Julkisten palvelujen tulevaisuus

Koko: px

Aloita esitys sivulta:

Download "Julkisten palvelujen tulevaisuus"

Paavo Nieminen
8 vuotta sitten
Katselukertoja:

1 Julkisten palvelujen tulevaisuus Puheenvuoro Kalevi Sorsa säätiön seminaarissa , Helsinki VTT, dosentti Petri Virtanen

2 Puheenvuoron sisältö Kokonaisvaltainen organisaatioymmärrys Julkishallinnon kehittämisparadigmat kaksi vaihtoehtoa. Työyhteisön houkuttelevuus Prosessikehittämisen lupaus.

3 Alkuun ripaus teoriaa: Julkisen hallinnon ja palvelujen järjestelmämalliajattelu MUUNTOMEKANISMI PANOKSET Julkinen politiikka Yhteiskuntapoliittiset ohjelmat Hankkeet Hallinnolliset organisaatiot TUOTOKSET I Arvioinnin kohdistaminen: Muuntomekanismin toimintaedellytykset I.1 Tarvelähtöisyys I.2 Tarkoituksenmukaisuus I.3 Koherenssi II Arvioinnin kohdistaminen: Muuntomekanismin implementaatioprosessit II.1 Strategialähtöisyys II.2 Henkiset voimavarat II.3 Kumppanuudet II.4 Toimintaprosessit Miten palveluja tuotetaan III Arvioinnin kohdistaminen: Muuntomekanismin implementaation vaikutukset III.1 Aiotut vs. Ei-aiotut III.2 Välittömät vs. Välilliset III.3 Positiiviset vs. negatiiviset Julkisten palvelujen lisäarvo kansalaisille

3 Koherenssi II Arvioinnin kohdistaminen: Muuntomekanismin implementaatioprosessit II.1 Strategialähtöisyys II.2 Henkiset voimavarat II.3 Kumppanuudet II.

4 Kokonaisvaltainen organisaatioymmärrys

5 Liikkeellelähtöargumentit 1. Keskustelu palvelujen tuottamistavoista on triviaalia jos emme tarkastele samalla julkisten palvelujen muodostamaa kokonaisuutta ja yksittäisten organisaatioiden toimintaa kokonaisvaltaisesta näkökulmasta. 2. Julkisia palveluja koskeva tulevaisuusajattelu on painottunut aivan liikaa ulkoisiin muutostekijöihin (mm. väestön ikääntyminen) Organisaatioiden rakenteet? Kehittämisparadigmat? Työyhteisöjen houkuttelevuus?

muodostamaa kokonaisuutta ja yksittäisten organisaatioiden toimintaa kokonaisvaltaisesta näkökulmasta. 2.

6 CASE 1.

7 JOHTAMINEN JA SUUNNITTELU MARKKINAEDELLYTYSTEN VARMISTAMINEN TO IMENPIDEPYYNTÖ JEN KÄSITTELY LUPAPROSESSI VALVO NTA TIEDON TUOTTAMINEN JA VAIKUTTAMINEN INFO RMAATIO N HANKINTA JA ANALYSO INTI TO IMENPITEIDEN VALINTA JA TO TEUTUS TIETOPALVELUT TALOUSPALVELUT HENKILÖSTÖ- PALVELUT

TUOTTAMINEN JA VAIKUTTAMINEN INFO RMAATIO N HANKINTA JA ANALYSO INTI

8 Välijohtopäätös 1: Mikä tällaisen ajattelutavan taustalla on? Moderni oppimisteoreettinen näkökulma: Yksityiskohtiin takertuminen vs. kokonaisvaltaiseen lintuperspektiiviin tähtääminen Muutosjohtajuustaidot

9 Julkisten palvelujen kehittämisen paradigmat

10 Julkishallinnon tulevaisuuden kehittämisparadigmat kaksi kehityspolkua? Yhteiskuntakäsitys Tuotantofilosofia Kehittämisfilosofia Tuotantotaloudelliset elementit Palvelun käyttäjän rooli Keskeinen keino Muutosidea Tulos Tuottavuuslähtöinen ajattelutapa McDonaldisoituva yhteiskunta (Ritzer 1996 ym.) Tayloristinen tuotantotalous Tehokkuus, määrällisyys, ennakoitavuus, kontrolli Kontrolloitu itsepalvelun hyödyntäjä Universaalisuus: mekaanisesti replikoitavat geneeriset kehittämismallit Henkilöstöresurssien käytön tehostaminen, Get The People Out Lyhyen aikavälin kustannussäästöt Kenties optimaalisempi panos-tuotos suhde, mutta työmotivaation ja vaikuttavuuden kustannuksella Vaikuttavuuslähtöinen ajattelutapa Kompleksinen verkostoyhteiskunta (McNeill & McNeill 2003; Ball 2004) Monikeskeinen, räätälöity arvoketju Vaikuttavuus, tilintekovastuu, luottamus, laatu Asiakastarpeet säätelevät organisaation muokkaamista Kontingenttisuus: tilannekohtaiset, sovelletut kehittämismallit Asiakaslähtöisesti määräytyvä prosessijohtaminen, Get The Best Out of People Strategisen näkökulman vahvistaminen Parempi vaikuttavuus ( asiakkaalta asiakkaalle ), työilo ja aikaa myöden kohentuva tehokkuus

11 Tulevaisuuden organisaation ominaispiirteet? CASE: Organisaatioiden tuottavuuden esteet Iso-Britanniassa (Richard 2003; Holbeche 2006)? Kompleksisuus ja joustavuus. Innovaatiolähtöisyys. Rajojen hämäryys. Luottamuksen rakentuminen. Innovaatioihin kohdistuvien investointien näivettyminen. Henkilöstön kehittämisessä ja uusintamisessa epäonnistuminen. Huono laadunhallinta. Heikko johtajuus. KRIITTINEN NÄKÖKULMA: Miten mainitut kaksi kehittämisparadigmaa suhtautuvat näihin kysymyksiin?

Innovaatiolähtöisyys. Rajojen hämäryys. Luottamuksen rakentuminen.

12 Välijohtopäätös 2 Valtionhallinnon tuottavuusajattelu on Kohdistettu väärin. Markkinoitu väärin. Sillä seurauksella, että Sillä toivottovasti ei tule olemaan pitkiä lamaannuttavia psykologisia vaikutuksia

13 Julkisten palvelujet houkuttelevia työyhteisöjä?

14 Tärkeimmät tekijät julkisten palvelujen kehittämistyössä (ei listattu tärkeysjärjestyksessä) Ihmiset Ihmiset Ihmiset Ihmiset Ihmiset

15 Työyhteisön houkuttelevuus ja oppiva organisaatio Houkuttelevuus syntyyn vaikuttavat tekijät: Sosiaalinen vastuullisuus Päämäärätietoisuus Miten houkuttelevuus ilmenee: Työntekijät Sidosryhmät Asiakkaat Virtanen, Petri. Houkutteleva työyhteisö. Edita. 2005

vastuullisuus Päämäärätietoisuus Miten houkuttelevuus ilmenee:

16 Hyvän työimu? (Csikszentmihalyi) Työ on tavoitteellista. Työtehtävien suorittamisesta saa välitöntä palautetta. Työssä saa soveltaa oman osaamisen huipputasoa. Työtehtävien suorittaminen edellyttää keskittymistä (työekstaasi) Käsitys ajasta häviää työhön keskittymisessä. Työn, työprosessien ja työn tulosten hallinta on kokonaisvaltaista. Työaika eroaa muusta ajasta. Negatiivinen itsekeskeisyys tuhoutuu.

Työtehtävien suorittaminen edellyttää keskittymistä (työekstaasi) Käsitys ajasta häviää työhön

17 Välijohtopäätös 3 Paljon on vielä tekemistä, että julkiset palvelut olisivat houkuttelevia työyhteisöjä.

18 Prosessikehittämisen lupaus?

19 Taustaa: Julkisten palvelujen kehittämistyön etenemisen yleinen viitekehys I. Strategian rakentaminen II. Strategian toteutus III. Oppiminen I.1 Toimintaympäristön muutostekijöiden analyysi II.1 Prosessikartta ja toimintotaulukot III.1 Asiakas- ja sidosryhmätyytyväisyyden mittaamisen toimintatavat I.2 Nykyinen toiminta-ajatus II.2 Organisaatiorakenne III.2 Itsearvioinnin (esim. EFQM, CAF) toteutustavat ja toteuttaminen I.3 Vision konstruointi II.3 Sisäisen ja ulkoisen työyhteisöviestinnän toimintatavat III.3 Hyvien käytäntöjen konseptointi ja levittäminen I.4 Toimintaa ohjaavat periaatteet II. 4 Strategisten päämäärien toiminnallistaminen aktiviteeteiksi, ml. budjetointi III.4 Muutosjohtajuuden tukeminen I.5 Toiminnanohjausjärjestelmä (esim. Balanced Scorecard) II.5 Kehityskeskustelut: toimintatapa III.5 Oppivan organisaation periaatteet

EFQM, CAF) toteutustavat ja toteuttaminen I.3 Vision konstruointi II.3 Sisäisen ja ulkoisen työyhteisöviestinnän toimintatavat III.3 Hyvien käytäntöjen konseptointi ja levittäminen I.

20 Vallankumous!?!? Funktionaalisesta organisaatiosta prosessiorganisaatioksi Funktionaalinen organisaatio F F F Funktionaalinen organisaatio, Prosessiorganisaatio, jossa on prosessimaista jossa osaamista kehitetään toimintaa funktionaalisen organisaation kautta Puhdas prosessiorganisaatio p p p

Funktionaalinen organisaatio F F F Funktionaalinen organisaatio,

21 REALITY CHECK: Johdatus prosessipuuhasteluun (1/2) Prosessien kehitysprojektiin aloittaminen ilman valmiutta merkittäviin toiminnallisiin muutoksiin. Prosessien kehittämisprojektista tehdään kehittämistoiminnasta innostuneiden sijaistoimintaa ja näennäispuuhastelua Projekti ajetaan alas, kun huomataan sen johtavan merkittäviin muutoksiin nykyisessä toiminnassa. Prosessien kehittämisprojektin muuttuminen prosessien kuvausprojektiksi Unohdetaan miksi kuvauksia tehdään Kuvataan nykyinen toimintatapa ja jatketaan toimintaa entiseen malliin Prosesseille ei nimetä omistajaa tai prosesseille nimetään omistaja ilman todellisia mahdollisuuksia johtaa prosessia Ei uskalleta muuttaa olemassa olevia valtarakenteita Prosessijohtamisesta tulee tyhjä slogan, keisari ilman vaatteita (Virtanen & Wennberg 2005; Wennberg 2005)

22 REALITY CHECK: Johdatus prosessipuuhasteluun (2/2) Keskitytään ydintoiminnan kannalta vähämerkityksisiin prosesseihin Ei valmiutta pohtia organisaation rakenteita uudelleen Kehittämistoiminta suunnataan kokonaisuudesta irrallisten tukiprosessien osaprosessien yksityiskohtien hiomiseen Prosessien kehittämistoiminnan typistäminen tietotekniikkaprojekteiksi Prosessien kehittäminen nähdään yksinomaan ohjelmistointegraationa tai palvelujen sähköistämisenä Vastuu kehitystoiminnasta siirretään tietohallinnolle

23 Välijohtopäätös 4: Millaisesta julkisten palvelujen tuottamisen mindsetistä on tulevaisuudessa hyötyä? Ennakkoluulottomuus. Kyky hahmottaa jotain sellaista mitä ei vielä ole olemassa. Entisten organisaatiorajojen unohtaminen. Asiakaslähtöinen ajattelu. Käsitteellinen ajattelukyky. Isojen kokonaisuuksien hahmottaminen, koska ihminen oppii kokonaisuuksien kautta.

24 Lopputulema: Julkisten palvelujen kehittäminen tulevina vuosina Organisatorista muutosta toteutettaessa kannattaa kiinnittää huomiota muutosajatuksen kirkkaana pitämiseen.. Muutos on prosessi, joka koostuu eri vaiheista. Muutoksen toteuttaminen vaatii erityistä ajallista ymmärrystä ja sen tiedostamista, että muutokset näyttävät erilaisilta eri suunnista (esimerkiksi eri organisaatiotasoilta, ympäröivästä organisaatiotodellisuudesta, ja niin edelleen) katsottuna. Muutoksen toteuttajien tulee toimia refleksiivisesti. Muutoksen tekijät kohtaavat poikkeuksetta muutosvastarintaa. Muutosvastarinta on valtavan hieno asia. Muutoksen toteuttamista voidaan arvioida moraaliteoreettisesta näkökulmasta. Tämän vuoksi julkisten palvelujen kehittäminen on poliittinen kysymys, mitä suuremmassa määrin.

25 Kiitos huomaavaisuudesta!

Samankaltaiset tiedostot

OSA I Strategia miksi ja miten

SISÄLLYS ESIPUHE...11 SAATESANAT KOLMANTEEN PAINOKSEEN...14 OSA I Strategia miksi ja miten 1. STRATEGIAN TAUSTATEKIJÄT...17 Organisaatiot ovat olemassa asiakkaitaan varten...17 Hinta määräytyy markkinoilla...18