan esittämään olennaisia kysymyksiä ja asettamaan tavoitteita, jotta haasteet ja ongelmat voidaan ratkaista ennakoivasti, tehokkaasti, taloudellisesti ja vastuullisesti. Johto muotoilee uudistamiselle strategisia tavoitteita, ja pitää huolta siitä, että henkilöstön ratkaisuehdotukset saatetaan vuorovaikutukseen tavoitteiden kanssa. Henkilöstön osaaminen, voimavarat, ideat ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Työntekijöiden kyvyille ratkaista ongelmia annetaan aikaa, tilaa ja arvostusta. Henkilöstö on mukana suunnittelemassa kokeiluja ja toteutustapoja. Uudistusten toteutustapoihin ja seurauksiin kuten esimerkiksi henkilöstön hyvinvointiin uudistusten yhteydessä kiinnitetään huomiota. Siedetään keskeneräisyyttä ja epätäydellisyyttä: uudistuksissa kaikki ei tule kerralla valmiiksi. Tunnustetaan tosiasiat ja toimitaan ratkaisukeskeisesti. Käyttäjien (kansalainen, kuntalainen, asukas, palvelun käyttäjä) tarpeet, voimavarat, asiantuntemus ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Tiedon saanti käyttäjien tarpeista tai käyttäjien osallistuminen uudistuksiin tehdään mahdollisimman helpoksi. Kehitetään ja kokeillaan tarvittaessa yhdessä tulevien käyttäjien kanssa. Uudistusten seurauksiin kuten esimerkiksi käyttäjien hyvinvointiin kiinnitetään huomiota. Käytännön johtamisteot ja -prosessit uudistusten toteuttamiseksi ja levittämiseksi tehdään näkyviksi koko organisaatiolle. Toimeenpanovastuu ja -valta on johdolla, mutta kaikilla organisaatiotasoilla tehdään tekoja uudistusten levittämiseksi. Kokeillaan ennen kuin ideaa levitetään laajemmalle ja toisaalta myös ennen kuin idea päätetään hylätä. Luodaan uudistamiseen osallistumisesta kannusteita erityisesti työryhmille ja työyhteisöille.

3 2 Osaamisen kehittäminen Organisaation johtamis- ja toimintakulttuuri mahdollistaa jatkuvan oppimisen ja uudistumisen yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasolla. Johtamisella luodaan puitteet osaamisen kehittymiselle. Osaamisen näkökulma on oleellinen osa henkilöstöstrategiaa. Organisaation yksiköissä ennakoidaan osaamistarpeet ja osaamisen siirtoon on hyviä käytäntöjä. Osaajia kasvatetaan tuleviin tehtäviin. Myös hiljaista tietoa osataan arvioida eikä huonoja käytäntöjä siirretä eteenpäin. Osaamisen kehittäminen liittyy työn tavoitteisiin. Hyvä johtaminen pitää yllä tavoitteen suuntaista toimintaa ja puhetta. Tavoitteet on määritelty työnteon ja sen sisältöjen kielellä. Johtaminen mahdollistaa hyvät olosuhteet työskentelylle. Tavoitteiden toteutumista seurataan, mutta työntekijöille annetaan vapautta päättää, miten tavoitteisiin päästään. Lähiesimiehet ovat omaksuneet toimintatavakseen työntekijöiden kanssa keskustelun työn tekemisestä ja kehittämisestä. Henkilöstö saa rakentavaa ja kehittävää palautetta työsuorituksistaan ja työssä kehittymisestään. Kehityskeskusteluissa työn, osaamisen ja työurien kehittäminen ovat keskeinen puheenaihe. Johtamisella edistetään osaamisen jakamista ja kehittämistä työryhmissä ja työryhmien välillä. Organisaatiossa opitaan toisilta, liitetään yhteen toisiaan tukevia osaamisia ja edistetään ideoiden vaihdantaa. Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Monimuotoisuuden merkitys organisaation toiminnassa ja tavoitteissa sekä arvoissa ja strategiassa ymmärretään. Näin johtaminen tukee innovointia, uusien kohderyhmien tavoittamista ja asiakaspalvelua, imagoa, kyvykkäiden yksilöiden halua työskennellä organisaatiossa ja toiminnan kansainvälistymistä. Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana. Henkilöstön monimuotoisuuden huomioiva johtaminen tukee työhyvinvointia ja työkyvyltään erilaisten yksilöiden työhön osallistumista. Työkyvyn johtaminen ja edistäminen on luonteva osa työpaikan strategista toimintaa. Johtaminen ja töiden organisointi huomioi ihmisen elämänkulun, työkyvyn ja voimavarojen näkökulman. Työterveyshuollon ja työsuojelun asiantuntemusta hyödynnetään ennakoivasti. Johtamisessa huomioidaan työn ja muun elämän yhteensovittamisen tärkeys. Kasvaneiden joustavuusvaatimusten keskellä arvostetaan työntekijöiden perhe-elämää, vapaa-aikaa, erilaisia kulttuuritaustoja ja mahdollisuutta tasapainoiseen arkeen. Jaksamisen haasteisiin puututaan ajoissa ja ennakoivasti. Luottamus Johto ja esimiehet näyttävät omalla käyttäytymisellään esimerkkiä eettisestä ja vastuullisesta toiminnasta. Oikeudenmukaisella johtamisella vahvistetaan luottamukseen, keskinäiseen arvostukseen ja vastavuoroisuuteen perustuvaa tapaa toimia. Organisaatiossa voi keskustella turvallisesti, avoimesti ja kriittisesti työhön ja organisaation toimintaan liittyvistä asioista. Organisaatiossa pidetään kiinni annetuista lupauksista. Organisaatiolla on hyvä maine henkilöstön, asiakkaiden ja sidosryhmien keskuudessa. Organisaatio on haluttu työpaikka ja yhteistyökumppani. Henkilöstöä ja johtoa sekä heidän pätevyyttään arvostetaan organisaation ulkopuolella. Johdon ja henkilöstön yhteinen tulevaisuus, yhteiseen tehtävään sitoutuminen on organisaatiossa luottamuksen perusta. Johto huolehtii, että henkilöstö voi osallistua strategian ja tavoitteiden työstämiseen. Tuotteita, palveluita, toimintaa ja yhteistyötä kehitetään yhdessä. Yhteistyötahoja ja asiakkaita kuullaan ja palaute otetaan huomioon toimintaa kehitettäessä. Organisaatiossa näkyy, että luottamuksen merkitys korostuu entisestään muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta tulevaisuudesta. Henkilöstö odottaa ennen kaikkea rehellisyyttä, oikeudenmukaisuutta, ennustettavuutta ja sujuvuutta.

4 3 SISÄLLYS Hyvän julkisen johtamisen kriteerit, tiivistelmä JOHDANTO Julkinen sektori muutoksessa Miten kriteerit ovat syntyneet? Tutkimusperustaa hyvän johtamisen kriteereille HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN VIITEKEHYS Kriteereihin sisällytetyt johtamisen näkökulmat Valittujen näkökulmien perustelut KRITEEREIDEN TARKOITUS JA KÄYTTÖ Mitä kriteereillä tavoitellaan? Kriteerien käyttö: arviointi, kehittämiskohteiden tunnistaminen, seuranta HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN KRITEERIT Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot Yhteistyö ja verkostot Uudistaminen Osaamisen kehittäminen Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Luottamus... 19

5 4 1. JOHDANTO 1.1. Julkinen sektori muutoksessa Julkisen sektorin muodostavat valtio ja kunnat, liikelaitokset ja valtionyhtiöt. Julkinen sektori tuottaa hyvinvointi- ja järjestyksenpitopalveluita kansalaisille (kuntalaisille, asukkaille, palvelunkäyttäjille). Julkisen sektorin palvelut rahoitetaan pitkälti verovaroin. Julkisten palvelujen tulisi olla kaikkien kansalaisten ulottuvilla ja niiden tulisi vastata kansalaisten tarpeita. Julkisen sektorin erityispiirteet haastavat johtamista. Kaikessa toiminnassa on otettava huomioon lainsäädännön toiminnalle asettamat vaatimukset ja hyvän hallinnon periaatteet. Julkisen sektorin virkamiehet toimivat virkavastuulla ja poliittinen ohjaus on sektorin erityispiirre. Julkisen sektorin menot ovat kasvaneet Suomessa, kuten muuallakin Euroopassa. Kustannusten kasvun hillitsemiseksi on tehty ja tekeillä toimenpiteita, kuten kuntarakenteen muutospyrkimukset kohti isompia kokonaisuuksia. Kuntien järjestämisvastuulla olevia tehtäviä toteutetaan eri toimijoiden muodostamissa palveluverkostoissa. Huoltosuhteen kasvu ja elinikäodotteen kasvu yhdessä työvoiman eläköitymisen kanssa vaativat huomion kohdistamista resurssien riittävyyteen. Resurssitarpeen kasvu asettaa tarpeen myös osaamisen jatkuvalle kehittämiselle ja työntekijöistä lähtevälle innovoinnille. Työurien pidentäminen sekä työvoiman monimuotoisuuden huomioiva johtaminen on tärkeää. Yhtenä keinona näihin haasteisiin ja julkisen sektorin uudistumiseen, tuottavuuden kasvuun ja työhyvinvoinin lisääntymiseen nähdään hyvä johtaminen. Tuloksellisuus toiminnassa ja henkilöstön hyvinvointi eivät ole vastakkaisia vaan toisiaan tukevia tavoitteita julkiselle johtamiselle. Tulevaisuuden johtamiskyvykkyyttä on kyky uudistaa ja tuottaa palveluja nimenomaan rajallisin resurssein julkisen sektorin säädellyssä ympäristössä. Huhtikuussa 2012 julkaistussa, hallitusohjelmaan kuuluvassa Työelämän kehittämisstrategiassa nostetaan esiin hyvän työelämän edellytyksinä innovoinnin, tuottavuuden, luottamuksen sekä yhteistyön vahvistaminen ja osaavan työvoiman ja työntekijöiden sekä työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoinnin varmistaminen (TEM, 2012). Nämä tavoitteet ovat olleet keskeisiä myös julkisen sektorin johtamisen kriteereitä laadittaessa Miten kriteerit ovat syntyneet? Kriteerillä tarkoitetaan vertailuperustetta. Jotta voidaan tehdä arviointia siitä, mitä on hyvä johtaminen, tarvitaan arviointiperuste, mitta eli kriteeri siitä, mitä hyvällä johtamisella tarkoitetaan tiettynä

6 5 ajankohtana ja tietyssä kontekstissa. Kriteerit voivat toimia myöhemmin mittarin rakentamisen pohjana. Hyvän johtamisen kriteerien valmisteluun on osallistunut edustajia ministeriöistä, työmarkkinajärjestöistä, tutkimuslaitoksista, koulutus- ja kehittämisorganisaatioista, vakuutuslaitoksista sekä julkisen sektorin organisaatioista. Työterveyslaitos järjesti vuonna 2012 neljä asiantuntijatyöpajaa, joissa kriteereitä valmisteltiin. Ensimmäisessä työpajassa (9.2.) jäsennettiin kriteeristön käyttötarvetta ja muotoa. Keskustelun pohjalta lähdettiin tavoittelemaan mahdollisimman yksinkertaista, tulevaisuuteen suuntaavaa, mahdollisimman moneen erilaiseen organisaatioon sopivaa arviointiperustaa, jota voitaisiin käyttää organisaatioissa johtamis- ja esimiestoiminnan eri tasoilla keskustelun ja arvioinnin tukena edistämässä sekä takaamassa laadukasta ja hyvää johtamista. Nähtiin että tulevaisuudessa kriteerit voisivat olla runko myöhemmin kehitettävälle verkkopohjaiselle työkalulle, joka sopisi sekä organisaatioiden itsearviointiin että ulkoiseen arviointiin ja jota voisi käyttää myös seurantatutkimuksissa. Suuri työ olisi ensin luoda yhteisymmärrys ja näkemys hyvän johtamisen kriteerien sisällöstä. Toisessa työpajassa (27.4.) osallistujat arvioivat vuonna 2012 jo käytössä olevia johtamisen arviointimittareita jotta tunnistettaisiin, vastaavatko ne tuleviin ja ajankohtaisiin julkisen sektorin johtamisen haasteisiin, miten työhyvinvointia on niissä painotettu johtamisen osa-alueena ja mitä niistä voitaisiin hyödyntää kehiteltävissä uusissa kriteereissä. Arvioinnin kohteina olivat: JETjohtamisen erikoisnäyttötutkinto, EK:n työkykyjohtamisen mittari, 360-arviointi, EFQM, IIP- Investors in people, BSC-Balanced score card, ParTy-Parempi työyhteisö kysely sekä Magnet Hospital-konsepti. Johtopäätöksenä arvioinnista oli se, että mittaristot arvioivat pääosin yleistä johtamista, mutta niissä oli niukasti edustettuna työhyvinvoinnin tukeminen tai uudistumisen johtaminen. Organisaatio- ja johtamisteorioiden perustalta tarkasteltuna käytössä olevat johtamisen arviointimittarit olettavat organisaation lähtökohtaisesti samana pysyväksi eikä muuttuvaksi järjestelmäksi. Ajankohtaisen tutkimustiedon valossa muutos, epävakaus, monimutkaisuus ja uudistumisen vaatimukset kuitenkin korostuvat julkisen sektorin organisaatioissa ja verkostoissa. Työpajan yhteenvetävässä loppukeskustelussa kirkastui, että jo olemassa olevat johtamisen arviointimittarit eivät sellaisenaan riitä tulevaisuuden hyvän johtamisen kriteerien perustaksi. Oli siis lähdettävä luomaan sellaisia hyvän johtamisen kriteerejä, joihin ei vielä ollut valmiita malleja tai mittareita olemassa. Kolmatta työpajaa (17.9.) valmisteltiin Työterveyslaitoksen asiantuntijoiden kesken kiteyttämällä hyvän johtamisen tiivistettyjä tavoitekuvauksia. Nämä tavoitekuvaukset luotiin meneillään olevista tutkimuksista ja niiden empiirisistä johtopäätöksistä tiivistämällä. Kuvauksissa ei nojattu mihinkään tiettyyn johtamisoppiin tai teoriaan. Niillä pyrittiin kuvaamaan millaisella johtamisella/ toimintatavoilla pystyttäisiin vastaamaan julkisen sektorin tuleviin haasteisiin. Tavoitetilakuvauksia oli käsiteltävänä

7 6 työpajatyöskentelyssä aluksi 65 kpl. Asiantuntijajoukko priorisoi ja arvioi näiden tavoiteilmausten osuvuutta suhteessa tuleviin julkisen sektorin johtamishaasteisiin. Yhteenvetokeskustelussa lähdettiin myös hahmottelemaan laajempaa ja abstraktimpaa viitekehystä, jossa uudet johtamisen ulottuvuudet olisi kuvattu suhteessa toisiinsa. Neljännessä työpajassa (1.11.) käytiin läpi ja arvioitiin pienryhmissä Työterveyslaitoksen asiantuntijoiden edellisen työpajan palautteen perusteella luotu alustava kirjallinen kooste hyvän johtamisen ulottuvuuksista (aluksi 4, myöhemmin 6 ulottuvuutta) ja niihin liittyvät valitut johtamisen ihannetilakuvaukset. Sekä ulottuvuuksista että tavoitetilojen muotoiluista tuli runsaasti kehitysehdotuksia. Toivottiin mm. avoimia kysymyksiä, joilla tavoitetiloista voisi organisaatioissa keskustella. Tämän jälkeen järjestetty Työhyvinvointifoorumin ja Johtamisen kehittämisverkoston yhteinen seminaari (29.11.) jatkoi palautteenantoa, ja luonnos käsiteltiin myös STM:n Johtamisen kehittämisverkoston ohjausryhmässä ( ). Käsissäsi olevassa versiossa on otettu huomioon nämä palautteet. Avoimessa ja osallistuvassa palautteessa on ollut arvokasta erityisesti epäselvien ja monitulkintaisten kohtien tunnistaminen. Kokonaisuudessaan prosessi on ottanut huomioon vuorotellen käytännön asiantuntijoiden näkemykset, ministeriöiden virkamiesten kommentit ja tutkijoiden jäsennykset. Työpajojen osallistujakunnassa on ollut vaihtuvuutta, joten jokaisessa vaiheessa on keskustelussa myös palattu koko kriteerien muodostamisen lähtökohtiin (miksi, kenelle ja mitä?). Jokaisen työpajan palaute on ollut aineistona seuraavan työpajan valmistelussa Tutkimusperustaa hyvän johtamisen kriteereille Aihepiiriin liittyvät tutkimukset ovat antaneet perustaa kriteereille ja ohjanneet valmistelua. Alla on lueteltu muutamia ajankohtaisia tutkimuksia, jotka liittyvät esimies- ja johtamistyön muutokseen, uudistumisen haasteeseen sekä työhyvinvoinnin tilaan julkisella sektorilla. Tätä tutkimusluetteloa täydennetään luonnoksen seuraavassa vaiheessa. - Inno-Vointi: Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia julkiselle sektorille on 16 julkisorganisaation Tekes-rahoitteinen tutkimushanke, jonka toteuttajina ovat konsortiota koordinoiva Työterveyslaitos sekä Aalto-yliopisto ja VTT. Tulosten levittäjä- ja hyödyntäjäorganisaatioita ovat muun muassa Suomen Kuntaliitto, Sitra, Kilpailuvirasto, Valtiokonttori ja Valtiovarainministeriö. Hanke pyrkii kansallisesti hyödynnettäviin tuloksiin julkisella sektorilla. Hanke päättyy INSPI: Innostuksen Spiraali, innostavat ja menestyvät työyhteisöt kehittämishankkeen tavoitteena on kartoittaa positiivisen työ- ja organisaatiopsykologian hengessä suomalaisten työpaikkojen voimavaroja. Hankkeessa on kerätty laaja kyselyaineisto 87 organisaatiosta eri puolilta Suomea. Näistä suurin osa julkiselta sektorilta. Toteuttaa Työterveyslaitos. - OSUVA: Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksessa on 3-vuotinen hanke, jota toteuttavat Arcada - Nylands svenska yrkeshögskola; Jyväskylän ammattikorkeakoulu; Lappeenrannan teknillinen yliopisto; Seinäjoen ammattikorkeakoulu; Terveyden ja hyvinvoinnin laitos; Työterveyslaitos ja Vaasan yliopisto.

8 7 2. HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN VIITEKEHYS 2.1. Kriteereihin sisällytetyt johtamisen näkökulmat Tulevaisuudessa muutos, epävakaus, monimutkaisuus ja monitasoiset, jopa keskenään ristiriitaiset uudistumisen vaatimukset korostuvat ja kiihtyvät julkisen sektorin organisaatioissa ja verkostoissa. Kuitenkin johtamisen periaatteet ja käytännöt sekä arviointimenetelmät ottavat yleensä lähtökohdakseen tilanteen, jossa organisaatio ja sen toimintaympäristö (esim. resurssit, henkilöstö, osaaminen) on muuttumaton tai muuttuu tasaisesti, vähäisessä määrin. Tämä on pulma, jonka tiedostaminen on vaikuttanut käsillä olevien hyvän johtamisen viitekehyksen ulottuvuuksien, johtamisen näkökulmien, määrittämiseen. Viitekehyksessä korostuvat johtamisen näkökulmat, joiden avulla johdetaan organisaatiota ja verkostoa muuttuvana, kehittyvänä ja oppivana (joustavana, sopeutuvana) järjestelmänä. Hyvän julkisen johtamisen viitekehys Yhteistyö ja verkostot Strategia Luottamus Uudistaminen Kulttuuri Julkisen johtamisen arvot ja periaatteet Voimavarat Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Osaamisen kehittäminen Tekeminen Poliittinen toimintaympäristö Johtamisen ulottuvuuksia, tehtäviä ja osa-alueita on eri arviointimittareissa ryhmitelty ja nimetty monin eri tavoin. Tässä kriteeristössä käytämme käsitettä näkökulma tarkoittamaan edellä olevaan viitekehys-kuvioon ryhmiteltyjä johtamisen sisällöllisiä alueita. Kriteeristön näkökulmat kuvaavat siis

9 8 johtamisen kohteena olevia asioita, prosesseja ja ilmiöitä. Kriteerit eivät ole tarkoitettu johtajuuden (= johtajan ominaisuuksien tai toiminnan) arviointiin. Valintamme ja ryhmittelymme ei ole yhtenevä minkään aiemman mallin tai mittarin kanssa, joskin yhteisiä piirteitä on toki löydettävissä. Eniten samanlaista tulokulmaa johtamiseen viitekehyksellämme on Virtanen ja Stenmanin (2010) käyttämän ryhmittelyn kanssa, jonka he ovat esittäneet julkista johtamista tarkastelevassa teoksessaan. Käsillä olevien kriteereiden tarkoitus on täydentää olemassa olevia mittareita ja malleja tärkeiksi katsomillamme, ajankohtaisilla johtamisen näkökulmilla Valittujen näkökulmien perustelut Kriteeristöön sisällytettyjen näkökulmien valintaperusteena on niiden ajankohtaisuus ja tulevaisuuden merkitys julkisessa johtamisessa. Valintaa on ohjannut sekä käynnissä oleva yhteiskunnallinen keskustelu julkisen sektorin haasteista että käytettävissä oleva tutkimustieto. Kriteeristö keskittyy organisaatio-, yhteisö- ja verkostotasoiseen toiminnan ja asioiden johtamiseen ja se on laadittu yleistasoiseksi, joten se sopii erilaisiin julkissektorin toimintaympäristöihin ja konteksteihin. Kriteeristöön ei ole sisällytetty eri toimialojen erityispiirteisiin liittyviä johtamisen tehtäviä ja haasteita nämä tulee ottaa johtamistyössä huomioon alakohtaisesti. 1. Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot takaavat toiminnan julkisen arvon syntymisen. Organisaation toiminta on eettisesti kestävää, kustannustehokasta ja tuottaa hyvinvointia sekä kansalaisille että työntekijöille. 2. Verkostoitumalla ja asiantuntijarajoja ylittämällä julkinen sektori luo uusia mahdollisuuksia innovatiivisiin, asiakaslähtöisiin palveluihin. 3. Osaaminen on edellytys sille, että työyhteisöt ja organisaatiot selviytyvät perustehtävästään nyt ja tulevaisuudessa. 4. Uudistaminen ei tapahdu pelkästään ylhäältä alas johtaen vaan todellinen muutos syntyy eri toimijoiden välisenä yhteistyönä, jokaisen yksilön henkilökohtaisen positiivisen kokemuksen kautta. 5. Mahdollistamalla erilaisten ja erilaisessa elämäntilanteessa olevien ihmisten osallistuminen työelämään luodaan edellytyksiä työhyvinvoinnille ja mielletään monimuotoisuus työelämän laadun ja menestyksen tekijänä. 6. Vahva sisäinen luottamus mahdollistaa luovan ja aktiivisesti kehittyvän työorganisaation.

10 9 3. KRITEEREIDEN TARKOITUS JA KÄYTTÖ 3.1. Mitä kriteereillä tavoitellaan? Julkinen sektori kohtaa tulevaisuudessa haasteita kasvavalla nopeudella. Muutos haastaa organisaatioiden strategioita ja resurssien suuntaamista kansalaisten tarpeiden muuttuessa ja uusien palvelukonseptien lisääntyessä. Julkista sektoria kohtaavat muutokset haastavat myös johtamista muuttumaan. Käsillä olevat hyvän johtamisen kriteerit toimivat johtamisen kehittämisen tukena organisaatiossa tarjoamalla ajankohtaisia näkökulmia johtamiseen. Kriteereiden avulla organisaatiot voivat arvioida ja kehittää organisaation toimintaa ja johtamista. Kriteereissä esitetyt näkökulmat soveltuvat johtamisen tarkasteluun ja arviointiin kaikissa julkisen sektorin organisaatioissa toimialasta riippumatta. Kriteeristö on laadittu keskustelun ja reflektoinnin tueksi sekä arviointiperustaksi julkissektorin johtamiseen. Johtamisen näkökulmien valinta ja kriteerien kuvaukset sisältävät lähtökohtaisesti tavoitteen edistää sekä organisaation tuloksellisuutta että työhyvinvointia. Kriteeristö ei ole johtamisen ohjesääntö tai johtamisjärjestelmän kuvaus. Se ei myöskään ole tarkoitettu johtajan tai esimiehen ominaisuuksien tai toiminnan (tietojen, taitojen, osaamisen tai käyttäytymisen) arviointiin. Johtajavakansseja täytettäessä valintakriteerien määrittely ja soveltuvuus johtotehtävään on kuitenkin tärkeää huomioida Kriteerien käyttö: arviointi, kehittämiskohteiden tunnistaminen, seuranta Hyvän johtamisen kriteerit kuhunkin johtamisen näkökulmaan liittyen on kuvattu tavoitetiloina. Tavoitetilakuvausten tarkoitus on toimia organisaatiossa keskustelun avaajana ja arviointiperustana. Näkökulmat ja tavoitetilat muodostavat Hyvän johtamisen kriteerit. Luvussa 4 on esitetty myös näkökulmien taustat ja perustelut. Tavoitetiloihin on kuvauksessa myös liitetty esimerkkejä kysymyksistä, joiden avulla organisaatio voi arvioida omaa tilannettaan: Toteutuuko meillä? Minkälaisilla käytännöillä? Arvioinnin avulla organisaatiossa voidaan tunnistaa johtamisen kehittämiskohteita. Kriteeristöön ei ole kuitenkaan koottu ohjeita itse kehittämiseen, vaan tarkoitus on, että organisaatiossa määritetään itselle parhaiten sopivat käytännön toimintatavat. Myös kysymykset ovat esimerkinomaisia tarkoituksena avata keskustelua ja ohjata näkökulman ja tavoitetilan yhteiseen tarkasteluun.

11 10 Arviointia voi tehdä ainakin kolmella tavalla: 1) peilata organisaation viralliseen jo kehitettyyn johtamisen tapaan, 2) käyttää kysymyksiä keskusteluvälineenä johdon ja henkilöstön kesken ja 3) käyttää arvioinnin välineenä johdolle itselleen. Arvioinnin ei siis tarvitse olla vain johdon tekemää, vaan arviointia voi tehdä myös johdon ja henkilöstön yhteistoimintana. Kysymyksiä voidaan hyödyntää jatkuvan kehittämisen välineinä ja arvioinnin tuloksia voi verrata toisten organisaatioiden tuloksiin. Varsinkin eri toimialat ylittävä vertaisarviointi saattaisi tuoda aivan uudenlaisia näkökulmia johtamisen kehittämiseen.

12 11 4. HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN KRITEERIT Hyvän johtamisen kriteerit koostuvat kuudesta johtamisen näkökulmasta ja niihin liittyvistä tavoitetiloista. Tavoitetilojen avulla organisaatiossa voidaan arvioida johtamisen tilaa ja käytäntöjä. Tavoitetiloihin on liitetty esimerkinomaisia kysymyksiä, joita voi käyttää tukena johtamisen arviointiin. Näkökulmien taustat ja perustelut on myös kuvattu tässä luvussa Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot Seuraavassa on kuvattu hyvän johtamisen kriteerien perusta, josta erityisesti organisaation ylin johto on vastuussa. Julkinen sektori pyrkii toiminnallaan saamaan aikaan ns. julkista arvoa. Alan tutkijat puhuvat julkisen arvon muodostuvan taloudellisesta, sosiaalisesta ja poliittisesta arvosta. Julkinen arvo syntyy kun kansalaiset kokevat julkisen sektorin tuottavan heille lisäarvoa joko yksilöinä tai yhteisöinä. Julkista arvoa luodaan tuottamalla korkealaatuisia julkisia palveluita kustannustehokkaasti ja siten, että ne saavat aikaan toivottuja yhteiskuntatasoisia vaikutuksia. Julkisella sektorilla korostuu pyrkimys julkisen arvon ja kestävien ratkaisujen tuottamiseen pitkällä aikavälillä. Julkinen toiminta ei siis palvele vain yksittäisen asiakkaan välitöntä tarvetta, vaan se ratkaisee samalla jotain yhteiskunnallista kysymystä tai ongelmaa esim. nuorten syrjäytymisen ehkäiseminen. Julkista arvoa syntyy, kun toiminta tuottaa hyvinvointia sekä kansalaisille että toimintaa toteuttavalle henkilöstölle. Normit ja säädökset turvaavat, että yhteiskunnan vähäosaisista huolehditaan ja että turvallisuus, demokratia ja tasa-arvo toteutuvat. Koska julkinen sektori käyttää julkisia verovaroja toiminnassaan, on johtamisen oltava eettisesti kestävää ja turvattava resurssien haaskaamattomuus. Julkisen toiminnan perusarvoja kuten toiminnan tuloksellisuus, avoimuus, laatu ja vahva asiantuntemus, luottamus, palveluperiaate, puolueettomuus ja riippumattomuus, tasa-arvo ja vastuullisuus (VTML, 2005), toteutetaan johtamisen avulla. Tulevaisuudessa johtamisessa korostuvat entistä enemmän luottamuksen aikaansaaminen, yhteistyö sekä henkilöstön osaamisen ja monimuotoisuuden hyödyntäminen ja osallistuminen. Johdon tehtävä on pitää huolta siitä, että organisaatiossa toimitaan perustehtävän ja siihen liittyvien arvojen mukaan. Johtamisella luodaan julkista arvoa, jossa toiminta tuottaa yhteiskunnallisesti kestäviä ja eettisesti hyväksyttäviä ratkaisuja kustannustehokkaasti. Johto pitää huolta että perustehtävä toteutuu ja että se vastaa ajankohtaiseen yhteiskunnalliseen tarpeeseen.

13 12 Millaista keskustelua organisaatiossa käydään sen yhteiskunnallisesta perustehtävästä ja sen ajanmukaisuudesta? Millä tavoin julkisen sektorin perusarvot käytännössä näkyvät, elävät ja toteutuvat organisaation toiminnassa? Miten organisaation strateginen ja toiminnan suunnittelu kehittävät perustehtävän ja julkisen sektorin perusarvojen toteuttamista ja niiden uudistamista? 4.2. Yhteistyö ja verkostot Yhteistyön, asioiden yhteiseksi tekemisen ja osallistumisen merkitys työorganisaatioiden henkilöstön, asiakkaiden ja kumppaneiden kesken on kasvamassa. Yhteistyötä tarvitaan eri työntekijäryhmien välillä, johdon ja henkilöstön välillä ja yhteistyö korostuu myös suhteissa organisaation ulkopuolisiin sidosryhmiin. Tulevaisuudessa johtamisen kohteena on entistä useammin monista erilaisista toimijoista koostuva muuttuva verkosto, jolloin johtaminen muuttuu entistä hajautuneemmaksi ja edellyttää kykyä vuoropuheluun ja ihmisten yksilöllisen erilaisuuden huomioon ottamisen (TEM, 2012). Verkostoitumalla ja asiantuntijarajoja ylittämällä luodaan mahdollisuuksia innovatiivisiin, asiakaslähtöisiin palveluihin. Myös julkisilla palveluilla on tarve uusille verkostomaisille toimintatavoille. Organisaatiossa hyödynnetään henkilöstön aloitteellisuutta ja luovuutta sekä edistetään aktiivisesti ja systemaattisesti osallistumista. Asiat tehdään yhteiseksi, tietoa ja arvostusta jaetaan kaikkien kesken. Jaetaan vastuuta, valtuutetaan ja edellytetään vastuun ottamista. Jokainen myös pystyy toimimaan johtajana tilanteessa, jossa omaa parhaiten siihen tilanteeseen tarvittavat kyvyt. Millä tavoin henkilöstön aloitteellisuutta edistetään? Missä näkyy asioiden yhteiseksi tekeminen? Minkälaisissa asioissa ja keille vastuuta jaetaan? Jaetaanko myös valtuuksia? Organisaation jäsenillä on mahdollisuus osallistua aktiivisesti omaa työtään ja työympäristöään koskevaan pitkäjänteiseen kehittämiseen. Henkilöstö voi jakaa helposti tietoa, ideoita ja kokemuksia sekä oppia toisiltaan. Yhteiset pelisäännöt, käytännöt ja toimintaohjeet luodaan yhdessä ja toimintamalleja noudatetaan. Miten organisaatiossa kehitetään työtä ja työympäristöä?

14 13 Minkälaisiin työhön liittyviin asioihin henkilöstö pystyy vaikuttamaan? Minkälaisilla käytännöillä organisaatiossa rohkaistaan tiedon, ideoiden ja kokemusten jakamista? Millainen mahdollisuus henkilöstöllä on osallistua yhteisten pelisääntöjen luomiseen ja käytännöistä sopimiseen? Organisaatiossa arvostetaan ja edistetään yhteistyötä eri työntekijäryhmien kesken ja johdon ja henkilöstön kesken. Yhteistyön toimivuutta ja tuloksellisuutta arvioidaan, seurataan ja kehitetään. Työyhteisötaitoja arvostetaan. Millä tavoin organisaation sisällä tehdään yhteistyötä? Miten yhteistyön arvostus organisaatiossa ilmenee? Miten yhteistyön toimivuutta mitataan? Mistä huomaa, että työyhteisötaitoja arvostetaan? Johtaminen tukee ja edistää verkostomaista toimintaa ja yhteistyötä: monialaista, hallinnonalat ylittävää ja alueellista kumppanuustyöskentelyä. Uusia toimintatapoja kehitettäessä ylitetään sekä organisaation sisäisiä että ulkoisia rajoja. Organisaatiolla on valmius hyödyntää verkostoja joustavasti, nopeasti ja aloitteellisesti. Miten organisaatiossa hyödynnetään muita organisaatioita tai verkostoja toimintatapojen kehittämisessä? Miten verkostomainen työskentely ilmenee asiakastyössä? Millä tavoin asiantuntijoiden osaamista yhdistetään uudella tavalla? Millä tavoin yhteistyötä tehdään yli organisaation ulkoisten rajojen 4.3. Uudistaminen Tarve työorganisaatioiden ja niiden henkilöstön innovointi- ja uudistumiskyvylle kasvaa myös julkisella sektorilla, kun etsitään uusia avauksia ja ratkotaan ongelmia (TEM, 2012). Sekä työntekijöiden että kansalaisten luottamus demokratiaan ja yhteiskunnan oikeudenmukaisuuteen on tärkeää säilyttää, kun julkista sektoria ja julkisia palveluja aktiivisesti uudistetaan.

15 14 Todellinen muutos ja uudistuminen ei tapahdu yksinomaan ylhäältä alas johtaen vaan se syntyy myös eri toimijoiden välisenä yhteistyönä, yksilöiden henkilökohtaisten kokemusten kautta, alhaalta ylös. Usein uudistuminen vaatii organisaatioissa kuitenkin aktiivista, tietoista ja johdettua uudistamista. On olemassa karkeasti kaksi lähestymistapaa uudistamiseen: tavoitelähtöinen uudistaminen, jossa toteutetaan etukäteen tarkasti määriteltyä suunnitelmaa tai projektia (ns. ylhäältä alas), ja käytäntölähtöinen uudistaminen, jossa kevyehkö suunnitelma toteutetaan nopeasti ja paikallisesti (ns. alhaalta ylös). Uudistamisen tavat eivät sulje toisiaan pois, molempia yleensä tarvitaan, ja ideaalitilanteessa ne kohtaavat ja toteutuvat samanaikaisesti. Uudistamisen tehtävänä on synnyttää julkista arvoa tulevaisuudessa: opetellaan esittämään olennaisia kysymyksiä ja asettamaan tavoitteita, jotta haasteet ja ongelmat voidaan ratkaista ennakoivasti, tehokkaasti, taloudellisesti ja vastuullisesti. Johto muotoilee uudistamiselle strategisia tavoitteita, ja pitää huolta siitä, että henkilöstön ratkaisuehdotukset saatetaan vuorovaikutukseen tavoitteiden kanssa. Miten poliittinen ja strateginen ohjaus ja johtaminen otetaan huomioon organisaation toiminnan johtamisessa, eri johtamistasoilla ja -foorumeilla? Millaisia foorumeja on käytössä uudistusten peruslähtökohdista, tavoitteista ja seurauksista keskustelemiseksi? Miten uudistuksiin ryhtymisestä päätetään organisaatiossa, ketkä osallistuvat tavoitteiden asettamiseen ja päätöksentekoon, ja millaisen tiedon varassa päätökset tehdään? Henkilöstön osaaminen, voimavarat, ideat ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Työntekijöiden kyvyille ratkaista ongelmia annetaan aikaa, tilaa ja arvostusta. Henkilöstö on mukana suunnittelemassa kokeiluja ja toteutustapoja. Uudistusten toteutustapoihin ja seurauksiin kuten esimerkiksi henkilöstön hyvinvointiin uudistusten yhteydessä kiinnitetään huomiota. Siedetään keskeneräisyyttä ja epätäydellisyyttä: uudistuksissa kaikki ei tule kerralla valmiiksi. Tunnustetaan tosiasiat ja toimitaan ratkaisukeskeisesti. Missä vaiheessa ja miten henkilöstön näkemyksiä uudistuksiin kysytään? Kysytäänkö henkilöstöltä kommentteja valmiisiin kehittämissuunnitelmiin vai pyydetäänkö henkilöstöä osallistumaan kehittämisen tavoitteiden, sisältöjen ja toteutustapojen suunnitteluun alusta alkaen? Miten työhyvinvointia käsitellään uudistusten suunnittelussa ja toteutuksessa?

16 15 Käyttäjien (kansalainen, kuntalainen, asukas, palvelun käyttäjä) tarpeet, voimavarat, asiantuntemus ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Tiedon saanti käyttäjien tarpeista tai käyttäjien osallistuminen uudistuksiin tehdään mahdollisimman helpoksi. Kehitetään ja kokeillaan tarvittaessa yhdessä tulevien käyttäjien kanssa. Uudistusten seurauksiin kuten esimerkiksi käyttäjien hyvinvointiin kiinnitetään huomiota. Käytetäänkö uudistusten suunnittelussa pelkästään keskiarvo- ja tilastotietoa käyttäjätarpeista vai useita erilaisia tiedonlähteitä ja menetelmiä, ml. kokeilut? Miten suhtaudutaan käyttäjiin ja käyttäjien ehdotuksiin, ja miten käyttäjiä otetaan mukaan uudistusten suunnitteluun? Käytännön johtamisteot ja -prosessit uudistusten toteuttamiseksi ja levittämiseksi tehdään näkyviksi koko organisaatiolle. Toimeenpanovastuu ja -valta on johdolla, mutta kaikilla organisaatiotasoilla tehdään tekoja uudistusten levittämiseksi. Kokeillaan ennen kuin ideaa levitetään laajemmalle ja toisaalta myös ennen kuin idea päätetään hylätä. Luodaan uudistamiseen osallistumisesta kannusteita erityisesti työryhmille ja työyhteisöille. Miten uudistuksen toteutus ja tehtävät vastuutetaan? Ovatko uudistustavoitteet kuvattu yleisellä tasolla, passiivimuodossa, ja jaettu paperilla osallistujille vai puretaanko uudistusten tavoitteita toteuttajien (eri henkilöstöryhmien) kesken yhdessä keskustellen käytännön teoiksi, joille asetetaan vastuutoimijat? Millaisia kannusteita uudistamiseen osallistumiseksi on käytössä yksilöille ja ryhmille? 4.4. Osaamisen kehittäminen Johtamisella luodaan puitteet työn ja osaamisen kehittämiselle, joka pohjautuu organisaation strategiaan ja ydintehtäviin sekä tulevaisuuden ennakointiin. Osaaminen on edellytys sille, että työyhteisöt ja organisaatiot selviytyvät perustehtävästään nyt ja tulevaisuudessa. Osaaminen ja sen uudistuminen ja kehittyminen ovat keskeisiä organisaation ja sen henkilöstön menestykseen ja hyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä. Työhön liittyvä osaaminen auttaa toimimaan ennakoivasti, innovatiivisesti ja turvallisesti muuttuvissa toimintaympäristöissä. Työn ja osaamisen kehittämistä ja arviointia pidetään linjaorganisaation keskeisenä tehtävänä nykyaikaisissa ja tulevaisuuden organisaatioissa. Osaamisen kehittämistä tapahtuu perus-, lisä- ym. koulutuksissa, mutta erityisen tärkeää on työssä oppiminen ja sen tietoinen ohjaaminen. Osaamisen

17 16 kehittymistä tulee tarkastella yksilöiden, toiminnallisten työyhteisöjen ja organisaatioiden tasolla. Osaamisen kehittäminen on tärkeää aina rekrytoinnista eläkkeelle lähtemisen valmisteluun saakka. Organisaation johtamis- ja toimintakulttuuri mahdollistaa jatkuvan oppimisen ja uudistumisen yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasolla. Johtamisella luodaan puitteet osaamisen kehittymiselle. Onko organisaatiossa tarvittava osaaminen tunnistettu joka tasolla ja kaikessa toiminnassa? Miten osaamista arvioidaan? Arvioiko johto osaamisen kehittymistä ja kehittymistarvetta säännöllisesti ja kommunikoiko johto käsityksiään osaamisen kehittämistarpeista koko henkilöstölle? Miten johtamisosaamista arvioidaan rekrytoinneissa? Pidetäänkö esimiesten valinnassa keskeisenä kriteerinä heidän kyvykkyyttään osaamisen johtamisen alueella? Osaamisen näkökulma on oleellinen osa henkilöstöstrategiaa. Organisaation yksiköissä ennakoidaan osaamistarpeet ja osaamisen siirtoon on hyviä käytäntöjä. Osaajia kasvatetaan tuleviin tehtäviin. Myös hiljaista tietoa osataan arvioida eikä huonoja käytäntöjä siirretä eteenpäin. Onko osaamisriskit organisaatiossa arvioitu? Millaisia keinoja niiden hallitsemiseen on kehitetty? Minkälainen perehdytys- ja mentorointijärjestelmä organisaatiossa on luotu? Onko se toimiva? Onko kaikille työntekijöille tehty urasuunnitelma? Osaamisen kehittäminen liittyy työn tavoitteisiin. Hyvä johtaminen pitää yllä tavoitteen suuntaista toimintaa ja puhetta. Tavoitteet on määritelty työnteon ja sen sisältöjen kielellä. Johtaminen mahdollistaa hyvät olosuhteet työskentelylle. Tavoitteiden toteutumista seurataan, mutta työntekijöille annetaan vapautta päättää, miten tavoitteisiin päästään. Minkälaisia foorumeita organisaatiossa on työn ja osaamisen kehittämiseen? Hyödynnetäänkö foorumeilla koko organisaation osaamista? Kehitetäänkö koko organisaation osaamista? Millä tavoin osaamisen kehittämistä arvioidaan? Lähiesimiehet ovat omaksuneet toimintatavakseen työntekijöiden kanssa keskustelun työn tekemisestä ja kehittämisestä. Henkilöstö saa rakentavaa ja kehittävää palautetta työsuorituksistaan ja työssä kehittymisestään. Kehityskeskusteluissa työn, osaamisen ja työurien kehittäminen ovat keskeinen puheenaihe.

18 17 Miten arvioidaan sitä, miten osaaminen on kehittynyt, millä tasolla se on? Kehittyykö organisaatiossa päivittäin keskusteluja työn tekemisen tavoista ja niiden kehittämisestä? Syntyykö kuukausittain uusia ideoita tuotteiksi, palveluiksi tai toimintatapojen kehittämiseksi? Arvotetaanko tekemistä (työtunteja) vai tulosta? Tuntevatko työntekijät saavansa tukea ja palautetta työhönsä ja ammattitaitonsa kehittämiseen? Osaavatko esimiehet tunnistaa osaamista edistäviä tilanteita, analysoida ja simuloida niitä yhdessä työntekijöiden kanssa? Johtamisella edistetään osaamisen jakamista ja kehittämistä työryhmissä ja työryhmien välillä. Organisaatiossa opitaan toisilta, liitetään yhteen toisiaan tukevia osaamisia ja edistetään ideoiden vaihdantaa. Harrastetaanko säännöllisiä bench markkauksia muiden työryhmien toimintatavoista? Ovatko vierailut oppimistarkoituksissa muille työpaikoille käytössä? Rohkaistaanko työntekijöitä työkiertoon? 4.5. Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Monimuotoisuudella tarkoitetaan tässä julkishallinnon työpaikkojen, työyhteisöjen ja asiakaskunnan laajaa kirjoa. Ne koostuvat mm. eri-ikäisistä, miehistä ja naisista, eri elämäntilanteissa olevista, perheellisistä ja perheettömistä, osatyökykyisistä, vammaisista, kieli-, etniseltä, uskonnolliselta ja vakaumukselliselta taustaltaan rikkaasta joukosta yksilöitä. Osa monimuotoisuudesta on näkyvää, osa ei, eikä yksilöitä työntekijänä tai asiakkaana ole mielekästä määrittää erilaisuuden kautta. Monimuotoisuus mielletään parhaimmillaan luontevaksi osaksi organisaatiota. Johdon asenteet ja näkemys monimuotoisuudesta heijastuvat vahvasti työyhteisöön ja organisaatiokulttuuriin. Työhön osallistumisella tarkoitetaan erilaisessa tilanteessa olevien yksilöiden mahdollisuutta päästä työelämään tai jatkaa työssä. Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavasti.

19 18 Monimuotoisuuden merkitys organisaation toiminnassa ja tavoitteissa sekä arvoissa ja strategiassa ymmärretään. Näin johtaminen tukee innovointia, uusien kohderyhmien tavoittamista ja asiakaspalvelua, imagoa, kyvykkäiden yksilöiden halua työskennellä organisaatiossa ja toiminnan kansainvälistymistä. Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana. Miten monimuotoisuus on (virallisesti ja epävirallisesti) integroitu organisaation johtamisstrategiaan ja -toimintaan? Tunnistetaanko johtamisessa monimuotoisuuden ja yksilöllisten erojen tuomat edut ja haasteet? Miten johtamisessa ja organisaation päätöksenteossa tuetaan ennakkoluulotonta, oikeudenmukaista ja syrjimätöntä suhtautumista henkilöstön ja asiakaskunnan monimuotoisuuteen? Miten työyhteisön monimuotoisuudesta pyritään oppimaan, esim. löytämään uudenlaisia innovatiivisia tapoja työntekoon, tuotteiden ja palveluiden kehitykseen, asiakaspalveluun jne.? Onko organisaatiossa laadittu ajan tasalla olevat tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelmat? Henkilöstön monimuotoisuuden huomioiva johtaminen tukee työhyvinvointia ja työkyvyltään erilaisten yksilöiden työhön osallistumista. Työkyvyn johtaminen ja edistäminen on luonteva osa työpaikan strategista toimintaa. Johtaminen ja töiden organisointi huomioi ihmisen elämänkulun, työkyvyn ja voimavarojen näkökulman. Työterveyshuollon ja työsuojelun asiantuntemusta hyödynnetään ennakoivasti. Miten henkilöstön työhyvinvointia seurataan organisaation johdon taholta ja miten hyvinvoinnista kertovaa tietoa käytetään kehittämisessä? Miten työhyvinvoinnin edistäminen näkyy johtamisen tavoitteissa? Kuinka johto hyödyntää työterveyshuoltoa työhyvinvoinnin tukemisessa? Miten johtamisessa huomioidaan eri-ikäisten ja eri elämäntilanteissa olevien tarpeet työn arjessa? Kuinka työn suunnittelussa huomioidaan kunkin vahvuudet, työkyky ja vaikutusmahdollisuudet omaan työhön? Johtamisessa huomioidaan työn ja muun elämän yhteensovittamisen tärkeys. Kasvaneiden joustavuusvaatimusten keskellä arvostetaan työntekijöiden perhe-elämää, vapaa-aikaa, erilaisia kulttuuritaustoja ja mahdollisuutta tasapainoiseen arkeen. Jaksamisen haasteisiin puututaan ajoissa ja ennakoivasti. Mitä keinoja ja strategioita on löydetty helpottamaan työn ja muun elämän yhteen sovittamista?

20 19 Miten johtamisessa ja työaikojen suunnittelussa huomioidaan työn, perheen ja muun elämän tasapainoinen suhde tai työntekijöiden yhdenvertaiset mahdollisuudet urakehitykseen? Onko työpaikalla varhaisen tuen malleja? Minkälaisia valmiuksia organisaatiolla on toimia mieltäen monimuotoisuus luonnollisena ja tarpeellisena osana työyhteisöä ja asiakaskuntaa? 4.6. Luottamus Luottamus on keskiössä, kun julkinen sektori luo itseään uudelleen, ratkaisee haastavia ja vaikeita ajankohtaisia ongelmia. Luottamus on osa työyhteisön sosiaalista pääomaa. Vahva sisäinen luottamus mahdollistaa luovan ja aktiivisesti kehittyvän työorganisaation. Työyhteisössä luottamusta edistää oikeudenmukainen johtaminen, sovittujen toimintatapojen noudattaminen, toisia arvostava vuorovaikutus, vastuullisuus, rehellisyys ja avoin tiedonvälitys. Verkostoissa toimiminen ja yhteisöllisyys korostuvat tulevaisuudessa, ne tarvitsevat toimiakseen luottamusta, mutta myös edistävät sitä. Luottamusta edistävää johtamista tarvitaan, jotta ihmiset voivat työskennellä rakentavalla tavalla yhdessä organisaation perustehtävän suorittamiseksi. Erityisesti luottamusta tarvitaan johdon ja henkilöstön välillä kehitettäessä hyvin toimivaa ja tuloksellista työyhteisöä. Luottamus edellyttää oikeudenmukaista päätöksentekoa ja kohtelua. Työpaikoilla luottamuksen ja oikeudenmukaisen johtamisen merkitys korostuu erityisesti muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta tulevaisuudesta. Olisi ensiarvoista, että luottamus oman työuran kehittymiseen ja jatkumiseen joko nykyisessä työpaikassa tai muualla voisi säilyä. (TEM, 2012). Johto ja esimiehet näyttävät omalla käyttäytymisellään esimerkkiä eettisestä ja vastuullisesta toiminnasta. Oikeudenmukaisella johtamisella vahvistetaan luottamukseen, keskinäiseen arvostukseen ja vastavuoroisuuteen perustuvaa tapaa toimia. Organisaatiossa voi keskustella turvallisesti, avoimesti ja kriittisesti työhön ja organisaation toimintaan liittyvistä asioista. Miten eettisyys ja vastuullisuus näkyy organisaation toiminnassa? Millä tavoin organisaatiossa edistetään arvostavaa ja vastavuoroista toimintaa? Esiintyykö työssä keskinäistä kilpailua? Keiden välillä? Missä tilanteissa? Miten johdon ja henkilöstön välinen luottamus ilmenee Miten organisaatiossa esitetään kriittisiä näkemyksiä: avoimesti ja rakentavasti vai takanapäin käytävillä?

21 20 Organisaatiossa pidetään kiinni annetuista lupauksista. Organisaatiolla on hyvä maine henkilöstön, asiakkaiden ja sidosryhmien keskuudessa. Organisaatio on haluttu työpaikka ja yhteistyökumppani. Henkilöstöä ja johtoa sekä heidän pätevyyttään arvostetaan organisaation ulkopuolella. Miten annetuista lupauksista ja sovituista toimintatavoista kiinni pitäminen näkyy? Miten organisaation hyvä maine eri ryhmien keskuudessa ilmenee? Johdon ja henkilöstön yhteinen tulevaisuus, yhteiseen tehtävään sitoutuminen on organisaatiossa luottamuksen perusta. Johto huolehtii, että henkilöstö voi osallistua strategian ja tavoitteiden työstämiseen. Tuotteita, palveluita, toimintaa ja yhteistyötä kehitetään yhdessä. Yhteistyötahoja ja asiakkaita kuullaan ja palaute otetaan huomioon toimintaa kehitettäessä. Miten/millä foorumeilla henkilöstö osallistuu strategian ja tavoitteiden tekemiseen? Miten yhteistyötahojen ja asiakkaiden kuuleminen tapahtuu? Miten palaute otetaan huomioon? Organisaatiossa näkyy, että luottamuksen merkitys korostuu entisestään muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta tulevaisuudesta. Henkilöstö odottaa ennen kaikkea rehellisyyttä, oikeudenmukaisuutta, ennustettavuutta ja sujuvuutta. Millä tavoin organisaatiossa lujitetaan/on lujitettu luottamusta muutostilanteissa? Miten rehellisyys ja oikeudenmukaisuus näkyvät?

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä

Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä Innovaatiojohtamisella kestävää tuottavuutta hankkeen seminaari 14.12.2011 valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori Pääministeri Jyrki Kataisen

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

Keskustelu ja kuulemistilaisuus:

Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Ammatillisen koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien kriteerit Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Ammatillisen koulutuksen tasalaatuisuuden varmistaminen

Lisätiedot

Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminnan sekä koulun kerhotoiminnan laatukriteerit

Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminnan sekä koulun kerhotoiminnan laatukriteerit Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminnan sekä koulun kerhotoiminnan laatukriteerit Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminta Kuvaus Hyvin järjestetty aamu- ja iltapäivätoiminta tukee koulun perustehtävää

Lisätiedot

Tampereen yliopiston ylioppilaskunnan strategia

Tampereen yliopiston ylioppilaskunnan strategia Tampereen yliopiston ylioppilaskunnan strategia Johdanto Tampereen yliopiston ylioppilaskunta Tamyn toiminta päättyy 31.12.2017 kolmen tamperelaisen korkeakoulun yhdistymisen myötä. Tamy ja Tampereen teknillisen

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa Uudistamme rohkeasti Uudistaminen on sitä, että reagoimme muuttuvaan toimintaympäristöön aiempaa herkemmin. Kehitämme ammattitaitoamme, kokeilemme rohkeasti uusia toimintatapoja ja opimme yhdessä luottaen

Lisätiedot

KuntaKesu 2020: Osaava Espoolainen- Oppiva Espoo

KuntaKesu 2020: Osaava Espoolainen- Oppiva Espoo KuntaKesu 2020: Osaava Espoolainen- Oppiva Espoo Espoo on osaavien ihmisten kunta, joka tunnetaan oikeudenmukaisena, asukas- ja asiakaslähtöisenä sekä vastuullisena edelläkävijänä nyt ja tulevaisuudessa.

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta 15.11.2013 Kristiina Alppivuori Johdanto Valtakunnallinen sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta ETENE on julkaisussaan

Lisätiedot

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus SEURAKUNTAOPISTO LAPSI-JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO 1 Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus AMMATTITAIDON OSOITTAMINEN/ARVIOINTI Tutkintotilaisuuden

Lisätiedot

1. Sosiaali- ja terveysalan toimijat kunnioittavat asiakkaidensa ja potilaidensa ihmisarvoa ja perusoikeuksia

1. Sosiaali- ja terveysalan toimijat kunnioittavat asiakkaidensa ja potilaidensa ihmisarvoa ja perusoikeuksia 1. Sosiaali- ja terveysalan toimijat kunnioittavat asiakkaidensa ja potilaidensa ihmisarvoa ja perusoikeuksia Ihmisarvon kunnioittaminen ja siihen liittyen yhdenvertaisuus, syrjimättömyys ja yksityisyyden

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuonna 2016 (VMBaro) Sisältö

Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuonna 2016 (VMBaro) Sisältö Sisältö Raporttikokonaisuus sisältää v. 2016 työtyytyväisyystiedot: - n henkilöstölle yhteensä - Valtion henkilöstölle luokiteltuna sukupuolen, iän, vakinaisuuden, hallinnonalan, virastotyypin, henkilöstöryhmän

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

ELÄKETURVAKESKUKSEN STRATEGIA

ELÄKETURVAKESKUKSEN STRATEGIA ELÄKETURVAKESKUKSEN STRATEGIA 2017-2021 Työeläke on keskeinen osa hyvinvointia ja siihen luotetaan. Se on rahoituksellisesti kestävä, edistää talouden vakautta ja on tehokkaasti järjestetty. on lakisääteinen

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus 1.12.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa pieni kaupunki, suuria elämyksiä Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki,

Lisätiedot

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti

Lisätiedot

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset Päivikki Helske 2.6.2009 Kilpailusta yhteistyöhön Lähtötilanteessa kilpailua palkoista, maineesta, työpaikoista. Näkymä tulevaisuuteen: harmaat pantterit saapuvat

Lisätiedot

Kirkon työelämä 2020 ohjelma KirTEKO /15/16 Esityksen / esittäjän nimi

Kirkon työelämä 2020 ohjelma KirTEKO /15/16 Esityksen / esittäjän nimi Kirkon työelämä 2020 ohjelma KirTEKO 2015-1 2/15/16 Esityksen / esittäjän nimi 2 KirTEKO tavoite ja tarkoitus Kirkon työpaikat ovat kansallisen työelämän kehittämisstrategian mukaisesti tulevaisuuden työpaikkoja

Lisätiedot

VALTIOVARAINMINISTERIÖ talouden ja hyvinvoinnin vakaan perustan rakentaja

VALTIOVARAINMINISTERIÖ talouden ja hyvinvoinnin vakaan perustan rakentaja VALTIOVARAINMINISTERIÖ talouden ja hyvinvoinnin vakaan perustan rakentaja Valtiovarainministeriö vastaa valtioneuvoston osana» vakaan ja kestävän kasvun edellytyksiä vahvistavasta talouspolitiikasta,»

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ. Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet:

TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ. Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet: TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet: alan vaativissa tehtävissä. Hän hallitsee alan työt ja työtehtäväkokonaisuudet sekä laajan materiaalivalikoiman.

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

Työsuojelutoiminta Eviran arjessa

Työsuojelutoiminta Eviran arjessa Työsuojelutoiminta Eviran arjessa Valtion työsuojeluhenkilöstön verkostoitumispäivä 7.10.2014 Työhyvinvointi- ja työsuojelupäällikkö Marianne Turja, Elintarviketurvallisuusvirasto Evira Marianne.Turja@evira.fi

Lisätiedot

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten Kasvun tukeminen ja ohjaus Sivu 1(13) Arvioinnin kohde Arviointikriteerit 1. Työprosessin hallinta Suunnitelmallinen työskentely Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot Tutkinnon suorittaja:

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työhyvinvointia työkaarelle Työkaari kantaa on teknologiateollisuuden työnantaja- ja palkansaajajärjestöjen yhteishanke, jonka päätavoitteena on

Lisätiedot

Projektipäällikkö Olli Vesterinen

Projektipäällikkö Olli Vesterinen Projektipäällikkö Olli Vesterinen OSAAMISEN JA KOULUTUKSEN KÄRKIHANKE 1 Uusi peruskoulu -ohjelma on osa Uudet oppimisympäristöt ja digitaaliset materiaalit peruskouluihin -kärkihanketta Uudet opetussuunnitelman

Lisätiedot

Uusien toimintatapojen painopisteet

Uusien toimintatapojen painopisteet Miksi muutos? Tavoitteena kokonaisvaltaisempi ohjausrooli organisaation ja henkilöstön kehittämiseen ja työhyvinvointiin koko UH:ssa Valtavirtaistetaan 70-20-10 ajattelu- ja toimintatapa koko organisaatioon.

Lisätiedot

TYYN STRATEGIA PERUSTEHTÄVÄ

TYYN STRATEGIA PERUSTEHTÄVÄ TYYN STRATEGIA PERUSTEHTÄVÄ TYY tekee Turun yliopistosta parhaan mahdollisen paikan opiskella, opiskelijoista hyvinvoivia ja opiskeluajasta ikimuistoisen. VISIO Ihanteiden TYY on opiskelijoiden avoin ja

Lisätiedot

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunnallishallinto on kansainvälinen menestystarina. Kunnat järjestävät kansalaisten hyvinvointipalvelut

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ 18.4.2013 Osaamisen johtaminen Lähtökohtia Organisaation toiminnan perusta on sille hyväksytyssä strategiassa. Osaamisen johtaminen pyrkii strategisena

Lisätiedot

Kansliapäällikön puheenvuoro

Kansliapäällikön puheenvuoro Edessä oli pitkä urakka, mutta päätös oli tehty, ja sehän on aina hyvä juttu. Kansliapäällikön puheenvuoro Haastava tulevaisuus mistä yhteinen suunta? Valtiovarainministeriön ja Tampereen johtamiskorkeakoulun

Lisätiedot

Työhyvinvointi ja johtaminen

Työhyvinvointi ja johtaminen Työhyvinvointi ja johtaminen Johtaja 2012 forum Riihimäen-Hyvinkään Kauppakamari 13.9.2012 Aino-Marja Halonen Vastaava työterveyshoitaja Riihimäen Työterveys ry Riihimäen Työterveys ry Perustettu 1981

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä?

1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä? Kestävä kehitys Kelassa 2012 Sisältö 1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä? 3 Painopisteenä kestävyys 3 Ohjelman perusta ja tavoite 3 Yhteinen globaali haaste 3 Kestävyys on monien asioiden summa 4 2

Lisätiedot

TUUSULAN KUNNALLISJÄRJESTÖ Vaaliohjelma ELINVOIMAA TUUSULAAN - HALLINNOSTA IHMISTEN YHTEISÖKSI

TUUSULAN KUNNALLISJÄRJESTÖ Vaaliohjelma ELINVOIMAA TUUSULAAN - HALLINNOSTA IHMISTEN YHTEISÖKSI TUUSULAN KUNNALLISJÄRJESTÖ Vaaliohjelma 2017 - ELINVOIMAA TUUSULAAN - HALLINNOSTA IHMISTEN YHTEISÖKSI Keskustalla on yhdessä tekemisestä 110 vuotinen perinne. Keskusta rakentaa politiikkansa ihmisen, ei

Lisätiedot

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI Käsittely: YH 10.11.2016 108 YV 25.11.2016 18 Versio 1.1 Sivu 2 / 8 Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Strategiset lähtökohdat... 4 3 Strategiset tavoitteet... 5 4 Kriittiset

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 66 0 8 6 6% 9% % 9% Nainen Mies Biologian

Lisätiedot

FUTUREX Future Experts

FUTUREX Future Experts FUTUREX Future Experts 2010-2013 Työnantajahaastattelujen satoa miksi laajoja osaamiskokonaisuuksia tarvitaan, millaista osaamista tarvitaan? Sirke Pekkilä, Sibelius-Akatemia, Taideyliopisto Miksi laajoja

Lisätiedot

Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen. EuroSkills2016-koulutuspäivä Eija Alhojärvi

Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen. EuroSkills2016-koulutuspäivä Eija Alhojärvi Kilpailu- ja valmennustoiminnan hyödyt ja hyödyntäminen EuroSkills2016-koulutuspäivä 9.6.2016 Eija Alhojärvi 1. Skills-toiminnan haasteet - strategiset painopistealueet 2. Kilpailu- ja valmennustoiminnan

Lisätiedot

Teknologiatellisuuden työkaarimalli

Teknologiatellisuuden työkaarimalli Toimenpiteillä kohti pidempiä työuria Teknologiatellisuuden työkaarimalli Parempi työ seminaari 7.4.2014 Metallityöväen Liitto 1 Teknologiateollisuuden työehtosopimus 2011-2013 Ikääntyneet työntekijät

Lisätiedot

Terveyden edistäminen yhteisöllisestä näkökulmasta

Terveyden edistäminen yhteisöllisestä näkökulmasta Terveyden edistäminen yhteisöllisestä näkökulmasta Maria Rautio, TtT, KM, vanhempi asiantuntija, Työterveyslaitos 26.9.2014 Finlandiatalo 1 yksilö yhteisö - yhteiskunta Yksilökeskeinen toimintatapa ei

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä Terveyden edistämistä työpaikalle / P Husman Työterveyslaitos

Hyvinvointia työstä Terveyden edistämistä työpaikalle / P Husman Työterveyslaitos Hyvinvointia työstä Työhyvinvointia arjessa Päivi Husman, teemajohtaja Työhön osallistuminen ja kestävä työura Työterveyslaitos Työhyvinvointi tehdään arjessa yhdessä Työkykyä, terveyttä ja hyvinvointia

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara?

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? KIRA-foorumi 27.1.2010 Toimitusjohtaja Anja Mäkeläinen ASUNTOSÄÄTIÖ ASUKKAAT KESKIÖSSÄ ASUINALUEITA KEHITETTÄESSÄ Hyvä elinympäristö ei synny sattumalta eikä

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

MAAHANMUUTTOVIRASTON. Strateg a

MAAHANMUUTTOVIRASTON. Strateg a MAAHANMUUTTOVIRASTON Strateg a 2013 2017 VISIO 2017 Maahanmuutosta kansalaisuuteen johtava asiantuntija, yhteistyökumppani ja palveluosaaja. Maahanmuuttovirasto on johtava toimija oleskeluluvan käsittelystä

Lisätiedot

KUNTO Muutoksen seurantakysely

KUNTO Muutoksen seurantakysely KUNTO Muutoksen seurantakysely Muutoksen seurantakyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa seuraamaan muutosprosessia ja arvioimaan sen vaikutuksia. Kysely tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden

Lisätiedot

Hyvässä ohjauksessa opiskelija:

Hyvässä ohjauksessa opiskelija: Tuula Ritvanen 2013 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Osaamisen arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa

Lisätiedot

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Tuula Ritvanen 2012 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa

Lisätiedot

Kuntoutussäätiö. Kuntoutuspalvelukeskus. Kuntoutusalan tutkimus- ja kehittämiskeskus. Koulutus, arviointi ja konsultointi. auttaa kuntoutumaan

Kuntoutussäätiö. Kuntoutuspalvelukeskus. Kuntoutusalan tutkimus- ja kehittämiskeskus. Koulutus, arviointi ja konsultointi. auttaa kuntoutumaan Kuntoutuspalvelukeskus Kuntoutusalan tutkimus- ja kehittämiskeskus Koulutus, arviointi ja konsultointi auttaa kuntoutumaan tutkii ja kehittää kouluttaa ja konsultoi 1 on Valtakunnallinen työikäisten kuntoutuksen

Lisätiedot

Suomen työelämä Euroopan parhaaksi vuoteen 2020 KANTA- JA PÄIJÄT-HÄMEEN ELINIKÄISEN OHJAUKSEN YHTEISTYÖRYHMIEN KOKOUS

Suomen työelämä Euroopan parhaaksi vuoteen 2020 KANTA- JA PÄIJÄT-HÄMEEN ELINIKÄISEN OHJAUKSEN YHTEISTYÖRYHMIEN KOKOUS Suomen työelämä Euroopan parhaaksi vuoteen 2020 KANTA- JA PÄIJÄT-HÄMEEN ELINIKÄISEN OHJAUKSEN YHTEISTYÖRYHMIEN KOKOUS 25.8.2015 31.5.2012 1.1.2013 Työelämästrategia Visio Suomen työelämä Euroopan paras

Lisätiedot

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6 Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja

Lisätiedot

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta

Lisätiedot

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit OULUN LYSEON LUKION LAATUTYÖ Omaa tarinaa laadusta Mitä koulu edustaa sinulle? Mitä haluat saada aikaan omassa työssäsi? Miksi laatutyötä tarvitaan? Miten haluat itse olla mukana laatutyössä? Miten sinun

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Aloitustilaisuus

Aloitustilaisuus Uute Uutta tekemässä 2015-2018 Muutoksen ja hyvinvoinnin johtaminen Pohjois-Suomen seurakunnissa Aloitustilaisuus 26.10.2015 Miltä työssä näyttää nyt? Mitä työelämässä tapahtuu juuri nyt? Miten käy työhyvinvoinnille?

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Työelämäosaamisen tila ja kehittämistarpeet Etelä-Pohjanmaan pk-yrityksissä

Työelämäosaamisen tila ja kehittämistarpeet Etelä-Pohjanmaan pk-yrityksissä Työelämäosaamisen tila ja kehittämistarpeet Etelä-Pohjanmaan pk-yrityksissä Laura Bordi, FM, tutkija, suunnittelija Marja-Liisa Manka, FT, professori, tutkimusjohtaja Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu

Lisätiedot

Lasten ja perheiden hyvinvointiloikka

Lasten ja perheiden hyvinvointiloikka Lasten ja perheiden hyvinvointiloikka Lasten ja perheiden hyvinvointiloikka on kuuden lapsi- ja perhejärjestön (Ensi- ja turvakotien liitto, Lastensuojelun Keskusliitto, Mannerheimin Lastensuojeluliitto,

Lisätiedot

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille

Lisätiedot

Välityömarkkinat työnantajan näkökulmasta

Välityömarkkinat työnantajan näkökulmasta Välityömarkkinat työnantajan näkökulmasta Kaikkien työpanosta tarvitaan yhteistyötä ja vastuullisuutta rakennetyöttömyyden nujertamiseksi, Rovaniemi 27.3.2012 Kaija Pulkkinen Elinkeinoelämän keskusliitto

Lisätiedot

Löydämme tiet huomiseen

Löydämme tiet huomiseen Saimaan amk 1(5) Saimaan ammattikorkeakoulun strategia 2016-2020 Löydämme tiet huomiseen Osakeyhtiön hallitus hyväksynyt 9.2.2016 Saimaan amk 2(5) Saimaan ammattikorkeakoulun visio 2025 Vuonna 2025 Saimaan

Lisätiedot

Julkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu

Julkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu Julkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu VM/JulkICT JUHTA 10.05.2016 JulkICT-osasto Tausta: Vanhat strategiat ja hallitusohjelma Linjaukset julkisen

Lisätiedot

Monikulttuuriset hoitajat Mainio Vireessä. Päivi Luopajärvi

Monikulttuuriset hoitajat Mainio Vireessä. Päivi Luopajärvi Monikulttuuriset hoitajat Mainio Vireessä Päivi Luopajärvi Mainio Vire tänään Tarjoamme sosiaali- ja hoivapalveluja yksityiselle ja julkiselle sektorille Vanhusten ja erityisryhmien asumispalvelut Ateria-

Lisätiedot

Suomen Pelastusalan Keskusjärjestön

Suomen Pelastusalan Keskusjärjestön Suomen Pelastusalan Keskusjärjestön strategia 2025 Turvalliseen huomiseen Visio Suomessa asuvat turvallisuustietoiset ja -taitoiset ihmiset ja yhteisöt turvallisessa ympäristössä. Toiminta-ajatus on osaltaan

Lisätiedot

Työterveysyhteistyö. Työkyvyn suunnitelmallista johtamista

Työterveysyhteistyö. Työkyvyn suunnitelmallista johtamista Työterveysyhteistyö Työkyvyn suunnitelmallista johtamista Esityksessä 1. Työterveystoiminta on osa yrityksen/organisaation johtamista 2. Lainsäädäntö ohjaa työterveysyhteistyöhön 3. Tarpeiden tunnistaminen

Lisätiedot

SAKU-strategia

SAKU-strategia 1 (6) SAKU-strategia 2012 2016 Sisältö: 1. TOIMINTA-AJATUS 2. TOIMINTAPERIAATTEET 3. VISIO 3.1 Visio 2016 3.2 Vision mukaiset päämäärät 3.3 Tavoitteet ja menestystekijät 1. TOIMINTA-AJATUS SAKU ry edistää

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

Yhteenveto VASU2017 verkkokommentoinnin vastauksista. Opetushallitus

Yhteenveto VASU2017 verkkokommentoinnin vastauksista. Opetushallitus Yhteenveto VASU2017 verkkokommentoinnin vastauksista Opetushallitus Verkkokommentointi VASU2017 Opetushallituksen nettisivuilla oli kaikille kansalaisille avoin mahdollisuus osallistua perusteprosessiin

Lisätiedot

Keski-Suomen kasvuohjelma

Keski-Suomen kasvuohjelma Keski-Suomen kasvuohjelma Keski-Suomen maakuntaohjelma 2011-2014 Hannu Korhonen Keski-Suomen liitto Lähtökohdat Tavoitteena selkeä ja helppokäyttöinen ohjelma toteuttajille konkreettinen! Taustalla maakuntasuunnitelman

Lisätiedot

TEDIn tulokset työpaikoilla Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille , Merja Turpeinen

TEDIn tulokset työpaikoilla Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille , Merja Turpeinen TEDIn tulokset työpaikoilla Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille 29.11.2011, Merja Turpeinen TEDI -hanke Terveyttä edistävän työpaikan kriteeristö työpaikkalähtöinen yhteiskehittämis- ja

Lisätiedot

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon suorittaneella on yrityksen johtajalta edellytettävä yrityksen strategisen johtamisen

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille Hyväksytty sivistyslautakunnassa

Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille Hyväksytty sivistyslautakunnassa Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille 2015-2020 Hyväksytty sivistyslautakunnassa 23.9.2015 Kaarinan strategia Visio Maailma muuttuu Kaarina toimii! Toiminta-ajatus Järjestämme

Lisätiedot

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto Esimiestyö Kevan Kaari-työpaja & Kunteko2020 14.4.2016 Helsinki, Paasitorni Oppimisverkosto Open space työskentelyn tulokset Kokemuksia verkostoista: olen ollut Hyödyllisissä verkostoissa Hyödyttömissä

Lisätiedot

Terve työpaikka -esimerkki suun terveydenhuollosta Anne Nordblad

Terve työpaikka -esimerkki suun terveydenhuollosta Anne Nordblad Terve työpaikka -esimerkki suun terveydenhuollosta 10.02.2011 Anne Nordblad SUHAT - verkosto Strategisen johtamisen kehittäminen terveyskeskusten suun terveydenhuollossa Mikä SUHAT -verkosto on? SUHAT

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena, asiantuntija, FM Työelämäryhmän loppuraportti Työterveysyhteistyön kehittäminen Työnantajan, työterveyshuollon ja työntekijän tiivis

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Työterveyshuolto ja kuntoutusasiakas. Heli Leino Työterveyshuollon ja yleislääketeiteen erikoslääkäri

Työterveyshuolto ja kuntoutusasiakas. Heli Leino Työterveyshuollon ja yleislääketeiteen erikoslääkäri Työterveyshuolto ja kuntoutusasiakas Heli Leino Työterveyshuollon ja yleislääketeiteen erikoslääkäri Ylilääkärii Työterveyshuolto tekee työtä työsuhteessa olevien terveyden edistämiseksi, työtapaturmien

Lisätiedot

Tulevaisuustyötä ja ennakointia valtioneuvostossa

Tulevaisuustyötä ja ennakointia valtioneuvostossa Tulevaisuustyötä ja ennakointia valtioneuvostossa Erityisasiantuntija Kaisa Oksanen Politiikka-analyysiyksikkö Valtioneuvoston kanslia kaisa.oksanen@vnk.fi Hallituksen tulevaisuustyö Vaikuttava kaksivaiheinen

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

Allianssin päivitetty strategia Esitys Suomen Nuorisoyhteistyö Allianssi ry:n kevätkokoukselle

Allianssin päivitetty strategia Esitys Suomen Nuorisoyhteistyö Allianssi ry:n kevätkokoukselle Allianssin päivitetty strategia Esitys Suomen Nuorisoyhteistyö Allianssi ry:n kevätkokoukselle 21.4.2016 Allianssin strategia 2021 Allianssi edistää nuorten hyvinvointia Suomen Nuorisoyhteistyö Allianssi

Lisätiedot

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Lajin urheilutoiminnan kehittäminen yleistä työkalusta taustalle LUONNOS 7.10.2016 toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämiseen kuvaa 5

Lisätiedot