Pk-yritysten tuen toimintaperiaatteet ja - käytännöt Tiivistelmä Yhteiseurooppalainen benchlearning-raportti

Transkriptio

1 Pk-yritysten tuen toimintaperiaatteet ja - käytännöt Tiivistelmä Yhteiseurooppalainen benchlearning-raportti Joint European Benchlearning Report SME Support Policies and Practices has been elaborated in English by Sigmund Barczyk, Ph.D. within INTERREG IIIC operation Interregional Entrepreneurial Teams 3E0010I E-teams May 2006

2 This document has been produced within the Interregional Entrepreneurial Teams (E-teams) project, co-ordinated by The Karol Adamiecki University of Economics in Katowice, Poland. The project is part-funded by the European Union under the Community Initiative Programme INTERREG IIIC East Zone. There are two main action components of the project running simultaneously in the involved regions. These include works with Multi-Actor Partnerships (MAPs) and Entrepreneurial Teams (E-teams). MAPs As the first step, Multi-Actor Partnerships (MAPs) are built on regional level consisting of policymakers (heads of regions, mayors, MPs, public administration top managers), universities, development centres, SME support organisations, etc. MAPs members led by Regional Co-ordinators contribute to the operation by analysing: - the organisational structures for SME support with a focus on internationalisation; - the role of local and regional policy-makers as well as universities in these structures; - correspondence of local and regional development policies to the needs of SMEs in the knowledge society in their regions. MAPs identify obstacles for SMEs to access knowledge intensive networks on regional/interregional level and opportunities for internationalisation of SMEs in key sectors/clusters. Best practices as well as areas of improvement will be recognised and reported. In the second step partners and MAPs engage in an interregional benchlearning and exchange program in order to reflect upon their own region in light of another European region. The program reinforces transfer and implementation of experiences, methodologies, know-how, and innovative solutions between regions. Each MAP carries out a study visit to another involved region and evaluates the regional organisational structures, reviews the report produced by the MAP of the hosting region, compares policies and practices in the hosting region with their own region and compiles an interregional report analysing best practices as well as areas for performance improvement in the two regions. In the third step, representatives for MAPs meet at a Search Conference - drawing up action plans for future policies and practices. E-teams E-teams (Entrepreneurial Teams) are informal groupings of companies located in single region, operating in leading and/or prospective sectors or clusters. They play a key role in the project, as they provide real business environment for: - observing obstacles for the development and internationalisation of SMEs; - designing and testing the new approaches for SMEs support. E-teams activities aim at describing best practices analysing development plans, policy documents and support structures as well as at observing how these plans, policies and structures influence SMEs, how SMEs utilise the support structures, what the gaps in support structures are, what the obstacles for development of SMEs and for them to enter international markets are, what the obstacles for accessing knowledge intensive networks are? The E-teams co-operate with and provide constant feedback for MAPs to improve existing policies and practices and implement new ones. E-teams focus on concrete business projects (cases) in the participating SMEs aiming at development and internationalisation. For the implementation of the project, E-team members use existing support structures, thus testing them in real business environment identifying both best practices and gaps in the regional structures. E-teams also identify and describe the obstacles SMEs face while they implement the projects and share information and use the resources of partner regions to overcome these obstacles. E-team Leaders managing E-teams are appointed in every region, in order to ensure a smooth flow of information and close co-operation between E-teams in different regions. Consultants, when expected by SMEs, may facilitate E-teams works in specific problem areas that emerge 2

3 Johdanto - Yhteiseurooppalainen benchlearning raportti Yhteiseurooppalainen benchlearning raportti tutkii E-teams-projektin toimijoiden välisen kumppanuuden osanottajien alueidenvälisiä kokemuksia. Raportti perustuu Pkyritysten tuen toimintaperiaatteet ja -käytännöt 1 benchmarking-raporttien tuloksiin, jotka kerättiin kahdeksalla projektialueella. Benchmarking-raporttien kanssa toimitettiin myös benchlearning-raportit Benchlearning-raportit pk-yritysten tuen toimintaperiaatteista ja -käytännöistä 2, jotka esittivät yhteenvedon Benchlearningvaihto-ohjelmasta. Yhteiseurooppalaisen benchlearning raportin tulokset on esitetty alla viidessä luvussa. Ensimmäinen luku, BENCHLEARNING-MENETELMÄLLÄ PAREMPAA TUKEA PK- YRITYKSILLE, kuvaa lyhyesti benchlearningin, esikuvaoppimisen, metodologisen perustan. Kappaleessa kerrotaan lyhyesti oppimisen ja tutkimuksen käytännön lähtökohdat ja annetaan osviittaa alueellisten benchmarking-raporttien tulkintaan. Toinen luku, TUEN MALLINNUS, käsittelee pk-yritysten kannalta tehokkaan tukipolitiikan muotoa. Jatkoanalyysiä varten esitetään kaksi perustavanlaatuista loogista mallia: looginen toimintaperiaatemalli ja looginen tukijärjestelmämalli, joihin analyysimalli perustuu. Kolmannessa luvussa perehdytään benchmarking-vaiheessa tehtyyn projektityöhön, etenkin pk-yritysten tuen analysoinnin kolmeen peruselementtiin: a) toimintaperiaatteiden, strategioiden ja ohjelmien kartoitus b) toimijat, heidän profiilinsa ja roolimallinsa erityisintressien ja asenteiden tunnistaminen, ja lopuksi c) kehitettävät alueet ja kehitystyökalut. Kolmannen luvun otsikko on TUEN ANALYSOINTI. Neljännessä luvussa esitetään SUOSITUKSET JA ESITYKSET uudistetun strategian luomiseksi toimintaperiaatteiden tekemistä varten. Esityksiin kuuluu ajatuksia ja kysymyksiä pk-yritysten tehokkaan tuen jatkokehittelystä. Viides ja viimeinen luku kertoo tutkimustulosten ulkopuolisista teemoista, joista on hyötyä toimintaperiaatteiden kehittämistyössä ja suunniteltaessa tehokkaampaa tukea pk-yrityksille. Raportissa on kaksi liitettä - Liite 1. Pk-yritysten roolien kartoitus paikallistasolla ja Liite 2. Pk-yritysten tukeminen. Ohjelmat ja toimintaperiaatteet. Toimijat ja keskinäiset suhteet. 1 Lisätietoja: The Report on SMEs Support Policies and Practices (Pk-yritysten tuen toimintaperiaatteet ja käytännöt), E- teams-projekti. Kahdeksan aluetta: Katalonia (Espanja), Centro (Portugali), Liettua, Kriti (Kreikka), Pohjois-Suomi (Suomi), Sachsen (Saksa), Slaskie (Puola) ja West Midlands (Britannia); internet: 2 Lisätietoja: The Benchlearning Reports on SME Support Policies and Practices (Benchlearningraportit Pk-yritysten tuen toimintaperiaatteista ja käytännöistä), E-teams-projekti. Kahdeksan aluetta; internet: 3

4 Benchlearning-prosessin tarkoitus ei ole vertailla alueita keskenään vaan kuvata erityisiä tukikonteksteja, jotta voidaan tehdä perusteltuja yleistyksiä toimintaperiaatteiden ja niiden laatimisprosessin sisällöstä sekä tehokkaasta tuesta paikallisille liiketoimintaedellytyksille. Tämän vuoksi Yhteiseurooppalainen benchlearning raportti toimiikin enemmän jatkotutkimuksen tukimateriaalina kuin yrityksenä tehdä yksinkertaistettuja yleistyksiä kerätyistä parhaista toimintaperiaatteista ja käytännöistä. Raportin tavoite on kuitenkin hyödyntää paikallisissa benchmarking-raporteissa 3 kirjattu tieto parhaista toimintaperiaatteista ja parhaista käytännöistä, jotta voidaan tarjota asianmukainen pohja päättäjien suorittamille jatkoarvioinneille. 3 Jokaisessa kahdeksan alueen raportissa kirjataan ne tiedot ja tosiseikat, jotka ovat olennaisia toimeenpantavan toimintaperiaatteenpolitiikan ja olemassaolevan tukijärjestelmän arvioinnissa. Raportit löytyvät projektin kotisivuilta osoitteesta 4

5 Luku I. Benchlearning-menetelmällä parempaa tukea pk-yrityksille Interregional Entrepreneurial Teams -projektissa partnerialueiden pk-yritysten tukijärjestelmien tutkimus ja raportointi koettiin benchlearning-prosessina, mikä tarkoitti KOLLEKTIIVISTA JATKUVAN PARANTAMISEN PROSESSIA. Tutkimuksen ja alueellisten MAP-ryhmien luomien kontaktien päätavoite oli vahvistaa parhaiden käytäntöjen, metodologioiden, tietotaidon ja innovatiivisten pk-yritysten tuen toimintaperiaatteiden ja käytäntöjen siirtoa ja toimeenpanoa. Koska seudut ja niiden päivittäiseen ja pitkän aikavälin päätöksentekoon osallistuvat toimijat tavoittelevat vaurauden, hyvinvoinnin, kilpailukyvyn ja kestävyyden kaltaisia arvoja, suurin metodologinen haaste oli muokata strategiset tavoitteet ja päivittäinen hyvän suorituksen tavoittelu mukana olevien toimijoiden kannalta merkityksellisiksi aiheiksi ja suoritusmittareiksi. Aiheiden, indikaattoreiden ja esitetyn benchmarkkaustavan tarkoituksena oli helpottaa tutkimuksen selittävän osan tekemistä. Selittävää osaa pidettiin benchlearning-prosessina, joka keskittyi alueelliseen ja alueiden väliseen oppimiskapasiteettiin. Tutkimustuloksena olisi suosituksia niin alueellisiin kuin paikallisiinkin toimintaperiaatteisiin sekä monitasoiseen organisaatioiden väliseen pkyritysten tukijärjestelmään (johtuen pyrkimyksestä parhaaseen käytäntöön ). Tukijärjestelmien kehitysedellytysten tutkimus kulminoitui kahdeksalla projektialueella laadittuihin benchmarking-raportteihin ja niihin liittyviin kahdeksaan benchlearningraporttiin, joissa esitettiin yhteenveto alueidenvälisestä benchlearning-vaihto-ohjelmasta. Alueelliset benchmarking-raportit nähtiin tapana tutkia ja yksilöidä tutkimustuloksia eri alueilta. Benchmarking-raportit sitä vastoin olivat ilmaus yhteisestä benchmarkinglähestymistavasta, ja ne koettiin prosessina, johon kuuluivat seuraavat vaiheet: I. Ensimmäisen vaiheen alueen kartoitus tarkoituksena oli esittää analysoitavan alueen valikoidut erityispiirteet. Kartoitus kohdistui etenkin alueelliseen profiiliin ja siihen liittyviin seikkoihin alueen kilpailukyvyn näkökulmasta. Erityistä huomioita kiinnitettiin alueen pk-sektorin menestyksen edellytyksiin. II. Toisessa vaiheessa Pk-sektorin kartoitus kartoitettiin yksityiskohtaisesti ne edut, rakenteet ja prosessit, jotka heijastaisivat pk-yritysten dynamiikan alueen liike-elämän kehitykseen vaikuttavien päätekijöiden valossa. III. Kolmas vaihe oli Pk-yritysten tukijärjestelmien benchmarkkaus. Pk-yritysten tuki määriteltiin sekä poliittisella päätöksentekotasolla että Pk-sektorin toiminnallisten palveluiden tasolla. Avaintoimijat, heidän päätöksensä ja 5

6 toimintansa tukijärjestelmän rakentamiseksi kartoitettiin muodostamalla mittareita ja teemoja, joiden analysointi muodosti benchmarking-prosessin ytimen. Seuraavaksi muodostettiin kuva siitä, mitä oli jo tehty ja mitä odotettiin tehtäväksi: a) Mitä on jo tehty? - Toimijoiden erityispiirteet: Tuen tarjoajat ja saajat. - Tuen luonne ja pääsuhteet tuen tarjoajien välillä. - Käytettyjen keinojen ja tutkittujen tuki-instrumenttien erityispiirteet. - Päätuotosten arviointi ja käytössä olevan tuen kuvaus sekä tuen tarjoajien että vastaanottajien näkökulmasta. b) Mitä odotetaan tehtäväksi? - Raporttien tulosten yhteenveto. - Pääedellytykset, indikaattorit ja suuntalinjat tukipalveluiden jatkuvaan parantamiseen. Koko tukijärjestelmän arviointi. - Päätöksenteon uudistaminen pk-yrityksille tarjottavan tehokkaan tuen takaamiseksi. Toimijat, laillisuus, profiili, ansiot, roolimallit, keskinäinen päätöksenteko, instrumentit, yrityksen kehitysalueet, hallinto, oppiminen. Kontekstianalyysin kautta päästiin tutkimuksen neljänteen vaiheeseen, joka oli benchlearning-prosessin lopputuotteen oikeiden puitteiden kannalta olennainen: IV. Neljäs vaihe osoittaa benchlearning-prosessin merkityksen. Tämä tarkoittaa, että benchmarking-prosessi seurasi benchmarkattujen aiheiden, prosessien ja ilmiöiden kontekstianalyysiä. Benchmarkattuja tekijöitä tutkittiin laajemmassa perspektiivissä kunkin alueen alueellisessa kontekstissa suhteessa toimijoihin, aiheisiin, prosesseihin ja rakenteisiin liittyviin toiveisiin ja toimintoihin, jotka oli kirjattu aikaisemmissa vaiheissa. Parhaiden käytäntöjen edellytykset siis tunnistettiin bencmarking-prosessin vaiheiden aikana kuvattujen indikaattoreiden ja aiheiden kontekstianalyysissä. Analysoidut tulokset, jotka perustuvat tutkimuksiin kaikilta kahdeksalta alueelta, herättävät pohtimisen arvoisia kysymyksiä paikallistason jatkotyöstä, joka liittyy yllämainitun benchlearning-prosessin neljänteen vaiheeseen. Kysymykset olivat: - Mitä on tehokas tuki ja mitä sillä ymmärretään? (määritelmät, kriteerit, loogiset mallit) - Kuka haluaa saavuttaa, mitä ja miksi? - Mistä tiedämme, että nykyinen tukimalli on oikea? Mitä tarkoitetaan hyvällä, oikealla tai tarpeeksi hyvällä? Kenen mielipiteiden ja arvioiden tulisi olla oikeutetusti vallalla? 6

7 - Mistä tiedämme, mitä pitäisi muuttaa? Miten tiedämme, kenen pitäisi muuttaa, mitä ja miksi? - Mistä tiedetään, että muutokset on tehty? Kuinka niitä arvioidaan? Mitä niistä opitaan toimintaperiaatteiden tekemisen ja toiminnallisen tuen näkökulmasta? Tietyllä alueella tehtäviä toimenpiteitä pohdittaessa pitäisi siis käytännössä kysyä seuraavaa: - Millainen tulisi paikallisen pk-yrityspolitiikan olla? - Mitä muutoksia odotetaan? - Kenestä voisi tulla suuri muutoksentekijä? - Keiden täytyisi osallistua muutokseen? - Kuinka lähestyä päättäjiä? - Millaista julkisuutta tarvitaan? - Mitä parhaita käytäntöjä voitaisiin käyttää/siirtää? - Miten ajoittaa toiminta? Kuinka jakaa vastuu? 7

8 Luku II. Tuen mallinnus Pk-yrityksille tarjottavan tuen tapauksessa on olennaista, kuinka toimintaperiaatteiden tekemisprosessi luodaan, sillä prosessi tarjoaa viitekehyksen tehokkaalle pk-yritysten tukemiselle. Toisin sanoen, se MITÄ täytyy tehdä, on rakentaa LOOGINEN MALLI TUEN TOIMINTAPERIAATTEIDEN JA JÄRJESTELMIEN LAATIMISELLE työkaluksi käytännön analyysin jatkomallinnusta varten. Alueellisia benchmarking-raportteja lukiessa ja yritettäessä löytää niissä määritellyt tavoitteet ja päämäärät, voi ajatella, että kaikki tuettavat aihepiirit voidaan luokitella kuuluviksi seuraaviin kategorioihin: I. Tuki yritysten perustamiselle ja kannattavalle toiminnalle. II. Tuki paikallisen liike-elämän dynamiikalle. III. Tuki paikallisen/alueellisen liike-elämän integraatiolle. IV. Alueen vahvuuksien ja kilpailukyvyn parantaminen. V. Tukijärjestelmässä mukana olevien partnereiden kollektiivisen oppimisen helpottaminen. Pohdittaessa vastausta kysymykseen MITÄ pitäisi tehdä, seuraa väistämättä kysymys siitä, KUKA tekee ja mitä. Tuen onnistumisen kannalta avainasemassa ovat siis sekä päättäjät että tuen tarjoajat, kukin työskennellen omassa erityisessä roolissaan määrättyjen pelisääntöjen ja käytäntöjen asettamassa viitekehyksessä. Päättäjät edustavat alueen pk-yritysten intellektuaalista kapasiteettia ja visiointia, oikeita suuntalinjoja sekä asiaankuuluvien keinojen ja työkalujen käyttämistä linjassa yleisten tavoitteiden kanssa. Strategioita, ohjelmia ja toimintaperiaatteita luotaessa esitetään alueen liiketoiminnalle neuvoteltu kehityslinja ja nimetään prosessin toimijat (sidosryhmät). Tätä ennen määritellään tekijöiden pääroolit, joista seuraavat toimijoiden väliset suhteet ja riippuvuudet käytännön tasolla. Sitten otetaan käyttöön intellektuaaliset resurssit, joiden pohjalta luodaan kehys odotetuille toimenpiteille. Käytettävät toimintaperiaatteet ja tukiohjelmat perustuvat usein selkeisiin kehitysalueisiin, jotka voidaan luokitella seuraavasti: oikeudellinen viitekehys, rahoitus, tieto, pätevyys ja liiketoiminnan dynamiikka. Jokaisella alueella on lukuisia tukimuotoja ja instrumentteja sekä niihin liittyviä tukimahdollisuuksia. Jotta tuen kannattavuutta ja kehitystä voitaisiin arvioida, menettelytapojen muodostamisprosessi täytyy päättää arvioimalla panostukset oikein. Jotta tämä olisi toiminnallisesti mahdollista, strategisten linjauksien lisäksi tarvitaan mitattavia tavoitteita, joilla voidaan mitata käytetystä tukitoimesta seuraavia todellisia muutoksia. Tukijärjestelmän analyysin kannalta on olennaista pystyä mittaamaan ennalta määrättyjä tavoitteita tietyillä arvosanoilla, 8

9 asteikoilla ja indikaattoreilla. Kaikki yllämainitut vaiheet voidaan koota LOOGISEEN TOIMINTAPERIAATEMALLIIN. Toimintaperiaatemalli (asialähtöinen) Tehokkaan tuen toimintaperiaatteiden kehitysmalli osoittaa, miten voidaan asianmukaisesti yhdistää asialähtöinen näkökulma (pääintressinä päättäjät) toimijalähtöisen näkökulman kanssa (keskeisessä asemassa tietyille kohderyhmille tarkoitetut tukipalvelut ja standardit). Malli voi itse asiassa auttaa päättäjien aikomusten ja tukikeinojen sekä koko tukijärjestelmän tehokkuuden välisen fuusion käytännön analysointia. Toimijakeskeisessä tukiprosessissa tuen intellektuaalinen kapasiteetti muutetaan käytännön toiminnaksi, toimenpiteiksi, projekteiksi jne. Päähuomio kiinnitetäänkin siten tuen tarjoajiin ja tarjottuihin palveluihin mukaan lukien palvelupaketit ja muut integroidut toiminnot. Tämän vuoksi on olennaista tunnistaa tuen luonne ja ajoitus sekä oikea kohdentaminen valituille pk-yritysryhmille. Esille nousevat kysymykset ovatkin siis KENELLE ja MILLÄ? Yritysten, toimialojen, sektoreiden ja liikeelämän osa-alueiden tapauksessa kysymys on siis käytettävien keinojen valikoimasta, oikeasta ajoituksesta, asianmukaisista instrumenteista ja oikeista vastaanottajista. Toimijalähtöisen prosessin seuranta antaa perustan arvioinnille, joka pohjautuu ohjelmien ja toimintaperiaatteiden alkuvaiheessa tehtyjen tavoitteiden mittaamiseen. Tukijärjestelmämalli (saajalähtöinen) Mallin tarkoituksena on auttaa analysoimaan käytettyjä toimintaperiaatteita käyttäjän näkökulmasta. Malli osoittaa, millaista lisäarvoa pk-yritys saa ja millä alueilla tarjottu tuki kohdistuu pk-yrityksen todellisiin palvelu- ja tukitarpeisiin. Yleinen vastaus käytettyjen ohjelmien, strategioiden ja toimintaperiaatteiden riittävyyteen ja tehokkuuteen saadaan siis seurannalla ja arvioimalla tuen todellisia vaikutuksia pk-yrityksille. On tärkeää suhtautua avoimesti hyväksyttyjen ohjelmien ja strategioiden muuttamiseen. Tämän tulisi myös johtaa mukana olevien toimijoiden voimasuhteiden uudelleenmäärittelyyn. Seuraavissa Yhteiseurooppalaisen benchlearning raportin luvuissa kuvataan alueellisista benchmarking-raporteista kerätyt tulokset, jotka esitetään molempien ylläkuvattujen mallien yhdistelmän pojalta. Seuraavat analyysitasot ja -osiot luotiin toimeenpantujen toimintaperiaatteiden ja olemassa olevien järjestelmien käyttöä varten: I. Ohjelmien, toimintaperiaatteiden ja strategioiden kartoitus (tavoitteet, päämäärät, prioriteetit, suunnitellut toimenpiteet ja keinot). II. Mukana olevat toimijat tuentarjoajien kartoitus (profiilit, roolimallit, ansiot, luontainen logiikka sekä sisäinen ja ulkoinen toimintakonteksti). Tuotteet, 9

10 tarjonnan tehokkuuden kriteerit, toimintovalikoima. Riittävyys tarpeisiin ja vaatimuksiin. Herkkyys markkinoiden signaaleille. Tarjoajien benchmarkkaus. III. Käytössä olevat instrumentit/mekanismit tuen saajan vaikutusten/seurausten kannalta. (Kovat ja pehmeät keinot. Helpot ja vaikeat keinot. Vastaanottavuus. Riittävyys. Tehokkuus.) IV. Pk-yritysten kehitysalueet tunnistetaan ja kuvataan yrityksissä ja liiketoimintaympäristössä käytettyihin pätevyyteen, resursseihin ja kykyihin liittyviä erityisiä edellytyksiä edellytyksiä luoda uusia arvoja paikalliseen ja seudulliseen liike-elämään. V. Tuen vaikutukset käyttäjien näkökulmasta. (Mitattu vaikutus. Havaitut ja seuratut tulokset. Analysoidut kokemukset ja odotukset.) VI. Tukijärjestelmän toimijoiden väliset suhteet. (Yhteisön yhteistyö-, hallinto- ja kumppanuusstandardien arviointi.) Paikallisen/alueellisen pelin osallistujien oppimiskyky (kyky tuottaa alueen kilpailukyvyn kannalta hyviä tukistandardeja ja oikeita edellytyksiä. Riittävät avustusohjelmat ja tehokkaat palvelupaketit.) 10

11 Luku III. Tuen analysointi Toimintaperiaatteiden, strategioiden ja ohjelmien kartoitus Kohteet, joita pitäisi tukea pk-yritystä tuettaessa, esitetään Benchlearning-vaihtoohjelmaan osallistuneiden alueiden benchmarking- ja benchlearning-raporttien yhteenvetona. Tulokset voidaan kuvata luokiteltuina tavoitteina, jotka on valittu sattumanvaraisesti viittaamatta erityisesti mihinkään tiettyyn alueelliseen dokumentaatioon. Taulukko 1. Strategisten toimintaperiaatteiden ja ohjelmien kartoitus Tavoite Tavoitteiden erittely Toimenpiteiden kohde Yrittäjyyden ja siihen liittyvän menestyksen tukeminen Kannustetaan yrityksen perustamista edeltävää toimintaa, tuetaan aloittavia yrityksiä, kannustetaan spin off yrityksiä. Rohkaisu yrittäjyyteen. Mentorointi ennen yritystoiminnan aloittamista, esihautomo, yleiset tukipaketit yrityksen perustamiseen, yritysten ja oppilaitosten välisten kaupallisten suhteiden parantaminen, tutkimuskeskusten läheisyys, paikallisen innovaatiokulttuurin tukeminen. Olemassa oleviin verkostoihin perustettujen uusien yritysten yhdenmukaistaminen. Liiketoimintamahdollisuuksien havaitseminen, paikallisten kykyjen löytäminen, palkitseminen, menestystarinoiden edistäminen 11

12 Tavoite Tavoitteiden erittely Toimenpiteiden kohde Alueen liike-elämän dynamiikan tukeminen. Liiketoimintaympäristön Uudet työmahdollisuudet, parannusten simulointi. sosiaalinen yhteenkuuluvuus, yrittäjämyönteiset paikalliset työ- ja elinstandardit, yrittäjämyönteinen paikallishallinto. Paikallisen lainsäädännön Aloitteita julkisen ja sekä hallinnollisten yksityisen sektorin toimintojen ja järjestelyjen kumppanuuksista, neuvontaa parantaminen riittävien julkista ja puolijulkista tukea tukipalveluiden hakeville pk-yrityksille, järjestämiseksi ja liiketoiminnan luojille kannattavan yrittäjyyden neuvonantajia/ mentoreita. lisäämiseksi. Kasvun ja erityistaitojen tukeminen, pitkän aikavälin kilpailukyky. Tuki myös vahvoille ja kasvaville/laajentaville yrityksille kaikissa niiden kehitysvaiheissa ja muita lisäarvoa tuovia palveluita. Houkuttelevan ja vahvan paikallisen liiketoimintaprofiilin tukeminen. Räätälöity tukijärjestelmä yrityksen kehityskaarelle: aloittava yritys -> yrittäjyysvaihe -> johtotehtäviä laajentumisen vuoksi (lisäkasvu/laajentuminen)-> yrityksen sisäinen yrittäjyys- > liiketoiminnan uudelleenajattelu/ strategian muodostaminen uudelleen Eri liiketoimintasektoreiden esiintulon ja vakiinnuttamisen tukeminen, kansainvälistymisen tukeminen, klusterien muodostumisen tukeminen, markkinaraot, ainutlaatuiset kyvyt ja kansainvälistyminen. 12

13 Tavoite Tavoitteiden erittely Toimenpiteiden kohde Tuetaan paikallisen/alueellisen liiketoimintayhteisön integraatiota. Parannetaan alueiden mahdollisuuksia ja kilpailukykyä. Parannetaan kollektiivista oppimista tukijärjestelmään Tuetaan parempaa tiedonsaantia, helpotetaan läpimurtoja markkinoiden epätasapainokohdissa. Paikallisen/alueellisen talousympäristön vahvistaminen. Mentorointi, kannustetaan tiedonsiirtoa, jaetaan kustannuksia ja riskejä, tutkimuskeskusten läheisyys, helpotetaan alueen tietotaidon siirtoon tarvittavaa verkottumista, osallistutaan tehokkaammin verkostoihin. Nostetaan paikallisten/alueellisten rahoittajien kykyä toiminnan vahvistamiseen ja monipuolisempiin pääomaresursseihin. Helpotetaan yritysviestintää. Verkottuminen, klustereiden muodostaminen, yhdistykset. Parannetaan paikallisten päättäjien ja liikekumppaneiden verkostojen standardeja. Taloudellisten toimijoiden, teemaverkostojen, liiketoimintaseurojen, sponsoriseurojen ja liiketoimintaoppilaitos-seurojen välisten virallisten ja epävirallisten suhteiden tukeminen. Tuetaan alueen strategisia vahvuuksia priorisoiduilla sektoreilla. Katalysointi, tietotaidon siirto, yritystenvälisten verkostojen syntyminen. Riskisijoituspääoman saatavuus, lisää tukiresursseja toimialoille/markkinaraoille, joita pidetään liian riskialttiina kaupalliseen tukeen. Luodaan paremmat edellytykset hallinnon infrastruktuurin parantamiselle, yrityspalveluiden läheisyydelle, yrittäjyydelle ja yrittäjyyskulttuurille. Parannetaan toimijoiden välisiä suhteita paremmat mallit, käytännöt, suuntalinjat, standardit ja keinot eli tehokkaan tukijärjestelmän tehokas seuranta. 13

14 Tavoite Tavoitteiden erittely Toimenpiteiden kohde kuuluvien välillä. partnereiden Toimijat, niiden profiilit ja roolimallit erityisintressien ja asenteiden tunnistaminen Yksi projektin päätehtävistä oli kerätä mielipiteitä pk-yritysten toimintatavoista ja ohjelmista. E-tiimien johtajat työskentelivät projektialueiden pk-yritysten verkostoissa (E-teams). Vetäjät tapasivat säännöllisesti alueidenvälisissä työryhmäpaneeleissa ja tekivät yhteenvetoja pk-yrityksiltä kootuista mielipiteistä ja kuulivat pk-yritysten äänen sarjana väitteitä ja valituksia. 4 Pk-yritysten kantaa tukijärjestelmään voidaan kuvata parhaiten metaforalla Pk-yritykset matkaavat nopeasti lentokoneilla, kun taas poliitikot ja päättäjät sotkevat yhä polkupyörällään. Tämä voidaan muokata seuraaviin toteamuksiin: I. Pk-yritykset ovat hämmentyneitä pyrkiessään mukaan kasvavaan tukiverkkoon. II. Pk-yritykset eivät näe selkeää työnjakoa tukea tarjoavien organisaatioiden välillä. III. Käyttöpääoman rahallista tukea pidettiin monilla alueilla heikkona ja kannustamattomana. IV. Yhteistyö T&K-laitosten, korkeakoulujen ja pk-yritysten välillä on vaikeaa. V. Paikallishallinnon tukea pidettiin passiivisena. VI. Ammatillisten koulutuslaitosten palvelut ovat usein erittäin kalliita. VII. Lisää investointitukea tarvitaan, pehmeitä tukitoimia on liikaa. VIII. Räätälöityjä tukiohjelmia tarvitaan lisää tietyille toimialoille. IX. Pk-yritykset sanoutuvat irti koulutusohjelmista, sillä niitä ei pidetä hyödyllisinä. Tukiohjelmissa on kuitenkin mukana laaja kirjo erilaisia ihmisiä, organisaatioita, intressejä sekä kulttuurisia ja institutionaalisia koodeja, joten asian monimutkaisuuden vuoksi onkin olemassa riski virheelliseen analyysiin ja vääriin johtopäätöksiin tukijärjestelmän luojia kuvattaessa. Sen vuoksi on tarpeen kehittää toimijoiden oikeiden ominaispiirteiden ja niiden välisten vuorovaikutussuhteiden kartoitusta. Yhteiseurooppalaisen benchlearning raportin tarkoitus on herättää mielenkiinto aiheeseen esittämällä toimijoille analyyttisiä yksiköitä : - Profiili ja fokus. Tavoitteet. - Aiottu tukituote. 4 Lisätietoa: E-teamin projektiraportissa PK-yritysten kokemuksista ja odotuksista tukijärjestelmän suhteen Report on SMEs experiences and expectations within the SME support system. Joulukuu 2005; internet: 14

15 - Ansiot. - Toiminnan logiikka. - Erityiset liiketoiminta-ajurit. - Erityisintressit. - Tärkeimmät liikesuhteet. - Analysoitavuus, mittaus, arviointirutiinit. - Itseluottamus, imago, itsekritiikki. - Vastaanottavuus käyttäjän näkökulmalle, havaitut vaikutukset. Itse asiassa tukijärjestelmään kuuluvien toimijoiden kartoittaminen (niiden eri rooleista, ajureista ja toiminnan logiikasta johtuen) voisi olla mekanismi, joka mahdollistaa huonojen tukijoiden poiston ja niiden korvaamisen hyvillä tukijoilla kuva 1. Kuva 1. Riittävän tuen havaitsemisen edellytykset toimijoiden kartoitus JULKINEN SEKTORI Hierarkia, normit Viranomaiset Poliittinen ajuri/ neuvottelulogiikka Välittäjät Tiedon- Toiminnallinen logiikka /poliittinen tarjoajat ajuri Mahdollistajat Ammatillinen ajuri/byrokraattinen YKSITYINEN SEKTORI Markkinat, hinnat Yhteistyö ja kilpailullinen ajuri YHTEISKUNTA Suhteet, verkottuminen kollektiivisuus kaupallistaminen eriytyminen Puolijulkinen Kaupallinen PK- Rahoitusorganisaatiot Liikekumppanit Liiketoiminta järjestöt Osallistumisajuri/lobbauslogiikka Mahdollista- Osallistumisajuri Tiedontarjoajat jat/tiedon- tarjoajat Mahdollistajat Kaupallinen logiikka/ ammatillinen ajuri Kehittämisalueet ja -instrumentit Kehitysanalyysissä on huomioitava tukikanavat. Tukikanavat kertovat pk-yritysten kehitysalueista sekä sopivista kehitysmekanismeista ja -instrumenteista. Analyysin pohjana olleissa benchmarking-raporteissa esitetty empiirinen materiaali jaettiin kahteen osaan: suora tuki pk-yrityksille ja välillinen tuki pk-yrityksille. Analyysin päätarkoitus on 15

16 siis arvioida paikallisia toimintaedellytyksiä 5. Yhteiseurooppalaisessa benchlearning raportissa yksityiskohtaisesti tutkittuja kanavia ovat: - Oikeudellinen viitekehys ja hallinnollinen ympäristö (mukaan lukien liiketoiminnan ylläpitämisen paikalliset edellytykset ja hallinnolliset standardit). - Tieto. Relevantin, johdonmukaisen ja päivitetyn tiedon saatavuus (helpottaa kilpailukykyyn vaikuttavien epätasapainotilojen ratkaisua). - Osaamisen saatavuus ja välitys (Siirto ja läheisyys). - Rahoitusmahdollisuudet. - Yrittäjyys- ja hallinnollinen pätevyys. - Alueellisen dynamiikan edellytykset. Kuva 2. Kohti tehokasta tukea ja parempaa tukijärjestelmää tuen TARJOAJAT PK-YRITYSTEN KEHITTÄMIS- ALUEET tuen VASTAAN- OTTAJAT Tuotteet Resurssit Instrumentit Strategiat Ohjelmat Toimintaperiaatteet arviointi PANOS Yleisesti Kova Pehmeä Vaikutus Vaikea Vaikutus Toimintalogiikka Ajurit Erityisintressit Sijoittuminen Valinta Uudelleensijoittuminen Oikeudellinen kehys Tieto Osaaminen Rahoitus mahdollisuudet Alueellinen dynamiikka kulttuuri Liiketoiminnan kasvu Tulokset Tulokset TULOS Liiketoiminan dynamiikka Liiketoiminnan integraatio Liiketoiminnan kilpailukyky kohdistetut Toimitus LISÄ- ARVO Havaittu Mitattu Käyttäjien ääni Yhteiseurooppalainen benchlearning raportti kuvaa kaikki instrumenttien toimeenpanokanavat ja antaa tietoa niiden mukaisista toimista. Yllä oleva kuva tiivistää 5 Tarkoitus on esitellä muutamia hyviä käytäntöjä, minkä vuoksi ei ole tarpeen vertailla ja benchmarkata materiaalia yksityiskohtaisemmin. 16

17 tehdyn työn perusteella laaditun analyysin ja toimii esityksenä jatkotoimenpiteiden erityisratkaisuiden ja -käytäntöjen löytämiseksi. 17

18 Luku IV. Suositukset ja esitykset Benchlearning-prosessin aikana esitetyt kannat nostivat esiin kolme näkökulmaa. Toimijoiden välisistä suhteista ja riippuvuuksista johtuen pk-yritysten tukijärjestelmä on monimutkainen. Lisäksi toimijat ja heidän roolimallinsa tulisi siirtää asiakkaille (pkyrityksille) tarjottuun toimituskehykseen. Tarjotut palvelut koetaan yleisesti päällekkäisiksi ja toisiaan toistaviksi, mikä herättää hämmennystä ja tyytymättömyyttä pk-yrityksissä. West Midlandsin benchmarking-raportissa siteeratun OECD:n tutkimuksen perusteella voidaan tehdä jotain ehdotuksia pk-yritysten tukikäytäntöjen parantamiseksi. Ensiksi täytyy segmentoida markkinat, jotta tuki voidaan kohdentaa paremmin. Palveluntarjoajien rakenteiden on oltava selkeät, läpinäkyvät ja johdonmukaiset. Huomio täytyy kiinnittää palvelujen kysyntään eikä siihen, mitä palveluja on tarjolla. Asiaankuuluvat toimet tuen vaikutusten varmistamiseksi ja mittaamiseksi tulisi taata, minkä lisäksi tukea tarjoavien organisaatioiden tulisi olla yrittäjähenkisemmin johdettuja. Lisäksi tarvitaan näkyvämpiä ja helpommin tavoitettavia ensikontaktimahdollisuuksia. Myös konsulttitoiminta koetaan tarpeellisena niille pk-yrityksille, jotka etsivät tukea ja ohjausta. Toiminnan tulisi keskittyä niille markkinasegmenteille, jotka vaikuttavat potentiaalisimmilta. Lisäsuosituksina esitetään hyvää talousympäristöä pk-yritysten tehokkaan tuen takaamiseksi esim. yrityshautomoiden ja niihin liittyvien seurantaohjelmien (mentorointiohjelmat) muodossa, kasvavien pk-yritysten tukemista, johon sisältyy paikallisten/alueellisten toimijoiden investoinnit alkupääomaksi sekä kannustus yhteistyöhön yksityisten pääomasijoittajien (business angels) rahoitus- ja kehitysverkostojen kanssa. Tämä itse asiassa korostaa, että jaettaessa taloudellista tukea keskustasolta pkyrityksille, lähestymistapaa on muutettava sektorikohtaisesta alueelliseksi. Tämän lisäksi se antaa suuntaa sille, että kaupallisten välittäjien ja keinojen kaupallisen jakelun todentamista tulisi helpottaa, eli toisin sanoen rajoittaa pk-yritysten tukimuotoihin liittyviä hallinnollisia prosesseja. Lopuksi ei tulisi unohtaa, että ei-kaupallisista lähteistä tarjottavan rahoituksen (kansallinen ja/tai kansainvälinen rahoitus) seurauksena rahoitusmarkkinoiden toimijat ovat pk-yritysten kannalta tuen välittäjiä. Liiketoiminnan ja liiketoimintaympäristön dynamiikka eri vaiheissa vaatii erilaisia toimia. Tämän vuoksi olisi siis oltava erilaisia instrumentteja, jotka kattaisivat: - Konseptin tuotteistaminen 18

19 - Laajentaminen, aseman vakiinnuttaminen tietyllä markkinasegmentillä - Kansainvälistymisen helpottaminen - Klusterien muodostamisen helpottaminen - Sijoittuminen suhteessa ulkoisiin kilpailijoihin. Käytännössä tämä tarkoittaa räätälöityä tukijärjestelmää yrityksen koko kehityskaarelle: aloittava yritys -> yrittäjyysvaihe -> johtotehtäviä laajentumisen vuoksi (lisäkasvu/laajentuminen)-> yrityksen sisäinen yrittäjyys-> liiketoiminnan uudelleenajattelu/strategian muodostaminen uudelleen -> elinkaaren kriisienhallinta -> uudet lähtökohdat. Julkisten toimijoiden ja välittäjien rooli on menestyksellisen toimitavan ja tukimuotojen kehittämisessä ratkaiseva. Yhteiseurooppalaisessa benchlearning raportissa paikalliset ja alueelliset poliittiset päättäjät nähdään suorien tukien suosijoina, vaikka onkin suositeltavaa siirtyä systemaattisempaan ja yhdenmukaisempaan taloudelliseen tukeen. Tämä tarkoittaa siirtymistä erityisten alueellisten luottorahastojen, riskipääomarahastojen ja takausohjelmien aktivointiin, minkä lisäksi käyttäjien/hakijoiden ja rahoittajien välillä tulisi vallita luottamus varojen käytöstä. Raportissa esitetään tutkimisen arvoisia lisäkysymyksiä tuen tarjoajista. On tärkeää selvittää, miten taata tehokas tuen tarjonta ja valikoida pois heikot tarjoajat. Tuen saajan/käyttäjän näkökulmasta on tärkeä vastata kysymykseen, kuinka menestystä voidaan edesauttaa ja saada lisäarvoa. Todellisuudessa tarvitaankin siis koko päätöksentekojärjestelmän huolellista seurantaa ja arviointia kaikissa paikallisissa konteksteissa. Kontekstin paikallisuus on ehdottoman tärkeää koko tukijärjestelmän parantamisen kannalta. Monessa projektissa esitetyssä tapauksessa oli mukana laaja kirjo toimijoita mukana olevat tuen tarjoajat. Yllä olevan kritiikin johdosta on vaikea tietää, ovatko kaikki mukana olleet tarjoajat ns. oikeita tarjoajia (eli asianmukaiset ansiot, pätevyys ja erityiskohteet). Tukituotteiden soveltuvuudesta ja tuki-instrumenttien riittävyydestä saatiin myös paljon kritiikkiä. Valitettavasti päätöksenteko ja pk-yrityksille tarjottava tuki eivät ole tarpeeksi selkeitä, ja niistä puuttuu asianmukaiset seuranta- ja arviointityökalut ja prosessit. Eri kehitysalueiden toimijoita, instrumentteja ja tukimekanismeja kartoitettaessa ilmeni, että paljon kontaktikenttiä syntyy toimijoiden välisten suhteiden ansiosta. Näiden kenttien luonne riippuu siitä, millainen kehitys on kyseessä ja millaiset toimijat suhteita muodostavat. Lisäksi ilmeni useita eri motiiveja, intressejä ja lähestymistapoja, koska 19

20 mukana oli eri toimijoista johtuvia erilaisia toimintamekanismeja ja -logiikkoja. Tämän vuoksi on olennaisen tärkeää tunnistaa pääkontaktikentät ja seurata keskinäisten riippuvuussuhteiden vakiintuneita malleja. Epäilyjen ja ehdotuksien vastineeksi raportti esittelee ulkoistuspalvelumallin pk-yritysten monimutkaisessa tukijärjestelmässä. Ratkaisu tunnetaan monien maiden kuntasektorilla, jossa tavoite tehostaa hyvinvointipalveluja on johtanut uudistuksiin, jotka korostavat kaupallisempaa (puoliksi markkinasuuntautunutta) lähestymistapaa palveluiden tuottamiseen. Asiakkaan valinta mallia voidaan pitää konseptina, jossa asiakas/käyttäjä/saaja saa vahvemman roolin suhteessa poliitikkoihin ja hallintoon. Mallin lähtökohtana on, kuinka siirtää tukijärjestelmän painotus kohti ns. tunnistettua kysyntää ja tarjoajien vapaata valintaa. Lähtökohtana on saada tietoa todellisista odotuksista ja vaatimuksista sekä halutuimpien kehitystoimien todellisesta kysynnästä. Päättäjät ja jopa välittäjät voivat kehittää omia toimintaperiaatteitaan ja käytäntöjään kohti paremmin suunnattua tukea käyttämällä asianmukaisia keinoja ja instrumentteja. Pitemmällä aikavälillä tämä voi helpottaa sopimuksia, hankkeita ja kumppanuuksia, jotka perustuvat tyydyttävään rahastostandardiin, asianmukaisen ja tehokkaan tuen tarjontaan. 20

21 Luku V. Lopuksi Pk-yritysten tuki ja hallintostandardit kollektiivisena oppimisprosessina Pk-yritysten parempaan tukeen liittyvä jatkotyö on laitettava laajempaan perspektiiviin, jossa pyrkimys hyviin paikallisiin ja alueellisiin hallintostandardeihin korostuu. Nykyinen lähestymistapa aluepolitiikkaan korostaa kommunikatiivisuutta ja vuorovaikutussuhteita, mikä vuorostaan viittaa konkreettisten toimijoiden lähestymistavan muutokseen. Näin voidaan tarkastella alueiden vaurautta ja houkuttelevuutta vuorovaikutuksen ja riippuvuussuhteiden kautta sekä niiden institutionaalisia vaikutuksia kaikille sidosryhmille. Toisin sanoen, hallintoprosessi ja sen institutionaalinen kattavuus ja laatu tulevat olemaan seutujen houkuttelevuuden kannalta ensiarvoisen tärkeitä, mikä voi vaikuttaa pk-yrityksille tarkoitetun institutionaalisen tuen rakenteisiin, jotka voivat vuorostaan vaikuttaa houkuttelevuuteen. Paikalliset hallintokäytännöt vaikuttavat paikalliseen houkuttelevuuteen yhä enemmän ja enemmän, vaikka paikallisen menestyksen kannalta olennaista onkin paikallisten ja alueellisten viranomaisten kyky luoda foorumeita ja liittoja sidosryhminä pidettyjen toimijoiden kehittämiseksi ja integroimiseksi. Tässä nimenomaisessa kontekstissa kattava tuki pk-yrityksille tulisi olla suhteellisen korkealla arvojärjestyksessä, jotta voidaan voittaa poliittisen päätöksenteon kuluneet ja pienimuotoiset lähestymistavat ja päästä tehokkaaseen tukeen. Yhteiseurooppalaisen benchlearning raportin lisäksi on laadittu yksityiskohtainen analyysi pk-yritysten roolien kartoituksesta kahdeksalla projektialueella (liite 1) ja pk-yrityksille eri ohjelmissa ja toimintamenettelyissä tarjotusta tuesta sekä toimijoiden ja niiden välisten suhteiden analyysi kahdeksalla projektialueella (liite 2). Lisätietoja esitetyistä ratkaisuista Yhteiseurooppalaisessa benchlearning raportissa 21

22 INTERREG IIIC East operation Interregional Entrepreneurial Teams 3E0010I E-teams aims at creating European platform with sustainable regional and interregional organisational structures for SME support with a specific focus on internationalisation. Duration: - September 2004 August 2007 Lead Partner: - The Karol Adamiecki University of Economics in Katowice, Slaskie, Poland Project Partners: - Bautzen Innovation Center, Sachsen, Germany - Coventry University Enterprises Ltd., West Midlands, UK - Incubator of New Enterprises of Chania, Kriti, Greece - Institute Pedro Nunes, Centro, Portugal - Klaipeda Regional Development Agency, Lithuania - Södertörns högskola University College, Stockholm, Sweden - Terrassa City Council, Catalunya, Spain - University of Girona Technological Trampoline, Catalunya, Spain - University of Oulu, Pohjois-Suomi, Finland The material reflects the author's views. Managing Authority of the Community Initiative Programme INTERREG IIIC East Zone is not liable for any use that may be made of the information contained. 22