Rebekka Zevulun OSTO-OSIEN HYLLYTYSSUUNNITELMA JA SUUNNITELMA MENEKIN MUUTOKSIA VARTEN

Transkriptio

1 Rebekka Zevulun OSTO-OSIEN HYLLYTYSSUUNNITELMA JA SUUNNITELMA MENEKIN MUUTOKSIA VARTEN Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Tuotantotalouden koulutusohjelma Huhtikuu 2008

2 TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Aika Tekniikan yksikkö, Ylivieska Koulutusohjelma Tuotantotalouden koulutusohjelma Työn nimi Osto-osien hyllytyssuunnitelma ja suunnitelma menekin muutoksia varten Työn ohjaaja Antti Rahja Työelämäohjaaja Ulla Lahdenperä-Koski Tekijä Rebekka Zevulun Sivumäärä Opinnäytetyö tehtiin ohutlevymekaniikan sopimusvalmistajalle osana tuotannonohjauksen kehitysprojektia. Yrityksen kehitysprojektin tavoitteena on nostaa kilpailukykyä koko ajan kasvavassa kilpailussa alalla. Työn aiheena oli tehdä tuotannon kokoonpanolinjojen osto-osille tilantarpeen arviointi, joka perustuisi nykyiseen menekkiin. Uusi hyllytyssuunnitelma ja pohjapiirustus tehtäisiin tilantarpeen pohjalta. Toisena tavoitteena opinnäytetyössä oli kehittää suunnitelma, joka ottaisi huomioon osto-osien hyllyttämisessä menekin vaihtuvuuden tulevaisuudessa. Työkaluna projektissa käytettiin yrityksen toiminnanohjausjärjestelmää ja Microsoftin Excel-taulukoita. Opinnäytetyön tavoite saavutettiin käyttämällä hyväksi tuotannonohjauksen ja varastoinnin perusteita, toiminnanohjausjärjestelmää informaation lähteenä, eri tilausmenetelmien teoriaa, ABC-analyysiä, kysynnän ennustamista ym. asiaan kuuluvia teorioita. Tuloksena osto-osien tilanmäärittelyn pohjalta tehtaaseen tehtiin uusi pohjapiirustus, joka toteutettiin suunnitelman mukaisesti. Hyllytyssuunnitelman mukaan osto-osilla on omat hyllypaikat kokoonpanolinjojen lähettyvillä, josta keräily onnistuu parhaiten. Menekin vaihtumiseen tehty suunnitelma otetaan yrityksessä mahdollisesti tulevaisuudessa käyttöön, jos se on mahdollista. Yleisesti koko projektin ansiosta koko tehdas on siistimpi ja turvallisempi. Asiasanat Varastointi, Lean, 5S, Toiminnanohjausjärjestelmä, Tilausmenetelmät, ABCanalyysi

3 ABSTRACT CENTRAL OSTROBOTHNIA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES Degree programme Industrial Management Date Author Rebekka Zevulun Name of thesis Storage plan for purchasing parts and a plan for the future changing demands Instructor Antti Rahja Supervisor Ulla Lahdenperä-Koski Pages This thesis was made for sheet metal mechanical contract manufacturing company as a part of production management development project. The company s goal in this project was to grow their competitiveness in the intense growing markets. The subject was to do a space requirement estimation for the purchasing parts in the production lines. The estimation should be based on current demand. The new storing plan and lay-out are done on basis of the estimation. The second aim in this thesis was to develop a plan, which would consider the needed space in the storage even when the demand is changing in the future. The tools in the project was the companys ERP (Enterprise Resourcing Planning) and Microsofts Excel charts. The goal in the thesis was achieved by using production management and storing theories, ERP as a source of information, different ordering methods, ABC-analysis, demands forecasting and more another theories, which are related to the subject. As a result the purchasing parts space requirement was used as a base for the new layout, which was executed as planned. Now according to the storing plan all the purchasing parts have their own place near the production lines, from where collecting is easier. The company is going to take the plan for the changing demand in use in the future, if it s possible. In the overall the whole project made the factory more cleaner and more safe to the employees. Key words Storing, Lean, 5S, ERP, Ordering methods, ABC-analysis

4 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ ABSTRACT 1 JOHDANTO ONGELMAN KUVAUS Lean S-ajattelumalli OPINNÄYTETYÖN MÄÄRITTELY VARASTOIMINEN Varastojen suunnittelu Varastonohjaus Varastonhallinnan kehittäminen Varastojen merkitys yrityksen tuotannonohjauksessa TYÖN RAJAAMINEN PROJEKTIN AIKATAULUTUS ONGELMANRATKAISUPROSESSIN KUVAUS TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄ Toiminnanohjausjärjestelmien historia Toiminnanohjausjärjestelmän edut Yrityksen V10 Powered-toiminnanohjausjärjestelmä TYÖVAIHE 1: TUOTTEET JA TUOTERAKENTEIDEN SELVITYS Tuoterakenteet Tuoterakenteiden selvitys yrityksessä TYÖVAIHE 2: TILAUSMENETELMÄN VALINTA Varmuusvarasto Tilausmenetelmät Tilauspistemenetelmä Tilausvälin menetelmä Kahden laatikon menetelmä Min-maks-menetelmä Puskurivarasto Kaupintavarasto Hybridijärjestelmät Tilausmenetelmät yrityksessä TYÖVAIHE 3: TILAUSPISTEESEEN TARVITTAVAT TIEDOT Hankintaerä Hankintaerän kustannukset Erän koko ja hinnan alennukset Osatoimitukset Toimitusaika Toimitusvarmuus Toimituskyky Pitkä ja lyhyt toimitusaika Yrityksen hankintaerät ja toimitusaika Kysynnän ennustaminen...35

5 Eksponenttitasoituksen menetelmä Liukuva keskiarvo Aikasarja-analyysi Yrityksen kokemusperäinen ennustaminen ABC-analyysi ABC-analyysin soveltaminen yrityksessä TYÖVAIHE 4: OSTO-OSIEN TILANMÄÄRITYS Varaston arvottamismenetelmät FIFO-menetelmä LIFO-menetelmä Keskimääräiset kustannukset Varastohyllyt Kuormalavat Työergonomia ja -turvallisuus varastotyöskentelyssä Hyllytyyppien valinta yritykseen Minimi- ja maksimimäärien selvitys Osto-osien tilanmäärittely YHTEENVETO KOKOONPANOLINJOISTA Kokoonpanolinja Kokoonpanolinjat 7 ja Kokoonpanolinja Kokoonpanolinja Kokoonpanolinja HYLLYTYSSUUNNITELMA KYSYNNÄN MUUTTUESSA Jatkuva suunnittelu Muutosjohtaminen projektissa TULOKSET JA JOHTOPÄÄTÖKSET...55

6 1 1 JOHDANTO Elektroniikka- ja teknologiateollisuuden sopimusvalmistuksessa on tällä hetkellä kova kilpailu ja sitä vauhdittaa monien yrityksien uudet tehtaat edullisen työvoiman maissa. Kovan kilpailun takia yritys haluaa edistää tehtaan tuotannonohjausta Leanja 5S-menetelmillä. Opinnäytetyö kuuluu osana tuotannonohjauksen edistämisprojektiin. Projektissa haettiin uutta pohjapiirustusta, jossa tuotannon materiaalivirta olisi sujuvampi sekä tehtaan yleiskuva siistimpi ja turvallisempi ilman turhia välivaiheita työnteossa. Opinnäytetyö rajattiin niin, että yrityksen valmistamien mekaniikkaosien tilanmääritys tuli projektipäällikön vastuulle, osto-osat minun vastuulle sekä kunnossapitopäällikkö vastasi suunnitelmien toteutuksesta. Osto-osat ja yrityksessä käytetty toiminnanohjausjärjestelmä olivat minulle entuudestaan tuttuja, koska olin toiminut yrityksessä viime kesän ostajien lomittajana. Työn tavoitteena oli määritellä kaikille tuotannon osto-osille tilantarve, jonka perusteella projektivastaava voisi tehdä uuden toimivamman pohjapiirustuksen kokoonpanolinjoille ja niiden keräilyhyllyille. Toisena tavoitteena oli keksiä jokin ratkaisu koko ajan muuttuvaan menekkiin ja miten varastointisuunnitelma voitaisiin mukauttaa kysyntään. Ongelmana projektissa oli sen nopea eteneminen ja virheelliset tuoterakenteet. Nopeassa aikataulussa saatiin tehtyä kaikki tarvittava, mutta ajan kanssa suunnitelmista olisi voinut tehdä vielä tarkempia. Tuotteiden tuoterakenteissa toiminnanohjausjärjestelmässä oli jonkin verran virheitä, joita tuli korjattua projektin edetessä. Positiivisena puolena tuoterakenteiden korjailut parantavat mm. varastosaldojen pitävyyttä, vaikka se vei aikaa itse opinnäytetyöltä. Etenin projektissa kokoonpanolinja kerrallaan, työssäni oli yhteensä neljä eri työvaihetta, jotka toistin jokaisen kuuden kokoonpanolinjan kohdalla. Käytin apuna opinnäytetyössä varastoinnin ja tuotannonohjauksen teorioita, niissä keskityin erityisesti

7 2 Lean-ajattelumalliin ja 5S-tekniikkaan sekä yleisesti kaikkeen varastoimisessa, kuten hyllytyypit, ergonomia ja arvottamismenetelmät. Niiden lisäksi käytin hyväkseni tietoa eri tilausmenetelmistä, hankintaeristä ja toimitusajoista, kysynnän ennustamisesta sekä käytin ABC-analyysiä. Työkaluina käytin V10 Poweredtoiminnanohjausjärjestelmää ja Microsoftin Excel-taulukkoa, jotka tuli hallita jo ennen projektia. Projektin eri työvaiheet olivat tuotteiden ja tuoterakenteiden selvitys kyseiseltä kokoonpanolinjalta, tilausmenetelmän valinnat, tilauspisteeseen tarvittavien tietojen selvitys ja osto-osien tilanmääritys. Nämä kaikki toistettiin jokaisen kokoonpanolinjan kohdalla, työstäminen ei aina mennyt samalla tavalla, joten työn lopussa on yhteenveto eri linjojen erovaisuuksista. Viimeinen vaihe oli ratkaista, miten koko hyllytyssuunnitelma voitaisiin muuttaa vaihtuvat menekin mukaan. Opinnäytetyön lopulliset tulokset ja koko projektin onnistuvuus oli hyvä. Tuloksista löytyy enemmän tietoa viimeisessä pohdinnallisessa kappaleessa.

8 3 2 ONGELMAN KUVAUS Opinnäytetyön projektin perimmäinen ongelma on ohutlevymekaniikan sopimusvalmistajan markkinoiden kiihtyvä kilpailutilanne sekä menestymisen paineet. Tästä johtuen yritys päätti toteuttaa suunnitelman, jossa kehitetään päätoimipisteen toimintaa myynnin, oston, laadun, tehokkuuden sekä tuottavuuden osilta erilaisilla projekteilla. Opinnäytetyöhöni liittyvä tuottavuutta kehittävä ja keskeneräistä tuotantoa vähentävä projekti päätettiin aloittaa elokuun lopulla Projektin tavoitteena oli nostaa materiaalin ohjausta ja tuottavuutta 20 % sekä vähentää keskeneräistä tuotantoa 50 % samalla parantaen tehtaan yleistä järjestystasoa. Lähtökohdaksi asetettiin tehtaan pohjapiirustuksen muuttaminen tuotannollisemmaksi käyttäen Lean- ja 5Sajattelumalleja. Ajattelumallien valinnan pohjalla oli niiden keksineiden japanilaisten yritysten menestyminen alallaan. (Korpi 2007.) 2.1 Lean Yritys pyrkii projektillaan lean-ajattelumalliin, joka tarkoittaa karkeasti kevyttä ja joustavaa tuotantoa. Lean-ajatteluun kuuluu JIT-ajattelumalli, joka tulee sanoista Just-In-Time. JIT on muutettu suomeksi muotoon JOT eli Juuri Oikeaan Tarpeeseen. Ajattelumallin tavoitteena on etsiä oikeat keinot tuotteen tekemiseen kerralla, jos se ei onnistu, niin tulee etsiä ongelmakohdat ja poistaa ne, etteivät samat virheet toistu. Lyhyesti sanottuna ajattelumallissa poistetaan kaikki turha tuotannosta. (Mustonen & Pouri 1994, 6-11). Tuotteiden valmistuksessa on paljon vaiheita, joista syntyy kustannuksia, mutta ne eivät kuitenkaan anna tuotteelle lisäarvoa. Asian yhteydessä on puhuttu myös säännöstä, jonka mukaan vain 5 prosenttia luo lisäarvoa tuotteen kokonaisläpimenoajasta. Turhiin vaiheisiin luokitellaan esim. odottelu seuraavaan työvaiheeseen tai virheiden korjaaminen. Erityisen turhia tuotannossa ovat varastot, koska tuote ei jalostu tai parane siellä. Suurien varastojen syitä löytyy sopimusvalmistuksessa

9 4 omasta tuotannosta, asiakkaan sekä tavarantoimittajien toiminnasta. Varastot ovat monesti haluttua suuremmat ja syinä ovat mm. epävarmat toimittajat, virheelliset ennusteet, suuret valmistus- ja toimituserät, pitkät valmistus- ja toimitusajat sekä ennen kaikkea puutteellinen yritysten välinen yhteistyö. Lean-valmistuksessa samankaltaiset osat valmistetaan yhdessä paikassa, vältetään välivarastoja, lyhennetään valmistussarjoja, asetusaikoja sekä pienennetään varastoja. Myös toiminnan ja tuotteen laatu on tärkeää lean-valmistuksessa eli pyritään nollavirhelaatuun. (Sakki 2001, ) Lean-tuotannon ostotoiminnassa tulee ottaa huomioon erityisiä asioita, kuten: Yhteistyön ja yhteyden pidon järjestely toimittajien kanssa Tavarantoimittajien kokonaismäärä ja niiden valinta Tarvelaskennan toteutus tai ennusteisiin luottaminen Pienien toimituserien taloudellinen kuljetus (Sakki 2001, ) S-ajattelumalli Lean-ajattelun yksi tekniikka on japanilainen 5S-ajattelumalli, joka keskittyy tuotannon organisointiin ja työmenetelmien standardisointiin. 5S yksinkertaistaa työympäristön, vähentää hukkaa ja työvaiheita, jotka eivät tuota arvoa tuotteeseen. Käytännössä 5S-menetelmässä on kyse siitä, että hyvin järjestetty ja siisti tehdas on tuottavampi, laatuvirheitä syntyy vähemmän, toimitusajat saavutetaan paremmin ja työskentely on turvallisempaa, joka laskee tapaturmariskiä tuotannossa (Kokkonen 2006). Tekniikan nimi tulee viidestä pääperiaatteesta, jotka alkavat japaniksi S- kirjaimella, seuraavassa esityksessä kirjaimet ovat ilmaistu englanniksi: Sort- Luokittele Turhien ja harvemmin käytettävien materiaalien, tarvikkeiden ja välineiden siirto pois työskentelyn tieltä.

10 5 Set in order- Järjestele Järjestä koneille ja tarvikkeille paikka esim. merkkaa työpisteiden ja käytävien selkeät rajat. Shine- Siivoa Turhien, kerääntyneiden varastojen poisto ja työpaikan päivittäinen siivous Standardize- Standardisoi Luodaan ohjeet, joilla pidetään järjestyksessä kaikki edellä olevat ohjeet. Sustain- Ylläpidä Tehdään säännöllisiä auditointeja, jotta muutoksia noudatetaan pysyvästi tuotannossa. (Qualitas Fennica Oy 2006). 5S-prosessi voi luoda positiivisen kuvan asiakkaille ja nostaa koko organisaation tehokkuutta. Ihanteellinen tulos 5S:n toteutuksesta olisi se, että ei pelkästään työntekijöillä olisi paremmat työolosuhteet, vaan koko tuotannosta poistuisi hukkaa, laatu paranisi ja läpimenoaika olisi nopeampi. (Skaggs 2008).

11 6 3 OPINNÄYTETYÖN MÄÄRITTELY Lean- ja 5S-tuotannonohjausmalleja noudattaen yrityksessä päätettiin projektivastaavan johtamana muuttaa pohjapiirustusta ja sitä kautta materiaalivirtaa tuottavammaksi. Tehtaan pohjapiirustuksen muutosta varten tehtävänä on määrittää tilantarve kaikille osille tuotannon varastoissa sekä tehdä sen perusteella tuotannollisesti toimivampi suunnitelma. Projektin suuresta työmäärästä ja lyhyestä aikataulusta johtuen osat jaettiin kokoonpanojen osto-osiin ja itse valmistettaviin mekaniikkaosiin. Näin sain opinnäytetyöksi määrittää tilantarpeen ostettaville osille. Osto-osat olivat minulle jo entuudestaan tuttuja, koska työskentelin yrityksessä ostajana edellisenä kesänä. Tätä kautta myös yrityksen käyttämä toiminnanohjausjärjestelmä on minulle tuttu. Nykyisien varastojen tila on virheellinen, koska menekki on muuttunut monta kertaa erilaiseksi siinä ajassa kun tuotetta on tehty. Tämän takia nimikkeiden tilauspisteet ja mahdollisesti myös hankintaerät voivat olla vääränkokoiset menekkiin nähden. Tietojen kokoaikainen päivittäminen on osoittautunut haastavaksi, koska osto-osia on paljon ja niiden menekki muuttuu jatkuvasti. Opinnäytetyön osuuteen kuului siis selvittää osien menekin kautta saatava tarpeellinen määrä myös varastoon. Tilanmäärittelyn voi tehdä vasta tästä oikeasta määrästä, jotta osto-osille ei varata liikaa tai liian vähän tilaa uudessa pohjapiirustussuunnitelmassa. Kyseisten tilantarvetietojen pohjalta projektipäällikkö suunnitteli tuotantotiloihin uuden pohjapiirustuksen. Osto-osien tilanmäärityksen lisäksi vastuullani oli suunnitelma, jolla osto-osien optimaalista varastomäärää voitaisiin ohjailla helposti, vaikka päätuotteen menekki muuttuisikin nopeasti markkinoiden mukaan. Opinnäytetyön yhtenä tavoitteena voitaisiin pitää ostamisen helpottamista suuren menekin vaihtuvuuden vuoksi. Seuraavassa esitetään kuvio ostamisen kokonaisuudesta:

12 7 KUVIO 1. Ostamisen jäävuori (Sakki 2001, 49). Kuviosta 1 voi nähdä tuotteen ostohinnan ja kuljetuksien jäävuoren huippuna, johon todellisesti kuuluu myös koko organisaatiolle aiheutuvat kustannukset hankinnoista. (Sakki 2001, 49).

13 8 4 VARASTOIMINEN Varastoimisen ongelmana voi olla epävarmat tavarantoimittajat, huono laatu ja hidas reagoimiskyky. Varastot ovat vaihto-omaisuutta riippumatta, siitä missä ne sijaitsevat. Yleensä teollisuuden varastot ovat luokiteltu raaka-aine- ja komponenttivarastoihin, keskeneräisen tuotannon varastoihin, valmistuotevarastoihin ja siirtovarastoihin. Varastojen huonoja puolia ovat ne, että tavaran arvo harvoin nousee vanhetessaan, tarve menee ohi varastoinnin aikana, tuotteen versio voi vanheta ja useassa paikassa varastoiminen on vaikea hallita teknisesti. Suuret varastot ovat merkki ongelmista yrityksessä tai yrityksen yhteistyöstä muiden esim. tavarantoimittajien kanssa. (Turun ammattikorkeakoulu 2008). Tuotannonohjauksen yksi alkuperäisiä tehtäviä on varastojen hallinta, joka usein liitetään osaksi materiaalihallintoa. Varastojen tarkoitus teollisuudessa on vastata kysyntään, suojautua yllättävää menekin kasvua vastaan, hyödyntää paljousalennusten ja kuljetuskustannuksien edut, toimia puskurivarastona hinnannousua vastaan sekä ylläpitää tuotantoa häiriötilanteita varten. (Kuopion avoin yliopisto 2006; Suomen kuljetusopas 2008). 4.1 Varastojen suunnittelu Varastolla tarkoitetaan vaihto-omaisuutta ja se voi sijaita missä logistisen arvoketjun kohdassa vain. Varastotoimintojen tehostamisella tarkoitetaan yleisesti varastojen säilytys- ja käsittelytekniikan tai tietojärjestelmien kehittämistä. Varastojen pienentäminen tarkoittaa vaihto-omaisuuden rahallista pienentämistä lisäämällä kiertonopeutta. Varastot ovat kuitenkin normaali osa liiketoimintaa, vaikka ne yleensä aiheuttavat haittaa enemmän kuin hyötyä. Logistinen osaamattomuus aiheuttaa suuria varastoja, syinä voivat olla suunnittelemattomuus, epäluuloisuus tai välinpitämättömyys. (Imppola 1998).

14 9 Yrityksen tuotteita ja asiakkaita varten on hyvä suunnitella toimiva varastoverkko. Varastojen onnistuvuuteen vaikuttaa sen koko, lukumäärä, sijainti ja pohjapiirustuksien hyväksikäyttö. (Suomen kuljetusopas 2008). Varaston koko mitataan yleisesti lavapaikkojen lukumäärällä tai hyllyjen pituutena metreinä. Varastokokoon vaikuttavat asiakaspalvelutaso, markkina-alueen koko, valmistettavien tuotteiden lukumäärä, tuotteiden koko, käytettävä materiaalinkäsittelyjärjestelmä, varaston läpimenoaika, tuotannon läpimenoaika, volyymituotannon edut, varaston pohjapiirustus, käytäville asetetut vaatimukset, varaston toimistotilat, hylly- ja telinetyypit sekä kysynnän määrä ja luonne. Varaston koko on myös sidoksissa yrityksen palvelutasoon toimitusaikojen kautta. Varastomääriin vaikuttavat myös kilpailu, asiakkaiden ostotapa sekä sovitut toimitukset tavarantoimittajien kanssa. (Suomen kuljetusopas 2008). Varaston suunnittelussa tulee ottaa myös huomioon varastossa käytettävät materiaalinkäsittelyvälineet, kuten trukit. Varastohyllyjen väliin tulee jättää väli, jossa käytettävissä oleva trukki pystyy työskentelemään vaivatta ja toisaalta jos hyllyt eivät vaadi trukin käyttöä, hyllyväli saa jäädä kapeammaksi. (Suomen kuljetusopas 2008). Varaston pohjapiirustuksella on suuri merkitys tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Hyvä varaston pohjapiirustus nopeuttaa varaston läpimenoa, parantaa tuotteiden läpivirtausta, kasvattaa asiakaspalvelutasoa, tuottaa henkilöstölle paremmat työolosuhteet, jonka kautta kustannukset vähenevät. Optimaalinen varaston pohjapiirustus kehitetään tarkastelemalla henkilö- ja laitekustannuksia sekä informaatio- ja tilasta aiheutuvia kustannuksia. Osat ja tuotteet tulisivat olla mahdollisimman lähellä paikkaa, jossa osaa tai tuotetta tarvitaan. (Suomen kuljetusopas 2008). 4.2 Varastonohjaus Varastointi tarkoittaa fyysisiä varastoja, niiden suunnittelua ja siellä tapahtuvia toimintoja esim. varastojen kokoa, lukumäärää, tehtävää tai tekniikkaa, kun taas varas-

15 10 tonohjauksella voidaan hallita materiaalivirtoja niin, että palvelutaso pysyisi halutulla tasolla pitäen kustannukset pieninä. (Suomen kuljetusopas 2008). Varaston kiertonopeus tarkoittaa, montako kertaa tavaramäärä vaihtuu vuodessa keskimäärin. Teollisuusyrityksissä tulee ottaa huomioon kaikki varastot, kuten raakaaine-, osavalmiste-, keskeneräisen tuotannon-, valmiiden tuotteiden varastot sekä komponenttivarastot. Varaston riitto tarkoittaa aikaa, kuinka pitkään varastossa olevat tuotteet riittävät ilman lisätilauksia. (Imppola 1998; Turun ammattikorkeakoulu 2008). Varastojen ylläpitoa edellyttävät myös suuret kausivaihtelut, jolloin normaali tuotanto ei riitä kattamaan koko kysyntää vaan valmisvarastoon on pitänyt tehdä jo etukäteen tuotteita. Myös tiettyjen raaka-aineiden saanti voi olla keskittynyt tiettyyn ajankohtaan vuodessa. Jos lähitulevaisuudessa odotetaan esim. raaka-aineen hinnan nousua tai jos uskotaan sen saannissa olevan ongelmia, voidaan ostaa suurempia määriä varastoon. Myös valmisvarastoon voidaan tehdä ylimääräisiä tuotteita nopean kysynnän nousun tai yllättävien tuotantohäiriöiden takia. (Suomen kuljetusopas 2008). Viime vuosina yksi tärkeimpiä ratkaisuja logistiikan kehityksessä on ollut varastojen pienentäminen. Yrityksissä yritetään päästä irti suurista vaihto-omaisuuksista korkean korkotason takia. Jokaisella yrityksellä on oma näkemys varastojen oikeasta suuruudesta ja sen määrittelevät kustannukset ja haluttu palvelutaso. (Suomen kuljetusopas 2008). Yksi suosittu keino varastojen pienentämiseen ovat puskurit toimittajan luona. Tämä tarkoittaa sitä, että varastot toimivat puskureina koko jakelukanavan läpi esim. tavarantoimittajalta sopimusvalmistajalle, sopimusvalmistajalta lopulliselle valmistajalle, valmistajalta asennukseen ja asennuksesta lopulliselle asiakkaalle. Näin puskurivarastojen pitäminen tuo etuja kaikille koko tuotteen jakelukanavassa ja asiakas saa tuotteen itselleen kotiinkutsulla juuri sinä hetkenä kuin tavaralle on tarvetta. Puskurivarastoista ei muodostu turhia varastoja, mutta nopea tavaransaanti on kuitenkin varmistettu. (Suomen kuljetusopas 2008).

16 Varastonhallinnan kehittäminen Varastohallintaa pyritään kehittämään määrittämällä ongelma-alueet ja löytämällä niihin ratkaisut. Huono varastojen hallinta aiheuttaa mm. seuraavanlaisia ongelmia: Myöhässä olevat toimitukset kasvavat Varastointikustannukset nousevat Asiakastyytyväisyys laskee Tilauksia peruutetaan useammin Varastotilat käyvät ahtaaksi Varaston kiertonopeus vaihtelee nopeasti Vanhaksi jääneitä tuotteita kertyy enemmän varastoon Varastotasoja voidaan laskea ja niiden toimintoja voidaan kehittää moniportaisella suunnittelulla esim. ABC-analyysillä, läpimenoaika-analyyseillä, toimitusaikaanalyyseillä, luopumalla nopeasti vanhenevista tuotteista, nopeuttamalla kiertoaikaa, analysoimalla pakkauskokoa, mittaamalla ja seuraamalla säännöllisesti varaston täyttöastetta, kartoittaa asiakastarpeita sekä tehdä monipuolisia myyntisuunnitelmia. (Suomen kuljetusopas 2008). Varastoista aiheutuvat kustannukset ovat yleensä suurimmat logistiikkakustannukset yrityksessä. Varastojen kokoon vaikuttaa mm. tuotannonohjausmalli eli kuinka paljon varastoitavaa tavaraa on tehtaassa. Varastointi kustannukset voivat olla % varastossa olevan pääoman arvosta. Kustannuksia on neljä eri pääryhmää; pääomakustannukset, vakuutusmaksut, varastotila kustannukset ja riskikustannukset. (Suomen kuljetusopas 2008). 4.4 Varastojen merkitys yrityksen tuotannonohjauksessa

17 12 Ohutlevymekaniikan sopimusvalmistajan tuotanto on osittain tilausohjautuva ja joitakin tuotteita valmistetaan asiakkaan kanssa sovitulla puskurilla. Puskurivaraston koko vaihtelee usein riippuen menekistä. Kun asiakkaan kanssa sovitaan puskurivarastosta, niin monissa tapauksissa asiakas sitoutuu samalla ostamaan tuotteet puskurista. Puskurivaraston määrää sovittaessa asiakas on yleensä varma tuotteen jatkuvasta menekistä ja ei näin ollen ota suurta riskiä puskurivarastoista. Puskurivarastojen etu on nopea toimitusaika, joka johtuu siitä, että tuotteita on valmiina varastossa koko ajan. Puskurivarastot kasvattavat tietenkin sopimusvalmistajan varastoja ja tämän vuoksi yrityksen kannattaa ottaa huomioon lisääntyneet varastointikustannukset määritellessä hintaa. Sopimusvalmistajan varastojen kokoa kasvattaa myös monien asiakkaiden tuotteiden korkea määrä ja niiden eri versiot. Myös tuotteiden epäsäännöllinen ja vaikeasti ennakoitava kysyntä kasvattaa varastoja, vaikka asiakkailta saadaankin ennustuksia menekistä. Yrityksessä on pienennetty varastomääriä sopimalla monien toimittajien kanssa kotiinkutsutilauksista. Kotiinkutsutilaukset tarkoittavat tavarantoimittajan tiloissa sijaitsevaa puskurivarastoa, jolloin ostettavia osia kutsutaan kotiin lyhyellä toimitusajalla. Yrityksessä on käytössä myös kaupintavarastoja, jotka kasvattavat hieman yrityksen varastointikustannuksia tilantarpeen osalta, mutta eivät vaihtoomaisuuden osalta, koska osat ovat tavarantoimittajan kunnes ne otetaan käyttöön tehtaassa. Varastot tulisi saada mahdollisimman pieniksi yrityksessä, mutta ne eivät saisi kuitenkaan hidastaa tuotantoa puutteellisuudellaan. Keräilyvarastot tulisi olla mahdollisimman lähellä kappaletta käyttävää työpistettä, jolloin tuotannonohjautuvuus olisi ideaalisin. Varastoista ja tavarahyllyistä keräilyn tulisi olla helppoa, johon vaikuttavat varastojen hyllytyypit.

18 13 5 TYÖN RAJAAMINEN Opinnäytetyöhön kuului osto-osien tilanmäärittelyn, josta laajuutta rajattiin niin, että ostettavista nimikkeistä jätettiin pois mm. kaikki raaka-aineet, kaupintavarastoissa olevat nimikkeet sekä esim. pahvilaatikoita ym. tuoterakenteeseen kuuluvia osia, joita ei kuitenkaan säilytetty kokoonpanolinjan lähellä olevissa varastopaikoissa. Tuotantotiloissa on raaka-aineille ja pahvilaatikoille omat erilliset varastot, joten niitä ei otettu huomioon kuin erikoistapauksissa. Tuotannossa on kaupintahyllyjä muutamien toimittajien kanssa. Tehtaassa olevat kaupintatuotteet ovat enimmäkseen pieniä osia, kuten ruuvit, mutterit tai niitit. Kaupintavarastoissa olevia tuotteita ei myöskään laskettu mukaan projektiin, koska ne eivät ole yrityksen vaihto-omaisuutta ennen käyttöä. Yrityksessä on kokoonpanolinjoja yhteensä kahdeksan sekä yksi esikokoonpanolinja. Opinnäytetyöhön kuului kaikki linjat lukuun ottamatta kokoonpanolinjoja 4, 2 sekä esikokoonpanolinjaa. Tämä johtui siitä, että kokoonpanolinja 4 oli jo ehditty aloittamaan ilman minua, joten sovimme työryhmässä, että se jätetään projektipäällikön vastuulle. Kyseisessä tuotannonohjausprojektissa tehtiin paljon uusia suunnitelmia, mille linjalle mikäkin tuote siirrettäisiin. Kun aloin tekemään työtä, niin ei ollut aivan selkeää, mitä tuotteita kokoonpanolinjoilla ryhdyttiin valmistamaan. Tämä johtui osittain myös uusista tulevista tuotteista. Esikoonnan ja kokoonpanolinjan 2 tuotteista ym. tiedoista ei ollut vielä tullut lopullista päätöstä, joten ne jätettiin pois työstä.

19 14 6 PROJEKTIN AIKATAULUTUS Projektin aikataulutus oli selkeä, aloitusajankohta oli ja valmistumisajankohdaksi määriteltiin Osto-osien tilanmääritys jaettiin kokoonpanolinjoittain, jolloin kyseisille linjoille oli mahdollista jakaa annettu aika ottaen huomioon eri kokoonpanolinjojen osto-osien määrän. Osto-osien tilanmääritys oli mahdollista tarvittavien tietojen takia vain paikan päällä yrityksessä, joten tein itselleni joustavan aikataulun huomioiden omat mahdollisuudet työskentelyyn yrityksessä sekä projektin vaatimukset. Alustava aikataulutus oli seuraavanlainen: Viikot 41-42: Kokoonpanolinja 4: Projektipäällikön vastuulla Viikot 42-43: Kokoonpanolinja 6: Aloitin projektin tällä linjalla. Viikot 44-45: Kokoonpanolinja 7: Työstettiin yhdessä linjan 8. kanssa. Viikot 45-46: Kokoonpanolinja 8: Työstettiin yhdessä linjan 7. kanssa. Viikot 47-48: Kokoonpanolinja 5: Sisältää yhteisen osto-osavaraston linjan 3. kanssa. Viikot 48-49: Kokoonpanolinja 3: Sisältää yhteisen osto-osavaraston linjan 5. kanssa. Viikot 50-51: Kokoonpanolinja 1: Suurin ja viimeisenä työstettävä linja. Viikot 51-52: Kokoonpanolinja 2: Jätettiin pois projektista, koska linjalla valmistettavia tuotteita ei ollut päätetty. Myös esikokoonpanolinja jätettiin pois projektista samasta syystä.

20 15 7 ONGELMANRATKAISUPROSESSIN KUVAUS Aloitin opinnäytetyön tekemisen kokoonpanolinjalla 6., josta siirryin suunnitelmien mukaan 7 ja 8-kokoonpanolinjoille, jonka jälkeen tein 5 ja 3-linjat. Viimeisenä tein kokoonpanolinja 1:n, jossa oli huomattavasti eniten osto-osia. Tein kaikille kokoonpanolinjoille samat selvitykset pienin poikkeuksin, jonka jälkeen arvioin tilantarpeen erikseen kullekin nimikkeelle jokaisella kokoonpanolinjalla. Opinnäytetyössä oli yhteensä neljä eri työvaihetta, jotka toistin jokaisella kokoonpanolinjalla. Näiden lisäksi viimeinen työvaihe oli hyllytyssuunnitelma tulevaisuuden menekin muutoksia varten. Ensimmäisenä työvaiheena projektissa oli selvittää työstettävällä kokoonpanolinjalla valmistettavat tuotteet. Tuotteista tuli selvittää tuoterakenteet, joista piti erotella ostettavat ja mekaniikka-osat. Seuraava työvaihe oli valita paras tilausmenetelmä ostettaville osille, jonka lopputuloksena oli tilauspistemenetelmä sekä muita variaatiota, jotka olivat jo käytössä yrityksessä. Sen jälkeen tuli selvittää kaikki tarvittavat tiedot tilauspisteen määrittelyä varten. Näitä tietoja ovat mm. hankintaerät, toimitusajat, nimikkeiden tärkeysjärjestys ja kysynnän ennustukset. Viimeinen vaihe oli määrittää jokaiselle ostettavalle nimikkeelle tilantarve hyllyssä olevien maksimimäärien mukaan. Tässä vaiheessa piti ottaa huomioon varaston arvottamismenetelmä, hyllytyypit ja ergonomia. Työvaiheiden jälkeen selvitän lyhyesti yhteenvedossa kunkin kokoonpanolinjan mahdollisista eroavaisuuksista tai ongelmista. Näiden neljän työvaiheen jälkeen selvitin, miten pitäisi tehdä tulevaisuudessa, kun menekki taas muuttuu. Seuraavissa osiossa esittelen työkaluna käytetyn V10 Poweredtoiminnanohjausjärjestelmän sekä toiminnanohjausjärjestelmien historiaa. Sen jälkeen kirjoitan yksityiskohtaisesti edellä mainitut eri työnteon vaiheet, joita edeltää teoriat kyseisistä aiheista. Lopuksi on nähtävissä koko projektin tulokset ja johtopäätökset.

21 16 8 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄ Toiminnanohjausjärjestelmä eli ERP (Enterprise Resource Planning) on integroitu informaatiojärjestelmä. Toiminnanohjausjärjestelmä on kehitetty, jotta kaikki tiedon käsin kirjaaminen poistuu ja tieto siirretään suoraan tietokoneille järjestelmään. Näin eri osastoilla toimivat työntekijät voivat nähdä tietoja ajankohtaisesti ja helposti käyttäen toiminnanohjausjärjestelmää. ERP sisältää yleensä seuraavia alueita yrityksen toiminnasta: talous-, henkilöstö- ja materiaalihallinto, myynti ja markkinointi, projektinhallinta sekä asiakas- ja toimittajahallinta. (Logica Oy 2008). 8.1 Toiminnanohjausjärjestelmien historia Kokonaisvaltaiset toiminnanohjausjärjestelmät on kehitelty tietokonepohjaisista varastonvalvontajärjestelmistä, jotka ovat alun perin Yhdysvalloista vuodelta luvulta. Kun varastonvalvonta oli kehittynyt, sen lisäksi haluttiin yhdistää tuotannon ja talouspuolen toiminnot. Toiminnanohjauksen kehitysvaiheissa on ollut monia ongelmia, varsinkin tietojen reaaliaikaisuuden kanssa. Ongelmien ratkomiseksi ja 1980-luvuilla järjestelmiin alettiin kehittää integrointia, jolloin järjestelmä sai nimityksen MRP (Material Requirement Planning). (Kalliokoski, Simons & Mikkola 2001, 46-47). MRP kehitettiin sen takia, että voitaisiin valvoa varastotäydennyksiä ja muuttuvaa kysyntätilannetta paremmin. Näin raaka-aineita ja komponentteja pystyttiin hankkimaan oikeassa määrässä ja aikataulussa tuotanto-ohjelman mukaisesti. Järjestelmä antoi kehotuksen tarvittavista ostotilauksista tai työmääräyksistä oikeaan aikaan, kun sinne oli syöttänyt tuotantotarpeen, läpimenoajat, toimitusajat ja muita tarvittavia tietoja. MRP:tä käyttävät tuotantoyritykset hyödynsivät järjestelmässä karkeasuunnitelmaa, tuoterakennetta ja varastoraportteja. (Kuopion avoin yliopisto 2006).

22 17 Vuosien saatossa MRP:stä tehtiin laajempi, kehittyneempi versio, jossa oli myös kapasiteettihallintaa. Sitä kutsuttiin nimellä MRP II (Manufacturing Resource Planning). MRP II on tietokoneavusteinen johdon käyttämä työkalu. Työkalulla voi kehittää ja tarkkailla pääasiallisesti suunnittelua, ajoitusta ja valvontaa. MRP II työntöohjaukseen perustuva järjestelmä, jolla voidaan simuloida tulevia tilanteita. Ongelmana MPR II:ssa on kuitenkin ennalta määrätty eräkoko ja kiinteä läpäisyaika, josta aikataulu muodostetaan. Tällöin mahdolliset kapasiteettirajoitukset huomataan vasta tuotannon käynnistyttyä. (Kuopion avoin yliopisto 2006; Helsingin teknillinen korkeakoulu 2005) luvulla aloitettiin prosessien integrointi sekä niiden tehostaminen ja kun järjestelmä laajeni edelleen, niin termi muuttui nykyiseksi lyhenteeksi ERP, josta suomen kielen käsite toiminnanohjausjärjestelmä on peräisin. Karkeasti sanottuna järjestelmä on ajan saatossa muuttunut tarvelaskennasta tuotannonohjaukseksi, josta se muuttui kokonaisvaltaiseksi toiminnanohjaukseksi. Tietotekniikan nopean kehittymisen vuoksi järjestelmät ovat olleet suosittuja, mutta ongelmaksi on muodostunut järjestelmän oikeanlainen käyttö liiallisen turhan tiedon rinnalla. Nykyään jokaiselle yritykselle pyritään löytämään yksilölliset, parhaimmat toimintatavat ja menetelmät omaa järjestelmää varten sekä hyödyntämään Internet-toimintoja mahdollisimman hyvin. (Kalliokoski ym. 2001, 47-48).

23 18 KUVIO 2. Toiminnanohjausjärjestelmien kehityshistoria ja toiminnallisuuden kehittyminen (Kalliokoski ym. 2001, 47). 8.2 Toiminnanohjausjärjestelmän edut Yksi uusimpia kehityskohteita teollisuudessa on ollut verkostoituminen, joka on johtanut kovaan kilpailuun nopeudesta ja joustavuudesta. Kilpailuetuja pyritään saamaan monilla eri strategioilla, mutta hyvä verkosto auttaa sopeutumaan koko ajan muuttuviin olosuhteisiin, jolloin yrityksen perusasiat ovat kunnossa. Toiminnanohjausjärjestelmän kautta saadaan monipuolinen yhteistyöverkosto, joka on jo itsessään strateginen kilpailuetu. Verkkoon voi liittää useita liiketoimintapaikkoja ja yksiköitä sekä toimittajia, alihankkijoita ja asiakkaita. Toiminnanohjausjärjestelmä integroi koko tilaus-toimitusketjun, tuotannon ja hallinnolliset prosessit yhteen, jolloin koko toimintaa voidaan hallita paremmin. Järjestelmä yhdenmukaistaa tietokantoja, jolloin tieto on reaaliaikaista ja sitä on helppo saada ulos. Tällä tavoin ERP lisää yrityksen työntekijöiden välistä kommunikaatiota ja yhteistyötä, joka puolestaan kehittää yri-

24 19 tyskulttuuria. Yhteinen tietokanta vähentää myös päällekkäistä työtä ja nopeuttaa monia käsittelyaikoja. Kaikkien yrityksen toimintojen parempi hallinta alentaa kustannuksia mm. läpimenoaikojen lyhenemisenä, tuotekehitysprojektien hallinnan tehostumisella, tarjousten ja sopimusten hallinnan parantumisella sekä asiakassuhteiden ja palautteiden hallinnan tehostumisella. (Logica Oy 2008; Kalliokoski ym. 2001, 55-56). 8.3 Yrityksen V10 Powered-toiminnanohjausjärjestelmä Yrityksessä on käytössä Logican valmistava, suomalaisten kehittämä V10 Poweredtoiminnanohjausjärjestelmä. Nykyaikaiset toiminnanohjausjärjestelmät ovat suorastaan pakollisia, jos yritys haluaa olla teollisuuden kilpailussa mukana. V10 Poweredissä on eri osastoina koko tehtaan toiminnot, joista pääsee näkemään tai muokkaamaan kyseisellä osastolla tarvitsevia tietoja. Jos yrityksessä ei olisi toiminnanohjausjärjestelmää, opinnäytetyöhön olisi luultavasti mennyt monikertainen aika. Tästä voidaan todeta, että toiminnanohjausjärjestelmän käyttö on järkevää yrityksen toiminnan takia sekä yrityksen kehittämisprojekteissa. Toiminnanohjausjärjestelmän lisäksi yrityksessä on monia muita työskentelyä helpottavia tietokantoja ja järjestelmiä, kuten tuotteiden ja osien kuva-arkisto tai yhteistyöketjussa olevien yritysten yhteydenpitoon tarkoitettu Extranet. Powered on erityisesti suunnattu teollisuudelle ja tekniselle kaupalle, jotka ovat erikoistuneet omalle alalle. Powered kannattaa ottaa käyttöön, jos kilpailutekijät asettavat toiminnanohjaukselle korkeat vaatimukset. Powered on toimiva työkalu yritykselle, koska se valmistaa tuotteita alansa johtaville yrityksille mm. sähkö- ja teknologiateollisuuteen. V10 Poweredistä löytyy tuotannon, materiaalivirtojen sekä projektien ohjauksen lisäksi taloushallintopuoli sekä palkka- ja henkilöstötoiminnot. Sen lisäksi näitä kaikkia voidaan muokata omiin erityistarpeisiin. Suurien tietovarastojen vuoksi V10 toimii myös kätevästi johdon raportointityökaluna. Järjestelmän sopivuus huomataan myös siinä, että V10 Powerediin voi liittää ohutlevymekaniikka yrityksen muita toimipisteitä jopa ulkomailta asti. (Logica Oy 2008).

25 20 9 TYÖVAIHE 1: TUOTTEET JA TUOTERAKENTEIDEN SELVITYS Ensimmäinen vaihe opinnäytetyössäni oli selvittää työstämälläni kokoonpanolinjalla valmistettavat tuotteet ja niiden osat tuoterakenteilta, jotta voisin määritellä niille myöhemmin tilantarpeen. Tämän jälkeen osista tulee erotella osto-osat. 9.1 Tuoterakenteet Tuotesuunnitteluvaiheessa jokaiselle tuotteelle luodaan oma tuoterakenne. Tuoterakenteesta selviää mitä raaka-aineita, komponentteja tai mahdollisia alikokoonpanoja tuotteeseen tulee. Rakenteesta selviää myös jokaisen osan ja raaka-aineen kpl- tai kgmäärät. Rakenteissa olevia määriä sanotaan kertoimiksi esim. jos yhteen tuoliin tulee neljä jalkaa, niin yhdessä tuolissa jalkojen kertoimena on neljä. Kertoimien paikkansapitävyys on tärkeää mm. hankinnoissa, kun ostetaan tietylle määrälle tuotetta ostoosia, ne lasketaan kertoimien avulla. Tuoterakenteissa on monta eri kerrosta, joista alimpana ovat raaka-aineet, joita työstetään. Viimeinen vaihe tuoterakenteissa on yleensä kokoonpano, jossa yhdistetään viimeiset osat ja alikokoonpanot. Tuoterakenteet voivat olla todella monimutkaisia tai yksinkertaisia riippuen valmistettavasta tuotteesta. Tuoterakenne voidaan tallentaa toiminnanohjausjärjestelmään, jolloin järjestelmä käyttää sitä hyväkseen mm. varastonohjauksessa. Jokaiselle tuotteeseen kuuluvalle raaka-aineelle ja osalle annetaan oma koodi, jolla voi etsiä esim. kyseisen nimikkeen tiedot tai kuvan yrityksen tietojärjestelmistä. (Karrus 2001, 73-74). 9.2 Tuoterakenteiden selvitys yrityksessä Ensimmäiseksi selvitin eri kokoonpanolinjojen tuotteet tuotepäälliköltä tai tuotantosihteeriltä, koska he työskentelevät tuoterakenteiden parissa eniten. Sen jälkeen tarkistin viimeisimmän tiedon mahdollisista kokoonpanolinjojen tuotteiden muutok-

26 21 sista projektipäälliköltä. Näin sain listan tuotteista, joille aloin selvittämään tilantarvetta nykyisen menekin mukaan. Seuraavana tehtävänä oli selvittää kyseisten tuotteiden ostettavat osat. Ensimmäisiä kokoonpanolinjoja työstäessäni menin ensin tuotannon puolelle, josta keräsin kaikki näkyvillä olevat ostettavat nimikkeet ylös tuotantotyöntekijöiden apua käyttäen. Sen jälkeen selvitin nimikkeet tuotteiden tuoterakenteilta. Tarvitsin eri kokoonpantavien tuotteiden tuoterakenteet, joista selvisi tuotteiden eri osat ja määrät. Tämä tapahtui tulostamalla yrityksen V10 Powered-toiminnanohjausjärjestelmästä MS Exceltaulukkoon kaikkien niiden tuotteiden tuoterakenteet, joita valmistetaan kyseisellä kokoonpanolinjalla. Toiminnanohjausjärjestelmä antoi tulostuksessa tuotteen kaikkien osien koodin, version, nimen, nimikkeen ryhmän esim. ruuvit tai kaapelit, työvaiheen esim. koneistus tai kokoonpano, kertoimen ja varastosaldon. Seuraavaksi listasta tuli erotella ostettavat komponentit sekä alihankkijoilla teetetyt osat eli joukosta piti poistaa itse valmistettavat mekaniikka osat. Myös kaikki kaupinnassa olevat tuotteet sekä sellaiset osto-osat, joita ei säilytetty kokoonpanolinjojen varastoissa tuli poistaa listasta. Ostettavat osat piti poimia Excelin pikasuodattimilla poistamalla listasta muut osat esim. ryhmän mukaan. Monia osia kuitenkin joutui yksitellen selvittämään toiminnanohjausjärjestelmän tietojen mukaan, kuten millainen osa oli kyseessä ja missä varastossa sitä säilytettiin. Yksi ratkaisu oli myös tulostaa toiminnanohjausjärjestelmästä raportti jokaisen tuotteen rakenteiden ostettavista osista, mutta helpompi tapa ei onnistunut, koska raportista puuttui oleellisia tietoja nimikkeistä kuten nimi. Tässä tilanteessa tiedot olisi kuitenkin joutunut erikseen hakemaan Poweredistä. Osto-osaraporttia pystyi kuitenkin käyttämään nimikkeiden lopulliseen tarkistukseen, kun lista oli jo valmis. Tuotteiden rakenteiden alirakenteet myös piti tulostaa järjestelmästä erikseen ulos. Tuotelistan rakentaminen oli aikaa vievää, koska joissakin tuotteissa saattoi olla monia alikokoonpanoja. Yrityksestä löytyi aikaisemmin tehtyjä listoja tuoterakenteiden osalta, mutta niitä ei voinut käyttää hyväksi. Tämä johtui siitä, että listat oli tehty lähinnä itse valmistettavalle mekaniikalle, jolloin siitä puuttui osto-osia ja lisäksi version muutoksia oli tullut paljon.

27 22 Kun tiesin linjalta saadun tiedon mukaan jo osto-osat, osalistasta oli helpompi karsia muut osat pois nopeasti. Myöhemmin tehdyillä kokoonpanolinjoilla en käynyt tekemässä alustavaa kartoitusta osto-osista, koska minulla oli jo aika selkeä kuva niistä koodien samankaltaisuuksien takia ja samalla saatoin säästää aikaa. V10 Powered-toiminnanohjausjärjestelmä hyödyntää tuoterakenteita yrityksessä esimerkiksi, kun tuotteen työkortista kuitataan tuotteen kokoonpanovaihe valmiiksi, järjestelmä poistaa samalla tuoterakenteessa määrätyn verran tuotteeseen kuuluvia komponentteja varastosta. Tästä johtuen tuoterakenteiden tulee olla aina ajan tasalla tai varastotiedot nimikkeistä tai määristä eivät pidä enää paikkaansa. Tuoterakenteista löytyikin lähes jokaisen tuotteen kohdalla joitain virheitä. Virheet saattoivat johtua version muutoksista, joita ei ollut talletettu tuoterakenteille tai vaikkapa osto-osan vaihtumisesta, jota ei ollut päivitetty rakenteille. Monesti tuoterakenteiden virheitä paljastui, kun sähköistä tietoa vertasi tuotantolinjalta saatuun tietoon, esim. jokin sama osa saattoi kulkea eri koodilla tuotannossa ja Poweredissä. Tuoterakenteiden korjaamisesta on hyötyä tulevaisuudessa mm. varastomäärien paikkansa pitävyydelle, joka helpottaa inventointia ja ostamista. Toisin sanoen toiminnanohjausjärjestelmän tietoihin ei voi luottaa, jos tuoterakenteet eivät pidä paikkaa. Toiminnanohjausjärjestelmä tukee toimintaa hyvin, koska siihen voi tehdä muutoksia eri toimintojen osiin myös jälkeenpäin, jolloin se antaa varaa myös inhimillisille virheille. Tällä tavoin sain itselleni kokoonpanolinjasta selkeän Excel-taulukon, josta näkyi erikseen tuotteiden eri osto-osien koodi, versio, nimi, tuoteryhmä ja kerroin.

28 23 10 TYÖVAIHE 2: TILAUSMENETELMÄN VALINTA Kun lista kokoonpantavien tuotteiden ostettavista osista oli valmis, piti selvittää mitä tilaustapoja käytettiin tällä hetkellä ja mikä olisi paras mahdollinen yrityksen tuotteille. Tilaustavan avulla saataisiin selville osien määrä hyllyssä ja sitä kautta voidaan arvioida tilantarve Varmuusvarasto Edullisille materiaaleille voidaan muodostaa erillinen puskurivarasto, jota kutsutaan varmuusvarastoksi. Varmuusvarastoilla korjataan menekkiennusteiden virheitä tai toimitushäiriöitä, mutta sen vaarana voi olla liian suuret varastot, jos tavaran loppumisen uhkaa varmistellaan liikaa. Tärkeiden tuotteiden varmuusvaraston suositellaan olevan mahdollisimman pieni, mutta valvonta saa olla usein toistuvaa ja tarkkaa. Vähemmän tärkeiden tuotteiden varmuusvarastot saavat olla suurempia, jopa useiden viikkojen tarpeeseen. (Sakki 2001, 107, ) Tilausmenetelmät Ideaalisin tapa varastonohjaukseen osto-osien osalta on imuohjaus, jolloin ostaminen tapahtuisi vasta tilauksen tultua, mutta se on useimmissa tapauksissa mahdotonta. Varastotäydennykset tapahtuvat useimmiten kahdella järjestelmällä, tilausvälin menetelmällä tai tilauspistemenetelmällä. Niiden lisäksi käytettyjä ovat myös kahden laatikon menetelmä sekä maks-min-menetelmä. Koko ajan kehittyviä varaston täydennysmalleja ovat kotiinkutsutilaukset ja kaupintavarasto.

29 Tilauspistemenetelmä Tilauspistemenetelmä perustuu siihen, että kun varaston tilauspiste eli hälytysraja alittuu, niin tehdään täydennystilaus. Täydennysmäärä on yleensä sama, mutta siinä on otettu huomioon myös kysyntä. Tuotteen tilauspiste tarkoittaa siis sen varmuusvaraston ja keskimääräisen menekin summaa. Keskimääräinen menekki on otettu hankinta-ajalta, jotta se olisi ajankohtainen. KUVIO 3. Tilauspistemenetelmä (Sakki 2001, 114). Tilauspistejärjestelmä soveltuu käytettäväksi, kun tuotteen menekin jatkuvuudesta on hyvä käsitys, jolloin tuotteita ei jää käsiin ja silloin kun tuote ei voi vanhentua. Tilauspistemenetelmässä tilattava määrä on yleensä vakio, mutta tilausväli vaihtelee menekin mukaan. Järjestelmään kuuluu myös olennaisesti pyrkiminen mahdollisimman hyvään, mutta toteutuskelpoiseen palvelutasoon, jolloin asiakas saa halutun määrän haluttuun aikaan. (Kuopion avoin yliopisto 2006). Eriaikaiset täydennysvälit ovat kustannustehokkaita, koska tilaus- ja varastokustannukset optimoituvat. Kerralla paljon tilattaessa voidaan saada määräalennuksia, joten kustannukset pienenevät. Tilauspistemenetelmää käyttäessä tulee myös miettiä kapasiteettiasioita, kuten kuljetukset ja materiaalinkäsittely. Näistä kumpikin säästää kustannuksia ja kapasiteettia. Tilauspistemenetelmässä on pienempi varmuusvarasto kuin tilausvälimenetelmässä, joka voidaan käsittää negatiivisena silloin, jos tavara

30 25 loppuu kesken tuotannosta ja positiivisena silloin, kun yrityksen omaisuutta ei ole sidottu paljon vaihto-omaisuuteen. (Kuopion avoin yliopisto 2006). Tilauspistemenetelmästä on muodostettu hieman erilainen versio, jota kutsutaan optimoiduksi täydennysjärjestelmäksi. Erona tilauspistemenetelmään järjestelmässä on se, että tilausmäärän ei tarvitse olla vakio. Tätä menetelmää käytetään, kun valvontaja tilauskustannukset ovat suuret. (Kuopion avoin yliopisto 2006) Tilausvälin menetelmä Tilausvälin menetelmä tarkoittaa sitä, että eri nimikkeille annetaan kiinteät tilausajankohdat. Kiinteä tilauksien aikaväli voi olla vaikka kuukausi. Jos ennusteen tarve ylittyykin, seuraavia eriä aikaistetaan ja kysynnän alittuessa toimituksia jätetään välistä. Tässä tilanteessa kyseinen väliin jätetty erä jää odottamaan seuraavaa tilausta. Esimerkiksi jos tilausajankohta on joka viikko, niin varmuusvarasto voisi olla kahden viikon kulutus, tilauserä yhden viikon keskikulutus, johon lisätään varmuusvarastosta käytetty osa. Tässä tilanteessa maksimivarasto on varmuusvaraston ja tilausvälin ja hankinta-ajan menekin summa. Tavoitteen mukainen varastonkierto on helppo pitää, kun käytetään tilausvälin menetelmää. KUVIO 4. Tilausvälin menetelmä. (Sakki 2001, 118).

31 26 Tilausvälin menetelmän etuja ja toisaalta haittoja ovat kiinteät täydennysvälit. Ne ovat helppo toteuttaa samoilla toiminnoilla ja kuljetuksilla, mutta jos niille ei ole tarvetta huonon kysynnän vuoksi täydennys muuttuu negatiiviseksi. Tilausvälin menetelmässä voi yhdistellä tilauksia, jolloin syntyy vähemmän paperityötä vähentäen tilauskustannuksia ja auttaen tilausten seurantaa. Huonona puolena voitaisiin mainita myös jatkuva inventointi, jotta varastot eivät täyty liikaa. (Kuopion avoin yliopisto 2006) Kahden laatikon menetelmä Kahden laatikon menetelmä sopii parhaiten tuotteille, joilla on tasainen kysyntä. Menetelmän toteutus on käytännönläheinen, koska se toimii kahdella laatikolla, johon toiseen mahtuu tilauspisteen verran osia. Kun ensimmäinen laatikko on tyhjä, toinen otetaan käyttöön ja samalla tehdään uusi tilaus tuotteesta. Laatikon tulee olla sitä isompi, mitä suurempi tilauspiste on, jotta tavara mahtuu laatikkoon (Sakki 2001, 115). Laatikon sisällön tulee riittää sen aikaa, kunnes uusi tilaus on tehty ja toimitus on saapunut perille. Kahden laatikon menetelmällä toteutettu ostaminen voi usein kuulua varastotyöntekijän tekemällä kotiinkutsulla tai tavarantoimittajan valvomalla kaupintavarastolla (Kuopion avoin yliopisto 2006) Min-maks-menetelmä Tässä menetelmässä varastoille määritellään varastorajat, joiden sisällä varastomäärän halutaan pysyvän. Jos varastoraja alittuu, niin tehdään tarvittavasta määrästä tilaus. Maksimivarasto tarkoittaa varmuusvarastoa, johon on lisätty toimitusajan ja tilausvälin menekki. Minimivarasto on tilauspiste, johon kuuluu varmuusvarasto ja toimitusajan menekki. Menetelmän tilauserä muodostuu siitä, kun maksimivarastosta vähennetään nykyinen varastomäärä ja saapumatta olevat tilaukset. Min-maksmenetelmä sopii hyvin osille, joiden menekki on vähäinen vuoden aikana, koska maksimiraja estää suuret kertatilaukset ja pitkä tilausväli vähentää ostokertoja. (Sakki 2001, 116).

32 Puskurivarasto Puskurivarasto tarkoittaa varastoa, joka on tehty etukäteen valmiiksi odottamaan seuraavaa tilausta. Puskurivarastoja voi tehdä esim. tehtaan pullonkauloja varten, mutta ostettavia osia varten tavarantoimittajat luovat puskurivarastoja ostajan kanssa yhteisellä sopimuksella (Kuopion avoin yliopisto 2006). Tällaisessa tilanteessa puskurivarasto sijaitsee tavarantoimittajan luona, josta voidaan tilata tavaraa kotiinkutsulla. Kotiinkutsussa on lyhyt toimitusaika, koska ostettavat tuotteet ovat jo valmistettu ja toimitusaika koskee lähinnä kuljetukseen menevää aikaa. Toimituksen jälkeen puskurivarastoja pitävä yritys täyttää varaston taas sovitulla määrällä. Lyhyen toimitusajan takia ostavan yrityksen ei tarvitse pitää itsellään kovin suuria varastoja. Puskurivarastot toimivat imuohjaus-periaatteella Kaupintavarasto Kaupintavarasto tarkoittaa toimintaa, jossa tavarantoimittajalta ostetaan varastopalvelu eli toimittajan varasto sijaitsee asiakkaan tiloissa. Kaupinnassa tavarantoimittaja huolehtii varaston täydentämisestä oma-aloitteisesti ja laskuttaa esim. kerran kuussa vain kulutuksen mukaan. Tämä tarkoittaa sitä, että varastojen sisältö on myyjän omaisuutta, kunnes osa otetaan käyttöön. Kaupinnassa olevien tuotteiden hinta saattaa olla hieman korkeampi, mutta oston välilliset kustannukset jäävät pois, jolloin tilanne tasoittuu. Kaupintavarastoissa voi olla esim. raaka-aineita tai vaikkapa ruuvit, mutterit yms. tuotteet. Toimittajan tehtäviin voi kuulua myös tarvetarkastelu sekä tavarantoimitus suoraan asiakkaan hyllyyn. (Sakki 2001, 119; Turun ammattikorkeakoulu 2008) Hybridijärjestelmät Hybridijärjestelmät tarkoittavat em. menetelmien yhdistelmiä Niitä käytetään siinä tapauksessa, jos mikään edellä olevista menetelmistä ei sovellu omaan käyttöön.