Kouvolan kaupunki. Selvitys henkilöstöresursseista

Transkriptio

1 Kouvolan kaupunki Selvitys henkilöstöresursseista

2 SISÄLLYS 1 Taustaa Kaupunginhallituksen toimeksianto Talouden sopeuttamistarpeet Toteutettu organisaatiouudistus Prosessiorganisaatioon siirtyminen Prosessijohtaminen Kouvolassa Kaupungin henkilöstömäärä ja henkilöstöresurssien kehittäminen Kaupungin henkilöstömäärä Henkilöstön osaamisen kehittäminen Henkilöstövähennykset toimialoittain ja ammattiryhmittäin Konsernipalvelut Hyvinvointipalvelut Kaupunkikehitys Hallinto- ja toimistohenkilöstö Muut henkilöstöresursseihin vaikuttavat toimenpiteet Hallinto- ja toimistohenkilöstö (ml. liikelaitokset ja Kinno) Konsernipalvelut Hyvinvointipalvelut Kaupunkikehitys Yhteenveto LIITTEET

3 1 1 Taustaa 1.1 Kaupunginhallituksen toimeksianto Hyväksyessään vuosien henkilöstösuunnitelman kaupunginhallitus päätti myös seuraavaa: Kaupunginhallitus edellyttää, että toimialat valmistelevat mennessä esitykset niin hallinto- ja tukipalvelujen kuin palvelutuotannonkin henkilöstömitoituksesta. Henkilöstön vähentämistavoite vuosina on 325 henkilötyövuotta. Hallintoja tukipalvelujen osalta toimialat laativat yhteisen esityksen. Em. valmistelu tehdään niin, että tarvittavat yksityiskohtaiset henkilöstöä koskevat päätökset voidaan tehdä vuoden 2014 loppuun mennessä. Esityksissä tulee huomioida konsernirakenteen uudistaminen (mm. liikelaitosselvitykset, Kinnon asema), toimintojen uudelleen järjestelyt ja mahdolliset lakkauttamiset sekä henkilöstön irtisanomissuojan päättyminen vuoden 2013 lopussa. Kaupunginhallituksen asettama henkilöstön vähentämistavoite on mahdollista saavuttaa pääosin eläkepoistuman ja määräaikaisen henkilöstön vähentämisen kautta. Lisäksi toimialat esittävät tässä selvityksessä näkemyksiään toimenpiteistä, joiden avulla on mahdollista sopeuttaa henkilöstömäärää asetettua tavoitetta enemmän. Tässä selvityksessä tarkastelu perustuu pääosin nykyiseen organisaatio- ja palvelurakenteeseen. Toimialojen valmistelua on ohjannut projektiryhmä, johon ovat kuuluneet kaupunginjohtaja, apulaiskaupunginjohtaja, talous- ja rahoitusjohtaja, kaupunkikehitysjohtaja, hallintojohtaja, henkilöstöjohtaja sekä strategia- ja kehittämisjohtaja. 1.2 Talouden sopeuttamistarpeet Talouden näkymät ovat Kouvolan kaupungin osalta erittäin haastavat. Tuloperusteiden eli verotulojen ja valtionosuuksien kehittyminen ei ole riittävä rahoittamaan nykyistä palvelurakennetta ja henkilöstömäärää. Tulojen heikko kehittyminen johtuu väestön muutoksesta ja metsäteollisuuden työpaikkamenetyksistä. Lisäksi valtion kehysriihessä tehdyt uudet valtionosuusleikkaukset heikentävät kaupungin mahdollisuuksia ylläpitää nykyisen tasoisia palveluita. Tulot ovat jääneet pysyvästi aiempaa alemmalle tasolle. Kaupungin tilikauden tulos oli vuonna 2012 yhteensä -19 milj. euroa. Ylitystä alkuperäiseen talousarvioon nähden kertyi 17,3 milj. euroa. Kattamatonta alijäämää tilikauden jälkeen on yhteensä 8,5 milj. euroa. Vuoden 2013 tilikauden tulos näyttäisi muodostuvan yli 10 milj. euroa negatiiviseksi lomautuksista huolimatta. Tästä johtuen kaupunki on kipeiden ratkaisujen edessä. Kunnan talouden tasapainottamista koskeva keskeinen säännös sisältyy Kuntalain 65 :n 3 momenttiin. Taloussuunnitelman on oltava tasapainossa tai ylijäämäinen enintään neljän vuoden pituisena suunnittelukautena, jos talousarvion laatimisvuoden taseeseen ei arvioida kertyvän ylijäämää. Jos taseen alijäämää ei saada katetuksi suunnittelukautena, taloussuunnitelman yhteydessä on päätettävä yksilöidyistä toimenpiteistä (toimenpideohjelma), joilla kattamaton alijäämä katetaan valtuuston erikseen päättämänä kattamiskautena (alijäämän kattamisvelvollisuus).

4 Talousarvion 2014 laadintaohjeessa on ohjeistettu toimialoja laatimaan erillinen toimenpideohjelma talouden tasapainottamiseksi. Talouden tasapainottamistarve on noin 20 miljoonaa euroa, jotta edes positiivisen tuloksen tekeminen olisi mahdollista. Pitkällä aikavälillä tasapainottamistarve on vieläkin suurempi, jotta kaupunki pystyy kehittämään elinvoimaansa sekä vastaamaan tarvittavista investoinneista Toteutettu organisaatiouudistus Kaupungin uusi palveluorganisaatio astui voimaan vuoden 2013 alusta. Organisaatiouudistus eteni seuraavasti: Kaupunginvaltuusto hyväksyi kaupungin uuden palveluorganisaation perusrakenteen ja periaatteet jatkovalmistelulle. Tavoitteiksi asetettiin johtamisjärjestelmän yksinkertaistaminen ja tehostaminen, sopimusohjausmallin ja prosessiajattelun tukeminen sekä kaupungin ydintehtävän tunnistaminen ja toiminnan fokusointi. Jatkovalmistelun periaatteisiin kuului mm. uuden palveluorganisaation muutosvaikutukset luottamushenkilöorganisaatioon. Kaupunginhallitus päätti , että luottamushenkilöorganisaation valmistelu eriytetään palveluorganisaation valmistelua ja sitä jatketaan valtuustoryhmien edustajista koostuvassa työryhmässä. Uusi palveluorganisaatio hyväksyttiin kaupunginvaltuustossa ja päätettiin ottaa käyttöön Samalla hyväksyttiin periaatteet asian edelleen valmistelemiselle. Näihin kuuluivat mm. apulaiskaupunginjohtajan ja kaupunkikehitysjohtajan virkojen perustaminen ja asema organisaatiossa. Valtuusto tarkisti em. päätöstään ydinprosessien osalta Kaupunginhallitus merkitsi tiedoksi mm. jatkovalmistelun aikataulutuksen, jossa esitettiin toteutettavat asiat (mm. uusien toimialojen käynnistäminen ja em. virkojen täyttö) ja mennessä toteutettavat asiat (mm. tilaajatuottajamallista luopuminen hyvinvointipalveluissa). Kaupunginvaltuusto hyväksyi uuden, vuonna 2013 voimaan tulevan luottamushenkilöorganisaation ja tarkisti tätä päätöstään ja Kaupunginhallitus hyväksyi hyvinvointipalvelujen uuden palveluorganisaation (palveluketjut ja palvelukokonaisuudet sekä ohjeellisena palvelut, voimaan ). Kaupunginvaltuusto perusti hyvinvointipalvelujen uuden organisaation mukaiset 28 virkaa alkaen. Kaupunginhallitus hyväksyi konsernipalvelujen palveluorganisaation (toimintamallin ja johtamisjärjestelmän, voimaan ). Kaupunginvaltuusto perusti konsernipalvelujen uuden palveluorganisaation mukaiset kaksi uutta virkaa alkaen. Kaupunginhallitus hyväksyi kaupunkikehityksen palveluorganisaation (prosessi- ja palveluketjujen organisaation, voimaan ). Samassa yhteydessä

5 kaupunginhallitus päätti, että liikelaitosten määrä, tehtävät ja sijoittuminen kaupungin organisaatioon selvitetään. Edellä on esitetty vain kaupunginvaltuuston ja -hallituksen käsittelyt. Asiaa on lisäksi käsitelty lautakunnissa, johtokunnissa, iltakouluissa, seminaareissa, johtoryhmissä sekä useissa työpajoissa ja työryhmissä. Valmistelu on kestänyt yli kolme vuotta ja siihen on kaupungin henkilöstön työpanosta käytetty karkeasti arvioiden 30. Uuden organisaation valmistelu ja käyttöönotto on lisäksi aiheuttanut useiden satojen tuhansien eurojen ulkoiset rahamenot, jotka ovat pääosin syntyneet useiden asiakastietojärjestelmien taustatietoihin ja mm. tilirakenteeseen tehdyistä muutoksista sekä valmisteluvaiheen asiantuntijapalveluista. 3 Kuva 1 Kaupungin palveluorganisaatio Prosessiorganisaatioon siirtyminen Valtuuston päätöksessä kaupungin organisaation uudistamisen tavoitteiksi asetettiin johtamisjärjestelmän yksinkertaistaminen ja tehostaminen, sopimusohjausmallin ja prosessiajattelun tukeminen, kaupungin ydintehtävien tunnistaminen ja toiminnan fokusointi sekä konsernirakenteen selkiyttäminen normi- ja markkinaorientoituvia palveluja erottamalla. Näihin haasteisiin vastattiin prosessiorganisaation käyttöönotolla vuoden 2013 alussa. Julkisen hallinnon prosessijohtamiseen on kiinnitetty huomiota kolmesta syystä. Ensiksi on haluttu korostaa julkisen toiminnan asiakaslähtöisyyttä eli sitä, että kaikki julkinen toiminta pitää pystyä perustelemaan toiminnan asiakastarpeiden kautta. Myös

6 valtionvarainministeriö on linjannut, että kansalais- ja asiakaskeskeisyyden nostaminen hallinnon ja palvelujen kehittämisen veturiksi merkitsee, että hallinnossa ja palvelutuotannossa korostuu tarve poikkihallinnollisiin ratkaisuihin ja muodostuneiden siilojen ja organisaatiorajojen madaltamiseen tai poistamiseen. Toiseksi prosessijohtamisen suosiota on lisännyt julkisessa hallinnossa kasvanut vaikuttavuuden todentamisen paine. Tätä prosessijohtaminen tukee. Kolmanneksi prosessien johtamisen suosiota ovat lisänneet paine lisätä organisaatioiden toiminnan tuottavuutta, taloudellisuutta ja tehokkuutta. Syitä organisoitua prosessimaisesti ovat muun muassa toimintaympäristön haasteet, jotka luovat paineita kuntataloudelle ja palvelujen järjestämisen välille. Väestön vanheneminen ja siitä johtuvat kohonneet kustannukset hyvinvointipalveluissa, työvoimapula ja niukkenevat taloudelliset resurssit ovat pakottaneet kuntia hakemaan muutosta nykyiseen malliin. Prosessilähtöisellä ajattelulla tai organisaation muutoksella kohti prosessimaista toimintatapaa on myös tähdätty parempaan otteeseen strategisessa ohjauksessa sekä päällekkäisten töiden poistamiseen. Myös asiakastyytyväisyys ja palvelulähtöisyys on ostettu kunnissa yhdeksi keskeiseksi tavoitteeksi prosessilähtöisessä ajattelussa. Prosessien avulla on mahdollista saada organisaation osastorajat esille ja tehdä toiminnasta läpinäkyvämpää. Tämän seurauksena vastuut ja valtuudet selkeytyvät, toimintojen päällekkäisyydet poistuvat ja sisäinen työnjako kehittyy. Oleellista prosessiorganisaatiossa on toiminnan asiakaslähtöisyys. Kun organisaation toiminnan perusteena ovat asiakastarpeet, voidaan käytettävissä olevat resurssit koota yhteen hallinnonalasta riippumatta ja näin saadaan poistettua päällekkäisyyksiä ja parannettua asiakaspalvelua. Prosessien avulla on myös mahdollista selvittää organisaation henkilöstön osaamis- ja koulutustarpeet, myös resurssitarpeet pystytään arvioimaan systemaattisemmin. Kaikkein yleisin prosessien kuvausten taso on organisaation prosessikartta. Prosessikartasta käyvät ilmi organisaation ydinprosessien nimet ja keskeisimmät tukiprosessit. Prosessikartta on mahdollista piirtää pääprosessien tunnistamisen jälkeen. Prosessikartta korvaa prosessilähtöisessä toimintatavassa perinteisen organisaatiokaavion. Prosessikarttaa voidaan pitää myös ulkoisen viestinnän välineenä, jonka avulla on mahdollista kuvata, miten organisaatio toteuttaa tehtävää, jota varten se on olemassa. Kuntaorganisaatioissa voidaankin nähdä, että prosessien omistajien valta- ja vastuukysymykset nousevat kriittisiksi koko prosessimaisen toiminnan kehittämisen onnistumisen kannalta. Ratkaisevaa on, miten selkeiksi kokonaisuuksiksi prosessit on mahdollista muodostaa, miten valta- ja vastuusuhteet saadaan määritellyiksi ja millä tavoin johtamisesta saadaan toimivaa. Kuntien palvelut tuotetaan aina prosesseina suuremman tai pienemmän asiantuntijajoukon voimin. Kunnan palvelujen ja toimintojen olemassa olevien prosessien hahmottaminen, kuvaaminen ja kehittäminen sekä tuotteistaminen ja kustannuslaskennan pohjalta hinnoittelu on tehty tai tekeillä monissa kuntaorganisaatioissa Prosessijohtaminen Kouvolassa Kouvolassa tunnistettiin viisi ydinprosessia ja näitä tukevat ja ohjaavat konsernipalvelujen prosessit. Ydinprosessit nimettiin palveluketjuiksi. Palveluketjut jakaantuvat palvelukokonaisuuksiksi ja edelleen palveluiksi. Palveluketjut ja palvelukokonaisuudet muodostavat palvelutuotannon johtamisen ja ohjaamisen prosessit. Palvelu- ja palveluyksikkötasolla tehdään varsinaista asiakastyötä. Uudistuksen tavoitteena on ollut johtamisen resurssien vähentäminen ja vapautuvien resurssien siirtyminen lähemmäs

7 asiakasrajapintaa. Kouvolan kaupungin prosessihierarkia on esitetty kuvassa 2. Tämä rakenne noudattaa JUHTA - Julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunnan antamaa suositusta prosessien kuvaamisesta (JHS 152). 5 Prosessihierarkia Prosessikartta Palvelutuotannon ohjaamisen ja johtamisen prosessit Palvelutuotannon prosessit (operatiiviset) ja tuotteet Taso 1 Ydinprosessi = palveluketju Taso 2 Taso4 Palvelukokonaisuus Palvelukokonaisuus Palvelukokonaisuus Taso 3 Palveluyksikkö Palveluyksikkö Palveluyksikkö Palvelut Palvelut Asiakasrajapinta Tuote Tuote Tuote Tuote Tuote Asiakastarpeet Asiakastarpeet Asiakastarpeet Asiakastarpeet Kuva 2 Kouvolan kaupungin prosessihierarkia Kouvolan seudun kuuden kunnan hallinnon ja palvelujen järjestämissopimuksessa eli ns. yhdistymissopimuksessa sovittiin, että uuden kunnan hallinto organisoidaan kunnan sisäistä tilaaja-tuottaja -toimintatapaa noudattavan sopimusohjausjärjestelmän mukaisesti. Kouvolassa luovuttiin vuoden 2013 alussa tilaaja-tuottaja -mallista organisatorisena ratkaisuna, mutta sopimusohjausjärjestelmää noudatetaan sen sijaan edelleen. Valtuusto ohjaa toimintaa strategisella palvelusopimuksella, joka vahvistetaan talousarviossa. Lautakunta hyväksyy strategisen tuotantosopimuksen, jossa valtuuston asettamat toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteet tarkennetaan ja kohdennetaan palvelukokonaisuuksien tuotantosopimuksiksi. Lautakunnat ovat pääasiassa muodostuneet ydinprosessien mukaan ja vastaavat niiden poliittisesta johtamisesta. Talouden ja toiminnan rakenteet vastaavat organisaatiorakennetta ja mahdollistavat näin mittareiden rakentamisen ohjaus- ja johtamisjärjestelmän tueksi. Palvelutuotannon organisaation johtamisjärjestelmä muodostettiin hyvinvointipalveluissa uuden prosessiorganisaation mukaisesti ja johtajien toimenkuvat uudistettiin organisaatioita vastaaviksi. Organisaation käyttöönottosuunnitelma laadittiin vuosille Siinä on määritelty henkilöstön valmennus, asiakasosallisuuden vahvistaminen, tuotteistaminen ja prosessimittareiden kehittäminen. Kaupunkikehityksen puolella toimitaan hieman eri tavalla asiakasryhmien erilaisen luonteen takia. Konsernipalvelujen osalta prosessiorganisaation käyttöönotto on vielä osin kesken. Uusi organisaatio on koettu pääosin myönteisesti ja se luo edellytyksiä vastata kaupunkistrategian valintoihin, jotka ovat tasapainoinen talous, asiakaslähtöinen toiminta, elinvoimainen kaupunki ja laadukas ympäristö. Uusi organisaatio mahdollistaa muun muassa aiempaa paremman resurssien käytön ja sisäiset resurssien siirrot.

8 6 Prosessijohtamisella ja sen sovelluksilla on mahdollista saavuttaa merkittäviäkin hyötyjä. On kuitenkin muistettava, että muiden organisaatiouudistusten tavoin prosessijohtamiseen siirtyminen vaatii aikaa, resursseja sekä sitoutumista ja yhteistä tahtotilaa koko organisaatiolta eli niin henkilöstöltä kuin poliittisilta päättäjiltäkin. 2 Kaupungin henkilöstömäärä ja henkilöstöresurssien kehittäminen 2.1 Kaupungin henkilöstömäärä Kouvolan kaupungin palveluksessa (ns. kirjavahvuus) oli vuoden 2012 lopussa yhteensä viranhaltijaa/työntekijää, joista vakinaisia oli 5 040, määräaikaisia (ml. oppisopimussuhteiset) ja tukitoimenpitein työllistettyjä 156. Henkilöstö jakautui toimialoittain seuraavasti: Taulukko 1 Henkilöstön määrä Vakinaiset Määräaik. Työll. Yhteensä Konsernipalvelut Hyvinvointipalvelut Kaupunkikehitys Yhteensä *) Konsernipalveluihin kuuluu tilaliikelaitos sekä kaupunkikehitykseen teknisen tuotannon liikelaitos ja liikelaitos Kouvolan Vesi **) Konsernipalvelujen vakinaiseen henkilöstöön kuuluu päätoimiset luottamusmiehet ja työsuojeluvaltuutetut (yht. 12 henkilöä) Koska henkilöstömäärä vaihtelee voimakkaasti vuoden aikana, kuvaa henkilötyövuosi paremmin vuoden aikana palvelussuhteessa olleen henkilöstön lukumäärää kuin pelkkä henkilöstön lukumäärä tiettynä tilastointipäivänä (ns. kirjavahvuus). Yhdellä henkilötyövuodella tarkoitetaan täyttä työaikaa tekevän koko vuoden työskentelyä. Osan vuotta tai osa-aikaisesti työskentelevät lasketaan tehdyn työajan suhteessa (esim. osa-aikainen 50 % = 0,5 henkilötyövuotta). - Henkilötyövuosi (brutto) kuvaa palveluksessa olleen henkilöstön lukumäärää (todellinen työpanos). - Henkilötyövuosi (netto) kuvaa palveluksessa olleen henkilöstön lukumäärää siten, että tunnusluvusta on vähennetty palkattomat virka-/työvapaat, muttei kuitenkaan vuosilomia tai muita palkallisia poissaoloja (maksettu työpanos). Henkilötyövuosi (brutto) on kuvattu taulukossa 2 ja henkilötyövuosi (netto) taulukossa 3. Taulukko 2 Henkilötyövuodet (brutto) toimialoittain vuonna 2012 Toimiala Vakinaiset Määräaik. Työll. Yhteensä Konsernipalvelut 106,29 15,21 2,03 123,53 Hyvinvointipalvelut 3 774, ,85 126, ,43 Kaupunkikehitys 982,79 198,54 36, ,13 Yhteensä 4 863, ,60 165, ,09

9 7 Taulukko 3 Henkilötyövuodet (netto) toimialoittain vuonna 2012 Toimiala Vakinaiset Määräaik. Työll. Yhteensä Konsernipalvelut 96,90 15,08 2,03 114,01 Hyvinvointipalvelut 3 288, ,82 125, ,41 Kaupunkikehitys 912,91 197,18 36, ,79 Yhteensä 4 298, ,08 164, , Henkilöstön osaamisen kehittäminen Kaupungin toiminnan kannalta keskeiset yhteiset osaamisen kehittämiskohteet ovat osaamisen johtaminen, johtaminen ja esimiestyö, talous ja strateginen toiminnan ohjaus, tietohallinto ja tietojohtaminen, toimintatapojen uudistaminen sekä asiakaslähtöisyys. Myös viestintä ja juridinen osaaminen korostuvat eri yksiköiden osaamistarpeissa. Toimintatapojen uudistaminen edellyttää johtamisen kehittämisen lisäksi uuden teknologian, uusien työvälineiden ja osallistavien kehittämismenetelmien sekä asiakaslähtöisyyden, yhteistyön ja verkostotyöskentelyn hallintaa. Koko organisaation talous- ja toiminnanohjausosaamista tulee kehittää koulutuksen ja perehdytyksen keinoin. Tarvitaan sopimushallinta-, liiketoiminta- ja hankintaosaamista. Keskeistä on myös laadun, mittareiden sekä raportointi- ja arviointimenetelmien kehittäminen. Strategiaosaaminen vaatii koulutusta erityisesti ennakointi- ja suunnittelumenetelmissä. Tietohallinnon osalta tarvitaan koko organisaation perusosaamisen vahvistamista tiedolla johtamisessa, tietoteknisessä osaamisessa ja tietoturva-asioissa. Lisäksi tarvitaan vahvaa erityisosaamista (ICT sopimushallinta, tietoarkkitehtuuri, kustannushyöty-analyysit jne.) Hyvinvointipalveluissa keskeistä on osaamisen varmistaminen työvoimapula-aloilla sekä koulutuksen että rekrytoinnin keinoin, esimerkiksi lääkärit, hoitajat, sosiaalityöntekijät ja psykologit. Asiakaslähtöinen ja monialainen toimintatapa hyvinvointipalveluissa korostaa asiakaspalveluosaamisen merkitystä ja asiakkaan tarpeiden ymmärtämistä. Osaamisen kehittämisen kohteina ovat palveluohjaus, ostopalvelu- ja palvelusetelitoiminta. Myös kuntouttava ote ja kriisityö vaativat edelleen kehittämistä. Hyvinvointipalveluissa korostuu tarve erityisosaamisten jatkuvaan kehittämiseen. Kaupunkikehityksessä yhteistä osaamisen kehittämistä vaativat tuotannon toimintatapojen uudistaminen ja ympäristövaikutusten arviointi sekä työnjohto-osaaminen. Erityisosaamista tarvitaan automaatio-osaamisessa, rakennuttamisessa sekä asennus- ja huoltotoiminnassa. Tulevien vuosien eläköityminen edellyttää hiljaisen tiedon siirtämistä esim. alueellisen tuntemuksen osalta.

10 8 3 Henkilöstövähennykset toimialoittain ja ammattiryhmittäin Vuosien henkilöstösuunnitelmaan liittyvät kaupunginhallituksen edellyttämät 325 henkilötyövuoden henkilöstövähennykset on kuvattu taulukossa 4 (toimialoittain) ja taulukossa 5 (ammattiryhmittäin). Vuosien henkilöstösuunnitelman laadinnassa nykytilana oli tilanne, joten elokuun 2012 jälkeen tapahtuneet henkilöstövähennykset on otettu taulukoissa huomioon. Taulukko 4 Eläke- ja muu poistuma sekä määräaikaisen henkilöstön vähentäminen henkilötyövuosina toimialoittain vuosina Toimiala 9-12/2012 poistuma Htv = brutto () Vak. Poistuma yhteensä Htv Määräaik poistuma Vak. Määräaik poistuma Vak. Määräaik poistuma Vak. Määräaik. Konsernipalvelut 9,4 2,0 4,6 1,0 3,0 1,0 1,0 0,0 22,0 Hyvinvointipalvelut 7,0 1,0 59,5 33,9 34,5 27,3 31,1 6,0 200,3 Kaupunkikehitys 13,0 1,0 37,2 14,0 14,5 5,0 20,0 5,0 109,7 Kaikki yhteensä 29,4 4,0 101,3 48,9 52,0 33,3 52,1 11,0 332,0 Taulukko 5 Eläke- ja muu poistuma sekä määräaikaisen henkilöstön vähentäminen henkilötyövuosian ammattiryhmittäin vuosina Ammattiryhmä 9-12/2012 poistuma 2013 poistuma 2014 poistuma 2015 poistuma Poistuma yhteensä Htv = brutto () Vak. Määräaik. Vak. Määräaik. Vak. Määräaik. Vak. Määräaik. Hallinto- ja toimistohenkilöstö 12,0 4,0 19,6 6,5 12,1 2,0 6,6 0,0 62,8 Sivistystoimen henkilöstö 0,0 0,0 1,0 4,9 3,0 7,0 3,0 1,0 19,9 Hoitohenkilöstö 0,0 0,0 26,5 8,0 1,0 11,0 1,0 0,0 47,5 Muu sos. ja terveystoimi (sis. laitoshuoltajat) 2,0 0,0 11,9 7,0 4,0 2,0 5,6 2,0 34,5 Varhaiskasvatus (sis. koulunk.ohj.) 2,0 0,0 2,0 10,5 4,0 4,8 10,0 2,0 35,3 Ruokapalveluhenkilöstö 2,0 0,0 7,5 4,0 6,5 1,5 4,1 1,0 26,6 Maataloushenkilöstö 0,0 0,0 3,2 0,0 0,9 0,0 1,3 0,0 5,4 Puhtauspalveluhenkilöstö 1,0 0,0 5,5 2,0 1,0 2,0 4,5 2,0 18,0 Muu henkilöstö (KVTES) 0,0 0,0 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 Tekninen henkilöstö (TS/TTES) 6,4 0,0 10,1 2,0 5,5 0,0 6,5 0,0 30,5 Opetushenkilöstö (OVTES) 3,0 0,0 14,0 3,0 14,0 3,0 9,5 3,0 49,5 Lääkärit (LS) 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 Kaikki yhteensä 29,4 4,0 101,3 48,9 52,0 33,3 52,1 11,0 332,0 Htv Henkilöstön vähennykset ammattiryhmittäin eri toimialojen osalta on kuvattu tämän selvityksen liitteessä 1.

11 Kaupunginvaltuuston tekemän lukioverkkoa koskevan päätöksen perusteella 16,5 henkilötyövuoden vähennys jää toteutumatta verrattuna aiemmin hyväksyttyyn vuosien henkilöstösuunnitelmaan. Hyvinvointipalveluissa vaikutukset ovat yhteensä 14,5 (sis. koulusihteerin, opiskeluterveydenhuollon terveydenhoitajan ja opetushenkilöstöä 12,5 ) ja kaupunkikehityksen osalta 2. Kaupunkikehityksen henkilöstösuunnitelmassa on ollut mukana vain Elimäen lukion lakkauttamisen aiheuttamat henkilöstövähennykset käyttäjäpalvelujen osalta. Edellä esitettyihin henkilöstövähennyksiin liittyy toimialoittain seuraavia reunaehtoja: Konsernipalvelut Eläkepoistuman kautta konsernipalveluista on suunnittelukaudella poistunut tai poistumassa yhteensä 22 henkilötyövuotta. Konsernipalvelujen osalta eläkepoistuma hyödynnetään lähes täysimääräisesti. 3.2 Hyvinvointipalvelut Kasvun ja oppimisen sekä lapsiperheiden tukemisen palveluketju Elämän alkupolun palvelukokonaisuudessa hallinto- ja toimistohenkilöstön vähennys (1 ) edellyttää Kouvola-lisän maksatuksen siirtoa Kelan hoidettavaksi. Varhaiskasvatushenkilöstön vähennys (23 ) edellyttää päiväkotien rakentamista ja laajennusten toteuttamista investointisuunnitelman mukaisesti Nuoresta aikuiseksi palvelukokonaisuuden osalta suunnitellut henkilöstövähennykset (lukio 16,5 ja KSAO 9 ) edellyttivät riittävää lukioverkkopäätöstä ja KSAO:n kampuksen toteuttamista suunnitelman mukaisesti. Kaupunginvaltuuston tekemällä lukioverkkopäätöksen jälkeen Nuoresta aikuiseksi palvelukokonaisuudessa toteutuu vain 11,5 :n vähennys. Toteutumatta jää 14,5 :n luontaisen eläkepoistuman vähennys lukiokoulutuksessa. Aikuisväestön toimintaedellytysten tukemisen palveluketju Aktiivisen elämän vahvistamisen palvelukokonaisuudessa hyvinvoinnin edistämisen palveluissa uimaopetusta suunnitellaan järjestettäväksi ostopalveluna elokuusta 2014 alkaen (2 ). 3.3 Kaupunkikehitys Kaupunkikehityksen eläkepoistuma hyödynnetään suunnittelukaudella niin, että eläköitymisen myötä vapautuvista viroista ja tehtävistä jätetään täyttämättä noin 80 %. Suurin poistuma kohdistuu vuosille Eläkepoistuman hyödyntäminen edellyttää palvelujen uudelleen organisoimista elinympäristön kehittäminen ja elinvoiman vahvistaminen -palveluketjuissa sekä hallinto- ja toimistopalveluissa. Lisäksi teknisen tuotannon liikelaitoksen eläkepoistuman hyödyntämisen edellytyksenä on, että koko kaupungin palveluverkkoa tiivistetään ja palveluiden mitoituksia tarkistetaan mm. ruoka- ja puhtauspalveluissa.

12 10 4 Hallinto- ja toimistohenkilöstö Kouvolan kaupungilla on hallinto- ja toimistotehtävissä henkilöstöä yhteensä noin 420, joista konsernipalveluissa noin 80, toimialojen keskitetyissä tukipalveluissa noin 130 ja muualla palveluketjuissa noin 210. Johdon, keskijohdon ja asiantuntijatehtävissä on yhteensä noin 130 henkilöä. Yleisimmät vakinaisen hallinto- ja toimistohenkilöstön tehtävänimikkeet on kuvattu taulukossa 6. Taulukko 6 Yleisimmät vakinaisen hallinto- ja toimistohenkilöstön tehtävänimikkeet Nimike Lukumäärä Toimistosihteeri 87 Koulusihteeri 24 Hallintosihteeri 21 Etuuskäsittelijä 16 Vahtimestari 16 Palvelupäällikkö 12 Taloussihteeri 8 Sovellusasiantuntija 7 Kehittämispäällikkö 6 Palveluneuvoja 6 Palveluvastaava 6 Tekstinkäsittelijä 6 Konsernipalveluissa ja toimialojen tukipalveluissa työskentelevän hallinto- ja toimistohenkilöstön osalta on laadittu lyhyet tehtävänkuvaukset. Kuvauksessa tukipalvelun hallinto- ja toimistohenkilöstö on jaettu yhdeksään kategoriaan: Kehittäminen ja suunnittelu, talous, hankinnat, henkilöstö, tietohallinto, viestintä, hallinto, muu johto ja muu henkilöstö. Tehtäväkuvaukset ovat liitteenä 2. Toisena vaiheena on tehty yhteenveto em. yhdeksään kategoriaan kuuluvista tehtävistä toimialoittain ja arvio toimialojen välisestä työnjaosta. Yhteenveto on liitteenä 3. Vuonna 2013 voimaan tulleen organisaation valmistelun yhteydessä käytiin vuoden 2012 alkupuolella konsernipalvelujen sekä muiden toimialojen eli hyvinvointipalvelujen ja kaupunkikehityksen kesken hallinnon tukipalveluja koskevat ns. rajapintakeskustelut. Näiden konsernitasoisten ohjausprosessien (talous, hankinnat, henkilöstö, tietohallinto, viestintä ja päätöksenteko) osalta käytiin läpi vuorovaikutustapoja, tiedon kulkua ja työnjakoa konsernipalvelujen ja toisaalta kahden muun toimialan tukitiimien kesken. Toimialojen välisen työnjaon lähtökohtana on, että em. ohjausprosessien strategisen tason tehtävistä vastaa konsernipalvelut ja operatiivisesta toiminnasta kukin toimiala omalta osaltaan. Konsernipalvelujen sekä toimialojen keskitettyjen tukipalvelujen nykyinen hallinto- ja toimistohenkilöstö sijoittuu seuraavasti: - kehittäminen ja suunnittelu: 24,5 henkilöä, hajautettu (kopa 13, hypa 10,5, kake 1)

13 - talous: 31 henkilöä, hajautettu (kopa 9, hypa 14, kake 8) - hankinnat: 6 henkilöä, osin keskitetty kopaan, hypan tehtävät pääosin eritasoisia (kopa 4, hypa 2) - henkilöstö: 22,5 henkilöä, lähes hajautettu, toimialojen tehtävät osin eritasoisia (kopa 10, hypa 9,5, kake 3) - tietohallinto: 17,5 henkilöä, keskitetty kopaan, hypan tehtävät eritasoisia (kopa 5, hypa 12,5) - viestintä: 11 henkilöä, lähes hajautettu (kopa 5, hypa 5, kake 1) - hallinto: 63 henkilöä, hajautettu (kopa 22, hypa 18, kake 23) - muu johto: 24 henkilöä (kaupungin, toimialojen, palveluketjujen ja palvelukokonaisuuksien yleisjohto) - muu henkilöstö: 13 henkilöä (kaikki kopassa) Konsernipalvelujen osalta on henkilöstön eläköityminen ja muut vähentymiset hyödynnetty lähes täysimääräisesti viime vuosien aikana. Kaupungin konsernitasoinen ohjaus tapahtuu konsernipalvelujen kautta. Hallinto- ja tukitehtäviä on hajautettu myös hyvinvointipalvelujen ja kaupunkikehityksen toimialoille. Lisäksi liikelaitoksilla ja kaupungin tytäryhtiöillä on omat hallinto-organisaationsa Muut henkilöstöresursseihin vaikuttavat toimenpiteet Tässä on kuvattu muut henkilöstöresursseihin vaikuttavat toimenpiteet, kuten esimerkiksi organisointimuutokset, mahdolliset toimintojen ulkoistukset, lakkautukset, mitoitusten muutokset sekä palvelujen laatutasoon liittyvät kysymykset. Tässä kuvatut toimenpiteet, samoin kuin kohdan 6 toimenpide-esitykset, ovat toimialojen näkemyksiä, eivät lopullisia esityksiä. 5.1 Hallinto- ja toimistohenkilöstö (ml. liikelaitokset ja Kinno) Nykyinen hajautettu malli on riskialtis häiriötekijöille, mutta riskiä pystytään hallitsemaan paremmin, kun konserniohjauksen roolia tullaan kehittämään. Konserni- ja toiminnanohjausta voidaan vahvistaa muuttamalla koko kaupungin tasolla johtamis- ja toimintatapoja siten, että tukipalvelujen yhteiskäyttö mahdollistuu yli toimialarajojen. Konsernipalvelujen ja toimialojen tukipalvelujen (taloushallinto, hankinnat, henkilöstöhallinto, tietohallinto, viestintä, hallinto) välillä tulee tarkastella säännöllisesti toimintojen rajapintoja, jotta resurssi on mahdollisimman tehokkaassa käytössä. Hallinto- ja tukitehtävien osalta tulee myös selvittää, olisiko jonkinasteinen keskittäminen konsernipalveluihin kustannustehokkaampi vaihtoehto. Tukipalvelujen organisoinnissa on otettava huomioon se, millä toimintatavalla tuotetaan eniten lisäarvoa sekä turvataan strategian toteuttaminen, hallinnollinen tehokkuus, riittävät resurssit ja osaaminen. Kaupungin hallinto- ja tukipalveluhenkilöstöstä jää vuoteen 2015 mennessä eläkkeelle runsaat 40 henkilöä (n. 10 % nykyisestä henkilöstöstä). Tämän lisäksi hallinnon tehtävien kriittisellä tarkastelulla, toimintatapojen muutoksella, teknologiaa hyödyntämällä, vakanssien yhdistämisellä sekä konsernipalvelujen ja toimialojen keskinäisen resurssitarkastelun sekä mahdollisen keskittämisen kautta on mahdollista vähentää

14 henkilöstömäärää arviolta n sekä saavuttaa henkilöstömenojen säästöjä. Tässä yhteydessä ei kuitenkaan ole tehty tältä osin yksityiskohtaista tarkastelua, sillä se edellyttää mm. yhteistoimintamenettelyn käynnistämistä Konsernipalvelut Yhteispalvelu Yhteispalvelupisteet, yhtä lukuun ottamatta, on mahdollista sulkea sitä mukaa, kun henkilöstö siirtyy muihin tehtäviin kaupungin organisaatiossa, kuitenkin viimeistään Vähennys on 5 henkilötyövuotta ja säästöt henkilöstömenoissa n /v ja kokonaisnettomenoissa arviolta /v. Esityksen perustelut ovat liitteenä 4. Yhteispalvelupisteiden tilalle voidaan kehittää kuntalaisten palveluohjaukseen keskittyneitä pisteitä. Pisteet perustetaan olemassa olevan palveluverkon sisälle (mm. kirjastot, terveyskeskukset jne.) ja niissä hyödynnetään palvelupisteissä jo olevaa henkilöstöä. Palvelupisteiden henkilökunta koulutetaan antamaan palveluohjausta mm. sosiaali- ja vanhuspalveluihin sekä terveydenhuoltoon liittyen. Henkilöstö vastaa lisäksi ainakin osasta nykyisistä yhteispalvelupisteistä annetuista palveluista Tulostuspalvelu Tulostuspalvelu olisi mahdollista ulkoistaa. Ulkoistamiseen liittyy kuitenkin merkittäviä riskejä mm. hinnan, laadun, toimitusajan ja -varmuuden sekä henkilöstön aseman suhteen, joten esityksenä on tulostuspalvelun säilyttäminen osittain omana toimintana. Vuosina vapautuneita kolmea tointa ei täytetä, eikä myöskään vuonna 2014 vapautuvaa tointa eli vahvuus on tämän jälkeen yhteensä 4 (tulostuspalvelun päällikkö ja 3 digitaalitulostajaa). Tulostuspalvelu sopeuttaa palvelutarjontansa vähentyvään henkilöstömäärään. Palvelut, joita ei tämän jälkeen enää hoideta kaupungin tulostuspalvelussa, kilpailutetaan tai hankitaan muulla tavoin yksityisiltä palveluntarjoajilta. Mahdollista säästövaikutusta ei voida arvioida ennen palvelutarjonnan sopeutusta ja osan palveluista kilpailuttamista. Esityksen perustelut ovat liitteenä Arkistopalvelut Konsernipalvelujen, hyvinvointipalvelujen ja kaupunkikehityksen arkistointipalvelujen keskittämistä konsernipalveluihin selvitetään. Sähköisen arkistoinnin johtaminen ja kehittäminen tulee olla koordinoitua koko kaupungin tasolla. Arkistoinnin vastuut ja laatutaso tullaan tätä kautta nostamaan sähköistä arkistointia ja hyvää hallintotapaa edellyttävälle tasolle Hankinnat Hankinnat voidaan keskittää konsernipalveluihin. Hankintojen johtamisen tueksi päivitetään hankintastrategia ja -ohjeistus. Nykyiset materiaalivirrat ja kaupungista ulos tehtävät tilaukset tulee samalla kartoittaa. Jatkossa materiaalivirtoja ja tilauksia varten tarvitaan erillinen tietojärjestelmä, joka varmistaa koko ketjun tilauksesta vastaanot-

15 tamiseen ja joka toimii samalla laskujen hyväksymisjärjestelmänä hankintojen osalta. Urakointiin liittyvät hankinnat tehtäisiin jatkossakin toimialalla Tilaliikelaitos Tilaliikelaitos vastaa kaupungin rakennuttamisesta, rakennusomaisuuden kehittämisestä, ylläpidosta sekä vuokraamisesta. Tilaliikelaitos ostaa kaupungin tarvitsemat rakentamis-, kiinteistönhoito-, kunnossapidon- ja puhtaanapidon palvelut joko kaupungin omalta teknisen tuotannon liikelaitokselta tai yksityiseltä palvelun tuottajalta. Konsernipalvelujen näkemyksen mukaan tilaliikelaitoksen sijoittuminen kaupungin organisaatiossa on strateginen valinta kaupungin kiinteistöomaisuuden hoidon näkökulmasta. Tilaliikelaitoksen paikka kaupunkiorganisaatiossa tulee ratkaista osana kokonaisselvitystä, missä tarkastellaan kaupungin (teknisen tuotannon liikelaitos ja Kouvolan Vesi) infrarakentamisen sijoittumista KSS rakentamisen yhteyteen. Samassa yhteydessä selvitetään Kouvolan Veden yhtiöittäminen ja Bioenergian asema kaupunkiorganisaatiossa. Tarkastelussa huomioidaan samalla liikelaitoksiin jäljelle jäävien toimintojen mittakaava, järjestämistapa sekä henkilöstöresurssit. Jos osoittautuu, että toimintaan liittyy jatkossa merkittäviä henkilöstöresurssi- tai osaamisriskejä voi liikelaitosten yhdistäminen olla tarkoituksenmukaista. Myös liikelaitosmallin purkaminen on tällöin tarkasteltava. Tavoitteena tulee olla kaupungin omaisuuden nykyistä parempi tuotto ja hoito sekä resurssien tehokkaampi käyttö Hyvinvointipalvelut Kasvun ja oppimisen sekä lapsiperheiden tukemisen palveluketjun henkilöstön vähennyspotentiaali on riippuvainen palvelun käytöstä (esim. päivähoidon vaihtoehtoiset mallit) tai palveluverkon toimipisterakenteesta (esim. kouluverkko). Suuremmissa yksiköissä henkilöstön käyttö on kustannustehokkaampaa. Varhaiskasvatuksen osalta henkilöstövähennyksiä voidaan saavuttaa kotihoidossa olevien lasten määrää lisäämällä tai vaihtoehtoisten ns. kevennettyjen päivähoitomuotojen kautta. Päiväkodissa tulee hoito- ja kasvatustehtävissä olla: vähintään yksi henkilö, jolla on sosiaalihuollon ammatillisen henkilöstön kelpoisuusehdoista annetun asetuksen (804/92) mukainen ammatillinen kelpoisuus, enintään seitsemää kokopäivähoidossa olevaa kolme vuotta täyttänyttä lasta kohden. vähintään yksi henkilö, jolla on edellä mainittu ammatillinen kelpoisuus enintään 13 osapäivähoidossa olevaa kolme vuotta täyttänyttä lasta kohden. Osapäivähoito vähentää henkilöstömäärää n. 50 % hoitopaikkaa kohti ja kotihoito 100 % hoitopaikkaa kohti. Mikäli 130 lasta hakeutuu osapäivähoitoon tai kerhotoimintaan kokopäivähoidon sijaan, on vuosittainen vähennys 9. Mikäli samat 130 lasta jää kotihoitoon, on henkilöstömäärän vähennys 100 % eli 19 verrattuna kokopäivähoitoon. Vanhemmilla on subjektiivinen päivähoito-oikeus, joten palveluiden käyt-

16 töä voidaan ohjailla vain vaihtoehtoista tarjontaa lisäämällä, eikä siitä voida esittää vuosittaista ennustetta. Henkilöstön käyttöä omassa päivähoidossa voidaan tehostaa päiväkotien kesäsulkemisten laajentamalla, joka mahdollistaa vajaan käytön kaudella toiminnan keskittämistä suurempiin yksiköihin. Kyseessä on lomakausien aikainen ratkaisu, jossa voidaan vaikuttaa lähinnä sijaisten määrään yhteensä n. 2 /vuosi. Palvelusetelituottajayhteistyön mahdollinen laajentaminen vähentää oman henkilöstön määrää. Nykyisin ulkoisia päivähoitopaikkoja on n. 380 (n. 15 % päivähoitopaikoista), joka vastaa n. 55 laskettuna kolme vuotta täyttäneiden ryhmäkoon mukaisesti. Perusopetuksessa henkilöstömäärä riippuu oppilaiden ja opetusryhmien määrästä sekä sille osoitettavasta tuntikehyksestä opetuksen toteuttamiseksi. Perusopetuksen asetuksen mukainen vähimmäistuntimäärä on 222 (1 9 luokat), joka mahdollistaa n. 2 % leikkauksen nykytilanteen tuntimäärästä (n tuntia = 11 ). Oppilasmäärän epätasaisesta vähenemisestä ja pienistä kouluyksiköistä johtuen opetusryhmien optimaalinen muodostaminen ei kuitenkaan onnistu nykyrakenteessa, joten tuntikehyksen leikkauspotentiaali on vain reilu kolmannes eli 100 tuntia = 4 lukuvuoden aikana. Kouluverkkoa tarkastelemalla ja yksiköitä yhdistämällä voidaan saavuttaa suurempia säästöjä. Lukioiden henkilöstömäärä riippuu opiskelijoiden ja kurssitarjonnan (erityisesti koulukohtaiset syventävät ja soveltavat kurssit) määristä. Opiskelijakohtainen vähimmäiskurssimäärä (joka antaa ylioppilastutkinto-oikeuden) on 75 kurssia. Opetuksen sopeuttaminen kurssi-minimiin, mahdollistaa n. 200 kurssin = 10 vähentämisen vuosien aikana. Lukioverkkoa tarkastelemalla ja yksiköitä yhdistämällä voidaan saavuttaa suurempia säästöjä. Nuorisopalveluissa voidaan toimintaa järjestellä esim. korvaamalla nuokkaritoimintaa kohdennetulla nuorisotyöllä, kouluissa tapahtuvalla nuorisotyöllä, ostopalvelutoiminnalla sekä aukio-oloaikoja ja lomatoimintaa supistamalla. Näillä muutoksilla voidaan toiminta turvata nykyisellä henkilöstömäärällä ja vähennys on korkeintaan 1 2. Aikuisväestön palvelujen osalta merkittävimmät henkilöstövähennykset saataisiin aikaiseksi kohdennetuilla palveluseteliostoilla, keskittämisellä sekä toimintojen ulkoistamisella. Näitä olisi mahdollista ottaa käyttöön liikunnan, kulttuurin sekä terveydenhuollon osalta. Tällöin tulisi tutkia ne palvelujen osat, joissa julkinen tuotanto ei pysty kilpailemaan yksityisen palvelun kanssa. Aikuispalvelujen kokonaishenkilöstövähennys olisi 50 riippuen alla mainittujen toimenpiteiden laajuudesta vuoteen 2017 mennessä. Suurten tilojen siirtäminen perustettavien Kouvolan jäähalli Oy:n ja Kouvolan Urheiluhalli Oy:n omistukseen kehittäisi niiden toimintaa. Kinnossa alkavassa urheilumatkailuhankkeessa haetaan toimintamalleja markkinoida halliaikaa ulkomaille. Lisääntyvät tulot mahdollistaisivat hallien kehittymisen. Kaupungin kustannusten hallinta parantuisi tällä järjestelyllä. Edustussarjatasolla toimivien seurojen kaipaamat parannukset olisi myös tällöin mahdollista toteuttaa. Haettava säästöpotentiaali hallien yhtiöttämisellä olisi noin 2,2 M. 14

17 15 Henkilöstövähennykset: Osittainen liikuntaryhmien ulkoistaminen/ palvelusetelin käyttö toisi säästöä 2 3 :n verran. Kirjastoverkon supistaminen kolmen yksikön (Haanoja, Lehdokki, Voikkaa) osalta merkitsisi 5 :n vähennystä vuoden 2015 loppuun mennessä. Viiden kirjastoyksikön (edelliset + Inkeroinen, Koria) lakkautus toisi säästöä yhteensä 8 vuosien aikana. Näiden vähennysten lisäksi turvattaisiin henkilöstön riittävyys jäljelle jäävissä yksiköissä, joissa on jo nyt vajausta. Säästö 0,4 0,6 M laajuudesta riippuen. Valkealan uimahallin 2 määräaikaisen kassanhoitajan vähentäminen vuonna 2014 edellyttää palvelun ulkoistamista ja Kuusankosken uimahallin aukioloaikojen supistaminen toisi 1 :n säästön vuoden 2014 alusta lukien. Haanojan Haalin lakkautus toisi 1 :n säästön. Haettava säästö olisi 0,75 M Tilavaraustoimintojen uudelleen järjestäminen toisi 3 hvt:n säästön. Tilavaraukset kaupunkitasolla olisi hyvä keskittää esimerkiksi tilaliikelaitokselle. Kuusankoskitalon kohdalla selvitetään siirtyminen Kinnoon perustettavaan matkailumarkkinointiyritykseen. Yrityksen tavoite on saavuttaa kannattavuus omassa toiminnassa ja parantaa kaupungin markkinointia keskittämällä toimintoja samaan paikkaan. Tämän toteutuessa 9 :a jäisi hyvinvointipalveluista pois. Tähän kokonaisuuteen liitettäisiin myös kaupungin isot tapahtumat, jotka ovat osa kaupunkikuvaa ja sen edistämistä. Kuntalaisen ja järjestöjen yleiset kulttuuripalvelut jäisivät aikuispalvelujen järjestettäviksi. Kouvola-talon profiilia painotettaisiin järjestötalona. Järjestelyillä saatava säästö 0,53 M. Arkielämän tukipalveluiden henkilöstömitoituksen vähentäminen nykyisestä edellyttää muutoksia palveluverkossa. Nykyisestä kahden sosiaalipalvelutoimiston (Kouvola ja Inkeroinen) ja neljän vastaanottopisteen (Kuusankoski, Valkeala, Koria, Jaala) sekä maahanmuuttotoimiston mallista tulee siirtyä yhden sosiaalipalvelutoimiston ja 1 2 vastaanottopisteen malliin. Tämä mahdollistaa henkilöstöresurssin tehokkaamman hyödyntämisen. Lisäksi se poistaa pienissä toimipisteissä työskentelyyn liittyvät turvattomuuden ja toiminnan haavoittuvuuden. Sosiaalityön saavutettavuus tulee turvata kehittämällä mm. puhelinpalveluita, sähköisiä palveluita, kotikäyntejä, joukkoliikenteen hyödyntämistä palveluiden piiriin pääsemisessä ja toiminnallista yhteistyötä mobiilipalveluiden toteuttamisessa. Tämä mahdollistaisi 2 :n uudelleen sijoittamisen tai vähentämisen hallinto- ja toimistohenkilöstöstä (asiakasneuvoja/vahtimestari). Erityistarpeisille asujille tulee järjestää itsenäisempää asumista riittävin tukitoimin asumispalveluyksiköiden sijaan. Pääsääntöisesti kysymys ei ole vähennyksestä nykyisiin menoihin nähden, vaan lähitulevaisuuden investointitarpeen vähentämisestä siten, että asumisyksikköä itsenäisempään asumiseen tuetusti kykeneville kehitysvammaisille mahdollistetaan hyvin tuettu asuminen tavanomaisissa asumismuodoissa. Edellyttää siis henkilöstölisäystä tuettuun asumiseen samalla, kun vähentää tarvetta rakentaa uusia asumispalveluyksiköitä. Haettava säästö 0,2 M.

18 Ikääntyneiden palvelujen henkilöstöresurssin kohdentumista on tarkasteltu palveluketjun ja palvelujen tasolla henkilöstösuunnitelman laadinnan yhteydessä. Palveluketjusta vähenee ao. suunnitelman mukaisesti 31 :tä. Tämän suunnitelman yhteydessä on kriittisesti tarkasteltu kaikkia palveluita ja palveluyksiköitä kaikkien ammattiryhmien osalta (sisältää vakinaisten vakanssien lakkauttamiset ja määräaikaisten leikkauksen). Koko ketjun tasolla henkilötyövuosien resurssitarpeen mukaiset kohdentumiset ja mahdolliset :n vähentämiset saadaan lisäämällä ja kohdentamalla uudenlaisia palvelujen järjestämisvaihtoehtoja (palvelusetelit, asiakkaiden omavastuun lisääminen ja ohjaaminen yksityisille palveluntuottajille sekä ostopalveluiden leikkaus hallitusti). Taloussuunnittelukaudella on mahdollista suunnitella henkilötyövuosien vähentämistä, kun palveluverkkosuunnitelma on toteutunut, henkilöstöresurssien muutokset em. suunnitelman pohjalta toteutuneet sekä asiakkaiden omavastuu lisääntynyt ja vaihtoehtoisia palveluiden järjestämistapoja toteutettu yhteistyössä terveydenhuollon kanssa (palvelusetelit, asiakkaiden kotona asumisen tukeminen). Palveluketjun toiminnan kehittämisen keskeisenä tavoitteena on lisätä asiakkaiden varhaisia ja ennakoivia palveluita sekä kehittää kotihoidon sisältöä niin, että se turvaa turvallisen kotona asumisen toimintakyvyn alenemisesta tai muistisairauksien lisääntymisestä huolimatta. Ikääntyneiden palvelujen hallinnon osalta tarkastellaan ulkopuolisista vuokratiloista luopumisen mahdollisuutta (ulkoiset vuokramenot noin /vuosi) vuosien aikana. Em. tiloista luopuminen edellyttää vastaavien kaupungin omien tilojen osoittamista niin, että ne palvelevat käytännön työn toteuttamista ja asiakastarpeeseen vastaamista. Koko palveluketjun tasolla tarkennetaan toimintamallia mm. lähiesimiehisyyden vahvistamiseksi ja toimistohenkilöstön käytön optimoimiseksi, arvioitu säästö vuosina Kotona asumista tukevien palveluiden osalta on alustavasti suunniteltu muutoksia kotihoidon säännöllisten asiakkuuksien lisäämiseksi sekä kriittistä tukipalveluiden tarkastelua. Kotihoidon tukipalvelut/ ateriapalveluiden kuljetusten osto Kuusankosken vanhainhuoltoyhdistys ry:ltä lakkaa ( ) ja kuntoutuspalveluiden osto ao. toimijalta ( ); yhteensä Ateriapalveluiden toteutukseen keskisellä alueella suunnitellaan Menumat ateria-automaatin käytön pilotointia ja vastaavasti luovutaan ateriakuljetusten ostosta keskisellä alueella ( ). Ateriapalveluiden kuljetussopimukset ovat voimassa asti. Em. ajankohtaan mennessä valmistellaan kaupungin ateriapalveluiden kohdentumista vain säännöllisen kotihoidon asiakkaille ja vastaavasti muiden asiakkaiden ohjaamista yksityisille palveluntuottajille (muutoksen merkitys :n tai määrärahojen kannalta ei tällä hetkellä arvioitavissa, ateriakuljetusten kokonaiskustannus vuositasolla noin ). Kotihoidon tukipalveluissa puolella yhdistyvät Kaunisnurmen ja Kotiharjun palvelukeskukset lukien (-1, ). Kotihoidon tilapäisen palvelusetelin tilalle tullaan valmistelemaan yhdessä terveydenhuollon kanssa sairaanhoidon palveluseteli (valmis viimeistään ), jolla ohja- 16

19 taan asiakkaita yksityisen palvelutuotannon puolelle (-1 ja kokonaishenkilöstöresurssin kohdentaminen säännöllisen kotihoidon asiakkaille ikääntyneiden palveluissa). Hoiva-asumisen palvelukokonaisuuteen on valtuusto ( ) hyväksynyt Ikääntyneiden palveluverkkosuunnitelman vuosille Palveluverkkosuunnitelmaan sisältyy raskaan laitosmaisen palvelurakenteen purkaminen ja sitä kautta vapautuvan henkilöstöresurssin siirtäminen kotona asumista tukevaan palvelukokonaisuuden hyvinvointia tukeviin palveluihin (ennaltaehkäisy ja varhaiset palvelut) ja kotihoitoon. Keltakankaan hoivakodin toiminta päättyy alkaen ja ao. yksikön henkilöstön siirtymä (yhteensä 38 ) on kohdennettu yllä oleviin palveluihin sekä hoiva-asumisen mitoituksen korjaamiseen ja varahenkilöksi. Ikääntyneiden palveluverkkosuunnitelman tavoitteena on kotona asumista tukevien palvelujen riittävä resursointi ja kustannuksia lisäävän raskaan laitoshoidon kasvavan kustannuskehityksen leikkaaminen. Hoiva-asumisen hoitohenkilökunnan mitoitus on (tilanne 8/2012) tehostetun palveluasumisen puolella 0,55 hoitajaa/asukas ja vanhainkotihoidon puolella 0,63 hoitajaa/ asukas. Palveluverkkomuutokseen sisällytettyjen muutosten myötä hoitohenkilökunnan mitoitus tulee olemaan hoiva-asumisen yksiköissä 0,61 hoitajaa asukasta kohden. Hoitohenkilöstön mitoituksen alentaminen 0,5 hoitajaan asukasta kohden tarkoittaisi yhteensä noin 50 :n vähennystä. Hoitohenkilökunnan mitoitusten alentaminen 0,5 hoitajaa asukasta kohden ei ole tarkoituksenmukaista huomioiden hoivaasumiseen tulevien asiakkaiden hoidon ja hoivan tarve, voimaan tulevan vanhuspalvelulain vaateet ikääntyneiden palvelujen järjestämiseksi sekä STM:n lausuntokierroksella oleva Ikäihmisten laatusuositus. STM:n vahva näkemys on, että hoiva-asumisen puolella tulee kuntien turvata ikääntyneiden asumisen yksiköiden johtajuus ja esimiehisyys, hoitohenkilökunnan geriatrinen osaaminen ja riittävä resursointi huomioiden asiakkaiden lisääntyvä hoidon ja hoivan tarve hoiva-asumisen yksiköissä. Hoiva-asumisen ostopalveluiden osalta päättyy lukien kahden lyhytaikaishoidon hoitopaikan osto ( /vuosi) sekä turvapalvelun osto ( /vuosi). Ikääntyneiden palveluverkkosuunnitelman mukaisesti lisätään oman tuotannon yksiköissä lyhytaikaishoidon paikkoja intervalli- ja omaishoidon vapaiden asiakkaille. Hoiva-asumisen puolella on talousarvion 2014 suunnittelussa alustavasti sovittu seuraavat toimenpiteet: - yksityisille palveluntuottajille kohdennetun (3 palveluntuottajaa) turvapalvelun oston lakkaaminen , yhteensä lyhytaikaishoidon oston vähentäminen (2 paikkaa), yhteensä tavallisen palveluasumisen tukeen ei tule korotusta vuodelle 2014 (TA-varaus ,7M ), palvelusetelin valmistelu käynnistyy 2014 alusta (kohdentuu kaikille palveluasumisen palveluntuottajille, vapauttaa kaupungin kotihoidon henkilöstön työskentelystä Kymijoen hoivassa, 7 lähihoitajaa ja 0,5 sairaanhoitajaa) - tehostetun palveluasumisen oston määrärahavaraus on ,5 M ), puitesopimusten osalta hinnantarkistus ajankohta on lukien (arvioitu muutos noin +3 %), lisäksi puitesopimusten mukainen osto kasvaa 156 asumispalvelupaikalla palveluverkkosuunnitelman mukaisesti, vuoden 2014 talousarvion laadin- 17

20 nan yhteydessä on kriittisesti tarkasteltava vuoden 2014 ostopalvelurahan kohdentumista Kaupunkikehitys Toimintojen lakkauttaminen Tekniikka ja ympäristöpalvelut Yhdyskuntateknisissä palveluissa on arvioitu, että venepaikkojen, matonpesupaikkojen ja koira-aitauksien hoidon lakkauttamisella tai ulkoistamisella voitaisiin saavuttaa 0,5 :n vähennys. Kokonaisnettosäästö on euroa vuodessa. Teknisen tuotannon liikelaitos Käyttäjäpalveluissa esitetään toimintojen rationalisointia (mitoitus) ja kehittämistä. Saavutettava säästö olisi 4. Luovutaan palvelutoiminnoista, jotka eivät ole kaupungin toimintoja. Nettosäästö on /vuosi Toimintojen ulkoistaminen Tekniikka- ja ympäristöpalvelut Maankäytön suunnittelussa kaavoitustehtäviä ulkoistamalla voidaan säästää 2. Säästöt ovat /v ja aiheutuvat lisäkustannukset /v, mistä johtuen tämä ei sisälly toimenpide-esityksiin. Maaomaisuuden hallinnassa tehtäviä ulkoistamalla voidaan säästää 3. Säästöt ovat /v ja aiheutuvat lisäkustannukset /v, mistä johtuen tämä ei sisälly toimenpide-esityksiin. Yhdyskuntatekniikan suunnittelun ulkoistaminen säästää 1 :n ( ), mutta aiheuttaa lisäkustannuksia , mistä johtuen tämä ei sisälly toimenpideesityksiin. Jalkakäytävien kunnossapidon siirrolla kiinteistöille (kuten lainsäädäntö edellyttää) saadaan 1 :n säästö ( ). Tämä aiheuttaa kuitenkin lisäresursointia valvontaan. Ympäristö- ja rakennusvalvonnassa eläinlääkäripalveluiden ulkoistaminen (siltä osin, kun se ei ole viranomaistoimintaa) säästää 4 ( ). Aiheutuva lisäkustannus ulkopuolisesta palvelun ostamisesta on kuitenkin , mistä johtuen tämä ei sisälly toimenpide-esityksiin. Teknisen tuotannon liikelaitos Aluepalveluissa lähettitoiminnan ja helpdesk-toiminnan uudelleen järjestäminen koskien koko liikelaitosta säästää 4 ( ). Järjestelyiden aiheuttamat lisäkustannukset ovat Käyttäjäpalveluissa hajallaan ja etäällä olevat toiminnot voidaan siirtää tilaajan vastuulle. Tällöin saavutetaan 4,5 :n säästö ( ). Tilaajalle siirtyvät vastaavat

21 kustannukset ovat Henkilöstöruokailun yksityistäminen toisi käyttäjäpalveluihin 2 :n ( ) suuruisen säästön (subvention määrä). Pääterveysaseman osastojen ruokavaunujen kuljettamisesta saavutetaan 2 :n säästö ( ). Tilaajatoimialalle (hypa) syntyvät vastaavat kustannukset ovat Rakennuspalveluissa rakentamistoimintoja on syytä ulkoistaa luonnollista poistumaa hyödyntämällä ja sisäisillä siirroilla. Henkilöstösäästö olisi 5 ( ). Toimintaa on tarkoitus tehostaa siirtämällä henkilöstöä investoinneista kunnossapitopuolelle. Investointiin tarvittava lisäkustannus on /vuosi Toimialan sisäiset järjestelyt Tekniikka- ja ympäristöpalvelut Kaupunkisuunnittelussa eläköityvän suunnitteluavustajan tehtävää ei täytetä (ei huomioitu hesussa), mikä säästää 1 :n ( ). Yhdyskuntatekniikassa kunnallistekniikan hoitotasoa alennetaan 5 %. Henkilösäästö on 10 (säästö /v). Teknisen tuotannon liikelaitos Aluepalveluissa Kettumäen varikko voidaan lakkauttaa vuoden 2014 alussa, Valkealan vuoden 2015 alussa ja Keltakankaan toimintaa supistetaan vuoden 2016 aikana. Tämä edellyttää, että toimintaa tehostetaan Marjoniemen tukikohdassa ja vuoden 2014 aikana käynnistetään selvitys Marjoniemen teknisen varikon saneeraamisesta tai uudelleen sijoittamisesta johonkin muuhun paikkaan/tilaan. Henkilöstösäästö on 1. Vuokramenosäästöt toimialalla ovat /vuosi. Päivystystoimien uudelleen järjestämisellä ja yhdistämällä rakennus- ja katupäivystykset saavutetaan 0,5 :n säästö ( ) Muu toiminnan kehittäminen Tekniikka- ja ympäristöpalvelut Kaupunkisuunnittelussa kartta-automatiikkajärjestelmän käyttöönotto kartta-aineiston myynnissä säästää 1 :n ( ). Teknisen tuotannon liikelaitos Aluepalveluissa ajoneuvo- ja konekaluston vähentämisellä saavutetaan 1 :n säästö ( ). Mansikka-ahon hallin, kuntotalon, jäähallin, Tuulensuojan ja hoivakotiyksiköiden työnjaon uudelleenjärjestelyllä saavutetaan 2 :n säästö ( ). Edellytyksenä on järkevä yhteistyö kiinteistöjen kanssa liputuksissa, ovien sulkemisessa ja erilaisissa kahvitus- ym. tilanteissa. Rakennuspalveluissa uimahallien aukiolo- ja tapahtumien aikajärjestelyt sekä asiakasvastuun ja automatisoinnin lisääminen mahdollistaa eläköitymisen kautta 4 :n ( ) säästöt. 19