Miten käy esimiehen roolin ja ammattiryhmän sisäisen kollegiaalisuuden muutoksessa? Voiko muutokseen varautua?

Transkriptio

1 Miten käy esimiehen roolin ja ammattiryhmän sisäisen kollegiaalisuuden muutoksessa? Voiko muutokseen varautua? Raija Kontio Projektijohtaja, ylihoitaja, TtT Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri HYKS Psykiatria TEHYN JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN PÄIVÄT Helsinki

2 Esityksen sisältö Miten käy esimiehen roolin ja ammattiryhmän sisäisen kollegiaalisuuden muutoksessa? Esimiehen rooli tulee olla selkeä ja kollegiaalisuuden vahvaa muutoksessa; tällöin käy hyvin! Voiko muutokseen varautua? Kyllä voi ja pitää varautua!

3 Terveydenhuollon toimintaympäristö haasteet johtamiselle asiakaslähtöisyys perusterveydenhuollon vahvistaminen terveyden edistäminen ja terveyserojen kaventaminen terveydenhuollon laatu ja potilasturvallisuus kustannusten kasvun hallinta Vanheneva väestö, uusiutuvat hoitomuodot, sähköiset tietojärjestelmät sekä terveellisestä työympäristöstä huolehtiminen (Vesterinen 2013). Terveydenhuollon keskeiset muutokset ovat olleet lainsäädännöllisiä, rakenteellisia, työn sisältöjen sekä työvälineiden muutoksia (Hakulinen ym. 2012: 19). Palvelujen käyttäjät tuntevat aiempaa paremmin oikeutensa. Työntekijöiden asiantuntijuus on lisääntynyt, samoin kuin työn vastuullisuus ja itsenäisyys. Paineita johtamiselle asettavat taloudelliset kysymykset, kilpailu, alan rakenneuudistukset, palkkauskysymykset, pula osaajista ja työnjaolliset kysymykset. Terveydenhuoltolaki 1326/2010;Tulevaisuusvaliokunnan kannanotto v.2015 terveydenhuoltoon

4 Miltä terveydenhuollon arki näyttää? Vastuullinen johtaminen on nyt tärkeämpää kuin milloinkaan ennen! Väki väsyy, johto vaihtuu Projektit pyörivät, euroja palaa Uusiutumisen ja joustavuuden vaatimus, epävarmuuden sieto Johto ja esimiehet norsunluutorneissa? Byrokraattiset rakenteet, miten saa asian etenemään, äänensä kuuluviin? Kansallinen päämäärä ajoittain hukassa Monet organisaatiomuutokset, kuka päättää? Revitään työntekijän selkänahasta

5 Mikä on esimiehen rooli organisaatiomuutoksessa? Esimiehet ovat keskeisessä roolissa organisaation muutostilanteessa, sillä he toimivat organisaation hermokeskuksena: puun ja kuoren välissä. Esimiehet -toimivat ylemmän johdon päätösten tulkkeina -voivat itse olla muutoksen mahdollisia kohteita -toimivat roolimalleina ja muutosohjaajina Esimiesten tärkeänä tehtävänä on luoda hyvää ilmapiiriä, nostaa esiin tehtävien vaihdoksiin liittyviä ja muita muutoksissa tavallisia ristiriitoja ja toimia aktiivisesti niiden ratkaisemiseksi.

6 Esimiehen roolin muutoksista Aikaisemmin hoitotyön johtajan tehtävissä painottuivat henkilöstöjohtaminen ja hoitotyön kehittäminen, hoitotyöhön osallistumista pidettiin tärkeänä (roolimalli). Käytännön hoitotyön osuus hoitotyön johtajan tehtävissä on selkeästi vähentynyt viime vuosina. Kliininen hoitotyö oli merkittävä osa osastonhoitajan työtä vielä vuosituhannen alussa (Grönroos ja Perälä 2004). Liiallinen kliinisen hoitotyön painotus hoitotyön johtajan työssä saattaa näkyä huonosti suunniteltuna hallintona ja epävakaana johtamisena (Sorensen 2011). Nykyään korostuvat muutosjohtamistaidot, strategiset johtamistaidot, talousjohtaminen sekä kommunikoinnin ja viestinnän taidot.

7 Esimiesten määrän kehitys Terveys- ja sosiaalipalveluissa työskenteli 2011 lopussa henkilöä. Näistä 73% julkisella sektorilla, 17% yrityksissä ja 10% järjestöissä. Hoitotyön johtajien määrä on vähentynyt. Vuosina ylihoitajien määrä on vähentynyt 17% ja osastonhoitajien 15%. Terveyskeskuksista 14% ei ollut hoitotyön johtajan virkaa tai se oli lakkautettu, ja vain muutamassa paikassa virkoja oli perustettu uudestaan (STM 2009). Kevan (2012) tilastojen mukaan 2010 lopussa kuntasektorilla työskentelevistä osastonhoitajista ja ylihoitajista lähes 80% siirtyy eläkkeelle vuoteen 2030 mennessä.

8 Seuraukset hoitotyön johtajien vähentämisestä Hoitohenkilöstön johtajat ovat avainasemassa sosiaali- ja terveysalalla, koska he johtavat suurinta osaa henkilöstövoimavaroista ja päivittäisestä toiminnasta (STM 2012:20). Vastuu hoitotyön ammatillisesta toiminnasta ja koordinoinnista on pirstoutunut ja heikentynyt. Hoitotyön johtajien puute näkyy potilaiden ja asiakkaiden huonona ja epäasiallisena kohteluna, hoitovirheinä, hoidon huonona laatuna, korkeina kustannuksina, henkilöstön työssä viihtymättömyytenä ja alalta poistumana.

9 Kollegiaalisuus Sairaanhoitajien kollegiaalisuus on osa hoitotyön eettistä perustaa yhteistyö ja yhtenäisyys Kollegiaalisuuden tärkeyttä tuotu esiin ammattilehdissä, kun pohdittu mm. sairaanhoitajien keskinäistä ja sukupolvien välistä vuorovaikusta, osaamisen jakamista ja vaikeiden tilanteiden hoitamista (Baltimore 2006, Laiho 2005). Kollegiaalisuus hoitotyön eettisissä ohjeissa. Sairaanhoitajien välinen ammatillinen suhde on tavoitteeseen tähtäävää, kollegiaalista ja vastavuoroista (ICN 2012). Tieteellistä tutkimusta niukasti (Menard 2013).

10 Kollegiaalisuuteen vaikuttavia tekijöitä Keskeinen sairaanhoitajien kollegiaalisuuden tukemisen ja kehittämisen elementti on organisaatio ja johtaminen (McMahon 1990, Hansen 1995). Ei-hierarkinen organisaatio, vallan jakautuminen tasaisesti työntekijöiden kesken tukee kollegiaalisuutta. Kollegiaalisuutta heikentää organisaatiomuutokset ja niiden tuoma epävarmuus työn jatkumisesta ja työllisyydestä. Esimiehen rakentama luova, avoin, huomioiva ja arvostava ilmapiiri sekä työntekijöille antama tuki vahvistavat kollegiaalisuutta. Työntekijöillä mahdollisuus osallistua päätöksentekoon. Esimies kertoo tavoitteen ja työntekijän rooli siinä. Ammattikunnalla vahva sisäinen kollegiaalisuus vahvistaa ammatin yhteiskunnallista asemaa (Hansen 1995).

11 Kollegiaalisuus Yhteistyötä tukevaa, ystävällistä ja arvostavaa toisen ihmisen kohtaamista, kollegiaalisuus ilmenee myös ammattikunnan välisenä yhteenkuuluvuutena sekä arvostuksena omaa ja kollegan tekemää työtä kohtaan. Potilashoidon haasteissa kollegiaalisuus on auttava ja tukeva tekijä. Jokainen työntekijä haluaa tulla kohdatuksi ja kohdelluksi kollegiaalisesti. Tukea työntekoonsa tarvitsee jokainen, jokaisella on myös vastuu kollegiaalisuuden toteutumisesta. (Mattila ym ) Kollegiaalisuus on useimmiten yhden tai useamman ammattiryhmän yhdessä tekemistä, tiedostettua yhteistyötä asetettujen tavoitteiden suuntaan, jota tarvitaan ammatillisessa käyttäytymisessä. Kollegiaalisuus on yhteistyötä ja yhteishenkeä samalla alalla toimivien ammattiryhmien kesken. (Kurtti-Sonninen 2003, 244.)

12 Voiko muutokseen varautua? Kyllä voi hyvällä johtamisella voidaan ennakoida muutos! Osallistava, motivoiva, monialainen johtaminen ja näyttöön perustuvan tiedon käyttö avaintekijöinä! Johtaminen on koettu positiivisena, kun on voitu vaikuttaa asioihin, olla mukana suunnittelutyössä; ja negatiivisena silloin kun on määrätty ylhäältäpäin eikä ole voinut itse vaikuttaa, olla mukana suunnittelussa Johtaminen muun päätyön, kliinisen potilastyön ohella; nyt oma tehtävä, johtamiseen ja johtamiskoulutukseen satsataan Määrätietoinen suunnittelu pitkällä aikajänteellä, strategiat 5-10v sitten nopeat äkkijarrutukset vaikeassa taloustilanteessa

13 Hoitotyön johtajia tarvitaan Työhyvinvoinnin ja jaksamisen tukeminen. kehittämään näyttöön perustuvia yhtenäisiä käytäntöjä edistämään väestön, potilaiden, asiakkaiden ja asukkaiden terveyttä ja hyvinvointia johtamaan hoitotyön toimintaa, taloutta ja henkilöstöä varmistamaan asiakaslähtöiset, vaikuttavat, turvalliset ja kustannustehokkaat palvelut vastaamaan, että hoitotyöllä on riittävät voimavarat edistämään henkilöstön saatavuutta ja kehittämään osaamista varmistamaan hoitohenkilöstön opiskelijaohjauksen edellytykset vastaamaan hoitotyön kehittämisestä ja tutkimusedellytyksistä Hoitotyön johtamisen valtakunnalliset linjaukset 2014

14 Muutoksen johtaminen Uudistusten läpivieminen ja talouden haasteisiin vastaaminen edellyttävät vahvaa strategista ja operatiivista johtamista. Tärkeää, että henkilöstö on mukana alusta alkaen uudistusten toteutuksessa. Ammattihenkilöstön osaamista, ideointia ja kokemuksia on hyödynnettävä täysimääräisesti muutosprosesseissa. Työyhteisön välittävä ilmapiiri, vastuu omasta ammattitaidosta ja aktiivinen osallistuminen kehittämistyöhön ovat keskeisiä työelämätaitoja. Hyvä johtaminen korostaa avoimuutta, kiinnittää huomiota eettisiin asioihin. Johtaminen tukee muutosta ja auttaa tulevaa, jotta henkilöstö voi sitoutua ja motivoitua muutokseen. (Ikola-Norrbacka 2010.) Vahvistetaan johtamista edistämään työhyvinvointia ja muutoksen hallintaa sekä henkilöstön riittävyyttä ja kehittämään osaamista Jokaisen terveydenhuollon organisaation menestyksen ratkaisee se, kuinka hyviä lahjakkuuksia se kykenee riveihinsä saamaan sekä se, miten se hyödyntää perustehtävän suorittamisessa tätä lahjakkuutta.

15 Moniammatillinen johtaminen Terveydenhuoltolaki (2010) määrittelee johtamisen moniammatilliseksi asiantuntijuudeksi, joka tukee laadukkaan ja turvallisen hoidon kokonaisuutta ja eri ammattiryhmien yhteistyötä sekä hoito- ja toimintatapojen kehittämistä. Johtamisen toimintaympäristö ja uudet palvelukonseptit muuttavat hoitotyötä yhä vaativammaksi ja itsenäisemmäksi. Työ edellyttää vahvaa tiimityötä ja integroitumista moninaisiin verkostoihin. Samanaikaisia muutoksia ja niiden vaikutuksia toisiinsa on usein mahdotonta arvioida ja siksi tarvitaan keinoja muutoksen hallintaan. (STM 2009.)

16 Muutoksen onnistumisen esteitä Organisaatioiden muuttumattomat rakenteet. Toistetaan aikansa eläneitä käyttäytymiskaavoja, muutos organisaation sisällä ei tapahdu (Heiskanen 2013). Terveydenhuollon johtaminen ei ole muuttunut, uusia johtamismalleja muilta aloilta, mutta vanhat toimintamallit ovat säilyneet (Isosaari 2008). On tärkeää erottaa normaali päivittäisjohtaminen ja siihen liittyvä arjen kehittäminen organisaation strategisesta muutoksesta (Heiskanen 2013). Riittävä, osaava ja motivoitunut henkilöstö on ydinedellytys Hoitotyön johtajien asiantuntijuutta ei hyödynnetä riittävästi sosiaali- ja terveydenhuollossa. Lain toteutuminen edellyttää, että hoitotyön johtajia on kaikilla sosiaali- ja terveydenhuollon tasoilla; strategisella, operatiivisella ja lähijohtamisen tasoilla.

17 Johtamisen käytäntöjä muutettava Mihin suuntaan? Tulevaisuuden johtaminen = jatkuvan uudistumisen haaste Tulevaisuuden menestyjä = verkostoitunut toisinajattelija Terveydenhuollossa keskijohdon ja lähijohtajien tärkeä tehtävä on ollut päivittäis- ja tilannejohtaminen. Jatkossa osallistuttava yhä enempi myös tulevaisuuden visiointiin ja strategiatyöskentelyyn. Johtamisen terveydenhuollossa odotetaan olevan osaavaa, ihmisläheistä ja jämäkkää sekä tavoitesuuntautunutta. 1. Prosessien kyseenalaistaminen 2. Yhteiseen visioon innostaminen 3. Muiden valtuuttaminen toimintaan 4. Tien näyttäminen 5. Muiden rohkaisu Kouzes & Posner 2001, Vuorinen 2008

18 Tulevaisuustieto terveydenhuollon johtamisen tukena Tulevaisuus on vaihtoehtoja (Luis de Molina) Tulevaisuus on avoin ja siihen voidaan vaikuttaa. Tulevaisuussuuntautuneen tiedon merkitys osana organisaation kilpailukykyä on kasvanut. Tulevaisuudentutkimus ei ennusta yhtä ainoaa tulevaisuutta, vaan kartoittaa mahdollisia vaihtoehtoisia tulevaisuustiloja. Miten tietoa on mahdollista luoda ja soveltaa toiminnassa siten, että toimitaan tulevaisuuden eikä menneen näkökulmasta? Ennusteet perustuvat todennäköisyyteen, uhkakuviin ja toivottavan tilan kuvaamiseen. Tulevaisuuskuvat rakennetaan, strategiat kirjoitetaan yleensä 5 ja 10 v. aikajänteelle. Tulevaisuustietoa ei voida testata empiirisesti nykyhetkessä, koska se ei ole vielä tapahtunut.

19 Esimerkkinä psykiatrian kehittämishaasteet Mielenterveysongelmista yhteiskunnalle aiheutuu ylivoimaisesti suurimmat kokonaiskustannukset. Psyykelääkkeitä käyttää suomalaista, 25% sairauspäivärahoista mielenterveyssyistä, 43% työkyvyttömyyseläkkeen saajista mielenterveyssyistä. Muihin Pohjoismaihin/Eurooppaan verrattuna: Suomen psykiatrian palvelujärjestelmä laitospainotteinen Tahdosta riippumattoman hoidon määrä korkea Pakkotoimien käyttö runsasta Potilaiden/palvelun käyttäjien osallisuus vähäistä Kansallisesti: Mielenterveyshäiriöiden yleisyys ei ole muuttunut, mutta niihin liittyvä työkyvyttömyys on lisääntynyt Alkoholiperäiset kuolemansyyt työikäisten yleisin kuolinsyy Haasteet palvelujärjestelmän, työmenetelmien ja osaamisen (asenteet, hoitokulttuuri, työnjako) uudistamiselle Mieli 2009 suunnitelma ja terveydenhuoltolaki ohjaa palveluiden kehittämistä

20 Esimerkkejä tutkimustiedon hyödyntämisestä HUS psykiatrian palvelujärjestelmän uudistamisesta HUS-alueen mielenterveys- ja päihdepalvelut liian laitoskeskeisiä: Tarvitaanko HUS-alueella 8 psykiatrista sairaalaa? (Suomen Lääkärilehti ) Psykiatriaan uusi jättisairaala (Helsingin Sanomat ) Uusi jättisairaala hiljentäisi Kellokosken (Keski-Uusimaa ) Refinement-hanke etsii ratkaisuja (Sairaanhoitaja 11/2012) Mielenterveys- ja päihdepalvelujen henkilöstön määrä ja koulutus vaihtelee Hyksin erva-alueella onko työnjako aina optimaalinen? (Pro Terveys 3/2013)

21 HUS Psykiatrian tavoitteita v.2015 ja 2020/ sairaansijojen ja pakon käytön vähentäminen Välitavoite 6 sairaansijaa 10000/asukasta v.2015 (6 ) & pakon käytön vähentäminen 40% v.sta Yleistavoite HUS-alue (HUS ja Helsinki) sairaansijamäärä v.2018 on 4 sairaansijaa asukasta kohden (4 ) ss. 700 ss. 679 ss. 665 ss. 650 ss. Vuodesta 2014 v.2018 vähennystä 130ss. Aikaisemmin vähennetty jo huomattavasti enemmän. Tavoite edellyttää vahvistuvaa, monipuolista avohoitoa ja toimivaa palveluasumisjärjestelmää; näiden järjestäminen yhdessä kunnat, ESH, 3.sektori ym. toimijat yhdessä.

22 Henkilöstön sijoittuminen mielenterveys- ja päihdepalveluihin (%) 50% Avohoito Päivätoim. Laitoshoito *Henkilöstöresurssit ilmaistu henkilöstötyövuosina

23 Muutokseen voi varautua hyvällä johtamisella Tiedolla johtamista rohkeasti tulevaisuuteen suuntautuen (faktat, näyttö, tulevaisuustieto) Vastuullista johtamista (sitoutuminen strategiaan/toimenpideohjelmaan & talousvastuu) Osaamisen johtamista innovatiivista ja luovaa; pitää keksiä/kehittää uusia hoito-/työmenetelmiä Hyvää, oikeudenmukaista henkilöstö-johtamista. Rinnallakulkemista: Kyllä sinä jaksat. lisää työhyvinvointia Osallistavaa ja vuorovaikutteista tehdään yhdessä!

24 Kiitos Maailmassa ei ole suuria ihmisiä, on vain suuria haasteita, joita tavalliset ihmiset ovat nousseet kohtaamaan. William Frederick Halsey, Jr.