STRATEGIKLUBI 25-VUOTTA

Transkriptio

1 1 Strategiklubi ry STRATEGIKLUBI 25-VUOTTA Tulevaisuuden näkeminen on viisautta menestys seuraa viisasta strategia, lukee Oltermannin käädyissä. Lisää käätyjen historiasta sivulla 38 Jäsenkirje 1/2011

2 2 SISÄLLYSLUETTELO Juha Koskinen SUOMESSA ONVAINYKSI STRATEGIKLUBI VASTALÄÄKETTÄ PINNALLISUUDELLE 3 Pertti Kettunen STRATEGIKLUBI JA MUUTTUVA MAAILMA 4 OMALTA POHJALTA ITSEEMME LUOTTAEN 8 KUN PUHUTAAN INNOVAATIOISTA, NIIN MISTÄ OIKEIN PUHUTAAN? 13 ELÄMÄN JA URAN PALKITSEVUUS 15 Paavo Lintula KRIITTISEN TUTKIMUKSEN ALKULÄHTEILLÄ 17 TOISTA KILOA KRIITTISTÄ TUTKIMUSTA 19 Hannakaisa Isomäki TIETOTURVAKULTTUURI PIETARILAISESSA IT-ALAN PK-YRITYKSESSÄ 22 Pertti Kettunen GLOBAALIN MARKKINATALOUDEN JUURET JA KEHITYS 25 KUVIEN KERTOMAA MATKAN VARRELTA 29 STRATEGIKLUBIN 25-VUOTISJUHLAN KUVASATOA 40 KLUBINEUVOSTON YHTEYSTIEDOT 51 Kuvat: Pirjo Heikkinen Petrus Koskinen Anna-Maija Tuuliainen

3 3 SUOMESSA ON VAIN YKSI STRATEGIKLUBI - VASTALÄÄKETTÄ PINNALLISUUDELLE Alun perin Jyväskylän yliopiston Menestyksen strategiat ja MBA-ohjelman alumniklubina aloittaneesta yhdistyksestä on muovautunut itsensä kehittämisestä ja maailmanmenon pohtimisesta kiinnostuneiden yhteisö. Uudet jäsenet ovat tervetulleita toimintaamme, mukaan vaan rohkeasti. Klubin jäsenyys ei nykyisten sääntöjen mukaan edellytä aiempia johtamiskoulutusopintoja eikä sitovia jatkoopintoja. Klubi on avoin kaikille itsensä ja yritystoimintansa kehittämisestä kiinnostuneille. Strategiklubi on valistuksen perillinen. Edustamme laaja-alaista, inhimillistä mutta myös kriittistä ajattelutapaa. Haluamme toiminnallamme tuottaa älyllistä iloa jäsenillemme. Haluamme myös tehdä työtä paremman huomisen eteen. Strategiklubissa on satakunta jäsentä, jotka monipuolisesti edustavat liike-elämää, akateemista maailmaa sekä julkista sektoria. Toiminnan omintakeisuus perustuu monialaiseen käytännön ja tieteen yhdistämiseen. Klubi on strategisen näkökulman puolestapuhuja, millä tarkoitetaan päämäärätietoista, aktiivista suhtautumistapaa esim. omaan elämään, organisaatioon, yhteisöön, yhteiskuntaan. Strategiklubi tukee jäsentensä henkistä kasvua ja elinikäistä oppimista, rakentaa ystävyyttä sekä herättää älyllistä, yhteiskunnallistakin keskustelua. Klubissa pohditaan asioita, tehdään tutkivia yritysvierailuja, tuetaan jäsenten opintoja sekä järjestetään säväyttäviä, yleisölle avoimia seminaareja. Viimevuosien ohjelmistoomme on kuulunut teemoja koko elämän kirjosta. Listalta löytyvät onnellisuus, Osuuspankkikeskus, globalisaatio, verkostot, Occamin partaveitsi, yhteisöllisyys, kaaos, kriisiviestintä, hurahtaminen, Panda, markkinatalouden perusideat, pääomasijoitustoiminta, innovaatiot, valta, yksinkertaisuus, strategiat, narsismi ja kaupungin johtaminen. Emme ole mikä tahansa klubi. Olemme omaleimainen ja ainutlaatuinen yhteisö. Elämme keskellä lisääntyvää hömppää, lööppejä, pintajulkisuutta, saippuasarjoja ja tositeeveetä. Strategiklubi on näihin ajan ilmiöihin hyvä vastalääke. Strategiklubi juhlisti 25 vuotista toimintaansa perjantaina Jyväskylän yliopiston Seminarium-juhlasalissa esiintyi Suomen Jazz-maailman huippuja: Maija Hapuoja ja Heikki Sarmanto rytmiryhmänään Matti Koskiala ja Pekka Sarmanto. Juha Koskinen Oltermanni

4 4 Pertti Kettunen 1 STRATEGIKLUBI JA MUUTTUVA MAAILMA Strategiklubi syntyi Suomen ja maailmantalouden erään vaiheen lopulla vuonna Elimme vielä silloin vanhassa kylmän sodan ja säätelyn ajan maailmassa. Neuvostoliiton johtama sosialistinen maailma ja Yhdysvaltojen johtama läntinen markkinatalousmaailma vartioivat toisiaan epäluuloisesti. Ydinaseiden kehittelyn ja avaruuden valloituksen kilpailu oli tiukkaa. Suomessa YYA sopimusta Neuvostoliiton kanssa jatkettiin 20 vuodella. Kulissien takana järjestelmät kuitenkin jo rakoilivat. Elimme suomalaisen hyvinvointivaltion rakentamisen loppuvaihetta. Uusi globaali markkinatalous odotti jo vuoroaan nurkan takana. Elimme ennen kokematonta nousukautta, maata rakennettiin niin kuin ei koskaan sen jälkeen. Sosiaali-, terveys- ja koulutuspalveluja tarjoavia järjestelmiä rakennettiin. Myös yliopistokoulutusta laajennettiin, täydennyskoulutus sai aivan uuden laajuuden. Tietokoneet, kännykät, mikroaaltouuni ja vesisänky olivat uusinta uutta. Kuluttajille suunnatut palvelut, kuntosalit ja solariumit, kylpylät ja laskettelukeskukset, McDonalds ja monet muut uutuudet tulivat myös kuluttajien rahoista kilpailemaan. Elämän arki alkoi kuitenkin muuttua, talouden perusteet alkoivat muuttua. Epäilyt kasvoivat siitä mihin oikein ollaan menossa. Nousukauden loppuvaihetta vauhditti luotonannon vapautuminen, Uuden ajan ilmiö tuotuna suoraan vanhaan tiukan säätelyn maailmaan joudutti Suomen talouden väistämätöntä romahdusta 1990-luvun alussa. Paljon muutakin romahti, koko sosialistinen leiri romahti. Strategiklubin perustivat, silloin 25 vuotta sitten, Jyväskylän yliopiston johtamiskoulutuksen Menestyksen Strategiat ohjelmaan osallistuneet jatkuvan yhteydenpidon paikaksi. Klubin perustavassa kokouksessa ensimmäiseksi oltermanniksi valittiin yksimielisesti toimitusjohtaja Eero Nieminen ja klubin sihteeriksi Pirjo Heikkinen. Heidän johdollaan Strategiklubista kasvoi iloinen ja aktiivinen yhteisö. Oli mukava tavata tuttuja ja vähän vieraampiakin henkilöitä, joilla oli takanaan samanlainen kokemus täydennyskoulutuksesta, Menestyksen Strategiat - ohjelma. Ohjelma oli onnistunut ravistelemaan heitä ja heidän ajatteluaan.

5 5 Tätä ravistelua jatkettiin Strategiklubissa. Oltermannit vaihtuivat sääntöjen mukaisesti lähes vuosittain. Tässä arvokkaassa tehtävässä toimintaa eteenpäin Eeron jälkeen veivät mm. Sakari Pekkarinen, Veikko Partanen, Asko Malinen, Heikki Aurasmaa, Hannu Salminen, Arto Tiitinen, Reijo Vatanen, Seppo Nieminen ja Keijo Valve. Nykyinen oltermanni Juha Koskinen on tällä hetkellä toista kauttaan oltermannina. Itse aloitin jo tuolloin klubin tieteellisenä asiantuntijana, ollen hieman jo jäähdytellen edelleen mukana mielenkiintoisessa toiminnassa, enimmäkseen tutkimusseminaareissa muutamien töiden ohjaajana. Toiminnan muodoiksi vakiintuivat jo alkuvaiheessa keskustelutilaisuudet, tutkivat yritysvierailut ja ulkomaiset opintomatkat. Juhliakin vietettiin. Näiden lisäksi klubin toiminnan osaksi kasvoi suhteellisen pian klubilaisten opintojen tukeminen. MBA-ohjelma oli uusinta uutta ja kova sana. Se houkutteli monia jatkamaan vaellusta opintiellä. Optimismi ja valoisat tulevaisuuden näkymät vauhdittivat toimintaa. Klubin toiminta avautui melko pian kaikille itsensä ja yritystoimintansa kehittämisestä kiinnostuneille, ilman mitään edellä mainittujen kurssien käymistä luvulla maailma muuttui dramaattisesti. Syvä lama ja Itäblokin hajoaminen merkitsivät Suomelle ja itse asiassa suurelle osalle maailmaa uuteen maailmanjärjestykseen opettelun aikaa. Syvästä, yritystoimintaa rankasti lyöneestä lamasta oli noustava ja rakennettava uusi uusin säännöin toimiva Suomi. Globaalin kulutusvetoisen kilpailevan markkinatalouden aika oli voittanut. Suomessa se merkitsi Euroopan Unioniin liittymistä ja euroon siirtymistä. Strategiklubin toiminta oli vilkasta ja innovatiivistakin ajattelun ravistelua ynnä uuden maailmanjärjestyksen ihmettelyä ja opettelua. Toimintamuodoissa alkoivat alkuaikoja vahvemmin näkyä kilpailu, markkinat ja kansanvälisyys. Osaaminen ja osaamisen kehittäminen oli ollut kaiken alku ja juuri, mutta senkin tärkeys kirkastui entisestään. Lukuisista tutkivista yritysvierailuista muistettavimmat ja kiintoisimmat olivat Keski- Suomen rykmentin ja metsäkonevalmistaja Ponsse Oy:n retket. Keski-Suomen rykmentissä perehdyttiin puolustusvoimien uuteen johtamisajatteluun, syväjohtamiseen. Johtamismallin taustateoriat olivat uusinta uutta ja tuttuja. Sen sijaan kysymys siitä, miten ne voisi soveltaa puolustusvoimien toimintaa, sitä ihmeteltiin. Vierailu selvitti hyvin miten uusi järjestelmä oli taustateoriastaan sovellettu armeijan käyttöön kehitetty. Keskusteluissa pohdittiin oikein todenteolla sopiiko se puolustusvoimille ja voiko sen saada toimimaan niin kuin sen on tarkoitettu toimivan. Epäileviäkin ääniä keskustelussa oli ja lopputuloksena, että ainakin sen sisään ajaminen vie pitkän ajan, vuosikausia. Ponsse Oy oli äärettömän kiintoisa yrittäjyyden oppitunti, etenkin kun itse Einari Widgren oli isäntänämme pitkin päivää ja iltaa ajatuksiamme ravistamassa. Samalla

6 6 se osoitti, että raskasta metalliteollisuutta voi menestyksellä harjoittaa Ylä-Savon pienessä Vieremän pitäjässä. Yrittäjyyttä, ennakkoluulottomuutta ja osaamista se vain vaatii. Saunominen ja karhukeitto vai kohottivat iltatunnelmaa ja vilkastuttivat keskustelua. Maailman muutosta kävimme katsomassa ja virikkeitä etsimässä lukuisilla matkoilla muuttuvan maailman eri laidoille. Matkat kattoivat maailman Japanista idässä Yhdysvaltoihin lännessä, Lemmenjoelta pohjoisessa Hyväntoivonniemeen etelässä. Vastikään jälleen itsenäistynyt Liettua oli kiinnostava lähikohde. Liettua osoittautui nopeasti uusia markkinatalouden ideoita poimivaksi ja omalla tavallaan niitä toteuttavaksi maaksi. Mieleen jäi erityisesti maatila, joka oli Valtran paikallinen referenssikohde, suurehko maatila, jolla Valtran koneita oli useampiakin. Arto Tiitinen, pitkäaikainen Oltermannimme, järjesti meidät tilalle. Tilalla meitä oli vastaanottamassa isäntäväki suorastaan torvisoittokunnan kanssa. Vierailun kohde oli oiva esimerkki paikallisesta yrittäjyydestä ja samalla suomalaisten maatalouskoneiden osaavasta markkinoinnista. Tila oli kohde, joka osoitti kuinka maatalouden teknologia on muuttumassa. Nopeasti oli Liettuassa päästy markkinatalouteen mukaan. Mahtava ruokatarjoilu paikallisin herkuin jätti oman muistijälkensä mieliimme. Japaniin pääsimme poikkeuksellisen syvälliselle perehtymismatkalle tuntemani professori Hiroshi Teraokan avustuksella. Japaniin lähdettiin, koska 1980-luvulla olivat japanilaiset johtamisopit nousseet maineeseen. Erityisesti William Ouchin theory Z, joka korosti yrityskulttuurin merkitystä, lojaalisuutta, pitkiä työsuhteita jne. oli paljon esillä. Japanilainen laatu, tehokkuus ja tuottavuus olivat maailmankuuluja. Matkasta tuli japanilaisella perusteellisuudella suunniteltu ja toteutettu perehtyminen Japaniin sen yritystoiminnan näkökulmasta. Luennot, yritysvierailut ja kulttuurikohteissa pistäytymiset olivat ohjelman ydintä. Isäntämme toteuttivat pitkiä päiviä sisältävän ohjelman tunnollisesti ja minuuttiaikataululla. Aikaa omaehtoiseen perehtymiseen Japaniin jäi vain hieman iltaisin. Ehdittiinhän siinä hieman katsella suurten kaupunkien iltaelämää. Hieman ironista oli se, että kävimme Japanissa juuri kun maa oli suistunut syvään lamaan, aivan samaan aikaan, samoin ja samoista syistä kuin Suomi. Suomi toipui lamasta paremmin ja nopeammin kuin Japani luku oli Japanissa menetetty vuosikymmen. Vierailukohteistamme ensimmäinen oli MITI eli Ministery of International Trade and Industry, siellä SMEA eli pienyritysosasto. Yritysvierailukohteita olivat Toyota ja sen II-tason alihankkija Fuji Press sekä Matsushitan televisiotuotanto. Matsushitan alihankkijoista esiteltiin myös sen alihankkija Nakatuji-Industries. Omalaatuinen poikkeama säntillisestä ja kurinalaisesta japanilaisesta yrittämisestä oli

7 7 vierailukohteemme Nakatech Inc. Se suunnitteli ja valmisti teollisuusrobotteja ja elektroniikan asennuslinjoja. Siellä oli pyritty erityisesti luovuuden kirvoittamiseen. Tilat olivat väljät, sisustus normaalista konttorista tai suunnittelutoimistosta poikkeavat, viihtyvyyttä korostavat. Myöhemmin kotiin Suomeen palattuamme kuulimme, että yritys oli mennyt nurin, viihtyvyys ei kannattanut noina lamavuosina. Vuosien kuluttua kuulin, että yrittäjä Mr Naka oli jälleen aloittanut menestyksellä uuden yritystoiminnan. Matkan tiedollisesta ja ammatillisen annista kokosivat matkan osanottajat laajahkon raportin, joka toivottavasti antoi myös virikkeitä oman työn ja osaamisen kehittämiseen. Matkalla oli myös hieman paikallisiin nähtävyyksiin tutustumista Kiotossa ja Narassa. Japanilaisiin, eri alojen ihmisiin, tutustuimme paitsi yrityksissä myös muissa tapaamisissa ja vierailuissa. Matka oli klubin 1990-luvun vierailuista monella tavalla syvällisin ja monipuolisin, mutta silti vain raapaisu japanilaisuuden pintaan. Nyt 2010-luvulla elämme osana globaalia tiukan kilpailun markkinataloutta. Se on menneiden 20-vuoden aika mullistanut niin Suomen kuin suurimman osan maailmaa aivan uudeksi. Se on myös muuttanut Strategiklubia. Perusta sille taloudelliselle järjestelmälle, jossa nyt elämme luotiin jo toistasataa vuotta sitten toisessa teollisessa vallankumouksessa. Nykyisen talousjärjestelmämme on pitkän rakennustyön tulos. Syntynyt järjestelmä on kulutusvetoinen tiukan kilpailun globaali markkinatalous, viime aikoina yhtä enemmän tavaroista irtautuva, mielikuvien ja palvelusten markkinoiden hallitsema markkinatalous. Järjestelmän olennainen piirre on muutoksen ja kasvun vaatimus. Kehitys on vauhdittunut. Kova kilpailu tuottaa uutta teknologiaa, uusia ideoita ja palveluksia yhä nopeammin. Kaiken aikaa vauhdikkaamman muutoksen vaatimus on aikaisempaan verrattuna jotakin aivan uutta. Elämme maailmassa, jonka talouden rakenne vaatii jatkuvaa nopeaa uudistumista, innovaatioita innovaatioiden perään. Toinen vaatimus on jatkuva kasvu. Olemme luoneet talouteemme rakenteet jotka edellyttävät jatkuvaa ainakin 3%:n vuotuista kasvua. Nämä vaatimukset ulottuvat teollisen tuottamisen lisäksi kaikkeen muuhunkin, tieteeseen. taiteeseen, elämäntyyleihin ja viihteeseen. Markkinatalouden voittokulun mukana on sen kieli, liikkeenjohdon kieli käsitteineen, siirtynyt kaikkeen puheeseemme, puhuimme sitten yrityksistä, päiväkodeista, kouluista tai omasta elämästämme. Vähemmän toivottu seuraus taloutemme ja elämänmuotomme kehityksestä on sen epävakaus. Jatkuva kilpailu markkinoista, kuluttajista ja heidän rahoistaan, jatkuva edullisimman rakenteen etsiminen toiminnalle ja muutamien keskeisten alojen, erityisesti raha- ja pääomamarkkinoiden suuri vaikutus muiden alojen toimintaan

8 8 tekee järjestelmästä herkän huonoille uutisille, kriiseille ja pettymyksille. Pienehköltä kuulostava uutinen voi kaataa isoja järjestelmiä, luoda turbulenssia yhdelle tai useammalle toimialalle tai syöstä maailmantalouden lamaan. Elämme lamasta lamaan. Entäpä Strategiklubi tänään 25 vuotta perustamisensa jälkeen, onko sillä tehtävää, miten se voi? Se elää ja voi hyvin. Se on löytänyt paikkansa ja tehtävänsä tässä uudessa maailmassa. Erityistä vahvuutta se on saanut yhteistyössä Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulun kanssa. Tällaisessa maailmassa Strategiklubin tapaisen tarkkailevan, pohtivan, ajattelua ravistelevan yhteisön tarve on suurempi kuin alkuaikojen säädellyssä maailmassa. Aika vaatii klubilaisilta ja etenkin klubin toimintaa organisoivilta tarkkaa kriittistä silmää, selkeää linjaa ja pitkälle arkipäivän yritystoiminnan yli ulottuvaa oivaltamista. Klubin toimintamuodoissa ovat mukana edelleen tutkivat yritysvierailut, keskusteluillat, yhdessäolo ja yhdessä tekeminen, yhteiset tapahtumat ja juhlat, niin kuin tämäkin tilaisuus. Jäsenten osaamisesta pidetään huolta ja opintoja tuetaan. Uutta ovat klubin ulkopuolelle suuntautuvassa toiminnassa sävähdyttävät seminaarit. Erityisesti niissä voi olla ja on sitä oivaltavuutta, kriittisyyttä ja ravistelevuutta, jota tarvitsemme ja voimme antaa muillekin. Niissä on myös idea, joka voisi levitä laajemmin ja syvemmälle klubin toiminta. Juuri tämä aika on paitsi nopean uudistumisen aikaa myös kriittisen pohdinnan aikaa. Nykyinen elämänmuotomme lisää siinä toimivien ihmisten ja organisaatioiden alttiutta ylilyönteihin, yksipuolisuuksiin, vinoutumiin ja liiallisen oikeaoppisuuteen markkinatalouden tulkinnoissa. Ajan merkkien tarkkailu, jäsenten, heidän organisaatioittensa ja laajempien yhteiskuntamme ja sen talouden piirien toiminnan seuraaminen ja arviointi, kommentointi ja ravistelu antaa juuri nyt tarvittavaa särmää yhdessäoloon ja pohdiskeluun. Tässä maailmassa ja erityisesti juuri Strategiklubilla on edelleen tärkeä asema jäsentensä ja laajemminkin suomalaisten ajattelun ja keskustelun ryydittäjänä. Olethan Sinäkin edelleen mukana? Pertti Kettunen (Oltermannin käätyjen 15-vuotisjuhla) OMALTA POHJALTA ITSEEMME LUOTTAEN Muistatteko vielä millainen Jyväskylä oli kaupunginkirjaston valmistumisen aikoihin? Muistatteko millainen oli Suomi heti presidentti Kekkosen pitkän hallituskauden

9 9 jälkeen. Jyväskylässä se oli aikaa ennen kaupunginteatteria, jäähallia, rantaväylää, Kuokkalan siltoja, yliopistoa Mattilanniemessä ja Ylistönrinteella. Kävelykatu ja sen ostoskeskukset, matkakeskus, Paviljonki ja Innova olivat noina päivinä kaukana tulevaisuudessa. Aika oli myös aikaa ennen Strategiklubia, Oltermanneja ja heidän käätyjään, ennen Pirjoa. Voi sitä aikaa luvun alkupuoli merkitsi niin tällä kuin muuallakin Suomessa pitkän ajanjakson loppua. Silloin päättyi sotien jälkeen alkanut Suomen jälleenrakennuskausi. Suomi oli valmis hyvinvointivaltio. Minusta sanat, joilla tuota aikaa voi kuvata ovat pragmaattisen kotikutoinen aika. Elimme säädellyn markkinatalouden aikaa, turvallista pienten askelten kehityksen aikaa. Työ, yritysten johtaminenkin, oli pragmaattista ja lähellä arkista todellisuutta. Työ oli parhaimmillaan pitkien työsuhteiden kutsumustyötä Pienessä ja hyvin homogeenisessa maassa ei suuria kuiluja ihmisten ja ihmisryhmien välille päässyt syntymään. Koulu, asevelvollisuus ja monet muut yhteiskunnalliset instituutiot pitivät yllä kansan yhtenäisyyttä. Yritystoiminta oli kansallista, kansainvälisyys oli vientiä ja viennin edistämistä. Pankkien ympärille syntyneet yritysryhmät, vahva ristiinomistus ja suuryritysten pienehkön johtajajoukon keskinäinen toistensa tunteminen loivat selkeää yhteisymmärrystä yritystoiminnan kehittämisen suunnasta. Meitä on parikymmentä vuotta koulittu pois tuosta maailmasta. Meitä on opetettu hyvin konkreettisesti koko maata, sen yrityksiä ja ihmisiä kolhien, kansainvälisen markkinatalouden kovemman kilpailun maailmaan. Meidät on heitetty kylmään veteen ja katsottu josko oppisimme uimaan. Jotenkuten olemme pinnalla pysyneet. Meitä on koulutettu rahamarkkinoiden vapauttamisella ja sen luomalla suurella lamalla, joka tuhosi yrityksiä ja ihmisiä hyvin raakalaismaisestikin. Olemme liittyneet Euroopan Unioniin ja sopeutuneet, joskus kitistenkin, sen tuomiin muutoksiin. Olemme kokeneet Nokia vetoisen nopean lamasta nousemisen ihmeen ja on meitä koeteltu vielä lopuksi pienemmällä lamalla. Meitä on koeteltu ja koetellaan, niin yksilöitä, yrityksiä, kaupunkeja, maakuntia kuin koko valtakuntaa, siitä vieläkö kelpaamme kansainväliselle markkinataloudelle. Parhaat suomalaiset yritykset ovat kasvaneet kansainvälisiksi suuriksi toimijoiksi, maahamme on tullut kansainvälistä pääomaa ja kansainvälisiä yrityksiä omana itsenään tai ostamalla suomalaisia yrityksiä. Prosessi, jonka olemme käyneet läpi on väistämätön seuraus avautuvista markkinoista ja vapautuvasta maailmankaupasta. Vain tekemällä sen mitä tehty on olemme voineet säilyä mukana kisoissa joihin olemme lähteneet. Tuskin suuresti nykyisestä valitusta tiestä eroavia vaihtoehtoja olisi ollut käytettävissäkään. Ehkäpä rahamarkkinoiden avaaminen olisi voitu tehdä hallitummin ja sen seurauksia hoitaa toisella tavalla.

10 10 Läpikäymästämme parinkymmenen vuoden ajasta voidaan luoda kaksi kuvaa. Ensimmäinen kuva heijastaa avautuneita mahdollisuuksia. Kehitys on ollut markkinatalouden voittokulkua kohden parempaa aineellista elintasoa ja rajattomia mahdollisuuksia yrittämiselle. Toinen terävämpi ja kriittisempi kuva on raadollisempi. Raivokkaasti pyörivä globaalin kilpailun mylly jauhaa monet ihmiset ja heidän tulevaisuutensa murskaksi. Yrityksillä on sama uhka edessään jatkuvasti tiukemmaksi käyvässä kilvassa paikasta auringossa. Jos edeltävä pitkä ajanjakso oli pragmaattisen kotikutoisuuden aikaa, niin viimeiset parikymmentä vuotta ovat olleet näkökulmasta riippuen joko karaiseva kiirastuli tai tuhoava hirmumyrsky. Karaisevan kiirastulen kuva mielessämme kertoo, että uskomme oppineemme menestyjiksi ja selviytyjiksi niin yksittäisinä ihmisinä ja yrityksinä kuin kansakuntana. Tuhoavan hirmumyrskyn mielikuva nostaa näkyviin ihmisten tuhoutuneet unelmat, särkyneet yritykset ja ihmisten eriarvoistumisen ja kehityksen tasapainottomuuden. Murroksen ja mullistuksen keskellä oppiminen ja osaaminen nousi ennen arvaamattomaan arvoon. Silloin syntyi Strategiklubi keväällä 1986 nousukauden keskelle. Klubin syntyminen kuvastaa omalta osaltaan sitä näkyä, johon silloin uskoimme ja uskomme yhä. Me menestymme kovassakin maailmassa uskomalla osaamiseen ja toisiimme. Me menestymme kehittämällä itseämme, yrityksiämme ja maatamme omalta pohjalta ja itseemme uskoen. Klubin jäsenet ovat nyt ja ovat olleet jo alusta pitäen ihmisiä, jotka haluavat muuttaa maailmaa kelvollisemmaksi paikaksi elää ja yrittää. Strategiklubi on henkisen kasvun paikka, ei kuitenkaan ryppyotsaisen huokailun paikka. Juhlilla ja opiskelulla, keskusteluilla ja vierailuilla on kaikilla oma paikkansa ohjelmassa, niin kuin tänäänkin näemme ja koemme. Näinä muutoksen vuosikymmeninä Jyväskylä on muuttunut paljon, vähintään yhtä paljon kuin puutalokaupungin hävittäneillä ja 1960-luvuilla.Tärkeämpää kuin ulkoinen katukuvan muutos ovat kuitenkin muut muutokset. Muistatko vielä sellaisia yrityksiä kuin Tyynelä, Oro ja Are. Puhumme vieläkin, ainakin me vanhemmat ihmiset, Tyynelän kulmasta, Oron kulmasta ja Aren aukiosta. Entäpä sellaiset yritykset kuin Jyväshyvä, Keski-Suomen Säästöpankki, Mäki-Matti, Rantaloma, hävinneet ovat nekin. Niin on hävinnyt oma läänimmekin. Yritysrakenne ja yritystoiminta ovat mullistuneet lähes tuntemattomaksi ja niin on muuttunut kaikki muukin. Kansainvälisyys on konkreettisesti astunut keskellemme, sitä ei tarvitse ulkomailta etsiä. Sen näkee ja kokee kaikkialla maassamme, Jyväskylän kävelykadullakin ympärilleen katsoessa. Muutoksista merkittävin on kuitenkin maailmankuvamme ja ajattelumme muutos. Jokainen meistä näkee

11 11 maailman ja itsensä maailmassa eri tavalla kuin 1980-luvun alussa. Siinä muutoksessa on myös avain tulevaan, omaan tulevaisuuteemme, Jyväskylän tulevaisuuteen ja Suomen tulevaisuuteen. Mitä on yritystoiminta, työ ja elämä nyt? Työ yrityksissä on varmaan ytimeltään samaa kuin ennenkin, Se on huolehtimista siitä, että se mitä luvataan se myös tehdään perinteiseen suomalaiseen tapaan. Omaan osaamiseen ja omaan kokemukseen luottaminen ja pragmaattinen asioiden hoitaminen erottavat suomalaisen yritysjohdon muiden maiden, jopa skandinaavisten naapureidenkin johtamistavoista. Näinhän tutkimuksetkin kertovat. Uusina piirteinä on kuitenkin ytimen ympärille kertynyt paljon sellaista, jonka merkityksen voi kyseenalaistaa. Hämmästyttävän paljon on kasvanut monenmoinen tarpeetonkin viestintä, palaverointi ja julkisuuden ruokkiminen. Työhön on yhä useampien kohdalla tullut mukaan hyvin paljon varsinaisesta työstä etäännyttäviä ja siltä aikaa vieviä piirteitä. Todellisuus on kadonnut jonnekin kauas. Sen korvaa keinotodellisuus, suunnitelmien, palaverien, viestinnän luoma keinotodellisuus. Yhä useammalle on tarjolla vain pätkätöitä tai epävarmoja työsuhteita. Oli yritys kuinka hyvä ja iso tai tunnettu se voi hävitä, joutua saneeratuksi tai tulla ostetuksi koska vain. Vauhtia ja projekteja riittää monille, ei kaikille. Mihinkään ei voi syventyä, kutsumusammatteja ei ole, pitkiä kymmenien vuosien uria ei voi tehdä. Vauhdissa mukana pysyäkseen on oltava kiinnostunut kaikesta ja välittämättä mistään, oikein tyypillisen postmodernin kulkurin tapaan. Johtamisessa suomalainen pragmaattinen asioiden hoitaminen on säilynyt, mutta se peittyy usein turhaan muualta kopioituun pintakuohuun. Jatkuvasti vaihtuvat johtamisopit ovat kuin formaatteja, joita otamme käyttöön valmiina malleina ja esikuvina aivan kuin tehtäessä televisio-ohjelmia suomalaiseen käyttöön. Samoilla formaateilla luotu ja ohjattu yritystoiminta on samanlaista jokaisessa yrityksessä ja tarjoaa vähän todellista kilpailuetua. Todellinen todellisuus voi jäädä näillä formaateilla tavoittamatta aivan kuin television seikkailuohjelmissa. Monet johtamisopit eivät suomalaisina sovituksinakaan tavoita työn ja tekemisen todellisuutta. Ne jäävät julkisuutta varten luoduiksi verhoiksi. Esimerkeiksi kelpaavat hyvin sellaiset käsitteet ja niiden sisältämät ajatukset kuin oppiva organisaatio, arvot, yhteiskunnallinen vastuu, sosiaalinen pääoma, sitoutuminen ja tuloskortti. Harvoin niillä ja niiden ympärille luoduilla suunnitelmilla on ollut suomalaisessa kulttuurissa selvää reaalista merkitystä työlle ja tuloksille. Niiden ydinsisältö on itsestään selvyys suomalaisessa työelämässä ihmisten ajattelulle ja toiminnalle. Entäpä tästä eteenpäin? Millainen työn ja yrittämisen ympäristö on tuleva maailma ja mikä Strategiklubin tehtävä siinä maailmassa? Koko maailman kattavalle kiivaan kilpailun markkinataloudelle ei ole nyt nähtävissä vaihtoehtoja. Lähitulevaisuus on varmaan edelleen globaalin jatkuvasti uusin painopistein uusia alueita ja toimialoja

12 12 piiriinsä sulkevan, niitä testaava, karsiva ja hyväksymiään palkitsevan markkinatalouden aikaa. Kevytjalkainen tuottoa etsivä kapitalismi ei tunne rajoja eikä rajoituksia. Hieman kauemmaksi katsoen asiat näyttävät toisenlaisilta. Uutta aikaa ennustavat jo ainakin kaksi seikkaa, suurten maiden itsekkyys ja ihmisten turhautuminen, turhautuminen elämän mittaiseen juoksuun työstä ja tehtävästä toiseen, epävarmuuteen tulevasta ja kasvavaan eriarvoisuuteen. Euroopan Unionin sisällä suurten maiden itsekkyys näkyy hyvin selvästi uutta perustuslakia muotoiltaessa ja entistä sovellettaessa. Yhdysvalloissa ajatus kaikkeen ulottuvasta vapaasta maailmankaupasta on myös alkanut epäilyttää. Varsinkin Kiinan talouden ja kaupan nopea kasvu uhkaa jo amerikkalaisten työpaikkoja eikä työpaikkojen siirtyminen Intiaan ja Meksikoon ole sekään jäänyt huomaamatta. Tästä itsekkyydestä voi seurata hyvää tai huonoa, ehkäpä molempia. Pahimmillaan se voi johtaa kotimarkkinoiden suojelemiseen ja kansainvälisen kaupan rajoittamiseen. Se olisi Suomen kaltaiselle pienelle ja ulkomaankaupasta suuresti riippuvalle maalle erityisen ongelmallinen seuraus. Parhaimmillaan siitä voi seurata maailmakaupan sääntöjen harkitseminen kokonaan uudelta pohjalta, jossa niin kehittyneiden kuin kehitysmaiden, niin pienten kuin suurten maiden näkökulmat pääsevät mukaan. Ihmisten väsyminen ja turhautuminen, niin työn vauhtiin, työn epävarmuuteen kuin heidän ympärillään näkemäänsä kasvavaan eriarvoisuuteen on myös selvä tulevan merkki. Vastavoimat voivat nousta myös ihmisten joukosta. Nykyisen elämänmenon kyseenalaistaminen voi saada muotoja, joita emme arvaakaan. Minä uskon, että maailmassa ihmiset ja valtiotkin ovat kypsymässä asioiden uudelleenarviointiin. Tässä suomalainen oman kokemuksen ja osaamisen pohjalta jalat maassa asioita tarkasteleva ja maailmaa tutkiva pragmaattinen, tarvittaessa improvisoivakin, ote asioihin on nähtävä arvokkaana kansallisena osaamisena ja taitona. Se muistaen ja sen varaan rakentamalla uutta työn ja johtamisen kulttuuria voimme etsiä omaa ratkaisuamme. Valmiita ulkomailta tulevia oppeja kopioimalla, emme tässä kulttuurissa käytä parhaalla tavalla taitojamme ja omaa osaamistamme. Me tuhoamme sitä perustaa, jolle suomalainen yhteiskunta on tähän asti menestystään rakentanut. Maailman, sen tuotteiden ja ajatusten keskinäisen kilpailun näkeminen jatkuvassa liikkeessä olevana maisemana ja liikkeen syvien pohjavirtojen tutkiminen oman erityisosaamisemme ja kulttuurimme lähtökohdista on tärkeämpää kuin koskaan tulevaisuudellemme, meidän, Strategiklubin, Jyväskylän ja Suomen. Strategiklubi on jäsentensä muodostama oman kulttuurinsa omaava heimo. Se on maailmankirjojen tulkitsija, suomalaiselta pohjalta asioita ja maailman mahdollisuuksia tarkasteleva, oppeja ja uutuuksia analysoiva heimo. Uusia ja outoja asioita, yritystoimintaan liittymättömiltäkin tuntuvia asioita ei pelätä, ei edes globaalin markkinatalouden sääntöjen muuttamisen ongelmaa saati sitten ihmisen

13 13 kokoisten asioiden vaikkapa työn ilon tai pimeän tiedon pohtimista. Ennen kaikkea muuta klubi on heimo, jossa sen jäsenet voivat tukea toisiaan, olla toistensa mentoreita jokaisen omassa henkisessä kasvussa Heimon käsin kosketeltavan konkreettisena symbolina ovat oltermannin käädyt, joiden 15-vuotisjuhlaa nyt vietämme. Käädyt ovat arvonmerkki oltermannille, kruununjalokivien kaltaiset ja vertaiset. Oltermannit, ensimmäisestä Eero Niemisestä tämän päivän Arto Tiitiseen ovat jokainen tehneet valtavan työn klubin hyväksi. Kuitenkin ilman Pirjoa, Pirjo Heikkistä, oltermanneilla tuskin olisi kuitenkaan ollut mitään mahdollisuuksia päästä siihen mitä on aikaan saatu. Hän on ollut alusta alkaen liikkeellepaneva voima Strategiklubissa, hän on jaksanut koko klubin historian ajan pitää yllä klubin henkeä ja jäsenten keskinäistä yhteyttä. Oltermannin käädyt ovat myös paljon enemmän kuin arvonmerkki. Ne ovat symboli sille yhteydelle, joka klubilla on maakunnan ja sen yritysten kanssa. Ne ovat symboli sille jatkuvalle itsenäisesti omalta pohjalta uutta luovalle yksilöiden, yritysten ja koko Suomen henkiselle kasvulle, joka on Strategiklubin ihanteena. Siitä ihanteesta saamme voimaa kohdata tuleva ja sen haasteet omalta pohjalta ja itseemme uskoen. Pertti Kettunen KUN PUHUTAAN INNOVAATIOISTA, NIIN MISTÄ OIKEIN PUHUTAAN? Innovaatio on sanana tullut puheeseemme vasta muutamia kymmeniä vuosia sitten. Mitä se sisältää, mikä on innovaatio, mikä tekee jostakin asiasta, välineestä tai toimintatavasta innovaation, siitä puhutaan vähemmän. Paljon puhutaan innovaatioiden elintärkeydestä maamme menestykselle ja etsitään keinoja niiden määrän kasvattamiseen. Innovaatiosta on tullut sana, tärkeä sana, joka on hyvä aina yrityksen, kunnan tai valtion tulevaisuudesta puhuttaessa heittää esiin. Jos innovaatioksi katsotaan uusi ihmisten keksimä ja omaksuma tapa toimia, niin innovaatioilla on pitkän pitkä historia. Kivityökalut, saviastiat, maanviljelys ovat jo tuhansia, osin kymmeniä tuhansia vuosia vanhoja innovaatioita. Raha, kultakolikko, kuningas Kroisoksen suvun keksintö kansainvälisen kaupan helpottamiseksi, on 2500 vuoden, Italian kaupunkivaltioissa luotu kahdenkertainen kirjanpito 500 vuoden, kaukokaupan suurten riskien ratkaisuksi luotu osakeyhtiö 400 ja teollisen vallankumouksen innovaatiot 250 vuoden ikäisiä. Kaikilla näillä innovaatioilla on eräs merkittävä yhteinen piirre. Ne ovat ihmisten omassa arkisessa työssään kehittämiä uudistuksia. Ihminen on niillä parantanut oman

14 14 elämänsä edellytyksiä, elannon hankkimista ja hengissä säilymistä. Hieman modernimpaa kieltä käyttäen ne ovat nostaneet työn tuottavuutta. Aina 1800-luvun lopulle tämä oli ainoa innovaatioiden lähde. Osaavat ihmiset kehittivät omassa työssään, omaan ammattitaitoonsa uskoen, uusia toimintatapoja ja toiminnan välineitä. Innovaatiot testattiin käytännön työssä, hyväksi koetut levisivät aikaa myöten maailman eri kulmille. Modernin suurteollisuuden syntyaikoina 1800-luvun lopulla syntyi toinen innovaatioiden luomisen tapa. Tieteellinen tutkimustoiminta yliopistoissa tuotti entistä useammin tuloksia, joilla oli aivan ilmeisesti merkitystä yritystoiminnalle. Yritykset loivat omia tutkimus- ja kehittämisyksiköitään tutkimuksen tulosten hyväksikäyttöön ja aivan uuden tiedon luomiseen. Tämä innovaatioiden syntymisen tapa hallitsee nyt keskustelua. Olemme astuneet suurten järjestelmien aikakauteen. Suuret globaalit yritykset hallitsevat teknologian kehitystä. Tieto- ja tuotantotekniikan kehittäminen ja uusien tuotteiden kehittäminen ovat usein puheen keskiössä. Vähemmälle jäävät aivan yhtä merkittävät palvelujen, markkinoinnin, organisaation sekä sen toimintatapojen ja johtamisen kehittäminen. Niilläkin aloilla edelleen luodaan innovaatioita ja tehdään innovatiivista työtä. Näilläkin aloilla suuret toimijat lähes aina hallitsevat kenttää. Innovaatioiden luomisen uusi tapa on jäykistänyt innovaatiomaailmaa. Uusiin järjestelmiin on sopeuduttava sellaisena kuin ne tarjotaan, paikalliseen kehittämiseen on niukalti mahdollisuutta. Eräs keskeinen muutos innovaatioista puhuttaessa jää nykyisin varjoon. Innovaatioiden hyväksyminen ja leviäminen tapahtuu uudella tavalla. Vanhemmassa innovaatioiden syntymekanismissa innovaatiot levisivät parempina käytäntöinä ammattilaiselta toiselle. Hyväksi koettu tapa toimia tai parempi väline otettiin käyttöön, kun sen edut nähtiin. Nyt elämme suurten järjestelmien markkinataloudessa, keskellä globaalia markkinahumua. Hyvänkin innovaation tie on kivikkoinen. Innovaatioiden on vaikea päästä esiin, saati sitten saada suuret järjestelmät ottamaan ne käyttöön. Innovaatio on innovaatio vasta kun markkinat sen sellaiseksi tunnustavat. Sama koskee lähes kaikkea kehittämistyötä. Teknisiä uudistuksia on vaikea toteuttaa, mutta aivan samalla tavalla asia koskee organisatorisia innovaatioita tai toimintatapojen muutosta. Muutokset ovat vaikeita ja kalliita, yksittäiset ihmiset, yritykset ja julkiset organisaatiot on upotettu suuriin järjestelmien tai toimintatapojen kokonaisuuksiin, joissa on turha puhua uudistuksen puolesta. Aivan näin yksiviivainen ei todellisuus tietenkään ole. Aina joskus joku yksittäinen innovaatio pulpahtaa esiin suurten järjestelmien ulkopuolella myös niiden osaamisalueilla. Facebook on selvästi vahvin esimerkki tästä. Tämän hetken puheiden kentässä innovaatiot nähdään helposti vain suurina maailman, Suomen tai Keski-Suomen talouden pelastavina keksintöinä. Kuitenkin, niin väitän, pieniä uudistuksia, pieniä innovaatioita tehdään suurten innovaatioiden varjossa ja katvealueilla aivan arkisessa työssä. Niitä ei huomata innovaatiopuheessa eikä edes

15 15 tunnusteta innovaatioiksi. Ne voivat antaa kuitenkin työn, toiminnan ja organisaation tasolla paljon lisää mahdollisuuksia luovempaan, parempaan ja tehokkaampaan toimintaan. Ne olisi otettava puheeksi ja tunnustettava innovaatioiksi. Niihin olisi suunnattava katse ja ihmisten mielenkiinto. Näistä pienistä innovaatioista puhuminen, niiden syntymisen tukeminen ja niiden julkinen palkitseminen, voisi paitsi innostaa osaavia ihmisiä innovoimaan, myös luoda uutta paremmin kuin maailmanluokan innovaatioiden odottaminen. Ehkä niillä ei maailma pelastu, mutta kyllä niillä voi nostaa elämän laatua ja tuottavuutta. Pertti Kettunen ELÄMÄN JA URAN PALKITSEVUUS Elämän työn ja uran palkitsevuus on kiehtova kysymys, jokaiselle hyvin henkilökohtainen kysymyksenä ja yhtä paljon vastauksena. Mahdollisia näkökulmia kenttään on lukuisia, eikä koko elämän, työn ja uran palkitsevuuden kenttää voi tyhjentää, ei ainakaan yhdessä illassa. Me rakennamme jokainen tarinoita omasta elämästämme, kerromme tavoitteistamme, etsimme selityksiä epäonnistumisillemme, kerromme saavutuksistamme, ystävistämme ja ainakin omassa mielessämme Mielellään näemme tai näkisimme elämämme kehityskertomuksena, kuinka opimme elämään, mitä olemme saavuttaneet, kuinka tietyt tavoitteet tai periaatteet tai suuret mullistukset, katastrofit ovat elämäämme ohjanneet, kuinka ystävät ovat olleet tukena tai meidät pettäneet. Jokaisella oma kertomuksensa, toisilla suruvoittoinen, toisilla traagisen sankarin, joillakin iloisen onnistujan kertomus. Kysymme itseltämme ja vastaamme itsellemme kysymykseen kuka minä olen? Entä, jos pitäisi kertoa mikä on ollut elämässä ja urassa palkitsevinta? Mikä sitä voisi olla? työsaavutukset, joista olemme ylpeitä työyhteisö, jossa olemme viihtyneet asema yhteiskunnassa, johon olemme päässeet vauraus, jonka olemme saavuttaneet osaaminen, ammattitaito, josta kelpaa olla ylpeä syvät, elämykselliset hetket puoliso lapset, jotka ovat kasvaneet kunnon kansalaisiksi lapsenlapset omakotitalo, asuntovelkakin jo maksettu

16 16 ystävät harrastukset omat ajatukset ja elämänfilosofia oma elämäntyyli hyväntekeväisyys, toisten auttaminen, tärkeän asian puolustaminen suuri aate, jotka olemme löytäneet ja jonka puolesta teemme työtä Mitä henkilökohtainen tarinamme elämän palkitsevuudesta kertoo? Valintamme kertoo paitsi faktuaalisesti minkä olemme kokeneet palkitsevaksi, mutta myös ainakin välillisesti mitä pidämme arvossa, mikä on ollut meille arvokasta. Valintamme kertoo arvoistamme! Arvot voivat olla elämämme ihanteita arvokkaana pitämäämme, rahaa, tavaraa, asemia eli kohdearvoja arvokkaita inhimillisiä kokemuksia eli kokemusarvoja Mistä elämämme palkitsevuus koostuu kertoo arvoistamme ja elämästämme. Se on oma henkilökohtainen tulkintamme elämästämme. Toisille parasta ja palkitsevinta hänen elämässään on voinut olla jotkin aivan toiset seikat. Yhtä hyvin myös jonkun toisen mielestä meidän elämässämme parasta ja palkitsevinta on voinut olla jokin ihan toiset asiat kuin meidän omasta mielestämme. Mutta, mutta, miten sen elämän katsomme menevänkään LAPSUUS NUORUUS TYÖ VANHUUS PALKINTO Elämä on suoritus, joka palkitaan kun sen on kunnialla hoitanut, palkinto on vapaus nauttia viimeiset ajat hyvästä suorituksesta ja palkkiot elämän rajan tuolla puolen. Elämällä on elämää suuremmat päämäärät jo perusasennoitumisessamme ja lutherilaisessa perinteessämme. Palkitsevuutta voi tarkastella myös eri ajankohdista käsin ja ajallisesti eri suuntiin. Mikä on ollut palkitsevinta menneessä, mikä on palkitsevinta nyt ja mitä palkintoja odotamme sitten kun. Mitä me työpaineissa odotamme, eläkkeelle pääsemistä ja vapautta itsemme toteuttamiseen. Kun vain tietäisimme miten itseämme toteutamme, mitä oikein haluamme. Työn pitäisi olla itsessään palkitsevaa tässä ja nyt, näinhän meille myös opetetaan. Silloin ollaan flow-käsitteessä, kutsumustyössä, joka on haastavaa kuin juuri meidän

17 17 osaamisellemme ja vaatimuksillemme tehtyä. Se on työtä, jossa voimme toteuttaa itseämme ja vain ihmetellä, että joku siitä meille jotakin vielä maksaa. Kuitenkin ihmiset panevat painoa ehkä vielä enemmän työyhteisölle ja sen ihmissuhteille. Hyvä työyhteisö ja sen ihmissuhteet voivat olla paljon palkitsevampia kuin itse työ ja sen osaaminen. Näin ainakin tutkijat sanovat. Palkitsevuus on siis, ainakin sitä näistä työn ja työyhteisön näkökulmista tarkasteltaessa, hyvin vahvasti tunteiden aluetta, mikä tuntuu elämässä parhaalta, mikä on tuntunut elämässä parhaalta. Millaisen kertomuksen me itsekukin elämästämme rakennamme siinä on monia asiaan vaikuttavia seikkoja ja palkitsevuus saa useita ulottuvuuksia. Me olemme jokainen oman aikamme ja kulttuurimme vankeja. Se sanelee meille myös suuren osan arvoistamme ja arvostuksistamme. Haluamme olla yksilöitä ja yksilöllisiä samalla tavalla kuin toiset. Tämän ajan kulttuuria tässä maassa ja läntisessä maailmassa yleisemmin hallitsee yritystoiminnan ja markkinoiden sävyttämä kulttuuri, yritysjohdolle sen omasta työstä tuttu kulttuuri. Se ulottaa vaikutuksensa kaikkeen, mutta toivottavasti myös vastavuoroisesti poimii mukaan vaikutteita muilta ihmisen elämän osa-alueilta. The study of Bible, comparative religion, ethical philosophy and psychology, and great literature leads one to explore the inner life, particularly the struggle to develop the human heart against ignorance, convention, injustice, disappointment, betrayal, and irrational passion. Such education prepares one to grapple with fear, envy, pride, and self-deception. It raises questions about the nature of human destructiveness and the legitimate use of force. Without it, a would-be leader tends to confuse his or her own character with human nature, guts with courage, worldly success with integrity, the thrill of winning with happiness. Michael Maccoby Paavo Lintula, Joulukuu 2010 Kirja arvio: Yvonne Sherrat: Continental Philosophy of Social Science. Hermeneutics, Genealogy, and Critical Theory from Greece to the Twenty-First Century. Cambridge: Cambridge University Press, 2006/2010. Kriittisen tutkimuksen alkulähteillä Yritysjohtajien lukeneisuus? Luin hiljattain ivallisen väitteen suomalaisen yritysjohtajan lukeneisuudesta. Sen mukaan yritysjohtajan monipuolisesta kirjahyllyn valikoimasta löytyy varmasti vain kolme teosta : Tuntematon sotilas, Bilteman luettelo ja Mora-puukko. Todellisuudessa hyllystä löytyy kyllä melkoinen määrä viime vuosien liikkeenjohdollisia ja enimmäkseen amerikkalaisia bestsellereitä, joista Gibson Burrell on käyttänyt pilkallista ilmausta Heathrowin lentokentän kioskikirjallisuus.

18 18 Omasta puolestani korjasin irvailijan käsityksiä, kun Amazon kaupitteli Yvonne Sherratin muutama vuosi sitten kirjoittaman kirjan Continental Philosophy of Social Sciences huokeaa pehmeäkantista painosta. Kirjan luettuani tulin, omien johtajavuosien kokemuksieni tukemana, vakuuttuneeksi siitä, että kyllä yritysjohtajienkin olisi hyvä joskus paneutua em. kioskikirjallisuutta syvällisempiin teoksiin. Kirja yllätti Kirjoittaja on Oxfordin yliopiston filosofisen osaston akatemiatutkija, ja hän opettanut myös Cambridgessa, Edinburghissa ja Walesissa. Hän on perehtynyt kriittiseen teoriaan alkaen jo väitöstutkimuksestaan, joka käsittelee yhtä Frankfurtin koulun perustajaa Theodor Adornoa ja ennen kaikkea hänen teostaan Negatiivinen Dialektiikka. Vanha koulukasku varoitti aloittamasta ainetta tai esitelmää liian kaukaa tyyliin jo muinaiset foinikialaiset. Yvonne Sherrat kyllä tekee niin ja varsin onnistuneesti. Hän pohjaa teoksensa vahvasti antiikkiin ja ennen kaikkea kreikkalaisiin ajattelijoihin. Hän piirtää johdonmukaisen ja tiiviin kuvan antiikin hermeneutiikasta valistuksen ajan filosofiaan ja siitä edelleen saksalaiseen ja ranskalaiseen filosofiaan ja sen suuriin nimiin 1700-luvulta alkaen vielä vaikuttavaan Jürgen Habermasiin (s. 1929) asti. Kriittistä teoriaa ja varsinkin siihen perustuvaa kriittistä organisaatiotutkimusta kohtalaisen hyvin tuntevalle oli yllätys, että kirjoittaja näkee selkeästi antiikin filosofian kriittisen teorian ja sen ajatusmaailman innoittajana ja vahvana perustuksena. Itse asiassa kirja yli kahden tuhannen vuoden läpi kulkiessaan ennakoi sen loppuhuipentumaa, joka on kriittinen teoria ja lopussa sen kaksi suurta nimeä, Adorno ja Habermas. Toinen yllätys oli kirjoittajan Theodor Adornolle antama merkitys, joka johtunee ainakin osittain kirjoittajan tutkijanuran alun kiinnostuksesta. Tavallisesti päähuomion ovat saaneet Frankfurtin koulun ensimmäinen johtaja Max Horkheimer, 60-luvun opiskelijalevottomuuksissakin osallisena ollut Herbert Marcus ja nyt viime aikoina tietysti seuraavaa sukupolvea edustava Habermas. Tosin Sherrat perustelee Adornon merkityksen vakuuttavasti, ja hän haluaa näin korjata Adornolle tähän asti annetun muihin verrattuna vähäisen huomion. Johtava ajatus Pitkin kirjaa Sherrat tuo esiin mannereurooppalaisen ja angloamerikkalaisen filosofian ja sosiaalitieteen erot. Mannereurooppalaisen sosiaalitieteen perustana ovat antiikin ajoista alkanut, kertynyt ja kertyvä humanistinen ajattelu ja ihmisten toiminnan ja sitä kautta sosiaalisen maailman ymmärtäminen, jossa on mukana myös arvorationaalisuus (Weberin Wertrationalität). Angloamerikkalaista sosiaalitiedettä hallitsevat mekaaninen päämäärärationaalinen ajattelu (Weberin Zweckrationalität) ja siihen liittyvä selittävä ja ennustava positivistinen ote, myös sosiaalitieteissä. Ajattelutapojen eron kirjoittaja pelkistää Habermasin tunnettuun jakoon praktinen, tekninen ja emansipatorinen tiedonintressi, ja angloamerikkalainen sosiaalitiede edustaa kirjoittajan mielestä hyvin yksipuolisesti teknistä tiedonintressiä. Sherrat toteaa jo Adornon korostaneen, että kriittinen teoria ei sinänsä yritä kumota valistusajan rationaalisuus-periaatetta; kriittisen teorian sisältämän emansipatorisen tavoitteen edellytyksenä on saada rationaalisuus emansipoimaan itsensä, ts. vapautumaan ihmisiä orjuuttavista käytännöistä, jotka estävät rationaalisuuden toteutumista ihmisten itsensä hyväksi. Sherrat näkee Adornon ja sittemmin Habermasin edustaman ajattelun olevan perusvireeltään optimistinen emansipaation suhteen; Horkheimerhan oli ja

19 19 Amerikan kokemusten takia oli ajan oloon vielä enemmän pessimistinen emansipaation mahdollisuuksiin nähden. Kenelle? Ensiksi, kirja olisi hyvää luettavaa jokaiselle kriittisestä organisaatiotutkimuksesta kiinnostuneelle; itse asiassa tämä kirja tai vastaava olisi välttämätön pohja, ettei hyppää suoraan lukemaan Alvessonia, Deetziä, Willmottia ym. alueen guruja. Kirja rohkaisee minunlaisiani kriittisiä tutkijoita, jotka eivät halua asettua kriittisestä tutkimuksesta annettuihin rajoittaviin määrityksiin. Me käytännön johtamisen karaisemat tutkijat tiedämme, että esim. Burrellin ja Morganin radikaalin humanismin tunnusmerkkiä radikaali humanismi ei ole edes mahdollista määritellä tarkasti: mikä on yhdessä kontekstissa radikaalia, toisessa se ei ole. Usein viljelty sanonta ketä/mitä vastaan on täysin hedelmätön lähtökohta, kun kriittinen tutkija menee yritykseen. Valtavirrasta huolimatta uskomme vahvistuu, kun saamme kirjasta kerrata, että Adorno oli ja Habermas jaksaa edelleen olla optimistinen ihmisen tulevaisuuden suhteen; heidän mukaansa on mahdollista, että ihmiset voivat kehittyä ja pyrkiä vääristymättömän kommunikaation (Habermas: ideale Sprechsituation ja herrschaftfreie Kommunikation) avulla rationaalisuuteen ja samalla pitää kiinni kriittisen teorian yhdestä perusajatuksesta: systeemimaailma (Habermas: Systemwelt) ei saa tunkeutua hallitsemaan myös ihmisten elämismaailmaa (Habermas: Lebenswelt). Toiseksi, itse kunkin yrityselämässä mukana olevan olisi terveellistä paneutua mannereurooppalaisen ihmistieteen kehityshistoriaan ja vuosituhansien ajan kehittyneeseen perusfilosofiaan, johon kirja tarjoaa oivallisen ja filosofiaa käsitteleväksi kirjaksi helppolukuisen johdatuksen. Se myös opettaisi nykyiset tieteellisen liikkeenjohdon kasvatit ymmärtämään paremmin työyhteisönsä ihmisiä ja heidän ja heidän sosiaalisten yhteenliittymiensä tavoitteita teknisen tiedonintressin läpitunkeman ympäristön paineissa (vrt. Finnairin johdon lausunnot lentoemäntien lakon aikana). Vajavaisesti luettu ja pinnallisesti tulkittu Tuntematon sotilas ja Bilteman luettelo kun eivät avaa eurooppalaisen humanismin sisintä. Kolmanneksi, kirja antaa Adornon kautta puhuen hyvän kertauskurssin natsismista ja sen toteuttaman holokaustin syistä. Frankfurtin koulun johtavat henkilöthän olivat juutalaisia ja joutuivat pakenemaan natseja Amerikkaan 30-luvulla. Kun rasismi nousee tämän tästä, meilläkin taas vaalien alla, keskustelujen kohteeksi, valppauteen on syytä: teknisen tiedonintressin hallitsema rationaalisuus kun oli yksi holokaustin syy ja täydellisen tuhon edellytys. Eikä niistä päivistä ole kuitenkaan kunnolla kuin yksi sukupolvi! &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& Paavo Lintula, Tammikuu 2011 Kirja arvio: Alvesson. M., Bridgman, T. & Willmott, H. (toim.) (kovak. painos 2009). The Oxford Handbook of Critical Management Studies. Oxford: Oxford University Press (582 s.)

20 20 Toista kiloa kriittistä tutkimusta Nostalgiaa ei juuri muuta Kun kriittisen organisaatiotutkimuksen käsikirja ilmestyi 2009, jäin odottamaan halvempaa painosta. Kun pehmeäkantisen version ilmoitettiin ilmestyvän, tilasinkin heti ennakkoon. Sainkin kirjan niin tuoreena, että entisen kirjapainomiehen oli suorastaan nostalgista aistia painomusteen tuoksua. Valitettavasti kirjan tuottama nautinto jäikin tähän, sillä melkein 600-sivuinen teos oli kokonaisuutena pettymys: kirja painaa kyllä toista kiloa, mutta sisältö on aika kevyt. Nimet eivät takaa laatua Kriittinen organisaatiotutkimus (Critical Management Studies, CMS) on tunnettu parikymmentä vuotta omana, joskin hyvin monia virtauksia sisällään pitävänä, tutkimussuuntauksenaan. Käsikirjaan on saatu kirjoittajiksi miltei kaikki eniten esillä olleet alueen tutkijat, useat CMS:n perustajiksikin sanottuja. Näitä nimiä ovat mm. Alvesson, Deetz, Knights ja Willmott. Ehkei niin CMS:n sisäpiiriläisinä mutta kriittisinä tutkijoina tunnetaan kirjoittajista hyvin sellaiset nimet kuin Burrell, Child, Clegg, Grant, Newton, Oswick ja Phillips. Kriittisen organisaatiotutkimuksen pluralistista luonnetta ilmentäen kirjoittajina ovat myös kriittistä realismia edustava organisaatioteoreetikko Michael I. Reed ja työprosessiteorian (LPT) materialistista painotusta puolustava ja postmodernista leiriä väsymättömästi vastustava Paul Thompson. Kriittiseen realismiin vahvasti kallellaan ovat myös metodologiasta kirjoittavat Joanne Duberley ja Phil Johnson. Kirjassa on toimittajien kirjoittaman johdannon lisäksi 27 artikkelia, jotka on ryhmitelty neljään osaan: teoreettiset lähtökohdat (4), tärkeimmät teemat ja kysymykset (12), erityisalueet (6) ja kehitysnäkymät (5). On siis pyritty ottamaan mukaan kattavasti sekä alueet että erilaiset näkemykset ja tuloksena on melkein 600 sivua alan huippujen tekstiä. On vain käynyt kuten tällaisissa tapauksissa on vaarana: kirjoittajien kovimmat paukut on käytetty jo aikaisemmin ja niitä ei ole enää yleisluonteiseen oman erityisalueen käsittelyyn. Seurauksena on, että kriittiseen tutkimukseen perehtyneelle kirjassa ei ole mitään uutta ja asiaan vihkiytymättömälle järkäle on ylivoimainen kahlattava. Toisin sanoen: kun on haluttu tarjota jokaiselle jotakin, kenellekään ei olekaan mitään! Henkilökohtaisesti odotin paljon Duberleyn ja Johnsonin metodologia-artikkelilta, mutta heidän kirjansa Understanding Management Research (2000) lukeneelle artikkeli oli huitaisu. Villit pääosissa Ainoiksi valopilkuiksi jäävät artikkelit, joiden kirjoittajat eivät ole eniten julkisuutta saaneita CMS-tutkijoita. Näistä John Childin artikkeli on nimeltään Hierarkian haastaminen ja Anthony G. Hopwoodin Kuinka terävöittää Kriittistä organisaatiotutkimusta? Myös Tom Keenoyn artikkeli Human Resource Management kannattaa mainita: artikkeli paljastaa purevasti perustellen HRM:n ja sen managerialismille alisteisen aseman luonteen, ja kirjoitus olisi terveellistä luettavaa niille, jotka uskovat tähän Amerikasta lainattuun oppiin.

21 21 Muutamat lainaukset Hopwoodin artikkelista säästävät arvioijaa: teksti on osuvaa ja käy yksiin omien käsitysteni kanssa. Hopwoodin tuomiot ovat siitä merkittäviä, että niissä kuvastuu CMS:n tähänastiset aikaansaannokset, keskinäiset skismat, sisäänlämpiävyys ja viehtymys viisastella tutkijankammioissa. Merkittävinä on, että hänen purevat huomionsa sopivat hyvin koko organisaatiotutkimukseen. Hopwoodin arvio nykytilasta: Alkuaikojen haastava terävyys on hävinnyt. On kuin suuri osa kriittisen tutkimuksen tutkijakunnasta olisi tullut normalisoiduksi, osaksi tavanomaista akateemista maailmaa, toimimaan tavalla, joka on kaukana elävästä elämästä. Pinnallinen ymmärtäminen ja ymmärtäminen etäältä ovat tulleet yhä yleisemmiksi. Samaan aikaan on kasvanut loputon pikkunäppärä teoretisointi. Sanon pikkunäppärä sen takia, että suuri osa teoretisoinnista näyttää olevan olemassa olevan teoretisoinnin toistamista, jo tiedetyn kerta toisensa jälkeen tapahtuvaa tarkastelua; ja tavoitteena näyttää enemmänkin olevan kirjoittajan julkaisulistan lisääminen kuin yrityksen johtamisen tarpeiden ja sen organisatorisen ja yhteiskunnallisen kontekstin ymmärtämisen edistäminen. Hopwood tutkijoiden intresseistä: Tämän hetken akateeminen maailma on täynnä karriääritutkimuksia ja vain pyrkimistä julkaisuihin; tutkimukset on tehty enemmän institutionaalisia arviointeja ja rankingeja kuin intellektuaalista erityisarvoa varten. Tämän tavanomaisen akateemisen tutkimuksen laskelmoivat strategiat leimaavat tämänkin teoksen kirjoituksia; ne selittävät tärkeitä kysymyksiä tavalla, jota olen luonnehtinut pikkunäppäräksi teoretisoinniksi ja josta puuttuu syvällinen empiirinen ja historiallinen ymmärtäminen ja joka asennoituu ulkopuoliseksi sitä maailmaa kohtaan, jonka suhteen ne ilmoittavat olevansa kriittisiä. Kosketus kenttään: Riippumatta työpaikastaan kriittisten tutkijoiden pitää saada paljon tiiviimpi kosketus siihen liikkeenjohdolliseen ja organisaatioelämän maailmaan, jota he ilmoittavat tutkivansa. Tutkijankammioissa työskenteleminen voi toimia joissakin tilanteissa ja jonkin aikaa, mutta se tulee ajan oloon tehottomaksi, kun sen pääasiaksi muodostuu loputon pikkunäppärä teoretisointi ja vain alinomainen vetoaminen toisten tutkimuksiin ja vuodesta toiseen samoihin ja harvoihin alueen empiirisiin näyttöihin. Tyly arvio CMS:n tutkimusteemoista: Kun elävässä elämässä tapahtuu koko ajan koko yhteiskunnan kannalta merkittäviä asioita, me panostamme yhä vähemmän tämän elämän ilmiöiden kriittiseen ymmärtämiseen [tässä yhteydessä Hopwood viittaa mm. rahoitusmarkkinoiden epäterveisiin ilmiöihin jättisuurine palkkioineen ja kriisiin, maailman nälkäongelmaan, epätyypillisiin työsuhteisiin, kehitysmaiden riistämiseen, ympäristön saastumiseen jne.]. Hopwoodin teesi kriittisen tutkimuksen tulevasta suunnasta: Tarkoitus oli alun perin ja on vieläkin hankkia tietoa, jonka avulla voimme identifioida organisatorisessa ja yhteiskunnallisessa kontekstissa vaikuttavat voimat, toivottavasti tavalla, joka pitemmällä tähtäyksellä helpottaa rakentamaan reilumpia ja demokraattisempia prosesseja. Tähän ei riitä yksin teoria eikä yksin kriittinen tieto; tarvitaan teoreettisen ymmärtämisen ja organisatorisen ja yhteiskunnallisen toiminnan yksityiskohtien ymmärtämisen vuorovaikututusta ja tahtoa toimia. Kriittisen organisaatiotutkimuksen täytyy nähdä itsensä toimimassa tässä laajemmassa kontekstissa, ei pelkästään akateemisessa. Child tutkimuksen muoti-ilmiöistä Child käsittelee terävästi, miksi hierarkia istuu niin tiukasti organisaatioissa. Lainattakoon tähän vain yksi kohta: Hierarkkinen erottelu organisaation sisällä helpottaa luomaan hyvän kasvualustan post-demokraattiselle yhteiskunnalle, jossa vallitsevat kasvava vallan ja varallisuuden tasa-arvon puute, läpinäkyvyyden väheneminen, luottamuksen puute johtajiin ja kasvava uskon puute kaiken demokratian toteutumiseen. Realistista maailmankuvaa edustavaa ja organisaatiossa ihmisten parissa tehtävää kriittistä etnografiaa suosivaa tutkijaa lämmitti Childin kommentti: Organisaatioteoria on jo pitkään istunut liike-elämän ja yhteiskunnan diskursseissa takapenkillä.

22 22 Organisaatioteoreetikot ovat menettäneet suuren osan uskottavuuttaan ja ovat ammentaneet itsensä tyhjiin parinkymmenen vuoden paradigmasodassaan ja nojatuoliviisastelussaan. Monet tutkijat ovat viime vuosina paenneet suhteellisen yhdentekeviin diskurssi- ja narratiivisiin analyyseihin (lihavointi lisätty). Heidän on aika palata isoihin kysymyksiin, kysymyksiin, jotka ovat isoja sosiaalisen hyvinvoinnin, yhteisöjen terveyden ja pilaantuvan ympäristön niukkojen resurssien näkökulmasta. Hierarkkinen ja omista eduistaan kiinni pitävä eliitti on Childin mielestä yksi kehityksen esteistä pyrittäessä ratkaisemaan em. isoja kysymyksiä. Yleisarvio On koottu paksu kirja ja kirjoittajat ovat akateemisen maailman arvostamia guruja. Organisaatioiden käytännön töissä karaistunut ja kriittisen ajattelun omaksunut tutkija, guruihin nähden tietysti vaatimaton, joutuu kyllä kysymään: Onko ollut vaivansa väärti? Muutama yleishavainto CMS:n nykytilasta ja kehityssuunnasta on vielä paikallaan. Näyttää, että viime vuosina yhä useammat tutkijat ovat palaamassa Frankfurtin koulun kriittiseen teoriaan ja varsinkin sen tämän ajan johtohahmoon Jürgen Habermasiin. Kriittinen realismi tieteellisenä perustana tuntuu valtaavan alaa konstruktivismilta, Reed puhuu jopa ns. lingvistisen käänteen taittumisesta ja realistisen käänteen alkamisesta. Hopwoodin kirjoituksen luettuaan täytyy taas kerran ihmetellä, missä viipyvät suomalaiset kriittiset tutkijat, jotka paneutuisivat tämän hetken työelämän ongelmiin ja ns. bisnesretoriikkaan, kun aikamme suorastaan tyrkyttää herkullisia tutkimusaiheita. Näistä mainittakoon mm. yritysten yhteiskuntavastuuretoriikan ja käytännön ristiriidat (esim. kehitysmaissa teetettävä alipalkattu työ ala-arvoisissa olosuhteissa ja ympäristöstä piittaamattomuus noudatetaanhan ao. maan lakeja!), työssä viihtymättömyys ja väitetty työuupumuksen lisääntyminen, epätyypillisten työsuhteiden problematiikka, ns. spontaanit lakot (mm. Finnairin laukkusumat), lisääntyvät pienryhmien lakot ja työnseisaukset, ns. uuden julkishallinnon (NPM) retoriikka ja käytännön vaikutukset (esim. kuntaliitokset ja palvelurakenne-diskurssi) jne. Aiheita olisi viljalti graduihin, lisensiaattitutkimuksiin ja väitöksiin! Paavo Lintula Helmikuu 2011 Tietoturvakulttuuri pietarilaisissa IT-alan PK-yrityksissä Hannakaisa Isomäki Liiketoiminnan tietojen turvaaminen on tullut yhä tärkeämmäksi tietokoneiden ja verkkojen merkityksen kasvaessa yritysten sisäisessä ja välisessä toiminnassa. Tietojen turvaamisesta on tullut jopa ihmisten omalla vastuulla oleva asia: Suomessakin eduskunta puolsi lakiesitystä, jonka mukaan avoinna olevaa langatonta verkkoa voi käyttää vaikka se ei olisi käyttäjän oma verkko. Naapurin verkkoa siis voi käyttää jos se sattuu olemaan auki ja suojaamaton! Vastaava tilanne voisi olla esim. se, että jos lähtee kotoa ja jättää ulko-oven auki, voivat ohikulkijat mennä sisään ja käyttää asuntoa omiin tarkoituksiinsa ilman että kyseessä olisi rikollinen teko. Tämä jälkimmäinen tapaus on tosin yhteiskunnan moraalisääntöjen turvaamaa: ilman lupaa tuskin kovin moni menisi toisen kotiin. Kokonaan toinen seikka on

23 23 langattomien tietoverkkojen käyttö, jonka turvaamiseen ei vielä ole kehittynyt minkäänlaisia yhteisöllisiä moraalisääntöjä, eikä moni tiedä miten verkkonsa tietoturvasta huolehtisi. Tietoturvakulttuuri onkin yleisesti ottaen yhteiskunnassamme vielä kehittymätöntä. Mielenkiintoista olisi tietää minkälainen tietoturvakulttuuri vallitsee yritysmaailmassa, jossa tietotekniikan rooli liiketoiminnassa on tärkeä ja siten keskeisten tietojen pitäisi olla ammattilaisten turvaamaa. Tätä kysymystä pääsin selvittämään vuosina , jolloin minulle tarjoutui tilaisuus tutkia tietoturvakulttuuria pietarilaisissa IT-alan PK-yrityksissä. Tietoturvakulttuuri on nykyisen käsityksen mukaan keskeinen näkökulma yrityksen tai organisaation tietoturvallisen toiminnan kannalta. Tähän näkemykseen on päädytty kolmen lähihistoriallisen kehitysvaiheen kautta. Von Solms (2000) jakaa vaiheet tekniseen, johtamiskeskeiseen ja institutionaaliseen vaiheeseen. Ensimmäisessä vaiheessa tietoturvaa kehitettiin ja ylläpidettiin keskittyen pääasiassa vain teknisiin seikkoihin, kuten tietokoneiden ja tietoliikenteen tietoturvauhkien eli tahallisesti tehtyjen virusten, matojen ja tietomurtojen torjuntaan teknisin keinoin erilaisten turvaohjelmistojen avulla. Myös tietoturva-aukkoja aiheuttavia tietokoneohjelmien ohjelmointivirheitä ja konfiguraatiovirheitä pyrittiin ehkäisemään. Tekninen näkökulma on edelleenkin tärkeä, koska tietokoneiden käytön laajentuessa myös teknisen tietoturvan tarve laajenee ja monimutkaistuu. Tekninen tietoturva on aina tietoturvan ydinkysymys, vaikkakaan ei riittävä tae riskittömälle toiminnalle. On arvioitu, että tietoturvauhkista 20 % on puhtaasti teknisiä ja 80 % ihmisen toimintaan liittyviä. Toisessa kehitysvaiheessa teknistä näkökulmaa täydensi 1990-luvulla johtamiskeskeinen ote tietoturvallisuuteen. Tällöin yrityksissä otettiin käyttöön tietoturvaa edistäviä johtamismenetelmiä, joiden avulla luotiin yrityskohtaisia tietoturvapolitiikkoja ja hyödynnettiin yleisiä tietoturvastandardeja. Usein myös yritysten rakenteet ja prosessit muuttuivat tietoturvariskejä huomioonottaviksi. Johtamiskeskeistä näkökulmaa kutsutaan myös hallinnolliseksi tietoturvaksi, jota ylläpitää usein tietoturvajohtaja. Tietoturvajohtamisen rooli yrityksissä on lainsäädännöllisistä syistä kasvanut. Yksityisyydensuojan vahvistuminen Euroopassa ja tiedottamis- sekä seurantavelvoitteiden vahvistuminen Yhdysvalloissa edellyttää nykytilanteessa yritysjohdolta tietoturvaan liittyvien seikkojen huomioimista ja hallintaa. Kolmannessa vaiheessa kehittyi institutionaalinen, kokonaisvaltaista tietoturvakulttuuria painottava lähestymistapa yritysten ja organisaatioiden sisäiseen ja väliseen tietoturvaan. Uusi näkökulma syntyi, koska huomattiin, ettei tekninen ja hallinnollinen tietoturva yrityksissä riitä turvaamaan liiketoimintaa riittävässä määrin. Esimerkiksi Network Associatesin 2004 teettämän selvityksen mukaan yritykset Isosta-Britanniasta, Ranskasta, Saksasta, Alankomaista, Espanjasta ja Italiasta menettävät ohjelmavirheiden mahdollistamien virusten takia yhteensä noin 22

24 24 miljardia euroa vuosittain. Tietoturvakulttuuria painottavaa näkökulmaa tarvitsivat erityisesti yritykset toimiessaan useita erilaisia verkottuneita liiketoimintasuhteita sisältävissä tilanteissa, joissa turvallisuus ja luottamus sisältävät riskin. Lisäksi yritykset huomasivat, että vaikka tekninen ja hallinnollinen tietoturva yrityksessä olisi hyvä, se ei riitä ratkaisemaan tietoturvan inhimillistä osa-aluetta: yritysten ja organisaatioiden oma henkilöstö on usein tietämättömyydestä johtuen suuri tietoturvariski. Tarvitaan siis tietoturvakulttuuria - jaettuja arvoja, ymmärrystä ja menetelmiä - jolla tietoturvaan liittyvät ongelmat voidaan ratkaista. Oman yrityksen sisäisen toiminnan lisäksi tietoturvakulttuurin näkökulman tulisi ulottua myös yrityksen ulkopuolelle, yhteistoimintaverkostoihin ja jopa yhteiskuntaan. Pietarilaisten pk-yritysten tietoturvakulttuurin selvittämiseksi otin käyttöön viitekehyksen, joka huomioi tietoturvakulttuurin kolme eri tasoa: 1. Kansallinen, sosiaalinen ja valtiollinen taso. Sisältää eettiset, kulttuuriset ja yhteiskunnalliset tietoturva-asenteet, valtiolliset tietoturva-aloitteet (Suomessa esim. VAHTI) ja lainsäädännön (esim. tietosuoja). 2. Organisaatiotaso. Sisältää organisaatiokulttuurin tietoturvaan liittyvät piirteet, johdon tietoturva-asenteet, johtamiskäytännöt, hallinnolliset tietoturvaindikaattorit (esim. tietoturvapolitiikat, investoinnit, riskianalyysit), organisaation oppimisen ja tietoturvatietoisuuden. 3. Yksilötaso. Sisältää käyttäjien tietoturva-asenteet ja tietoisuuden, loppukäyttäjien tietoturvakäyttäytymisen, vastuullisuuden, eettiset asenteet ja luottamuksen. Tähän viitekehykseen perustuen laadittiin haastatteluita varten 20 ns. aloituskysymystä, jotka painottivat: Taso 1: kansallisia tietoturvakäytänteitä ja tapoja, olemassa olevia valtiollisia ja yksityisen sektorin tietoturvaan liittyviä aloitteita ja tukiohjelmia ja tietoturvan vaikutuksia yritysten väliseen toimintaan, Taso 2: yrityksen johdon tietoturva-asenteita, yrityksessä sovellettavia tietoturvapolitiikkoja ja indikaattoreita (mittaamisen tapoja), riskien hallinnan tapoja ja tietoturvan dokumentaatiota ja infrastruktuuria, tietoturvaan investoimista, Taso 3: henkilöstön tietoturvakoulutusta ja oppimista sekä tiedon jakamista, työntekijöiden vastuullisuutta ja luottamusta. Suomalaiset toimijat miellettiin toivottaviksi yhteistyökumppaneiksi hyvän luotettavuuden ja edistyneen teknologian sekä edelliset sisältävän toimivan tietoturvakulttuurin vuoksi. Projektin Pietarissa järjestetyn seminaarin keskustelutauolla eräs henkilö murjaisi vitsin (jossa saattaa olla totta se toinen puoli): ennemmin venäläinen luottaa suomalaiseen kuin toiseen venäläiseen! Kaiken kaikkiaan tämän aineiston keruun ja analyysien perusteella voidaan tehdä seuraava yhteenveto tuloksista. Tyypillinen luoteis-venäläinen IT-alan PK-yritys:

25 25 pitää tietoturvaa tärkeänä liiketoiminnan vahvuutena sekä paikallisessa että kansainvälisessä liiketoiminnassa odottaa liikekumppaneillaan olevan melko korkeatasoisen tietoturvakulttuurin kohtaa vaatimuksia liiketoimintakumppaneiltaan korkeatasoisesta tietoturvasta ymmärtää ei-turvatun tiedonjakamisen riskit ymmärtää tietoturvatietoisuuden arvioimisen tärkeyden yrityksen eri tasoilla on tietoinen tarpeesta vastuuttaa työntekijät tietoturvarikkeistä ymmärtää tarpeen budjetoida varoja tietoturvaan mutta: ei ole tietoinen Venäjän federaation kehittämisohjelmista ja rahoitustuesta tietoturvan kehittämiseksi mittaa huonosti tai ei ollenkaan yrityksen tietoturvamenettelyitä ei järjestelmällisesti arvioi ja suunnittele tietoturvamenettelyitä ei budjetoi riittävästi varoja tietoturvan kehittämiseen harvoin noudattaa kattavaa henkilöstön tietoturvakoulutusohjelmaa ei ole valmis pitäytymään tietoturvaohjeistuksen mukaisesssa menettelyssä mikäli lyhyen tähtäimen liiketoimintavoitot ovat uhattuina nojautuu luottamukseen henkilöstöä kohtaan ennemmin kuin täsmälliseen tietoturvan valvontaan ja arviointiin.lisätietoja ja koko artikkeli saatavana. Pertti Kettunen GLOBAALIN MARKKINATALOUDEN JUURET JA KEHITYS Tarvitsin erästä juttuani varten tietoja 1800-luvun lopun talouden murroksesta. Löysin Joel Mokyrin kirjan The Lever of Riches. Technological Creativity and Economic Progress. Oxford University Press Joel Mokyr on Northwestern Universityn taloushistorian professori. Yliopisto sijaitsee Chicagon lähellä Evanstonissa Michigan järven rannalla. Mokyr on alansa tunnettu asiantuntija, erityisesti teknologian ja teknisen osaamisen historian tutkijana. Hän on kirjoittanut lukusia maallikkolukijallekin sopivia kirjoja. Lukemani kirja on erityisen kiintoisa 1700-luvun teollisen vallankumouksen analyysissaan ja kaikkein kiintoisin tarkastellessaan 1800-luvun lopun toista teollista vallankumousta ja siitä nykypäivään johtavan kuluttajavetoisen markkinatalouden vaiheita.

26 26 Kehitys nykyiseen moderniin tai pitäisi kai sanoa jo postmoderniin, lamaherkkään talouteen alkoi jo 150 vuotta sitten luku oli kaikkialla läntisessä maailmassa tieteen, teollisuuden ja yritystoiminnan vuosisata Se oli koko läntisessä maailmassa myös taiteen ja kulttuurin vuosisata, mutta keskitytään nyt talouteen ja teknologiaan. Vasta 1800-luvulla, todellinen teollinen vallankumous nähtiin. Merkantilismin viimeiset merkit hävisivät vuosisadan puolenvälin maissa, kauppa ja elinkeinojen harjoittaminen vapautuivat. Olennaisinta oli, että silloin tutkimus ja yritykset löysivät toisensa. Vahvasti suoraan käytännön ratkaisuihin suuntautunut tutkimus muutti maailmaa. Monet nykyisen teknologian perusoivallukset syntyivät. Rautatiet ja merenkulun teknologinen kehitys alensivat kuljetuskustannuksia ja loivat aiempaa suuremmat mahdollisuudet globaalille kaupalle. Mokyr katsoo, että 1800-luvun loppupuolta voi hyvin kutsua toiseksi teolliseksi vallankumoukseksi. Eroa edelliseen teolliseen vallankumoukseen oli erityisesti tutkimuksen ja käytännön kehittämistyön vuorovaikutuksessa. Tutkimus joudutti teknologian kehitystä avaamalla tieteellisiä perusteita, joihin innovaatiot voivat nojautua. Samanaikaisesti käytännön kehittämistyö paljasti niin ongelmia kuin ratkaisumahdollisuuksia, jotka antoivat vauhtia tutkimukselle. Aikaisemmin vuosituhansien ajan tekniikan kehitys, innovointi, oli lähtenyt työkäytännöistä. Niitä olivat ammattilaiset kehitelleet pienemmin ja suuremmin parannuksin. Innovatiivisia ihmiset olivat silloinkin. Syvempää tietoa tai selitystä asioille ei kuitenkaan ollut. Monesti kehitellyt tekniikat unohtuivatkin ajan saatossa ja historian melskeissä. Menneiden aikojen saavutuksia ei silti voi väheksyä. Esimerkiksi Rooman valtakunnan suurkaupunkien kadut, palotorjunta, vesihuolto- ja viemäröintijärjestelmät olivat sellaiset, että sellaisia ei ollut vielä 1800-luvun eurooppalaisissa pääkaupungeissa. Vielä 1700-luvun lopun ensimmäisen teollisen vallankumouksen saavutukset olivat pääosin yksittäisten keksijöiden oivalluksiin perustuvia. Tiede ja tutkimuspohjainen pääomavaltainen teollisuus syntyi vasta 1800-luvun lopulla. Tehdas, sellaisena kuin me sen käsitämme, syntyi luvun cottageteollisuudessa tuotanto oli hajautettu lukuisiin perhe- tai pienpajayksiköihin. Kysynnän vaihteluihin voitiin vastata vähentämällä tai lisäämällä tilauksia näiltä pienpajoilta. Uusi teknologia edellytti pitemmälle vietyä työnajoa, työryhmiä ja usein jatkuvaa tuotantoa. Uuden teknologia teollisuus edellytti myös aiempaa suurempia investointeja, jotka nekin asettivat vaatimuksia tuotannon laajuudelle ja tuottavuudelle. Kuljetusmahdollisuuksien parantuminen ja aiempaa vapaampi kansainvälinen kauppa laajensivat markkina-alueen globaaliksi. Uudet halvemmat teolliset tuotteet alkoivat nopeasti korvata aiempia käsityönä tai pienpajoissa valmistettuja tuotteita. Aivan uusia ennen tuntemattomia tuotteita ilmestyi markkinoille. Englanti oli johtava teollisuusmaa vuosisadan loppupuolelle saakka.

27 27 Uusi tieto ja osaaminen eivät jääneet yksin Englannin omaisuudeksi. Englannin asema alkoi heiketä Saksan, Yhdysvaltojen ja Japanin nopean kehityksen paineessa. Rahoituksen ja pankkien maailmassa Lontoon City oli jo silloin ja on edelleen vahva globaali keskus ja vallankäyttäjä. Sähkö, polttomoottori, öljyn jalostus ja monet kemian keksinnöt sekä automaation ensimmäiset sovellutukset loivat pohjaa vuosisadan lopun ja seuraavan vuosisadan huimalle nousulle. Vuosisadan jälkimmäisellä puoliskolla syntyi ensimmäinen globaaliin markkinatalouden aika, jota kesti ensimmäiseen maailmansotaan saakka. Ensimmäiset maailmalaajuisesti toimivat teolliset suuryritykset syntyivät. Kaupan ja raaka-aineiden tuotannon aloilla globaaleja yrityksiä oli toiminut jo vuosisatoja. Maailmankauppa moninkertaistui, vaikka vuosisadan lopulla protektionismi nosti taas päätään. Eri maissa teollistumisen kehitys kulki hieman eri latuja. Englannissa oli oma jo edellisellä vuosisadalla syntynyt yrittäjävetoinen kehityksensä. Samanlainen kasvoi Yhdysvalloissa. Saksassa kehitystä ohjasivat pankit ja kartellinmuodostus, Venäjällä kasvoi valtio-omisteinen ja johtoinen teollisuus. Japanissa rakennettiin ikioma zaibatsu järjestelmä, joiden ydintä olivat perheomisteiset pankki- ja teollisuusryhmät luku mullista maailmaa paljon perustavammalla tavalla kuin sitä seurannut 1900-luku luvun kuluessa luotiin lähes kaikki ne aatteelliset, tieteelliset, teknologiset ja toiminnalliset peruslinjaukset ja näkemykset, joille seuraava vuosisata rakensi. Meidän maailmamme kivijalka rakennettiin ja siitä olemme jatkaneet rakennustyötä eteenpäin jo toistasataa vuotta. Kovin merkittävää uutta ja kestävää emme ole runsaassa sadassa vuodessa saaneet aikaan. Minusta näyttää siltä, että syntyneessä kulutusvetoisessa globaalissa markkinataloudessa tehtaan asemesta keskeinen voimanlähde ja vallankäyttäjä on markkinointijärjestelmä. Sen olennainen piirre on muutoksen ja kasvun vaatimus. Kehitys on vauhdittunut, uutta teknologiaa tulee vanhaa korvaamaan yhä nopeammin. Kehityksen, eli hieman toisin sanoin, taloutemme, vaatimus on muutos. Elämme maailmassa, jonka markkinointijärjestelmä ja kaupallinen rakenne vaativat jatkuvaa nopeaa uudistumista, innovaatioita innovaatioiden perään. Toinen vaatimus on jatkuva kasvu. Taloutemme rakenne edellyttää talouden jatkuvaa ainakin 3% vuotuista kasvua. Nämä vaatimukset ulottuvat teollisen tuottamisen lisäksi kaikkeen muuhunkin, tieteeseen. taiteeseen, elämäntyyleihin ja viihteeseen. Vähemmän toivottu seuraus taloutemme ja elämänmuotomme saamasta mallista on se epävakaus. Jatkuva kilpailu markkinoista, kuluttajista ja heidän rahoistaan, jatkuva edullisimman rakenteen etsiminen toiminnalle ja muutamien keskeisten alojen, erityisesti raha- ja pääomamarkkinoiden suuri vaikutus muiden alojen toimintaan, tekee järjestelmästä herkän huonoille uutisille, kriiseille ja pettymyksille. Pienehköltä kuulostava uutinen voi kaataa isoja järjestelmiä. Talousjärjestelmämme on aikaa myöten luonut epävakaan maailman, jossa pienetkin häiriöt voivat kasvaa

28 28 globaaleiksi lamoiksi, taantumiksi ja katastrofeiksi. Yhä useammin niin myös käy, elämme lamasta lamaan. Lamoja on esiintynyt maailman sivu, mutta niin laajoja ja syviä kuin viimeisten 100 vuoden aikana koetut lamat ei aiemmin ole nähty eikä koettu. Kasvun ja lamojen aikoihin olemme tottuneet, mutta entäpä Euroopan ja koko läntisen kulttuuripiirin maiden tulevaisuus maailman nousevien kansakuntien joukossa. Siinä asemamme näyttää heikkenevän. Teknologisten uutuuksien tuottajana Yhdysvallat ja Eurooppa ovat toki vielä muuta maailmaa edellä. Teollisuudessa Kiina ja monet muut maat ovat monilla aloilla selvästi raivaamassa itselleen jälleen paikan maailman maiden eturivissä. Mokyr näkee läntisen maailman etuna ja innovaatioita tuottavana rikkautena sen kulttuurisen monipuolisuuden. Se mahdollistaa innovatiivisuuden ja uuden luomisen pienessä Euroopassa. Hänen viestinsä käy hyvin tämän tarinan päätökseksi. The West may run out of stamina long before it runs out of ideas. We are, after all, living in an exception. Technologically creative societies are unusual in history. Our age is unique: only in the last two centuries has Western society succeeded in raising the standard of living of the bulk of the population beyond the minimum of subsistence.what made the West succesful was neither capitalism nor sciece, nor an historical accident such as favorable geography. Instead, political and mental diversity combined to create an everchanging panorama of technologically creative societies Siinäpä miettimistä kaikille, kulttuurien moninaisuus, sekoittuminen, keskinäinen kilpailu ovat etunamme Euroopassa. Miten sen voi säilyttää kaikkea yhdenmukaistavassa Euroopassa?

29 29 Tutkimusseminaarilaisia, tutkimuskohteena tutkijatoverin onnittelukortti Kuvassa vas. Riitta Kiuru, Keijo Valve, Virpi Malin ja Jaana Salokangas Säväyttävä seminaari, Strategiat uusiksi, oli syksyllä 2010 yliopiston Seminarium-salissa. Pääpuhujina Juha-Antti Lamberg, Aalto-yliopistosta sekä Teppo Sintonen ja Juha Koskinen

30 Yläkuvassa Juha-Antti Lamberg, alakuvassa oltermannin kanssa KTT Teppo Sintonen, joka on aloittanut Pertti Kettusen jälkeen tutkimusseminaarien vetämisen ja tutkijoiden ohjaamisen 30

31 31 KOKKAAVAT STRATEGIT Kokkaavat strategit kokoontuivat jälleen joulukuussa oltermannin kotona Palokassa. Spelttipatonkien ja hyvän viinin lisäksi nautimme herkkutattikeittoa ja sinisimpukoita. Yläkuvassa vas. Asko Malinen, Juhani Lillberg, Mikko Ahonen, Jukka Pellinen ja Juha Koskinen. Kaupunginjohtaja Markku Andersson alusti yritysvierailuiltana aiheesta: Voiko kaupunkia johtaa? Kyllä vai ei? Ei kumpaakaan, vaan PITÄÄ, oli ryhmätöiden tulos.

32 32 Tanssien historiaa Klubi perustettu juhlavasti Jyväskylän Klubilla Musiikki Konsertti, solistina Pia Freud (Kouluvirasto) Vanhan ajan Loppiaistanssiaiset, Seminarium Jättiläinen Ranskalainen Loppiaisilta, - - Old Time Swingers Itävaltalainen Loppiaisilta, - - Puhkupillit Englantilainen Pubi, klubi ja hupi ilta, - - Old Time Swingers Japanilainen hymyn ja kohteliaisuuden juhla, - - Salonkikatti Amerikkalainen ilta - - Dixie Harlem Siperialainen ilta - - Jättiläinen vuotisjuhla Irlantilais-kreikkalais-suomalainen - Jättiläinen Benelux-ilta - - Jättiläinen Shakespear-ilta - - Jättiläinen Silkkaa Satua- Topeliaaninen ilta - - Jättiläinen Futuristinen Loppiaisilta Agora Mestari Orikanto la Belle Epoque, Historian juhlasali, Historian juhlasali Jättiläinen Iltamat (Savutuvan Apaja) Haitarimusiikki Keisarilliset kestit, (Varjolan tila) Tekninen Oltermannin käätyjen 15-vuotisjuhlat, Historian sali Steeples Varuskuntailtamat (Tikkakosken kerho) Ilmavoimien soittokunta Aika vuosikymmenten muistot kultaa 20 vuotta Villa Rana, Jättiläinen 1/2007 Stardust Night (Villa Rana) Jonna Ortju&Group 1/2008 Carpe Diem Tartu tilaisuuten (Kharma) Dr.Ammondt & group Iloisen tieteen Loppiaistanssit Agora Tessa Virta Ystävänpäivätanssit Priimus Tapio Leino&Juhani Markola Strategiklubin 25-vuotisjuhlakonsertti Maija Hapuoja&Heikki Sarmanto

33 33 Talven 2005 tanssit nautimmevaruskuntailtamina Tikkakosken upseerikerholla. Kiitos klubineuvoston silloisen jäsenemme, komentaja Timo Lehtosen, hän tuolloin asui vielä paikkakunnalla. Illan suosituin ohjelma oli itämainen tanssi Ritva Suvannon ja Eija Lehikoisen esittäminä. Yleisö seurasi esitystä täysin haltioituneina. Kevätkokous 2006 totottiin Killerillä. Tämä hymypoika Toni Nieminen oli illan superesiintyjä, kuinka upeasti hän esittelikin mäkihyppyuransa jälkeisiä aikoja. Taustalla oltermanni Seppo Niemisellä on ensimmäisiä hetkiä hymyillä käätyjen kera, hetki aiemmin ne siirtyivät hänelle Reijo Vataselta

34 34 Klubin kevätkokoukseen Lemmenjoelle matkustettiin hieman eksoottisesti fokkerilla. Unohtumaton kokemus. Klubi 20 vuotta maaliskuussa Seminaari pidettiin Villa Ranan Blomstedt salissa. Oltermanni Reijo Vatanen ihailee ex-oltermanni Arto Tiitisen lahjoittamaa Valtra museotraktoria. Juhlapöydän herkut Pitopalvelu Sipiseltä

35 Tanssit oltermannin käätyjen 15-vuotiskauden kunniaksi Kuvassa vas. oltermannit Asko Malinen, Eino Hautakangas, Eero Nieminen, Pirjo Heikkinen, Veikko Partanen, Arto Tiitinen, Hannu Salminen, Jukka Valkonen 35

36 Kauden oltermannipari Seppo ja Aila Nieminen. Alakuvassa: tervetuloa Stardust Night iltaan Oltermanni nro 1 Eero Nieminen 36

37 37 Yliopiston vararehtori Jaakko Pehkonen onnistui hämäämään monet tutut, illan juontaja Mirja Yli-Erkkilä haastattelee taiteilijaa musiikkiurastaan Strategiklubin perustamiskokous Jyväskylän Klubilla Kovin ovat monet vielä nuoria tuolloin, kuten Sakari Pekkarinen, oltermanni kahdelta kaudelta, vierellään Risto Parviainen, Antero Helenius, Jaakko Hakkarainen

38 38 Tulevaisuuden näkeminen on viisautta, menestys seuraa viisasta strategia lukee käädyissä KÄÄTYJEN LAHJOITTAJAT A.Fredrikson Oy, Eineskartano Oy, Gummerus Oy, Jyväshyvä Oy, HAKA Rakentajat Oy, Harjun Betoni Oy, JSOP, KOP, K-S OP-Kiinteistökeskus, Kello- ja kultasepät Vehmas, KSML Oy, KSP, NOP, Osuuskauppa Keskimaa Oy, Oy Panda Ab, Pohjola-yhtiöt, PSP Oy, PTL-Tele/Keski-Suomi, SYP, Rakennusliike Veljekset Tynkkynen Oy. Sampo-yhtiöt Oy, Teknologiakeskus Tietotaajama Oy, Valio/Itä- Suomen aluekonttori, Valmet Paperikoneet Oy Moni yritys on ehtinyt 25 vuoden aikana muuttaa nimensä

39 39 Japanin matka vuonna 1992 oli ikimuistoinen. Ex-oltermanni, nyk. alivaltiosihteeri Heikki Aurasmaa epäilee uskaltaako Arja Niskanen maistaa raakaa kalaa Futuristista Loppiaisiltaa vietettiin Agorassa Arto Tiitisen oltermannikaudella Arton seurassa futuristinen Pirjo ja niin nuoret Tommi Mäkinen ja klubineuvoston jäsen Jaana Salokangas.

40 40 Eduskunnassakin käytiin joskus vuonna, no hyvin monta vuotta sitten. Kuvassa Pertti Salolainen ja kansanedustaja Reijo Laitinen ******************************************************************************** JA LOPUKSI HIEMAN HISTORIAN KIRJOIHIN 25-VUOTISJUHLISTA Juhlistamme Strategiklubin ensimmäistä neljännesvuosisataa konsertin, cocktailien, muistojen buffetin ja iloisen yhdessäolon merkeissä perjantaina klo Jyväskylän yliopiston kampusalueella Seminarium-rakennuksessa Esiintyjät: Maija Hapuoja (laulu), Heikki Sarmanto (piano), Pekka Sarmanto (basso) sekä Matti Koskiala (rummut) Lyhyet puheenvuorot illan aikana käyttävät vararehtori Jaakko Pehkonen, emeritusprofessori Pertti Kettunen ja oltermanni Juha Koskinen Tarjoilu: Makumuistoja vuosien varrelta, Jyväskylän yliopiston Museon näyttelytilat 1. krs. Asu: tyylikkään rento, tummakin käy Menu Sillikaviaaria saaristolaisleivällä Kuusamon frittimuikut Kurkku, smetana, hunaja Savustettu hirven sisäpaisti, pihlajanmarjahyytelö Kalkkunafile, mustaviinimarjahyytelö Waldorffin salaatti Tuoresalaatti, jättikatkarapu/chili/inkivääri/valkosipulikastikkeella Sushi-pöytä Juustopöytä Makeispöytä/ Panda Juomat: Kuohuviini, Valko- ja punaviini, Sake, Kivennäisvesi

41 41..ja kuvien kertomana Jyväskylän yliopiston tervehdyksen juhlaan toi vararehtori Jaakko Pehkonen Historiakatsauksen juhlamiljöössä loi emeritusprofessori Pertti Kettunen

42 Juhlakansaa ikuistettuina. 42

43 Illan aikana saimme nauttia nostalgisesta musiikista Maija Hapuojan esittämänä, Heikki Sarmanto&Pekka Sarmanto&Matti Koskiala säestivät 43

44 44 Oltermanni velmusta hymystä huomaa kuinka hän onnistui yllättämään Pirjon ja Pertin 25-vuotiskukkakimpuilla. Illan arvokkain kuva mukaan päässeet aiemmat oltermannit vas. Keijo Valve, Asko Malinen, Seppo Nieminen sekä Eero Nieminen. Kaikki he ovat kautenaan olleet erityisen vahvasti klubin toimintaa eteenpäin vieneitä. Strategiklubi esittää teille mitä parhaimmat kiitoksensa.

45 45 Ja sitten vihdoin makujen matkalle. Oltermanni oli tehnyt pikaisen pöytäkierroksen ja todennut Ailan ja Pirjon herkkupöydät antaumuksella nautittaviksi. TERVETULOA vielä kerran. Klubineuvoston uusin, pirteä jäsen Anna-Mari Rossi (oik.) Keski-Suomen OP oli suurena apuna illan aikana.

46 46 Kuuselan Marja-Riitta nauttii Korbel-kuohuviinin mausta, Lassilan Jukalle taitaa olla hieman hapanta. Professori Liisa Salo-Lee on kuullut jotain mielenkiintoista kustantaja Pekka Mäkelältä, Liisan puoliso Pertti Paloheimo oik. ja Pandan toimitusjohtaja Kari Harila vas.seuraavat sivukorvalla keskustelua

47 47 Jaana Peltola raportoi Jaana ja Juha Koskiselle kuuden pienen koiranpennun syntymisestä. Äidillä piti kiirettä, ei edes makuja ehtinyt maistelemaan. Arvon vieraat, pöydät on katettu, olkaa hyvät.

48 48 Alakuvassa Aila opastaa Perttiä ottamaan reilusti juuri savustettua hirvensisäpaistia, ah niin hyvää vadit oli tietysti omin käsin koottu ja koristeltu juuri ennen vieraiden saapumista Kaikki 300 sillikaviaarileipää maistui iloksemme vieraille, kuin myös itsellekin

49 49 Sushi-pöytä aidon japanilaisen Manakon hoitamana oli yksi illan kohokohtia, muisto klubin japanilaisesta Hymyn ja kohteliaisuuden illasta tammikuussa Pöydän herkut ja aikoinaan japanilainen ilta oli erityisesti Timo Fredriksonin mieleen. Sirpa Seppänen taustalla tarkistaa kuinkas monta prosenttia siinä Sakessa oikein onkaan. Ravintola-alan Grand Old Man nille Keijo Valveelle ja puolisolle maistui myös pöydän antimet

50 50 Yliopiston museon näyttelytilat tarjoavat mielenkiintoista nähtävää. Nopeimmat ehtivät ruokailemaan näihin vanhoihin 6 hengen istuttaviin pulpetteihin. Kuvassa vas. Erkki Järvelä, Jukka Lauttamäki, Eero Mäntylä sekä Juhani Suonpää puolisonsa kanssa Juustopöydälle on pitkä perinne. Aivan ensimmäiset tanssiaiset vietettiin Vanhan ajan Loppiaistanssien merkeissä, tarjoiluna oli silloin jo Ailan ja Pirjon kokoama koko illan juustopöytä.

51 51 Toisena illan jälkiruokana oli Pandan lahjoittamat suussa sulavat makeiset. KIITOS PANDA! Makeisten makuun päästään vielä kevään muissa tapaamisissa. Neljännes vuosisata klubin toimintaa on takana. Uusi kausi alkaa Olethan yhä mukana tai tulet aivan uutena jäsenenä mukaan. Ja tuot myös ystäväsi ja yhteistyökumppanisi. Yritysjäsenyys on myös kätevä tapa olla mukana. Aurinkoista kesää toivottaa koko Strategiklubineuvosto

52 52 STRATEGIKLUBI ry. YHTEYSTIEDOT (LY ) Strategiklubin hallitus eli klubineuvosto : Tapahtumien järjestelyt, jäsenrekisteri, markkinointi, tiedotus, talous Klubisihteeri Pirjo Heikkinen Työosoite saakka: Jyväskylän yliopisto/viestintäpalvelut, PL 35, Jyväskylän yliopisto puh. (014) , Käyntiosoite: lähtien Metsäkatu 22 as 4, Jyväskylä puh Oltermanni, hallituksen pj. toimitusjohtaja Juha Koskinen, Wellcon Development Oy, puh Varapj. sijoitusjohtaja Risto Jämsen, Midinvest Oy,, puh Strategiklubin tieteellinen asiantuntija Emeritusprofessori Pertti Kettunen Kotiosoite: Minna Canthinkatu 3, Jyväskylä Kauppakorkeakoulun edustaja: Dekaani Jukka Pellinen, puh Tutkimusryhmän vastuuhenkilö: Tutkijatohtori Teppo Sintonen, Kauppakorkeakoulu puh. (014) , Klubineuvoston jäsenet: Tutkimusjohtaja Hannakaisa Isomäki, JY/Tietotekniikan laitos puh Liiketoimintajohtaja Esa Koivula, Vapo Oy, puh Konttoripäällikkö Aila Nieminen, HB-Betoniteollisuus, puh. (014) Henkilöstöjohtaja Anna-Mari Rossi, Keski-Suomen Osuuspankki, puh Hallinto- ja kehitysjohtaja Kimmo Jantunen, Keskimaa Osk puh Jäsenmaksut: Perusjäsenet 70 /kausi tai tutkimusseminaarilaiset lisäksi 400 /kausi Toimintakausi

53 53 Strategiklubi ry Ja vielä lopuksi kiitosmalja kaikille teille lukuisille 25 vuoden aikana mukana olleille jäsenillemme ja yhteistyökumppaneillemme Pirjo ja Pertti Strategiklubin toimintaa ovat lisäksi tukeneet yritysjäsenemme Kauppakorkeakoulu