Verkostoituneen tuotekehityksen taustaa

Transkriptio

1 Verkostoituneen tuotekehityksen taustaa /TMA Taustaa verkostoitumiselle tuotekehityksessä Verkostoituneen tuotekehityksen taustalla ei ole yhtä ainoaa ilmiötä tai kehityssuuntaa, vaan siihen liittyy monia asioita, kuten esimerkiksi: ulkoistaminen tuotekehitys tuotannon perässä ydintoimintoihin keskittyessä globaalit markkinat kohdemarkkinoiden tarpeet ja tuotannon mukana nopeutuneet tuotesyklit, uudet teknologiat ja laajennetut tuotteet yhtäaikainen joustavuuden ja kasvun lisäämispyrkimykset parhaan osaamisen kokoaminen tunnustaminen, ettei kaikki voi löytyä yhdestä yrityksestä julkisuus uutena markkinoiden luomistapana salailun sijasta Haasteita tuotekehitysverkostoitumiselle Tuotekehitysverkostojen hyödyntämisessä löytyy useita eritasoisia haasteita, kuten: Tuotekehitys nähty perinteisesti ydinkompetenssina vaikea tunnustaa myös muiden osaamisen taso Kallis hinta - harjoitteluvaiheessa Projektinhallinta verkostossa, pelisäännöt ja muutoksenhallinta erityisesti Luottamuksen rakentaminen hidas prosessi yhteistyön kautta Tiimityö erilaisissa kulttuuriympäristöissä Kommunikointi tavat ja protokollat Onnistuminen tuotekehitysverkostoyhteistyössä Seuraavat kolme tekijää vaaditaan verkottuneen tuotekehityksen onnistumiselle eli oikea tahtotila, tarvittavat kyvykkyydet ja oikeat partnerit. Tahtotilan löytämistä helpottaa jonkinlainen pakko, eli halutaan jotain, mihin omat voimavarat ja resurssit eivät riitä. Lisäksi yrityksellä pitää olla selkeä kuva omasta ydinosaamisestaan ja luottamus kumppanien osaamiseen niiden ydinosaamisalueella. Tarvittavissa kyvykkyyksissä korostuvat projektien johtaminen verkostossa, kommunikaatiotaidot ja sopimusjuridiikka. Etuja verkostoituneesta tuotekehityksestä Täydentävät ja korvaavat resurssit yleisin syy aloittaa Joustavuus kapasiteetin, sijainnin jne. suhteen Globaali paikallisuus Kasvumahdollisuus myös pienet globaaleille markkinoille Tarjoaman laajentaminen ratkaisujen, järjestelmien ja palvelukonseptien toimittajana Uutta osaamista mahdollisuus laajentaa teknologia- ja tuotevalikoimaa Hinta, aika ja laatu (mahdollisuuksina, ei itsestäänselvyyksinä) Tuotekehityksen verkostoitumisen liittyviä käsitteitä Seuraavana on käsitelty muutamia käsitteitä liittyen verkostoituneeseen tuotekehitykseen. Käsite Sisältö Lähteitä Avoin innovaatio open Idea innovaatioon voi tulla innovaation toteuttavan Chesbrough 2003 innovation yrityksen ulkopuolelta. Demokraattinen innovaatio Käyttäjäinnovaattorit user innovators Hyödynnetään käyttäjien innovatiivisuutta: 1) tarjotaan käyttäjien suunnittelemia tuotteita kaupallisesti tai tarjotaan valmistusta tietyille käyttäjille, 2) tarjotaan käyttäjille tuotekehitystyökaluja tai platformeja helpottamaan von Hippel 2005

2 innovointia, 3) myydään käyttäjien innovaatioita täydentäviä tuotteita tai palveluja Globaali tuotekehitys global product development, GPD Halvemman hinnan ja teknologisen tietämyksen perässä maailmalle hajaantunut tuotekehitys. Eri muodot: 1. Eppinger ja Chitkara 2006 ulkoistaminen outsourcing tuotekehitysresurssit kolmannella osapuolelle lähellä local outsourcing tai kaukana. 2) offshoring ulkoistaminen, jossa resurssit sijaitsevat LC- maissa 3) captive offshoring yrityksen itsensä perustama tuotekehitysyksikkö LC-maassa Johtavat käyttäjät - Lead-user Tuotekehitystä yhdessä johtavien käyttäjien kanssa von Hippel 1988 Orkesterointi - orchestration Kehitys- ja toimittajaverkoston hallinta Möller ja Svahn 2003 Poikkifunktionaaliset tiimit - cross-functional teams Useiden yrityksen toimintojen edustus tuoteprosessissa esim. Wheelwright ja Clark 1992, McGrath 1996, Ulrich ja Rinnakkaissuunnittelu - simultaneous engineering/ concurrent engineering Strategiset allianssit strategic alliances Strategiset yhteisöt ja näiden verkostot - networks of strategic communities Toimijayhteisö communities of practice Tuotealustan hallitsija - platform leader Suunnittelu etenee samanaikaisesti myös toimittajaverkostossa Eppinger 2000 Prasad 1996 Saman toimialan teknologian ja standardien kehitys Tidd 1995 Innovatiivisten yritykset (erityisesti japanilaiset) yhdistävät strategisten yhteisöjen ympäri omaa ja muita organisaatioita levinnyttä supertietämystä ilman täyttä kontrollia. Strategisten yhteisöjen tietoa syntetisoivat yhteisöjen vetäjät käymällä jatkuvaa dialogia eri yhteisöjen välillä. Toimijayhteisön jäsenet jakavat tietämystään. Yhteisöt voivat ylittää organisaation rajoja. Tuotealustan hallitsijat ovat innovaatioissa riippuvaisia muiden yritysten kehitystyöstä. Ne niin kuin täydentävät innovaattorit tarvitsevat toisiaan ja läheistä yhteistyötä. Kodama 2005a ja 2005b Wenger ja Snyder 2000 Gawer ja Cusumano 2002 Uudistamisverkko Yritysverkko, jonka tavoitteena tuote- tai prosessikehitys. Möller ja kumppanit 2004 Virtuaaliyritys virtual enterprise Pysyvä itsenäisten yritysten verkosto perustuen määräaikaiseen yhteistyöhön tuotteiden asiakasräätälöinnissä jakaen tehokkaasti osaamisia, kustannuksia jne. esim. Weisenfeld ja kumppanit 2001, Chesbrough ja Teece 1996 Alihankinta Teknologiayhteistyö T&Kyhteistyö Innovaatiopartnerit Teknologiamarkkinat Kuva 1. Erilaisia tuotekehityksen toteutusmuotoja. Verkostoitumismuotoja tuotekehityksessä Tuotekehityksen verkottuminen voidaan ymmärtää usealla eri tavalla sen laajuuden, strategisen tärkeyden ja verkostokumppanien perusteella sekä sen mukaan, koskeeko yhteistyö tutkimus- vai kehitysvaihetta. Lisäksi tuotekehitysverkostoja luokitellaan sopimusteknisen toteutuksen ja

3 omistuksellisuuden mukaan, esimerkiksi onko kyse yhteisyrityksestä, tutkimuskonsortiosta, normaalista palvelun toimittamisesta jne. Yhteistyön laajuus ja kesto vaihtelevat myös strategisista alliansseista yhden projektin mittaisiin yhteistyösopimuksiin. Narula (2001) jakaa yhtä yritystä laajemman tuotekehityksen kahteen luokkaan: ulkoiseen ja näennäisulkoiseen. Ulkoinen tuotekehitys sisältää lisensoinnin, tuotekehityssopimukset, ulkoistamisen ja asiakastoimittajasuhteet. Näennäisulkoisen muodostavat sen sijaan strategiset alianssit. Kuvassa 1 on esitetty erilaisia tuotekehitysyhteistyömuotoja yrityksen oman tuotekehityksen rinnalla. Tuotekehitysverkostot tutkimusten valossa Tuotekehitysverkostojen tutkimus perustuu yleiseen yritysverkostojen tutkimusperinteeseen Jarillon (1988) strategisista verkoista virtuaaliyrityksiin (esim. Chesbrough ja Teece 1996). Verkosto tutkimuksissa korostuu verkoston tuomien hyötyjen ja riskien etsiminen. Tuotekehityksen luonteeseen liittyy muita yritysverkostoja vieläkin enemmän uuden luominen ja oppiminen, vaikka nämä omat kaikissa yritysverkostoissa merkittäviä seikkoja. Lyhytjänteisen tehokkuuden lisäyksen lisäksi tuotekehitysverkostoyhteistyössä tulee huomioida myös pidemmän aikavälin oppimisenlisäämisvaikutukset (esim. Sobrero ja Roberts 2001). Tuotekehitysverkostojen tutkimus koskee erityisesti yhteisyrityksiä sekä yhden yrityksen tuotekehityksen eri yksiköitä. Hagedoorn (2002) totesi tutkiessaan tuotekehitysverkostojen trendejä ja muotoja, että yhteisyritykset ovat yksi vanhemmista muodoista, mutta niiden suosio on laskenut niiden suuren epäonnistumisasteen ja suurten organisatoristen kustannuksien takia. Ei pääomaa vaativat, sopimukselliset tuotekehitysyhteistyömuodot ja yhteistyösopimukset ovat tulleet suosituimmiksi malleiksi. Tutkimuksissa on myös todettu, että kaikkein suurivolyymisimmat ja suurimmat kehitysresurssit omaavat yritykset ovat kaikkein aktiivisimpia T&K-partnereita (esim. Miotti & Sachwald 2003 ja Eisenhardt & Schoohoven 1996). Oma vahva tuotekehitys tekee heistä houkuttelevia yhteistyökumppaneita ja mahdollistaa parhaan hyödyn yhteistyöstä (myös Veugelers 1997). Viime vuosina on kehittynyt tutkimussuunta, jossa tarkastellaan verkoston oppimista tuotekehitysverkostoissa. Esimerkiksi Chen (2005) toteaa, että sisäiset kehitysprojektit rohkaisevat lisäämään synteettistä oppimista (esim. tiimitasolla kuinka asioita tehdään) ja kehittävät arkkitehtuurista (esim. eri osasten linkittymistä ja yhteensopimista) ja hiljaista tietämystä. Ulkoistetuissa kehitysprojekteissa ja yhteisyrityksissä tapahtuu pääsääntöisesti analyyttistä oppimista yksilötasolla, komponenttitason ja expliciittisen tietämyksen kehittämistä. Sobrero ja Roberts (2001) ovat luokitelleet valmistajan ja alihankkijan tuotekehityssuhteet neljään luokkaan: A) perinteiset alihankintasuhteet, joissa alihankkija saa valmiit kuvat ja ohjeet. B) integroitu alihankkija kokonaisuuksista, jotka vaikuttavat myös muihin projektin osiin C) kehittyneet alihankkijat saavat vaikuttaa projektikokonaisuuteen ehdottamalla osakokonaisuuden ratkaisuehdotuksen tietyin rajoituksin D) mustan laatikon alihankinnassa toimittaja vastaa kokonaisuuden kannalta kriittisen komponentin tai moduulin niin suunnittelukonseptista kuin koko ongelmanratkaisusta Lähteet Chen, S. (2005) Task partitioning in new product development teams: A knowledge and learning perspective. Journal of Technology Management. Vol. 22. pp Chesbrough, H. (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press. Boston, USA. 272 p.

4 Chesbrough, H. W., Teece D.J. (1996) When is virtual virtuous? Harward Business Review. No. 1. pp Chiesa, V. (2000) Global R&D Project Management and Organization: A Taxonomy, Journal of Innovation Management, Vol. 17. pp Gawer, A., Cusumano, M. (2002) Platform Leadership. How Intel, Microsoft, and Cisco Drive Industry Innovation, Boston: Harvard Business School Press. Eisenhardt, K., Schoonhoven, C. (1996) Resource-based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms. Organization Sience, Vol. 7. pp Eppinger, S. D., Chitkara, A. R. (2006) The New Practice of Global Product Developmen. MIT Sloan Management Review. Summer pp Hagedoorn, J. (2002) Inter-firm R&D Partnerships: an Overview of Major Trends and Patterns Since 1960, Research Policy. Vol. 31. No. 4. pp Jarillo, J.C. (1988) On strategic networks. Strategic Management Journal. Vol. 9. pp Kodama, M. (2005 a) How two Japanese high-tech companies achieved rapid innovation via strategic community networks. Strategy & Leadership. Vol. 33. No. 6, pp Kodama, M. (2005 b) Knowledge Creation through Networked Strategic Communities Case Studies on New Product Development in Japanese Companies. Long Range Plannin. Vol. 38. pp McGrath, M.E. edit. (1996) Setting the PACE in Product Development, Rev. ed. Boston: Butterworth-Heinemann. Miller, W., Morris, L. (1998) Fourth Generation R&D Managing Knowledge, Technology, and Innovation, New York: Wiley. Miotti, L., Sachwald, F. (2003) Co-operative R&D: Why and With Whom? An Integrated Framework of Analysis, Research Policy. Vol. 32. No. 8. pp Möller K., Rajala A., Svahn S. (2004) Tulevaisuutena liiketoimintaverkot johtaminen ja arvonluonti. Teknologiateollisuuden julkaisuja nro 11/2004. Teknova, Tampere. 240 s. Möller, K., Svahn, S. (2003) Managing Strategic Nets: A Capability Perspective, Marketing Theory. Vol 3. No 2. pp Narula, R. (2001) Choosing Between Internal and Non-internal R&D Activities: Some Technological and Economic Factors. Technology Analysis & Strategic Management, Vol. 13 No 3. pp Prasad, B. (1996) Concurrent Engineering Fundamentals. Integrated Product and Process Organization, Vol 1. New Jersey: Prentice Hall. Sobrero, M., Roberts, E. B. (2001) The Trade-off Between Efficiency and Learning in Interorganizational Relationships for Product Development. Management Science. Vol. 47. No. 4, pp Ulrich, K. T. Eppinger S. D., (2000) Product Design and Development. 2nd ed., New York: McGraw-Hill. von Hippel, E. (1988) The Sources of Innovation, New York: Oxford University Press. von Hippel, E. (2005) Democratizing Innovation. Cambridge: The MIT Press. USA. p Veugelers, R. (1997) Internal R&D Expenditures and External Technology Sourcing. Research Policy, Vol. 26. No 3. pp Weisenfeld, U., Reeves, J.C., Hunck-Meiswinkel A. (2001) Technology management and collaboration profile: virtual companies and industrial platforms in the high-tech biotechnology industries. R&D Management. Vol. 31. No. 1. pp Wenger, E. and Snyder, W. M. (2000) Communities of Practice: the Organizational Frontier, Harvard Business Review, January-February, pp

5 Wheelwright, S. C., Clark, K. B. (1992) Revolutionizing Product Development. Quantum leaps in speed, efficiency, and quality, New York: The Free Press. Yoshimura, M., Izui, K., Kida, K. (2005) Decision Support System for Selecting Collaborative Product Development partners. Concurrent Engineering: Research and Applications. Vol. 13. No. 1, pp