VERKOSTOURAKOINNIN YHTIÖITTÄMISEN LII- KETOIMINTAVAIKUTUKSET

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "VERKOSTOURAKOINNIN YHTIÖITTÄMISEN LII- KETOIMINTAVAIKUTUKSET"

Transkriptio

1 Keijo Mäkeläinen VERKOSTOURAKOINNIN YHTIÖITTÄMISEN LII- KETOIMINTAVAIKUTUKSET Diplomityö AIHE HYVÄKSYTTY SÄHKÖTEKNIIKAN OSASTONEUVOSTON KOKOUKSESSA TARKASTAJA: PROF. PERTTI JÄRVENTAUSTA

2 II TIIVISTELMÄ TAMPEREEN TEKNILLINEN YLIOPISTO Sähkötekniikan koulutusohjelma Mäkeläinen, Keijo: Verkostourakoinnin yhtiöittämisen liiketoimintavaikutukset Diplomityö, 52 sivua, 2 liitesivua Joulukuu 2009 Pääaine: Teollisuuden sähkönkäyttötekniikka Tarkastaja: Prof. Pertti Järventausta Avainsanat: Verkostourakointi, muutosjohtaminen, yhtiöittäminen Sähköliiketoimien eriyttäminen tuli pakolliseksi Siirtymäajan jälkeen kaikkien sähköyhtiöiden oli eriytettävä sähköverkkotoiminta muista sähköliiketoimista ja tämän lisäksi sähköliiketoiminnot muista yrityksen harjoittamista liiketoiminnoista. Diplomityön tavoitteena on ollut tutkia, miten yhtiöittäminen on vaikuttanut verkostourakointiyrityksen liiketoimintaan ja kuinka se on onnistunut. Työssä on selvitetty tutkittavan yrityksen tämänhetkinen tilanne ja esitetty mahdollisia kehittämiskohteita. Työ jakautuu kahteen osaan. Kirjallisuustutkimuksena kartoitettiin teoriataustaa muutoksen vaikutuksista organisaatioon ja siihen kuuluviin henkilöihin. Työssä käytettiin kvalitatiivista case - tutkimusmenetelmää, ja tutkimus toteutettiin pääosin haastatteluiden ja havainnoinnin avulla. Haastattelututkimus suoritettiin huhti-kesäkuun 2009 välisenä aikana ja sen tavoitteena oli selvittää, miten eriyttäminen koettiin henkilökohtaisella tasolla. Samalla haastattelussa tiedusteltiin omia ja yrityksen mahdollisia kehittämiskohteita. Yhtiöittämisestä on kulunut kaksi vuotta, joten toimintatavat ovat jo ehtineet vakiintua. Tarkastelun ajankohta oli sikäli oikea, että muutoksesta oli kulunut riittävästi aikaa, jolloin selkeät kehittämiskohteet olivat nähtävissä. Työssä on esitetty tutkimuskohteen keskeisimmät ongelmat ja niihin ratkaisuvaihtoehtoja. Ratkaisuvaihtoehdot eivät ole yksiselitteisiä, vaan tavoitteena oli kartoittaa näkemyksiä mahdollisuuksista ja rajoitteista. Tutkimuksen tuloksien perusteella eriyttäminen on onnistunut hyvin. Edelleen on kuitenkin ongelmia resurssienhallinnassa ja laskutusprosessien tehokkuudessa, mutta taloudellisesti on opittu toimimaan urakointiyrityksenä. Asentajakunta on sisäistänyt oman osuutensa uudessa toimintamallissa. Tutkimuksen mukaan yritys on tällä hetkellä taloudellisesti ja toiminnallisesti elin- ja kehityskelpoinen. Tulevaisuudessa on panostettava erikoisosaamiseen ja pyrittävä vahvistamaan markkina-asemaa sen kautta. Työn varsinaisena tuloksena muodostui käsitys yrityksen tämänhetkisestä taloudellisesta ja toiminnallisesta tilasta.

3 III ABSTRACT TAMPEREEN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY Degree program in electrical engineering Mäkeläinen, Keijo: Business effects of incorporation of network contractor Master of Science Thesis, 52 pages, 2 Appendix pages Desember 2009 Major: Power systems and market Examiner: Prof. Pertti Järventausta Keywords: network contractor, organizational change and leading, incorporation Ability grouping in electric transaction became compulsory After transition period all electric companies had to incorporate electric network transaction from other electric transactions. All other transactions should also be incorporated from the electric transactions. The main goal of this Master of Science thesis was to research how ability grouping appears to have been worked in the electric network contractor company and how it has succeeded. The present condition of the company and suggestions for the possible developing measures have been observed in this Master of Science thesis. The thesis is divided into two parts. In the literature study one can find the theory background from transformations effects to organizations and humans. The work was executed with a qualitative case research method and the research was carried out mainly with an interview and an observation study. The interviews were accomplished between April and June The main goal in the interviews was to get the picture how incorporating had effected in personal level. In the same potential developing measures were asked about. It is about two and half years since the incorporation. So transaction routines are now well stabilized. The moment of observing was right and the developing areas can clearly be seen. In this thesis main problems and alternative conclusion have been presented. The conclusions are not unambiguous but the intention was to give some direction and visions about possibilities and limits. The result showed that ability grouping has succeeded well. There are lot of problems in resource control and invoicing processes efficiency but economically they have figured out how to proceed at electric network contractor. Installers have assimilated their own part in the new pattern. Analysis tells that company is at the moment and economically and functionally capable of surviving in the markets. In the future there is a need to invest to specific know-how and to strengthen the economical status of the company. The main result of this thesis was to get idea of the present economical and functional condition of the company.

4 IV ALKUSANAT Diplomityöhön liittyvä tutkimus on tehty Sallila Energia konserniin kuuluvasta Sallila Sähköasennus Oy:stä. Haluan kiittää lämpimästi urakointipäällikkö Pekka Saarikalliota ja asennuspäällikkö Reijo Leinosta työn ohjauksesta Sallila Sähköasennus Oy:ssä. Heidän kanssaan käydyt keskustelut ovat olleet tärkeässä asemassa työn läpiviemisessä. Lisäksi esitän kiitokset kaikille haastattelemilleni henkilöille, joita ilman tutkimusta ei olisi saatu tehtyä. Haluan kiittää työn tarkastajaa Pertti Järventaustaa, hyvästä ohjauksesta, palautteesta ja ideoista, joita työn edetessä syntyi. Esitän vielä kiitokset vanhemmilleni ja ystäville, jotka ovat työn aikana olleet mukana ja tukeneet työn valmiiksi saamisessa. Tampereella Keijo Mäkeläinen

5 V SISÄLLYS 1 JOHDANTO Työn tavoitteet Diplomityön rakenne MUUTOSJOHTAMINEN Organisaatiomuutos Ydintoiminnot ja prosessit Muutokseen liittyvät ongelmat Muutosmallit Karkea muutosmalli Moderni muutosmalli Kustannuslaskenta Kustannuskäsitteet Aiheuttamisperiaate ja toimintoperusteinen kustannuslaskenta Verkostoituminen ja ulkoistaminen YHTIÖITTÄMISEN VAIKUTUKSET SALLILA ENERGIASSA Sähkönsiirron eriyttäminen Eriyttämisen muodot Eriyttämissäädökset Sallila Energian -konsernin organisaatiorakenne Sallila Sähköasennus Oy yrityksen ja toiminnan esittely ERIYTTÄMISEN VAIKUTUKSET URAKOINTILIIKETOIMINTAAN Case tutkimusmenetelmän esittely Liiketoiminnan analysointi Haastattelut TULEVAISUUDEN HAASTEET JA KEHITYSKOHTEET Ostopalveluiden käyttö Hallintopalvelut Aikataulutus YHTEENVETO LÄHDELUETTELO LIITTEET

6 1 1 JOHDANTO Sähkön sisämarkkinoita koskevassa EY direktiivissä 54/2003 edellytettiin sähkömarkkinoiden eriyttämistä. Direktiivi tuli voimaan ja samaan aikaan sähkömarkkinalakiin tehtiin muutos, jonka mukaan sähköyhtiöiden oli eriytettävä sähköverkkotoiminta muista sähköliiketoiminnoista sekä sähköliiketoiminnot muista yrityksen harjoittamista liiketoiminnoista. Laki koskee kaikkia verkonhaltioita, joilla kolmen viimeisimmän kalenterivuoden aikana sähkön siirto 400 V verkossa on ylittänyt 200 GWh. (SML 386/1995.) Yleisesti eriyttämisellä pyritään avoimempaan informaatioon niissä liiketoiminnoissa, jotka ovat luonteeltaan monopoleja tai määräävässä markkinaasemassa. Tavoitteena on lisätä avoimuutta ja estää sen kautta määräävän markkinaaseman väärinkäyttö. (Myllyntaus 2001, 10.) Eriyttäminen aiheuttaa aina muutoksen. Muutos voi olla vain pieni organisaation sisäinen muutos, joka ei juuri muuta työtottumuksia tai kulttuuria. Toisaalta muutos voi olla hyvin dramaattinen, jossa kokonainen organisaation osa irrotetaan yhtiöstä ja muutetaan omaksi yhtiöksi. Muutoksen laajuus vaikuttaa suuresti muutoksen onnistumiseen. Ihminen on aina suuressa osassa muutostilanteessa. Koneita ja laitteita voidaan helposti siirtää, ostaa ja myydä ja ne tekevät tunteettomasti työnsä. Ihminen sen sijaan vaatii tarkkaa ohjaamista, motivointia ja suunnan näyttämistä toimiakseen. Muutosvastarintaa esiintyy aina kehitysprojekteissa. Johdon on pyrittävä hyödyntämään muutosvastarinnan esiintuomat hyvät ideat. Hyvä muutosvastarinta on kehittävää keskustelua, jossa tuodaan esille kehittämisprojektin heikkouksia ja vahvuuksia. Toisaalta on pyrittävä minimoimaan vastarinnan aiheuttamat haitat. Jos muutosvastarinta saa liian vahvan aseman, se voi pysäyttää koko projektin. Edellä mainitun lain tullessa voimaan monet sähköyhtiöt joutuivat muuttamaan yrityksen rakennetta lain vaatimusten mukaiseksi. Eriyttämisen muotoina oli laskennallinen, oikeudellinen tai toiminnallinen eriyttäminen (SML386/1995). Silloinen Sallilan Energia Oy teki eriyttämispäätöksen, jossa yhtiöstä muodostettiin konserni. Konserniin kuuluu emoyhtiö Sallila Energia Oy (jatkossa SE) sekä kaksi tytäryhtiötä Sallila Sähköasennus Oy (jatkossa SA) ja Sallila Sähkönsiirto Oy (jatkossa SS). (Sallila 2009b.) 1.1 Työn tavoitteet Työn tavoitteena on tutkia, miten yhtiöittäminen on onnistunut Sallila Energia Oy:ssä. Tutkimuksessa tarkastellaan taloudellista toimivuutta sekä muutoksen toteutumista. Tutkimus toteutetaan SA:n näkökulmasta. Lopputulokseksi tulevat muodostumaan selvitys eriyttämisen hyödyistä ja haitoista sekä mahdolliset kehittämisehdotukset.

7 2 Työn tavoitteena on selvittää SA:n tämänhetkinen taloudellinen ja toiminnallinen tila sekä tulevaisuuden laajentumis- ja kehittämismahdollisuuksia. Tällä hetkellä Sallila Sähkönsiirto Oy:llä ja Sallila Sähköasennus Oy:llä on yhteistyösopimus, mutta tulevaisuudessa on pystyttävä kilpailemaan markkinoiden ehdoilla. 1.2 Diplomityön rakenne Diplomityössä on esitelty teoriaa, joka liittyy muutos- ja kehittämisprojekteihin. Luvussa kaksi selvitetään organisaatiomuutoksen peruskäsitteet. Käsittelyn pääpaino on Kanterin esittelemässä mallissa (Kanter et al. 1992). Organisaatiomuutos voidaan jakaa kolmeen tasoon muutoksen vaikutusten mukaisesti. Yhtiöittäminen vaikuttaa aina prosessien toimintaan ja ydintoimintoihin, joten työssä käydään kirjallisuuden avulla läpi ydintoimintojen ja liiketoimintaprosessien perusteet. Muutoksessa muutosjohtamisella on tärkeä rooli, joten työssä käydään lävitse kaksi muutosmallia tukemaan ja esittelemään erilaisia johtamisstrategioita. Karkea malli on ollut esillä hyvin pitkään. Jo luvulla Lewinin kehitti mallin, jossa muutos jaetaan sulattamiseen, muutokseen ja jäädyttämisen (Woodward et al. 1987). Työssä esitetty karkea malli pohjautuu William Brigesin malliin, joka esittää muutoksen kolmessa tasossa: päättyminen, siirtymävaihe ja uuden alkaminen (Woodward et al. 1987). Lisäksi esitellään moderni muutosmalli, johon on otettu vaikutteita laajemmin kirjallisuudesta. Mallissa muutos on jaettu kuuteen askeleeseen. Muutosta tehtäessä pyrkimys on viedä se läpi askel askeleelta. Toisen luvun lopussa on kuvattu kustannuslaskennan perusteita ja verkostoitumisen teoriaa. Kustannuslaskentaa tarvitaan muutoksen onnistumisen arvioinnissa. Jotta voidaan arvioida eriyttämisen taloudellisia vaikutuksia, kustannukset on kohdistettava oikeisiin laskentakohteisiin. Tässä voidaan käyttää apuna aiheuttamisperiaatteeseen pohjautuvaa toimintoperusteista kustannuslaskentaa. Verkostoituminen on yksi tärkeä toimintamalli tulevaisuudessa, jota on opittava käyttämään tehokkaasti. Samalla saadaan sidottua teoriassa esitellyt muutokset ja organisaation liiketoimintaprosessit toisiinsa. Kolmannessa luvussa on esitelty Sallila Energia- konsernin organisaatiorakennetta sekä diplomityön kohteena oleva Sallila Sähköasennus Oy. Esittelyn jälkeen tarkastellaan sekä SA:n toimintaa sekä eriyttämistä ja sen syitä. Neljännessä luvussa esitellään SA:lle tehty case- tutkimus. Luvussa käydään lävitse SA:lle tehty analyysi, jossa tekemiseen on käytetty haastatteluja ja kustannustarkastelua. Kustannustarkastelu aloitettiin tuotto- ja kateraporttien tarkastelulla. Tarkastelun avulla saadaan kuva rahaliikenteen ja kustannusten vuosittaisesta ajoittumisesta. Rahaliikenteen perusteella voidaan päätellä, onko yritys elinvoimainen ja terveellä pohjalla toimiva. Haastattelut tehtiin kevään 2009 aikana ja yhteensä haastateltiin kymmentä henkilöä. Haastatteluiden avulla tiedusteltiin työnjohdon ja yksittäisten SS:n ja SE:n palvelussa olevien henkilöiden mielipidettä ja tuntemusta muutoksen onnistumisesta ja siitä kuinka he kokevat omien työtapojensa muuttuneen. Tulosten pohjalta valittiin keskeisimpiä ongelmia, joita on tarkasteltu luvussa viisi.

8 Luvussa viisi tarkastellaan myös tutkimuksen tulosten perusteella esiin tulleita selkeimpiä kehityskohteita. Luvun alussa selvitettiin ulkoistamisen mahdollisuuksia SA:ssa. Luvun loppuosassa kartoitetaan hallintopalveluiden ja aikataulutuksen suurimmat ongelmat ja mahdollisia ratkaisuvaihtoehtoja. Ratkaisuvaihtoehdot eivät ole yksiselitteisiä, vaan niiden tarkoitus on herättää keskustelua ja uusia ideoita, joiden avulla kehitetään toimintaa. Viimeisessä eli luvussa kuusi on yhteenveto tutkimuksesta saaduista kokemuksista, ongelmista ja tuloksista. 3

9 4 2 MUUTOSJOHTAMINEN Luvussa esitellään työn taustalla olevaa yleistä teoriaa muutoksesta. Aluksi käydään lävitse organisaation muutoksen erilaiset muodot Kanterin mallin mukaisesti (Kanter 1992). Ydintoiminnot ja prosessit liittyvät vahvasti organisaation toimintaan, joten tarkastellaan niiden perusteita. Luvun loppuosassa tutkitaan muutoksen hallintaan liittyvää teoriaa. Miten muutosta johdetaan? Millaisia erilaisia muutosmalleja on kirjallisuudessa esitelty? Mitä ongelmia muutoksessa voi syntyä? Lisäksi käydään lävitse kustannuslaskennan käsitteet sekä aiheuttamisperiaatteen että toimintoperusteisen kustannuslaskennan perusteita. 2.1 Organisaatiomuutos Organisaatiomuutos on prosessi, jossa organisaatio muutetaan haluttuun suuntaan toiminnan tehostamiseksi. Muutos on yleensä pitkä prosessi, joka vaatii organisaation arvojen, rakenteiden, työtapojen ja toimintojen kriittistä arviointia (Rissanen et al. 1996). Kuva 1 havainnollistaa muutoksen tapahtumien hitautta. Kuvassa kirjain n merkitsee muutoksen aloittamisajankohtaa. Kaikki muutokset organisaatiossa ja siihen liittyvissä toiminnoissa vaativat muutoksia ihmisten työtavoissa (Kytösalmi 2004). Muutokset voivat olla hyvin pieniä, joita ei edes huomaa tai suuria, jotka vaikuttavat kaikkiin toimintoihin ja rakenteisiin. Tästä johtuen on tärkeää tiedostaa muutoksen eri muotojen laajuus ja vaihtelevaisuus (Mäkipää 2007). Oivaltaminen (n-2 v.) Toimintatapojen muuttaminen (n-4 v.) Toimintakulttuurin muuttaminen (n-10 v.) Kuva 1. Muutoksen tapahtumat (Virtanen 2007) Kanter et al. (1992) kuvailee kirjassaan muutosta mallin avulla, jota nimitetään Big Three. Mallissa on kolme muutoksen tasoa, kolme erilaista muutoksen mallia ja kolme muutoksen roolia. Muutoksen tasot 1) Muutos vaikuttaa koko organisaation toimintakulttuuriin, muutos on makrotasolla historiallinen ja tyypillisesti vaikuttaa koko teollisuuden alaan. 2) Muutos vaikuttaa organisaation osien suhteeseen, kun organisaatio kasvaa, vanhenee tai kehittyy eteenpäin. Muutos tapahtuu microtasolla, tarkoituksena on kehittää toimintaa ja tyypillisesti muuttaa yrityksen muotoa tai kokoa. Muutoksella pyritään kehittämään yrityksen osien koordinaatiota.

10 5 3) Ihmisten valtasuhteiden muuttuminen. Muutos kohdistuu henkilöstöpolitiikkaan ja sisältää mullistuksia toiminnoissa. (Kanter et al ) Muutoksen mallit 1) Identiteetin muutos organisaation yksittäisen kokonaisuuden ja elinympäristön suhteissa. Muutos koskee omaa varallisuutta, markkinoita, asiakassuhteita, rahoittavia organisaatioita tai tavarantoimittajia jne. Nämä muutokset ovat yhteydessä macrotasolle. Elinympäristön muutos aiheuttaa paineita menestyä, mutta voidaan tulkita myös mahdollisuutena muutoksille. Muutoksessa voidaan tehdä suuriakin uudistuksia, voidaan vaihtaa kokonaan toimialaa tai tuotteita, joita tarjotaan. 2) Rakennemuutos, joka sisältää organisaation sisäisen rakenteen muuttumisen. Tämän kaltaiset muutokset tapahtuvat microtasolla. Rakennemuutokset johtuvat organisaationiästä tai -koon muutoksesta. Muutoksella on vaikutus myös yrityksen elinympäristöön, mutta syy muutokseen on organisaation sisäinen. 3) Valvonnan muutos aiheuttaa suurta painetta keskijohdon elimissä, joilla on muutoksen tapahtumahetkellä ollut valta-asema. Tämä johtaa muutosten jatkumiseen omistajapuolella. Kyseiset muutokset ovat dramaattisia, koska ne vaikuttavat laajalti organisaatiossa. (Kanter et al ) Muutoksen roolit 1) Huoli elinympäristön ja organisaation yhteyksistä ja kaiken kaikkiaan organisaation mahdollisuuksista vaikuttaa macro-tasolla, on sysäys muutosstrategian luomiseen. Muutosstrategian rooli ajatellaan yleensä sysäyksen tuottajana, joka käynnistää jaksottaisen muutoksen yrityksessä ja yleisesti ajatellaan, että se on pääjohtajien vastuulla. 2) Vastuu micro-tason kehittämisestä ja muutoksesta tapahtuu pääasiassa ilman varsinaista toimijaa. Muutos tapahtuu itsestään, kun organisaation elinikä on loppu tai tarvitaan laajempaa organisaatiota toiminnan jatkamiseen. Strategisesti voidaan päättää, koska on hyvä hetki toteuttaa organisaation sisäisiä muutoksia. 3) Yleisesti muutosprosessin lopussa ovat toimijat, jotka aiheuttavat henkilöstöpoliittisen muutoksen organisaatiossa. Organisaatiomuutoksista johtuen henkilöstön hierarkia on muuttunut, mikä voi johtaa ristiriitoihin esimiesasemasta. (Kanter et al ) Yksinkertainen muutoksen kuvaus on jana, jonka toinen ääripää on radikaali muutos ja toinen vähittäinen muutos (Szamosi & Duxbury, 2001). Usein muutokset sijoittuvat radikaalin ja jatkuvan muutoksen välimaastoon (Kosonen et al. 1999, 28-29). Organisaation oppimisessa on muutoksen onnistumisen ydin. Ilman oppimista todellista hyötyä muutoksesta organisaation toimintaan on lähes mahdotonta saavuttaa. Sisäisissä projekteissa kehittämisen lisäksi organisaation ja henkilöstön oppiminen onkin tärkeimpiä tehtäviä (Salminen 2000, 87). Yksilöiden oppiminen on usein myös tekijä, joka käynnistää muutoksen. Organisaation avainyksilöiden innovatiiviset tulkinnat kriit-

11 6 tisistä ongelmista tai mahdollisuuksista ympäristössä tai organisaation sisällä ovat muutoksen alullepanevia voimia. (Kytösalmi 2004, ) 2.2 Ydintoiminnot ja prosessit Perinteinen organisaation tarkastelu tapahtuu osastoittain eli organisatorisesta näkökulmasta. Ongelmana on, että työnkulku ei ole sidottu organisaatioon vaan ulottuu organisaatiorajojen yli. Asiakkaan kannalta organisaation toimintaa tulee tarkastella prosessien perusteella, jolloin tarkastelun painopiste siirtyy organisaation rakenteesta sen toimintaan. (Hannus 1994.) Liiketoimintaprosessi on selkeästi määritelty ketju tehtäviä, joissa yksi tai useampi organisaatio on osallisena yhdessä tai useammassa roolissa. Liiketoimintaketjut voidaan jakaa kolmeen osaan: primääreihin, sekundäärisiin ja tertiäärisiin toimintoihin. (Pry 2009, Morris et al. 1994, 56.) Prosessia voi pitää liiketoiminnan ytimenä. Suurin osa tehtävistä töistä tehdään prosessimuodossa ja yritysten väliset erot johtuvat paljon niiden erilaisista työprosesseista. Tämän vuoksi prosessi on yksi tärkeimmistä kilpailuedun taustatekijöistä. (Morris et al ) Asiakas rakentaa tarpeidensa mukaan odotuksia toiminnoille ja sen tuotokselle. Asiakastyytyväisyys muodostuu sen perusteella, miten hyvin prosessit ja niiden tuotokset vastaavat asiakkaan tarpeita ja odotuksia. Laajoja toimintoja voidaan myös kuvata prosessien avulla. Liiketoimintaprosessin vaiheita ei ole tarpeellista kuvata tarkasti. Niiden ei tarvitse olla johdonmukaisia, eikä niitä tarvitse tehdä ennalta määrätyssä järjestyksessä. Sen sijaan ratkaisevaa on, että prosessit ovat joukko toimenpiteitä, jotka palvelevat tarkoitusta ja tuo tarkoitus vie yritystä eteenpäin. (Laamanen 2001, Morris et al. 1994, 56.) Liiketoimintaprosesseja voidaan verrata tietokoneohjelmiin. Ohjelmilla ja prosesseilla on yhteinen pohja. Molemmat muodostuvat joukosta yksittäisiä toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on palvella liiketoimintaa. Molemmissa on rajapintoja toisiin ohjelmiin tai toimintoihin ja henkilöstöön. (Morris et al. 1994, 57.) Edellä olevan kuvauksen perusteella prosesseja on eritasoisia ja -kokoisia. Yrityksen toiminnan kannalta tärkeimpiä prosesseja nimitetään ydinprosesseiksi. Ydinprosessien avulla kuvataan yrityksen ja sen sidosryhmien keskeisimpiä toimintoketjuja. Ydinprosessien uudistaminen merkitsee yleensä suurta muutosta yrityksen perustoimintoihin. (Hannus 1994.) Eritasoiset toimintaketjut muodostavat hierarkian. Liiketoimintaprosessit koostuvat pienemmistä toimintaketjuista, jotka puolestaan rakentuvat yksittäisistä toiminnoista. Liiketoimintaprosessien määrittelemiseen on selvitettävä yrityksen keskeisimmät tapahtumasarjat, joista ydintoiminnot muodostuvat. Liiketoimintaprosesseja ei tulisi olla liian montaa, vaan neljästä viiteen on sopiva määrä. Määrä on tarkasteltava yrityskohtaisesti ja liiketoimintaprosessin määrittely on jokaisen yrityksen tehtävä itse. Määrittelyyn voidaan kuitenkin käyttää jotain yleispäteviä ohjeita. (Ohrankämmen 1996, )

12 7 Yleispätevinä toimintaketjuina voidaan pitää esim. tuotekehitysprosessia, joka alkaa asiakkaan tarpeesta ja päättyy valmiiseen palveluun tai tuotteeseen. Myös tilaus-/ toimitusprosessi on usein ydinprosessi. Siinä toimintaketju alkaa asiakaan tilauksesta ja päättyy tuotteen tai palvelun toimittamiseen. (Ohrankämmen 1996, ) Ydinosaamisen käsite ei ole yksiselitteinen. Hannuksen (1996) kirjassa on esitelty Gary Hamelin ja C. K. Prahaladin artikkeli, jonka mukaan ydinosaaminen pitää sisällään seuraavat ominaisuudet: - osaaminen mahdollistaa pääsyn useille erilaisille markkinoille - osaamisen on luotava merkittävää lisäarvoa asiakkaalle - kilpailijoiden on mahdollisimman vaikea tehdä samaa toimintoa (Hannus 1994.) Edellä mainitussa määritelmässä ajatellaan ydinosaamista teknisenä kuvauksena. Laajennettaessa ajatusmaailmaa on syytä huomioida Stalkin, Evansin ja Shulmanin artikkeli, jonka mukaan kyvykkyys muodostuu joukosta strategisesti sovellettuja liiketoimintaprosesseja. (Hannus 1994.) Toimintaketjuja määriteltäessä on tärkeää selvittää mitä prosesseja kukin liiketoiminta sisältää. Edelleen tulee selvittää, mitä tuotoksia tapahtumasarjat tuottava ja mitä niihin on sijoitettava.(hannus 1994.) Prosessi voidaan jakaa aiemmin mainittuihin liiketoimintaprosesseihin ja tukiprosesseihin. Liiketoimintaprosesseilla tarkoitetaan suoraan asiakkaalle näkyviä toimintaketjuja. Sen sijaan tukiprosessit ovat yrityksen sisäisiä toimintoja, jotka tukevat liiketoimintaprosesseja. (Ohrankämmen 1996.) 2.3 Muutokseen liittyvät ongelmat Organisaatiokulttuurin muuttaminen on usein hyvin hidasta ja vaikeaa. Ongelma on esillä niin julkisissa kuin yksityisissä organisaatioissa. Julkisissa organisaatioissa muutoksien tekeminen saattaa olla vaikeampaa kuin yksityisessä asianomaisten määrän vuoksi. Muutoksen toteutuksella on suuri vaikutus ongelmien syntyyn. Ihmiset vaativat muutoksen johtamista ja eteenpäinviemistä, jotta muutoksen voima säilyy. (Rissanen et al. 1996, ) Organisaation muutoksessa tulee esille lukuisia ongelmia. Seuraavassa on esitelty muutamia keskeisempiä (Rissanen et al. 1996, 48 49): - Muutosvastarinta: On voimakas varsinkin organisaatioissa, joissa ei ole totuttu muutoksiin. Vastarinta voi ilmetä työmaalla henkilöstön jatkuvana valittamisena ja pahimmillaan jopa sabotaasiyrityksinä. Muutokset etenevät hitaasti tai niitä ei tapahdu laisinkaan. Yleisesti voidaan todeta, että organisaation sisäinen systeemi ei toimi. - Sitoutumattomuus: Organisaatiolla ei ole selkeää suuntaa ja tapaa, mihin ja miten muutosta ollaan toteuttamassa. Ylin johto ei ole ajan tasalla eikä kykene uudistumaan ja sitoutumaan asetettuihin tavoitteisiin.

13 8 - Henkilösuhteet: Työyhteisössä ei ole riittävän selkeää vallan ja vastuun hierarkiaa. Viestintä ei ole riittävällä tasolla, tietoa pantataan vallan käytön välineenä. - Riskinottokyvyn puute: Työyhteisö ei uskalla ottaa riskiä muutoksesta, koska ei tunneta sen vaikutuksia. Johto ei pääse pois vanhoista kaavamaisista toimintatavoistaan. - Näkemyksen puute: Ylin johto ei osaa tulkita ympäristössä tapahtuvia muutoksia, jotka vaatisivat muutostoimia organisaatiotasolla. Tiedon puute organisaation nykytilasta voi johtaa liian hitaaseen reagointiin muutostilanteessa. - Johtamisjärjestelmien tuntemattomuus: Johto ei ole perehtynyt erilaisiin johtamismalleihin, joka näkyy epäsystemaattisena toimintana. Työyhteisössä lähdetään tekemään liian hätäisiä toimia, vaikka toimintaympäristö ei niitä vaatisi. Yleensä tehdyt muutokset tapahtuvat liian hitaasti tarpeeseen nähden (Kotter 1996). Muutosta tehtäessä tärkeintä ei ole kaaviot ja suunnitelmat vaan se, kuinka ihmiset ottavat muutoksen vastaan ja mitä he siitä ajattelevat. Parhaat mahdollisuudet muutoksen onnistumiselle ovat silloin, kun ihmiset vilpittömästi haluavat saavuttaa halutun tilan. Vaikka muutosprosessit ovat yksilöllisiä, muutoksen johtajan on tunnettava siihen liittyvä yleinen logiikka. (Rissanen et al. 1996, ) Muutosta on aina vastustettu. Vastustamisen syitä on lukuisia, osa on hyvin ymmärrettäviä esimerkiksi epävarmuus, työkuorman lisääntyminen, arvostelun pelko sekä nykyisten suunnitelmien ja muutosten väliset ristiriidat. Näiden lisäksi on vastustusta, jolle ei ole järjellistä perustetta. Kun vanhaa toimintatapaa tai mallia muutetaan, ihminen alkaa alitajuisesti vastustaa muutosta. (Morris et al. 1994, ) Muutosta tehtäessä on hyvä olla jonkin verran vastustusta, sillä se synnyttää kriittistä keskustelua, jolloin ratkaisut joudutaan perustelemaan asianmukaisesti ja huonot ratkaisut jäävät toteutumatta. Liian voimakas vastarinta hidastaa kehittymistä ja saattaa kaataa koko projektin. (Kosonen et al. 1999, 59.) Muutosvastarinta voidaan jakaa kolmeen erilaiseen muotoon. Aktiivinen vastarinta on nimensä mukaisesti selvää näkyvää vastarintaa. Siinä vastustetaan muutosta esim. lakolla tai työnseisauksilla. Passiivisella vastustamisella tarkoitetaan haluttomuutta siirtyä sovittuihin toimintamalleihin. Passiivista vastarintaa kohdattaessa johdon esimerkki ja tiukka valvonta ovat ratkaisevia muutoksen eteenpäin viemisessä. Kolmas vastarinnan muoto on vengurtaminen. Tällä tarkoitetaan kehittämisen kannalta tärkeiden henkilöiden ikään kuin mukana olemista. Henkilöt ottavat vastaan kehittämistöitä, mutta eivät toteuta niitä omiin mielipiteisiinsä vedoten tai muuttavat asioita sovitusta poikkeavaan suuntaan. (Kosonen et al. 1999, ) Muutosvastarinnan vähentäminen onnistuu lisäämällä tiedotusta ja selkeyttämällä yhteistä visiota, jossa mahdollisimman moni kokee itse hyötyvänsä. Laajalla osanotolla uusien ratkaisujen ideointiin ja suunnitteluun sekä valmiudella avoimeen keskusteluun aina, kun epäilyksiä tulee vastaan, ehkäistään ongelmat, jotka syntyvät väärästä infor-

14 9 maatiosta. Henkilöstön motivaatioon voidaan vaikuttaa myös palkitsemalla toteutuneista muutoksista ja antamalla lisäkorvaus lisääntyneistä työtehtävistä. (Kosonen et al. 1999, 59, Kiiskinen et al. 2002, 65.) Kouluttaminen on tärkeässä asemassa vähentämään epäluuloja uusia toimintatapoja kohtaan. Kun uudet toimintatavat omaksutaan, ei muutos tunnu enää vaativalta. Asenteisiin vaikuttaminen koulutuksen ja aidon vaikutusmahdollisuuden kautta tähtäävät organisaatiokulttuurin muutokseen. (Kiiskinen et al. 65.) Muutosvastarinnan hallinnassa keskeistä on henkilöstön mukaan saaminen muutokseen. Jotta muutosvastarinnalta vältyttäisiin, henkilöstöä ei tulisi ajatella ryhmänä, johon muutos kohdistuu, vaan heidän pitäisi olla osallisena suunnittelemassa ja toteuttamassa niitä. (Kiiskinen et al. 2002, 64.) De Wood (1996) on esittänyt onnistuneen muutoksen koostuvan neljästä ominaisuudesta. Yhden ominaisuuden puuttuminen vaikuttaa muutoksen onnistumiseen. Kuvan 2 avulla on esitetty muutoksen ominaisuudet ja niiden vaikutus onnistumiseen. (De Wood 1996.) Muutospaineet Yhteinen visio Muutoskapasiteetti Yksittäisissä hankkeissa onnistuminen Onnistunut muutos Yhteinen visio Muutoskapasiteetti Yksittäisissä hankkeissa onnistuminen Sisällötön muutos Muutospaineet Muutoskapasiteetti Yksittäisissä hankkeissa onnistuminen Päämäärätön muutos Muutospaineet Yhteinen visio Yksittäisissä hankkeissa onnistuminen Ahdistusta tuottava muutos Muutospaineet Yhteinen visio Muutoskapasiteetti Toteutustavaltaan epäonnistunut muutos Kuva 2. Muutoksen ominaisuudet ja niiden vaikutukset (De Wood 1996.) 2.4 Muutosmallit Muutosjohtaminen liitetään miltei kokonaan organisaatiomuutosten johtamiseen (Salminen 2000, 57). Organisaation kehittämisen kannalta muutosjohtaminen on aina ihmisten johtamista. Johdon on motivoitava ihmisiä muutokseen, ratkaista konfliktit ja ennalta ehkäistävä niitä (Salminen 2000, 57). Työntekijä ei saa missään vaiheessa prosessin aikana kokea itseään tarpeettomaksi tai unohdetuksi (Rissanen 1996, 47). Muutosta tehtäessä on organisaation jäsenillä oltava valmius sitoutua uusiin työtapoihin ja toimiin. Muutoksen johtamisen tarvitaan toimivia työkaluja, muutosmallit auttavat kokonaisuuden hallinnassa.

15 10 Muutosmallit ovat aina yksinkertaistettuja todelliseen tilanteeseen nähden. Niiden avulla johto voi seurata muutosta ja ohjata sitä oikeaan suuntaan. Muutosmallin on tarkoitus vastata seuraaviin kysymyksiin; Mitkä tekijät määrittävät muutosta? Kuka on käynnistämässä muutosta? Mitä muutetaan? Kuinka organisaatio muuttuu? Mitkä ovat muutoksen lopputulokset ja miten niitä mitataan? (Nixon 2004, 5.) Karkea muutosmalli Seuraavassa kuvataan Woodwardin kirjassa (Woodward 1987) esitelty William Brigesin ehdottama yksilökohtainen muutosmalli. Se vastaa karkeaa muutosmallia, jossa muutos voidaan jakaa kolmeen tasoon. Ensin tulee päättyminen, jonka jälkeen seuraa siirtyminen neutraalin vyöhykkeen läpi ja viimeiseksi vuorossa on uuden alkaminen. Päättymisvaiheessa henkilön täytyy irrottautua vanhasta työstään ja rutiineista. Tämä saattaa tarkoittaa fyysistä liikkumista eli työpisteen tai -paikan vaihtumista. Tämän jälkeen henkilön on lakattava haikailemasta vanhoihin toimintatapoihin. Päättymiseen liittyy paljon tunteita, jotka on käytävä lävitse ennen kuin voidaan siirtyä uuteen. Siirtymisessä olevaa neutraalia vyöhykettä ei saa ohittaa liian nopeasti. Tarkoitus on jakaa loppuminen ja uuden alkaminen selkeästi ja henkilön on tarkoitus ehtiä sisäistämään nämä muutokset neutraalin vyöhykkeen aikana. Uuden aloittaminen tuottaa suuria haasteita, jotka on otettava vastaan. Ympäröivän toimintaympäristön muutokset vaikuttavat henkilöihin eri tavalla. (Woodward 1987.) Päättymisvaihe Muutosprosessissa on irrottauduttava vanhasta tavasta tehdä asioita. Päättymisvaiheessa ihminen kokee menettävänsä jotakin tärkeää. Menettämistä voidaan kuvailla kolmena erilaisena muotona. Ensimmäinen muoto on työn ja tehtävän muuttuminen. Työntekijälle muutos voi tuntua menettämiseltä, häneltä viedään työ, jota hän on aina tehnyt. Pitkät työsuhteet vahvistavat menettämisen tuntemusta. (Woodward 1987.) Toinen muoto on työympäristön ja ihmisten muutos. Siihen liittyy vahvasti ihmisten väliset siteet ja niiden rikkoutuminen. Ihminen muovautuu ympäristönsä mukaisesti. Jos työympäristö on ollut viihtyisä ja miellyttävä, on muutoksen aiheuttama menetyksen tunne voimakas. Uudessa toimessa on todennäköisesti uusi työympäristö ja ihmiset ympärillä, mutta se ei poista muutosvaiheen tuntemuksia. (Woodward 1987.) Kolmantena päättymiseen liittyvä menetyksen kokemus koskee totuttujen työtapojen ja -menetelmien muutosta. Tämä liittyy vahvasti työtehtävän menettämiseen, mutta nyt kysymyksessä on nimikkeiden sijasta se, mitä ja miten ihmiset tekevät. Nopea muutos aiheuttaa kokeneelle työntekijälle tunteen, että ei hallitsekaan uutta työtehtävää. Tästä aiheutuu tunne pätevyyden ja tehokkuuden vähentymisestä. (Woodward 1987.) Siirtymisvaihe Siirtymävaiheeksi voidaan kutsua, kun jätetään vanha taakse, eikä enää olla kiinni menneessä, vaan ollaan aloittamassa uutta. Tässä tilanteessa voidaan loogisesti kysyä; siir-

16 11 tymistä mihin? Otteen irrottaminen on monelle vaikeaa. Vielä vaikeampaa siitä tulee, jos ei tarkasti tiedä, mitä seuraavaksi on tapahtumassa. (Woodward 1987.) Siirtymisessä on tarkoitus hyödyntää kaikki se mitä menneisyydestä jo tiedetään. Selvää on, ettei menneisyyttä voi elää uudestaan, mutta tämä ei tarkoita sitä, ettei sen avulla voisi tehdä sovelluksia tai löytää yhtäläisyyksiä. Päättyminen on hyvin tunteisiin vetoavaa, ei niinkään tehtäviin tai osaamiseen. Todellinen ammattitaito, joka jätetään taakse tai jota laajennetaan, saattaa olla luonteeltaan toisia tukeva. Todennäköistä on, että muutos ei ole niin suuri miltä se aluksi tuntuu. Ei ole kysymys siitä, että ensin 100 % vanhasta työstä tai elämästä päättyy ja sitten aloitetaan uusi elämä tai työ. Todennäköisesti 15 % tai 25 % päättyy ja lopulla 85 % tai 75 %:lla on yhtäläisyyksiä uuteen. (Woodward 1987.) Organisaatiossa vanhan ja uuden liittymiskohtien hakeminen voi olla hyvin hankalaa. Se saattaa merkitä huomattavaa henkilöstön uudelleenkouluttamista ja - organisointia. Samalla siirtymävaihe aiheuttaa paljon epävarmuutta, kukaan ei tarkalleen tiedä mihin ollaan menossa ja onko suunta oikea. Organisaatio voi ainoastaan antaa suuntaa ja tarvittaessa tehdä siihen korjauksia. (Woodward 1987.) Tärkeintä siirtymisvaiheessa on yhteyden luominen vanhan ja uuden kanssa, sekä suunnan ja päämäärän selventäminen. Heti päättämisen jälkeen suunta ei ole täysin selvä, vaan pelkkä hahmotelma, joka edustaa silti jotakin, mitä tavoitella. (Woodward 1987.) Aloittamisvaihe Muutosta tehtäessä organisaatiot suunnittelevat aloittamista paljon aiemmin kuin ihmiset. Tästä seuraa ristiriita organisaation, joka antaa sysäyksen, ja muutosta toteuttavan henkilöstön välille. Tämä aiheuttaa työntekijöille tunteen, että heitä patistetaan eteenpäin tai taivutetaan väärin perustein uuteen järjestelmään. Kun organisaatio ei huomioi päättymiseen ja siirtymiseen liittyviä tarpeita, saattaa se leimata tällaisen käytöksen sopimattomaksi ja ihmiset motivoitumattomiksi tai ongelmien aiheuttajiksi. Oikeanlainen ja aito aloittaminen on edellytyksenä, että jokainen ihminen voi tuntea muutoksen omaksi. Omaksi kokeminen ei tapahdu heti aloittamisen jälkeen vaan se syntyy vasta, kun ihmiset ovat edenneet jonkin matkaa siirtymävaiheessa. Lisäksi on huomioitava, etteivät kaikki ole samassa kohdassa siirtymää. Muuttuvassa ympäristössä on samaan aikaan käynnissä monia muutoksia. Tästä seuraa, että ihmiset eivät ole vain eri kohdissa, vaan myös jatkuvasti muuttuvissa kohdissa. Edellä mainituista syistä aloittamista ei voida laskea vain aloittamisen kulmakivien varaan, joita ovat tavoitteet, suunnitteleminen ja motivoiminen. Nämä ovat johtamiseen kuuluvia työkaluja. Aloittamisen pitäisi varsinkin alkuvaiheessa tukeutua visioon, sitoutumiseen ja tarkoituksensuuntaiseen toimintaan. Jotta voidaan tukeutua aidon johtamisen periaatteisiin, pitää organisaation synnyttää luottamusta. Luottamuksen puuttuessa jäävät aloitustoimenpiteet teeskentelyn asteelle. (Woodward 1987.)

17 Moderni muutosmalli Nykyiset muutosmallit pohjautuvat kaikki samankaltaiseen prosessipohjaiseen malliin. Mallissa kuljetaan askel askeleelta muutoksen aloittamisesta toteutukseen (Hamlin et al., 2001, 19-20). 1. askel: Nykyisen ja halutun tilan diagnoosi 2. askel: Strategisen vision luonti 3. askel: Muutosstrategian suunnittelu 4. askel: Sitoutumisen ja osallistumisen turvaaminen, ylimmän johdon tuki 5. askel: Muutoksen toteutuksen johtaminen ja muutosvoiman hallinta 6. askel: Muutoksen vakauttaminen, integrointi ja laajentaminen Vaikka muutos on suunniteltu hyvin ja sitä johdetaan ammattitaitoisesti, se harvoin toteutuu suunnitellusti. Muutosta toteutettaessa mukana on aina epävarmuustekijöitä, joita ei voi hallita. Organisaation on kohdattava lisääntynyt epävarmuus, henkilöiden väliset yhteenotot ja kaoottisuus. (Åberg, 2006, 123.) Askel 1: Nykyisen ja halutun tilan diagnoosi Muutostarvetta voidaan tarkastella nykytila-analyysin avulla. Nykytila-analyysissä tarkastellaan toiminnan kokonaisuutta. Tavoitteena on saada luotettavaa ja tarkkaa tietoa organisaation nykytilasta, muutoskohteista ja muutoksen tarpeellisuudesta. Nykytilanteen analyysivaiheeseen osallistuvat kaikkien organisaation ryhmien edustajat. Analyysit ja niiden pohjalta pidettävät avoimet keskustelut organisaation edustajien kanssa osoittavat nykytoiminnan heikkoudet ja vahvuudet. Toimintatapojen ja -prosessien analyysi osoittaa uskottavasti ja kiistattomasti mahdollisen muutostarpeen olemassaolon. Avoimuus ja puolueettomuus lisäävät samalla projektin käynnistäjien uskottavuutta. Johdon ja henkilöstön sitoutuminen projektiin vahvistuu, koska kaikki muutokseen vaikuttavat tahot ovat mukana alusta alkaen. Analysoinnissa voidaan käyttää hyväksi objektiivista tietoa ja ihmisten käsitystä asioista. (Kosonen et al. 2004, Kiiskinen et al. 2002, 43-48, Kosonen 1999, ) Nykytila-analyysin välineitä voivat olla liiketoiminnan mittareiden lisäksi mm. haastattelut, asiakirjat, kyselylomakkeet ja ilmapiiritutkimukset. Tietoa tulisi kerätä mahdollisimman laajalti. Analyysien ja muutostavoitteiden muuttaminen helposti ymmärrettäväksi faktatiedoksi auttaa olennaisesti muutoksen onnistumista. Tosiasioihin perustuvaa muutostarvetta ei voi ohittaa pelkästään subjektiiviseen ja omaa henkilökohtaiseen mielikuvaan perustuen. Selkeä faktoihin perustuva numeromuotoon muutettu tieto aiheuttaa todellisen muutostarpeen ja paineen muutosten toteuttamiseen. (Kosonen et al. 2004, Kiiskinen et al. 2002, ) Kyselymenetelmän hyvinä puolina on pidetty seuraavia asioita. Kyselyjen täyttäminen ja tulosten esittely auttavat avaamaan keskustelua. Kyselyiden tulokset auttavat hahmottamaan kokonaisuutta. Kyselyn avulla kaikille annetaan mahdollisuus sanoa oma mielipiteensä. Kyselyiden tuloksiin kannattaa kuitenkin suhtautua kriittisesti, koska niitä on käytetty kehittämishankkeissa hyvin paljon ja henkilöstö ei välttämättä jaksa paneutua niihin riittävän tarkasti. (Kosonen et al. 2004, )

18 13 Haastatteluiden avulla voidaan saada huomattavasti laajempaa tietoa organisaation toiminnasta verrattuna kyselyihin. Haastatteluun on valmistauduttava kunnolla, jotta tilanne on rakentava. Kysymykset on oltava valmiina ja ne on rakennettava niin, että niihin voidaan vastata selkeästi. Heikkoutena voidaan pitää tiedon vaikeaa analysointia ja kohdistamista oikeille asioille ja alueille. (Spector 2007, ) Käyttäytymisen havainnoinnissa tutkimuksen tekijä tarkastelee työntekijöiden käyttäytymistä ja toimintaa. Havainnoitsija ei itse osallistu toimintaan vaan tavoitteena on olla näkymätön tarkkailija. Tällä tavalla saadaan selville mahdollisia piileviä kehitystä hidastavia ongelmia. Seuraavassa taulukossa (Taulukko 1) on esitelty Spectori:n tiedonkeruumenetelmien vertailu. (Spector 2007, ) Taulukko 1. Erilaisten tiedonkeruumenetelmien hyvät ja huonot puolet (Speector 2007, 59.) Menetelmä Edut Haitat Kysely - voidaan tehdä suurelle kohderyhmälle - voidaan toteuttaa nopeasti - tieto on kerätty nimettömästi - voidaan käyttää vertailuun muiden yritysten ja organisaation yksiköiden välillä Haastattelut - kerää paljon tietoa - kehittämisprosessin aloittaja - opettaa kommunikointi taitoja ja jatkuvaa työntekijöiden kuuntelua työnantajalle Havainnointi - tuottaa ajankohtaista -tietoa työpaikkakohtaista tietoa - tuottaa paljon syvällistä ja hyvää tietoa monilta ihmisiltä - voi avata piilossa olleita tunteita, jotka vaikuttavat toimintaan - perustuu etukäteen muodostettuihin ideoihin mitä asioita ja alueita tulisi tutkia - voi yksinkertaistaa liikaa monimutkaisia asioita kuten yrityskulttuurin merkitystä - ei kerro ongelmiin johtaneita syitä - ei muodosta sitoutumista tuloksiin tai motivaatiota muutokseen - vaatii sijoittamista ulkopuoliseen haastattelun tekijään - tietoa voi olla vaikea analysoida ja kohdistaa - nimettömyyden puute - havaintojen tekeminen voi vaikuttaa henkilöiden toimintaan - aikaa vievä tapa kerätä tietoa - vaatii taitavaa henkilöä havaintojen tekemiseen Prosessikuvausten avulla mallinnetaan organisaation nykyinen toiminta. Kuvausten laadinnassa on mukana organisaation avainhenkilöitä kunkin kartoitettavan prosessin eri vaiheista. Kuvausten laadinnassa käytetään haastatteluja ja pienryhmäkeskusteluja. Samalla käydään lävitse nykytilanteen ongelmat. Välittömästi korjattavissa oleville ongelmille asetetaan vastuuhenkilöt. Tiedottamalla näistä pienistäkin muutoksista koko organisaatiolle edesautetaan henkilöstön sitoutumista muutokseen. (Kiiskinen et al. 2002, ) Kiiskisen et al. kirjassa on esitelty pelkistetty esimerkki nykytilanteen analyysin tuloksena syntyneestä tilaus - toimitusketjusta (Kiiskinen et al. 2002). Esimerkki on esitet-

19 14 ty kuvassa 3. Esimerkin tilanne alkaa siitä, kun asiakas tilaa tuotteen ja päättyy siihen, kun tieto asiakkaan maksusta kirjautuu myyntireskontraan. Kuvan vasemmassa laidassa on kuvattu prosessiin osallistuvat organisaatioyksiköt. Alalaitaan on nimetty prosessin aikana käytössä olevat tietojärjestelmät. (Kiiskinen et al. 2002, 47.) Myynti Tilausten Vastaanotto Luottotietojen tarkistus Tilaustietojen tarkastaminen Varasto Toimituksen valmistelu Lähettämö Palkkaus Laskutus Laskutus Talous Luottotietojen tarkastus Laskujen siirto reskontraan maksu suoritusten kirjaus kassaan Suoritusten siirto reskontraan Tietojärjestelmä Luottotietojärjestelmä Tilaustietojärjestelmä Varastojärjestelmä Laskutusjärjestelmä Myyntireskontra Kassajärjestelmä Myyntireskontra Kuva 3. Esimerkki yleisestä tilaajan ja toimittajan välisestä ketjusta (Kiiskinen et al. 2002, 47.) Prosessien analysointi antaa vastauksen muun muassa kuinka monta kertaa tehtävä siirtyy henkilöltä tai osastolta toiselle, ja miten tietojärjestelmiä hyödynnetään prosessin edetessä. Näin saadaan kuva siitä, kuinka tehokas prosessi on ja miten sitä voidaan kehittää. (Kiiskinen et al. 2002, 47.) Askel 2: Vision luominen Muutos vaatii suunnan, joten on tärkeää selvittää mihin ollaan pyrkimässä. Tulevaisuuden kuvaa kutsutaan visioksi. Visiolla tarkoitetaan näkemystä, millainen muutoksen kohteena oleva yksikkö tai organisaatio pitäisi olla, jotta annettu tavoite voidaan saavuttaa. Sen tarkoitus on määrittää muutoksen suunta, motivoida ihmiset oikeanlaisiin muutoksiin ja koordinoida ihmisten toimintaa nopealla ja tehokkaalla tavalla (Kotter 1996, 96). Voidaan todeta, että tavoitteen avulla määritetään suunta, johon organisaation on muututtava. Selkeillä tavoitteilla on keskeinen merkitys muutoksen onnistumiseen. Visiota tehtäessä on mietittävä, millainen tavoitteen tulisi olla, miten tarkka ja miten esitetty, kenen se pitäisi tehdä ja kenen olla mukana tässä prosessissa ja miten siitä saadaan yhteinen. (Kosonen et al. 1999, ) Vision tehtävä on kuljettaa muutosprosessia haluttuun suuntaan. Siitä on löydettävä muutoksen konkreettiset tavoitteet, kehittämisprojektit ja aikataulu projekteille. Jos or-

20 15 ganisaation muutokselle ei ole luotu visiota, voi käydä niin, että samanaikaisesti käynnissä on monia erillisiä projekteja, jotka kulkevat jokainen eri suuntaan. Tämä on turhaa voimavarojen tuhlaamista. (Kosonen et al. 1999, ) Tavoitteiden luominen liitetään luontaisena osana strategian suunnitteluun. Ero normaaliin strategia-ajatteluun on muutoksen tarve, ja tälle tarvitaan suunta. Vision rakentamisessa on lähdettävä liikkeelle yrityksen strategiasta ja tavoitteista. Nämä on valmiiksi aseteltuna omistajien ja tuotto-odotusten perusteella. (Kosonen et al. 1999, 16.) Yksikön johto on vision liikkeellepanijana. Johdon on rakennettava raakaversio toiminnoista, joita lähdetään kehittämään. Vision ensimmäisen version voi tehdä yksittäinen henkilö, mutta hyvin pian kannattaa koota ohjausryhmä, jolle annetaan vastuu sen tarkentamisesta. Johtoryhmään on syytä ottaa henkilöitä kaikilta organisaation toimialoilta. Näin saadaan laaja-alainen näkemys organisaation toiminnasta ja kehitystarpeista. Tärkeää on saada heti alussa riittävän tärkeitä henkilöitä sitoutumaan kehitysprojektiin. Tämän saman joukon tulee olla mukana kehittämishankkeessa. Vaarana on, että hankeen tavoitteet muotoillaan liian tarkasti, jolloin sitä ei voida enää myöhemmin muokata riittävästi tai visio jää liian hämäräksi, näin se ei riitä suunnan näyttäjäksi. Oleellista on, että visio on keskustelujen perustana muutosta tehtäessä. (Kosonen et al. 1999, ) Askel 3: Muutosstrategia Muutosjohtamisen kehittymisestä voidaan havaita, että yhtä oikeaa muutosstrategiaa ei ole olemassa. Jokaisen muutoksen strategia on mietittävä tapauskohtaisesti siten, että se on organisaation nykytilaan sopiva. (Mäkipää 2007.) Kirjallisuudessa esitellyt muutosstrategiat vaihtelevat jatkuvaan muutokseen perustuvaan japanilaisen Kaizen ajatteluun ja radikaaliin muutokseen, joka on toisessa ääripäässä. Erilaiset muutosstrategiat eivät poissulje toisiaan. Ne sopivat erilaisiin tilanteisiin ja täydentävät toisiaan. (Hannus 1994, ) Jatkuvan muutoksen ajattelutapa merkitsee vaiheittaista, jatkuvaa toiminnan kehittämistä. Tehdään pieniä muutoksia ja asetetaan tavoitteita, jotka saavuttamalla voidaan pyrkiä yhä vaativampiin suorituskykytavoitteisiin. (Hannus 1994, 102.) Radikaali muutos tarkoittaa prosessien järkeistämistä ja uudelleen ajattelua puhtaalta pöydältä lähtien (Hannes 1994, 101). Radikaalia muutosta käytetään, kun muutoksen tarve on hyvin suuri. Tilanteita ovat esimerkiksi tuotantokoneiston uusinta, tehtaan laajennus, liikeidean vaihtuminen, eriyttäminen tai ulkoistaminen. Radikaalissa muutoksessa olemassa olevat tuotteet, tuotantoprosessit, organisaatiorakenteet ja toimintatavat kyseenalaistetaan. (Kosonen et al. 1999, 28-29, Hannes ) Yleisesti muutosstrategia on jotain näiden kahden välistä. Tämä on perusteltua, koska molemmilla tavoilla on käyttötarkoitus oikeassa tilanteessa. Strategiaa mietittäessä on oleellista tietää millaisessa tilanteessa yrityksen kehitys on muihin kilpailijoihin nähden. Pärjätäänkö kilpailussa kehittämällä pienin askelin jatkuvasti vai vaaditaanko selkeä strategian muutos. (Kosonen et al. 1999, )

21 16 Askel 4: Sitoutumisen ja osallistumisen turvaaminen Muutosprosessin suurin haaste ei ole vision, strategian tai systeemin muuttaminen. Ihmisen käyttäytyminen on paljon ratkaisevampaa prosessin onnistumiselle. Ihmisten on koettava, että he kuuluvat muutokseen ja ovat sille tärkeitä. Muutoksen käynnistämiseen vaaditaan vahva johtoryhmä tai johtohenkilö, joka laittaa itsensä likoon muutoksen puolesta. Vahvakaan johtohenkilö tai -ryhmä ei kuitenkaan yksin saa aikaan muutosta vaan siihen vaaditaan laajaa organisaation sitoutumista muutoksen toteuttamiseen. (Kosonen et al. 1999, 41.) Sitoutumisen ja osallistumisen parantamiseen on kolme keinoa: välttämättömyyden tunteen luominen, muutosta johtavan koalition kokoaminen ja jatkuva muutosviestintä (Kotter 1996.) - Välttämättömyyden tunne: Ensimmäisenä toimenpiteenä muutoksen johdon on luotava tunne, että muutos on välttämätön. On hyvin oleellista, että muutoksella on heti alussa riittävän suuri ja vahva kannatus organisaation henkilöstössä. Ihmiset eivät lähde muutokseen mukaan, jos sitä ei ole riittävän selkeästi ja vahvasti esitetty. (Kotter 1996.) - Muutosta johtavan koalition kokoaminen: Muutosta ohjaamaan tarvitaan riittävän vahva ryhmittymä. Muutosta tukevien johtajien määrä on oltava riittävän suuri, jotta sillä on vaikutusvaltaa. Ryhmän jäseniksi tulisi valita henkilöitä joilla on vaikutusvaltaa, asiantuntevuutta, luotettavuutta ja johtamistaitoja. Muutoskoalitio ei saa olla koottu pelkästään päällikkötason henkilöistä, vaan siihen tulee ottaa henkilöitä mahdollisimman laajalti organisaatiosta. (Kotter 1996.) - Muutosviestintä: Muutosviestintä on ratkaisevassa osassa varsinkin suurten, radikaalien muutosten yhteydessä. Voidaan todeta, että tuottavuus on suoraan verrannollista epävarmuuden tasoon. Epävarmuuden aikana henkilöstö kokoontuu pohtimaan, mitä on tapahtumassa. Työntekijät tuhlaavat valtavasti energiaa saadakseen selville, mitä seuraavaksi on tapahtumassa. (Rissanen et al. 1996, 128.) Jatkuvan muutosviestinnän on tarkoitus kuvata muutosprosessia ja seurata sen etenemistä jatkuvasti. Muutosviestintään liittyy vahvasti asioiden tiedottaminen. Asioista on tiedotettava silloinkin, kun ei ole mitään uutta asiaa. Jos ei tiedoteta, täyttyy puuttuva tyhjiö huhupuheilla. Oleellista on uutisoida hankkeen taustasta ja tavoitteista sekä hankkeen aikataulusta ja nykytilasta. (Åberg 2006, ) Askel 5: Muutoksen toteutuksen johtaminen Vaikka työntekijät ymmärtävät muutoksen syyt, voivat organisaation rakenne ja kapeat työnkuvat hidastaa muutoksen toteutumista. Ongelmaan on mahdollista puuttua valtuuttamisen avulla. Lisäksi on luotava selkeitä lyhyen aikavälin tavoitteita, kuten valtuuttaminen ja lyhyen aikavälin voittojen saavuttaminen. Näin pidetään yllä muutoshankeen voimaa. (Kotter ) Valtuuttaminen edesauttaa muutoksen liikkeellä pitämisessä. Usein henkilöstö ei pysty myötävaikuttamaan muutoksen syntyyn, jos heillä ei ole riittäviä valtuuksia ja

22 17 vastuuta muutoksesta. Siksi on tärkeää siirtää osa vastuusta ja valtuuksista työntekijöille. Työntekijöiden valtuuttamisella pyritään mahdollisimman laajaan henkilöstöjoukkoon, jonka tavoitteena on poistaa muutosvision toteuttamisen tieltä mahdollisimman paljon esteitä. Seuraaviin asioihin joudutaan useimmiten puuttumaan: rakenteisiin, henkilöstön ammattitaitoon, henkilöstö ja tietojärjestelmiin sekä esimiehien koulutukseen. (Kuva 4). (Kotter 1996, ) Muodolliset rakenteet estävät toimintaa Esimiehet estävät uuteen toimintaan siirtymisen Työntekijät ymmärtävät vision ja haluavat toimia sen mukaan, mutta esteet pitävät tilanteen ennallaan Taitojen puute estää toimintaa Henkilöstö- ja tietojärjestelmät estävät uutta toimintaa Kuva 4. Työntekijän valtuuttamisen esteet (Kotter 1996, 102). Työtekijöille on pystyttävä näyttämään riittävän nopeasti, että muutos on johtanut sille asetettuihin tavoitteisiin. Muutoshankkeen ylläpitäminen ilman, että kiinnitetään huomiota lyhyen aikavälin onnistumisiin, on hyvin riskialtista. Lupaavasti alkanut muutos voi nopeasti kariuta, jos ei saada lyhyen aikavälin onnistumisia. (Kotter 1996, ) Hyvässä lyhyen aikavälin onnistumisessa on ainakin seuraavat ominaisuudet. Onnistuminen on riittävän näkyvä, se on kiistaton ja se nivoutuu selvästi muutoshankkeeseen. Onnistuminen antaa ihmisille viestin, että muutoksen eteen tehty työ ja uhraukset eivät ole turhia. Nämä pienet onnistumiset antavat muutosta johtaville henkilöille mahdollisuuden hengähtää, joka auttaa keskittymään tuleviin koitoksiin. Johtoryhmä saa lyhyen aikavälin onnistumisten avulla tietoa kehittämänsä vision toimivuudesta todellisissa olosuhteissa. Nopeat suoritukset vievät pohjaa pois epäilijöiden ja vastustajien väitteiltä. Lisäksi näkyvät tulokset takaavat esimiesten tuen. Lopuksi voidaan todeta, että lyhyen aikavälin onnistumiset auttavat kehittämään tarvittavaa liikevoimaa. (Kotter 1996, ) Lyhyen aikavälin voittoja kannattaa etsiä ja luoda. Paine lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamiseksi pitävät ihmiset liikkeellä kohti pitkän aikavälin tavoitteita. (Kotter 1996, )

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 AKL 4.4.2014 Tiedolla johtaminen Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 Hieman taustaa Itsestäni : Kenneth Ekström 050-5700605 Usean vuodan kokemus autoalasta Eri tehtäviä vähittäiskaupassa Eri organisaatioissa

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

SOVELLUSALUEEN KUVAUS

SOVELLUSALUEEN KUVAUS Tik-76.115 Tietojenkäsittelyopin ohjelmatyö Tietotekniikan osasto Teknillinen korkeakoulu SOVELLUSALUEEN KUVAUS LiKe Liiketoiminnan kehityksen tukiprojekti Versio: 2.1 Tila: hyväksytty Päivämäärä: 12.12.2000

Lisätiedot

Opetuskulttuurin muutoksen läpivieminen

Opetuskulttuurin muutoksen läpivieminen Opetuskulttuurin muutoksen läpivieminen Valtakunnallisetvirtuaaliopetuspäivät 23-24.11.2009 VesaPakarinen Mitä on opetuskulttuuri? Arvot Tavat Uskomukset Oletetut toimintatavat Oppimisympäristöt Muutos

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirja on epätyypillinen muutosjohtamista käsittelevä teos Kokemuksen ja teoreettisen yhdistelmä 4.2.2011 Lahja Harju 1 Kirjan jokaisen

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen KPMG Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen Riskienhallinta on keskeinen osa muutoshallintaa Henkilöstöriskien tunnistaminen ja merkitys muutoksen johtamisessa ADVISORY SERVICES Muutoksen

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Miten muutoksia johdetaan Itellassa

Miten muutoksia johdetaan Itellassa Miten muutoksia johdetaan Itellassa KaMu Mira Pakarinen Lisätietoja KaMu-mallista antaa: Hankejohtaja Mira Pakarinen mira.pakarinen@itella.com gsm 0400-288 232 Miksi malli? Toimintaympäristön muutosvauhti

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN Anita Keskinen 4.2.2008 organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan,

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti Sisällys Joitakin väittämiä Vastaavatko perinteiset henkilöstöjohtamisen mallit nykyisiin haasteisiin? Miten

Lisätiedot

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011 Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Suunnittelun välineet

Reilun Pelin työkalupakki: Suunnittelun välineet Reilun Pelin työkalupakki: Suunnittelun välineet Tavoitteet Tämä diaesitys kannustaa jäsentämään suunnitelmia toteuttamiskelpoisiksi. Välineiden käytön tavoitteena on luoda yhteinen näkemys etenemisestä

Lisätiedot

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Laajuus Jatkuva laajeneminen sekä maantieteellisesti että sisällön kannalta: Yhdestä

Lisätiedot

Design yrityksen viestintäfunktiona

Design yrityksen viestintäfunktiona Design yrityksen viestintäfunktiona Hanna Päivärinta VTM Pro gradun esittely Tutkimuksen taustaa Design on ollut pitkään puhutteleva ilmiö Designia tuntuu olevan kaikkialla Helsinki World Design Capital

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista. Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen

Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista. Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen Toiminnan kehittämisen kehä Kehittämistyö ei tapahdu tyhjiössä toimintaympäristön ja asiakkaiden,

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan

Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan Onnistunut tapahtuma 12.11.2008 Mika Lehtinen toimitusjohtaja Expology Oy Associated Partner of the Esityksen tavoitteet Miksi mitattavien tavoitteiden

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola Integrated Management System www.ims.fi, Ossi Ritola Mitä prosessien tunnistaminen on? Löydämme ja ryhmittelemme organisaation toistettavat työnkulut optimaalisimmalla tavalla organisaation tulevaisuuden

Lisätiedot

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle?

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Timo Räikkönen, kehitys- ja markkinointijohtaja, YIT Jari Niemelä, toimitusjohtaja, Workspace Oy #HENRYFoorumi / #HF_2014 #yitkehitys HR erilaisten muutosten keskellä

Lisätiedot

Johdanto yrityksen viestintään. Päivi Maijanen-Kyläheiko

Johdanto yrityksen viestintään. Päivi Maijanen-Kyläheiko Johdanto yrityksen viestintään Päivi Maijanen-Kyläheiko Viestinnän strateginen merkitys! Mitä viestintä on? Viestintä on vuorovaikutusta, merkitysten välittämistä ja tulkitsemista. Merkitys syntyy vasta

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho

FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet FINAS-päivä Jukka Verho Inspectan kasvu pienestä kansallisesta tarkastuslaitoksesta kansainväliseksi TIC toimijaksi 1995

Lisätiedot

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Rahoitusperiaatteet yritysten projekteissa Rahoitus voi kohdistua tuotteiden, prosessien, palvelu- tai liiketoimintakonseptien ja työorganisaatioiden

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Miksi 1080 kannattaa tehdä?

Miksi 1080 kannattaa tehdä? Liiketoiminta 1080 Miksi 1080 kannattaa tehdä? Kirkastettu kokonaiskuva yrityksen tavoitteista, strategiasta & ohjausjärjestelmästä Selkeä näkemys yrityksen strategiaohjauksen kehitysalueista Erottuva,

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö 1 PROSESSIJOHTAMINEN Prosessijohtamisen tavoitteet eivät sinänsä eroa yleisistä johtamisen tavoitteista, joita ovat mm: hyvä taloudellinen tulos asiakkaiden tyytyväisyys korkea tuottavuus oman henkilöstön

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Tekes innovaatiorahoittajana. Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014

Tekes innovaatiorahoittajana. Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014 Tekes innovaatiorahoittajana Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014 Rahoitamme sellaisten innovaatioiden kehittämistä, jotka tähtäävät kasvun ja uuden liiketoiminnan luomiseen Yritysten kehitysprojektit Tutkimusorganisaatioiden

Lisätiedot

Mitä prosessissa kehitetään. Prosessin kehittäminen. Kehittämisen tavoitteita. Perusasioita kehittämisessä. Pohjana esim. CMM

Mitä prosessissa kehitetään. Prosessin kehittäminen. Kehittämisen tavoitteita. Perusasioita kehittämisessä. Pohjana esim. CMM Mitä prosessissa kehitetään Pohjana esim. CMM Prosessin kehittäminen Projektien hallinta Prosessin kuvaus, toimintaohjeet Laadunvarmistus Mentelmät Riskinhallinta Yms. Kehittämisen tavoitteita Tuotannon

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Minä muutoksessa ja muutos minussa Pirkko-Liisa Vesterinen KT, dosentti Kunnanjohtaja 15.4.2015 Pirkko-Liisa Vesterinen 15.4.2015 1 1. Minä muutoksessa Mikä

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Sosiaaliset yritykset

Sosiaaliset yritykset Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT Hankintatoimen kehittäminen teknologiateollisuudessa - VTT mukana kehitystyössä VTT:n Liiketoiminta ja teknologian johtaminen -osaamiskeskuksen toteuttamissa

Lisätiedot

AVOIMEN TUOTTEEN HALLINTAMALLIT. Kunnassa toteutettujen tietojärjestelmien uudelleenkäyttö. Yhteentoimivuutta avoimesti 2.12.2011

AVOIMEN TUOTTEEN HALLINTAMALLIT. Kunnassa toteutettujen tietojärjestelmien uudelleenkäyttö. Yhteentoimivuutta avoimesti 2.12.2011 AVOIMEN TUOTTEEN HALLINTAMALLIT Kunnassa toteutettujen tietojärjestelmien uudelleenkäyttö Yhteentoimivuutta avoimesti 2.12.2011 Erikoistutkija, MSc. Tapio Matinmikko, Teknologian tutkimuskeskus VTT 2 Esittäjästä

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE 8 ASIAA, JOTKA KANNATTAA HUOMIOIDA, KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA 8 ASIAA, JOKTA KANNATTAA HUOMIOIDA KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA Olen kerännyt

Lisätiedot

MITEN RATKAISTA PIRULLISIA ONGELMIA 06.02.2014. Pirkko Vartiainen, professori Sosiaali- ja terveyshallintotiede Vaasan yliopisto

MITEN RATKAISTA PIRULLISIA ONGELMIA 06.02.2014. Pirkko Vartiainen, professori Sosiaali- ja terveyshallintotiede Vaasan yliopisto MITEN RATKAISTA PIRULLISIA ONGELMIA 06.02.2014 Pirkko Vartiainen, professori Sosiaali- ja terveyshallintotiede Vaasan yliopisto KOMPLEKSISUUSAJATTELU TUOTTAA UUSIA IDEOITA POLITIIKKAAN, HALLINTOON JA ORGANISAATIOIHIN

Lisätiedot

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Talent Vectia johtamisjärjestelmäselvitys 13.06.2013 Arto Smolander & Sonja Tanskanen Yritysten näkemys johtamisjärjestelmänsä toimivuudesta Talent

Lisätiedot

- ja tänä elinikäisen oppimisen aikakautena myös aikuiset..

- ja tänä elinikäisen oppimisen aikakautena myös aikuiset.. 1 - ja tänä elinikäisen oppimisen aikakautena myös aikuiset.. 2 - koulutus = - kasvatuksen osa-alue; - tapa järjestää opetus; - prosessi hankkia tutkinto; - se, jokin, johon hakeudutaan oppimaan ja opiskelemaan;

Lisätiedot

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 Kuinka selviä työyhteisöllenne ovat sen tarkoitus, arvot, visio, prosessit ja roolit? Tämä mittaus soveltuu käytettäväksi esimerkiksi pidemmän valmennuskokonaisuuden alku-

Lisätiedot

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle 1 Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle Markus Hellström 2 Esityksen kiteytys 3 Esityksen sisältö Tavoite ja sen merkitys liiketoiminnan johtamisessa Miten vien liiketoiminnan tavoitteeseen?

Lisätiedot

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO

Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Puutekniikan koulutusohjelma Toukokuu 2009 TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Aika Ylivieska

Lisätiedot

BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN

BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN HELENA SAURAMO GROUP BUSINESS CONTROLLER, DELTA MOTOR GROUP OY 19.4.2012 Sisältö Mikä on Delta? Järjestelmän ja prosessien

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

VAARALLISTEN AINEIDEN KULJETUSTEN TURVALLISUUS ON ONNISTUMISEN SIVUTUOTE

VAARALLISTEN AINEIDEN KULJETUSTEN TURVALLISUUS ON ONNISTUMISEN SIVUTUOTE VAARALLISTEN AINEIDEN KULJETUSTEN TURVALLISUUS ON ONNISTUMISEN SIVUTUOTE 1 Case: Vantaan Energia Case: Vantaan Energia Oy Turvallisuushavainnot 2013 CASE: Vantaan energia Oy Kehitysprojektit 2013-14 Turvallisuustilastojen

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Toiminnan riskien arviointi tarkastuslaitostoiminnassa

Toiminnan riskien arviointi tarkastuslaitostoiminnassa Toiminnan riskien arviointi tarkastuslaitostoiminnassa Toni Hakkarainen Bureau Veritas Bureau Veritas Konserni Henkilöstö ~ 58 000 Toimintaa 140 maassa 400 toimistoa 400 000 asiakasta Liikevaihto 3,8 Mrd

Lisätiedot

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS)

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) S I S Ä L T Ö I Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon osat ja muodostuminen ---------------------------------------- 3 II Yritysjohtamisen

Lisätiedot

Hyvin määritelty on puoliksi tehty kuinka vältetään turha tekeminen jo alussa

Hyvin määritelty on puoliksi tehty kuinka vältetään turha tekeminen jo alussa 1 Hyvin määritelty on puoliksi tehty kuinka vältetään turha tekeminen jo alussa Passion leads to design, design leads to performance, performance leads to SUCCESS! OLLI NIEMI Yoso Oy Mitä määrittelyltä

Lisätiedot

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6. Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä.

Lisätiedot

Henkilöstön pätevyyden varmistaminen muutostilanteissa. Tuula Pirhonen Laatupäällikkö, tutkija Evira Tutkimus- ja laboratorio-osasto

Henkilöstön pätevyyden varmistaminen muutostilanteissa. Tuula Pirhonen Laatupäällikkö, tutkija Evira Tutkimus- ja laboratorio-osasto Henkilöstön pätevyyden varmistaminen muutostilanteissa Tuula Pirhonen Laatupäällikkö, tutkija Evira Tutkimus- ja laboratorio-osasto Henkilöstömuutokset < Työntekijä Henkilö jää pois niin että tiedetään

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot

LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN EE045. Yhteenveto suunnitelman tekemisestä

LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN EE045. Yhteenveto suunnitelman tekemisestä LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN EE045 Yhteenveto suunnitelman tekemisestä Liiketoimintasuunnitelman merkitys pakotta miettimään liikeideaa järjestelmällisesti ja varmistamaan, että markkinapotentiaali

Lisätiedot

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi CAF mallin rakenne ja sisältö 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi Toimintatapojen ja tulosten arviointi TOIMINTA TULOKSET Henkilöstö Henkilöstötulokset Johtajuus Strategiat ja

Lisätiedot

Jalkapalloseuran pitkäjänteinen kehittäminen

Jalkapalloseuran pitkäjänteinen kehittäminen Jalkapalloseuran pitkäjänteinen kehittäminen Ylöjärven Ilves ry Petri Puronaho SPL Tampereen piiri 19.2015 Seuratutoroinnin tavoite Tavoitteena on: Auttaa, tukea ja ohjata seuran pidemmän aikavälin suunnitelman

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja

Lisätiedot

KUN PALKKAUS UUDISTUU

KUN PALKKAUS UUDISTUU palkitaanko meillä myös vapaamatkustajia? KUN PALKKAUS UUDISTUU voiko palkka perustua firman kannattavuuteen? palkitsenko pekkaa vai koko varaston? voisikohan ikälisät poistaa? maija on vastuuntuntoisin,

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5. Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.2015, Tampere Yritys Lähtökohta Tarve kehittämiselle Esityksen sisältö Kehityshanke

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Tavoite Oppia menetelmä, jonka avulla työyhteisöt voivat yhdessä kehittää työkäytäntöjään. Milloin työkäytäntöjä kannattaa kehittää? Työkäytäntöjä

Lisätiedot

Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet.

Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. 22.9.2011 Promenade Research 1 Promenade Research Oy Asiantuntevin

Lisätiedot

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Digitaalinen Polku Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Yritysjohdon tukena Digitaalinen Polku pilottiohjelma alkaa! Kilpailukyky 2014 Digitaalinen Polku 2014 Osallistuminen ja kriteerit

Lisätiedot

Esimiehestä kaikki irti?

Esimiehestä kaikki irti? Esimiehestä kaikki irti? Esimiestyön vaatimukset, aikapaine ja vaikutusmahdollisuudet 2.6.2006 2.6.2006 Johtaminen ja organisaatiot muuttuneet! ENNEN johtamistyylit tavoite- ja tulosjohtaminen, prosessiajattelu

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Projektijohtaminen. Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki

Projektijohtaminen. Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki KEHITTÄMISKESKUS OY 28. 29.2.2012 Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki Pertti Melonen, toimitusjohtaja, Pro HR Consulting Oy Erkki Rajala,

Lisätiedot

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja tuottaa tietoliikennepalveluita Pyhäjärven ja Kärsämäen kuntien

Lisätiedot