We invented management, we can re-invent it! Hermanni

Transkriptio

1 We invented management, we can re-invent it! Hermanni

2 We, mankind, invented management, so we can also decide to do it differently. John Seddon

3 Traditionally we have learned to manage an organization by managing its separate pieces (sales, marketing, production, logistics, service etc.). Managing in this way always causes sub-optimization, parts achieve their goals at the expense of the whole. John Seddon

4

5 Source:

6

7 Processes Tooling and technology Recruitment and out sourcing strategy Measures Incentive and bonus schemes Project Management Office Targets Communication policy Feedback systems Organizational chart Functional work design IT systems Service design Funding schemes Work batching scheme Team building Policies Structure of business domains or units Training scheme Roles & Responsibilites Matrix/functional structure Meeting routines Partner contracts Governance Project or service delivery model Job co-ordination Decicion making policy Capacity allocation Product development orthodoxy Office locations Budgeting scheme

8 Right now, your company has 21st-century Internet-enabled business processes, mid-20th-century management processes, all built atop 19th-century management principles. Gary Hamel

9 The system disables performance. For most managers this is hard to see. What they see is people 'behaving badly'. John Seddon

10

11 "As Peter Drucker observed, there is more conflict within corporations than between them, and it is generally less ethical." Russell Ackoff

12 "It's axiomatic in organizations the greatest influence on behavior will be the way work is designed and managed." John Seddon

13 Put a good person in a bad system and the bad system wins, no contest. W. Edwards Deming

14 Thinking - System - Performance. Theories - Methods - Results. Assumptions - Actions - Consequences.

15 The basic assumptions underlying much of what is taught and practiced in the name of management are hopelessly out of date. Get the assumptions wrong and everything that follows from them is wrong. Peter Drucker

16 Traditional assumptions New assumptions Top-down, hierarchy Perspective Outside in, system Functional specialism Design Demand, Value, Flow Separated from work Decision making Integrated with work Outputs, targets, standards: Relate to budget Measurement Capability and variation: Relate to purpose Contractual Attitude to customers What matters? Contractual Attitude to suppliers Co-operative, mutuality Make # s & manage people Role of management Act on the system Control Ethos Learning Reactive, projects, by plan Change Adaptive, integral, emergent Extrinsic Motivation Intrinsic

17 "Learning to see in a new way begins with taking a different perspective. When you think about any organisation as a system, you start from outsidein. You think about the purpose of the system in customer terms. As you learn about the system you can find out how and how well it transacts with customers. With this knowledge one can act, with foresight, for improvement. John Seddon

18

19 Failure demand is a systems concept used in service organisations first discovered and articulated by Professor John Seddon as 'demand caused by a failure to do something or do something right for the customer'. Seddon makes the distinction between 'failure demand' and 'value demand', which is what the service exists to provide. Failure demand represents a common type of waste found in service organisations.

20 Traditional approach for change Model Project Do Conceptual Copy Best practice (noun) Fix Puzzle More effective approach for change Method Prototype Test, learn, do Real Understand Better practice (verb) Dis/solve, design out Problem

21 Project Prototype We want this We learned this so did that Achieve these results This is how good it can be Do it to a fixed plan/deadline Here is your scope/boundary It s emergent, go at the pace of learning We go where purpose takes us Leaders: Derive and push solutions Leaders: on-pull to act on the system

22 Esimerkki sote-palveluiden saralla siitä, miten erilainen ajattelu luo erilaisen järjestelmän, jolla on erilainen kyvykkyys.

23 Perustettu vuonna 2007 neljän hoitajan toimesta, voittoa tavoittelematon terveydenhuoltoorganisaatio Vuonna hoitajaa, potilasta, liikevaihto noin 300M, 70% kotihoitomarkkinasta, mallia sovelletaan noin 30:ssa eri maassa. Valittu Hollannin parhaaksi työpaikaksi vuosina 2011, 2012 ja Asiakas ja heidän elämänlaatu kaiken keskiössä - mitä asiakkaat tarvitsevat ja miten he sen tarvitsevat. Terveydenhuoltoala on pitkään mennyt suuntaan, jossa pieninkin mahdollinen työtehtävä standardisoidaan, kun tavoitellaan toiminnan taloudellista tehostamista. Tämä on kuitenkin johtanut huonompaan laatuun, korkeampiin kustannuksiin ja hoitajien turhautumiseen. Organisaation ydinajatuksena on itseohjautuvuus ja hoitajien vapaus tehdä työnsä haluamallaan tavalla, niin hyvin kuin mahdollista. Ei johtajia, 45 henkilöä pääkonttorissa. Noin 12 hengen tiimi vastaa tietyn alueen hoidosta ja tekee itse kaikki päätökset liittyen työn koordinaatioon, rahankäyttöön, asiakashankintaan ja muuhun työn suunnitteluun. Asiakastyytyväisyyden keskiarvo 9,1, kotihoidossa Hollannissa se on muuten 7,3. Hoitokustannukset ovat noin 35 prosenttia pienemmät kuin muilla saman alan organisaatioilla (Hollannin kokoisessa maassa tämä tarkoittaa noin 2 miljardin euron potentiaalisia säästöjä). Filosofian ytimessä on usko ihmiseen: Jokainen hoitaja todella haluaa tehdä työnsä hyvin ja ovat motivoituneita antamaan hyvää hoitoa asiakkaille. Keskitytään olennaiseen eli hoitotyöhön ja asioiden pitämiseen yksinkertaisina. Case Buurtzorg

24 Rakennamme monimutkaisia organisaatioita toiminnoille, jotka ovat pohjimmiltaan hyvin yksinkertaisia. Buurtzorg on terveydenhuolto-organisaatio, mutta samanlaisia periaatteita voi soveltaa koulutukseen, poliisitoimeen tai oikeastaan mille vain alalle. Visiomme on: Tue itsenäisyyttä! Kaiken keskiössä on jaettu arvopohja ja yhdessä luotu organisaatiokulttuuri, jossa työntekijän ammattitaitoon ja työetiikkaan luotetaan sata prosenttisesti. Jos de Blok

25 Terveydenhuollossa kaikkein olennaisinta on hoitajan ja potilaan välinen yhteys ja luottamus. Buurtzorgilla hoitajat työskentelevät itsenäisissä yksiköissä eri puolilla Hollantia, mutta tuntevat silti olevansa osa yhtä organisaatiota, sillä jaettu arvopohja on niin vankka. Jos de Blok

26 Thank you!

27