T A M P E R E E N Y L I O P I S T O. Pedagoginen johtajuus päiväkodin johtajien ja lastentarhanopettajien

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "T A M P E R E E N Y L I O P I S T O. Pedagoginen johtajuus päiväkodin johtajien ja lastentarhanopettajien"

Transkriptio

1 T A M P E R E E N Y L I O P I S T O Pedagoginen johtajuus päiväkodin johtajien ja lastentarhanopettajien silmin Opettajankoulutuslaitos Varhaiskasvatuksen yksikkö Kasvatustieteen erityisesti varhaiskasvatuksen pro gradu- tutkielma SINI-MAARET HIRVELÄ Helmikuu 2010

2 Tampereen yliopisto Kasvatustieteiden tiedekunta Opettajankoulutuslaitos Varhaiskasvatuksen yksikkö SINI-MAARET HIRVELÄ: Pedagoginen johtajuus päiväkodin johtajien ja lastentarhanopettajien silmin Pro gradu -tutkielma, 71 sivua, 1 liitesivu Helmikuu 2010 Pedagogisen johtajuuden käsitteet vilahtelevat usein kasvatusalan asiantuntijoiden ja käytännön työntekijöidenkin puheessa. Pedagogisen johtajuuden määrittelemisen vaikeus lienee aiheuttanut sen, että vaikka puhutaan samoilla termeillä, saatetaan todellisuudessa tarkoittaakin eri asioita. Tässä tutkimuksessa pyrittiin saamaan vastaus kolmeen pedagogiseen johtajuuteen liittyvään kysymykseen. Ensinnäkin pyrittiin selvittämään millaisena pedagoginen johtajuus näyttäytyy päiväkodin johtajille ja lastentarhanopettajille. Toiseksi selvitettiin sitä, millaisina käytännön toimintoina pedagoginen johtajuus näkyy päiväkodin arjessa. Kolmanneksi etsittiin vastausta siihen millaisena pedagogisen johtajuuden vaikuttavuus näyttäytyy päiväkotiyhteisössä. Tutkimus on kvalitatiivinen ja sen perustana on fenomenologinen metodologia. Tutkimuksen empiirinen aineisto kerättiin teemahaastatteluin. Tutkimus toteutettiin suuressa suomalaisessa kunnassa ja haastateltavina oli neljä kunnallisen päiväkodin johtajaa sekä neljä lastentarhanopettajaa. Sekä johtajien että lastentarhanopettajien haastatteluissa käytettiin samaa haastattelurunkoa vaikka ennakkoon oletettiinkin, että pedagogisen johtajuuden teemat ovat johtajille tutumpia. Saman haastattelurungon käyttäminen oli kuitenkin perusteltua kokonaisvaltaisen kuvan saamisen ja vastausten vertailtavuuden kannalta. Tutkimuksen perusteella voidaan sanoa, että päiväkodin johtajille pedagoginen johtajuus näyttäytyy päiväkodin kasvatustyön johtamisena. Lastentarhanopettajat taas näkevät pedagogisen johtajuuden olevan keino saada työhönsä tukea ja pysyä mukana kulloinkin ajankohtaisessa pedagogisessa keskustelussa. Tutkimuksen mukaan pedagoginen johtajuus näkyy päiväkodissa viitenä erilaisena toimintona. Nämä toiminnot ovat henkilöstöjohtaminen, pedagogisen toiminnan suunnittelu ja arviointi, pedagogisen toiminnan visiointi, pedagogisen toiminnan ohjaus ja neuvonta sekä psyykkinen turvallisuus. Johtajan läsnäolo päiväkodissa ja arjen tilanteissa mukana eläminen ovat tämän tutkimuksen mukaan perusta muulle pedagogiselle johtajuudelle. Pedagogisella johtajuudella voi tutkimuksen tulosten perusteella saada aikaan myönteisiä vaikutuksia koko päiväkotiyhteisölle. Vaikuttavuus jakautuu kolmeen ryhmään; päiväkodin asiakkaisiin eli lapsiin ja heidän vanhempiinsa, päiväkodin henkilökunnan työhön ja päiväkodin johtajan työhön. Tutkimus osoittaa, että päiväkodin johtajat ja lastentarhanopettajat käsittävät pedagogisen johtajuuden melko samanlaiseksi toiminnaksi, vaikkakin johtajat löytävät ilmiöstä enemmän vivahteita. Tutkimus osoittaa myös, että pedagogisen johtajuuden vaikutukset päivähoidon laatuun ovat ilmeiset. Avainsanat: Asiantuntijaorganisaatio, pedagoginen johtajuus, pedagoginen johtaminen, varhaiskasvatus, teemahaastattelu

3 SISÄLLYS 1 JOHDANTO PÄIVÄKODIN JOHTAMINEN Osaamisen johtaminen Oppiva organisaatio Jaettu johtajuus Päiväkotijohtajuuden kontekstuaalinen malli Alaiset osallisina johtajuudessa PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Pedagogisen johtajuuden ja johtamisen määrittelyä Pedagogisen johtajuuden toteutuminen päiväkodin arjessa Pedagoginen johtajuus varhaiskasvatuksen laadunhallinnan välineenä Pedagogisen johtajuuden toimivuus TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN Tutkimusongelmat Tutkimuksen metodologiset lähtökohdat Teemahaastattelu tiedonhankintamenetelmänä Tutkimusaineiston kerääminen Aineiston analyysi TUTKIMUSTULOKSET Pedagoginen johtajuus haastateltavien puheessa Pedagoginen johtajuus toimintoina päiväkodin arjessa Henkilöstöjohtaminen Pedagogisen toiminnan suunnittelu ja arviointi Pedagogisen toiminnan visiointi Pedagogisen toiminnan ohjaus ja neuvonta... 48

4 5.2.5 Psyykkinen turvallisuus Pedagogisen johtajuuden vaikuttavuus päiväkodissa JOHTOPÄÄTÖKSIÄ JA POHDINTAA Tutkimustulosten yhteenvetoa Tutkimuksen luotettavuuden arviointia Jatkotutkimusmahdollisuudet LÄHTEET KUVIOT KUVIO 1. Pedagoginen johtajuus ja pedagoginen johtaminen tässä tutkimuksessa KUVIO 2. Pedagogisen johtajuuden toiminnot päiväkodin arjessa ja niiden painottuminen tämän tutkimuksen mukaan LIITTEET LIITE 1. Teemahaastattelurunko

5 1 JOHDANTO Suomessa ja myös muualla maailmassa päiväkodin johtajalla on usein pedagoginen koulutus. Pedagoginen koulutus antaa hyvän pohjan toimia johtajana päiväkodissa mutta se ei juurikaan tarjoa eväitä johtamiseen. Kukin johtaja rakentaa oman johtamistyylinsä oman persoonallisuutensa ja yrityksen ja erehdyksen kautta. Päiväkodin johtajalta vaaditaan taitoa johtaa moniammatillista ja usein hyvinkin kirjavaa asiantuntijoiden joukkoa, asiantuntijaorganisaatiota (Rodd, 2006, 30). Asiantuntijaorganisaatiossa oleellisia johtamisen painopistealueita ovat muun muassa henkilökunnan osaamisen kehittäminen, jatkuvan työssä oppimisen tukeminen sekä johtamisen jakaminen työyhteisössä. Näiden lisäksi päiväkodin johtajan tehtäviin kuuluu monenlaisia muita asioita aina satunnaisista huoltomiehen hommista rekrytointiin ja taloushallintoon. Kaikesta tästä päiväkodin johtajan oletetaan suoriutuvan pedagogisella koulutuksellaan. Toisaalta ilman substanssiosaamista päiväkodin johtaminen voisi koitua mahdottomaksi haasteeksi. Varhaiskasvatuksen kentällä on tapahtunut useita suuria muutoksia, jotka osaltaan asettavat myös päiväkodin johtajat uusien haasteiden eteen. Subjektiivinen päivähoito-oikeus, valtakunnallinen varhaiskasvatussuunnitelman perusteet, yksikkökohtaisten ja edelleen lapsikohtaisten varhaiskasvatussuunnitelmien tekeminen sekä varhaiskasvatuksen hallinnonalan muutos useissa kunnissa pakottavat miettimään ja suuntaamaan johtajuutta uudelleen. Meneillään oleva päivähoidon muokkautuminen varhaiskasvatukseksi muuttaa myös päivähoidon ensisijaiseksi asiakkaaksi lapsen, vanhempien sijaan (Hujala, Fonsén & Heikka 2008, 2). Varhaiskasvatus on kasvatuksellista vuorovaikutusta, jonka tavoitteena on edistää lasten tasapainoista kasvua, kehitystä ja oppimista (Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet 2005, 11). Pedagogisella johtajuudella eli hoito-, kasvatus- ja opetustyön johtamisella tämä tavoite on mahdollista saavuttaa. Huolestuttavaa on, että 65% päiväkodin johtajista kokee, että heillä on huonosti tai melko huonosti aikaa johtaa yksikkönsä kasvatus- ja opetustoimintaa (Oleander 2007, 3). Oman kokemukseni mukaan tämä myös näkyy päiväkotien arjessa. Monien tutkijoiden mielestä pedagoginen johtajuus on kuitenkin tärkein päiväkodin johtajan tehtäväalueista (Helakorpi 2001, 5; Jouttimäki 2008, 51). Kuinka selvää varhaiskasvatuksen kentällä on mitä tämä tärkeä osa-alue pitää sisällään? Kuin- 5

6 ka selvää loppujen lopuksi edes on mitä tarkoittavat moniselitteiset käsitteet pedagoginen johtajuus tai pedagoginen johtaminen? Käsitteet ovat varmasti tuttuja mutta entäpä niiden sisällöt? Pedagogisella johtajuudella pystytään parantamaan päiväkodin arjen pedagogiikkaa. Arjen pedagogiikan kehittyessä varhaiskasvatuksen laatu paranee. Siitä välittöminä hyötyjinä ovat lapset. Millaisia muita mahdollisuuksia pedagogisella johtajuudella voisi olla? Voidaanko sitä kautta esimerkiksi motivoida henkilökuntaa ja lisätä työssä viihtymistä? Tämä tutkimus pyrkii vastaamaan edellä esitettyihin kysymyksiin selvittämällä millaisena pedagoginen johtajuus näyttäytyy päiväkodin johtajille ja lastentarhanopettajille. Tutkimuksessa selvitetään myös millaisina toimintoina pedagoginen johtajuus näkyy päiväkodin arjessa eli millaisia asioita pedagogiseen johtajuuteen kuuluu. Tarkoituksena on myös selvittää miten päiväkotiyhteisö hyötyy pedagogisesta johtajuudesta. Vai hyötyykö lainkaan? Tutkimus on toteutettu teemahaastatteluin, haastateltavina on ollut neljä päiväkodin johtajaa ja neljä lastentarhanopettajaa. 6

7 2 PÄIVÄKODIN JOHTAMINEN Päiväkodin johtajuuteen ei ole olemassa omaa koulutuslinjaa. Monet johtajat ovat saaneet pedagogisen koulutuksen ja työn kautta oppineet päiväkodin johtajan työnkuvaan kuuluvien tehtävien hallinnan. Siten päiväkodin johtajalla on usein sama koulutus kuin päiväkodissa työskentelevillä lastentarhanopettajilla, joka saattaa aiheuttaa epäselvyyttä johtamiseen (Virtanen 1999, 77). Lastentarhanopettajaliiton tekemän selvityksen, Päiväkodin johtaja on monitaituri (2004, 4), mukaan päiväkodin johtajista noin 75% on koulutukseltaan lastentarhanopettajia, 8% sosiaalikasvattajia ja toinen 8% kasvatustieteen kandidaatteja tai maistereita. Päiväkodin johtaja on melkoisen ristipaineen alla. Häneen kohdistuu paljon erilaisia odotuksia, joita luovat niin hallinto, alaiset kuin lasten vanhemmatkin (Rodd 2006, 35). Johtajan täytyy ymmärtää alaistensa erilaisia odotuksia, työskentelytapoja ja näkökulmia varhaiskasvatukseen (Bottle, 2007, 157). Osa suomalaisista päiväkodin johtajista toimii johtajan roolin lisäksi myös lapsiryhmässä. Lastentarhanopettajaliiton vuonna 2007 tekemän selvityksen mukaan lapsiryhmissä toimivien johtajien määrä on kuitenkin selvästi vähentynyt ja monissa kunnissa on ymmärretty, että johtajuuden hoitaminen ja lapsiryhmässä työskentely on miltei mahdoton yhdistelmä (Oleander 2007, 4). Millaista päiväkodin johtajuus sitten oikein on? Päiväkodin johtajuutta on tutkittu vähän niin Suomessa kuin kansainvälisestikin ja sen tehtävään ja merkitykseen ei ole kiinnitetty riittävästi huomiota (Nivala 2001b, ; Bottle 2007, 158). Varhaiskasvatuksen tehtävä on kaksijakoinen, voidaan puhua pedagogisesta tehtävästä ja sosiaalipalvelullisesta tehtävästä. Varhaiskasvatuksen tehtävät ohjaavat myös johtamista ja sen suuntautumista. Päiväkodin johtajan työhön kuuluu päivittäisjohtaminen, joka on johtajan arkityötä. Päivittäisjohtaminen on konkreettista toimintaa, kuten palaverien pitoa. Johtajan työhön kuuluu myös hallintotyötä, joka ei ole varsinaisesti päiväkodin perustehtävän mukaista toimintaa vaan organisaation toiminnan järjestämistä, resursointia ja seurantaa. Työhön kuuluu pedagogista johtamista ja palvelujohtamista. Niissä korostetaan johtamistoimintaa, joka kytkeytyy substanssialueen kehittämiseen ja johon käsitteellisesti sisältyvät johtajuus, päivittäisjohtaminen ja hallintotyö. (Nivala 1999, ) Varhaiskasvatussuunnitelman perusteissa (2005, 11) määritellään, että varhaiskasvatuksen tärkein tavoite on edistää lapsen kokonaisvaltaista hyvinvointia. Edelleen samassa asiakirjassa todetaan varhaiskasvatusyhteisön henkilökunnasta seuraavasti: 7

8 Lähtökohtana on kasvatustieteelliseen, erityisesti varhaiskasvatukselliseen, mutta myös laaja-alaiseen, monitieteiseen tietoon ja tutkimukseen sekä pedagogisten menetelmien hallintaan perustuva kokonaisvaltainen näkemys lasten kasvusta, kehityksestä ja oppimisesta. Laadukkaan varhaiskasvatuksen kannalta on olennaista, että koko kasvatusyhteisöllä ja jokaisella yksittäisellä kasvattajalla on vahva ammatillinen osaaminen ja tietoisuus. Asiakirja asettaa henkilökunnan ohella myös johtajalle aikamoisen haasteen. Tarvitaan keskustelua kasvatusnäkemyksistä ja toiminnan taustalla vaikuttavista arvoista, tarvitaan pedagogista johtajuutta ja läsnäoloa, jotta johtaja pystyy vaikuttamaan näiden tavoitteiden toteutumiseen. Hujalan (2005, 50) mukaan päiväkodin johtajuuden luonnetta kuvaa työnkuvan laaja- alaisuus. Työnkuvan voidaan nähdä ulottuvan lasten kasvatuksesta taloudenhoitoon ja ihmissuhteisiin. Hujala on analysoinut johtajuutta makro- ja mikrotasolla. Makrotasolla keskiössä ovat tehokkuus, taloudellisuus ja tuloksellisuus. Mikrotasolla sen sijaan puhutaan pedagogiikasta ja sen johtamisesta. Karila (2001, 34-35) on jakanut päiväkodin johtajan työhön kuuluvat tehtävät viiteen keskeiseen tehtäväalueeseen. Ensimmäinen tehtäväalue on hoidon, kasvatuksen ja opetuksen johtaminen. Johtajan tehtävänä on tukea ja johtaa kasvatushenkilöstön tietoisuuden kehittymistä niistä odotuksista, jotka kohdistuvat päiväkotien toimintaan. Johtajalla täytyy siis olla vankka toimintaympäristön ja perustehtävän tulkintaan liittyvä osaaminen. Toinen tehtäväalue on palveluorganisaation johtaminen. Johtajan täytyy luoda työyhteisöön edellytykset hyvän palvelukulttuurin muodostumiselle. Tämä edellyttää johtajalta kunnan ja toiminta- alueen lapsiperheiden palveluntarpeen tiedostamista. Palvelukulttuuri näkyy esimerkiksi päiväkodin aukioloajoissa ja vanhempien osallistumiskäytännöissä. Kolmas päiväkodin johtajan tehtäväalue on työorganisaation johtaminen tai perinteisemmin sanottuna henkilöstöhallinto. Laadukas henkilöstöhallinto ja laadukas työkulttuuri kulkevat käsi kädessä ja niiden rakentaminen ja kehittäminen on johtajan tehtävä. Työorganisaation johtaminen liittyy niiden toimintakäytänteiden kehittämiseen, joiden kautta yksikön perustehtäviä toteutetaan. Työorganisaation johtaminen vaatii johtajalta hyviä vuorovaikutustaitoja. Neljäs tehtäväalue on henkilöstön osaamisen johtaminen, joka on Karilan mukaan yksi keskeisimmistä tehtävistä tällä hetkellä. Osaamisen johtaminen edellyttää johtajalta tietoisuutta siitä, millaista osaamista päiväkotityö edellyttää työntekijöiltä. Viimeinen tehtäväalue on varhaiskasvatuksen ja päivähoidon asiantuntijana toimiminen. Suurin osa päivähoitoa koskevista päätöksistä tehdään kuntatasolla. Päiväkodin johtaja toimii päivähoidon ja varhaiskasvatuksen asiantuntijana ja vaikuttajana omassa kuntaorganisaatiossaan päivähoitoa koskevia päätöksiä tehtäessä. Ajankohtaisista päivähoidon asioista tiedottaminen lapsiperheille on myös osa johtajan työtä. 8

9 Päiväkodin perustehtävä jakautuu kasvatukselliseen ja sosiaalipalvelulliseen tehtävään. Kasvatuksellisen tehtävän näkökulmasta katsottaessa päiväkoti on perustellusti asiantuntijaorganisaatio. Päiväkodin toiminnassa avainasemassa ovat kasvattajat, asiantuntijat, vain heidän kauttaan päiväkodin toiminta on mahdollista (Riches 1997, 20). Avainasemassa on työntekijän asiantuntijuus, itsenäisyys ja pätevyys. Sosiaalipalvelullisen tehtävän näkökulmasta katsottaessa korostuu päiväkoti palveluna lapsiperheille. Tällöin päiväkotia voisi tarkastella palveluorganisaationa. Tämän tutkimuksen puitteissa ei ole mahdollista paneutua pohtimaan päiväkotia sekä asiantuntijaorganisaationa että palveluorganisaationa. Tästä syystä tässä tutkimuksessa mielenkiinto on rajattu vain päiväkodin kasvatukselliseen tehtävään ja siksi päiväkotia käsitellään asiantuntijaorganisaationa. Asiantuntijaorganisaatiolle tyypillistä on hajautettu päätöksenteko, muutosvalmius, asiakaskeskeisyys ja avoin tiedonkulku. Ihannetapauksessa siellä arvostetaan erilaisuutta, avoimuutta, osallistumista, kehittymishalukkuutta ja muutoskykyä. Asiantuntijalla saattaa olla taipumusta elitismiin, itseihailuun ja reviiriajatteluun, kuten Maunula (1997, 12, 25-27) asian ilmaisee. Asiantuntijaorganisaation esimiehellä onkin mielenkiintoinen työkenttä, jossa olennaista on yksilön kunnioitus, palkitseminen, tiedonvälitys, vuorovaikutus ja ryhmien muodostus. Parhaan tuloksen saamiseksi asiantuntijaorganisaatiossa täytyy antaa tilaa luovuudelle. Työntekijöiden asiantuntijuuden myötä vaaditaan johtajaltakin asiantuntijoiden johtamiseen sopivaa johtamisosaamista. Asiantuntijoiden organisaatiossa on tärkeää keskittyä johtamaan työntekijöiden osaamista. Osaamisen johtaminen onkin nyt ajankohtainen ilmiö, organisaatiotason osaamisen johtamisen haasteet on koko ajan paremmin tiedostettuja ja uusia prosesseja ja lähestymistapoja kehitetään jatkuvasti. (Salojärvi 2006, 56.) Seuraavassa käsitellään asiantuntijaorganisaation johtamiseen keskeisesti liittyvää osaamisen johtamista, oppivan organisaation tunnuspiirteitä sekä jaettua johtajuutta. 2.1 Osaamisen johtaminen Osaamisen johtaminen on organisaation toiminta- ja kilpailukyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla. Se on laaja kokonaisuus, joka sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan, jonka avulla organisaation strategian edellyttämää osaamista vaalitaan, kehitetään, uudistetaan ja hankitaan. Osaamisen johtaminen on siis osaltaan organisaation strategian toteuttamista, tärkein osa sitä on työntekijöiden osaamisen tason tunteminen sekä sen nostaminen ja vaaliminen. 9

10 (Viitala 2006, ) Osaamisesta karttunutta tietoa organisaatio voi hyödyntää esimerkiksi henkilöstön kehittämisohjelman suunnittelussa (Holma ym. 2001, 31). Tämän lisäksi oleellista on myös työntekijöiden osaamisen tehokas hyödyntäminen. Jotta se olisi mahdollista, organisaatiossa on ymmärrettävä yksilön oppimisen prosessia ja osaamista, sillä ei ole mitään sellaista osaamista, joka syntyisi organisaatioon ilman ihmistä. Tärkeää on selvittää, mikä osaaminen on sellaista, jota kannattaa vaalia ja lisätä. Se saadaan selville selkeyttämällä organisaation visio ja päämäärät kaikilla tasoilla työskenteleville ihmisille. Samalla saadaan suuntaviivat myös sille, minkälaista osaamista organisaatiossa tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa, jotta voidaan pysyä kilpailussa mukana. Tällaisesta osaamisesta käytetään nimitystä strateginen osaaminen, ydinosaaminen tai ydinkyvykkyys. (Viitala 2006, 16-17, 63.) Juutin ja Vuorelan (2002, 150) mukaan osaamisen johtamisessa onkin kyse siitä, että tunnistetaan organisaation kilpailukyvyn olevan seurausta siitä, että ydinosaamisalueet ovat kilpailukykyisiä. Tällä hetkellä monissa organisaatioissa vain henkilöstöjohtamisen ammattilaiset ovat syvästi perillä osaamisen johtamisesta ja sen merkityksestä (Viitala 2006, 21). Organisaatiossa tarvitaan yhteinen näkemys siitä, mitä osaamisen johtamisella tarkoitetaan ja mihin sillä pyritään. Sen avulla osaamisen johtaminen on mahdollista saada ulottumaan koko organisaatiota ja henkilöstöä koskevaksi asiaksi. (Holma ym. 2001, 30.) Haasteena on tuoda ilmiö tutuksi kaikille organisaation työntekijöille ja saada se luonnolliseksi osaksi kaikilla tasoilla työskentelevien ihmisten ajattelua ja toimintaa. Kun tähän on päästy, osaamisen johtaminen on tullut osaksi organisaation normaalia johtamistoimintaa ja näkyy organisaatiossa esimerkiksi siten, että rakenteet ja järjestelmät tukevat osaamisen kehittymistä, osaaminen on jatkuvan arvioinnin kohteena ja se on huomioitu palkitsemisjärjestelmissä. Työntekijöitä tulisi siis palkita myös osaamisesta eikä vain perinteiseen tapaan tuloksista. Varhaiskasvatuksen kentällä työntekijöiden palkitseminen sen enempää osaamisen kuin tulostenkaan perusteella ei ole kovin yleinen käytäntö. Osaamisen johtaminen vaatii organisaatiolta ammattitaitoa osaamisasioiden hoitamiseen ja osaamisen johtamisen erityisosaajia. Kaikki esimiesasemassa toimivat henkilöt tulee olla valmennettu osaamisen johtamiseen. Päävastuu organisaation osaamisen johtamisesta on ylimmällä johdolla mutta jokaisen yrityksessä työskentelevän on tunnettava vastuunsa osaamisen vaalimisesta. Yksilötasolla jokaisen tulee vastata oman ammattitaitonsa kehittymisestä ja ajan tasalla pitämisestä. Esimiehet puolestaan vastaavat siitä, että heidän johtamissaan yksiköissä tämä on mahdollista. Henkilöstöammattilaiset taas tukevat esimiehiä osaamisen johtamisessa, jokaista työntekijää ammattitaitonsa kehittämisessä ja koko yritystä osaamisen johtamisen infrastruktuurin ja välineistön kehittämisessä. (Viitala 2006, ) 10

11 Viime vuosina päiväkodin johtamisen yhteydessä on alettu kiinnittää huomiota työyhteisön osaamiseen ja osaamisen johtamiseen. Tähän on osaltaan vaikuttanut päiväkotihenkilöstön koulutustaustassa tapahtuneet muutokset. Korkeakoulutettujen työntekijöiden määrä on vähentynyt kolmannekseen ja johtajalla on johdettavanaan aiempaa matalammin koulutettu henkilöstö. Huolimatta meneillään olevasta suuntauksesta päivähoidon laatuun kohdistuvat odotukset ovat nousseet. Tästä syystä työssä oppimisen ja osaamisen johtaminen painottuvat päiväkodin johtajan työssä. (Karila 2001, 34.) Päiväkodissa lähtökohta osaamisen johtamisessa on yhteisen tulkinnan luominen siitä, millaista työtä siellä odotetaan tehtävän ja millaista osaamista tämän työn laadukas toteuttaminen edellyttää. Osaamisvaatimukset muuttuvat ajan ja paikan mukaan ja niinpä päiväkotityössäkin tarvitaan erilaista osaamista eri aikoina. Päiväkotiympäristössä oleellista on myös pohtia sitä, millaista osaamista eri ikäisten lasten ryhmissä vaaditaan päivän eri tilanteissa. Kunakin aikana tarvittava osaaminen on mahdollista saada selville tutkimalla päiväkodin perustehtävää ja sitä, miten se ajan saatossa ja toimintaympäristöjen muuttuessa muuttuu. Näin pystytään määrittelemään päivähoidon perustehtävistä ja päiväkodin perusarvoista lähtevä ydinosaaminen ja erityisosaaminen. Osaamisen johtaminen käytännön tasolla päiväkodissa näyttäytyy henkilöstön oppimisen ohjaamisena siten, että on mahdollista kokonaisuutena edistää päiväkodin perustehtävien toteutumista. Karila ja Nummenmaa (2002, 30) painottavat, että osaamisen johtaminen ei ole erillinen prosessi vaan se on osa muuta päivittäistä johtamista. Osaamisen johtamiseen kuuluu perustehtävän toteuttamisen kannalta keskeisen osaamisen tunnistaminen, osaamisen hallinta, osaamisen kehittäminen ja osaamisen jakaminen. Perustehtävä- ja arvokeskustelun avulla selviää mitä osaamista päivähoidon perustehtävän toteuttaminen edellyttää, mitä osaamista ryhmällä on käytössä ja mitkä ovat osaamisen yksilölliset ja yhteiset kehittämishaasteet. Osaaminen nähdään nykyisin muuttuvana, dynaamisena asiana, jolloin kerran hankittu pätevyys ei riitä koko työuran ajaksi. Työntekijä nähdään elinikäisen oppimisen käsitteen mukaisesti koko työuransa ajan kehittyvänä ja uutta oppivana. Tämä asettaa työssä oppimisen tärkeään asemaan osaamisen kehittämisessä. Alila ja Kronqvist (2008, 56-58) toteavat Varhaiskasvatus vuoteen 2020 raportissa, että henkilöstön osaamisen kehittäminen on yksi varhaiskasvatuksen laadun ylläpitäjistä ja parantajista. 11

12 2.2 Oppiva organisaatio Oppivalle organisaatiolle tunnusomaisina piirteinä kuvataan usein avoimuus, innovatiivisuus, muutosherkkyys ja kilpailukykyisyys. Oppivassa organisaatiossa on toimintatapoja, joita hyväksi käyttäen organisaatio muuttuu hyödyntäen organisaation jäsenten kykyä omaksua uutta ja käyttää hyväkseen aikaisempia kokemuksia. Oppivan organisaation jäsenet ovat alttiita kyseenalaistamaan toimintaansa, hakemaan uusia toimintamalleja sekä uudistamaan toimintaansa. (Juuti & Luoma 2009, 134, ; Juuti & Vuorela 2002, 28.) Oppivassa organisaatiossa toiminnan jatkuva muuttuminen on normaalitila. Oppivassa organisaatiossa pyritään oppimaan jokaisesta kokemuksesta ja hyödynnetään oppimisen lähteinä niin työntekijät, asiakkaat, toimittajat kuin kilpailijatkin. Oppivan organisaation johto vastaa oppimista edistävän ilmapiirin luomisesta ja jokainen työntekijä on vastuussa informaation keräämisestä, tutkimisesta ja käyttämisestä niin, että oppimisprosessi menee eteenpäin. Organisaatiosta puhuttaessa käsitetään usein, että organisaatio oppii. Todellisuudessa oppiminen kuitenkin tapahtuu täysin organisaatiossa toimivien ihmisten oppimisen varassa. Organisaation oppiminen voidaan jakaa eri tasoihin. Yksilöiden oppiminen ja kyky omaksua uusia asioita on olennaista organisaation oppimisessa mutta se ei vielä tuota organisaation tarvitsemaa kollektiivista oppimista. Ryhmien oppiminen eli kollektiivinen oppiminen on riippuvainen jokaisen ryhmän jäsenen kyvykkyydestä ja kyvykkyyksien jakamisesta, yhdistelemisestä, rikastamisesta ja suuntaamisesta ryhmän tavoitteiden saavuttamiseksi. Organisaation oppimisen tasolla on kaikki se näkyvä oppimisen tulos, joka jää jäljelle kun ihmiset vaihtuvat. Yksilön ja ryhmien oppimisen tulos tulee näkyviin organisaation oppimisena ja se myös jää näkyviin organisaation oppimisena. (Viitala 2006, ) Kaikissa organisaatioissa tapahtuu oppimista jossain määrin mutta silti kaikkia organisaatioita ei voida kutsua oppiviksi organisaatioiksi. Juutin ja Luoman (2009, 115, 134) mukaan organisaation oppimista tapahtuu vain jos organisaatio saa toimia kompleksisuuden periaatteiden mukaisesti. Heidän mukaansa kompleksisuuden periaate tiivistyy siten, että organisaation toiminta koostuu lukuisista eri systeemeistä ja muutos yhdessä systeemissä vaikuttaa jollain tavoin muihin systeemeihin. Systeemit ottavat jatkuvasti vastaan resursseja, materiaalia ja tietoa. Niiden avulla ne organisoituvat uudelleen yhä tehokkaammiksi muodoiksi. Ilman uusia resursseja systeemin toiminta taantuu. Viitala (2006, 50) puolestaan toteaa, että organisaatiota voidaan kutsua oppivaksi organisaatioksi kun siellä on saavutettu organisaatiokulttuuri, järjestelmät ja toimintamallit, joiden avulla organisaatio oppii tehokkaasti. Oppiva organisaatio nähdään usein tavoittelemisen arvoisena ihannetilana. (Juuti & Luoma 2009,135.) 12

13 Senge, Kleiner, Roberts, Ross ja Smith (1994, ) esittelevät teoksessaan Sengen jo muutamaa vuotta aikaisemmin määrittelemät oppivan organisaation neljä kulmakiveä. Nämä kulmakivet ovat henkilökohtainen mestaruus, sisäiset ajatusmallit, jaettu visio ja oppivat tiimit. Perustan näille kulmakiville muodostaa systeemiajattelu. Henkilökohtainen mestaruus viittaa yksilöiden ammatilliseen pätevyyteen ja kykyyn työskennellä organisaation tavoitteiden suunnassa. Sen ytimessä ovat pätevyys ja taidot sekä henkinen minuus. Henkilökohtainen mestaruus kehittyy organisaatiossa, jossa työntekijöitä kannustetaan oppimisen kehittämiseen. Sisäiset ajatusmallit ovat sisäisiä kuviamme itsestämme, muista ihmisistä ja maailmasta yleensä. Sisäiset ajatusmallit ovat kaikilla ihmisillä erilaisia. Ne muokkautuvat toimintamme ja päätöstemme mukana. Kolmas kulmakivi on jaettu visio. Sengen ym. mukaan se on jatkuvasti liikkeessä oleva prosessi, jossa organisaation jäsenet luovat yhteisen käsityksen organisaation tulevaisuudesta. Yhteisen vision avulla luodaan periaatteet, joiden avulla tavoitteisiin voidaan pyrkiä. Yhteisen vision avulla ihmiset on mahdollista saada toimimaan samansuuntaisesti eikä toisiaan vastaan. Oppivilla tiimeillä Senge ym. tarkoittavat ryhmiä, jotka pystyvät saavuttamaan jotain mitä yksilöt eivät pystyisi. Tiimien oppiminen on ratkaisevaa sen kannalta, minkälaista tulosta tiimi kykenee tekemään. Systeemiajattelu on kuvaileva ja ymmärtävä ajattelemisen tapa. Organisaation kaikilla toimijoilla tulisi olla käsitys systeemiajattelusta ja halua muuttaa omaa ajatustapaa sen suuntaiseksi. Systeemiajattelun avulla on mahdollista muuttaa järjestelmiä tehokkaasti. Lumbyn (1997, 34) mukaan oppivalla kasvatusorganisaatiolla on viisi tyypillistä piirrettä. Ensimmäinen niistä on se, että painopiste toiminnassa on lapsissa ja heidän mahdollisimman tehokkaassa oppimisessaan. Lumbyn kanssa samaa mieltä on DuFour (2004, 8), jonka mukaan painopiste pitäisi siirtyä opettamisesta oppilaiden oppimisen varmistamiseen. Päiväkotikontekstissa lapset oppivat suurelta osin leikin avulla ja siihen voidaan vaikuttaa esimerkiksi henkilökunnan suhtautumista ja oppimisympäristöä muuttamalla (Bottle 2007, ). Toinen tyypillinen oppivan kasvatusorganisaation piirre Lumbyn mukaan on, että henkilökuntaa kannustetaan jatkuvaan oppimiseen ja uuden tiedon hankkimiseen. Hord ja Hirsh (2009, 22) kannustavat myös työntekijöitä osaamisen kehittämiseen todetessaan, että työntekijöiden tulisi tietää, että johtaja odottaa heidän päivittävän osaamistaan ja tietämystään jatkuvasti. Vaikkapa lääketieteen ja lakitieteen aloilla pidetään itsestään selvänä, että työntekijät pitävät osaamisensa ajan tasalla, samanlainen ilmapiiri tulisi saavuttaa myös kasvatusalalla. Kolmas oppivan kasvatusorganisaation piirre on se, että henkilökunnan jäsenet tekevät keskenään yhteistyötä oppimisessaan ja oppivat toisiltaan. Myös DuFour (2004, 10) näkee yhteistyön rakenteiden luomisen olevan olennainen seikka oppivalle kasvatusorganisaatiolle. Hen- 13

14 kilökunnan yhteistyötä kehittämällä syntyy yhteistyön kulttuuri, jonka syntymisessä tärkeintä on henkilökunnan tahtotila. Neljänneksi Lumbyn mukaan oppivan kasvatusorganisaation tunnistaa siitä, että henkilökunta näkee organisaation oppivana järjestelmänä, joka menee koko ajan oppimisessaan eteenpäin. Viimeinen oppivan kasvatusorganisaation tyypillinen piirre on se, että johtaja on omalla toiminnallaan esimerkkinä jatkuvasta oppimisesta. Johtaja voi kannustaa oppivaa organisaatiota kehittymään painottamalla työntekijöilleen sitä, että hän uskoo heidän voivan menestyä yhdessä (Hord & Hirsh 2009, 22). Nummenmaa, Karila, Joensuu ja Rönnholm (2007, 38-39) puhuvat päiväkodista oppijoiden yhteisönä, jossa ryhmän jäsenten välillä on eroja tiedoissa, osaamisessa ja ymmärtämisessä. Nämä erot selittyvät osittain työntekijöiden kirjavalla koulutustaustalla ja osittain persoonien ja kokemustaustan erilaisuudella. Erilainen osaaminen sekä erilaisten käsitysten ja näkökulmien monipuolisuus toimivat päiväkotiyhteisön oppimisen ja osaamisen kehittymisen resursseina. Päiväkodin perustehtävän onnistunut toteuttaminen, erilaisen osaamisen hyödyntäminen perustehtävän toteuttamiseksi ja yksilön oman ammatillisen asiantuntijuuden kehittymisen tukeminen edellyttävät tietoisesti itseään tutkivaa ja kehittävää työyhteisöä sekä aktiivista oppimista omassa työssä. 2.3 Jaettu johtajuus Jaettu johtajuus purkaa perinteistä, hierarkkista johtamisnäkemystä. Asiantuntijaorganisaatiossa johtaja ei välttämättä ole tiedoiltaan sen korkeammalla tasolla kuin alaisetkaan. Johtajuus nähdään prosessina, joka esiintyy useilla eri tasoilla ja joka on riippuvainen sosiaalisista vuorovaikutusprosesseista ja vuorovaikutusverkkojen vaikutuksista. Ropo ym. (2005, 19-20) toteavat, että jaettua johtajuutta voi lähestyä kahdelta suunnalta. Ensimmäisen suunnan mukaan sen voi ajatella tarkoittavan johtajan tehtäväkuvan tai vastuiden jakamista. Tässä suunnassa johtajuuden oletetaan olevan kokonaisuus, joka voidaan jakaa osiin. Perustavoitteena on hallinnan ja järjestyksen aikaansaaminen delegoinnin ja organisoinnin avulla. Toinen jaetun johtajuuden lähestymissuunta on yhteiseksi tekemisen prosessi. Yhteiseksi tekeminen tarkoittaa sitä, että jaetaan kokemuksia ja vaihdetaan ajatuksia siitä, millaisia tulkintoja itsellä ja muilla on arjen tapahtumista. Yhteiseksi tekemisen prosesseissa jaetaan kokemuksia, tietoa, tietämättömyyttä, arvostusta ja luottamusta. Tavoitteena on edes joidenkin näkökantojen, tulkintojen ja ajattelutapojen yhteiseksi tekeminen. Roddin (2006, 17) mukaan on tärkeää, että jokaista työntekijää rohkaistaan tuomaan esiin omat näkökulmansa johtajuu- 14

15 teen ja keskustelemaan niistä avoimesti. Kummassakin jaetun johtajuuden lähestymistavassa korostuu se, että hyvässä johtajuudessa ei tarvitse tietää enemmän tai paremmin tai kokonaisvaltaisemmin kuin alaiset vaan jaettu johtajuus tapahtuu vuorovaikutuksessa johtajaan itseensä ja johtamiseen liittyvissä suhteissa. Jaettu johtajuus on läsnäoloa ja kontrollointia luottamuksen ja arvostuksen avulla. Sen periaatteisiin kuuluu asioiden ja ihmisten mukaan ottaminen ja oman ajattelun salliminen. Lähtökohtaisesti ajatellaan, että kenelläkään organisaatiossa ei ole kaikkea tarvittavaa tietoa, vaan tiedon jakaminen, sen yhteiseksi tekeminen ja luovuus yhteisen tietämisen pohjalta ovat olennaisia. Jaetun johtajuuden tarkoituksena ei ole mitätöidä johtajan roolia vaan antaa johtajalle mahdollisuus keskittyä luomaan yhteistä kulttuuria, jossa jokainen työntekijä hyödyntää yksilöllisiä kykyjään yhteisön parhaaksi. Toisaalta johtajan täytyy olla valmis luovuttamaan hieman valtaansa työntekijöille, jotta jaettu johtajuus voisi toimia. (Harris 2003, ) Jaettu johtajuus toteutuu varhaiskasvatuksessa Hujalan ja Heikan (2008a, 32-35) näkemyksen mukaan siten, että päivähoidon päätöksentekoon osallistuvat kaikki sen parissa toimivat arjen päivähoitokentästä ministeriön virkamiehiin ja valtioneuvoston päättäjiin saakka. Se merkitsee yhteistä, tietoista vastuuta yhteisistä tavoitteista ja linjauksista. Päivähoidon johtajuuden rakenteiden muuttuessa päivähoidon johtajuustehtävien tulisi olla entistä paremmin määriteltyjä ja johtajuutta tulisi jakaa sekä lisätä johtajuusosaamista, joka mahdollistaisi jaetun johtajuuden rakentumisen. Nivala (2001b, 109) on samoilla linjoilla Hujalan ja Heikan kanssa sanoessaan, että päiväkodin johtamisesta vastuuntuvat paitsi päiväkodin johtajat, myös työyhteisö, hallinto ja asiakkaat. Jaetun johtajuuden toteutumisen haasteina on yhteisen näkökulman terävöittäminen perustehtävään, substanssiosaamisen ja johtamisvallan kytkeminen selkeämmin toisiinsa sekä yhteisen laadunarviointijärjestelmän rakentaminen perustehtävän kehittämistä ja johtamista varten. Jaettu johtajuus edellyttää myös tiedonkulun ja yhteistyön toimivuutta päivähoidon organisaatiossa. (Hujala & Heikka 2008b, ) Päiväkotijohtajuuden kontekstuaalinen malli Nivala (1999) on kehitellyt väitöskirjassaan päiväkodin johtamisen kontekstuaalisen mallin. Malli pohjautuu Hujalan (1996, 1999) kontekstuaalisen kasvun teoriaan, joka puolestaan pohjautuu Bronfenbrennerin (1979) ekologiseen teoriaan. Ekologinen teoria tarkastelee lapsen kehitysprosessia aina yhteydessä siihen ympäristöön, jossa se tapahtuu (Hujala ym. 1998, 10). 15

16 Kontekstuaalisen kasvun perusidea on vuorovaikutusprosessi, joka saa muotonsa yksilön käyttäytymisen ja sosiaalisen ympäristön yhteisrakentumisesta, niiden jakamattomuudesta. Yhteisrakentumisen avulla lapsi pääsee valikoimaan arjen toimintoja ja luomaan uusia toimintamahdollisuuksia. Kontekstuaalisen kasvun teoriassa olennaista on auttaa kasvattajia näkemään lapsen kasvuprosessi osana laajempaa kokonaisuutta ja tiedostamaan kasvatuksen vaikutussuhteiden monikerroksisuus. Lapsen kasvukonteksteja tarkastellaan alkaen lapsen lähipiiristä edeten lapselle kaukaisempiin yhteiskunnan arvomaailmoihin. (Hujala ym. 1998, 13-14, 22.) Sama ajattelu toistuu Nivalan johtajuuden kontekstuaalisessa mallissa. Johtajuuden kontekstuaalisessa mallissa olennaista on, että se sitoo johtajuuden toimintaympäristöön. Johtajuus päiväkodissa tapahtuu siinä kulttuurisessa ympäristössä, jossa myös hoito, kasvatus ja opetus tapahtuvat. (Hujala ym. 1998, 160.) Kontekstuaalinen johtajuusmalli tarjoaa teoreettisen perustan yhteistoimintaan pohjautuvalle johtamisotteelle (Nivala 1999, 98). Siinä johtajuutta tarkastellaan sekä toimintaan että rakenteeseen yhdistyneenä (Hujala ym. 1998, 159). Päiväkotijohtajuuden kontekstuaalisessa mallissa huomio kiinnittyy johtajuuden toimintaympäristöihin alkaen johtamistoiminnan lähipiiristä, mikrotasosta, aina johtajuutta määrittäviin yhteiskunnan arvomaailmoihin ja institutionaalisiin rakenteisiin, makrotasoon. Mikrotaso tarkoittaa yhteisöä tai ihmissuhteita, joiden toimintaan johtaja välittömästä ottaa osaa ja jonka toimintaan hän suoraan vaikuttaa. Mikrotason muotoutumisessa johtajalla on keskeinen rooli. Kontekstuaalisessa johtajuusmallissa johtajaa tarkastellaan yhtenä kolmesta mikrosysteemistä. Muita mikrosysteemejä ovat työyhteisö ja asiakkaat eli perheet ja lapset. Näiden mikrosysteemien yhteistoiminta on johtamistoiminnan onnistumisen kannalta tärkeää. Tarkasteluun nousee mikrosysteemien vuorovaikutussuhteet. Päiväkodissa onnistunutta johtamistyötä siivittää hyvä yhteistyö henkilöstön ja asiakkaiden, lasten ja perheiden välillä. Hyvä yhteistyö johtajan ja asiakaskunnan välillä luo hyvät yhteistyön edellytykset myös henkilöstön ja asiakkaiden välille. Mikrosysteemit muodostavat päiväkodin intrakulttuurisen kentän, jonka ympärillä vaikuttaa eksosysteemi eli esimerkiksi erilaiset instituutiot, kuten kunnan sosiaalitoimi. Nämä vaikuttavat johtamistoimintaan välillisesti. Samoin johtajan sosiaalinen verkosto vaikuttaa siihen, miten johtaja toimii johtajan roolissaan. Eksosysteemin ja intrakulttuurisen kentän toimivuutta säätelee yhteiskunnan ideologinen systeemi, johtajuuden makrotaso. Makrotasolta välittyy päiväkodin johtajuuteen esimerkiksi sellaiset ilmiöt kuin tiimityö ja laatujohtaminen. (Nivala 1999, ) Kontekstuaalisen ajattelun myötä vastuu johtamisen onnistumisesta tai epäonnistumisesta ei ole pelkästään johtajalla itsellään vaan siihen vaikuttaa myös esimerkiksi alaiset ja hallinto. 16

17 Hujalan ja Heikan (2008b, 4) mukaan kontekstuaalisen johtajuuden tarkastelu jäsentyy kolmen ulottuvuuden avulla. Nämä ulottuvuudet ovat johtaminen, perustehtävä ja visio. Näitä yhdistää organisaation strategiatyö. Johtaminen rakentuu perustehtävälle ja vie sitä eteenpäin. Johtajuuden suunta määrittyy visionäärisesti rakentaen tulevaisuutta perustehtävän pohjalta Alaiset osallisina johtajuudessa Juuti ja Vuorela (2002, 87-88) määrittelevät johtajuuden yhteiseen tunnetilaan asettumiseksi ja tunteiden ilmaisemiseksi. Johtaminen syntyy yhteistyönä ja myös sen tulokset ovat yhteisiä. Hyvä tai huono johtaminen ei synny pelkästään johtajan toiminnan perusteella. Johtamisen onnistumiseen tai epäonnistumisen vaikuttavat monet eri tahot. Esimiestyön yksi onnistumisen ehto on, että henkilöstö toimii vastuullisesti ja motivoituneesti. (Keskinen 2005, 9.) Tässä tutkimuksessa yhtenä kiinnostuksen kohteena on se, miten lastentarhanopettaja kokee yksikkönsä johtajan toteuttaman pedagogisen johtamisen. Sen vuoksi on perusteltua paneutua tarkemmin alaisten osuuteen johtamisen onnistumisessa. Alaistaidoista on alettu puhua johtamistaitojen vastapainona luvulta lähtien. Termi alaistaito on muodostettu johtamisen näkökulmasta ja sitä on kritisoitu siitä, että se korostaa työntekijän alempana olemista tai alamaisuutta suhteessa johtajaan. Englanninkielinen termi organizational citizenship tarkoittaa tarkasti suomennettuna organisaatiokansalaisuutta. Suomessa on kuitenkin vakiintunut käyttöön termi alaistaito. (Keskinen 2005, ) Alaistaitoja voidaan määritellä monin tavoin. Esimerkiksi alaistaidoilla tarkoitetaan sellaista työntekijän käyttäytymistä, joka ei kuulu työn muodollisiin vaatimuksiin mutta joka vaikuttaa työyhteisön tehokkaaseen toimintaan (Silvennoinen & Kauppinen 2007, 7). Keskinen (2005, 20, 32-33) määrittelee alaistaitojen koostuvan velvollisuudesta huolehtia työpaikan viihtyvyydestä, resurssien järkevästä käytöstä, yhteistyöstä työtovereiden ja esimiehen kanssa, mielipiteen ilmaisemisesta asioiden eteenpäin viemiseksi sekä aktiivisesta osallisuudesta työpaikan asioiden edistämiseksi. Edelleen Keskinen toteaa, että alaistaidot sisältävät niin asenteellisia, työkäyttäytymisessä ilmeneviä kuin myös tiedollisia valmiuksia. Alaistaito edellyttää työntekijältä vahvaa sitoutuneisuutta ja samaistumista organisaatioon sekä motivoituneisuutta. Alaistaitojen voidaan ajatella olevan enemmän kuin pelkkä ammatillinen osaaminen mutta ilman ammatillista osaamista alaistaidotkaan eivät voi olla kovin korkeatasoiset. Alaistaidoista voidaan ajatella olevan kyse myös termissä voimaantuminen (empowerment). Voimaantumisella tarkoitetaan kykyä arvioida vaihtoehtoisia toimintatapoja sekä kykyä tarkastella ja hallita omaa mo- 17

18 tivaatiotaan. Voimaantunut henkilö pystyy ylläpitämään motivaatiotaan vaikeissakin olosuhteissa. (Järvinen 2009, 10.) Alaistaitoja voidaan kehittää työyhteisössä niin esimiehen kuin työntekijänkin toimesta. Alaistaitojen karttuminen alkaa työtekijän tullessa uuteen työpaikkaan. Työntekijän perehdyttäminen työtehtäviin, työyhteisöön ja työtovereihin on ensimmäinen askel. Jatkuva perustehtävän ja sen tavoitteiden selkiyttäminen, työtehtävien keskinäinen priorisointi ja palautteen antaminen tehtävien suorittamisesta ovat olennaisia keinoja, joilla esimies voi kartuttaa ja ylläpitää työntekijän alaistaitoja. Työntekijän vastuulla on toimia aktiivisesti yhteistyössä sekä esimiehen että työtovereiden kanssa, jotta työtehtävät tulevat mahdollisimman hyvin hoidetuiksi. Samoin työntekijän vastuulla on vastuullisen asenteen ylläpitäminen työtään kohtaan. Tässä esimies voi auttaa antamalla tarpeeksi tietoja työtehtäviin mahdollisesti liittyvistä muutoksista ja antamalla työntekijöiden osallistua päätöksentekoon. Näillä keinoin kehittyy myös työntekijöiden yhteisvastuu, joka on merkittävä osa alaistaitoja. Työntekijällä tulee olla halu yhteistyöhön ja esimiehen tehtävänä on mahdollistaa yhteistyö. Työntekijöillä on usein esimiestä enemmän tietoa työtehtävien hoitamista edistävistä tai estävistä keinoista. Työntekijän vastuulla on kertoa näistä esimiehelle ja esimiehen vastuulla puolestaan on tarttua ideoihin ja harkita niiden toteuttamismahdollisuuksia. (Keskinen 2005, ) Voidaankin sanoa, että alaistaitojen kehittämisessä tarvitaan sekä johtajan että työntekijän panosta. Tulosta syntyy avoimen yhteistyön voimin. 18

19 3 PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Pedagoginen johtajuus on saanut yhä enemmän jalansijaa puhuttaessa kasvatusorganisaatioiden johtamisesta. Nykypäivänä sen tärkeys on ymmärretty. Kuitenkin koulun johtamiseen on niin monia erilaisia lähestymistapoja kuin on tutkijoitakin. Harris (2003, 10) tuo esille pedagogista johtajuutta (pedagogical leadership) lähellä olevat käsitteet oppijakeskeinen johtajuus (learner-centred leadership) ja ohjaava johtajuus (instructional leadership), joille kaikille yhteistä on, että tarkoituksena on parantaa opettamista ja oppimista. Sen sijaan termien väliset erot eivät ole itsestään selviä. Helakorven (2001, 5, 127) mukaan koulun johtamisessa on kysymys ennen kaikkea pedagogisesta johtamisesta. Ei voida puhua enää vain rehtorin työstä vaan laajemmin koko oppilaitosyhteisön toiminnasta, ohjaamisesta ja johtamisesta. MacNeill, Cavanagh ja Silcox (2003, 14-15) toteavat, että menestyksekäs koulun johtajuus näyttäytyy koulun pedagogiikan laadun parantumisena ja oppilaiden sitoutumisena oppimiseen. Rehtorin työn haasteita on tasapainoileminen hallinnollisten ja pedagogisten tehtävien välillä. Pedagogisen johtajuuden ja pedagogisen johtamisen moniselitteisyys ilmiöinä, käsitteinä ja toimintana aiheuttaa helposti sekaannusta. Nivalan (2001a, 31) mukaan tärkeintä on, että jokaisessa kasvatusyhteisössä olisi yhteinen käsitys siitä, mitä juuri kyseisessä yhteisössä tarkoitetaan pedagogisella johtamisella. Näin vältetään sekaannuksia ja tasapainotetaan johtamiseen kohdistuvia odotuksia. Varhaiskasvatus-kontekstissa pedagogisen johtamisen voisi yksinkertaisimmillaan sanoa olevan hoito-, kasvatus- ja opetustyön johtamista. Eli päiväkodin perustehtävän laadukkaan toteutumisen varmistamista. Johtajuus lähtee perustehtävästä, jonka johtaja yhdessä tiiminsä kanssa on toiminnalleen määritellyt. Johtajuuden avulla voidaan perustehtävän mukaista toimintaa kehittää yhteisissä prosesseissa. (Hujala, Fonsén & Heikka 2008, 2.) On kuitenkin otettava huomioon, että organisaation eri tasot; päivähoitokentän työntekijät, päiväkodin johtajat, poliittiset päätöksentekijät ja hallinnon edustajat saattavat nähdä päiväkodin perustehtävän erilaisena. Sen vuoksi tarvitaan yleistä keskustelua siitä, mikä on päivähoidon perustehtävä. Tällöin myös johtamiselle saadaan oikeaa suuntaa. (Ks. Korhonen 2008.) Jouttimäki (2008, 50-51) katsoo päiväkodin johtajan perustehtäväksi hoito-, kasvatus- ja opetustyön johtamisen eli pedagogisen johtamisen. Johtajan tehtäviin kuuluu hoidon, kasvatuksen ja oppimisen edistäminen, työyhteisön työn mahdollistaminen ja helpottaminen, kehittäminen ja visioiminen sekä muutosjohtajana toimiminen. Edelleen johtamiseen kuuluu verkostoituminen ja sidosryhmissä toi- 19

20 miminen sekä hallinto- ja talousasioiden johtaminen ja työnantajan edustaminen. Johtajan täytyisi myös kiinnittää huomiota omaan kehittymiseensä ja ammatilliseen kasvuunsa. Jouttimäki korostaa, että kaiken tämän taustalla vaikuttaa pedagoginen johtajuus, jonka tulisi näkyä kaikessa johtajan toiminnassa ja päätöksenteossa. Jouttimäki on kuvannut asiaa sanomalla, että johtajalla tulisi olla pedagogisen johtamisen silmälasit päässään tehtävää hoitaessaan. 3.1 Pedagogisen johtajuuden ja johtamisen määrittelyä luvulla Suomessa ryhdyttiin puhumaan päiväkodin johtamisen yhteydessä pedagogisesta johtajuudesta tai pedagogisesta johtamisesta (Karila 2001, 31). Useat tutkijat ovat määritelleet pedagogisen johtajuuden ja pedagogisen johtamisen käsitteitä. Käsitteiden moniselitteisyydestä kertonee se, että yhtä yhteistä tulkintaa ei kuitenkaan ole olemassa vaan jokaisella tutkijalla on aiheeseen oma näkökulmansa. Nivalan (1999, 24; 2001a, 32) väitöskirja keskittyy tutkimaan millaista on johtajuus suomalaisissa päiväkodeissa mutta samalla se sivuaa myös pedagogista johtajuutta esimerkiksi määrittelemällä pedagogisen johtajuuden käsitteitä. Nivalan mukaan pedagoginen johtajuus viittaa esimerkiksi pedagogisten visioiden luomiseen ja työmenetelmien kehittämiseen. Pedagoginen johtajuus sisältää joukon arkitoimintoja, kuten pedagogisten kokousten organisointia ja pedagogisen työn dokumentointia ja tilastointia. Yleisesti ottaen pedagogista johtajuutta voidaan katsoa olevan henkilöllä, joka toiminnallaan, teoillaan, puheillaan tai muuten edistää pedagogista toimintaa. Kun puhutaan konkreettisesta, pedagogiikan kehittämiseen tähtäävästä toiminnasta, voidaan käyttää käsitettä pedagoginen johtaminen. Pedagoginen johtaminen konkretisoituu pedagogisten kokousten, pedagogisen koulutuksen ja kehittämistyön organisointina. Erätuuli ja Leino (1992, 5) ovat hahmotelleet pedagogista johtajuutta tutkimalla suomalaisten koulujen rehtorien käsityksiä pedagogisesta johtamisesta. Erätuulen ja Leinon tekstistä voi havaita myös heidän käyttävän pedagoginen johtaminen -käsitettä puhuttaessa käytännön työstä. Heidän mukaansa pedagogisessa johtamisessa voidaan erottaa kolme perusulottuvuutta. Nämä ovat hallinnosta huolehtiminen, ihmissuhteista huolehtiminen ja opetustyöstä huolehtiminen. Kurki (1993, 21-28, 45) on tutkinut pedagogista johtajuutta eri puolilla maailmaa perehtymällä jesuiittojen kasvatusajatteluun. Kurjen mukaan johtajuuden tutkimisessa tulisi tavoittaa taiteellinen ote, 20

21 jolloin ilmiön monisärmäisyys on mahdollista tavoittaa. Koulun johtaminen on aivan oma kertomuksensa, koska koulun tavoitteet, kasvatustehtävä, ovat luonteeltaan perustavanlaatuisesti toiset kuin esimerkiksi tuotantolaitosten. Pedagoginen johtajuus perustuu pedagogiikan määrittelyyn; pedagogiikka on koulutuksen tiede ja taito myös taide. Sen fokus on erityisesti siinä teoreettisessa pohdinnassa, jonka avulla kasvatuksen prosessia luodaan, arvioidaan ja koordinoidaan. Kurjen näkemyksen mukaan pedagogisessa johtajuudessa oleellisia lähtökohtia ovat yhteisön ja karisman käsitteet. Yhteisö nähdään luottamuksen ja läheisyyden tyyssijana ja karisma puolestaan inhimillisen persoonan laaduksi, jonka nojalla ihminen eroaa muista ihmisistä. Aitoon karismaan perustuvan pedagogisen johtajuuden pohjaksi tarvitaan aidon yhteisön muodostamista. Taipale (2004, 72, ) määrittelee pedagogisen johtajuuden väitöskirjassaan esimiehen kyvyksi ohjata alaisiaan kohti yhteistä päämäärää, tehdä näkyväksi määritellyt visiot ja tavoitteet, opettaa ymmärtämään ja tulkitsemaan sekä keskustelemaan ja hallitsemaan vuorovaikutusta. Hän pitää tärkeänä keskinäistä riippuvuutta ja avoimuutta. Pedagogisen johtajuuden hän näkee sosiaalisena prosessina, jossa johtaja vaikuttaa johdettaviin ja heidän oppimiseensa. Taipaleen mukaan pedagoginen johtajuus syntyy yrityksen sisällä sosiaalisen vuorovaikutusprosessien tuloksena. Hän painottaa, että ennen pedagogista johtamista, täytyy olla pedagogista johtajuutta. Pedagogisen johtajuuden omaksuminen näkyy johtajassa kolmen johtamisominaisuuden kehittymisenä. Ensinnäkin päämäärätietoisuutena ja kykynä opettaa asioita omille alaisille. Toiseksi se näkyy inhimillisten resurssien johtamisessa taitona auttaa alaisia ammatillisessa kasvussa niin, että yksilöiden ja ryhmien ammatillinen kasvu edistää heidän omaa kehittymistä mutta myös organisaation tavoitteiden saavuttamista. Kolmanneksi pedagogisen johtajuuden omaksuminen näkyy johtamistaidoissa valmiutena tukea yksilöiden ja ryhmien sosiaalistumista uudenlaisiin verkostoihin ja prosesseihin, antaa palautetta ja ohjata itseohjautuvuuteen ja jatkuvaan oppimiseen. Theirin (1994, 42, 46) näkemys pedagogisesta johtamisesta on hieman muista poikkeava. Hän ei rajaa pedagogista johtamista pelkästään kasvatusorganisaatioiden johtamiseen liittyväksi piirteeksi vaan hänen mukaansa pedagogisesti voidaan johtaa mitä tahansa organisaatiota. Theirin mukaan pedagoginen johtaminen vaatii erityistä valmiutta ja kykyä, joka perustuu johtajalla oleviin piileviin asenteisiin kuten näkemykseen johtamisesta ja käsitykseen itsestään johtajana. Johtajan roolia voidaan verrata opettajan tai pedagogin rooliin, johon sisältyy johtamisen ja auktoriteetin tunne, mutta jossa ilmaisumuodot, tekniikat ja metodit ovat erilaiset. Tässä roolissa johtaja jakaa tietojaan ja taitojaan tarkoituksenaan lisätä toisten osaamista runsaan kommunikoinnin avulla sekä myös kehittää omaa osaamistaan. Johtaja on itse esikuvana pedagogisesta prosessista työssään. 21

22 Virtanen (1999, 69) määrittelee pedagogisen johtamisen päiväkodin toiminnan johtamiseksi. Siinä pyritään johdonmukaisen kasvuprosessin luomiseen lasten keskinäisissä sekä lasten ja aikuisten välisissä vuorovaikutussuhteissa. Lisäksi pyritään edistämään aikuisten keskinäistä vuorovaikutusta niin henkilökunnan keskinäisissä suhteissa kuin henkilökunnan ja lasten vanhempien välillä. Leman (2008, 31) toteaa, että pedagogisen johtamisen määrittely yksiselitteisesti on erittäin vaikeaa. Myös Leman on määritellyt pedagogisen johtamisen niiksi käytännön toiminnoiksi, joita johtaja tekee edesauttaakseen henkilökuntaansa toteuttamaan varhaiskasvatuksen pedagogiikkaa. Tässä tutkimuksessa pedagogisesta johtajuudesta puhutaan pääsääntöisesti ilmiön tasolla kun taas pedagoginen johtaminen tarkoittaa toimintoja pedagogisen johtajuuden toteuttamiseksi. Tämä jako on muotoutunut aihetta aiemmin tutkineiden tutkijoiden teksteihin perehtymällä. Samantyyppistä jaottelua on nähtävissä myös Nivalan (1999) sekä Hujalan ja Heikan (2008b) ajattelussa. Määrittelemällä käsitteet pyritään tuomaan selkeyttä keskenään helposti sekaisin menevien käsitteiden käyttöön tutkimuksessa. PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Ilmiön taso Teoriataso PEDAGOGINEN JOHTAMINEN Toiminnot pedagogisen johtajuuden toteuttamiseksi Käytäntötaso KUVIO 1. Pedagoginen johtajuus ja pedagoginen johtaminen tässä tutkimuksessa. 22

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Millaiset rakenteet pitävät pedagogiikan kunnossa? Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi Piia Roos & Janniina Elo, Tampereen yliopisto

Millaiset rakenteet pitävät pedagogiikan kunnossa? Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi Piia Roos & Janniina Elo, Tampereen yliopisto Millaiset rakenteet pitävät pedagogiikan kunnossa? Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi 2.4.2014 Piia Roos & Janniina Elo, Tampereen yliopisto TYÖELÄMÄN JATKUVA MUUTOS HAASTAA KEHITTÄMÄÄN (Launis,

Lisätiedot

Vaivaako vasu? Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja laadun kehittäminen EDUCA Elisa Helin Opetushallitus

Vaivaako vasu? Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja laadun kehittäminen EDUCA Elisa Helin Opetushallitus Vaivaako vasu? Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja laadun kehittäminen EDUCA 27.1.2017 Elisa Helin Opetushallitus Matkaa voi jatkaa vain sieltä, missä ollaan nyt. Ei sieltä, missä ei olla enää. Vain

Lisätiedot

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta Uudistuva esiopetus Helsinki 4.12.2014 Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Uudistus luo mahdollisuuksia Pohtia omaa opettajuutta Pohtia

Lisätiedot

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto 14.- 15.9.2015 Karkkila Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Koulua ympäröivä maailma muuttuu Teknologia Ilmastonmuutos, luonto

Lisätiedot

Jaettu johtajuus -jaettua tietoisuutta, vastuuta ja toimintaa Varhaiskasvatuksen VII Johtajuusfoorumi

Jaettu johtajuus -jaettua tietoisuutta, vastuuta ja toimintaa Varhaiskasvatuksen VII Johtajuusfoorumi Jaettu johtajuus -jaettua tietoisuutta, vastuuta ja toimintaa Varhaiskasvatuksen VII Johtajuusfoorumi Johanna Heikka Tampereen yliopisto ja Macquarie University Käsitteen täsmentäminen Varhaiskasvatuksessa

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

VASU-TYÖSKENTELY KOKKOLASSA

VASU-TYÖSKENTELY KOKKOLASSA VASU-TYÖSKENTELY KOKKOLASSA 7.2.2017 VASU-PROSESSI Perusteluonnoksen kommentointi keväällä-16 Vasu-luonnostekstin käsittely yksiköissä Paikallisen vasun työstäminen, ryhmien muodostus (työryhmät, ydinryhmä)

Lisätiedot

Varhaiskasvatuksen VIII johtajuusfoorumi Tampereen yliopisto

Varhaiskasvatuksen VIII johtajuusfoorumi Tampereen yliopisto Varhaiskasvatuksen VIII johtajuusfoorumi Tampereen yliopisto 2-3.4.2014 Johtajat muutoksentekijöinä Eeva Hujala Tampereen yliopisto Johtajat muutoksessa ja muutosjohtajina Eletään johtajuuden muutoksen

Lisätiedot

Uudistuvat varhaiskasvatussuunnitelmat laadukkaan varhaiskasvatuksen tukena

Uudistuvat varhaiskasvatussuunnitelmat laadukkaan varhaiskasvatuksen tukena Uudistuvat varhaiskasvatussuunnitelmat laadukkaan varhaiskasvatuksen tukena Osaamisen ja sivistyksen parhaaksi Arja-Sisko Holappa Opetushallitus Valmistelun lähtökohdat - varhaiskasvatuslaki - lasten muuttuva

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Kasvatuskumppanuus arjessa - Moniammatillinen kumppanuus - Kehittämistyön näkökulmaa

Kasvatuskumppanuus arjessa - Moniammatillinen kumppanuus - Kehittämistyön näkökulmaa Kasvatuskumppanuus arjessa - Moniammatillinen kumppanuus - Kehittämistyön näkökulmaa VI Pohjoinen varhaiskasvatuspäivä Rakennetaan lapsen hyvää arkea Oulu 6.5.2010 Anu Määttä, kehittämiskoordinaattori,

Lisätiedot

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ 18.4.2013 Osaamisen johtaminen Lähtökohtia Organisaation toiminnan perusta on sille hyväksytyssä strategiassa. Osaamisen johtaminen pyrkii strategisena

Lisätiedot

Hoito, kasvatus ja pedagogiikka vuorohoidossa

Hoito, kasvatus ja pedagogiikka vuorohoidossa Hoito, kasvatus ja pedagogiikka vuorohoidossa OHOI- Osaamista vuorohoitoon Varhaiskasvatuslaki (2015) ja pedagogiikka Varhaiskasvatuksella tarkoitetaan lapsen suunnitelmallista ja tavoitteellista kasvatuksen,

Lisätiedot

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten Kasvun tukeminen ja ohjaus Sivu 1(13) Arvioinnin kohde Arviointikriteerit 1. Työprosessin hallinta Suunnitelmallinen työskentely Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot Tutkinnon suorittaja:

Lisätiedot

Varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen yhdentyminen Toimintakulttuurien yhtenäistäminen. Oppilaitosjohdon foorumi Ritva Järvinen Aija Rinkinen

Varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen yhdentyminen Toimintakulttuurien yhtenäistäminen. Oppilaitosjohdon foorumi Ritva Järvinen Aija Rinkinen Varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen yhdentyminen Toimintakulttuurien yhtenäistäminen Oppilaitosjohdon foorumi 14.6.2012 Ritva Järvinen Aija Rinkinen Toimintakulttuurien yhtenäistäminen Ovatko varhaiskasvatuksen

Lisätiedot

Hakeminen. Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa.

Hakeminen. Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa. Päivähoidon laatukriteerit Hakeminen Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa. Henkilökunta tuntee päivähoitoyksikkönsä

Lisätiedot

Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminnan sekä koulun kerhotoiminnan laatukriteerit

Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminnan sekä koulun kerhotoiminnan laatukriteerit Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminnan sekä koulun kerhotoiminnan laatukriteerit Perusopetuksen aamu- ja iltapäivätoiminta Kuvaus Hyvin järjestetty aamu- ja iltapäivätoiminta tukee koulun perustehtävää

Lisätiedot

Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja paikalliset suunnitelmat

Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja paikalliset suunnitelmat Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja paikalliset suunnitelmat Kumppanuusfoorumi Tampere 25.8.2016 Pia Kola-Torvinen Opetushallitus Suomessa varhaiskasvatuksella on pitkä ja vahva historia Pojat leikkimässä

Lisätiedot

Eliisa Soirila Marjo Oksanen Liisa Lehtinen Hämeenlinnan kaupungin varhaiskasvatuspalvelut

Eliisa Soirila Marjo Oksanen Liisa Lehtinen Hämeenlinnan kaupungin varhaiskasvatuspalvelut Eliisa Soirila Marjo Oksanen Liisa Lehtinen Hämeenlinnan kaupungin varhaiskasvatuspalvelut MISTÄ SATAKIELIPEDAGOGIIKKA SAI ALKUNSA? Kuntaliitos 2009 Tulevaisuuden pedagogiikka? Intoprojekti Reggio Emilia

Lisätiedot

Pedagoginen johtaminen

Pedagoginen johtaminen Pedagoginen johtaminen Pedagogisten johtajien koulutus 30.10.2006 Pedagoginen johtaminen Opetustoiminnan tukeminen Yhteisöllisyyden muodostumisen tukeminen Tavoite I Tavoite II Oppimisen edistäminen Laadukas

Lisätiedot

Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet Teematyöpaja III. Opetushallitus

Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet Teematyöpaja III. Opetushallitus Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet 2017 Teematyöpaja III Opetushallitus 22.1.2016 TEEMATYÖPAJAN 22.1.2016 OHJELMA / PROGRAM 9.30 10.00 Ilmoittautuminen ja kahvi/ Anmälan och kaffe, Monitoimisalin aula

Lisätiedot

Esitykseni perustuu pääosin

Esitykseni perustuu pääosin Opetustoiminnan johtaminen osana Helsingin yliopiston akateemisten johtajien työnkuvaa. Anne Nevgi 17.3.2009 Esitykseni perustuu pääosin Maija Viitasalo: pro gradu tutkielma: Opetustoiminnan johtaminen

Lisätiedot

Uudistustyön suunta IRMELI HALINEN

Uudistustyön suunta IRMELI HALINEN Uudistustyön suunta Missä perusteiden linjauksissa muutos ilmenee? (1) Koulun ja opetuksen suhde muuttuvaan yhteiskuntaan Arvoperusta, tehtävä ja velvoitteet Toimintakulttuuri ja koulutyön järjestäminen

Lisätiedot

KUUSAMON KAUPUNGIN PÄIVÄKOTIEN LASTENTAR- HANOPETTAJIEN AMMATILLISEN KASVUN KOKE- MUKSIA KASVATUSKUMPPANUUSKOULUTUKSESTA

KUUSAMON KAUPUNGIN PÄIVÄKOTIEN LASTENTAR- HANOPETTAJIEN AMMATILLISEN KASVUN KOKE- MUKSIA KASVATUSKUMPPANUUSKOULUTUKSESTA KUUSAMON KAUPUNGIN PÄIVÄKOTIEN LASTENTAR- HANOPETTAJIEN AMMATILLISEN KASVUN KOKE- MUKSIA KASVATUSKUMPPANUUSKOULUTUKSESTA Jonna Kylli Terhi Manninen Oulun seudun ammattikorkeakoulu Tutkimuksen taustoja

Lisätiedot

KuntaKesu 2020: Osaava Espoolainen- Oppiva Espoo

KuntaKesu 2020: Osaava Espoolainen- Oppiva Espoo KuntaKesu 2020: Osaava Espoolainen- Oppiva Espoo Espoo on osaavien ihmisten kunta, joka tunnetaan oikeudenmukaisena, asukas- ja asiakaslähtöisenä sekä vastuullisena edelläkävijänä nyt ja tulevaisuudessa.

Lisätiedot

KASVUA JA OPPIMISTA TUKEVA TOIMINTAKULTTUURI

KASVUA JA OPPIMISTA TUKEVA TOIMINTAKULTTUURI KASVUA JA OPPIMISTA TUKEVA TOIMINTAKULTTUURI L U O N N O S P E R U S O P E T U K S E N O P E T U S S U U N N I T E L M A N P E R U S T E I K S I 2 0 1 4 ( 1 4. 1 1. 2 0 1 2 ) KOULUN TOIMINTAKULTTUURI Historiallisesti

Lisätiedot

OPS2016 painottaa toimintakulttuurin muutosta

OPS2016 painottaa toimintakulttuurin muutosta OPS2016 painottaa toimintakulttuurin muutosta, projektitutkija 2.11.2016 OPS2016 Muovaa käsitystä oppimisesta Oppimisen ilo Oppijan aktiivinen rooli, ongelmanratkaisutaidot Monipuoliset oppimisympäristöt

Lisätiedot

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6 Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja

Lisätiedot

YHDESSÄ LAPSEN PARHAAKSI

YHDESSÄ LAPSEN PARHAAKSI YHDESSÄ LAPSEN PARHAAKSI Paula Loukkola Oulun yliopisto Varhaiskasvatus Yhdessä lapsen parhaaksi - seminaari 3.2.2011 Haapajärvi PUHEENVUORON SUUNTAVIIVOJA varhaiskasvattajien ja vanhempien välinen yhteistyö

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

1. Oppimisen arviointi

1. Oppimisen arviointi 1. Oppimisen arviointi Koulu vaikuttaa merkittävästi siihen, millaisen käsityksen oppilaat muodostavat itsestään oppijana ja ihmisenä. Arviointi ohjaa ja kannustaa oppilasta opiskelussa sekä kehittää oppilaan

Lisätiedot

OPS Minna Lintonen OPS

OPS Minna Lintonen OPS 26.4.2016 Uuden opetussuunnitelman on tarkoitus muuttaa koulu vastaamaan muun yhteiskunnan jatkuvasti muuttuviin tarpeisiin. MINNA LINTONEN Oppilaat kasvavat maailmaan, jossa nykyistä suuremmassa määrin

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Vasu2017. Järvenpään kaupungin varhaiskasvatussuunnitelmaprojekti

Vasu2017. Järvenpään kaupungin varhaiskasvatussuunnitelmaprojekti Vasu2017 Järvenpään kaupungin varhaiskasvatussuunnitelmaprojekti Mervi Tuominen 29.11.2016 Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet Yhdenmukaisuus esiopetussuunnitelman ja perusopetussuunnitelman perusteiden

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Hyvinvointi ja liikkuminen

Hyvinvointi ja liikkuminen Hyvinvointi ja liikkuminen varhaiskasvatussuunnitelman perusteissa Varhaiskasvatuslaissa määritellyt tavoitteet 1) edistää jokaisen lapsen iän ja kehityksen mukaista kokonaisvaltaista kasvua, terveyttä

Lisätiedot

Opetustoimen henkilöstön osaamisen kehittäminen 2014

Opetustoimen henkilöstön osaamisen kehittäminen 2014 Opetustoimen henkilöstön osaamisen kehittäminen 2014 HANKKEIDEN SEURANTA, ARVIOINTI JA TUOTOKSET Tiedotustilaisuus 1.11.2013 Opetusneuvos Mari Räkköläinen OPETUSTOIMEN HENKILÖSTÖN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN

Lisätiedot

Yhteenveto VASU2017 verkkokommentoinnin vastauksista. Opetushallitus

Yhteenveto VASU2017 verkkokommentoinnin vastauksista. Opetushallitus Yhteenveto VASU2017 verkkokommentoinnin vastauksista Opetushallitus Verkkokommentointi VASU2017 Opetushallituksen nettisivuilla oli kaikille kansalaisille avoin mahdollisuus osallistua perusteprosessiin

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Vuorohoito varhaiskasvatuksessa lasten opetuksen, kasvun ja kehityksen sekä vanhemmuuden tukijana OHOI-seminaari Jyväskylä Marja-Liisa

Vuorohoito varhaiskasvatuksessa lasten opetuksen, kasvun ja kehityksen sekä vanhemmuuden tukijana OHOI-seminaari Jyväskylä Marja-Liisa Vuorohoito varhaiskasvatuksessa lasten opetuksen, kasvun ja kehityksen sekä vanhemmuuden tukijana OHOI-seminaari 21.9.2016 Jyväskylä Marja-Liisa Keski-Rauska, KT ylitarkastaja (varhaiskasvatus) Länsi-

Lisätiedot

OHJAAJUUS TUTKINTOTILAISUUDEN ARVIOINTILOMAKE

OHJAAJUUS TUTKINTOTILAISUUDEN ARVIOINTILOMAKE TUTKINNONSUORITTAJAN NIMI: OHJAAJUUS TUTKINTOTILAISUUDEN ARVIOINTILOMAKE ARVIOINNIN KOHTEET ARVIOINTIKRITEERIT 1. Työprosessin hallinta Oman työn tavoitteellinen suunnittelu ja toteuttaminen sosiaalisista

Lisätiedot

MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN. Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004

MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN. Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004 MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004 5.5.2004 Hannu Soini, Kasope, 2004 Luennon teemat Muuttuva oppimiskäsitys

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden yleinen osa. MAOL OPS-koulutus Naantali Jukka Hatakka

Opetussuunnitelman perusteiden yleinen osa. MAOL OPS-koulutus Naantali Jukka Hatakka Opetussuunnitelman perusteiden yleinen osa MAOL OPS-koulutus Naantali 21.11.2015 Jukka Hatakka Opetussuunnitelman laatiminen Kaikki nuorten lukiokoulutuksen järjestäjät laativat lukion opetussuunnitelman

Lisätiedot

Varhaiskasvatuksen kehittäminen. Siimapuiston päiväkoti

Varhaiskasvatuksen kehittäminen. Siimapuiston päiväkoti Varhaiskasvatuksen kehittäminen Siimapuiston päiväkoti Nykytila VK:n kehittämisestä yksikön näkökulmasta Valtakunnallisesti koordinoimaton kehittäminen Kunnilla omat / omiin mittareihin perustuva Yksiköillä

Lisätiedot

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus SEURAKUNTAOPISTO LAPSI-JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO 1 Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus AMMATTITAIDON OSOITTAMINEN/ARVIOINTI Tutkintotilaisuuden

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kuntatutkijoiden seminaari 25.5.2011, Lapin yliopisto, Rovaniemi Pasi-Heikki Rannisto, HT Tampereen yliopisto Haasteita johtamiselle ja johtamisteorioille Miksi ennustaminen

Lisätiedot

Jyväskylän kaupungin kasvun ja oppimisen toimintaperiaatteet ja kehittämisen tavoitteet vuosille

Jyväskylän kaupungin kasvun ja oppimisen toimintaperiaatteet ja kehittämisen tavoitteet vuosille Jyväskylän kaupungin kasvun ja oppimisen toimintaperiaatteet ja kehittämisen tavoitteet vuosille 2016-2020 Minusta ja meistä tulee jotain. KuntaKesu on kehittämisprosessi, joka on ohjaava johtamisen työkalu

Lisätiedot

Kotoutumiskoulutuksen arviointi. Riina Humalajoki

Kotoutumiskoulutuksen arviointi. Riina Humalajoki Kotoutumiskoulutuksen arviointi Riina Humalajoki Osallisena Suomessa -hanke Laki kotouttamisesta uudistui 2009. Laki sisältää Osallisena Suomessa kokeilulakihankkeen, jonka toimikausi on 22.3.2010-30.6.2013.

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

Osallisuuden pedagogiikka - kohti uudenlaista toimintakulttuuria. Elina Kataja, LTO, KM, Päiväkoti Kuusimäki, Lempäälä

Osallisuuden pedagogiikka - kohti uudenlaista toimintakulttuuria. Elina Kataja, LTO, KM, Päiväkoti Kuusimäki, Lempäälä Osallisuuden pedagogiikka - kohti uudenlaista toimintakulttuuria Elina Kataja, LTO, KM, Päiväkoti Kuusimäki, Lempäälä elina.kataja@lempaala.fi Kasvatuksen ydinkysymykset Millaisia lapsia haluamme kasvattaa?

Lisätiedot

Uudistuva varhaiskasvatus ja esiopetuksen opetussuunnitelmaprosessi

Uudistuva varhaiskasvatus ja esiopetuksen opetussuunnitelmaprosessi Varhaiskasvatus: Johtajuuden haasteet uudistuvassa varhaiskasvatuksessa Uudistuva varhaiskasvatus ja esiopetuksen opetussuunnitelmaprosessi Opetusalan johtamisen foorumi 5.6.2013 Arja-Sisko Holappa Opetusneuvos,

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Puhtia paikalliseen opetussuunnitelmatyöhön. Arja-Sisko Holappa Opetushallitus

Puhtia paikalliseen opetussuunnitelmatyöhön. Arja-Sisko Holappa Opetushallitus Puhtia paikalliseen opetussuunnitelmatyöhön Arja-Sisko Holappa Opetushallitus Paikalliset opetussuunnitelmat Voidaan ottaa käyttöön 1.8.2015, on viimeistään otettava käyttöön 1.8.2016. Paikallisten opetussuunnitelmien

Lisätiedot

Sisällys Toimintasuunnitelman laatiminen... 2 Oppimisympäristön ja pedagogisen toiminnan kuvaus... 2 Laaja-alainen osaaminen... 2

Sisällys Toimintasuunnitelman laatiminen... 2 Oppimisympäristön ja pedagogisen toiminnan kuvaus... 2 Laaja-alainen osaaminen... 2 Sisällys Toimintasuunnitelman laatiminen... 2 Oppimisympäristön ja pedagogisen toiminnan kuvaus... 2 Laaja-alainen osaaminen... 2 Oppimiskokonaisuudet, teemat, projektit... 3 Toiminnan dokumentointi ja

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Millaiseen kouluun mahtuvat kaikki? Opettajan kommunikaatiosuhde ja ymmärrys vuorovaikutuksen voimasta Kaikkien Koulun mahdollistajana

Millaiseen kouluun mahtuvat kaikki? Opettajan kommunikaatiosuhde ja ymmärrys vuorovaikutuksen voimasta Kaikkien Koulun mahdollistajana Millaiseen kouluun mahtuvat kaikki? Opettajan kommunikaatiosuhde ja ymmärrys vuorovaikutuksen voimasta Kaikkien Koulun mahdollistajana Dosentti Elina Kontu Helsingin yliopisto Opettajankoulutuslaitos,

Lisätiedot

Tesoman päiväkodin varhaiskasvatussuunnitelma

Tesoman päiväkodin varhaiskasvatussuunnitelma Tesoman päiväkodin varhaiskasvatussuunnitelma TOIMINTA-AJATUS Tesoman päiväkodissa toimimme lasta kuunnellen ja kunnioittaen. Annamme lapselle turvaa, aikaa sekä mahdollisuuksia kokea ja tuntea onnistumisia

Lisätiedot

Hyvä johtajuus hyvinvoiva lapsi Tampere Kestävä johtajuus -seminaari Ulla Soukainen

Hyvä johtajuus hyvinvoiva lapsi Tampere Kestävä johtajuus -seminaari Ulla Soukainen Hyvä johtajuus hyvinvoiva lapsi Tampere 8.11.2016 Kestävä johtajuus -seminaari Ulla Soukainen Taustaa Orientaatioprojekti 2008-2014 Toinen vaihe 2014-2016. Suomesta projektissa mukana Espoo, Helsinki,

Lisätiedot

Sivistystoimen Talouspäälliköiden Kesäpäivät Merja Narvo-Akkola

Sivistystoimen Talouspäälliköiden Kesäpäivät Merja Narvo-Akkola Sivistystoimen Talouspäälliköiden Kesäpäivät 6.6.2013 Merja Narvo-Akkola Suomi OPH, Hallitus Kunta Sivistys- ja opetustoimi Koulu Rehtori ja opettajat Opetussuunnitelma-uudistus Johtamisen laatukriteerit

Lisätiedot

Opetussuunnitelmat. uudistuvat Tarja Ruohonen

Opetussuunnitelmat. uudistuvat Tarja Ruohonen Opetussuunnitelmat uudistuvat 2016 Tarja Ruohonen OPS-uudistuksen tavoitteita: Kasvun ja oppimisen jatkumon vahvistaminen Rakennetaan olemassaoleville vahvuuksille Määritellään kasvatustyötä ja toimintakulttuurin

Lisätiedot

TERVEISET OPETUSHALLITUKSESTA

TERVEISET OPETUSHALLITUKSESTA TERVEISET OPETUSHALLITUKSESTA Oppimisen ja osaamisen iloa Uudet opetussuunnitelmalinjaukset todeksi Irmeli Halinen Opetusneuvos Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPPIMINEN OPETUS JA OPISKELU PAIKALLISET

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta 15.11.2013 Kristiina Alppivuori Johdanto Valtakunnallinen sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta ETENE on julkaisussaan

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen. Ylijohtaja Mika Tammilehto

Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen. Ylijohtaja Mika Tammilehto Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen Ylijohtaja Mika Tammilehto 1.11.2016 Reformin toimeenpanon lähtökohdat toimintaympäristö ja sen osaamisvaatimukset muuttuvat asiakaskunnan (yksilöt ja

Lisätiedot

Katri Vataja HTT.

Katri Vataja HTT. Katri Vataja HTT katri.vataja@gmail.com Näkökulmani kehittävään arviointiin Projektit Hankkeet Johtamisen kehittäminen Strategiatyö Työyhteisökehittäminen Kehi%ävä arvioin- työyhteisössä MITÄ? Arviointiprosesseja

Lisätiedot

Columbus- palkkausjärjestelmä. Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja

Columbus- palkkausjärjestelmä. Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja Columbus- palkkausjärjestelmä Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja Suomen ympäristökeskus 11.1.2008 2 1. JOHDANTO Henkilökohtainen palkka muodostuu Columbus- palkkausjärjestelmässä tehtävän vaativuuteen

Lisätiedot

Palkkavaaka Tehtävänkuvauslomake

Palkkavaaka Tehtävänkuvauslomake Palkkavaaka Tehtävänkuvauslomake Toiminto / yksikkö / osasto: Toimen nimi: VIITETAHTÄVÄ 2 Laadittu: 15.3.2016 1 1. Tehtävän tarkoitus ja sisältö 1.1 Tehtävän tarkoitus ja tavoitteet Tehtävän tarkoituksena

Lisätiedot

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaus Opiskelijan ohjaus Työpaikkaohjaaja (arviointikriteerit OPH 2012): varmistaa yhdessä koulutuksen tai tutkinnon järjestäjän edustajan ja

Lisätiedot

MILLAISTEN PAINEIDEN TAKIA VARHAISKASVATUSTA PYRITÄÄN KEHITTÄMÄÄN JA MITEN

MILLAISTEN PAINEIDEN TAKIA VARHAISKASVATUSTA PYRITÄÄN KEHITTÄMÄÄN JA MITEN MILLAISTEN PAINEIDEN TAKIA VARHAISKASVATUSTA PYRITÄÄN KEHITTÄMÄÄN JA MITEN 30.9.2016 Varhaiskasvatus käännekohdassa seminaari Jyväskylän yliopisto ja Haukkalan säätiö KT, opetusneuvos Kirsi Alila Opetus-

Lisätiedot

VESANNON SIVISTYSTOIMEN STRATEGIA

VESANNON SIVISTYSTOIMEN STRATEGIA VESANNON SIVISTYSTOIMEN STRATEGIA 2015-2020 Sivistystoimen palvelut Varhaiskasvatus: perhepäivähoito, ryhmäperhepäivähoito, päiväkoti, esiopetus Perusopetus: Vesannon yhtenäiskoulu, 1-9 lk Lukio: Vesannon

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille Hyväksytty sivistyslautakunnassa

Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille Hyväksytty sivistyslautakunnassa Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille 2015-2020 Hyväksytty sivistyslautakunnassa 23.9.2015 Kaarinan strategia Visio Maailma muuttuu Kaarina toimii! Toiminta-ajatus Järjestämme

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue.

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. 1 1. Koulutus- ja kehittämistoiminta

Lisätiedot

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaus Oulun TOPPI Opiskelijan ohjaus Työpaikkaohjaaja (arviointikriteerit OPH 2012): varmistaa yhdessä koulutuksen tai tutkinnon järjestäjän edustajan

Lisätiedot

Tampereen kaupunki Hyvinvointipalvelut Päivähoito 30.9.2009. Ydinprosessi: KASVATUSKUMPPANUUDEN ALOITTAMINEN

Tampereen kaupunki Hyvinvointipalvelut Päivähoito 30.9.2009. Ydinprosessi: KASVATUSKUMPPANUUDEN ALOITTAMINEN Ydinprosessi: KASVATUSKUMPPANUUDEN ALOITTAMINEN Onnistuneen kasvatuskumppanuuden aloittamisen kannalta on tärkeää, että päivähoitoa koskevaa tietoa on saatavilla kun tarve lapsen päivähoidolle syntyy.

Lisätiedot

Sisällys. Mitä opetussuunnitelman perusteissa sanotaan?... 22

Sisällys. Mitä opetussuunnitelman perusteissa sanotaan?... 22 Sisällys Lukijalle...12 Johdanto...16 Ajattelutehtävä kokeiltavaksi... 18 1 Arvot, ihmiskäsitys ja oppimiskäsitys... 20 Mitä opetussuunnitelman perusteissa sanotaan?... 22 Mitä tästä voisi ajatella?...

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen?

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? 28.4.2016 Jouni Kivistö-Rahnasto Professori Turvallisuus ja riskienhallinta 30-vuotta sitten Asenne ei ratkaise! se

Lisätiedot

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus Sari Kuusela Organisaatioelämää voima ja vaikutus Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Sari Kuusela Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Janne Harju Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen,

Lisätiedot

Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu

Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu Sivistystoimen johdon foorumi 11.3.2014 Tampere Anneli Rautiainen Opetusneuvos, esi- ja perusopetuksen yksikön päällikkö

Lisätiedot

Koulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma. Rovaniemi Anneli Rautiainen Esi- ja perusopetuksen yksikön päällikkö, Opetushallitus

Koulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma. Rovaniemi Anneli Rautiainen Esi- ja perusopetuksen yksikön päällikkö, Opetushallitus For learning and competence Koulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma Rovaniemi 30.9.2013 Anneli Rautiainen Esi- ja perusopetuksen yksikön päällikkö, Opetushallitus 21. vuosituhannen taidot haastavat

Lisätiedot

Kehittämistyö osana varhaiskasvatuksen perustehtävää

Kehittämistyö osana varhaiskasvatuksen perustehtävää Varhaisen tuen tutkimus ja kehittäminen 1 Kehittämistyö osana varhaiskasvatuksen perustehtävää Liisa Heinämäki KT, erikoistutkija Stakes, Liisa Heinämäki Varhaisen tuen tutkimus ja kehittäminen 2 Kehittäminen

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO Karl-Magnus Spiik Ky KK-itsearvio 1 KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO KYSYMYKSET Lomakkeessa on 35 kohtaa. Rengasta se vaihtoehto, joka kuvaa toimintatapaasi parhaiten. 1. Tuen avainhenkilöitteni ammatillista

Lisätiedot

OPStuki TYÖPAJA Rauma

OPStuki TYÖPAJA Rauma OPStuki TYÖPAJA 2. 29.1.2014 Rauma kouluttajat: Tuija Saarivirta Paula Äimälä Pohdintaan tarvitaan jokaisen aivot ja sydän IRMELI HALINEN OPStuki TYÖPAJA 2 Tulevaisuuden koulu Oppiminen ja opiskelu muutoksessa

Lisätiedot

AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA

AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA Päivi Kupila ja Kirsti Karila Kohtaamisia varhaiskasvatuksessa, kumppanuuspäiväkotiverkoston kevätpäivä 14.5.2014 AMMATILLISET

Lisätiedot

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Informaatiotutkimuksen yhdistyksen seminaari 13.11.2015 Hanna Lahtinen Sisältö 1. Taustaa 2. Tutkimuksen

Lisätiedot

Esiopetuksen. valmistavan opetuksen. opetussuunnitelma

Esiopetuksen. valmistavan opetuksen. opetussuunnitelma Esiopetuksen valmistavan opetuksen opetussuunnitelma Nurmijärven kunta Varhaiskasvatuspalvelut Sivistyslautakunta x.1.2016 x www.nurmijarvi.fi Sisältö 1. Perusopetukseen valmistavan opetuksen lähtökohdat

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 66 0 8 6 6% 9% % 9% Nainen Mies Biologian

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot