INNONews. Hyödynnä lama, näe uudet mahdollisuudet! Wärtsilä: Ideoinnissa eroon liian ankarasta itsekritiikistä

Transkriptio

1 INNONews Innotiimin lehti asiakkaille ja kumppaneille 2009 Innovatiivisuutta tarvitaan juuri nyt! Hyödynnä lama, näe uudet mahdollisuudet! Wärtsilä: Ideoinnissa eroon liian ankarasta itsekritiikistä Nokia: Ajatusten vaihdolle aikaa ja tilaisuuksia

2 INNONews uutiset Tässä numerossa Teema: Innovatiivisuus Pääkirjoitus Wärtsilä kehittää esimiestensä innovaatiotaitoja Näetkö vain vikoja? Nokia lujittaa tuotekehitystiimiensä keskinäistä luottamusta Miten jäntevöittää hajautettua tuotekehitystä? Veikkaus takoo Innosampoa Vauhtia innovaatioprosessin alkupäähän Innotiimin palvelut innovaatiotoiminnan kehittämiseen Suomalainen johtajatyyppi yllättää Suomalainenko pelkkä asiajohtaja? Ei, vaan enemmänkin ekstrovertti pehmo, joka toimii yllättävän paljon intuitionsa perusteella. Tällainen kuva suomalaisen johtajan persoonallisuudesta piirtyy Innotiimin tuoreesta tutkimuksesta. Eniten suomalainen johtaja erottuu muista toimihenkilöistä vahvalla intuitiivisella taipumuksellaan: hän näkee ja muistaa kokonaisuuksia paremmin kuin yksityiskohtia ja on innokas visioija ja käynnistäjä. Suomalainen johtaja tarvitsee vuorovaikutusta saadaakseen ajatuksensa liikkeelle ja siksi hän suosii palaverityöskentelyä. Päätöksenteossa hän painottaa nopeutta ja saattaa turhautua, kun muut haluaisivat fundeerata. Hänessä on myös pehmeä puoli; päätöksissään hän painottaa arvoja ja ihmisiä selvästi enemmän kuin esimerkiksi amerikkalainen kollegansa. Tutkimusaineiston keräsi Innotiimin yhteistyökumppani Feelback vuoden 2008 aikana tehtyjen Luontaisten Taipumusten Analyysien (LTA) kautta. Mukana oli 600 suomalaista johtajaa, 900 esimiestä ja 2400 muuta toimihenkilöä. Tutkimuksen suunnittelusta ja toteutuksesta vastasivat Kari Helin ja Jarno Poskela Innotiimistä. Katso myös > tiedotearkisto > suomalaisen johtajan muotokuva Suuryritykset luottavat Innotiimin osaamiseen Innotiimi valmentaa EU-esimiehiä Innotiimi on jäsenenä neljän organisaation yhteenliittymässä, joka kehittää ja toimittaa esimiesvalmennuksia kaikkien EU-instituutioiden esimiehille. Saksalainen Education Trend AG kokosi vuonna 2007 konsortion, jossa on sen itsensä lisäksi Innotiimi sekä belgialainen ja tanskalainen jäsen. Konsortio voitti tarjouskilpailun EU-esimiesvalmennusten järjestämisestä. Innotiimillä on päävastuu vastanimitettyjen esimiesten (New Head of Unit) valmennusohjelmasta. Innotiimin konsultit ovat mukana myös muissa esimiesvalmennusohjelmissa. Valmennukset toteutetaan englanniksi ja ranskaksi. Noin 60 Suomen sadasta suurimmasta yrityksestä kuuluu Innotiimin asiakaskuntaan. Talouselämä-lehden kokoamasta Suomen 500 suurinta yritystä -listasta paljastuu myös, että maamme 20 suurimmasta yrityksestä Innotiimin asiakkaita on 15. Isojen yritysten lisäksi Innotiimi palvelee pkyrityksiä ja julkista sektoria. Tiesitkö, että Menestyvät organisaatiot panostavat innovaatioprosessin alkupäähän yli kaksi kertaa enemmän resursseja kuin heikommin menestyvät. Innovaatiotoiminnassa määrä korreloi laadun kanssa. Menestyvät organisaatiot pystyvät tehokkaan prosessin avulla jalostamaan suuresta ideamassasta oleellisimmat tukehtumatta ideaähkyyn. Innovaatiot liitetään usein vain tuotteisiin tai palveluihin. Lisäarvoa olisi joskus kuitenkin helpompi luoda liiketoiminta- ja johtamismalleihin, markkinointi- ja myyntikonsepteihin tai työtapoihin liittyvillä innovaatioilla. Lähde: Innotiimin innovatiivisuustutkimukset Innonews Innotiimin lehti asiakkaille, yhteistyökumppaneille ja innovaatiokulttuurin kehittämisestä kiinnostuneille Vastaava toimittaja: Jarno Poskela Toimittaja: Sari Tiiro, Optima Oy Ulkoasu: Timo Jaakola Kannen kuva: Rex Features/Lehtikuva Paino: Graficolor, Helsinki, kevät 2009

3 INNONews pääkirjoitus Hyödynnä lama n Huonoina aikoina voidaan tehdä muutoksia, joita hyvinä aikoina ei joko kannata tehdä tai joihin ei uskalleta ryhtyä. Lama tarjoaakin organisaatiolle mahdollisuuksia toiminnan radikaaliinkin uudistamiseen. Olemme Innotiimissä kehittäneet mallin, jolla lama voidaan hyödyntää. Malli perustuu omaan kokemukseemme: 1990-luvun lama oli Innotiimille kasvun aikaa, koska reagoimme siihen nopeammin kuin kilpailijamme muuttamalla toimintamalliamme ja palvelutarjontaamme. Teimme myös monia asioita toisin; kun kilpailijat esimerkiksi lomauttivat tai irtisanoivat, me palkkasimme lisää väkeä muutoskonsulteiksi. Asiakkaitamme autoimme viemään muutokset läpi pehmeällä tavalla. Meidät rankattiin tuolloin Suomen parhaaksi konsulttifirmaksi muutosten läpiviejänä. Malli rakentuu viidestä vaiheesta: Kokoa iskuryhmä Iskuryhmä on yhdistelmä kokemusta, luovuutta ja rohkeutta. Se voi olla myös nykyinen johtoryhmä. Tunnista muutoskohteet Muutostilanteissa kannattaa katsoa luovasti pitkälle ja tutkia avoimesti suuri määrä erilaisia vaihtoehtoja. Löydetyistä mahdollisuuksista valitaan parhaat. Luo suunnitelmat Saman asian tekeminen aiempaa hieman tehokkaammin ei yleensä auta kriisitilanteissa. Iskuryhmä tekee suunnitelmat, joilla lama ylitetään ja hyödynnetään. Sitouta ihmiset Muutosvastarinta voidaan muuttaa sitoutumiseksi varsin helpollakin tavalla, kunhan asioita käsitellään oikealla tavalla. Keskeistä on ihmisten osallistaminen. Jos irtisanomisia on tehtävä, ne tehdään ennen tätä vaihetta. Innotiimillä on osaamista kaikkien vaiheiden ripeään läpivientiin. Autamme asiakkaitamme laatimaan suunnitelmat, joilla lama hyödynnetään ja käsittelemään niitä osallistavasti yhdessä henkilöstön kanssa. Olemme myös kehittäneet asiakkaidemme avuksi joukon menetelmällisiä työkaluja. Palvelujamme ovat muun muassa iskuryhmän rakentamisen malli ja Luontaisten Taipumusten Analyysi (vaihe 1) mahdollisuuksien tunnistamisen työpajat ja osallistavat ryhmätyöprosessit (vaihe 2) innovaatioiskut (vaihe 3) muutossuunnitelmien käsittely HOPE-tekniikalla (vaihe 4) sitouttavat työpajat ja muutoksen mittaaminen (vaihe 5) Lisää innovaatiotoiminnan kehittämisestä voit lukea tämän lehden sivuilta. Kehitysterveisin Kari Helin P.S. Olisiko seuraava askeleesi tapaaminen meidän kanssamme? Se on ilmainen. Tuntuuko toivottomalta? Kokeile HOPE-tekniikkaa: H = Hyödyt O = Ongelmat P = Parannusehdotukset E = Eteenpäin vieminen Vie muutokset läpi jäntevästi Muutosten tekeminen on lama-aikana helpompaa kuin hyvinä aikoina, mutta itsestään ne eivät silti tapahdu. Henkilöstön sitoutumisesta ja haluttujen muutosten toteutumisesta täytyy pitää koko ajan huolta ja niitä pitää myös mitata. KYSY LISÄÄ: Kari Helin Innotiimin perustaja kari.helin@innotiimi.com Tuomas Linna

4 INNONews innovaatiotaidot Niina Rintala, Wärtsilä Finland: Innovaatiotaito ei ole pelkästään omaa luovuutta vaan myös taitoa saada innovatiivisuus esiin muista. Kun sen oikein oivaltaa Wärtsilässä esimiehet opiskelevat taitoja, joilla he saavat tiimiensä innovatiivisuudesta enemmän irti. n Jokaisella on ideoita ja ajatuksia. Ydinkysymys on, miten ihmisissä oleva innovatiivisuus saadaan esiin ja valjastetuksi yrityksen käyttöön, sanoo osaamisen kehittäjä, HRD Manager Niina Rintala Wärtsilä Finland Oy:stä. Avainasemassa ovat esimiehet. Keskeinen osa esimiestyötä on, että osaa kehittää alaistensa innovatiivisuutta. Se ei ole mikään erillinen taito, vaan se kuuluu kaikkien esimiesten työhön. Rintala toteaa, että perinteisesti innovatiivisuuden ajatellaan liittyvän nimenomaisesti t&k-toimintaan ja olevan vain tietyn ammattiryhmän asia. Me näemme innovatiivisuuden laajasti: jokaisessa tehtävässä ja roolissa tarvitaan innovatiivisuutta. Konkreettisimmillaan se on oman työn kehittämistä. Innovatiivisuus on myös prosessien innovointia. Innotiimin puoleen Wärtsilä kääntyi, kun liiketoimintayksiköistä alkoi tulla viestejä, että innovatiivisuuteen liittyvälle valmennukselle olisi tarvetta. Sisäinen selvitys oli osoittanut, että esimiehet tarvitsevat tukea tiimiensä innovaatiotaitojen kehittämisessä. Innovatiivisuuden johtaminen taas oli noussut esiin tärkeitä johtamiskompetensseja määriteltäessä. Wärtsilä neuvotteli valmennuksesta useiden koulutusorganisaatioiden kanssa. Innotiimi valikoitui Niina Rintalan mukaan kumppaniksi siksi,

5 5 INNONews innovaatiotaidot että sillä on selkeästi fokusoitunut tarjonta ja se on itse kehittänyt työkaluja innovaatiotaitojen valmennukseen. Eroon liian ankarasta itsekritiikistä Wärtsilässä ei ollut aiemmin toteutettu innovaatiotaitohin liittyvää valmennusta, mutta tavoitteet olivat kirkkaat: esimiesten tulee ymmärtää oma roolinsa innovatiivisuuden edistäjänä tai estäjänä, ja esimiesten on myös saatava valmennuksesta käytännön työkaluja, joilla he voivat saada tiiminsä jäsenten ideoita entistä paremmin esille. Tähän mennessä Wärtsilässä on toteutettu kaksi innovaatiotaitojen valmennusta, joihin on osallistunut yhteensä esimiestä. Molemmat valmennukset pidettiin Vaasassa viime syksynä, ja ne koostuivat kahdesta sessiosta, joiden välissä esimiehillä oli kuukausi aikaa harjoitella valitsemiaan menetelmiä käytännössä. Miten valmennukselle asetetut tavoitteet ovat toteutuneet? Esimiehet ovat kertoneet oppineensa osallistavia menetelmiä ja taitoja, joilla he pystyvät haastamaan työtovereitaan ratkaisemaan ongelmia ja esittämään kehitysehdotuksia, Rintala kuvaa. Yksi valmennuksessa esiin nostettu innovaatiomenetelmä oli aivoriiheä muistuttava Brain Grouping -menetelmä. Sen käyttöä harjoiteltiin niin, että esimiehet jaettiin viiden hengen ryhmiin, joiden jokaisen tavoitteena oli tuottaa 100 ideaa. Se tuntui ensin hankalalta, mutta sitä mukaa kun itsekritiikki ja turha arkuus alkoivat hellittää, ideoitakin alkoi pulputa. Tärkeintä oli tuottaa mahdollisimman paljon ideoita, eikä tarvinnut välittää siitä, miten toimiviksi ideat lopulta osoittautuisivat. Esimiehet voivat todella vaikuttaa Rintalan mukaan valmennuksella on jo itsessään vaikutusta yrityksen innovaatiokulttuurin kehittymiseen. Samalla kun esimiehet valmennuksen aikana kokeilivat erilaisia innovatiivisuutta tukevia ideointimenetelmiä, he huomasivat, että eri liiketoimintayksiköissä on varsin samanlaisia ajatuksia siitä, miten yhtiömme voisi kehittää toimintatapojaan. Esimiehiä ei harjoittelujaksolla patisteltu. Valmennukseen osallistuminen on vapaaehtoista, ja halusimme välttää liiallista kontrollointia. On erittäin hyvä, että harjoittelujakson jälkeen on vielä toinen valmennussessio. Nekin, jotka eivät syystä tai toisesta olleet harjoittelujakson aikana käytännössä kokeilleet opittuja menetelmiä, havaitsivat menetelmien hyödyn kuunnellessaan toisten kokemuksia. Valmennuksen vaikuttavuus on Rintalan mielestä suurin silloin, kun esimiehet itse oivaltavat, että he voivat vaikuttaa innovaatiokulttuuriin. Silloin on päästy tilanteeseen, etteivät innovaatiojohtamisen menetelmät siirry pelkästään valmennuksen kautta vaan myös päivittäisessä työssä esimieheltä toiselle. Virtuaaliset tapaamiset osaksi valmennusta Tänä keväänä on vuorossa Wärtsilän kolmas innovaatiotaitojen valmennusrupeama. Sitä on syksyn kokemusten perusteella kehitetty eteenpäin. Mukaan tulee hieman lisää teoriaa siitä, mitä innovatiivisuus on ja miksi se on tärkeää. Käsittelemme myös innovatiivisuutta aiempaa enemmän nimenomaan Wärtsilän toimintatapojen ja toimintaympäristön näkökulmista, Niina Rintala kertoo. Lisäksi olemme päättäneet toteuttaa kakkospäivän eli kokemusten purkupäivän virtuaalisesti. Tämä siksi, että esimiehet saisivat käsityksen yhtiössämme käyttöön otettujen Näin se tehdään Wärtsilässä innovaatiojohtamisen ensimmäinen valmennusjakso 1,5 päivää käydään läpi erilaisia menetelmiä ja työkaluja, joiden avulla innovaatiotaitoja voidaan kehittää; valmennettavia taitoja mm. luova ajattelu, ideointi ryhmässä, ideoiden myyminen ja ideoiden osallistava parantaminen kuukauden mittainen harjoittelujakso esimiehet harjoittelevat valitsemansa menetelmän käyttöä omassa työssään toinen valmennusjakso 1 päivä puretaan harjoittelujakson kokemuksia, keskustellaan ja opitaan vielä menetelmiä lisää valmennuksen kielenä englanti jatkossa purkupäivä toteutetaan virtuaalisen tapaamisen muodossa valmennuksen vetäjinä Jarno Poskela ja Juhani Lehtonen Innotimiistä

6 INNONews innovaatiotaidot virtuaalisten työkalujen tarjoamista mahdollisuuksista myös innovatiivisuuden edistäjinä. Henkilöstöhallinto mahdollistajan roolissa Niina Rintala on itsekin osallistunut innovaatiojohtamisen valmennukseen. Olen ollut kärpäsenä katossa. Voin hyödyntää oppimaani, kun suunnittelemme koulutusta yhdessä liiketoimintayksiköiden kanssa. Henkilöstöhallinnon rooli on hänen mukaansa ennen kaikkea mahdollistajan rooli. Me saatamme yhteen valmennusta tarvitsevat ja sitä tarjoavat ja huolehdimme, että valmennus luo puitteet, joissa henkilöstö pystyy tuottamaan ideoita ja innovoimaan. Henkilöstöhallinto pystyy myös tehokkaasti jakamaan innovatiivisuuteen liittyviä hyviä käytäntöjä yli liiketoimintayksikkörajojen. Innovaatiotaitojen valmennusta on toistaiseksi tarjottu Wärtsilän esimiesportaalle Suomessa. Koulutustarpeita arvioidaan erikseen kussakin paikallisyhtiössä. Sen voin sanoa, ettei tämä ole vain Suomea koskeva tarve, Rintala hymyilee. Sari Tiiro Soile Kallio Ajatteletko kapeasti, näetkö vain vikoja? n Hyvät uudet ideat eivät välttämättä synny heti ideointiprosessin alussa, vaan ensimmäisenä mieleen nousee ennestään tuttuja ratkaisumalleja. Tämän takia ideoinnissa pitää hakea laatua myös määrän kautta. Usein ratkaisuideoiden hakeminen katkaistaan liian aikaisin ja tyydytään ensimmäiseen toimivaan ratkaisuun. Uuden synnyttämistä kannattaa tukea erilaisilla luovuusmenetelmillä, esimerkiksi Provokaatio- tai WISH-menetelmällä. Innotiimi käyttää valmennuksissaan harjoituksia, joilla oman ajattelun kapea-alaisuus tulee läpinäkyväksi. Vasta osallistujan oma oivallus miksen minä tuota ajatellut saa aikaan ymmärryksen ja halun oman ajattelutavan laajentamiseen. 6 tärkeää innovaatiotaitoa mahdollisuuksien tunnistaminen luova ajattelu ideointi ryhmässä ihmisten erilaisuuden hyödyntäminen ideoiden myyminen idean osallistava parantaminen KYSY LISÄÄ: Jarno Poskela, johtaja, innovaatiotoiminnan kehittäminen, Innotiimi jarno.poskela@innotiimi.com Tuomas Linna Mahdollisuuksien näkeminen vaatii työtä. Useimmat meistä huomaavat nopeammin uusien ideoiden viat ja ongelmat kuin niiden tarjoamat mahdollisuudet. Viat sanotaan usein spontaanisti ääneen. Idean esittäjä kokee kritiikin yksipuoliseksi, idean tuomat mahdollisuudet hautautuvat keskusteluun siinä olevista vioista ja niinpä negatiivisuuden kierre onkin valmis. Myös luontaiset taipumuksemme vaikuttavat siihen, miten suorasukaisia kritiikin esittäjiä olemme. Toisilla tämä taipumus on vahvemmin läsnä kuin toisilla. Näistä syistä vapaan ideoinnin eli ns. divergentin vaiheen ja ideoiden arvioinnin eli konvergentin vaiheen selkeä erottaminen toisistaan on ideointisessioissa ehdottoman tärkeää. Muuten niiden hyöty valuu hukkaan. Innotiimin valmennuksessa havainnollistetaan harjoitusten avulla myös se, miten helposti päädymme etsimään ideoista vikoja. Esimerkiksi jonkin tunnetun esineen esittäminen hieman uudessa muodossa, joka totuttuun verrattuna voi vaikuttaa huonosti suunnitellulta mutta joka tarjoaakin muita lupaavia käyttötarkoituksia, saa aikaan spontaanin kritiikin vyöryn. Tyypillisesti vain alle 10 prosenttia osallistujista näkee esineen mahdollisuuksien kautta. Tällaisiahan uudet ideat ovat; niissä on jotain hyvää ja ne sisältävät uusia mahdollisuuksia, mutta harvoin ne ovat toteutettavissa saati täydellisiä ensimmäistä kertaa esitettyinä. Jarno Poskela

7 INNONews innovaatioiskut Tuotekehitystiimien workshopeissa huomattiin, että osa ongelmista on kaikille yhteisiä, kertovat Nokian Sami M. Leppänen (vasemmalla) ja Innotiimin Olli Kuismanen. Ketterä hajautettu tuotekehitys vaatii luottamusta Tuotekehityksen hajauttaminen tuo kustannussäästöjä ja innovaatiohyötyjä, mutta se myös lisää johtamisen tarvetta. Miten hajautettua tuotekehitystä voi tehdä jäntevästi ja tuloksellisesti? Ja niin, että ihmiset sitoutuvat yhteiseen päämäärään? n Nokian Devices-yksikössä henkilöstön oppimista kehittävä Sami M. Leppänen, Head of Devices Learning Solutions, sanoo sen ääneen: Virtuaaliseen yhteistyöhön on olemassa työkaluja, mutta ei siitä oikein päästä mihinkään, että luottamuksen rakentuminen alkaa kasvotusten tapahtuvasta toiminnasta. Tutustumisesta toisiin. Ilman luottamusta kehittäminen hidastuu, ongelmat kärjistyvät, tehokuuus laskee ja lopputuloksen laatu heikkenee. Leppänen painottaakin, että hajautetussa organisaatiossa luottamuksen eteen pitää nähdä erityistä vaivaa: rakentaa kommunikaatiota ja siltoja ja myös systemaattisesti ylläpitää ja tukea syntyneitä verkostoja. Nokian Devices-yksikkö ideoi, suunnittelee ja valmistaa yhtiön matkaviestintuotteet. Yksikön tuotekehitystoiminnassa on mukana noin työntekijää, mikä on valtaosa Nokian koko t&k-henkilöstöstä. Tuotekehitystä tekevät tiimit, joiden jäsenet työskentelevät eri maissa ja toimipisteissä eri aikavyöhykkeillä. Innovatiivisuus syntyy erilaisten ajatusten kohtaamisessa Nokia tukee diversiteettiä: saman tiimin jäsenissä on eriikäisiä ihmisiä, joiden koulutustausta, sukupuoli ja kulttuuriset kokemukset vaihtelevat.

8 INNONews innovaatioiskut Olisi tietystikin helpompaa, jos kaikki olisivat samasta muotista valettuja, mutta silloin hukattaisiin innovatiivisuutta. Innovaatio syntyy konflikteista, rajoja ja käsityksiä rikkovista tilanteista, joissa haastetaan toisten näkemyksiä, Sami M. Leppänen linjaa. Jäntevöittääkseen hajautetusti toimivien tuotekehitystiimiensä työtä Devices-yksikkö otti yhteyttä Innotiimiin, josta Nokialla oli jo aikaisempaa kokemusta. Innotiimi ei ole perinteinen konsultointiyritys, vaan se hyödyntää Sami M. Leppänen: Jos kaikki ovat samanlaisia, hukataan innovatiivisuutta. workshopien osallistujilla jo entuudestaan olevaa tietoa ja kokemusta, Leppänen toteaa. Vuoden aikana Innotiimi toteutti 16 workshopia kymmenellä Nokian tuotekehitystä tekevällä toimipaikalla. Kaksipäiväisissä workshopeissa osallistujat ideoivat yhdessä ratkaisuja monella eri saitilla tapahtuvassa tuotekehityksessä kokemiinsa ongelmiin, oppivat olemassa olevia hyviä käytäntöjä ja pyrkivät tunnistamaan niitä myönteisiä asioita, joita hajautettu tuotekehitysmalli antaa kaikille siitäkin huolimatta, että yhteistyö saattaa ajoittain tuntua enemmänkin sählingiltä kuin tavoitteelliselta tekemiseltä. Innovaatioita ja integraatioita n Hajautetun tuotekehityksen vaikeuskerroin kasvaa entisestään, kun kuvaan lisätään yritysostojen myötä syntyvien tytäryhtiöiden tuoteportfolioiden yhdistäminen, tuotteiden lukumäärän karsiminen ja samoja tuotteita kehittävien, aiemmin toistensa kanssa kilpailleiden organisaatioiden integrointi. Miten saada kaikki toimimaan samassa perheessä? Ilman maaotteluhenkeä ja repivää omien näkökulmien puolustamista? Innotiimi on avustanut useita organisaatioita sitouttamaan aivanhenkilöstöä uuden tulevaisuuden taakse. Osapuolten vanhoihin tuotteisiin on usein vaikea löytää yhteistä sitoutumisen maaperää. Tuotekehityksen näkökulmasta uuden tulevaisuuden rakentaminen konkretisoituu yhteisen tuotteen tai teknologian kehittämisessä, ensimmäisessä yhteisessä ponnistuksessa, kuvaa Innotiimin Olli Kuismanen. Kun katse kohdistetaan uusiin innovaatioihin, lyödään kaksi kärpästä yhdellä iskulla: saadaan hyödynnetyksi eri puolilla usein puoliteholla olevaa innovatiivisuutta ja samalla luodaan pohjaa integroitumiselle. Tuomas Linna KYSY LISÄÄ: Olli Kuismanen toimitusjohtaja, Innotiimi olli.kuismanen@innotiimi.com Ihmisille on tärkeää tuntea voivansa vaikuttaa, jättää oma sormenjälkensä. Osa organisaatioihin patoutunutta innovatiivisuutta saadaan käyttöön pienelläkin vaivalla, esimerkiksi ideointikilpailun kautta. Järjestimme erään asiakkaamme kanssa globaalin ideaviestikilpailun, jossa paikalliset joukkueet tuottivat johdon määrittämiin haasteisiin ideoita. Saldo oli noin 500 ideaa. Kilpailun kustannus oli mitätön hyötyihin verrattuna. Kuismanen kuitenkin painottaa, ettei kestävää sitoutumista luoda pelkällä etäideoinnilla. Tarvitaan yhteistä prosessia yhteisten ajatusten äärellä. Innovointiprosessi kannattaa aloittaa kussakin toimipaikassa paikallisella kielellä, jotta ideoiden esittäminen tuntuisi helpolta ja turvalliselta. Erään asiakkaamme ideointiworkshopit tuottivat noin 1000 yksittäistä raakaideaa, joista yhteisten jalostamisprosessien aikana seuloutui jatkoon 40 konseptia, osa sellaisinaan patentoitaviksi, Kuismanen kuvaa. Asiakkaamme ovat todenneet, etteivät he omin voimin olisi päässeet samanlaiseen ideoinnin avoimuuteen. Paikallisten workshopien jälkeen avainhenkilöt kootaan yhteen esittelemään omissa workshopeissa syntyneitä ideoita muille ja kehittämään niitä eteenpäin. Yhteisen työstämisen avulla eri puolilla kehitetyt ideat muuntuvat koko joukon yhteisiksi ideoiksi; minun ja sinun ideoista tulee meidän suunnitelmia. Sitoutuminen syntyy osallistumisesta, Kuismanen summaa.

9 9 INNONews innovaatioiskut Lisää virtaa omaan tekemiseen Sami M. Leppäsen mukaan workshopeissa huomattiin, ettei kukaan ole ongelmiensa kanssa yksin. Monet esiin nousseet asiat olivat hyvin raadollisia kuten tietojärjestelmien huono toimivuus, kulttuurierot ja ennakkoluulot. Huomasimme, että osa ongelmista olikin kaikille yhteisiä riippumatta projektista, aikavyöhykkeestä ja kulttuuritaustasta. Olli Kuismanen Innotiimista kertoo workshopien osallistujien oivaltaneen, etteivät haasteet olleetkaan heidän oma vikansa ja että muutkin kokivat samanlaisia tuskia. Oli mukava nähdä, miten hyvin ryhmät löysivät uusia ratkaisuja vanhoihin ongelmiin ja saivat siten lisää virtaa tekemiseensä. Workshopeissa oli mukana myös Nokian isojen alihankkijoiden edustajia kertomassa, miltä tuotekehitys heidän näkövinkkelistään näyttää ja miten he voisivat auttaa tiimien työtä. Ajatusten vaihdolle aikaa ja tilaisuuksia Workshopien tuloksena karisivat myös epärealistiset odotukset. Ilmassa oli ollut idealistinen ajatus siitä, että eri saiteille hajautettu tuotekehitysorganisaatio mahdollistaisi liukuhihnamaisen tuotekehitystyön 24 tuntia vuorokaudessa. Kyseessä on kuitenkin myös kumulatiivinen oppimisprosessi, jossa tarvitaan ajatusten vaihtoa ja keskittymistä ja jossa perinteinen vuorovaihto ei oikein toimi, Leppänen sanoo. Opimme, että kehitysprojektiin osallistuvat monikulttuuriset ja -kieliset tiimit tarvitsevat tulkin, joka välittää toiveita tiimien välillä ja selventää käsityseroja molempiin suuntiin. Tämä voidaan toteuttaa verkon kautta tai virtuaalisilla tapaamisilla, mutta lentolipun hankinta yhteistyön alussa saattaa osoittautua erinomaiseksi investoinniksi. Sari Tiiro Soile Kallio n Miten iso hukka onkaan, jos ideoita ei systemaattisesti kerätä ja kehitetä! Näin linjaa Riku Soininen, Veikkauksen kehityspäällikkö vastuualueenaan innovaatiot. Veikkauksessa tehtiin 2006 päätös, että innovaatiot ovat alue, johon satsataan. Pian huomattiin, että innovaatioprosessiin tarvitaan työkalu. Veikkaus päätti kokeilla Orchidea Innovations Oy:n kehittämää ohjelmistoa. Idea talteen ensin luonnoksena Orchidea otetiin aluksi tuotekehityksen käyttöön, mutta nyt Ideasampo-nimen saanut ohjelmisto on koko henkilöstön käytettävissä. Erillisistä käyttäjätunnuksista ja salasanoista on luovuttu, koska ne nostivat käyttökynnystä selvästi. Veikkauslainen voi tallentaa ideansa Ideasampoon ensin luonnoksena, jota kukaan muu ei näe. Hän voi hioa luonnostaan, ja vasta sitten kun katsoo ideansa kypsyneen tarpeeksi, hän painaa lähetä-nappia. Veikkaus on jakanut innovaatioprosessinsa osa-alueisiin, joilla on omat substanssivastaavansa. Kun idea on tulossa, asianomainen substanssivastaava saa ruudulleen hälytyksen. Hän arvioi ideaa ja pyytää tarvittaessa kehityskommentteja idea-alueeseen perehtyneiltä veikkauslaisilta. Anonyymi prosessi Kahdessa vuodessa Ideasampoon on kertynyt noin 350 ideaa. Ilman ohjelmistotyökalua suuri osa ideoista ei olisi koskaan kirjautunut mihinkään. Ideat kulkevat Ideasammossa nimettöminä. Näin varmistetaan ideoiden käsittelyn tasa-arvoisuus riippumatta siitä, mistä idea on liikkeelle lähtenyt, Riku Soininen perustelee. Vastinetta rahalle Veikkaus/Keijo Leväaho Veikkaus takoo Ideasampoa Orchidea-ohjelmisto on palvellut Veikkausta hyvin. Olemme saaneet laadukasta vastinetta rahalle. Olemme erittäin tyytyväisiä, Soininen sanoo. Ohjelmistotyökalun rinnalla Veikkaus on jatkanut innovaatioiskuja sekä omin voimin että Innotiimin kanssa. Yrityksen ulkopuolelta tulevat näkökulmat ovat usein eduksi. Olen myös huomannut henkilöstön suhtautuvan ideointipäiviin suuremmalla vakavuudella silloin, kun niitä vetää ulkopuolinen. Paljon valinnanvaraa Suomalaisten veikkaus- ja vedonlyönti-innossa talouden kurimus ei ole näkynyt. Se ei Soinisen mielestä kuitenkaan vähennä innovoinnin merkitystä, päinvastoin. Asiakkaamme haluavat uutta, ja meidän pitää pystyä tarjoamaan sitä heille, usein nopeastikin. Kaikkia uusia innovaatioita emme markkinoille tuo, mutta tarvitsemme laajasti valinnanvaraa, josta tuoda uudenlaisia juttuja eri kohderyhmille. Sari Tiiro

10 INNONews nopeat innovaatiot Miten päästä vauhtiin? Innovaatioprosessin alkupää on usein haparoivaa, hidasta ja sattumanvaraista. Nopeuttamiseen on kuitenkin olemassa tehokkaita keinoja. n Innovaatioprosessin alkuvaiheen vaikeudet paljastuivat Innotiimin muutama vuosi sitten tekemässä tutkimuksessa, joka kartoitti noin 50 erilaisen organisaation innovaatioprosessin toimivuutta. Havaitsimme, että varsinainen tuotekehitysprojekti on yrityksillä ja muillakin organisaatioilla hyvin hallussa. Innovaatioprosessin alkupää sen sijaan on alue, jossa organisaatioilla ei ole omaa osaamista ja jossa ne tarvitsevat tukea, kertoo innovaatiokonsultti Anssi Juutilainen Innotiimistä. Innovaatioprosessin alku on myös vaihe, joka liittyy enemmän ihmisiin kuin teknologiaan. Siksi ihmisten välisellä vuorovaikutuksella on suuri merkitys sen onnistumiseen, hän lisää. Tuomas Linna Löydä innovaattorit Kun innovaatioprosessin alkuvaihetta halutaan vauhdittaa, nopein tapa on KYSY LISÄÄ: Anssi Juutilainen innovaatiokonsultti, Innotiimi anssi.juutilainen@innotiimi.com etsiä organisaatiosta innovaattorit, joilla on erityinen kyky tuottaa ideoita. Innotiimi on kehittänyt innovaattoreiden etsimiseen kaksi menetelmää. Etsintä voidaan aloittaa kyselemällä henkilöstöltä nimiä. Kysytään ensin kymmeneltä ihmiseltä ja sitten taas näiden nimeämältä kymmeneltä. Nimet alkavat toistua, ja hyvin pian löytyy noin 15 innovaattoria. He ovat joko sellaisia, joilla on paljon ideoita tai sellaisia, jotka ovat jo saaneet viedyksi idean käytäntöön asti, Juutilainen selittää. Toinen Innotiimin kehittämä menetelmä innovaattoreiden löytämiseen hyödyntää nettipohjaista Luontaisten Taipumusten Analyysiä (LTA). Ideat esiin workshopeissa Alkuvaihetta voidaan vauhdittaa myös ripeällä aikataululla järjestetyillä workshopeilla. Innotiimi on kehittänyt useita menetelmiä, jotka parantavat workshopeihin osallistuvien innovaatioherkkyyttä ja tehostavat tätä kautta koko organisaation innovaatiokykyä. Workshopeissa on tärkeää irtautua normaalikäytännöistä. Arkipäivässä ei yleensä synny tilanteita, joissa ryhmä ihmisiä pystyisi tuottamaan 100 tai jopa 500 ideaa. Pidä prosessista huolta ja anna palautetta Kun innovaatioprosessi on saatu vauhtiin, jonkun pitää hoitaa sitä ja huolehtia, että se menee eteenpäin. Tämä on tärkeää, onpa se sitten yhden henkilön tai ohjausryhmän vastuulla, Anssi Juutilainen korostaa. On myös erittäin olennaista, että ihmiset, jotka ovat olleet prosessissa mukana, saavat tietää, miten prosesi etenee ja myös, miksi tietyt ideat eivät olekaan menneet läpi. Ihmiset turhautuvat, jos he eivät saa palautetta. Sisäinen viestintä on innovaatioprosessin onnistumisessakin ydinasia. Paljonko Innotiimin menetelmillä on innovaatioprosessin alkupäätä saatu nopeutetuksi? Sellaista vertailutietoa meillä ei ole, mutta sen tiedämme, että workshopista on jo kahden kuukauden sisällä päästy patenttiasteelle, Juutilainen kertoo. Tämä kuitenkin edellyttää, että innovaatioprosessi on muutoinkin kunnossa. Pelkällä ideoinnilla ei organisaation innovatiivisuutta paranneta, hän huomauttaa. Sari Tiiro Katso myös juttu innovaatiotaitojen valmennuksesta, sivut 4 6: Kun sen oikein oivaltaa

11 11 INNONews nopeat innovaatiot Esimerkki elävästä elämästä Innotiimi on ollut mukana useassa casessa nopeuttamassa innovaatioprosessin alkupäätä. Tässä yksi esimerkki kuvattuna vaihe vaiheelta. Kyseessä oli noin 200 hengen liiketoimintayksikkö, jonka tavoitteena oli nopealla aikataululla saada prosessi tuottamaan 5 10 toimivaksi luokiteltua ideaa ja 1 4 pidemmälle työstettyä tuotekonseptia. Prosessin etenemisestä vastasi yksi nimetty henkilö. Mahdollisuus- ja tarvealueiden määrittely yksikön johto määrittelee alueet, joihin ideointi kohdennetaan, alueita valitaan 2 4 kappaletta HELMIKUU Yksikön innovaattoreiden kartoitus kartoitus käynnistyy yksikön johdolle suunnatulla kyselyllä, tavoitteena on seuloa esille hyvää ideoijaa; viikon sisällä löytyi 16 innovaattoria HELMIKUU Ideoiden arviointikäytännön kehittäminen määritellään miten ideat tullaan arvioimaan, ketkä tekevät alkuarvioin ja millä tavalla HELMIKUU Ideointikampanjat johdon määrittelemillä alueilla käynnistetään innovointi-iskut, mukana innovaattorit ja johdon edustajia, tavoitteena vähintään 100 ideaa/innovointi-isku, parhaat ideat kehitellään pidemmälle, innovaattorit jatkavat etäideointina, ideat arvioidaan sovitulla tavalla MAALISKUU Parhaiden ideoiden jatkotyöstöt tavoitteena potentiaalisen tuoteidean kuvaaminen MAALISKUU ja HUHTIKUU Valinnat konsepteiksi johdon nimeämä työryhmä käsittelee jatkotyöstetyt ideat, päätetään mitkä ideat konseptoidaan HUHTIKUU Konseptoinnin organisointi jokainen konseptointi toteutetaan omana hankkeenaan, vastuuhenkilöinä tuotekehityspäälliköt TOUKOKUU Päätökset tuotekehityshankkeista yksikön johto valitsee hankkeet konseptien pohjalta KESÄKUU

12 Innovatiivisuus on organisaation kykyä tuottaa uusia ratkaisuja ja toimintatapoja, joilla on taloudellista merkitystä. Palveluja innovaatiotoiminnan kehittämiseen Innotiimi konsultoi, valmentaa ja coachaa seuraavilla innovaatiotoiminnan kehittämisen osa-alueilla: Innovaatiokulttuuri Innovaatiotaidot Innovaatiostrategia Innovatiivisuuden esteiden poistaminen ja tukevan kulttuurin synnyttäminen Innovaatiotaitoihin liittyvät valmennusohjelmat Innovaatiokyvykkyyden kehittäminen Konsultoimme ja annamme konkreettisia työkaluja kehittämiseen Valmennamme innovatiivisuuteen liittyviä taitoja ja menetelmiä esimiehille ja henkilöstölle Konsultoimme innovaatiostrategian kehittämistä Innovaatioprosessi Innovaatioprosessin alkupään kehittäminen Konsultoimme prosessikehitystä Innovatiivisuuden mittaaminen Innovaatioiskut Innovatiivinen strategiaprosessi Organisaation innovatiivisuuden vahvuudet ja kehityskohteet Uusien konseptien kehittäminen työpajasarjana Strategian/strategiaprosessin työstäminen innovatiivisesti Selvitämme miten innovatiivisuutta voidaan tehokkaimmin parantaa Autamme mahdollisuuksien tunnistamisessa, ideoinnissa ja konseptoinnissa Autamme löytämään erottatumistekijät Innovaatioryhmät Työryhmä innovatiivisuuden edistämiseen Autamme kokoamisessa, toiminnan käynnistämisessä ja koulutamme Fasilitointipalvelut Vaikeiden ongelmatilanteiden (asiat ja ihmiset) ratkaiseminen Fasilitoimme esim. haastavia ongelmanratkaisu-, suunnitteluja/tai johtamisongelmatilanteita Lisätietoja palveluistamme: Jarno Poskela, Innotiimi syntyi 25 vuotta sitten innovaatiotoiminnan kehittämisen ympärille. Nyt käytettävissäsi on 60 kehittämisen ja muutoksen ammattilaista kymmenessä Euroopan maassa. Ydinosaamisalueita: Innovaatio Muutos Johtaminen Tiimit Meaningful Meetings Mittaukset (09)