Sosiaalityön johtamisen kehittämisrakenne II

Transkriptio

1 Sosiaalityön johtamisen kehittämisrakenne II Pohjois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus ja Lapin yliopisto Strateginen tulosjohtaminen Talousjohtaminen , HTT, Tarja Saarelainen

2 Tarkastuslautakunnan tehtävät kuntalain mukaan KL 71 Tarkastuksen järjestäminen Kuntakonsernin hallinnon ja talouden tarkastuksen yhteensovittaminen Tarkastusasioiden valmistelu Tavoitteiden toteutumisen arviointi Talouden tasapainotuksen toteutumisen arviointi KuntaL 71.3 Jos kunnan taseessa on kattamatonta alijäämää, tarkastuslautakunnan on arvioitava talouden tasapainotuksen toteutumista tilikaudella sekä voimassa olevan taloussuunnitelman ja toimenpideohjelman riittävyyttä

3 Tarkastuslautakunnan rooli kuntakonsernissa KL 13 Valtuuston tehtävät ja KL 65 talousarvio ja -suunnitelma Valtuusto vastaa kunnan/kuntayhtymän ja kuntakonsernin toiminnan ja talouden keskeisistä tavoitteista sekä konserniohjauksen periaatteista Valtuusto päättää kunnan liikelaitokselle asetettavista toiminnallisista ja taloudellisista tavoitteista Valtuuston on vuoden loppuun mennessä hyväksyttävä kunnalle seuraavaksi kalenterivuodeksi talousarvio sekä sen hyväksymisen yhteydessä taloussuunnitelma kolmeksi tai useammaksi vuodeksi

4 Tarkastuslautakunnan rooli kuntakonsernissa KL 69 Toimintakertomuksessa on kunnanhallituksen selvitys valtuuston asettamien tavoitteiden toteutumisesta kunnassa ja kuntakonsernissa ja toimintakertomuksessa on annettava tietoja kunnan ja kuntakonsernin talouteen liittyvistä olennaisista asioista KL 70 tytäryhteisöjen tiedonantovelvollisuus KL 71 tarkastuslautakunta arvioi kunnan tavoitteiden toteutumisen kunnassa ja kuntakonsernissa sekä yhteen sovittaa kunnan ja sen tytäryhteisöjen tarkastuksen KL 25 a 2 mom. Konsernijohto vastaa kuntakonsernin ohjauksesta ja konserninvalvonnan järjestämisestä

5 Kaupungin toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden toteutumisen arviointi tuloksellisuus arviointikertomus Mennyt Toimintaympäristön kehitys Arviointi Toiminnan, toimintatapojen ja palvelujen järjestämisen tarkoituksenmukaisuuden arviointi asiakastarpeisiin vastaaminen palvelusopimusten toteutuminen arviointiraportit ja havainnot Strateginen päätöksenteko Ennakointi Ennakointitiedon hyväksikäyttö arvioinnissa tiedon analysointia Tuleva Vaikutus- ja vaikuttavuusanalyysi eri vaihtoehdot arviointiraporttien kehittämisehdotukset Politiikan toteuttaminen

6 Tarkastuslautakunnan arviointitehtävän ja toimielinten itsearvioinnin suhde Tarkastuslautakunta Kokonais- ja tuloksellisuusarviointi Vertaisarviointi ja asiakaspalaute Itsearviointi Tulosyksiköt Strategiat Palvelutavoitteet Toimintatavat ja -periaatteet

7 Sitoutuminen toiminnan kehittämiseen Yhteiskunnallinen tehtävä Vaikuttavan toiminnan ja vaikuttavuuden tietämisen tasot organisaatiossa Tavoiteasettelu 3 4 Vaikuttavuutta koskevan tiedon käyttö Yhteiskunnallinen vaikuttavuus Palvelutoiminta Ammatillinen käytäntö 2 1 Palvelujen vaikuttavuus Tapauskohtainen vaikuttavuus Lähde: Paasio 2003, 67

8 Seminaaripäivän sisältö Klo Strateginen tulosjohtaminen Strategisen ja operatiivisen johtamisen tasapaino Tuloksellisuuden monitulkintaisuus Tulosyksiköiden tuloksellisuus Klo Keskustelu Klo Talousjohtaminen Sisäisen kustannuslaskennan systematiikka Kuntatalouden tasapaino Verkostojen tuloksellisuus (vrt. verkostostrategia ja verkostojen strategia)

9 Keskustelu Poliittis-hallinnollisten järjestelmien julkilausuttu tavoite on julkisten palvelujen tuloksellisuuden parantaminen niin, että olemassa olevia resursseja hyödynnetään aiempaa tehokkaammin. Miten tämä tapahtuu käytännössä? (Vakkuri 2009) Mistä tiedetään, mikä on tehokkain tapa toimia? Miten osataan toimia tehokkuusperiaatteiden mukaisesti? Kehittämistehtävä: Miten tieto muuttuu tekemiseksi? Mikä rooli tässä on kehittämiskeskusteluilla? Pohdinta erilaisista päätöksenteon tulkintaviitekehyksistä (monitulkintaisuus) Kehittämiskeskustelut ja niiden perusteella tehtävä tiimin osaamiskartta

10 Kengäntaivuttaja Suomen Kuvalehti Puukenkäkö painava, kolho ja kovaääninen? Marimekon vaatesuunnittelijana tunnettu Marita Huurinainen keksi taivuttaa vanerista joustavan kannan. Viisi vuotta hän kehitteli ideaansa, ja viime viikolla hänet palkittiin puukenkämallistostaan Ornamosäätiön euron muotoilupalkinnolla.

11 NPM:n taustaa Julkisen sektorin tuottama palvelu on kuin puukenkä, joka pitää saada muuttumaan vanerikengäksi. Mikä puukengässä on huonoa? Miten puukenkä muuttuu vanerikengäksi? Pitävätkö käyttäjät (asiakkaat/kuluttajat) vanerikengästä? Tykkäävätkö työntekijät valmistaa vanerikenkiä? Kenkä on tavara. Entä koko asukokonaisuus ja sen valintaan liittyvä palvelu? (vrt. Vårdval, raha seuraa asiakasta ) Mistä kuluttaja löytää vanerikenkiä ja voi varmistua niiden käyttömukavuudesta? (vrt. Kotitori Tampereen tilaajatuottajamallissa)

12 Onko ongelma tarjonnassa vai kysynnässä? Muutos: Tarjontalähtöisyydestä kysyntälähtöisyyteen Kysyntä Tarve Tarjonta Optimi: Tarve ohjaa kysyntää

13 Tarve kysyntä tarjonta perinteinen ajattelu Tarve ilman kysyntää ja tarjontaa Kysyntä ilman tarvetta ja julkista tarjontaa Tarjonta ilman tarvetta ja kysyntää Kysyntä ja tarve ilman riittävää tarjontaa Tarve ja tarjonta ilman kysyntää Kysyntä ja tarjonta ilman tarvetta Tarve = kysyntä = tarjonta

14 NPM on normatiivinen teoria siitä miten hallinto voi käyttää uutta välinettä saadakseen asiat tehtyä, nimittäin sopimuksellisuutta (Lane 2000, 224). on yksityisen sektorin johtamiskäytäntöjen juurruttamista julkiselle sektorille pyrkimyksenä käyttää julkisia resursseja niin tehokkaasti kuin mahdollista. on ollut Suomessa pääasiassa tulosohjausta (vallan ja vastuun hajauttaminen, erottamalla yhteiskuntapolitiikasta vastaavat yksiköt niiden toimeenpanosta vastaavista yksiköistä, tiltu)

15 Ensimmäisen ja toisen polven NPM Tuottavuus ja vaikuttavuus ovat olleet keskeisiä uuden julkisjohtamisen (New Public Management, NPM) opin mukaisia käsitteitä kuntien palvelujärjestelmiä uudistettaessa. Ensimmäisen polven NPM:n aikakaudella julkisessa hallinnossa on toteutettu organisaatioiden rakenteellista hajauttamista, omaksuttu kilpailullisia menetelmiä ja sopimuskäytäntöjä, joilla on vahvistettu palveluja tuottavien organisaatioyksiköiden itsenäisyyttä ja päätösvaltaa palvelutuotannossa. Ensimmäisen sukupolven NPM korostaa organisaatioiden tuottavuuden ja vaikuttavuuden parantamista kilpailun ja näennäismarkkinoiden luomisen avulla (Valkama 2004). Vaikutetaan suoraan palvelutuottajien kautta palveluun.

16 Ensimmäisen ja toisen polven NPM NPM:n sisällöllinen painopiste on kuitenkin muuttunut siirryttäessä luvulta 2000-luvulle ja toisen polven NPM-keskusteluun (Christensen & Laegreid 2007). Toisen polven NPM korostaa terveen kilpailun rinnalla tuottajien yhteistyötä ja kumppanuutta kuntalaisten hyvinvoinnin turvaavilla palvelumarkkinoilla (Häikiö 2007; Kallio & Martikainen & Meklin & Rajala & Tammi 2006; Finska & Möttönen 2005). Erityisesti toisen polven NPM-keskustelussa korostuu pyrkimys palauttaa poliittinen ohjaus poliittisille päätöksentekijöille. Haaste näyttääkin olevan siinä, miten löytää kestävä tasapaino palvelutuotantoyksiköiden itsenäisyyden (tuottajan) ja poliittisen ohjauksen tai kontrollin (tilaajan) välillä, kun halutaan edistää taloudellisuutta, tuottavuutta ja vaikuttavuutta.

17 Tuloksellisuus: Keskustelu Ryhmä 1) ja Ryhmä 2) Mitä on? (value for money, asiakaslähtöisyys) Ryhmä 3) ja Ryhmä 4) Mikä määrittää? (kolme E tä) Ryhmä 5) ja Ryhmä 6) Miten toteutuu?

18 Mitä on? esimerkkinä sosiaalipäivystys; osa sostt päivystää ja osassa kunnissa vain puhelinpalvelua (voi estää asiakkaan elämän kriisiytymisen; vaikuttavuus?), palvelun tarve esim. Enontekiöllä versus matkat oikea aikaisuus, asiantuntemus, asiakkaan ei tarvitse tietää mitä palvelua tarvitsee, vaan se on palvelun tuottajan tehtävä asiakkaan täytyy saada palvelua vaikka monestakin paikasta saatavuus; hoitotakuu ei asiakkaan pompottelua, vaan apua ja neuvoa asiakas on oman asiansa asiantuntija, yksilöllisyys ei tavaratalo

19 2/2 haasteena uusien palveluiden kehittäminen asiakkaan oma vastuu; vertaus esim. lääkärin ohjeisiin jne. ei aina välttämättä tuloksellista ennaltaehkäisevät palvelut, joita asiakkaat eivät kysy tuottavuus olisi parempi, jos hoidettaisiin heikoimmassa asemassa yhteiskunnassa media, kaupallisuus, globalisaatio; ovatko jo osa sosiaalityötä? priorisointi; lapset, vanhukset vai kuka? voidaanko olla asiakaslähtöisiä kun ei ole resursseja? viimesijainen turvaverkko vai mikä? yksilöllisyys häviää ja voiko yhteiskunta hoitaa kaiken?

20 Mikä määrittää? talouden kannalta helppo määrittää, mutta tuottavuus ja vaikuttavuus vaikeampaa asiakaskyselyt; asiakkaiden tarpeet lainsäädäntö; missä ajassa palvelut täytyy tuottaa? palvelusuunnitelmat; tavoitteet; tiedon siirto ja ei sähköistä tiedon siirtoa sosiaali- ja terveydenhuollon kesken (esim. kotipalvelukansio) pienet lappilaiset kunnat; mittarit kuntakohtaisia, jolloin vertailu on hyvin vaikeaa vaikuttavuus ja sen ennustettavuus; esim. päihdehuollon maksusitoumuksen kirjoittaminen

21 esim. ttt rästivuokrat 2/2 Vakkuri: Paras mahdollinen julkishallinto

22 Miten toteutuu? mittareita on hyvä olla; tärkeää millaisia mittareita, miten ja milloin mitataan, miten tulkitaan tuloskortti tuotteistaminen, läpinäkyvyys, taloudelliset mittarit hallitsee vaikuttavuus; asiakkuudet vähenee? Vahvuus: ammattitaitoinen henkilökunta Mahdollisuus: mittareiden käyttö ja hyödyntäminen, Heikkous: ei pystytä osoittamaan vaikuttavuutta Uhka: tuottamattomuus, henkilökunnan vähentäminen,

23

24 Tieto, osaaminen ja arvot yhdistetään lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi asiakasvaikuttavuus ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus palvelun käyttäjät, veronmaksajat, kansalaiset Palvelusopimus Yhteistyön tavoitteet Tuottaja Yhteistyön toimintaperiaatteet Tilaaja Toimintaprosessit sääntely, ohjaus: valtio, professiot tietämysvaranto: julkisten palvelujen yhteinen arviointi Tarja Saarelainen 2008

25 Asiakkaat vaikuttavuustavoitteet Sisäiset toimintaprosessit Visio ja strategia Taloudellinen tulos Oppiminen ja kehittyminen henkilöstö

26 Kuntaliiton uusi tuloksellisuussuositus ( ) Suositus on tarkoitettu kuntien ja kuntayhtymien poliittiselle johdolle, virkamiesjohdolle ja henkilöstölle strategiatyön tueksi tuloksellisuuden ja tuottavuuden kehittämistä varten. Kunnan kyky onnistua palvelujen järjestämisessä taloudellisesti vaikuttavuuden, palvelujen laadun, toimintaprosessien sujuvuuden sekä henkilöstön aikaansaannoskyvyn suhteen (kompleksisuus, monimutkaistuminen, optimaaliset palvelut, palveluhankintastrategia, kumppaneiden ja verkostojen merkitys korostuu)

27 Vaikuttavuuden nostaminen keskiöön julkisessa toiminnassa Toiminnan vaikuttavuus (aikaansaatu ja tavoiteltu hyvinvointi, kustannusvaikuttavuus) Toimintaprosessien sujuvuus ja taloudellisuus Asiakaskohtaamisten ja sidosryhmäyhteistyön toimivuus Henkilöstön aikaansaannoskyky (sitoutuminen, koulutus ja oppiminen, innovatiivisuus ja jaksaminen)

28 Strategia tasapainotetun mittariston osana Visio Strategia Henkilöstö Asiakas Prosessit Talous Vaikuttavuus Näkökulmat Mittarit Tavoitetasot Kriittiset menestystekijät Lähde: Silvennoinen-Nuora 2005

29 Tuloksellisuuden peruskäsitteet Value for money periaate Taloudellisuus (economy), tuottavuus (efficiency) ja vaikuttavuus (effectiveness) ovat tasapainossa Kertoo siitä, että asiat tehdään oikein ja tehdään oikeita asioita Tuottavuus ja taloudellisuus ovat suhdekäsitteitä (tuottavuus on tuotosten tai suoritteiden ja panosten suhde) Taloudellisuudessa panokset esitetään raha-arvossa (kustannusten ja suoritteiden suhde)

30 Palvelukyky Kustannukset Panokset Tuotannontekijät Tuotos Vaikutus Tavoitteet ja tarpeet Tuottavuus Vaikuttavuus Taloudellisuus Tuloksellisuus Kuntatuottavuuden ABC 2008

31 Tuottavuuden suhde tehokkuuteen TARPEET YHTEISKUNTA REGULAATIO PANOKSET Voimavarat Kustannukset TUOTANTO- PROSESSI TUOTOKSET Suoritteet Palvelut Episodit VAIKUTTAVUUS esim. QALY, 15D, PYLL TALOUDELLISUUS TUOTTAVUUS = TUOTOKSET / PANOKSET TULOKSELLISUUS TEHOKKUUS = VAIKUTTAVUUS / PANOKSET

32 Tuottavuuden parantaminen on välttämätöntä Tuottavuuden kohottamisen merkitys kuntatalouden kokonaistilanteessa on noin 20 % koko rahoitusvajeesta Tuottavuuden parantaminen tapahtuu määrätietoisen johtamisen avulla Kapea mittari johtamisessa ohjaa väärään suuntaan Suoritteiden määrään perustuva tuotoksen arviointi ohjaa väärin (vrt. tuotteistaminen ja tavoitteellinen johtaminen) Tuotoksen arvoon ei julkisessa palvelutuotannossa sisälly kaikki yhteiskuntapoliittisen haluttavuuden elementit Julkisella tuotoksen arvo = kustannukset + laatu ja vaikuttavuus = yhteiskunnallinen haluttavuus Kiinnitettävä huomiota päätösten perustelujen vaikutuksiin rahan kautta (IVA)

33 Tuottavuuden kohottamisen viisi tapaa Lisätään tuotosta nykyisillä panoksilla Säästetään eli tuotetaan pienemmillä panoksilla Kasvatetaan tuotosta enemmän kuin panoksia Pienennetään panoksia ja kasvatetaan tuotoksia (palveluverkon rakenteelliset muutokset) Pienennetään panoksia enemmän kuin tuotoksia

34 Mahdolliset tuottavuushyödyt Aika ja hyödyn suuruus Lyhyt: -Hankintojen tehostaminen -Tukipalveluiden kehittäminen -Palveluverkon uudelleenjärjestely -Organisaation uudistaminen -Sähköinen asiointi ja ict:n soveltaminen Pitkä: -Palvelujen järjestämistapa, tiltu, markkinamekanismi -Palveluprosessien kehittäminen -Yhdyskuntarakenteen ennakoiva suunnittelu

35 Sisäisen kustannuslaskennan systematiikka TULO- JA MENOMUUTOSTEN VAIKUTUKSET SISÄISESSÄ LASKENTATOIMESSA

36 Sopimuksellisuuden tarkoitus julkisten palvelujen järjestämisessä Lisätä toiminnan ja talouden läpinäkyvyyttä ja ohjaavuutta Palvelujen tuotteistaminen Tavoite tuotannon tulosseurannassa Tulot Menot Positiivinen toimintakate Ja tulos Perinteinen Negatiivinen toimintakate (vrt. julkisen valinnan koulukunta)

37 Vaikutukset lautakuntien ja tuotanto-osastojen välisissä liiketapahtumissa Lautakunta Oma tuotanto Omat Lk:n Yht ostop. ostop. Vaikutus kpki Määräraha 100 Sisäinen tulo Ulkoinen tulo Tulot yht Kustannukset Toimintakate Toimintakate Jos Muutos määräraha Sisäinen tulo Ulkoinen tulo Tulot yht Kustannukset Toimintakate Toimintakate

38 Vaikutukset tuotanto-osastojen välisissä liiketapahtumissa Tekninen tuotanto Oma palvelutuotanto Vaikutus kpki Tekninen tuotanto-osasto toimittaa siivous-palveluja Sisäinen tulo Kustannukset Jos muutos Sisäinen tulo Kustannukset sis Kustannukset sis Kustannukset Jos muutos Sisäinen tulo -2 8 Kustannukset sis. -8 Kustannukset Jos muutos Kustannukset

39 Vaikutukset lautakuntien ja tuotanto-osastojen liiketapahtumissa välisissä Lautakunta Oma tuotanto Omat ostop. Lk:n ostop. Yht Vaikutus kpki Jos Muutos määräraha Sisäinen tulo Ulkoinen tulo Tulot yht Kustannukset Muutos Kustannukset Toimintakate Toimintakate

40 Alijäämän kattamisvelvollisuus Kuntalaki 65 ja laki kuntalain muuttamisesta 578/2006 Kunnan on päätettävä toimista, joiden avulla edellisen vuoden taseen osoittama alijäämä ja suunnittelukaudella kertyväksi arvioitu alijäämä katetaan Tuloslaskelman on annettava oikea ja riittävä kuva kuntatalouden tasapainosta Tuloslaskelma kertoo tasapainosta, kun vuosikate vastaa poistoja

41 Tuloslaskelmakaava Toimintatuotot Toimintakulut Toimintakate Verotulot Valtionosuudet Rahoitustuotot ja kulut Vuosikate Poistot ja arvonalentumiset Satunnaiset erät Tilikauden tulos Tilikauden ylijäämä/alijäämä

42 Tulojen, menojen ja reaaliprosessin yhteys markkinarahoitteisella sektorilla Tuotannontekijät (määrä x hinta) Reaalitalous Lisäarvo Suoritteet (määrä x hinta) Menot (Kulut) Tulot (tuotot) Tulos (voitto/tappio)

43 Tulojen, menojen ja reaaliprosessin yhteys verorahoitteisella sektorilla Tuotannontekijät (määrä x hinta) Reaalitalous Suoritteet Menot tuot.tekijöistä (Kulut) Menot tulonsiirroista (Kulut) Rahatalous Tulos Yli-/alijäämä Tulot (tuotot)

44 Miten arviointijärjestelmä ja ohjaus toimii kannustavasti? Yhdistetään tieto, osaaminen ja arvot lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi Yhdistetään tieto asiakasvaikuttavuudesta ja yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta Asiakaslähtöisyys suorituskyvyn ja palveluinnovaatioiden tae Vahvistetaan kunnallisen päätöksenteon tietopohjaa arviointitiedon kiteyttämisellä Luodaan tasapainoa tuottajan itsenäisyyden ja poliittisen ohjauksen välille Selkiytetään raportointijärjestelmää Estetään haitallinen kilpailu resursseista ja taataan työrauha

45 Millaista arviointiohjausta tarvitaan? Pitää pystyä arvioimaan strategian ja tulevaisuuden luotauksen todellista ohjaavaa vaikutusta palvelutuotantoon. Tarvitaan arviointijärjestelmää, jonka avulla voidaan havaita muutoksia ja ohjata muutosta haluttuun suuntaan. Tarvitaan yhteisen ymmärryksen syntymistä palvelun vaikuttavuudesta. Tarvitaan vaikuttavuustiedon jäljittämiseen ja avaamiseen vuorovaikutusfoorumeita, uusia toimintakäytäntöjä. Tarvitaan arviointijärjestelmää, joka selkiyttää monimutkaisia ja kompleksisia palveluprosesseja.

46 Uusi kumppanuus Hierarkkinen toiminta Markkinaehtoinen toiminta Verkostoina toimiminen Ohjaustapa Omalla määräämisvalla ohjattua toimintaa Markkinaehtoisesti ohjautuvaa toimintaa Yhteisöllistä toimintaa Toimintatavalle tyypillistä Auktoriteetti Kontrolloidut suhteet Selkeä käskyvalta ja rakenne Hinta on keskeinen Kilpailutettavat tuotteet ja palvelut toimitusehtoineen Kilpailevia toimittajia - kilpailuttaminen Yhteistyö Vuorovaikutteiset suhteet ja oppiminen Luottamus Laillinen perusta Direktio-oikeus Sopimusoikeus Kumppanuus-sopimukset

47 Erota NPM uutena hallinnan tekniikkana muusta julkiseen sektoriin liittyvästä hallintakeskustelusta Governance network = hallintaverkostot ovat suhteellisen pysyviä, toisistaan riippuvien toimijoiden välistä horisontaalista vuoropuhelua tukevia suhteita. Operationaalisesti itsenäiset toimijat, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa neuvotteluissa, tuottavat lisäarvoa julkisten tavoitteiden saavuttamisessa. Torfing 2007, 5). Network governance = verkostojen hallinta = (network management)

48 Verkostoituminen on prosessi, jossa yhteistyöorganisaation tieto, osaaminen ja arvot yhdistetään lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi Lähde: Hakanen & Heinonen & Sipilä 2007

49 Verkosto on useamman organisaation riippuvuussuhteeseen perustuva rakenne, jossa mikään organisaatio tai sen yksikkö ei ole alisteinen muille verkoston organisaatioille. Lähde: O Toole 1997

50 Näkökulmavalinta johtamiseen johtaminen verkostoissa (management within networks) verkostojen hallinta (governance of networks) Lähde: Goodwin & 6 & Peck & Freeman & Posaner 2004

51 Verkostojohtaminen on nykyisiin vuorovaikutussuhteisiin vaikuttamista, yhteisten tavoitteiden ja etujen löytämistä, ongelmanratkaisua.

52 Synergiaa ja inertiaa kontrolli sitoutuminen jaettu valta luottamus väsyminen dynaamisuus johtajuus tavoitteet Lähde: Huxham & Vangen 2005

53 Pitääkö verkostoja johtaa eri tavalla kuin organisaatioita? kyllä korostaa verkostojen erityisyyttä ei etsii sopivia tutkimuskysymyksiä Lähde: O Toole & Meier 2006

54 Perinteisen verkostotutkimuksen puutteet Huomiota on kiinnitetty melko vähän: olosuhteisiin, joissa verkot syntyvät (pre-network stage) verkostojen muotoutumiseen prosessina verkostoitumiseen käytäntönä verkostojen muuttumiseen verkostojen epäonnistumiseen verkostojen lopettamiseen Lähde: Hay & Richards 2000

55 Ikäviin ongelmiin liittyy seurauksia, joita on vaikea ennakoida: Epävarmuus tiedon puutteessa (cognitive uncertainty) Strateginen epävarmuus (strategic uncertainty) Institutionaalinen epävarmuus (institutional uncertainty)

56 Sosiaaliset syyt Selittäviä tekijöitä esteille ja onnistumisille: vuorovaikutuksen puute niiden toimijoiden välillä, jotka omaavat huomattavia/tärkeitä resursseja ja joiden mukana olo olisi välttämätöntä, tehotonta koordinointia onnistumisia edesauttaa toimijoiden strategioiden muuttuminen Kognitiiviset syyt kuurojen dialogi (kukin puhuu omastaan kuuntelematta muita samalla areenalla) läpimurtoja voidaan saavuttaa määrittelemällä ongelma uudestaan ja perustaen se uuteen tietoon Institutionaaliset syyt sellaisia instituutioita, jotka tukisivat yhteisen kielen, arvojen ja normien käsittelyä, ei ole puuttuvia instituutioita voidaan korvata verkostojohtamisella

57 Verkoston elinkaaren eri vaiheet Verkoston hajoaminen Tunnistusvaihe Toimintaympäristön analyysi Nykytila-analyysi Verkostoportfolio Kumppanien arviointi ja osaamiskartoitukset Verkoston strategiaprosessi Toiminnan uudelleenarviointi Kehitys/muutosvaihe Operatiivinen toimintavaihe Käynnistysvaihe organisoituminen Verkostostrategiat /tavoitteet ja mittarit Tasapainotettu mittaristo ja seurannan pelisäännöt verkostossa verkostopäivät Verkoston kehittämisen työkalupakki

58 Verkostoportfolio Jäsentää organisaation yhteistyöverkostojen kenttää Kuvataan verkostot, joissa organisaatio toimii Muodostetaan kuva siitä, miten organisaatio hyötyy eri verkostoissa toimimisesta, ja mitkä verkostot ovat merkityksellisimpiä Arvioidaan verkostojen kokoonpanoa Määritetään tulevaisuuden kehityssuunnat, joihin organisaatio pyrkii verkostosuhteissaan

59 Verkostostrategia Kootaan organisaatioiden näkemykset yhteen ja määritetään 3-5 vuoden tähtäimen kehityssuunnitelma Muodostetaan verkoston visio sekä valitaan keskeiset kehitysteemat ja toiminnan mittarit

60 Verkostostrategia Verkostostrategiassa organisaatio selvittää ja määrittelee, mitä tai minkälaisia verkostosuhteita se tarvitsee saavuttaakseen visionsa ja pitkän aikavälin päämääränsä. Osa verkostostrategiaa ovat ne keinovalikoimat, menetelmät ja mallit, miten organisaatio verkostosuhteitaan rakentaa ja kehittää.