HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT JULKISELLE SEKTORILLE

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT JULKISELLE SEKTORILLE"

Transkriptio

1 HYVÄN JOHTAMISEN KRITEERIT JULKISELLE SEKTORILLE LUONNOS

2 1 HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN KRITEERIT, TIIVISTELMÄ Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot Johtamisella luodaan julkista arvoa, jossa toiminta tuottaa yhteiskunnallisesti kestäviä ja eettisesti hyväksyttäviä ratkaisuja kustannustehokkaasti. Johto pitää huolta, että perustehtävä toteutuu ja että se vastaa ajankohtaiseen yhteiskunnalliseen tarpeeseen. Yhteistyö ja verkostot Organisaatiossa hyödynnetään henkilöstön aloitteellisuutta ja luovuutta sekä edistetään aktiivisesti ja systemaattisesti osallistumista. Asiat tehdään yhteiseksi, tietoa ja arvostusta jaetaan kaikkien kesken. Jaetaan vastuuta, valtuutetaan ja edellytetään vastuun ottamista. Jokainen myös pystyy toimimaan johtajana tilanteessa, jossa omaa parhaiten siihen tilanteeseen tarvittavat kyvyt. Organisaation jäsenillä on mahdollisuus osallistua aktiivisesti omaa työtään ja työympäristöään koskevaan pitkäjänteiseen kehittämiseen. Henkilöstö voi jakaa helposti tietoa, ideoita ja kokemuksia sekä oppia toisiltaan. Yhteiset pelisäännöt, käytännöt ja toimintaohjeet luodaan yhdessä ja toimintamalleja noudatetaan. Organisaatiossa arvostetaan ja edistetään yhteistyötä eri työntekijäryhmien kesken ja johdon ja henkilöstön kesken. Yhteistyön toimivuutta ja tuloksellisuutta arvioidaan, seurataan ja kehitetään. Työyhteisötaitoja arvostetaan. Johtaminen tukee ja edistää verkostomaista toimintaa ja yhteistyötä: monialaista, hallinnonalat ylittävää ja alueellista kumppanuustyöskentelyä. Uusia toimintatapoja kehitettäessä ylitetään sekä organisaation sisäisiä että ulkoisia rajoja. Organisaatiolla on valmius hyödyntää verkostoja joustavasti, nopeasti ja aloitteellisesti. Uudistaminen Uudistamisen tehtävänä on synnyttää julkista arvoa tulevaisuudessa: opetellaan esittämään olennaisia kysymyksiä ja asettamaan tavoitteita, jotta haasteet ja ongelmat voidaan ratkaista ennakoivasti, tehokkaasti, taloudellisesti ja vastuullisesti. Johto muotoilee uudistamiselle strategisia tavoitteita, ja pitää huolta siitä, että henkilöstön ratkaisuehdotukset saatetaan vuorovaikutukseen tavoitteiden kanssa. Henkilöstön osaaminen, voimavarat, ideat ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Työntekijöiden kyvyille ratkaista ongelmia annetaan aikaa, tilaa ja arvostusta. Henkilöstö on mukana suunnittelemassa kokeiluja ja toteutustapoja. Uudistusten toteutustapoihin ja seurauksiin kuten esimerkiksi henkilöstön hyvinvointiin uudistusten yhteydessä kiinnitetään huomiota. Siedetään keskeneräisyyttä ja epätäydellisyyttä: uudistuksissa kaikki ei tule kerralla valmiiksi. Tunnustetaan tosiasiat ja toimitaan ratkaisukeskeisesti. Käyttäjien (kansalainen, kuntalainen, asukas, palvelun käyttäjä) tarpeet, voimavarat, asiantuntemus ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Tiedon saanti käyttäjien tarpeista tai käyttäjien osallistuminen uudistuksiin tehdään mahdollisimman helpoksi. Kehitetään ja kokeillaan tarvittaessa yhdessä tulevien käyttäjien kanssa. Uudistusten seurauksiin kuten esimerkiksi käyttäjien hyvinvointiin kiinnitetään huomiota. Käytännön johtamisteot ja -prosessit uudistusten toteuttamiseksi ja levittämiseksi tehdään näkyviksi koko organisaatiolle. Toimeenpanovastuu ja -valta on johdolla, mutta kaikilla organisaatiotasoilla tehdään tekoja uudistusten levittämiseksi. Kokeillaan ennen kuin ideaa levitetään laajemmalle ja toisaalta myös ennen kuin idea päätetään hylätä. Luodaan uudistamiseen osallistumisesta kannusteita erityisesti työryhmille ja työyhteisöille.

3 2 Osaamisen kehittäminen Organisaation johtamis- ja toimintakulttuuri mahdollistaa jatkuvan oppimisen ja uudistumisen yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasolla. Johtamisella luodaan puitteet osaamisen kehittymiselle. Osaamisen näkökulma on oleellinen osa henkilöstöstrategiaa. Organisaation yksiköissä ennakoidaan osaamistarpeet ja osaamisen siirtoon on hyviä käytäntöjä. Osaajia kasvatetaan tuleviin tehtäviin. Myös hiljaista tietoa osataan arvioida eikä huonoja käytäntöjä siirretä eteenpäin. Osaamisen kehittäminen liittyy työn tavoitteisiin. Hyvä johtaminen pitää yllä tavoitteen suuntaista toimintaa ja puhetta. Tavoitteet on määritelty työnteon ja sen sisältöjen kielellä. Johtaminen mahdollistaa hyvät olosuhteet työskentelylle. Tavoitteiden toteutumista seurataan, mutta työntekijöille annetaan vapautta päättää, miten tavoitteisiin päästään. Lähiesimiehet ovat omaksuneet toimintatavakseen työntekijöiden kanssa keskustelun työn tekemisestä ja kehittämisestä. Henkilöstö saa rakentavaa ja kehittävää palautetta työsuorituksistaan ja työssä kehittymisestään. Kehityskeskusteluissa työn, osaamisen ja työurien kehittäminen ovat keskeinen puheenaihe. Johtamisella edistetään osaamisen jakamista ja kehittämistä työryhmissä ja työryhmien välillä. Organisaatiossa opitaan toisilta, liitetään yhteen toisiaan tukevia osaamisia ja edistetään ideoiden vaihdantaa. Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Monimuotoisuuden merkitys organisaation toiminnassa ja tavoitteissa sekä arvoissa ja strategiassa ymmärretään. Näin johtaminen tukee innovointia, uusien kohderyhmien tavoittamista ja asiakaspalvelua, imagoa, kyvykkäiden yksilöiden halua työskennellä organisaatiossa ja toiminnan kansainvälistymistä. Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana. Henkilöstön monimuotoisuuden huomioiva johtaminen tukee työhyvinvointia ja työkyvyltään erilaisten yksilöiden työhön osallistumista. Työkyvyn johtaminen ja edistäminen on luonteva osa työpaikan strategista toimintaa. Johtaminen ja töiden organisointi huomioi ihmisen elämänkulun, työkyvyn ja voimavarojen näkökulman. Työterveyshuollon ja työsuojelun asiantuntemusta hyödynnetään ennakoivasti. Johtamisessa huomioidaan työn ja muun elämän yhteensovittamisen tärkeys. Kasvaneiden joustavuusvaatimusten keskellä arvostetaan työntekijöiden perhe-elämää, vapaa-aikaa, erilaisia kulttuuritaustoja ja mahdollisuutta tasapainoiseen arkeen. Jaksamisen haasteisiin puututaan ajoissa ja ennakoivasti. Luottamus Johto ja esimiehet näyttävät omalla käyttäytymisellään esimerkkiä eettisestä ja vastuullisesta toiminnasta. Oikeudenmukaisella johtamisella vahvistetaan luottamukseen, keskinäiseen arvostukseen ja vastavuoroisuuteen perustuvaa tapaa toimia. Organisaatiossa voi keskustella turvallisesti, avoimesti ja kriittisesti työhön ja organisaation toimintaan liittyvistä asioista. Organisaatiossa pidetään kiinni annetuista lupauksista. Organisaatiolla on hyvä maine henkilöstön, asiakkaiden ja sidosryhmien keskuudessa. Organisaatio on haluttu työpaikka ja yhteistyökumppani. Henkilöstöä ja johtoa sekä heidän pätevyyttään arvostetaan organisaation ulkopuolella. Johdon ja henkilöstön yhteinen tulevaisuus, yhteiseen tehtävään sitoutuminen on organisaatiossa luottamuksen perusta. Johto huolehtii, että henkilöstö voi osallistua strategian ja tavoitteiden työstämiseen. Tuotteita, palveluita, toimintaa ja yhteistyötä kehitetään yhdessä. Yhteistyötahoja ja asiakkaita kuullaan ja palaute otetaan huomioon toimintaa kehitettäessä. Organisaatiossa näkyy, että luottamuksen merkitys korostuu entisestään muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta tulevaisuudesta. Henkilöstö odottaa ennen kaikkea rehellisyyttä, oikeudenmukaisuutta, ennustettavuutta ja sujuvuutta.

4 3 SISÄLLYS Hyvän julkisen johtamisen kriteerit, tiivistelmä JOHDANTO Julkinen sektori muutoksessa Miten kriteerit ovat syntyneet? Tutkimusperustaa hyvän johtamisen kriteereille HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN VIITEKEHYS Kriteereihin sisällytetyt johtamisen näkökulmat Valittujen näkökulmien perustelut KRITEEREIDEN TARKOITUS JA KÄYTTÖ Mitä kriteereillä tavoitellaan? Kriteerien käyttö: arviointi, kehittämiskohteiden tunnistaminen, seuranta HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN KRITEERIT Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot Yhteistyö ja verkostot Uudistaminen Osaamisen kehittäminen Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Luottamus... 19

5 4 1. JOHDANTO 1.1. Julkinen sektori muutoksessa Julkisen sektorin muodostavat valtio ja kunnat, liikelaitokset ja valtionyhtiöt. Julkinen sektori tuottaa hyvinvointi- ja järjestyksenpitopalveluita kansalaisille (kuntalaisille, asukkaille, palvelunkäyttäjille). Julkisen sektorin palvelut rahoitetaan pitkälti verovaroin. Julkisten palvelujen tulisi olla kaikkien kansalaisten ulottuvilla ja niiden tulisi vastata kansalaisten tarpeita. Julkisen sektorin erityispiirteet haastavat johtamista. Kaikessa toiminnassa on otettava huomioon lainsäädännön toiminnalle asettamat vaatimukset ja hyvän hallinnon periaatteet. Julkisen sektorin virkamiehet toimivat virkavastuulla ja poliittinen ohjaus on sektorin erityispiirre. Julkisen sektorin menot ovat kasvaneet Suomessa, kuten muuallakin Euroopassa. Kustannusten kasvun hillitsemiseksi on tehty ja tekeillä toimenpiteita, kuten kuntarakenteen muutospyrkimukset kohti isompia kokonaisuuksia. Kuntien järjestämisvastuulla olevia tehtäviä toteutetaan eri toimijoiden muodostamissa palveluverkostoissa. Huoltosuhteen kasvu ja elinikäodotteen kasvu yhdessä työvoiman eläköitymisen kanssa vaativat huomion kohdistamista resurssien riittävyyteen. Resurssitarpeen kasvu asettaa tarpeen myös osaamisen jatkuvalle kehittämiselle ja työntekijöistä lähtevälle innovoinnille. Työurien pidentäminen sekä työvoiman monimuotoisuuden huomioiva johtaminen on tärkeää. Yhtenä keinona näihin haasteisiin ja julkisen sektorin uudistumiseen, tuottavuuden kasvuun ja työhyvinvoinin lisääntymiseen nähdään hyvä johtaminen. Tuloksellisuus toiminnassa ja henkilöstön hyvinvointi eivät ole vastakkaisia vaan toisiaan tukevia tavoitteita julkiselle johtamiselle. Tulevaisuuden johtamiskyvykkyyttä on kyky uudistaa ja tuottaa palveluja nimenomaan rajallisin resurssein julkisen sektorin säädellyssä ympäristössä. Huhtikuussa 2012 julkaistussa, hallitusohjelmaan kuuluvassa Työelämän kehittämisstrategiassa nostetaan esiin hyvän työelämän edellytyksinä innovoinnin, tuottavuuden, luottamuksen sekä yhteistyön vahvistaminen ja osaavan työvoiman ja työntekijöiden sekä työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoinnin varmistaminen (TEM, 2012). Nämä tavoitteet ovat olleet keskeisiä myös julkisen sektorin johtamisen kriteereitä laadittaessa Miten kriteerit ovat syntyneet? Kriteerillä tarkoitetaan vertailuperustetta. Jotta voidaan tehdä arviointia siitä, mitä on hyvä johtaminen, tarvitaan arviointiperuste, mitta eli kriteeri siitä, mitä hyvällä johtamisella tarkoitetaan tiettynä

6 5 ajankohtana ja tietyssä kontekstissa. Kriteerit voivat toimia myöhemmin mittarin rakentamisen pohjana. Hyvän johtamisen kriteerien valmisteluun on osallistunut edustajia ministeriöistä, työmarkkinajärjestöistä, tutkimuslaitoksista, koulutus- ja kehittämisorganisaatioista, vakuutuslaitoksista sekä julkisen sektorin organisaatioista. Työterveyslaitos järjesti vuonna 2012 neljä asiantuntijatyöpajaa, joissa kriteereitä valmisteltiin. Ensimmäisessä työpajassa (9.2.) jäsennettiin kriteeristön käyttötarvetta ja muotoa. Keskustelun pohjalta lähdettiin tavoittelemaan mahdollisimman yksinkertaista, tulevaisuuteen suuntaavaa, mahdollisimman moneen erilaiseen organisaatioon sopivaa arviointiperustaa, jota voitaisiin käyttää organisaatioissa johtamis- ja esimiestoiminnan eri tasoilla keskustelun ja arvioinnin tukena edistämässä sekä takaamassa laadukasta ja hyvää johtamista. Nähtiin että tulevaisuudessa kriteerit voisivat olla runko myöhemmin kehitettävälle verkkopohjaiselle työkalulle, joka sopisi sekä organisaatioiden itsearviointiin että ulkoiseen arviointiin ja jota voisi käyttää myös seurantatutkimuksissa. Suuri työ olisi ensin luoda yhteisymmärrys ja näkemys hyvän johtamisen kriteerien sisällöstä. Toisessa työpajassa (27.4.) osallistujat arvioivat vuonna 2012 jo käytössä olevia johtamisen arviointimittareita jotta tunnistettaisiin, vastaavatko ne tuleviin ja ajankohtaisiin julkisen sektorin johtamisen haasteisiin, miten työhyvinvointia on niissä painotettu johtamisen osa-alueena ja mitä niistä voitaisiin hyödyntää kehiteltävissä uusissa kriteereissä. Arvioinnin kohteina olivat: JETjohtamisen erikoisnäyttötutkinto, EK:n työkykyjohtamisen mittari, 360-arviointi, EFQM, IIP- Investors in people, BSC-Balanced score card, ParTy-Parempi työyhteisö kysely sekä Magnet Hospital-konsepti. Johtopäätöksenä arvioinnista oli se, että mittaristot arvioivat pääosin yleistä johtamista, mutta niissä oli niukasti edustettuna työhyvinvoinnin tukeminen tai uudistumisen johtaminen. Organisaatio- ja johtamisteorioiden perustalta tarkasteltuna käytössä olevat johtamisen arviointimittarit olettavat organisaation lähtökohtaisesti samana pysyväksi eikä muuttuvaksi järjestelmäksi. Ajankohtaisen tutkimustiedon valossa muutos, epävakaus, monimutkaisuus ja uudistumisen vaatimukset kuitenkin korostuvat julkisen sektorin organisaatioissa ja verkostoissa. Työpajan yhteenvetävässä loppukeskustelussa kirkastui, että jo olemassa olevat johtamisen arviointimittarit eivät sellaisenaan riitä tulevaisuuden hyvän johtamisen kriteerien perustaksi. Oli siis lähdettävä luomaan sellaisia hyvän johtamisen kriteerejä, joihin ei vielä ollut valmiita malleja tai mittareita olemassa. Kolmatta työpajaa (17.9.) valmisteltiin Työterveyslaitoksen asiantuntijoiden kesken kiteyttämällä hyvän johtamisen tiivistettyjä tavoitekuvauksia. Nämä tavoitekuvaukset luotiin meneillään olevista tutkimuksista ja niiden empiirisistä johtopäätöksistä tiivistämällä. Kuvauksissa ei nojattu mihinkään tiettyyn johtamisoppiin tai teoriaan. Niillä pyrittiin kuvaamaan millaisella johtamisella/ toimintatavoilla pystyttäisiin vastaamaan julkisen sektorin tuleviin haasteisiin. Tavoitetilakuvauksia oli käsiteltävänä

7 6 työpajatyöskentelyssä aluksi 65 kpl. Asiantuntijajoukko priorisoi ja arvioi näiden tavoiteilmausten osuvuutta suhteessa tuleviin julkisen sektorin johtamishaasteisiin. Yhteenvetokeskustelussa lähdettiin myös hahmottelemaan laajempaa ja abstraktimpaa viitekehystä, jossa uudet johtamisen ulottuvuudet olisi kuvattu suhteessa toisiinsa. Neljännessä työpajassa (1.11.) käytiin läpi ja arvioitiin pienryhmissä Työterveyslaitoksen asiantuntijoiden edellisen työpajan palautteen perusteella luotu alustava kirjallinen kooste hyvän johtamisen ulottuvuuksista (aluksi 4, myöhemmin 6 ulottuvuutta) ja niihin liittyvät valitut johtamisen ihannetilakuvaukset. Sekä ulottuvuuksista että tavoitetilojen muotoiluista tuli runsaasti kehitysehdotuksia. Toivottiin mm. avoimia kysymyksiä, joilla tavoitetiloista voisi organisaatioissa keskustella. Tämän jälkeen järjestetty Työhyvinvointifoorumin ja Johtamisen kehittämisverkoston yhteinen seminaari (29.11.) jatkoi palautteenantoa, ja luonnos käsiteltiin myös STM:n Johtamisen kehittämisverkoston ohjausryhmässä ( ). Käsissäsi olevassa versiossa on otettu huomioon nämä palautteet. Avoimessa ja osallistuvassa palautteessa on ollut arvokasta erityisesti epäselvien ja monitulkintaisten kohtien tunnistaminen. Kokonaisuudessaan prosessi on ottanut huomioon vuorotellen käytännön asiantuntijoiden näkemykset, ministeriöiden virkamiesten kommentit ja tutkijoiden jäsennykset. Työpajojen osallistujakunnassa on ollut vaihtuvuutta, joten jokaisessa vaiheessa on keskustelussa myös palattu koko kriteerien muodostamisen lähtökohtiin (miksi, kenelle ja mitä?). Jokaisen työpajan palaute on ollut aineistona seuraavan työpajan valmistelussa Tutkimusperustaa hyvän johtamisen kriteereille Aihepiiriin liittyvät tutkimukset ovat antaneet perustaa kriteereille ja ohjanneet valmistelua. Alla on lueteltu muutamia ajankohtaisia tutkimuksia, jotka liittyvät esimies- ja johtamistyön muutokseen, uudistumisen haasteeseen sekä työhyvinvoinnin tilaan julkisella sektorilla. Tätä tutkimusluetteloa täydennetään luonnoksen seuraavassa vaiheessa. - Inno-Vointi: Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia julkiselle sektorille on 16 julkisorganisaation Tekes-rahoitteinen tutkimushanke, jonka toteuttajina ovat konsortiota koordinoiva Työterveyslaitos sekä Aalto-yliopisto ja VTT. Tulosten levittäjä- ja hyödyntäjäorganisaatioita ovat muun muassa Suomen Kuntaliitto, Sitra, Kilpailuvirasto, Valtiokonttori ja Valtiovarainministeriö. Hanke pyrkii kansallisesti hyödynnettäviin tuloksiin julkisella sektorilla. Hanke päättyy INSPI: Innostuksen Spiraali, innostavat ja menestyvät työyhteisöt kehittämishankkeen tavoitteena on kartoittaa positiivisen työ- ja organisaatiopsykologian hengessä suomalaisten työpaikkojen voimavaroja. Hankkeessa on kerätty laaja kyselyaineisto 87 organisaatiosta eri puolilta Suomea. Näistä suurin osa julkiselta sektorilta. Toteuttaa Työterveyslaitos. - OSUVA: Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksessa on 3-vuotinen hanke, jota toteuttavat Arcada - Nylands svenska yrkeshögskola; Jyväskylän ammattikorkeakoulu; Lappeenrannan teknillinen yliopisto; Seinäjoen ammattikorkeakoulu; Terveyden ja hyvinvoinnin laitos; Työterveyslaitos ja Vaasan yliopisto.

8 7 2. HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN VIITEKEHYS 2.1. Kriteereihin sisällytetyt johtamisen näkökulmat Tulevaisuudessa muutos, epävakaus, monimutkaisuus ja monitasoiset, jopa keskenään ristiriitaiset uudistumisen vaatimukset korostuvat ja kiihtyvät julkisen sektorin organisaatioissa ja verkostoissa. Kuitenkin johtamisen periaatteet ja käytännöt sekä arviointimenetelmät ottavat yleensä lähtökohdakseen tilanteen, jossa organisaatio ja sen toimintaympäristö (esim. resurssit, henkilöstö, osaaminen) on muuttumaton tai muuttuu tasaisesti, vähäisessä määrin. Tämä on pulma, jonka tiedostaminen on vaikuttanut käsillä olevien hyvän johtamisen viitekehyksen ulottuvuuksien, johtamisen näkökulmien, määrittämiseen. Viitekehyksessä korostuvat johtamisen näkökulmat, joiden avulla johdetaan organisaatiota ja verkostoa muuttuvana, kehittyvänä ja oppivana (joustavana, sopeutuvana) järjestelmänä. Hyvän julkisen johtamisen viitekehys Yhteistyö ja verkostot Strategia Luottamus Uudistaminen Kulttuuri Julkisen johtamisen arvot ja periaatteet Voimavarat Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Osaamisen kehittäminen Tekeminen Poliittinen toimintaympäristö Johtamisen ulottuvuuksia, tehtäviä ja osa-alueita on eri arviointimittareissa ryhmitelty ja nimetty monin eri tavoin. Tässä kriteeristössä käytämme käsitettä näkökulma tarkoittamaan edellä olevaan viitekehys-kuvioon ryhmiteltyjä johtamisen sisällöllisiä alueita. Kriteeristön näkökulmat kuvaavat siis

9 8 johtamisen kohteena olevia asioita, prosesseja ja ilmiöitä. Kriteerit eivät ole tarkoitettu johtajuuden (= johtajan ominaisuuksien tai toiminnan) arviointiin. Valintamme ja ryhmittelymme ei ole yhtenevä minkään aiemman mallin tai mittarin kanssa, joskin yhteisiä piirteitä on toki löydettävissä. Eniten samanlaista tulokulmaa johtamiseen viitekehyksellämme on Virtanen ja Stenmanin (2010) käyttämän ryhmittelyn kanssa, jonka he ovat esittäneet julkista johtamista tarkastelevassa teoksessaan. Käsillä olevien kriteereiden tarkoitus on täydentää olemassa olevia mittareita ja malleja tärkeiksi katsomillamme, ajankohtaisilla johtamisen näkökulmilla Valittujen näkökulmien perustelut Kriteeristöön sisällytettyjen näkökulmien valintaperusteena on niiden ajankohtaisuus ja tulevaisuuden merkitys julkisessa johtamisessa. Valintaa on ohjannut sekä käynnissä oleva yhteiskunnallinen keskustelu julkisen sektorin haasteista että käytettävissä oleva tutkimustieto. Kriteeristö keskittyy organisaatio-, yhteisö- ja verkostotasoiseen toiminnan ja asioiden johtamiseen ja se on laadittu yleistasoiseksi, joten se sopii erilaisiin julkissektorin toimintaympäristöihin ja konteksteihin. Kriteeristöön ei ole sisällytetty eri toimialojen erityispiirteisiin liittyviä johtamisen tehtäviä ja haasteita nämä tulee ottaa johtamistyössä huomioon alakohtaisesti. 1. Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot takaavat toiminnan julkisen arvon syntymisen. Organisaation toiminta on eettisesti kestävää, kustannustehokasta ja tuottaa hyvinvointia sekä kansalaisille että työntekijöille. 2. Verkostoitumalla ja asiantuntijarajoja ylittämällä julkinen sektori luo uusia mahdollisuuksia innovatiivisiin, asiakaslähtöisiin palveluihin. 3. Osaaminen on edellytys sille, että työyhteisöt ja organisaatiot selviytyvät perustehtävästään nyt ja tulevaisuudessa. 4. Uudistaminen ei tapahdu pelkästään ylhäältä alas johtaen vaan todellinen muutos syntyy eri toimijoiden välisenä yhteistyönä, jokaisen yksilön henkilökohtaisen positiivisen kokemuksen kautta. 5. Mahdollistamalla erilaisten ja erilaisessa elämäntilanteessa olevien ihmisten osallistuminen työelämään luodaan edellytyksiä työhyvinvoinnille ja mielletään monimuotoisuus työelämän laadun ja menestyksen tekijänä. 6. Vahva sisäinen luottamus mahdollistaa luovan ja aktiivisesti kehittyvän työorganisaation.

10 9 3. KRITEEREIDEN TARKOITUS JA KÄYTTÖ 3.1. Mitä kriteereillä tavoitellaan? Julkinen sektori kohtaa tulevaisuudessa haasteita kasvavalla nopeudella. Muutos haastaa organisaatioiden strategioita ja resurssien suuntaamista kansalaisten tarpeiden muuttuessa ja uusien palvelukonseptien lisääntyessä. Julkista sektoria kohtaavat muutokset haastavat myös johtamista muuttumaan. Käsillä olevat hyvän johtamisen kriteerit toimivat johtamisen kehittämisen tukena organisaatiossa tarjoamalla ajankohtaisia näkökulmia johtamiseen. Kriteereiden avulla organisaatiot voivat arvioida ja kehittää organisaation toimintaa ja johtamista. Kriteereissä esitetyt näkökulmat soveltuvat johtamisen tarkasteluun ja arviointiin kaikissa julkisen sektorin organisaatioissa toimialasta riippumatta. Kriteeristö on laadittu keskustelun ja reflektoinnin tueksi sekä arviointiperustaksi julkissektorin johtamiseen. Johtamisen näkökulmien valinta ja kriteerien kuvaukset sisältävät lähtökohtaisesti tavoitteen edistää sekä organisaation tuloksellisuutta että työhyvinvointia. Kriteeristö ei ole johtamisen ohjesääntö tai johtamisjärjestelmän kuvaus. Se ei myöskään ole tarkoitettu johtajan tai esimiehen ominaisuuksien tai toiminnan (tietojen, taitojen, osaamisen tai käyttäytymisen) arviointiin. Johtajavakansseja täytettäessä valintakriteerien määrittely ja soveltuvuus johtotehtävään on kuitenkin tärkeää huomioida Kriteerien käyttö: arviointi, kehittämiskohteiden tunnistaminen, seuranta Hyvän johtamisen kriteerit kuhunkin johtamisen näkökulmaan liittyen on kuvattu tavoitetiloina. Tavoitetilakuvausten tarkoitus on toimia organisaatiossa keskustelun avaajana ja arviointiperustana. Näkökulmat ja tavoitetilat muodostavat Hyvän johtamisen kriteerit. Luvussa 4 on esitetty myös näkökulmien taustat ja perustelut. Tavoitetiloihin on kuvauksessa myös liitetty esimerkkejä kysymyksistä, joiden avulla organisaatio voi arvioida omaa tilannettaan: Toteutuuko meillä? Minkälaisilla käytännöillä? Arvioinnin avulla organisaatiossa voidaan tunnistaa johtamisen kehittämiskohteita. Kriteeristöön ei ole kuitenkaan koottu ohjeita itse kehittämiseen, vaan tarkoitus on, että organisaatiossa määritetään itselle parhaiten sopivat käytännön toimintatavat. Myös kysymykset ovat esimerkinomaisia tarkoituksena avata keskustelua ja ohjata näkökulman ja tavoitetilan yhteiseen tarkasteluun.

11 10 Arviointia voi tehdä ainakin kolmella tavalla: 1) peilata organisaation viralliseen jo kehitettyyn johtamisen tapaan, 2) käyttää kysymyksiä keskusteluvälineenä johdon ja henkilöstön kesken ja 3) käyttää arvioinnin välineenä johdolle itselleen. Arvioinnin ei siis tarvitse olla vain johdon tekemää, vaan arviointia voi tehdä myös johdon ja henkilöstön yhteistoimintana. Kysymyksiä voidaan hyödyntää jatkuvan kehittämisen välineinä ja arvioinnin tuloksia voi verrata toisten organisaatioiden tuloksiin. Varsinkin eri toimialat ylittävä vertaisarviointi saattaisi tuoda aivan uudenlaisia näkökulmia johtamisen kehittämiseen.

12 11 4. HYVÄN JULKISEN JOHTAMISEN KRITEERIT Hyvän johtamisen kriteerit koostuvat kuudesta johtamisen näkökulmasta ja niihin liittyvistä tavoitetiloista. Tavoitetilojen avulla organisaatiossa voidaan arvioida johtamisen tilaa ja käytäntöjä. Tavoitetiloihin on liitetty esimerkinomaisia kysymyksiä, joita voi käyttää tukena johtamisen arviointiin. Näkökulmien taustat ja perustelut on myös kuvattu tässä luvussa Julkisen johtamisen periaatteet ja arvot Seuraavassa on kuvattu hyvän johtamisen kriteerien perusta, josta erityisesti organisaation ylin johto on vastuussa. Julkinen sektori pyrkii toiminnallaan saamaan aikaan ns. julkista arvoa. Alan tutkijat puhuvat julkisen arvon muodostuvan taloudellisesta, sosiaalisesta ja poliittisesta arvosta. Julkinen arvo syntyy kun kansalaiset kokevat julkisen sektorin tuottavan heille lisäarvoa joko yksilöinä tai yhteisöinä. Julkista arvoa luodaan tuottamalla korkealaatuisia julkisia palveluita kustannustehokkaasti ja siten, että ne saavat aikaan toivottuja yhteiskuntatasoisia vaikutuksia. Julkisella sektorilla korostuu pyrkimys julkisen arvon ja kestävien ratkaisujen tuottamiseen pitkällä aikavälillä. Julkinen toiminta ei siis palvele vain yksittäisen asiakkaan välitöntä tarvetta, vaan se ratkaisee samalla jotain yhteiskunnallista kysymystä tai ongelmaa esim. nuorten syrjäytymisen ehkäiseminen. Julkista arvoa syntyy, kun toiminta tuottaa hyvinvointia sekä kansalaisille että toimintaa toteuttavalle henkilöstölle. Normit ja säädökset turvaavat, että yhteiskunnan vähäosaisista huolehditaan ja että turvallisuus, demokratia ja tasa-arvo toteutuvat. Koska julkinen sektori käyttää julkisia verovaroja toiminnassaan, on johtamisen oltava eettisesti kestävää ja turvattava resurssien haaskaamattomuus. Julkisen toiminnan perusarvoja kuten toiminnan tuloksellisuus, avoimuus, laatu ja vahva asiantuntemus, luottamus, palveluperiaate, puolueettomuus ja riippumattomuus, tasa-arvo ja vastuullisuus (VTML, 2005), toteutetaan johtamisen avulla. Tulevaisuudessa johtamisessa korostuvat entistä enemmän luottamuksen aikaansaaminen, yhteistyö sekä henkilöstön osaamisen ja monimuotoisuuden hyödyntäminen ja osallistuminen. Johdon tehtävä on pitää huolta siitä, että organisaatiossa toimitaan perustehtävän ja siihen liittyvien arvojen mukaan. Johtamisella luodaan julkista arvoa, jossa toiminta tuottaa yhteiskunnallisesti kestäviä ja eettisesti hyväksyttäviä ratkaisuja kustannustehokkaasti. Johto pitää huolta että perustehtävä toteutuu ja että se vastaa ajankohtaiseen yhteiskunnalliseen tarpeeseen.

13 12 Millaista keskustelua organisaatiossa käydään sen yhteiskunnallisesta perustehtävästä ja sen ajanmukaisuudesta? Millä tavoin julkisen sektorin perusarvot käytännössä näkyvät, elävät ja toteutuvat organisaation toiminnassa? Miten organisaation strateginen ja toiminnan suunnittelu kehittävät perustehtävän ja julkisen sektorin perusarvojen toteuttamista ja niiden uudistamista? 4.2. Yhteistyö ja verkostot Yhteistyön, asioiden yhteiseksi tekemisen ja osallistumisen merkitys työorganisaatioiden henkilöstön, asiakkaiden ja kumppaneiden kesken on kasvamassa. Yhteistyötä tarvitaan eri työntekijäryhmien välillä, johdon ja henkilöstön välillä ja yhteistyö korostuu myös suhteissa organisaation ulkopuolisiin sidosryhmiin. Tulevaisuudessa johtamisen kohteena on entistä useammin monista erilaisista toimijoista koostuva muuttuva verkosto, jolloin johtaminen muuttuu entistä hajautuneemmaksi ja edellyttää kykyä vuoropuheluun ja ihmisten yksilöllisen erilaisuuden huomioon ottamisen (TEM, 2012). Verkostoitumalla ja asiantuntijarajoja ylittämällä luodaan mahdollisuuksia innovatiivisiin, asiakaslähtöisiin palveluihin. Myös julkisilla palveluilla on tarve uusille verkostomaisille toimintatavoille. Organisaatiossa hyödynnetään henkilöstön aloitteellisuutta ja luovuutta sekä edistetään aktiivisesti ja systemaattisesti osallistumista. Asiat tehdään yhteiseksi, tietoa ja arvostusta jaetaan kaikkien kesken. Jaetaan vastuuta, valtuutetaan ja edellytetään vastuun ottamista. Jokainen myös pystyy toimimaan johtajana tilanteessa, jossa omaa parhaiten siihen tilanteeseen tarvittavat kyvyt. Millä tavoin henkilöstön aloitteellisuutta edistetään? Missä näkyy asioiden yhteiseksi tekeminen? Minkälaisissa asioissa ja keille vastuuta jaetaan? Jaetaanko myös valtuuksia? Organisaation jäsenillä on mahdollisuus osallistua aktiivisesti omaa työtään ja työympäristöään koskevaan pitkäjänteiseen kehittämiseen. Henkilöstö voi jakaa helposti tietoa, ideoita ja kokemuksia sekä oppia toisiltaan. Yhteiset pelisäännöt, käytännöt ja toimintaohjeet luodaan yhdessä ja toimintamalleja noudatetaan. Miten organisaatiossa kehitetään työtä ja työympäristöä?

14 13 Minkälaisiin työhön liittyviin asioihin henkilöstö pystyy vaikuttamaan? Minkälaisilla käytännöillä organisaatiossa rohkaistaan tiedon, ideoiden ja kokemusten jakamista? Millainen mahdollisuus henkilöstöllä on osallistua yhteisten pelisääntöjen luomiseen ja käytännöistä sopimiseen? Organisaatiossa arvostetaan ja edistetään yhteistyötä eri työntekijäryhmien kesken ja johdon ja henkilöstön kesken. Yhteistyön toimivuutta ja tuloksellisuutta arvioidaan, seurataan ja kehitetään. Työyhteisötaitoja arvostetaan. Millä tavoin organisaation sisällä tehdään yhteistyötä? Miten yhteistyön arvostus organisaatiossa ilmenee? Miten yhteistyön toimivuutta mitataan? Mistä huomaa, että työyhteisötaitoja arvostetaan? Johtaminen tukee ja edistää verkostomaista toimintaa ja yhteistyötä: monialaista, hallinnonalat ylittävää ja alueellista kumppanuustyöskentelyä. Uusia toimintatapoja kehitettäessä ylitetään sekä organisaation sisäisiä että ulkoisia rajoja. Organisaatiolla on valmius hyödyntää verkostoja joustavasti, nopeasti ja aloitteellisesti. Miten organisaatiossa hyödynnetään muita organisaatioita tai verkostoja toimintatapojen kehittämisessä? Miten verkostomainen työskentely ilmenee asiakastyössä? Millä tavoin asiantuntijoiden osaamista yhdistetään uudella tavalla? Millä tavoin yhteistyötä tehdään yli organisaation ulkoisten rajojen 4.3. Uudistaminen Tarve työorganisaatioiden ja niiden henkilöstön innovointi- ja uudistumiskyvylle kasvaa myös julkisella sektorilla, kun etsitään uusia avauksia ja ratkotaan ongelmia (TEM, 2012). Sekä työntekijöiden että kansalaisten luottamus demokratiaan ja yhteiskunnan oikeudenmukaisuuteen on tärkeää säilyttää, kun julkista sektoria ja julkisia palveluja aktiivisesti uudistetaan.

15 14 Todellinen muutos ja uudistuminen ei tapahdu yksinomaan ylhäältä alas johtaen vaan se syntyy myös eri toimijoiden välisenä yhteistyönä, yksilöiden henkilökohtaisten kokemusten kautta, alhaalta ylös. Usein uudistuminen vaatii organisaatioissa kuitenkin aktiivista, tietoista ja johdettua uudistamista. On olemassa karkeasti kaksi lähestymistapaa uudistamiseen: tavoitelähtöinen uudistaminen, jossa toteutetaan etukäteen tarkasti määriteltyä suunnitelmaa tai projektia (ns. ylhäältä alas), ja käytäntölähtöinen uudistaminen, jossa kevyehkö suunnitelma toteutetaan nopeasti ja paikallisesti (ns. alhaalta ylös). Uudistamisen tavat eivät sulje toisiaan pois, molempia yleensä tarvitaan, ja ideaalitilanteessa ne kohtaavat ja toteutuvat samanaikaisesti. Uudistamisen tehtävänä on synnyttää julkista arvoa tulevaisuudessa: opetellaan esittämään olennaisia kysymyksiä ja asettamaan tavoitteita, jotta haasteet ja ongelmat voidaan ratkaista ennakoivasti, tehokkaasti, taloudellisesti ja vastuullisesti. Johto muotoilee uudistamiselle strategisia tavoitteita, ja pitää huolta siitä, että henkilöstön ratkaisuehdotukset saatetaan vuorovaikutukseen tavoitteiden kanssa. Miten poliittinen ja strateginen ohjaus ja johtaminen otetaan huomioon organisaation toiminnan johtamisessa, eri johtamistasoilla ja -foorumeilla? Millaisia foorumeja on käytössä uudistusten peruslähtökohdista, tavoitteista ja seurauksista keskustelemiseksi? Miten uudistuksiin ryhtymisestä päätetään organisaatiossa, ketkä osallistuvat tavoitteiden asettamiseen ja päätöksentekoon, ja millaisen tiedon varassa päätökset tehdään? Henkilöstön osaaminen, voimavarat, ideat ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Työntekijöiden kyvyille ratkaista ongelmia annetaan aikaa, tilaa ja arvostusta. Henkilöstö on mukana suunnittelemassa kokeiluja ja toteutustapoja. Uudistusten toteutustapoihin ja seurauksiin kuten esimerkiksi henkilöstön hyvinvointiin uudistusten yhteydessä kiinnitetään huomiota. Siedetään keskeneräisyyttä ja epätäydellisyyttä: uudistuksissa kaikki ei tule kerralla valmiiksi. Tunnustetaan tosiasiat ja toimitaan ratkaisukeskeisesti. Missä vaiheessa ja miten henkilöstön näkemyksiä uudistuksiin kysytään? Kysytäänkö henkilöstöltä kommentteja valmiisiin kehittämissuunnitelmiin vai pyydetäänkö henkilöstöä osallistumaan kehittämisen tavoitteiden, sisältöjen ja toteutustapojen suunnitteluun alusta alkaen? Miten työhyvinvointia käsitellään uudistusten suunnittelussa ja toteutuksessa?

16 15 Käyttäjien (kansalainen, kuntalainen, asukas, palvelun käyttäjä) tarpeet, voimavarat, asiantuntemus ja kokemukset ovat mukana uudistamisessa. Tiedon saanti käyttäjien tarpeista tai käyttäjien osallistuminen uudistuksiin tehdään mahdollisimman helpoksi. Kehitetään ja kokeillaan tarvittaessa yhdessä tulevien käyttäjien kanssa. Uudistusten seurauksiin kuten esimerkiksi käyttäjien hyvinvointiin kiinnitetään huomiota. Käytetäänkö uudistusten suunnittelussa pelkästään keskiarvo- ja tilastotietoa käyttäjätarpeista vai useita erilaisia tiedonlähteitä ja menetelmiä, ml. kokeilut? Miten suhtaudutaan käyttäjiin ja käyttäjien ehdotuksiin, ja miten käyttäjiä otetaan mukaan uudistusten suunnitteluun? Käytännön johtamisteot ja -prosessit uudistusten toteuttamiseksi ja levittämiseksi tehdään näkyviksi koko organisaatiolle. Toimeenpanovastuu ja -valta on johdolla, mutta kaikilla organisaatiotasoilla tehdään tekoja uudistusten levittämiseksi. Kokeillaan ennen kuin ideaa levitetään laajemmalle ja toisaalta myös ennen kuin idea päätetään hylätä. Luodaan uudistamiseen osallistumisesta kannusteita erityisesti työryhmille ja työyhteisöille. Miten uudistuksen toteutus ja tehtävät vastuutetaan? Ovatko uudistustavoitteet kuvattu yleisellä tasolla, passiivimuodossa, ja jaettu paperilla osallistujille vai puretaanko uudistusten tavoitteita toteuttajien (eri henkilöstöryhmien) kesken yhdessä keskustellen käytännön teoiksi, joille asetetaan vastuutoimijat? Millaisia kannusteita uudistamiseen osallistumiseksi on käytössä yksilöille ja ryhmille? 4.4. Osaamisen kehittäminen Johtamisella luodaan puitteet työn ja osaamisen kehittämiselle, joka pohjautuu organisaation strategiaan ja ydintehtäviin sekä tulevaisuuden ennakointiin. Osaaminen on edellytys sille, että työyhteisöt ja organisaatiot selviytyvät perustehtävästään nyt ja tulevaisuudessa. Osaaminen ja sen uudistuminen ja kehittyminen ovat keskeisiä organisaation ja sen henkilöstön menestykseen ja hyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä. Työhön liittyvä osaaminen auttaa toimimaan ennakoivasti, innovatiivisesti ja turvallisesti muuttuvissa toimintaympäristöissä. Työn ja osaamisen kehittämistä ja arviointia pidetään linjaorganisaation keskeisenä tehtävänä nykyaikaisissa ja tulevaisuuden organisaatioissa. Osaamisen kehittämistä tapahtuu perus-, lisä- ym. koulutuksissa, mutta erityisen tärkeää on työssä oppiminen ja sen tietoinen ohjaaminen. Osaamisen

17 16 kehittymistä tulee tarkastella yksilöiden, toiminnallisten työyhteisöjen ja organisaatioiden tasolla. Osaamisen kehittäminen on tärkeää aina rekrytoinnista eläkkeelle lähtemisen valmisteluun saakka. Organisaation johtamis- ja toimintakulttuuri mahdollistaa jatkuvan oppimisen ja uudistumisen yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasolla. Johtamisella luodaan puitteet osaamisen kehittymiselle. Onko organisaatiossa tarvittava osaaminen tunnistettu joka tasolla ja kaikessa toiminnassa? Miten osaamista arvioidaan? Arvioiko johto osaamisen kehittymistä ja kehittymistarvetta säännöllisesti ja kommunikoiko johto käsityksiään osaamisen kehittämistarpeista koko henkilöstölle? Miten johtamisosaamista arvioidaan rekrytoinneissa? Pidetäänkö esimiesten valinnassa keskeisenä kriteerinä heidän kyvykkyyttään osaamisen johtamisen alueella? Osaamisen näkökulma on oleellinen osa henkilöstöstrategiaa. Organisaation yksiköissä ennakoidaan osaamistarpeet ja osaamisen siirtoon on hyviä käytäntöjä. Osaajia kasvatetaan tuleviin tehtäviin. Myös hiljaista tietoa osataan arvioida eikä huonoja käytäntöjä siirretä eteenpäin. Onko osaamisriskit organisaatiossa arvioitu? Millaisia keinoja niiden hallitsemiseen on kehitetty? Minkälainen perehdytys- ja mentorointijärjestelmä organisaatiossa on luotu? Onko se toimiva? Onko kaikille työntekijöille tehty urasuunnitelma? Osaamisen kehittäminen liittyy työn tavoitteisiin. Hyvä johtaminen pitää yllä tavoitteen suuntaista toimintaa ja puhetta. Tavoitteet on määritelty työnteon ja sen sisältöjen kielellä. Johtaminen mahdollistaa hyvät olosuhteet työskentelylle. Tavoitteiden toteutumista seurataan, mutta työntekijöille annetaan vapautta päättää, miten tavoitteisiin päästään. Minkälaisia foorumeita organisaatiossa on työn ja osaamisen kehittämiseen? Hyödynnetäänkö foorumeilla koko organisaation osaamista? Kehitetäänkö koko organisaation osaamista? Millä tavoin osaamisen kehittämistä arvioidaan? Lähiesimiehet ovat omaksuneet toimintatavakseen työntekijöiden kanssa keskustelun työn tekemisestä ja kehittämisestä. Henkilöstö saa rakentavaa ja kehittävää palautetta työsuorituksistaan ja työssä kehittymisestään. Kehityskeskusteluissa työn, osaamisen ja työurien kehittäminen ovat keskeinen puheenaihe.

18 17 Miten arvioidaan sitä, miten osaaminen on kehittynyt, millä tasolla se on? Kehittyykö organisaatiossa päivittäin keskusteluja työn tekemisen tavoista ja niiden kehittämisestä? Syntyykö kuukausittain uusia ideoita tuotteiksi, palveluiksi tai toimintatapojen kehittämiseksi? Arvotetaanko tekemistä (työtunteja) vai tulosta? Tuntevatko työntekijät saavansa tukea ja palautetta työhönsä ja ammattitaitonsa kehittämiseen? Osaavatko esimiehet tunnistaa osaamista edistäviä tilanteita, analysoida ja simuloida niitä yhdessä työntekijöiden kanssa? Johtamisella edistetään osaamisen jakamista ja kehittämistä työryhmissä ja työryhmien välillä. Organisaatiossa opitaan toisilta, liitetään yhteen toisiaan tukevia osaamisia ja edistetään ideoiden vaihdantaa. Harrastetaanko säännöllisiä bench markkauksia muiden työryhmien toimintatavoista? Ovatko vierailut oppimistarkoituksissa muille työpaikoille käytössä? Rohkaistaanko työntekijöitä työkiertoon? 4.5. Monimuotoisuus ja työhön osallistuminen Monimuotoisuudella tarkoitetaan tässä julkishallinnon työpaikkojen, työyhteisöjen ja asiakaskunnan laajaa kirjoa. Ne koostuvat mm. eri-ikäisistä, miehistä ja naisista, eri elämäntilanteissa olevista, perheellisistä ja perheettömistä, osatyökykyisistä, vammaisista, kieli-, etniseltä, uskonnolliselta ja vakaumukselliselta taustaltaan rikkaasta joukosta yksilöitä. Osa monimuotoisuudesta on näkyvää, osa ei, eikä yksilöitä työntekijänä tai asiakkaana ole mielekästä määrittää erilaisuuden kautta. Monimuotoisuus mielletään parhaimmillaan luontevaksi osaksi organisaatiota. Johdon asenteet ja näkemys monimuotoisuudesta heijastuvat vahvasti työyhteisöön ja organisaatiokulttuuriin. Työhön osallistumisella tarkoitetaan erilaisessa tilanteessa olevien yksilöiden mahdollisuutta päästä työelämään tai jatkaa työssä. Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavasti.

19 18 Monimuotoisuuden merkitys organisaation toiminnassa ja tavoitteissa sekä arvoissa ja strategiassa ymmärretään. Näin johtaminen tukee innovointia, uusien kohderyhmien tavoittamista ja asiakaspalvelua, imagoa, kyvykkäiden yksilöiden halua työskennellä organisaatiossa ja toiminnan kansainvälistymistä. Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana. Miten monimuotoisuus on (virallisesti ja epävirallisesti) integroitu organisaation johtamisstrategiaan ja -toimintaan? Tunnistetaanko johtamisessa monimuotoisuuden ja yksilöllisten erojen tuomat edut ja haasteet? Miten johtamisessa ja organisaation päätöksenteossa tuetaan ennakkoluulotonta, oikeudenmukaista ja syrjimätöntä suhtautumista henkilöstön ja asiakaskunnan monimuotoisuuteen? Miten työyhteisön monimuotoisuudesta pyritään oppimaan, esim. löytämään uudenlaisia innovatiivisia tapoja työntekoon, tuotteiden ja palveluiden kehitykseen, asiakaspalveluun jne.? Onko organisaatiossa laadittu ajan tasalla olevat tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelmat? Henkilöstön monimuotoisuuden huomioiva johtaminen tukee työhyvinvointia ja työkyvyltään erilaisten yksilöiden työhön osallistumista. Työkyvyn johtaminen ja edistäminen on luonteva osa työpaikan strategista toimintaa. Johtaminen ja töiden organisointi huomioi ihmisen elämänkulun, työkyvyn ja voimavarojen näkökulman. Työterveyshuollon ja työsuojelun asiantuntemusta hyödynnetään ennakoivasti. Miten henkilöstön työhyvinvointia seurataan organisaation johdon taholta ja miten hyvinvoinnista kertovaa tietoa käytetään kehittämisessä? Miten työhyvinvoinnin edistäminen näkyy johtamisen tavoitteissa? Kuinka johto hyödyntää työterveyshuoltoa työhyvinvoinnin tukemisessa? Miten johtamisessa huomioidaan eri-ikäisten ja eri elämäntilanteissa olevien tarpeet työn arjessa? Kuinka työn suunnittelussa huomioidaan kunkin vahvuudet, työkyky ja vaikutusmahdollisuudet omaan työhön? Johtamisessa huomioidaan työn ja muun elämän yhteensovittamisen tärkeys. Kasvaneiden joustavuusvaatimusten keskellä arvostetaan työntekijöiden perhe-elämää, vapaa-aikaa, erilaisia kulttuuritaustoja ja mahdollisuutta tasapainoiseen arkeen. Jaksamisen haasteisiin puututaan ajoissa ja ennakoivasti. Mitä keinoja ja strategioita on löydetty helpottamaan työn ja muun elämän yhteen sovittamista?

20 19 Miten johtamisessa ja työaikojen suunnittelussa huomioidaan työn, perheen ja muun elämän tasapainoinen suhde tai työntekijöiden yhdenvertaiset mahdollisuudet urakehitykseen? Onko työpaikalla varhaisen tuen malleja? Minkälaisia valmiuksia organisaatiolla on toimia mieltäen monimuotoisuus luonnollisena ja tarpeellisena osana työyhteisöä ja asiakaskuntaa? 4.6. Luottamus Luottamus on keskiössä, kun julkinen sektori luo itseään uudelleen, ratkaisee haastavia ja vaikeita ajankohtaisia ongelmia. Luottamus on osa työyhteisön sosiaalista pääomaa. Vahva sisäinen luottamus mahdollistaa luovan ja aktiivisesti kehittyvän työorganisaation. Työyhteisössä luottamusta edistää oikeudenmukainen johtaminen, sovittujen toimintatapojen noudattaminen, toisia arvostava vuorovaikutus, vastuullisuus, rehellisyys ja avoin tiedonvälitys. Verkostoissa toimiminen ja yhteisöllisyys korostuvat tulevaisuudessa, ne tarvitsevat toimiakseen luottamusta, mutta myös edistävät sitä. Luottamusta edistävää johtamista tarvitaan, jotta ihmiset voivat työskennellä rakentavalla tavalla yhdessä organisaation perustehtävän suorittamiseksi. Erityisesti luottamusta tarvitaan johdon ja henkilöstön välillä kehitettäessä hyvin toimivaa ja tuloksellista työyhteisöä. Luottamus edellyttää oikeudenmukaista päätöksentekoa ja kohtelua. Työpaikoilla luottamuksen ja oikeudenmukaisen johtamisen merkitys korostuu erityisesti muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta tulevaisuudesta. Olisi ensiarvoista, että luottamus oman työuran kehittymiseen ja jatkumiseen joko nykyisessä työpaikassa tai muualla voisi säilyä. (TEM, 2012). Johto ja esimiehet näyttävät omalla käyttäytymisellään esimerkkiä eettisestä ja vastuullisesta toiminnasta. Oikeudenmukaisella johtamisella vahvistetaan luottamukseen, keskinäiseen arvostukseen ja vastavuoroisuuteen perustuvaa tapaa toimia. Organisaatiossa voi keskustella turvallisesti, avoimesti ja kriittisesti työhön ja organisaation toimintaan liittyvistä asioista. Miten eettisyys ja vastuullisuus näkyy organisaation toiminnassa? Millä tavoin organisaatiossa edistetään arvostavaa ja vastavuoroista toimintaa? Esiintyykö työssä keskinäistä kilpailua? Keiden välillä? Missä tilanteissa? Miten johdon ja henkilöstön välinen luottamus ilmenee Miten organisaatiossa esitetään kriittisiä näkemyksiä: avoimesti ja rakentavasti vai takanapäin käytävillä?

21 20 Organisaatiossa pidetään kiinni annetuista lupauksista. Organisaatiolla on hyvä maine henkilöstön, asiakkaiden ja sidosryhmien keskuudessa. Organisaatio on haluttu työpaikka ja yhteistyökumppani. Henkilöstöä ja johtoa sekä heidän pätevyyttään arvostetaan organisaation ulkopuolella. Miten annetuista lupauksista ja sovituista toimintatavoista kiinni pitäminen näkyy? Miten organisaation hyvä maine eri ryhmien keskuudessa ilmenee? Johdon ja henkilöstön yhteinen tulevaisuus, yhteiseen tehtävään sitoutuminen on organisaatiossa luottamuksen perusta. Johto huolehtii, että henkilöstö voi osallistua strategian ja tavoitteiden työstämiseen. Tuotteita, palveluita, toimintaa ja yhteistyötä kehitetään yhdessä. Yhteistyötahoja ja asiakkaita kuullaan ja palaute otetaan huomioon toimintaa kehitettäessä. Miten/millä foorumeilla henkilöstö osallistuu strategian ja tavoitteiden tekemiseen? Miten yhteistyötahojen ja asiakkaiden kuuleminen tapahtuu? Miten palaute otetaan huomioon? Organisaatiossa näkyy, että luottamuksen merkitys korostuu entisestään muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta tulevaisuudesta. Henkilöstö odottaa ennen kaikkea rehellisyyttä, oikeudenmukaisuutta, ennustettavuutta ja sujuvuutta. Millä tavoin organisaatiossa lujitetaan/on lujitettu luottamusta muutostilanteissa? Miten rehellisyys ja oikeudenmukaisuus näkyvät?

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Suomen työelämästä Euroopan paras. Suomi ja työtulevaisuus II 10.4.2014 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö

Suomen työelämästä Euroopan paras. Suomi ja työtulevaisuus II 10.4.2014 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö Suomen työelämästä Euroopan paras Suomi ja työtulevaisuus II 10.4.2014 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö Suomen työelämä eurooppalaisessa vertailussa Vahvuudet Eniten kehitettävää

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

Työyhteisötaitojen mittaaminen ja kehittäminen

Työyhteisötaitojen mittaaminen ja kehittäminen Työyhteisötaitojen mittaaminen ja kehittäminen Uudista & Uudistu messut 2011 Leena Kinnunen, johdon konsultti 1 Promenade Research Oy Asiantuntevin tutkimuskumppani Promenade auttaa yritysjohtoa ymmärtämään

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa Tuula Selonen Mitä ikäjohtamisella tarkoitetaan? 1/3 Ikäjohtaminen on eri-ikäisten ihmisten johtamista eli hyvää henkilöstöjohtamista. Työurien parantamiseen ja pidentämiseen

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JA TYÖELÄMÄN KEHITTYVÄ YHTEISTYÖ

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JA TYÖELÄMÄN KEHITTYVÄ YHTEISTYÖ AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JA TYÖELÄMÄN KEHITTYVÄ YHTEISTYÖ Myötätuulessa toimintaa ja tuloksia ammatilliseen koulutukseen 19.-21.3.2012 Helsinki-Tukholma-Helsinki, M/S Silja Serenade Hallitusneuvos Merja

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysministeriö

Sosiaali- ja terveysministeriö Sosiaali- ja terveysministeriö Sosiaali- ja terveydenhuoltoalan ergonomia-asiantuntijoiden työseminaari 6.-7.6.2013 Liisa Hakala Mielekäs työ sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla - Miksi työn mielekkyys

Lisätiedot

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti Pirkko Mäkinen pirkko.makinen@ttk.fi Työturvallisuuskeskus Koulutus- ja kehittämis- ja palveluorganisaatio Työhyvinvoinnin, yhteistoiminnan, tuloksellisuuden

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Yhteisiä tekoja. www.tyohyvinvointifoorumi.fi

Yhteisiä tekoja. www.tyohyvinvointifoorumi.fi Yhteisiä tekoja www.tyohyvinvointifoorumi.fi www.tyohyvinvointifoorumi.fi 1 Työhyvinvointifoorumi on Verkostotapaamisia ja yhteistyön vahvistamista Hyvien käytäntöjen jakamista ja niistä oppimista Valtakunnallista,

Lisätiedot

Työhyvinvointiarvio. 1. Työhyvinvointi johtamisessa. Työhyvinvoinnin tavoitteet, vastuut ja roolit

Työhyvinvointiarvio. 1. Työhyvinvointi johtamisessa. Työhyvinvoinnin tavoitteet, vastuut ja roolit 1. Työhyvinvointi johtamisessa Työhyvinvoinnin tavoitteet, vastuut ja roolit Tyydyttävä: Työhyvinvoinnista keskusteltu, mutta tavoitteet ja vastuut epäselvät. Työhyvinvointi nähdään yksilön asiana. Hyvä:

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

Suomen työelämän kehittäminen Miten voidaan hyödyntää liikunnan mahdollisuuksia?

Suomen työelämän kehittäminen Miten voidaan hyödyntää liikunnan mahdollisuuksia? Suomen työelämän kehittäminen Miten voidaan hyödyntää liikunnan mahdollisuuksia? Työministeri Lauri Ihalainen Arvokas työelämä -seminaari 10.6.2013 Vierumäki Työelämän ja työhyvinvoinnin kehittäminen Suomen

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville

Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville Jarna Savolainen Asiantuntija, Työhyvinvoinnin palvelut Finnsec-messut 13.10.2011 Työhyvinvoinnin tinkimätön rakentaja

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta. johtaja, FT Maire Mäki

Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta. johtaja, FT Maire Mäki Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta johtaja, FT Maire Mäki 1 Haasteita julkisille palveluille ja niiden arvioinnille Säästö- ja tuottavuustavoitteet haastavat julkisen palvelutoiminnan; Korkeaa laatua

Lisätiedot

Autenttisuutta arviointiin

Autenttisuutta arviointiin Autenttisuutta arviointiin Laadun arvioinnin toteutuminen YAMKkoulutusohjelmissa Päivi Huotari, Salla Sipari & Liisa Vanhanen-Nuutinen Raportointi: vahvuudet, kehittämisalueet ja hyvät käytänteet Arviointikriteeristön

Lisätiedot

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Kehitetään työhyvinvointia yhdessä TTK Työhyvinvointipalveluista tukea Työhyvinvointikortti Pirkko Mäkinen pirkko.makinen@ttk.fi Mitä hyötyä? Hyöty on osoitettu tutkimuksin ja kehittämishankkeissa Työhyvinvoinnin

Lisätiedot

Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa?

Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa? Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa? Kuntaliiton seminaari Haastava kuntajohtaminen 12.9.2013 Krista Nuutinen, ylitarkastaja 19.9.2013 Krista Nuutinen SISÄLTÖ Tausta: Kartoitus monimuotoisuusjohtamisesta

Lisätiedot

Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen

Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Pohjola Terveys Oy Työhyvinvointipalvelut vastaava työpsykologi Sabina Brunou Millaista työhyvinvointia tavoittelemme tämän päivän työelämässä? Tavoitteena työntekijöiden

Lisätiedot

Tavoitteista käytäntöihin - esimiehistä ketteriä työhyvinvoinnin kehittäjiä Tampereen Yliopisto, Johtajuussymposium 2.9.2015

Tavoitteista käytäntöihin - esimiehistä ketteriä työhyvinvoinnin kehittäjiä Tampereen Yliopisto, Johtajuussymposium 2.9.2015 Tavoitteista käytäntöihin - esimiehistä ketteriä työhyvinvoinnin kehittäjiä Tampereen Yliopisto, Johtajuussymposium 2.9.2015 Espoon kaupunki, henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu,

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Miten luovuus ja innovatiivisuus liittyvät julkiseen sektoriin? Hallituksen tahtotila: Avoin, oikeudenmukainen ja rohkea

Lisätiedot

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12.

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12. HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla Hankesuunnitelma 18.12.2014 KASTE-ohjelma VI Johtamisella tuetaan palvelurakenteen uudistamista

Lisätiedot

Parempaan ja tuottavampaan työelämään Satakunnassa

Parempaan ja tuottavampaan työelämään Satakunnassa Parempaan ja tuottavampaan työelämään Satakunnassa Pori 2.9.2015 Anne Jortikka Visio Työelämästrategia Suomen työelämä Euroopan paras vuoteen 2020 Työelämän laadun ja tuottavuuden samanaikainen kehittäminen

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työstä terveyttä ja elinvoimaa! -seminaari 23.4.2015 Kruunupuisto Henkilöstösihteeri Susanna Laine Sisältö Strategia Henkilöstö Työhyvinvointiohjelma

Lisätiedot

Työhyvinvointia yhteisesti kehittämällä - TEDI

Työhyvinvointia yhteisesti kehittämällä - TEDI Työhyvinvointia yhteisesti kehittämällä - TEDI Pirjo Sirola-Karvinen, projektipäällikkö p. 0500 444575 Merja Turpeinen, tutkija p. 030 4742669 Maria Rautio, kehittämispäällikkö Päivi Husman, hankkeen vastuullinen

Lisätiedot

Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla?

Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla? Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla? Mistä työhyvinvointi koostuu? Työhyvinvointiryhmä tämä ryhmä perustettiin 2009 ryhmään kuuluu 13 kaupungin työntekijää - edustus kaikilta toimialoilta, työterveyshuollosta,

Lisätiedot

Kaikenikäisten työkykyyn kierroksia työkaarityökalulla tuloksia. Aina löytyy työkykyä. Miten työtä muokataan?

Kaikenikäisten työkykyyn kierroksia työkaarityökalulla tuloksia. Aina löytyy työkykyä. Miten työtä muokataan? Kaikenikäisten työkykyyn kierroksia työkaarityökalulla tuloksia Aina löytyy työkykyä. Miten työtä muokataan? Helsinki 17.4.2015 ja Jyväskylä 24.4.2015 Pirkko Mäkinen, Työturvallisuuskeskus Työpajan tavoite

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINTI VERKOSTO 30.3.2012. TEM ja työelämän laatu. Antti Närhinen

TYÖHYVINVOINTI VERKOSTO 30.3.2012. TEM ja työelämän laatu. Antti Närhinen TYÖHYVINVOINTI VERKOSTO 30.3.2012 TEM ja työelämän laatu Antti Närhinen Antti Närhinen 30.3.2012 1 Esitykseni TEM ja työelämän laatu eli TYLA kavereiden kesken Mitä tarkoittamme? Miten palvelemme? Hallitusohjelma

Lisätiedot

Työpaikan huoneentaulun rakentaminen pilottihanke

Työpaikan huoneentaulun rakentaminen pilottihanke Työpaikan huoneentaulun rakentaminen pilottihanke Työelämä 2020 hanke yhteistyössä Työpaikkojen työhyvinvointiverkoston kanssa www.tyoelama2020.fi Jaana Lerssi-Uskelin Työterveyslaitos Visio Työelämästrategia

Lisätiedot

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017 Raisio KASVUN PAIKKA TULEVIEN VUOSIEN HENKILÖSTÖHALLINNOLLISIA HAASTEITA Niukat taloudelliset resurssit Henkilöstön eläköityminen Henkilöstön saatavuus ja

Lisätiedot

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta 15.11.2013 Kristiina Alppivuori Johdanto Valtakunnallinen sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta ETENE on julkaisussaan

Lisätiedot

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi VAHVAT VANHUSNEUVOSTO ääni kuuluviin ja osaaminen näkyväksi Tampere projektijohtaja Mari Patronen Tampereen hankkeet 1. Asiakas- ja palveluohjaus 2. Henkilökohtainen

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013 visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettävä tieto ja osaaminen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen

VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen Maarit Lahtonen, asiantuntija Työelämän innovaatiot ja kehittäminen DM 629213 11-2011 VetoVoimaa! tekesläisen silmin

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

Työelämän kehittäminen sopimuksissa ja hallitusohjelmassa. Työmarkkinajohtaja Markku Jalonen HR-verkoston ideatyöpaja 1.

Työelämän kehittäminen sopimuksissa ja hallitusohjelmassa. Työmarkkinajohtaja Markku Jalonen HR-verkoston ideatyöpaja 1. Työelämän kehittäminen sopimuksissa ja hallitusohjelmassa Työmarkkinajohtaja Markku Jalonen HR-verkoston ideatyöpaja 1. KT:n HR-verkoston tausta Henkilöstöjohtamisen (HR-verkosto) verkosto työnantajien

Lisätiedot

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Työvoimaa ja osaamista poistuu Vaje 250.000 työntekijää Nykyinen työvoima 2.300.000 15 v. Poistuneita 900.000

Lisätiedot

Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus

Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus Korkeakoulujen KOTA -seminaari 20.8.2013 Erikoissuunnittelija, KT Hannele Seppälä, Korkeakoulujen arviointineuvosto Korkeakoulujen yhteiskunnallisen ja alueellisen

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma. Dinno-tutkimus 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma. Dinno-tutkimus 2012-2014 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma Dinno-tutkimus 2012-2014 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Yksi kuudesta Tekesin Työelämäinnovaatiot aktivointihankkeessa rahoitetusta julkisen tutkimuksen

Lisätiedot

Verkostoituen. Ritva Partinen, Sosiaali- ja terveysministeriö 29.11.2011

Verkostoituen. Ritva Partinen, Sosiaali- ja terveysministeriö 29.11.2011 Verkostoituen Ritva Partinen, Sosiaali- ja terveysministeriö 29.11.2011 Määritelmiä ja kuvauksia verkostoista Verkosto on käsite, jota käytetään sekä verkkoa muistuttavista muodostumista ja rakenteista

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Sykettatyohon.fi/tyokaari

Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Sykettatyohon.fi/tyokaari Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Sykettatyohon.fi/tyokaari Työpaikan ikäohjelman keskeiset sisällöt 1. Ikäjohtaminen 2. Työuran ja työssä jatkamisen suunnittelu 3. Työn hallinnan

Lisätiedot

Työelämä 2020 -hanke. Hyvää huomenta Hyvää huomista Workshop 12.11.2014. Margita Klemetti hankejohtaja

Työelämä 2020 -hanke. Hyvää huomenta Hyvää huomista Workshop 12.11.2014. Margita Klemetti hankejohtaja Työelämä 2020 -hanke Hyvää huomenta Hyvää huomista Workshop 12.11.2014 Margita Klemetti hankejohtaja SUOMEN TYÖELÄMÄ EUROOPAN PARAS VUONNA 2020 Hallitusohjelma TYÖELÄMÄSTRATEGIA TULEVAISUUDEN TYÖPAIKALLA

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Meidän päiväkodistako rohkea uudistaja? Ideasta uudeksi palveluksi esimerkkinä Metsäeskari

Meidän päiväkodistako rohkea uudistaja? Ideasta uudeksi palveluksi esimerkkinä Metsäeskari Meidän päiväkodistako rohkea uudistaja? Ideasta uudeksi palveluksi esimerkkinä Metsäeskari Eveliina Saari, tiimipäällikkö, Työterveyslaitos Marja-Liisa Akselin, palvelujohtaja, Hämeenlinnan kaupunki 12.11.2012

Lisätiedot

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian

Lisätiedot

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut Dnro:53/01.00.00/2014 t 2014-2016 Henkilöstöstrategia Kunnanvaltuuston hyväksymä 16.6.2014 Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut 1 Henkilöstöstrategia 2014 2016 Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan

Lisätiedot

Yhteisiä tekoja. www.tyohyvinvointifoorumi.fi

Yhteisiä tekoja. www.tyohyvinvointifoorumi.fi Yhteisiä tekoja www.tyohyvinvointifoorumi.fi www.tyohyvinvointifoorumi.fi 1 Työhyvinvointifoorumi on hyvien käytäntöjen jakamista ja niistä oppimista verkostotapaamisia ja yhteistyön vahvistamista valtakunnallista,

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen strategiset päämäärät ja tavoitteet vuoteen 2017 sekä toimenpiteet vuoteen 2013 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN

Lisätiedot

Yleissivistävä koulutus uudistuu

Yleissivistävä koulutus uudistuu Yleissivistävä koulutus uudistuu Johtaja Jorma Kauppinen Opetushallitus Opetusalan johtamisen foorumi / Lukion uudistamisen johtaminen Helsinki 5.6.2013 Yleissivistävä koulutus uudistuu: Opetussuunnitelmatyö

Lisätiedot

Esimerkki verkostoyhteistyöstä Työhyvinvointifoorumin valtakunnallisessa työpajassa 30.5.2012 Jaana Lerssi-Uskelin

Esimerkki verkostoyhteistyöstä Työhyvinvointifoorumin valtakunnallisessa työpajassa 30.5.2012 Jaana Lerssi-Uskelin Esimerkki verkostoyhteistyöstä Työhyvinvointifoorumin valtakunnallisessa työpajassa 30.5.2012 Jaana Lerssi-Uskelin Verkoston uudistuminen 1 Työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2020 TEM,

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2011 2016 KAARINA ON TYÖPAIKKA JOSSA JOKAINEN TIETÄÄ TEHTÄVÄNSÄ JA VASTUUNSA JA ON YLPEÄ TYÖSTÄÄN!

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2011 2016 KAARINA ON TYÖPAIKKA JOSSA JOKAINEN TIETÄÄ TEHTÄVÄNSÄ JA VASTUUNSA JA ON YLPEÄ TYÖSTÄÄN! HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2011 2016 KAARINA ON TYÖPAIKKA JOSSA JOKAINEN TIETÄÄ TEHTÄVÄNSÄ JA VASTUUNSA JA ON YLPEÄ TYÖSTÄÄN! HENKILÖSTÖSTRATEGIA Vie kaupunkia kohti visiota Kertoo, millainen työnantaja haluamme

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS LUMA-seminaari 15.1.2013 1 Opetussuunnitelmatyön kokonaisuus 2 Yleissivistävän koulutuksen uudistaminen

Lisätiedot

Asiakassuhteen merkitys. Asiakassuhteen merkitys JÄRJESTELMÄKESKEINEN ASIAKASKESKEINEN

Asiakassuhteen merkitys. Asiakassuhteen merkitys JÄRJESTELMÄKESKEINEN ASIAKASKESKEINEN Asiakassuhteen merkitys JÄRJESTELMÄKESKEINEN LAKIPAINOTUS - Lain täyttäminen - Lain velvoite ASIAKASKESKEINEN YHTEISTYÖPAINOTUS - Lisäarvon tuottaminen - Luottamus Asiakassuhteen merkitys Yhteiskunnan

Lisätiedot

JÄMPTI HOMMA. henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011

JÄMPTI HOMMA. henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011 JÄMPTI HOMMA. 2016 henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011 Sisältö Henkilöstöstrategian tiivistelmä 3 1. Henkilöstöstrategian lähtökohdat ja tehtävä 3 2. Henkilöstöstrategian arvot 4 3. Henkilöstövisio 2016

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Työelämä 2020 - Rakennamme yhdessä Euroopan parasta työelämää Hyvän työelämän messut Hämeenkyrö 19.2.2015

Työelämä 2020 - Rakennamme yhdessä Euroopan parasta työelämää Hyvän työelämän messut Hämeenkyrö 19.2.2015 Työelämä 2020 - Rakennamme yhdessä Euroopan parasta työelämää Hyvän työelämän messut Hämeenkyrö 19.2.2015 Margita Klemetti Hankejohtaja Työ- ja elinkeinoministeriö SUOMEN TYÖELÄMÄ EUROOPAN PARAS VUONNA

Lisätiedot

TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ

TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ Paasitorni 17.12.2013 Opetusneuvos Anu Räisänen AMMATILLISEN KOULUTUKSEN LAATUTYÖRYHMÄ 2012 (1) 1 Koulutuksen järjestäjien

Lisätiedot

kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki

kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki Johda kehitystä, kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki TAVOITTEENA SOSIAALISESTI KESTÄVÄ SUOMI 2020 Sosiaalisesti kestävä yhteiskunta kohtelee kaikkia yhteiskunnan jäseniä

Lisätiedot

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa Hr-verkoston ideatyöpaja 2/2013 Kuntatyönantajat Helsinki Leena Kaunisto henkilöstöjohtaja, Ktm Työhyvinvointiohjelma 2009-2012: Tuottavuusohjelma

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

Mikä on hyvä käytäntö, miten sen tunnistaa ja miten se on hyödynnettävissä

Mikä on hyvä käytäntö, miten sen tunnistaa ja miten se on hyödynnettävissä Mikä on hyvä käytäntö, miten sen tunnistaa ja miten se on hyödynnettävissä Satu Korhonen erikoissuunnittelija, THL / MEKA 19.5.2010 TEM työpaja / Korhonen 1 Best practice traditio ja avoin innovaatio Hyvän

Lisätiedot

Lähihoitajan toimenkuva / LearningCafe oppimismenetelmänä. Tuula Mantere, THM, kouluttaja, työnohjaaja Jyväskylän aikuisopisto

Lähihoitajan toimenkuva / LearningCafe oppimismenetelmänä. Tuula Mantere, THM, kouluttaja, työnohjaaja Jyväskylän aikuisopisto Lähihoitajan toimenkuva / LearningCafe oppimismenetelmänä Tuula Mantere, THM, kouluttaja, työnohjaaja Jyväskylän aikuisopisto Learning Cafe (oppimiskahvila) kehittämisen perustana Työskentelymenetelmä,

Lisätiedot

Terveydenhoitajan tulevaisuuden osaaminen - uudet osaamisvaatimukset. Terveydenhoitajapäivät 31.1.2014, Jyväskylä Päivi Haarala

Terveydenhoitajan tulevaisuuden osaaminen - uudet osaamisvaatimukset. Terveydenhoitajapäivät 31.1.2014, Jyväskylä Päivi Haarala Terveydenhoitajan tulevaisuuden osaaminen - uudet osaamisvaatimukset Terveydenhoitajapäivät 31.1.2014, Jyväskylä Päivi Haarala Terveydenhoitajan osaaminen 31.1.2019 terveydenhoitajia koulutetaan tulevaisuuden

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä 6.11.2012 1. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä 6.11.2012 1. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä 6.11.2012 1 Eija Lehto, erityisasiantuntija ATERIA 2012 IKÄYSTÄVÄLLISYYDESTÄ VOIMAA TYÖYHTEISÖÖN 6.11.2012 Eija Lehto, Työterveyslaitos 2 Ikäystävällisyydestä VOIMAA... Elämänkulku

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Yhteistyöllä osaamista

Yhteistyöllä osaamista Yhteistyöllä osaamista Opas työpaikalla tapahtuvan oppimisen suunnitteluun Yhteistyöllä osaamista Opas työpaikalla tapahtuvan oppimisen suunnitteluun Työpaikalla tapahtuva oppiminen* on osa työyhteisöjen

Lisätiedot

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009 TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN Jyväskylä 20.10.2009 Jaksaisimmeko työelämässä pidempään, jos osaisimme olla ihmisiksi keskenämme? Löytyykö apu työssä jaksamiseen ja jatkamiseen työyhteisötaidoista?

Lisätiedot

PETRI VIRTANEN MARJO SINOKKI HYVINVOINTIA TYÖSTÄ

PETRI VIRTANEN MARJO SINOKKI HYVINVOINTIA TYÖSTÄ HYVINVOINTIA TYÖSTÄ PETRI VIRTANEN MARJO SINOKKI HYVINVOINTIA TYÖSTÄ Työhyvinvoinnin kehittyminen, perusta ja käytännöt TIETOSANOMA HELSINKI Tietosanoma Oy ja kirjoittajat ISBN 978-951-885-367-4 KL 36.13

Lisätiedot

Kriteerien yleisesittely ja itsearvioinnin toteutus

Kriteerien yleisesittely ja itsearvioinnin toteutus Perehdytystilaisuus -toimivan laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukevan järjestelmän itsearviointi Vaasa 31.10.2014 Kriteerien yleisesittely ja itsearvioinnin toteutus Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi

Lisätiedot