PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittäminen

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittäminen"

Transkriptio

1 Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin julkaisuja Publication Series of the Northern Ostrobothnia Hospital District 2/2008 PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittäminen Riittaliisa Aikkila, Henri Kivelä, Riikka Knuuti, Anne Ruopuro, Laura Piila / Oulun yliopisto, tuotantotalouden osasto Kaisu Jänkälä, Juha Korpelainen, Kaarina Torppa / Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri, hallintokeskus Oulun yliopisto / Tuotantotalouden osasto Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri / Hallintokeskus Oulu 2008

2 Oulun yliopisto Teknillinen tiedekunta Tuotantotalouden osasto PL Oulun yliopisto 2 Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Hallintokeskus PL OYS ISBN (PDF) ISSN Oulu 2008

3 POHJOIS-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN JULKAISUJA 3 KUVAILULEHTI PUBLICATION SERIES OF THE NORTHERN OSTROBOTHNIA HOSPITAL DISTRICT Julkaisun päivämäärä No 2/ Tekijät: Julkaisun laji Riittaliisa Aikkila, Henri Kivelä, Riikka Knuuti, Anne Ruopuro, (ks. kääntöpuoli): Laura Piila, Kaisu Jänkälä, Juha Korpelainen, Kaarina Torppa Tutkimukset Julkaisun nimi: PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittäminen Tiivistelmä: Tutkimuksen tavoitteena oli arvioida ja kehittää vuodesta 2002 lähtien samanlaisena toteutettua PPSHP:n laatupalkintokilpailua. Laatupalkintokilpailun kehittämisen taustalla oli halu kilpailun osallistujamäärän lisäämiseen. Tavoitteena oli myös selvittää, miten laatupalkintokilpailussa menestyneet hankkeet ovat juurtuneet osaksi yksiköiden toimintaa. Tutkimuksessa on perehdytty muun muassa laadun kehittämistä terveydenhuollossa ja muutosprosesseja käsittelevään kirjallisuuteen. Tutkimukseen osallistui kahdeksan PPSHP:n laatupalkintokilpailussa palkittua kehittämishanketta. Jokaisesta projektista haastateltiin yksilöhaastatteluina 2-3 henkilöä. Tutkimuksessa havaittiin, että projektien avulla toteutetut muutokset olivat juurtuneet hyvin yksiköihin. Tähän vaikutti erityisesti yhteistyö eri osastojen välillä ja yksiköiden sisällä sekä henkilöstön oma halu ja innostus. Muutokset olivat konkreettisia, ja muutostarve oli helppo perustella henkilökunnalle. Projektit olivat lähteneet liikkeelle oman työn kehittämisestä ja muutosten hyödyt näkyivät selvästi organisaatiossa, vaikka alkuhankaluuksia projekteissa oli saattanut olla. Laatupalkintokilpailu ei ollut projekteja alulle paneva voima. Laatupalkintokilpailuun oli osallistuttu, koska haluttiin näkyvyyttä projektille muun muassa PPSHP:n piirissä. Projektit oli myös koettu merkittäviksi, jolloin oli syntynyt päätös osallistua kilpailuun. Osallistumiseen myötävaikutti myös hyvien tulosten saavuttaminen projekteissa. Tietoisuus laatupalkintokilpailusta havaittiin keskinkertaiseksi. Laatupalkintokilpailun kehittämisen kannalta nostettiin esiin muutamia keskeisiä näkökulmia, jotka perustuivat haastatteluihin ja omiin analyyseihin: laadun kehittämistyö ja laatupalkintokilpailun sidos tulisi olla vahvempi sekä viestintää ja näkyvyyttä laatupalkintokilpailusta tulisi myös lisätä. Arviointilomaketta voitaisiin kehittää tähän laatupalkintokilpailuun sopivammaksi, eikä seurata vain teoreettista mallia. Vuosittaiset painotusalueet palkitsemisessa esitettiin myös yhdeksi kehitysideaksi. Avainsanat (asiasanat): kehittämisprojektien arviointikriteerit, laatupalkintokilpailut, muutosprosessi, muutosvastarinta, organisaatiokulttuuri, organisaation kehittyminen, terveydenhuollon laatu Kokonaissivumäärä: 68 ISSN: ISBN: (PDF) Jakaja: Pohjois-Pohjanmaan Tilausosoite: - sairaanhoitopiiri Hallintokeskus Kpl-hinta: -

4 4 JULKAISUN LAJI Alueelliset hoito-ohjelmat Kehittämisprojektien loppuraportit Tutkimukset Selvitykset Muut raportit Audiovisuaaliset tuotteet

5 POHJOIS-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN JULKAISUJA 5 DESCRIPTION PAGE PUBLICATION SERIES OF THE NORTHERN OSTROBOTHNIA HOSPITAL DISTRICT Publication date No 2/ Authors: Publication class: Riittaliisa Aikkila, Henri Kivelä, Riikka Knuuti, Anne Ruopuro, (see next page): Laura Piila, Kaisu Jänkälä, Juha Korpelainen, Kaarina Torppa Researches Publication name: Development of the Northern Ostrobothnia Hospital District (NOHD) Quality Award Summary: The objective of this study was to evaluate and develop the NOHD s internal quality award, which has been carried out unchanged since the year There arose will to increase the number of participants in this yearly arranged competition in the NOHD. Another objective was to find out how the results of award-winning projects had taken root in the units and departments of the organization. This study gives an overview of literature concerning quality in health care and change processes. The empirical part of the study is based on the interviews of eight awardwinning projects. From each project 2-3 persons were interviewed individually. The study revealed that the changes carried out by the projects had taken root in the units and departments of the organization. No single unit or department had returned to the old plans of action. Co-operation between departments and inside units as well as willingness and motivation of the employees were found as the main reasons for the successful follow-through of the changes. Since the changes were so concrete and their benefits became soon visible it was easy to argue the need for change to the staff. The projects had started from the need to develop work processes and practices. The quality award itself did not initiate projects. The units and departments had participated in the competition, because it gave visibility to the project. The projects were also considered significant, which led to the decision to participate in the competition. The achievement of good results in the projects also contributed to the decision to participate. Awareness of the quality award was observed to be on average level. To further develop the current competition the link between quality improvement in the organization and the quality award should be stronger. In addition information and communication concerning the competition should be increased. Project evaluation sheet could be more adjusted to this quality award. The introduction of yearly fields with emphasis in the competition was proposed as an idea to encourage all kinds of development actions in the organization. Keywords (indexwords): change process, change resistance, evaluation criteria of development projects, organizational culture, organizational development, quality awards, quality in health care Number of pages: 68 ISSN: ISBN: (PDF) Delivery: Pohjois-Pohjanmaan Order address: - sairaanhoitopiiri Hallintokeskus Price: -

6 6 PUBLICATION CLASS Regional care programmes Final reports for development projects Researches Studies Other reports Audiovisual products

7 7 ALKUSANAT Haluamme kiittää Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin (PPSHP:n) laatupäällikkö Kaisu Jänkälää, hallintoylihoitaja Kaarina Torppaa ja hallintoylilääkäri Juha Korpelaista tuesta ja panoksesta tähän tutkimukseen. Tutkimustyötämme helpotti tutkimukseen osallistuneiden PPSHP:n yksiköiden tiedottaminen tulevasta tutkimuksesta. Kiitokset myös kaikesta ohjeistuksesta ja palautteesta, jota olette meille antaneet koko tutkimustyömme ajan. Erityiset kiitokset haluamme osoittaa kaikille haastatteluihin osallistuneille ihmisille. Ajatukset, jotka toitte esille haastatteluissa, antoivat meille uusia ja innovatiivisia näkökulmia PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittämiseen. Lisäksi meitä ilahdutti tutkimuksemme saama innostunut ja myönteinen vastaanotto yksiköissä. Tutkimustyöllämme oli koko ajan vahva tuki Oulun yliopiston tuotantotalouden osastolla. Haluamme kiittää professori Jaakko Kujalaa ja assistentti Laura Piilaa työmme ohjauksesta ja rakentavasta palautteesta koko tutkimusprosessin ajan. Lisäksi Laura Piila hoiti meidän puolesta monet tutkimukseen liittyneet käytännön asiat. Tutustuminen terveydenhuollon maailmaan laatupalkintokilpailun ja siihen liittyvien kehittämisprojektien näkökulmasta oli erittäin avartava ja mielenkiintoinen kokemus meille tuotantotalouden opiskelijoille. Lisäksi tämä tutkimustyö antaa meille eväitä opintoihin jatkossa, muun muassa diplomityöhön. Oulussa Riittaliisa Aikkila Henri Kivelä Riikka Knuuti Anne Ruopuro

8 8 SISÄLLYSLUETTELO ALKUSANAT...7 SISÄLLYSLUETTELO JOHDANTO LAATU TERVEYDENHUOLLOSSA JA MUUTOKSEN LÄPIVIENTI ORGANISAATIOSSA TQM terveydenhuollossa Laadun kehittäminen terveydenhuollossa Laatupalkintokilpailut työkaluna Laatupalkintokilpailumallit ja käyttö Laatupalkintokilpailut kehittämisen välineenä terveydenhuollossa Mitä on terveydenhuollon laatu? Kehitysprojektien arviointiperiaatteet PDCA-ympyrän käyttö arviointityökaluna Muutoksen läpivienti ja muutoksen pysyvyyteen vaikuttavat tekijät Organisaationkulttuurin vaikutus muutokseen Muutoksen läpivienti Haasteet ja muutosvastarinta Muutoksen pysyvyys ja siihen vaikuttavat tekijät Teoriaosion yhteenveto HAASTATTELUTUTKIMUS LAATUPALKINTOKILPAILUUN OSALLISTU- NEISTA PROJEKTEISTA Taustaa organisaatiosta Tutkimusprosessin kuvaus Tutkimustulokset Laatupalkintokilpailuun osallistuminen Projektin toteutus Projektin menestys Laatupalkintokilpailun kehittäminen Projektien tulevaisuudennäkymät POHDINTA Tutkimuksen päätelmät Laatupalkintokilpailun kehittämisen taustatekijät Kehitysideat laatupalkintokilpailulle Laatupalkintokilpailussa menestyneiden hankkeiden juurtuminen osaksi yksiköiden toimintaa Tutkimuksen kriittinen arviointi Jatkotutkimuksen aiheet YHTEENVETO...50 LÄHTEET...52 LIITTEET

9 9 Julkaisussa esiintyvät taulukot ja kuvat Taulukko 1. Peruutettujen leikkausten määrän vähentyminen (13). Taulukko 2. Muutoksen mahdollistaneet tekijät Kuva 1. EFQM malli (19). Kuva 2. PDCA-ympyrä sairaanhoidon konseptissa (30). Kuva 3. Kulttuurin tasot (37, 39). Kuva 4. Interventiostrategiat, joilla voi vaikuttaa kliinikon käyttäytymiseen (57).

10 10 1 JOHDANTO Tutkimus PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittäminen sai alkunsa helmikuussa 2008, kun me neljä tuotantotalouden opiskelijaa saimme tämän mielenkiintoisen aiheen tutkittavaksemme. Ennen meidän mukaantuloa tutkimuksesta oli sovittu PPSHP:n ja Oulun yliopiston tuotantotalouden osaston kesken. PPSHP:ssä oli syntynyt tarve arvioida ja kehittää vuodesta 2001 alkaen vuosittain toteutettua, organisaation sisäistä laatupalkintokilpailua. Samalla haluttiin selvittää, miten laatupalkintokilpailussa menestyneiden kehittämisprojektien kautta toteutetut muutokset on saatu juurrutettua yksiköiden toimintaan. Tämä tutkimus syntyi vastaamaan näihin tarpeisiin. Tutkimus on tehty Laadun erikoistyö kurssille Oulun yliopiston tuotantotalouden osastolla keväällä Tutkimuksen pääteemana oli organisaatioiden sisäiset laatupalkintokilpailut ja niiden käyttö toiminnan kehittämiseen. Tähän aiheeseen suoraan viittaavaa kirjallisuutta ei kuitenkaan tullut esille tutkimuksen kirjallisuushakujen yhteydessä. Sen sijaan tunnettuja laatupalkintokilpailumalleja, kuten Malcolm Baldrigea ja EFQM:ää on käytetty laatujohtamisen viitekehyksenä terveydenhuollon organisaatioissa, erityisesti itsearviointityyppisesti (1, 2, 3, 4). Kirjallisuudesta löytyy myös kvantitatiivisia ja kvalitatiivisia arviointikriteereitä, joita voidaan käyttää kehitysprojektien arviointiin (5, 6). PPSHP:n laatupalkintokilpailuun voi osallistua tulosyksikön, vastuualueen, vastuuyksikön tai työryhmän kehittämisprojektilla, joka koskee potilaan hoitoprosessin kehittämistä, muun prosessin kehittämistä tai muun toiminnan kehittämistä. Sisäinen laatupalkintokilpailu voi olla yksi tapa kannustaa jatkuvaan kehittämistoimintaan, jonka pitäisi kuulua organisaatiossa jokaisen ihmisen jokapäiväiseen työhön luonnollisena osana. Tutkimus, jonka toteutus on kuvattu tarkasti kappaleessa 3.2 ja joka on luonteeltaan kvalitatiivinen, vastaa seuraaviin tutkimuskysymyksiin: Tutkimuskysymys 1: Miten PPSHP:n laatupalkintojärjestelmää voitaisiin kehittää? Toimiiko nykyinen arviointijärjestelmä? Tutkimuskysymys 2: Miten PPSHP:n laatupalkintokilpailussa menestyneiden hankkeiden tulokset ovat juurtuneet osaksi yksiköiden toimintaa? Tutkimus on jaettu neljään osaan: teoriaan, empiriaan, pohdintaan ja yhteenvetoon. Tutkimus alkaa teorian tarkastelulla. Lukijalle annetaan mahdollisuus perehtyä Total Quality Managementtiin (TQM) terveydenhuollon kontekstissa, laadun kehittämisen strategioihin ja laatupalkintokilpailuihin kehittämisen työkaluna terveydenhuollon organisaatioissa. Lisäksi tarkastellaan kehittämisprojektien arviointiperiaatteita ja PDCAympyrän käyttöä arviointityökaluna terveydenhuollon kontekstissa. Teoriaosion lopuksi tarkastellaan muutoksen läpivientiä ja muutoksen pysyvyyteen vaikuttavia tekijöitä. Teoriaosio päättyy yhteenvetoon keskeisistä teorioista. Empiriaosio alkaa taustan kuvauksella organisaatiosta, jota seuraa tutkimusprosessin kuvaus. Seuraavaksi esitellään tutkimustulokset viiteen osa-

11 11 alueeseen jaoteltuna eli haastattelukysymysrunkoa (liite 1) noudattaen: laatupalkintokilpailuun osallistuminen, projektien toteutus, projektien menestys, laatupalkintokilpailun kehittäminen ja projektien tulevaisuudennäkymät. Tämän jälkeen pohdinnassa esitetään tutkimuksen päätelmät, tutkimuksen kriittinen arviointi ja jatkotutkimuksen aiheet. Lopuksi esitetään tutkimuksen yhteenveto eli vastaukset edellä esitettyihin tutkimuskysymyksiin. 2 LAATU TERVEYDENHUOLLOSSA JA MUUTOKSEN LÄPIVIENTI ORGANISAATIOSSA Tutkimuksen teorian ensimmäisessä osassa perehdytään ensin TQM:in käsitteeseen terveydenhuollossa ja tarkastellaan erilaisia mahdollisuuksia laadun kehittämiseen terveydenhuollossa. Samalla tuodaan esille, mitä esteitä laadun kehittämisen tielle voi tulla terveydenhuollon organisaatioissa. Seuraavaksi tarkastellaan, miten laatupalkintokilpailuja on käytetty kehittämisen välineenä terveydenhuollossa. Palataan vielä teemaan Mitä on terveydenhuollon laatu? ennen kuin tarkastellaan kehitysprojektien arviointiperiaatteita, jotka jaetaan kvantitatiivisiin ja kvalitatiivisiin näkökohtiin. Lisäksi tarkastellaan PDCA-ympyrän käyttöä arviointityökaluna terveydenhuollossa. Teorian toisen osan ja samalla toisen tutkimuskysymyksen teoreettisen tarkastelun perustan muodostaa kappaleesta 2.5 alkava muutoksen läpiviennin ja muutoksen pysyvyyteen vaikuttavien tekijöiden tarkastelu. Tässä yhteydessä tarkastellaan organisaatiokulttuurin merkitystä muutoksessa, muutosprosesseja, muutosvastarintaa ja muutoksen tehokkuutta. 2.1 TQM terveydenhuollossa Ei ole olemassa universaalisti hyväksyttyä kokonaisvaltaisen laatujohtamisen (TQM; total quality management) määritelmää (7). Siitä huolimatta Miller (8) on määritellyt TQM:in seuraavasti: An ongoing process whereby top management takes whatever steps necessary to enable everyone in the organization in the course of performing all duties to establish and achieve standards which meet or exceed the needs and expectations of their customers, both external and internal. Muutamat tutkijat ovat määritelleet TQM:in terveydenhuollon kontekstissa (9, 10, 11, 12). Motwani ym. (11) tarkastelivat yli 50 TQM:in liittyvää tutkimusta USA:n sairaaloissa. He päätyivät seuraavaan määritelmään, joka korostaa yhteistyötä: hyvin rakenteellinen järjestelmä, jossa luodaan koko sairaalaa koskeva osallistuminen alhaalta ylöspäin sisältäen kaikki työntekijät asemasta riippumatta, lääkärit, johtajat kaikki työskentelevät yhdessä suunnitellakseen ja toteuttaakseen jatkuvaa parantamista työjärjestelmissä ja työprosesseissa.

12 12 McLaughlin ja Kalunzny (10) painottavat TQM:in manageriaalista näkökulmaa USA:n terveydenhuollossa. Heidän näkemyksensä mukaan TQM on samanaikaisesti kaksi asiaa: johtamisfilosofia ja johtamismenetelmä. He tuovat esille neljä piirrettä, jotka usein määritellään hyvän johtamisen perusolettamuksiksi : 1. kliinikkojen ja johtajien voimaannuttaminen prosessien analysoimiseksi ja parantamiseksi; 2. normin, jonka mukaan asiakkaan mieltymykset ovat laadun ensisijaisia tekijöitä, omaksuminen, ja termi asiakas sisältää sekä potilaat että terveyspalvelujen tarjoajat prosessissa; 3. monitieteellisen lähestymistavan, joka ylittää ammatilliset rajat ja osastorajat, kehittäminen; 4. motivaatio rationaaliseen ja tietoon perustuvaan lähestymistapaan prosessien analysoimiseksi ja muuttamiseksi. Euroopan sairaalat ovat saaneet vaikutteita USA:n laadunparantamisliikkeestä, jonka näkökulma laatuun on liberaalimpi ja joustavampi ja jossa korostuu prosessien parantaminen ja tiimit, 1990-luvun puolivälistä lähtien (13). Øvretveit (12) määrittelee TQM:in eurooppalaisessa julkisessa terveydenhuollossa seuraavasti: Kokonaisvaltainen strategia organisaation ja asenteen muutokselle, jotta henkilökunnalla olisi mahdollisuus oppia ja käyttää laatumenetelmiä kustannusten vähentämiseksi ja potilaiden ja muiden asiakkaiden vaatimusten täyttämiseksi.. Terveydenhuollon ulkopuolella laatu määritellään asiakkaan odotusten ylittämiseksi (13). Kun TQM:ia sovelletaan terveydenhuoltoon, asiakkaan tyytyväisyys näkyy kolmena laadun ulottuvuutena (13): 1. Potilaslaatu: antaako palvelu potilaille sen, mitä he tarvitsevat. 2. Ammatillinen laatu: ammattilaisten näkemys siitä, täyttääkö palvelu potilaiden tarpeet ammattilaisten määrittämänä, ja valitseeko henkilöstö oikein ja toteuttaako menetelmät, joiden uskotaan olevan tarpeellisia potilaan tarpeiden täyttämiseksi. 3. Johtamisen laatu: tehokkainta ja tuottavinta resurssien käyttöä täyttämään asiakkaan tarpeet ilman hukkaa ja korkeampien viranomaisten asettamien rajojen ja ohjeiden sisällä. Toinen tapa määritellä TQM on tarkastella TQM:in rakenneosia, jolloin saadaan samalla käsitystä siitä, mikä on organisaation sitoutumisaste TQM:in soveltamisessa (13). Esimerkiksi TQM:in komponentit voidaan nähdä seuraavanlaisiksi (13): Asiakaskeskeisyys sisäinen ja ulkoinen Prosessianalyysi Laatuprojektitiimit Yksinkertaiset menetelmät, joita on käytetty systemaattisella tavalla analysoimaan laatuongelmia, suunnittelemaan muutosta ja arvioimaan tuloksia

13 13 Tieto, jonka avulla tunnistetaan ja analysoidaan ongelmia ja arvioidaan muutoksen tuloksia Muutoksen toteuttaminen (vaikein toteutettavaksi terveydenhuollossa, koska terveydenhuollon järjestelmät ovat monimutkaisia sekä monien ammattikuntien vallan ja autonomian vuoksi). Øvretveit (13) pohtii, miksi TQM saattaisi olla sopiva lähestymistapa parantamaan terveydenhuollon laatua. Yhdeksi syyksi hän mainitsee sen, että kouluttaminen TQM:in menetelmiin ja periaatteisiin auttaisi kehittämään terveydenhuollon johtajia (erityisesti kliinisiä ammattilaisia, jotka ovat johtavassa asemassa). Tällä tavalla varmistettaisiin johdon sitoutuminen TQM:in menetelmien käyttöön, sillä kaikissa organisaatioissa tarvitaan johdon sitoutumista, jotta TQM:illä olisi mahdollisuus onnistua. Toiseksi syyksi Øvretveit (13) mainitsee sen, että TQM menetelmät antavat keinon ottaa mukaan erilaiset ammattikunnat analysoimaan ja pääsemään sopimukseen muutoksista monimutkaisissa hoito-organisaatioissa. Øvretveit (13) kuvaa yhden esimerkin TQM:in soveltamisesta terveydenhuollossa. Projekti toteutettiin tiimillä, joka analysoi ja toteutti ratkaisun laatuongelmaan. Anestesiologi, joka työskenteli norjalaisessa sairaalassa, ajatteli, että peruutettujen ja siirrettyjen elektiivisten leikkausten määrä oli tarpeettoman suuri. Hän oli käynyt kurssin TQM menetelmistä, ja sairaala oli vastikään aloittanut laatuohjelman. Hän sai tukea kirurgian ja leikkaussalin johtajilta projektin aloittamiseen. Muodostettiin tiimi, joka tapasi kahden viikon välein. Tiimi määritteli ongelman ja tutki mahdolliset syyt. He listasivat mahdolliset ongelmat ja keräsivät tietoa erilaisista syistä (esimerkkejä syistä: potilas liian heikossa kunnossa leikkaukseen, kirurgia ei saatavilla, potilaspaperit ei saatavilla) kolmen kuukauden ajan. Muutosinterventio, jonka he tekivät, oli yksinkertainen. He esittelivät tiedot peruutettujen ja siirrettyjen leikkausten määristä henkilökuntatapaamisissa, joissa oli mukana leikkaussalin henkilökuntaa ja johtajia. He kuvasivat tapaamisissa mittausjärjestelmän, jonka he olivat kehittäneet ja miten sitä käytettäisiin jatkossa tiedon keräämiseen. Taulukossa 1 on esitetty se, miten vältettävissä olevien peruutettujen leikkausten määrä väheni. Tietojen esitteleminen henkilökunnalle antoi heille motivaation muutosten tekemiseen. (13)

14 14 Taulukko 1. Peruutettujen leikkausten määrän vähentyminen (13) Elektiivisten leikkausten kokonaismäärä Peruutetut leikkaukset 100 (7,6 %) 83 (7,4 %) Vältettävissä olevat peruutukset 78 (7,5 %) 54 (4,8 %) Yllä oleva esimerkki on osoitus menestyksellisestä yksittäisestä projektista, joiden määrä on kasvamassa Euroopan terveydenhuollossa. Kuitenkin Øvretveit (13) painottaa, että tarvitaan lisää objektiivista, tutkijoiden tarjoamaa tietoa TQM:in tehokkuudesta terveydenhuollon, erityisesti julkisen terveydenhuollon palveluiden laadun parantamisessa. USA:ssa on erilaisia näkemyksiä tutkimuskirjallisuudessa siitä, toimiiko TQM vai ei terveydenhuollon kontekstissa. Euroopan kokemus on ollut se, että yksittäisten projektien kautta on saatu aikaan laadun parantamista mutta tulokset laatuohjelmista ovat epäselviä. (13) Øvretveit (13) ja Yang (14) tuovat esille ongelmia TQM:in soveltamisessa terveydenhuollossa: Investoinnin kustannus: TQM:in täytyy kilpailla muiden investointien kanssa Epävarmat tulokset organisaationlaajuisista ohjelmista, ja joidenkin projektien osalta tutkimusnäyttö on sekalaista Johdon vastustus työntekijöiden voimaannuttamiseen ja kouluttamiseen Organisaatiokulttuuri: byrokraattinen ja autoritäärinen kulttuuri, joka on ristiriidassa voimaannuttamisen kanssa Kiistämätön johtamistyyli: johtajaa ei voi haastaa, koska johtajat eivät hyväksy alaisten mielipiteitä Ammatillinen vastustus: pelko autonomian menettämisestä Jatkuvan parantamisen ylläpitäminen ympäristössä, jossa ei ole kilpailua (markkinoilta ei tule kannustinta kilpailuun) Organisaatiorakenne: perinteisesti terveydenhuollon organisaatiot ovat funktionaalis-hierarkkisia rakenteeltaan, mikä johtaa huonoon kommunikaatioon yksikköjen välillä 2.2 Laadun kehittäminen terveydenhuollossa Kärsimyksen vähentäminen motivoi suurinta osaa terveydenhuollon työntekijöistä (15). Kaikkia potilaita ei voi auttaa, mutta jokaista voi vahingoittaa. Kärsimyksen aiheuttaminen, joka olisi ollut vältettävissä, on jokaisen terveydenhuollossa työskentelevän painajainen. Vaikka työ tehtäisiin huolellisesti, monimutkaiset järjestelmät johtavat virheisiin (15). On havaittu, että vain 8 % anestesiaan liittyvistä

15 15 virheistä oli ihmisestä johtuvia virheitä 92 % oli järjestelmästä johtuvia virheitä (16). Täten perinteinen ammattiin liittyvä laadun varmistaminen auttaa kyllä vähentämään vältettävissä olevia virheitä, mutta ei ole riittävää (15). Potilaiden turvallisuuden varmistamisesta ja laadun parantamisesta on tullut tärkeitä päämääriä kansallisille terveydenhoitojärjestelmille (17). Tutkimus on tuonut esille laatuongelmia, toisaalta potilaiden odotukset ovat kasvaneet ja media ylläpitää keskustelua aiheesta. Hallitukset, rahoittajat ja potilaat odottavat, että terveydenhuollon organisaatiot tuovat julkisuuteen laatujärjestelmiä ja tulosten parantamiseen tähtääviä strategioita. Monet terveydenhuollon johtajat ja ammattilaiset myös uskovat, että toimintaa pitäisi saada aikaan, mutta ovat epävarmoja, miten lähdettäisiin liikkeelle, erityisesti resurssirajoitteet huomioon ottaen. On monenlaisia lähestymistapoja parantaa laatua, ja monia strategioita rohkaista sairaaloita tekemään niin. (17) Sairaalan laatustrategia on pitkäaikainen (2-5 vuotta) ohjelma lisäämään potilaiden ja henkilökunnan turvallisuutta ja parantamaan laatua. Laatustrategia eroaa laatutyökalusta siten, että laatustrategia on kokonaisvaltainen lähestymistapa, kun taas laatutyökalu on spesifinen menetelmä tiettyä tarkoitusta varten. Esimerkiksi ohjelma sairaaloiden ulkoisesta tarkastelusta (katselmoinnista) on strategia. Tietty menetelmä katselmoinnin toteuttamiseksi on työkalu. Sen sijaan benchmarkingia voi pitää sekä työkaluna että strategiana (17). Øvretveit (17) kokoaa lähestymistapoja, joita voidaan käyttää parantamaan laatua ja potilasturvallisuutta sairaaloissa: Resurssien lisääminen: lisätä taloudellisia ja henkilöstöresursseja siten, että hoidetaan enemmän potilaita tai hoidetaan sama määrä potilaita nopeammin, paremmin ja pienemmin kustannuksin potilasta kohden Suuren mittakaavan uudelleen organisointi tai taloudellinen uudistus: sairaalan rakenteen muuttaminen, josta on seurauksena parempi päätöksenteko ja resurssien käyttö, muutokset rahoitusmenetelmissä Johtamisen vahvistaminen: laadun parantaminen lisäämällä johdon vastuita ja kompetensseja Standardit ja suositukset Potilaan voimaannuttaminen ja oikeudet: esimerkiksi hoitotakuu Suomessa, potilastyytyväisyyskyselyt Laatujärjestelmä: esimerkiksi ISO -perustainen Laadun arviointi ja akkreditointi, sisäinen tai ulkoinen: on olemassa monia arviointijärjestelmiä, esimerkiksi EFQM TQM ja CQI (continuos quality improvement; jatkuva laadun parantaminen): ks. kappale 1.1 Laatukollaboraatiot: eri maista tulevat tiimit tapaavat 3-9 kuukauden välein oppimaan ja soveltamaan laatumenetelmiä sekä raportoimaan edistymisestä Re-engineering: käyttää joitakin TQM:n menetelmiä, mutta sisältää radikaalimpaa prosessien uudelleen suunnittelua kuin TQM, joka tähtää inkrementaaliseen laadun parantamiseen Laatuindikaattorivertailu Benchmarking

16 16 Riskien hallinta ja turvallisuus On vähän tutkimusta laadun parantamiseen tähtäävien strategioiden vaikuttavuudesta. Tutkimusnäytön puute ei merkitse sitä, että strategiat eivät olisi vaikuttavia vaan johtuu siitä, että interventioiden arviointi on vaikeaa. Yhtälailla on vaikeaa todistaa, että tulokset johtuvat strategiasta eivätkä muista tekijöistä. Monet julkaisut kuvaavat erilaisia strategioita, mutta vain harvoissa julkaisuissa raportoidaan tieteellisesti valideja tuloksia. Mitään yksittäistä yllä olevaa laatustrategiaa ei voi suositella toista parempana vaikuttavuuden, toteuttamisen helppouden tai kustannusten perusteella. (17) 2.3 Laatupalkintokilpailut työkaluna Tuotannollisen toiminnan tehokkuutta on aina pyritty mittaamaan, mutta varsinaisen mittariston kehittäminen on ollut haastavaa johtuen niin monista näkökulmista, joilla toiminnan tehokkuutta voidaan mitata. Viime vuosikymmeninä laatupalkintokilpailut ovat vastanneet mittaamisen ongelmaan tietyllä näkökulmalla, joka on standardoitu laatupalkintomalleiksi. Näiden mallien pohjalta on luotu kilpailuja, joiden tarkoituksena on parantaa yhteiskunnan laatutietoisuutta ja nostaa esille merkittävästi toiminnassaan onnistuneita yrityksiä Laatupalkintokilpailumallit ja käyttö Nykyisin laajassa käytössä on 2-3 mallia. Amerikkalainen Malcolm Baldrige (MB) laatupalkinto on näistä tunnetuin ja arvostetuin. Myös Suomen laatupalkinto pohjautuu sen arviointiperusteisiin. Toinen laajassa käytössä oleva laatupalkinto on Euroopan laatupalkinto, josta käytetään nimitystä EFQM (European Foundation for Quality Management). Kaikille näille kehitysmalleille on yhteistä, että ne eivät varsinaisesti ole opas siihen, kuinka itse palkinto voitetaan vaan ohjenuora organisaation laatukulttuurin kehittämiseksi. Usein ajatellaan, että ISO-standardit ovat laadun merkki. Kuitenkin ne huomioivat ISO-standardien aiheuttamia muutoksia yrityksessä vain osana kokonaisuutta. Nykyisin standardeja on kehitetty myös määrittämään johtamisjärjestelmien sekä strategian toimintamalleja. Laatupalkintomallit käsittelevät samoja osa-alueita, mutta lähestymistapa on enemmän kyseenalaistava ja kehittämistoimenpiteet moninaisempia. Voidaankin ajatella, että standardointi on perusaskel jatkuvan parantamisen polulla. Seuraavaksi tarkastellaan keskeisimpien laatupalkintomallien erityispiirteitä. MB mallin lähestymistapa laatuun on hyvin samanlainen kuin tunnettujen laatuasiantuntijoiden Demingin, Juranin ja Crosbyn. Pääkohtia mallin arviointimenettelyssä ovat muun muassa ennaltaehkäisevän toiminnan korostaminen sekä järjestelmällisyys ongelmien etsimisessä ja ratkaisemisessa. (18) EFQM malli on hyvin samantapainen kuin MB antaen myös varsin vapaan kehyksen yritykselle kehittyä erinomaiseksi kokonaisvaltaisen laatujohtamisen kentässä. Yksi merkittävä este on kuitenkin se, että mallin soveltaminen vaatii usein

17 17 organisaation, jossa laatuajattelu on jo kehittynyt tietylle tasolle, jotta voidaan keskittyä tehokkaasti hyödyntämään mallin antamia ohjelinjoja. (19) Laatupalkintokilpailut kehittämisen välineenä terveydenhuollossa Amerikkalainen MB malli on käännetty terveydenhuollon kielelle ja sitä on käytetty useissa terveydenhuollon organisaatiossa USA:ssa (3). Ensimmäistä kertaa vuonna 2002 Malcolm Balridge National Quality Award (MBNQA) annettiin terveydenhuoltosektorin organisaatiolle, SSMHC:lle (www.ssmhc.com) St Louisissa Missourissa USA:ssa (20). SSMHC alkoi toteuttaa CQI:ia vuonna CQI tarjosi perustan muille strategioille, jotka edelleen punoivat laadun parantamisen organisaation kulttuuriin. Baldrige Criteria for Performance Excellence auttoi SSMHC:iä näkemään, miten organisaation eri funktiot pitäisi liittää toisiinsa. Se auttoi myös löytämään aukkoja linkityksissä. Baldrigen palauteraportit tunnistivat parantamisen mahdollisuuksia, jotka voitiin priorisoida, ja tuloksena syntyneet parannukset voitiin toteuttaa. Baldrigen malli antoi fokusoidun lähestymistavan aiemmin hajallaan olleisiin parantamispyrkimyksiin verrattuna. (20) Kun intialainen 300-paikkainen sairaala analysoitiin käyttäen MBNQA kriteereitä, se saavutti 753 pistettä (maksimi 1000 pistettä). Saavutettu pistemäärä osoittaa, että sairaalan suorituskyky laadun suhteen on korkealla tasolla. Tutkimus suoritettiin haastattelemalla sairaalan osastojen johtajia. Saatua haastatteluaineistoa verrattiin MBNQA pisteisiin. Tutkimus osoitti, että MBNQA kriteereitä voi käyttää analysoimaan sairaalan suorituskykyä laadun suhteen. (21) EFQM malli on luonteeltaan ei-ohjaileva eli se ei pyri antamaan tiettyä laatujohtamisen määritelmää, kuten jo aiemmin mainittiin kappaleessa EFQM malli perustuu yhdeksään kriteeriin (kuva 1). Näistä viisi on enablers eli mahdollistajia (johtajuus, ihmiset, menettelytavat ja strategia, kumppanuus ja resurssit, ja prosessit kriteerit 1-5) ja neljä liittyy results eli tuloksiin (ihmisiin, asiakkaisiin, yhteiskuntaan ja keskeiseen suorituskykyyn liittyvät tulokset kriteerit 6-9). Erinomaisuus mahdollistajissa tulee näkyviin tuloksissa. EFQM edistää organisaatioiden itsearviointia, joka auttaa organisaatioita havaitsemaan selvästi vahvuudet ja kehittämisalueet. Itsearviointiprosessi huipentuu suunniteltuihin parantamistoimiin. Seuraavassa vaiheessa EFQM:n akkreditoima riippumaton organisaatio voi suorittaa pyynnöstä ulkoisen arvioinnin. (4)

18 18 Kuva 1. EFQM malli (19). Baskimaassa, alueella Pohjois-Espanjassa, on monia vuosia hankittu kokemusta EFQM mallin implementoinnista alueellisessa julkisessa terveydenhuollossa, johon kuuluu 31 organisaatiota (sairaaloita, perusterveydenhuollon organisaatioita, mielenterveyspalveluja tarjoavia yksiköitä ja päivystyspalveluja) ja joka palvelee 2,2 miljoonaa asukasta. Projekti alkoi vuonna Vuoteen 1999 tehtiin ainoastaan itsearviointeja. Vuodesta 2000 alkaen edistyneimmät organisaatiot saivat päätökseen ulkoiset arvioinnit ja ovat saavuttaneet laatupalkintoja Baskimaan hallitukselta. Tutkimuksessa tehtiin kahden vuoden välein neljä arviointikierrosta, joihin suurin osa organisaatioista osallistui. Arviointikriteereistä eniten kehitystä havaittiin mahdollistajissa prosessien ja tulospuolella ihmisten kohdalla. Suurin osa muistakin kriteereistä osoitti kehitystä. Kymmenen organisaatiota (32 %) ylitti 400 pistettä EFQM mallin ulkoisessa arvioinnissa, ja kaksi organisaatiota (6 %) 500 pistettä. Sairaaloista 83 %:lla oli joitakin ISO-sertifioituja toiminta-alueita. Tämä tutkimus oli kuvaileva, joten kausaalista yhteyttä tutkimusmetodin ja tutkimustulosten välille ei voida vetää. Kuitenkin tämä tutkimuksessa kuvattu EFQM mallin implementointikokemus on yksi pisimpään kestäneistä raportoiduista kokemuksista terveydenhuollossa. (4) Hollannissa monet terveydenhuollon organisaatiot ovat soveltaneet EFQM mallia (2). Laadun parantamisprojektien, akkreditoinnin ja sertifioinnin lisäksi sitä käytetään laatujohtamisen viitekehyksenä. Yksi organisaatio, Jellinek Center, addiktioiden hoitoon erikoistunut keskus Amsterdamissa saavutti EFQM mallin avulla Hollannin laatupalkinnon vuonna 1996 (22). Saksan terveydenhuolto-organisaatioilla on lakimääräinen velvollisuus kehittää laatua. Tästä johtuen ne voivat käyttää EFQM mallia eri tavoilla: laatujohtamisen kehittämisen viitekehyksenä, itsearvioinnin työkaluna tai kriteerejä voi käyttää haettaessa Saksan kansallista laatupalkintoa tai Euroopan laatupalkintoa. Vuonna 2000 EFQM lähestymistapaa laadun parantamiseen käyttävien sairaaloiden määrä oli Saksassa , joka on % sairaaloiden kokonaismäärästä. Ensimmäiset terveydenhuollon organisaatiot alkoivat käyttää EFQM mallia vuonna Ne

19 19 sovelsivat mallia itsearviointien tekemiseksi, jotta ne löytäisivät vahvuutensa ja heikkoutensa jokaisen kriteerin suhteen. (1) Kun tarkasteltiin 17 saksalaisen pioneerisairaalan (jokaisesta sairaalasta oli mukana useampi klinikka) itsearviointien tuloksia, 50 % sairaaloista saavutti pistettä ja yksikään organisaatio ei saavuttanut yli 450 pistettä (maksimi 1000 pistettä). Itsearvioinnit eivät sujuneet vaikeuksitta: kliinikot kärsivät ajanpuutteesta ja asialle omistautuneen henkilökunnan puutteesta, ryhmätyö ei toiminut, ryhmien jäsenet vaihtuivat, sitoutumisen ja luottamuksen puutetta oli havaittavissa, syntyi yhteenottoja kliinikkojen ja johtajien välillä, yritettiin implementoida liian paljon yhdellä kertaa, johtajilla oli taipumusta delegoida suurin osa EFQM:in käyttöön liittyvästä työstä (johtajat eivät henkilökohtaisesti mukana). Näistä vaikeuksista huolimatta löytyi myös tekijöitä, jotka helpottivat itsearviointien tekemistä: tukeva organisaatiokulttuuri, kunnollinen johtajuus, sitoutunut henkilökunta, säännölliset tapaamiset, ohjelman tavoitteista tiedottaminen, tietyn ajan varaaminen omasta työajasta laatutyöhön, koulutuksen tarjoaminen (kun sille oli tarvetta) (1). Moeller (1) suosittelee, että organisaatiot aloittaisivat kehittämistyön organisaationsa alueista, joissa ihmisillä on mahdollisuus saada nopeasti näkyviä tuloksia motivaation ylläpitämiseksi. 2.4 Mitä on terveydenhuollon laatu? Vaikka monet potilaat arvioivat terveydenhuollon laatua eri näkökulmista, kirjallisuudesta löytyy kaksi selvää linjausta laadun arviointiin. Ensimmäinen tarkastelukohta on hoitoprosessin tekninen taso, eli kuinka hyväksi ja edistykselliseksi potilas kokee saamansa hoidon. Toisena tulee itse hoitoprosessi ja sen suorittaminen. Potilaan tulee olla tyytyväinen saamaansa hoitopalveluun, jolloin keskeisessä roolissa ovat ihmisläheisyys ja onnistuneet ihmiskontaktit (23). Samaa näkemystä kannatetaan myös toisessa tutkimuksessa, jossa myös korostetaan, että taloudelliset näkökulmat tulisi huomioida yhä tehokkaammin sairaanhoidon laatuajattelussa, jotta kilpailukyky säilyisi suhteessa yksityiseen sairaanhoitosektoriin. Tämä tutkimus ehdottaa keskittymistä voimakkaasti asiakastyytyväisyyden parantamiseen ja muistuttaa, että potilailla on hyvin erilaisia vaatimuksia hyvälle hoidolle. (24) Edellisen tutkimuksen teemaa syventää Vinagre ja Neves (25), jotka kuvaavat terveydenhuollon laadun kehittämisen vaikeuksia ymmärrettävästi. Heidän mukaan terveydenhuollon sektoriin voidaan soveltaa laadun kehittämisen periaatteita, mutta sen erityistekijät on huomioitava prosessissa. Potilaat ovat asiakkaita, mutta palvelun suorittamisen eli transaktion ajankohtaa tai kestoa ei voida juuri ennakoida, joten potilaiden hoito on luonteeltaan hyvin tapauskohtaista ja standardoituja menetelmiä on vaikea kehittää (25). Näyttäisi siltä, että uusin tutkimus tästä aiheesta kertoo sen, että terveydenhuollossa potilaalle annettavan riittävän hoidon määrää voidaan mitata ja määrittää oikea yleistaso kustannuskilpailussa selviämiseksi. Kuitenkin yksittäisissä tapauksissa hoitoprosessi ei välttämättä takaa tyytyväistä asiakasta, sillä potilaiden toiveet voivat vaihdella merkittävästi. Potilaan hoitoa tulee kehittää siis näiden päätelmien mukaan psykofyysisemmäksi, jossa potilaan fyysiset oireet hoidetaan sekä mahdolliset psyykkiset odotukset tai pelkotilat huomioidaan. Tätä on onnistunut laatutyön soveltaminen sairaanhoitoon.

20 20 Tästä kirjallisuuskatsauksesta voidaan päätellä, että arvioitaessa terveydenhuollon kehitysprojekteja, tulee ensin valita tarkastelunäkökulma. Jos julkisen sektorin terveydenhuollon tavoitteena on olla menestyvä ja kilpailukykyinen toimija, on näkökulmaksi valittava taloudellinen kehittyminen. Tässä täytyy kuitenkin muistaa, että tuotannollinen ajattelu potilaan hoidossa ei suinkaan sulje pois riittävää hoidonsaantia, vaan nimenomaan pyrkii siihen. Se ylläpitää asiakastyytyväisyyttä, joka taas toimii toisena rakennuspalikkana Masoodin (23) esittelemässä terveydenhuollon laadun määritelmässä Kehitysprojektien arviointiperiaatteet Nykyisin lähes kaikilla sairaaloilla on käytössä sairaanhoidon laatua määrittävä laatujärjestelmä (26). Tästä huolimatta näkemyseroja esiintyy voimakkaasti liittyen potilaan hoidon tason sekä resurssien kohdentamisen välillä. Erityisesti riittävän hyvän hoidon tekijöiden määrittämisessä on yleisiä näkemyseroja yleensä johdon sekä operatiivisen tason välillä (27). Näiden edellä mainittujen syiden vuoksi on tärkeää, että laatujärjestelmät määrittävät selkeästi tekijät, joilla sairaanhoidon laatua mitataan. Haastattelututkimusta laadittaessa keskeisessä asemassa oli määrittää kysymykset, jotka erityisesti mittaavat kehitysprojektien vaikutuksia koko sairaanhoidolle, itse osaston henkilökunnalle sekä potilaalle. Näillä kysymyksillä tähdättiin löytämään tekijät, joiden vaikutukset olivat erityisen suuria projektin menestyksen kannalta. Kun nämä tekijät voidaan määrittää, saadaan malli sille, mitkä ovat keskeiset arviointikohdat juuri tässä PPSHP:n laatupalkintokilpailussa. Seuraavaksi käsitellään kirjallisuuden pohjalta tekijöitä, joiden voidaan katsoa olevan keskeisessä asemassa arvioitaessa erilaisia kehitysprojekteja. Jotta jaottelu olisi selkeä, tarkastelunäkökohdat on jaettu sekä kvalitatiivisiin että kvantitatiivisiin näkökohtiin. Kehitysprojektien analyysi kvantitatiivinen analyysi Aikaisemmin todettiin, että terveydenhuollon laadun mittareita on olemassa, mutta ne on usein laadittu toimimaan varsin suppeiden muuttujien pohjalta. Kehitysprojektien arvioinnissa määrällinen analysointi on tärkeää, jotta saadaan selkeä taloudellinen hyöty esille projektista. Tämä hyöty on sen lisäksi kyettävä suhteuttamaan laajempaan kokonaisuuteen, eli mitä välillisiä vaikutuksia tiettyyn kohteeseen sijoittaminen tuo kohdeosastolle. Nämä voivat olla näkyvyystekijöitä tai muita rahallisesti merkittäviä asioita. Terveydenhuollon kvantitatiivista laatua voidaan tutkia seuraavan jaottelun pohjalta. Bull (6) on jakanut laadunarvioinnin neljään osa-alueeseen: ensimmäisenä niistä on käytäntöön perustuva arviointi. Tässä osa-alueessa osaston toiminta tulee kartoittaa siten, että verrataan sitä laajempaan kokonaisuuteen, strategiaan sekä toimintakäytänteisiin. Eroavaisuudet voidaan mitata ja analysoida niiden vaikutusta laadullisin menetelmin. Toisena tasona mainitaan kliininen auditointi, joka varmistaa, että käytetyt hoitotoimenpiteet vastaavat oikeita sairaanhoidon käytäntöjä. Kolmas laadunvarmistuksen keino on satunnaiset pistokokeet osastolla. Niissä voidaan käydä läpi esimerkiksi tarkistuslistaa siitä, mitkä toiminnot on toteutettu oikein. Neljäntenä voidaan kerätä tietoa potilaiden käyttäytymisestä. Tähän kategoriaan kuuluvat

21 21 esimerkiksi aikavarausten perumiset tai saman oireen toistuminen potilaalla. Nämä neljä tekijää tuottavat oikein käytettynä tilastoja kehitysprojektin vaikutuksista ja antavat kuvan sen tehokkuudesta vertailtaessa aikaisempiin arvoihin. (6) Kehitysprojektien analyysi kvalitatiivinen analyysi Laadullisen kehitysprojektin tekijöiden analysoinnin tavoitteena on löytää tekijät, jotka vaikuttavat ihmisen toimintaan tai ajatteluun. Onnistuneet työtavat tulee osoittaa todeksi myös kvalitatiivisessa mittasuhteessa. Kaikilla kvalitatiivisilla muuttujilla ei kuitenkaan ole yhtymäkohtaa esimerkiksi taloudellisiin lukuihin tai yhteys on vaikeasti osoitettavissa. Tällainen muuttuja on esimerkiksi jo edellä mainittu potilastyytyväisyys. Tarkastellaan ensimmäisenä arviointikriteerinä tavoitteita jo ennen niiden saavuttamista. Tämä on ehkä keskeisin tekijä siinä, onko PDCA (Plan-Do-Check- Act) ympyrän mukainen jatkuva parantaminen onnistunut. Tavoitteiden tulisi vastata tuloksia. Jos näin ei ole, on ympyrässä tapahtunut poikkeama, joka on muuttanut tavoitteita. Ongelmana on tällöin se, että vastaavatko uudet tavoitteet enää varsinaisen ongelman haasteisiin. Tavoitteiden muuttaminen saattaa vaatia myös uuden kvantitatiivisen tarkastelun kehitysprojektille. Yksi tavoitteiden asettamisen hankaluuksista tulee esille juuri organisaatiokulttuurin muuttamisessa. Työkulttuuri on sopeutumaton muutoksiin, ellei kulttuuria ole rakennettu oppivan organisaation suuntaan. Oppiva organisaatio kykenee jatkuvaan parantamiseen, sillä ilmapiiri tälle on luotu vuosien saatossa. (28). Työkulttuurin muutoksen mittaaminen onnistuneesti PDCA-ympyrään perustuvalla menetelmällä voi olla vaikeaa johtuen sen luonteesta mitata enemmänkin lyhyen aikajänteen muutosta. Seuraava kvalitatiivinen merkittävä suure on muutoksen kokeminen jokapäiväisessä työssä. Koska kyseessä on enemmänkin työntekijöiden ja potilaiden persoonakohtaiset kokemukset, niiden taloudellista vaikutusta on vaikeaa mitata. Työilmapiirin paraneminen tai yksittäisen työtehtävän muuttuminen helpommaksi lisää kuitenkin työssä jaksamista ja sitä kautta tehokkaampi työskentely mahdollistuu. Näiden tekijöiden mittaus voidaan toteuttaa esimerkiksi haastatteluilla tai kyselylomakkeilla. Myös ryhmäkeskustelut voivat tuoda esiin parannuskohteita tai onnistuneita asioita, joita on vaikea havaita, jos ei omaa oikeaa näkökulmaa asiaan. (5) Hoidon määrän suhde hoidon kustannuksiin Yksi merkittävimmistä arviointiin vaikuttavista tekijöistä on suhteuttaa kehitysprojektin tavoitteet oikein. Hoidon määrän ja kustannustehokkuuden voidaan ajatella olevan kaksi ääripäätä janalla, johon tulisi sijoittaa oikein projektin tavoitteet. Ylihoitaminen voi olla eduksi tietyissä tilanteissa, mikäli voidaan osoittaa, että sillä saavutetaan lisäarvoa markkinatekijöiden kautta enemmän kuin hoidon kustannukset ovat. Liian kustannustehokkaaksi ajettu hoito saattaa saada ihmisen tuntemaan itsensä tuotteeksi, joka heikentää mahdollisuutta, että potilas hakeutuu uudestaan samaan paikkaan hoitoon. Tämä ongelma on ajankohtainen erityisesti vertailtaessa yksityistä sairaanhoitosektoria julkiseen. (29)

22 PDCA-ympyrän käyttö arviointityökaluna PPSHP:n tapauksessa laatupalkintokilpailu perustui PDCA-laatuympyrään, joka tunnetaan yhtenä kokonaisvaltaisen laatujohtamisen työkaluna. Sen ydinajatus on, että ympyrää toistetaan jatkuvasti aina kun uutta kehittämisideaa saadaan vireille. Ympyrä ei ohjaa siis tekemään asioita suoraan täydellisyyteen vaan se perustuu kehittäjänsä Demingin ideologian mukaisesti inkrementaaliseen parantamiseen, jossa otetaan pieniä askelia kohti täydellisyyttä. Alla olevassa kuvassa 2 on esitelty sairaanhoidon näkökulman PDCA-ympyrä, jota on vapaasti muokattu Hollowayn ym. (32) esittämien kuvien pohjalta. Kuva 2. PDCA-ympyrä sairaanhoidon konseptissa (32). PDCA-ympyrä ei kuitenkaan voi toimia ilman, että se saa riittävästi sekä kvalitatiivista että kvantitatiivista tietoa. Näillä tiedoilla pyritään välttämään niin sanotun mudan eli turhan työn määrää (31). Tiedon keräämistä vaaditaan erityisesti Plan ja Check vaiheissa, joissa keskeisiä päätöksiä uusista menetelmistä tehdään. Hyviä tiedonkeräämiseen soveltuvia menetelmiä ovat esimerkiksi Quality Function Deployment (QFD) ja sitä tukeva Voice of Customer (VOC), jotka yhdessä voidaan soveltaa myös sairaanhoidon prosessikehitykseen. Lisäksi on tutkittu QFD:n House of Qualityn ja benchmarkingin yhdistämistä analyysityökaluna sairaanhoidossa, jolloin saadaan aikaan tarkempi kustannuslaskentamalli suunnitelluille toiminnoille (30). PDCA:in soveltaminen ei ole täysin ongelmatonta sairaanhoidon konseptissa. Päätöksissä tulee vastaan monesti eettiset asiat, joihin ei lainsäädännöllistä tukea

23 23 monestikaan löydy (32). Lisäksi voidaan päätellä kuten kuva 2 osoittaakin, että päätösten tekeminen on vaikeaa, koska tarvitaan sekä erikoisosaamista sairaanhoidosta, jota yleensä on vain johtavilla lääkäreillä sekä sen lisäksi kokemusta taloudellisista näkökulmista. Näiden asioiden yhdistäminen on haastavaa. PDCA-ympyrää voidaan soveltaa laatujohtamisen konseptissa myös työkaluna, joka murtaa työkulttuurin muutospaineita. Tutkimukset ovat osoittaneet, kuinka ympyrää on käytetty aikaisemmin suurissa palveluorganisaatioissa menestyksekkäästi motivoimaan työntekijöitä tekemään itse muutosta työssänsä. (33) 2.5 Muutoksen läpivienti ja muutoksen pysyvyyteen vaikuttavat tekijät Terveydenhuollossa on muutoksen johtamisesta muodostunut entistäkin kriittisempi menestystekijä (34). Terveydenhuollon tehokkuuden kehittäminen on ollut jatkuvien paineiden alla myös mediassa. Lähdettäessä kehittämään entistä parempaa terveydenhuollon järjestelmää on muutoksen onnistuneella läpiviennillä olennainen rooli. Myös vallitseva organisaatiokulttuuri tulee pystyä ottamaan huomioon muutoksia suunniteltaessa. Tässä kappaleessa tarkastellaan organisaatiokulttuuria ja sen vaikutusta muutokseen, muutoksen läpivientiä, muutosvastarintaa ja muutoksen pysyvyyttä Organisaationkulttuurin vaikutus muutokseen Organisaatioissa on erilainen ja ainutlaatuinen vallitseva kulttuuri sekä useita alakulttuureja, jotka ovat perusta kaikelle toiminnalle ja erilaisille suhteille organisaatiossa (35). Organisaatiokulttuuri vaikuttaa siis muun muassa muutoksiin ja laatuun. Esimerkiksi organisaatiokulttuuri vaikuttaa TQM-menetelmien implementointiin (36). Scheinin (37) mukaan kulttuurista löytyy eri tasoja: näkyvät organisaation prosessit ja rakenteet, ilmaistut arvot ja pohjimmaiset perusolettamukset (kuva 3). Kulttuurin eri tasot perustuvat siihen, missä määrin kulttuuri-ilmiö on näkyvä kulttuurin jäsenille tai sitä tarkkaileville. Näkyvin on ensimmäinen artefaktien taso. Tähän tasoon kuuluvat muun muassa organisaatiorakenne ja -käytänteet, joita on helppo havainnoida, mutta vaikea tulkita ja selvittää. Toista tasoa edustaa ilmaistut arvot, mihin liittyvät myös strategia ja päämäärät. Arvot eivät välttämättä ole kuitenkaan sama kuin käytännön toiminta. Viimeisellä tasolla ovat pohjimmaiset perusolettamukset, jotka voivat olla tiedostamattomia ja itsestään selviä. Näitä on myös vaikea tunnistaa. Tähän tasoon liittyvät myös ajatukset ja tunteet. Organisaatiokulttuurin ytimeen kuuluvat arvot, uskomukset ja oletukset. (37, 38, 39) Muutostilanteissa organisaatiokulttuurin eri tasot vaikuttavat eri tavoin. Artefaktien ja ilmaistujen arvojen tasolla ilmaistaan yleensä muutoksen tavoitteita. Jos perusolettamusten taso ei ole ristiriidassa ylempien tasojen kanssa, muutos saa kulttuurisen hyväksynnän ja motivaation muutoksen toteuttamiseen. Jos eri tasojen välillä on ristiriitoja, voi syntyä muutosvastarintaa. Perusolettamukset selittävät osaltaan myös sen, miksi organisaatiokulttuurin muuttaminen on hidasta. Jotta muutoksen toteutus olisi onnistunut ja tehokas, pitäisi perusolettamukset saada näkyviksi. Muutostilanteissa ei pitäisi pyrkiä vaikuttamaan vain

24 24 organisaatiokulttuurin näkyvimpiin osiin. Kun myös perusolettamuksia käsitellään, voidaan paremmin juurruttaa organisaatioon uudet toimintatavat. (37, 38, 39) 1. Näkyvät organisaation rakenteet ja prosessit (artefaktit) 2. Ilmaistut arvot, päämäärät ja strategiat 3. Pohjimmaiset perusolettamukset Kuva 3. Kulttuurin tasot (37, 39). Organisaatiokulttuurin vahvuudella on suuri vaikutus muutoksen onnistuneisuuteen. Kulttuuri on infrastruktuuri, jossa muutos tapahtuu. Kulttuuri muodostaa organisaation luonteen ja luonne määrittää sen, miten organisaatio reagoi kuhunkin tilanteeseen. Muutoksen läpiviennissä organisaation tavoitteena on pyrkiä viemään muutosta eteenpäin tavalla, joka parhaiten sopii vallitsevaan kulttuuriin. Muutoksen tavoitteena on usein myös muokata vallitsevaa kulttuuria parempaan suuntaan. (34). Myös Erämetsä (40) toteaa, että muutokset täytyy tehdä kulttuurin ehdoilla, ja että kulttuuria on jatkuvasti kehitettävä oikeaan suuntaan. Atchisonin (34) mukaan muutoksen johtaminen ja sen integroiminen organisaatiokulttuuriin tulisi siis yhdistää. Hän toteaa myös, että muutos, joka on vastakkain vallitsevan kulttuurin kanssa ja pyrkii muuttamaan sitä, on tuomittu epäonnistumaan. Vallitsevaan kulttuuriin tukeutuva muutos taas onnistuu todennäköisemmin. Alpander & Lee (41) väittävät, että menestyvät organisaatiot ovat oppineet tarkastelemaan muutosta jatkuvana prosessina, joka kulkee koko ajan eteenpäin. Tällaisten organisaatioiden ilmapiiri on usein luovuutta, harmoniaa ja yhteistyötä ihannoiva. Erämetsän (40) mukaan kulttuurista on tehtävä positiivisen energian kyllästämä rikkovan tai uudistumista pelkäävän sijaan. Organisaatiokulttuurin kehittyminen on tärkeä osa muutoksen onnistumista pitkällä tähtäimellä (34). Carrin (42) mukaan kulttuuri voidaan kuitenkin nähdä jopa erillisenä, muutosta jarruttavana tekijänä. Tällainen vastakkainasettelu on hänen mielestään tyypillinen ajattelutapa länsimaissa. Se myös etäännyttää meitä ymmärtämästä ihmisen käyttäytymistä, joka on olennainen tekijä muutosta toteutettaessa. Muutosprosessin toteuttaminen nähdään usein siis rationaalisena tekijänä, asiana, joka perustuu täysin järkeviin syihin ja toimintatapoihin.

KANNATTAVUUDEN ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN ELEMENTTILIIKETOIMINNASSA

KANNATTAVUUDEN ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN ELEMENTTILIIKETOIMINNASSA LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO TEKNISTALOUDELLINEN TIEDEKUNTA Tuotantotalouden koulutusohjelma KANNATTAVUUDEN ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN ELEMENTTILIIKETOIMINNASSA Diplomityöaihe on hyväksytty Tuotantotalouden

Lisätiedot

RANTALA SARI: Sairaanhoitajan eettisten ohjeiden tunnettavuus ja niiden käyttö hoitotyön tukena sisätautien vuodeosastolla

RANTALA SARI: Sairaanhoitajan eettisten ohjeiden tunnettavuus ja niiden käyttö hoitotyön tukena sisätautien vuodeosastolla TURUN YLIOPISTO Hoitotieteen laitos RANTALA SARI: Sairaanhoitajan eettisten ohjeiden tunnettavuus ja niiden käyttö hoitotyön tukena sisätautien vuodeosastolla Pro gradu -tutkielma, 34 sivua, 10 liitesivua

Lisätiedot

Julkaisun laji Opinnäytetyö. Sivumäärä 43

Julkaisun laji Opinnäytetyö. Sivumäärä 43 OPINNÄYTETYÖN KUVAILULEHTI Tekijä(t) SUKUNIMI, Etunimi ISOVIITA, Ilari LEHTONEN, Joni PELTOKANGAS, Johanna Työn nimi Julkaisun laji Opinnäytetyö Sivumäärä 43 Luottamuksellisuus ( ) saakka Päivämäärä 12.08.2010

Lisätiedot

Arviointi ja mittaaminen

Arviointi ja mittaaminen Arviointi ja mittaaminen Laatuvastaavien koulutus 5.6.2007 pirjo.halonen@adm.jyu.fi 014 260 1180 050 428 5315 Arviointi itsearviointia sisäisiä auditointeja ulkoisia auditointeja johdon katselmusta vertaisarviointeja

Lisätiedot

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Taustaa Päihdepalvelujen laatusuositukset 2002 Laatutyön toteuttaminen koulutus Keski-Pohjanmaan

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA PROJEKTITOIMINNAN ONGELMIA Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Projekti annetaan henkilöille muiden töiden ohella Ei osata käyttää

Lisätiedot

Aalto-yliopiston laatujärjestelmä ja auditointi. Aalto-yliopisto Inkeri Ruuska, Head of Planning & Management Support

Aalto-yliopiston laatujärjestelmä ja auditointi. Aalto-yliopisto Inkeri Ruuska, Head of Planning & Management Support Aalto-yliopiston laatujärjestelmä ja auditointi Aalto-yliopisto Inkeri Ruuska, Head of Planning & Management Support 16.11.2016 The quality policy principles governing the activities of Aalto University

Lisätiedot

Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa. Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu

Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa. Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu Hyvä laatu Laboratorion menestystekijät Laboratorion hyvä laatu perustuu asiakkaiden tarpeiden

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN KRIITTINEN VIESTINTÄ, TURVALLISUUS JA IHMISKESKEISET PALVELUT

TULEVAISUUDEN KRIITTINEN VIESTINTÄ, TURVALLISUUS JA IHMISKESKEISET PALVELUT TULEVAISUUDEN KRIITTINEN VIESTINTÄ, TURVALLISUUS JA IHMISKESKEISET PALVELUT Heli Ruokamo, KT Varadekaani, Professori, Kasvatustieteiden tiedekunta Johtaja, Mediapedagogiikkakeskus Lapin yliopisto Sairaalakirjastopäivät,

Lisätiedot

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Uuden työelämän trendit -huippuseminaari Tornio 7.9.2016 Tauno Hepola, Mcompetence Oy Toimitusjohtaja, yritysvalmentaja TYÖELÄMÄN LAADULLA ON MAHDOLLISTA RAKENTAA KILPAILUETUA,

Lisätiedot

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan?

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Matkailun laatu laatukäsikirja osaksi yrityksen sähköistä liiketoimintaa Sähköinen aamuseminaari matkailualan toimijoille 24.8.2010 Riitta Haka

Lisätiedot

Erityisteema: Koulutuksen läpäisyn edistäminen ja keskeyttämisen vähentäminen

Erityisteema: Koulutuksen läpäisyn edistäminen ja keskeyttämisen vähentäminen Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2014 Erityisteema: Koulutuksen läpäisyn edistäminen ja keskeyttämisen vähentäminen Opetusneuvos Tarja Riihimäki Opetusministeriö Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus (YATJAI15A3)

Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus (YATJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus (YATJAI15A3) code name 1 2 sum YATJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 85 YATJA15AYTJ01-1000 Toimintaympäristön muutos 10 YTJ0101 Societal Change

Lisätiedot

OYS:n Kuntoutusosaston terapiahenkilöstön työnkuva

OYS:n Kuntoutusosaston terapiahenkilöstön työnkuva OYS:n Kuntoutusosaston terapiahenkilöstön työnkuva Sairaanhoitajakoulutusta 120 vuotta Oulussa -juhlakonferenssi 22. 23.9.2016 Anne Pietikäinen skj15 Kehittämistyö Kehittämistyö on työ, jossa yhdistetään

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

27.8.2015. Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja

27.8.2015. Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja 27.8.2015 Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja SISÄLTÖ Turvallisuuden kehittäminen Määritelmä, tarve ja periaatteet Suunnitelmallisuus

Lisätiedot

MATKAILUALAN KOULUTUS

MATKAILUALAN KOULUTUS Master s Degree Programme in Tourism MATKAILUALAN KOULUTUS 90 op OPINTOSUUNNITELMA 2014 2016 Opintojen lähtökohdat Työelämän toimintaympäristön nopeat muutokset, toimintojen kansainvälistyminen sekä taloutemme

Lisätiedot

Laadun strategiat. Mikko Mäntysaari

Laadun strategiat. Mikko Mäntysaari Laadun strategiat Mikko Mäntysaari Luennon sisältöä Millaisia strategioita laadun hallitsemiseksi voidaan käyttää ja on käytetty. Eversin typologia TQM:n malleja Laatustandardien asettaminen AdalbertEversin

Lisätiedot

Uusi toimintamalli henkilöturvallisuuden parantamiseen räjähdysvaarallisissa työympäristöissä. Tuija Luoma, VTT

Uusi toimintamalli henkilöturvallisuuden parantamiseen räjähdysvaarallisissa työympäristöissä. Tuija Luoma, VTT Uusi toimintamalli henkilöturvallisuuden parantamiseen räjähdysvaarallisissa työympäristöissä Tuija Luoma, VTT RÄJÄHDYSVAARALLISEN TYÖYMPÄRISTÖN HENKILÖTURVALLISUUTEEN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT Tekijät määritetty

Lisätiedot

Paja 3, Tampere

Paja 3, Tampere Paja 3, Tampere 3.12.2015 Aikataulu 9.15-9.30 Aamukahvit 9.30-9.45 Tervetuloa 9.45-11.30 Kotitehtävän purku 11.30-12.15 Lounas 12.15-13.30 Työskentelyä 13.30-14.00 Pajojen arviointi 14.00 14.15 Kahvi 14.15-14.30

Lisätiedot

Ajankohtaista ammatillisen koulutuksen laadunhallinnasta

Ajankohtaista ammatillisen koulutuksen laadunhallinnasta Ammatillisen koulutuksen laatuverkoston tapaaminen 1-2016, 18.4. Ahlmanin ammattija aikuisopisto Ajankohtaista ammatillisen koulutuksen laadunhallinnasta Opetusneuvos Leena Koski Opetusneuvos Leena Koski

Lisätiedot

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN Hyväksymismerkinnät 1 (5).5.2015 Tämä asiakirjan osio kuvaa ammattiosaamisen näyttöä. Näyttötutkinnossa tutkintotilaisuuden järjestelyt ja osaamisen arviointi toteutuvat sosiaali- ja terveysalan tutkintotoimikunnan

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen 1 FYSIIKKA Fysiikan päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta fysiikan opiskeluun T2 ohjata

Lisätiedot

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan?

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Raila Oksanen 1.9.2016 Page 1 Monikäyttöisyyden lähtökohta CAF on tarkoitettu helppokäyttöiseksi työkaluksi julkisen sektorin organisaatioiden

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman 2 Potilasturvallisuus ei ole itsestäänselvyys Potilasturvallisuuden järjestelmällinen

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2012

Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2012 Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2012 Euroopan laatupalkinto (EFQM) ja ammatillisen koulutuksen laatupalkinnon arviointiperusteet ja erityisteema Tiedotustilaisuus 3.2.2012 Opetusneuvos www.oph.fi

Lisätiedot

RAKSAKYMPPI käytännöksi

RAKSAKYMPPI käytännöksi RAKSAKYMPPI käytännöksi Perusteet Käyttö Hyödyt Kokemuksia Tarja Mäkelä VTT RATUKE-seminaari 20.9.2007 RAKSAKYMPPI -uutta ajattelua työturvallisuuteen Lisätietoja: Tarja Mäkelä VTT Puh. 020 722 3308, tarja.makela@vtt.fi

Lisätiedot

Laatujärjestelmä Kuopion yliopistollisessa sairaalassa

Laatujärjestelmä Kuopion yliopistollisessa sairaalassa Laatujärjestelmä Kuopion yliopistollisessa sairaalassa Päivi Jantunen laatukoordinaattori 4.1.2017 1 Toimintajärjestelmän ja laadunhallinnan pohjana SFS-EN ISO9001-standardi johtamisjärjestelmä, joka auttaa

Lisätiedot

Fenomenografia. Hypermedian jatko-opintoseminaari Päivi Mikkonen

Fenomenografia. Hypermedian jatko-opintoseminaari Päivi Mikkonen Fenomenografia Hypermedian jatko-opintoseminaari 12.12.2008 Päivi Mikkonen Mitä on fenomenografia? Historiaa Saksalainen filosofi Ulrich Sonnemann oli ensimmäinen joka käytti sanaa fenomenografia vuonna

Lisätiedot

MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA

MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Elina Arola MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Tutkimuskohteena Mikkelin museot Opinnäytetyö Kulttuuripalvelujen koulutusohjelma Marraskuu 2005 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 25.11.2005 Tekijä(t) Elina

Lisätiedot

Jonot ja odotusajat - voiko niitä hallita ja onko vaivan arvoista? Tuula Heinänen Kehittämisjohtaja Espoon sosiaali- ja terveystoimi

Jonot ja odotusajat - voiko niitä hallita ja onko vaivan arvoista? Tuula Heinänen Kehittämisjohtaja Espoon sosiaali- ja terveystoimi Jonot ja odotusajat - voiko niitä hallita ja onko vaivan arvoista? Tuula Heinänen Kehittämisjohtaja Espoon sosiaali- ja terveystoimi Mikä on Hyvä vastaanotto = Kaste-rahoitteinen hanke, jonka puitteissa

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2012 Erityisteema: Hyvinvoiva oppimisympäristö. Opetusneuvos Tarja Riihimäki Opetusministeriö

Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2012 Erityisteema: Hyvinvoiva oppimisympäristö. Opetusneuvos Tarja Riihimäki Opetusministeriö Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2012 Erityisteema: Hyvinvoiva oppimisympäristö Opetusneuvos Tarja Riihimäki Opetusministeriö Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto laatupalkinnon tavoitteena on

Lisätiedot

Johtamisen kehitysloikka

Johtamisen kehitysloikka Johtamisen kehitysloikka Mikä? VIA Leadership in Action -kehitysohjelma keskittyy oman vastuualueen kehittämiseen operatiivisesta ja strategisesta näkökulmasta. Ihmisten johtamisen haasteisiin vastaaminen

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi. Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin

Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi. Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin Terve! Pieni, nopea kysely kiitos! Lyhyt katsaus osallistujiin

Lisätiedot

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen Futurex Helmikuu 2011 Tuire Palonen Missio! Korkea-asteen täydennyskoulutuksen tehtävänä on yhdessä työympäristöjen oman toiminnan kanssa pitää huolta siitä että koulutus, tutkimus ja työelämässä hankittu

Lisätiedot

VUODEN 2014 ULKOISEEN

VUODEN 2014 ULKOISEEN VUODEN 2014 ULKOISEEN AUDITOINTIIN VALMISTAUTUMINEN Koulutusneuvosto 9.2.2012 pirjo.halonen@jyu.fi 050 428 5315 Ulkoinen auditointi Edellinen auditointi 2008. Toteuttaja Korkeakoulujen arviointineuvosto

Lisätiedot

PSY181 Psykologisen tutkimuksen perusteet, kirjallinen harjoitustyö ja kirjatentti

PSY181 Psykologisen tutkimuksen perusteet, kirjallinen harjoitustyö ja kirjatentti PSY181 Psykologisen tutkimuksen perusteet, kirjallinen harjoitustyö ja kirjatentti Harjoitustyön ohje Tehtävänäsi on laatia tutkimussuunnitelma. Itse tutkimusta ei toteuteta, mutta suunnitelman tulisi

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Ethical Leadership and Management symposium

Ethical Leadership and Management symposium www.laurea.fi Ethical Leadership and Management symposium Hyvinvointipalvelut ekosysteemien tietojen mallintaminen 6.10.2016 Dos. Jorma Jokela 2 3 MORFEUS hanke WORKSHOP työskentelyn taustalla yliopettaja

Lisätiedot

Perusopetuksen ja lukiokoulutuksen laadunhallinta- ja itsearviointikäytänteiden

Perusopetuksen ja lukiokoulutuksen laadunhallinta- ja itsearviointikäytänteiden Perusopetuksen ja lukiokoulutuksen laadunhallinta- ja itsearviointikäytänteiden arviointi Elina Harjunen Pro Lukio ry 9.5. Arviointi pohjautuu OKM:n toimeksiantoon Karvi kartoittaa perusopetuksen ja lukiokoulutuksen

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen KEMIA Kemian päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta kemian opiskeluun T2 ohjata ja

Lisätiedot

The Judges Certification Project. this project is made possible by a grant of the European Commission

The Judges Certification Project. this project is made possible by a grant of the European Commission The Judges Certification Project this project is made possible by a grant of the European Commission Tausta Kansainvälisiä kilpailuja vuodesta 1958 Laadun takaamiseksi Säännöt TC (Technical Committee)

Lisätiedot

NAO- ja ENO-osaamisohjelmien loppuunsaattaminen ajatuksia ja visioita

NAO- ja ENO-osaamisohjelmien loppuunsaattaminen ajatuksia ja visioita NAO- ja ENO-osaamisohjelmien loppuunsaattaminen ajatuksia ja visioita NAO-ENO työseminaari VI Tampere 3.-4.6.2015 Projektisuunnittelija Erno Hyvönen erno.hyvonen@minedu.fi Aikuiskoulutuksen paradigman

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Sairaanhoitopiirien talouden ohjauksen tehokkuus

Sairaanhoitopiirien talouden ohjauksen tehokkuus Alpo Karila Sairaanhoitopiirien talouden ohjauksen tehokkuus Tutkimus sairaanhoitopiirien ohjausjärjestelmien toiminnasta, taloudellisista kannusteista ja kustannushallinnasta Alpo Karila 1 Miksi? - Kunnat

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara http://www.hanken.fi/staff/vaara Strategisen johtamisen ongelmia» Toiminnallistamisen ( implementointi, jalkauttaminen ) vaikeudet»

Lisätiedot

Tiivistetty hankekuvaus osahanke. Partnerin laadunhallinnan hyvät käytänteet. Osahankkeen kehittämistavoite ja tulokset 1 (5)

Tiivistetty hankekuvaus osahanke. Partnerin laadunhallinnan hyvät käytänteet. Osahankkeen kehittämistavoite ja tulokset 1 (5) 1 (5) Kirkkopalvelut ry/ Koulutuskeskus Agricola Hankkeen partnerin yhteystiedot Huvilakatu 31 76130 Pieksämäki Kerrotaan lyhyesti, millaisia laadunhallinnan hyviä käytänteitä hankkeen partneriosapuolella

Lisätiedot

Tulevaisuuden sairaala Kari-Pekka Tampio Ohjelmajohtaja Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Valtuustoinfo

Tulevaisuuden sairaala Kari-Pekka Tampio Ohjelmajohtaja Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Valtuustoinfo Tulevaisuuden sairaala 2030 Kari-Pekka Tampio Ohjelmajohtaja Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Valtuustoinfo 28.10.2014 Master Plan Johdanto Sisältö Toteutustapa ja aikataulu Vaihtoehtojen vertailu

Lisätiedot

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten?

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Olemme kaikki kuulleet sanottavan, että virheistä opitaan ja kantapää on hyvä opettaja. Tekevälle tapahtuu virheitä ja niiden salliminen on välttämätöntä,

Lisätiedot

HUKKA II - mistä kyse. Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p.

HUKKA II - mistä kyse. Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p. HUKKA II - mistä kyse Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p. 050 3639 761 Lean terveydenhuollossa Mikrotaso: käytännön toiminnassa tapahtuva

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Tampereen yliopistollisen sairaalan erityisvastuualueen (Tays/ERVA) hoitotieteellinen tutkimus- ja kehittämisohjelma

Tampereen yliopistollisen sairaalan erityisvastuualueen (Tays/ERVA) hoitotieteellinen tutkimus- ja kehittämisohjelma 2016 2020 Tampereen yliopistollisen sairaalan erityisvastuualueen (Tays/ERVA) hoitotieteellinen tutkimus- ja kehittämisohjelma Tutkimus- ja kehittämisohjelman pohjana toimivat Etelä-Pohjanmaan n Kanta-Hämeen

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet.

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet. Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija Harjoite 12: Kilpailuanalyysi Harjoite 12 A: Kilpailun tavoiteanalyysi Harjoite 12 B: Kilpailussa koettujen tunteiden tarkastelu Harjoite

Lisätiedot

Tausta tutkimukselle

Tausta tutkimukselle Näin on aina tehty Näyttöön perustuvan toiminnan nykytilanne hoitotyöntekijöiden toiminnassa Vaasan keskussairaalassa Eeva Pohjanniemi ja Kirsi Vaaranmaa 1 Tausta tutkimukselle Suomessa on aktiivisesti

Lisätiedot

Prosessien laihduttaminen. Laadukkaat terveyspalvelut; yhteistyötä, työnjakoa ja segmentointia IX Terveydenhuollon laatupäivä 17.4.

Prosessien laihduttaminen. Laadukkaat terveyspalvelut; yhteistyötä, työnjakoa ja segmentointia IX Terveydenhuollon laatupäivä 17.4. Prosessien laihduttaminen Laadukkaat terveyspalvelut; yhteistyötä, työnjakoa ja segmentointia IX Terveydenhuollon laatupäivä 17.4.2012 Klas Winell Laihat prosessit Lean processes Jatkuvan kehittymisen

Lisätiedot

Muotoilun koulutus (YAMK) ja Media-alan koulutus (YAMK) 15S

Muotoilun koulutus (YAMK) ja Media-alan koulutus (YAMK) 15S Lahden Ammattikorkeakoulu 2015-2016 23.12.2015 Muotoilun koulutus (YAMK) ja Media-alan koulutus (YAMK) 15S Tunnus Nimi 1 v 2 v Op yht MIYMUM15-1000 YDINOSAAMINEN 50 MIYMUM15-1001 SYVENTÄVÄT AMMATTIOPINNOT

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Hoitotieteen laitos. VALINTAKOE , Kysymykset ja arviointikriteerit

Hoitotieteen laitos. VALINTAKOE , Kysymykset ja arviointikriteerit Kysymys 1. Nimeä tieteellisen tiedon kriteerit ja määrittele niiden sisältö (5 pistettä) (sivut 24-29) Eriksson K, Isola A, Kyngäs H, Leino-Kilpi H, Lindström U, Paavilainen E, Pietilä A-M, Salanterä S,

Lisätiedot

Verkkokoulutus ja uuden oppimiskulttuurin luominen. TieVie-kouluttajakoulutus Helsinki Pirjo Ståhle

Verkkokoulutus ja uuden oppimiskulttuurin luominen. TieVie-kouluttajakoulutus Helsinki Pirjo Ståhle Verkkokoulutus ja uuden oppimiskulttuurin luominen TieVie-kouluttajakoulutus Helsinki 8.11.2002 Pirjo Ståhle Organisaation tieto- ja toimintaympäristöt Suhteet avoin tiedonvaihto mekaaninen orgaaninen

Lisätiedot

Keskustelu ja kuulemistilaisuus:

Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Ammatillisen koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien kriteerit Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Ammatillisen koulutuksen tasalaatuisuuden varmistaminen

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

Tuotteet. PoiQA Oy PoiQA Oy

Tuotteet. PoiQA Oy PoiQA Oy Tuotteet PoiQA Oy 2013 1 Auditointi Albert Mitä Kartoitetaan nykytilanne Miksi Selvitetään toiminnan laatu miten hyvin toiminta tukee yrityksen strategiaa Löydetään parannuskohteet Miten Havainnointi ja

Lisätiedot

Tuotteet. PoiQA Oy PoiQA Oy

Tuotteet. PoiQA Oy PoiQA Oy Tuotteet PoiQA Oy 2012 1 Auditointi Albert Mitä Kartoitetaan nykytilanne Miksi Selvitetään toiminnan laatu miten hyvin toiminta tukee yrityksen strategiaa Löydetään parannuskohteet Miten Havainnointi ja

Lisätiedot

KAIKKI IHAN KAIKKI toiminta koulussa

KAIKKI IHAN KAIKKI toiminta koulussa KAIKKI IHAN KAIKKI toiminta koulussa Kaikki ihan kaikki toiminnan tavoite Tavoitteena on vaikuttaa positiivisesti yhteisön ilmapiiriin ja erityisesti aikuisten, opettajien, vanhempien ja muun henkilökunnan

Lisätiedot

Mihin tutkimuksen käyttöönotto törmää hoitotyössä?

Mihin tutkimuksen käyttöönotto törmää hoitotyössä? Mihin tutkimuksen käyttöönotto törmää hoitotyössä? Heljä Lundgrén-Laine, kehittämisylihoitaja VSSHP, post doc, Turun yliopisto, hoitotiede helja.lundgren-laine@tyks.fi +358 50 562 4374 Miksi se törmää

Lisätiedot

LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT. Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa

LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT. Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa I TEHTÄVÄN ASETTELU Työelämälähtöisyys: opinnäytetyö hyödyttää työelämää, kehittää

Lisätiedot

WG1 DEC2011 DOC5a annexe A. Ohjeelliset kuvaimet koulutuksen järjestäjien käyttöön vastakkaisia väittämiä hyväksi käyttäen.

WG1 DEC2011 DOC5a annexe A. Ohjeelliset kuvaimet koulutuksen järjestäjien käyttöön vastakkaisia väittämiä hyväksi käyttäen. WG1 DEC2011 DOC5a annexe A koulutuksen järjestäjien käyttöön vastakkaisia väittämiä hyväksi käyttäen Toinen luonnos Laatuvaatimukset - suunnittelu järjestäjä kuvata Onko koulutuksen järjestäjällä näyttöä

Lisätiedot

Arvioinnilla luottamusta

Arvioinnilla luottamusta Arvioinnilla luottamusta Perusopetuksen ja lukiokoulutuksen laadunhallinta- ja itsearviointikäytänteet Elina Harjunen, Risto Hietala, Laura Lepola, Anu Räisänen ja Aila Korpi Pohjois-Suomen AVI-alueen

Lisätiedot

Inhimillisesti tehokas sairaala hanke

Inhimillisesti tehokas sairaala hanke Yhtymävaltuuston seminaari Suomu 14.6.2011 Inhimillisesti tehokas sairaala hanke Marika Pitkänen Hankekoordinaattori, HTM Antti Syväjärvi 2008 2 Inhimillisesti tehokas sairaala - hanke Lapin sairaanhoitopiirin

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI Esittelyaineisto Boardmanin BOARD MAPPING HALLITUSARVIOINTI Board Mapping -hallitusarviointi auttaa hallitusta arvioimaan omaa toimintaansa ja kehittämään sitä

Lisätiedot

Toiminta- ja taloussuunnitelma sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6.

Toiminta- ja taloussuunnitelma sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6. Toiminta- ja taloussuunnitelma 2016 2018 sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6.2015 Strategia Strategia (kreik. στρατός sotaväki ) tarkoittaa

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä

Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen 29.11.2012 Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä 2 Potilasturvallisuudessa on ongelmia Potilasturvallisuuden järjestelmällinen kehittäminen on

Lisätiedot

Biotalouden liiketoiminnan kehittämisen koulutus (YABIAI15A3)

Biotalouden liiketoiminnan kehittämisen koulutus (YABIAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Biotalouden liiketoiminnan kehittämisen koulutus (YABIAI15A3) code name 1 2 sum YABIA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 85 YABIA15AYTJ01-1000 Toimintaympäristön muutos 10 YTJ0101 Societal

Lisätiedot

Toiminnan tehokkuuden mittaaminen ja arviointi yhteiskunnallisten yritysten kontekstissa

Toiminnan tehokkuuden mittaaminen ja arviointi yhteiskunnallisten yritysten kontekstissa Toiminnan tehokkuuden mittaaminen ja arviointi yhteiskunnallisten yritysten kontekstissa 17.11.2011 FinSERN1 Hannele Mäkelä Laskentatoimen tohtoriopiskelija Tampereen yliopisto hannele.makela@uta.fi Accounting

Lisätiedot

Esimerkkejä CAF-mallin hyödyntämisestä:

Esimerkkejä CAF-mallin hyödyntämisestä: Esimerkkejä CAF-mallin hyödyntämisestä: CAF:n käytöstä Espoon sosiaali- ja terveystoimessa 6.5.2011 Kuntatalo va. kehittämispäällikkö Eeva Honkanummi, sosiaali- ja terveystoimi, Espoon kaupunki Historian

Lisätiedot

Vertaispalaute. Vertaispalaute, /9

Vertaispalaute. Vertaispalaute, /9 Vertaispalaute Vertaispalaute, 18.3.2014 1/9 Mistä on kyse? opiskelijat antavat palautetta toistensa töistä palaute ei vaikuta arvosanaan (palautteen antaminen voi vaikuttaa) opiskelija on työskennellyt

Lisätiedot

CAF-koulutus Kivalo-opisto

CAF-koulutus Kivalo-opisto CAF-koulutus Kivalo-opisto Anni Miettunen 19.3.2016 Lämmittelyä aiheeseen Mitä palvelun laatu on? Mitä laadulla tarkoitetaan? Miten palvelun laatu tuotetaan? Kuka määrittää palvelun laadun? Miten laatua

Lisätiedot

Laadunhallinta yliopistossa. Mikko Mäntysaari

Laadunhallinta yliopistossa. Mikko Mäntysaari Laadunhallinta yliopistossa Mikko Mäntysaari Luennon sisällöstä Luento on pidetty 28.10.2008 Jyväskylän yliopiston sosiaalityön yksikön kehittämispäivänä. Teemana on laadunhallinnan kehittäminen yliopistossa.

Lisätiedot

BOARD PROGRAM Hallitusohjelma

BOARD PROGRAM Hallitusohjelma BOARD PROGRAM Hallitusohjelma Henrikki Soininen AYYH VPJ PROJEKTIT PROJECTS 1.2 Tilaohjelma opiskelijakeskukselle/student center 3.3 Tutoroinnin arvostus/valuation of tutoring 5.1 Kuntavaalitavoitteet/Municipal

Lisätiedot

VASTUUHOITAJUUS KOTIHOIDOSSA HOITOTYÖNTEKIJÖIDEN NÄKÖKULMA opinnäyte osana kotihoidon kehittämistä

VASTUUHOITAJUUS KOTIHOIDOSSA HOITOTYÖNTEKIJÖIDEN NÄKÖKULMA opinnäyte osana kotihoidon kehittämistä VASTUUHOITAJUUS KOTIHOIDOSSA HOITOTYÖNTEKIJÖIDEN NÄKÖKULMA opinnäyte osana kotihoidon kehittämistä TUIJA HELANNE, sairaanhoitaja SARA HAIMI-LIIKKANEN, kehittämiskoordinaattori Tausta ja tarkoitus Kotkan

Lisätiedot

HOITOTYÖTÄ POTILAAN PARHAAKSI

HOITOTYÖTÄ POTILAAN PARHAAKSI HOITOTYÖTÄ POTILAAN PARHAAKSI HUS:n hoitotyön ammatillinen toimintamalli noudattaa magneettisairaalaviitekehystä. 58 mm HUS:n hoitotyön ammatillinen toimintamalli on ensimmäinen kokonaisvaltainen kuvaus

Lisätiedot

Laatujohtaminen Johtamisjärjestelmät. Vierailuluento Sanna Vauranoja

Laatujohtaminen Johtamisjärjestelmät. Vierailuluento Sanna Vauranoja 2901030 Laatujohtaminen Johtamisjärjestelmät Vierailuluento 13.10.2004 Sanna Vauranoja Luennon aiheet 1. Käsitteet 2. Johtamis- ja hallintajärjestelmät yleisesti 3. Laadunhallinta 4. Ympäristönhallinta

Lisätiedot

Kehittämishankkeiden valintakriteerit ohjelmakaudella

Kehittämishankkeiden valintakriteerit ohjelmakaudella 21.5.2015 Kehittämishankkeiden valintakriteerit ohjelmakaudella 2014-2020 Maa- ja metsätalousministeriö on 4.3.2015 vahvistanut Manner-Suomen maaseudun kehittämisohjelman 2014-2020 toteutuksessa käytettävät

Lisätiedot

itsmf Finland Conference 2016 Focus Markus Leinonen COBIT ja governance

itsmf Finland Conference 2016 Focus Markus Leinonen COBIT ja governance itsmf Finland Conference 2016 Focus Markus Leinonen COBIT ja governance Markus Leinonen M.Sc. (Econ.), CIA, CISA Senior Manager, Internal Controls Cargotec Oyj 1984 1986 1992 1995 1997 1997 2002 2002 2008

Lisätiedot

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Informaatiotutkimuksen yhdistyksen seminaari 13.11.2015 Hanna Lahtinen Sisältö 1. Taustaa 2. Tutkimuksen

Lisätiedot

Pisteytysohje loppuraporttien vertaisarviointiin

Pisteytysohje loppuraporttien vertaisarviointiin Pisteytysohje loppuraporttien vertaisarviointiin Pisteytys olettaa kaikkien kuvattujen vaatimusten täyttymistä pistemäärän saavuttamiseksi. Esimerkiksi: Raportti täyttää rakenteen ja kieliasun osalta kaikki

Lisätiedot

RIVER projekti. Idea projektin takana

RIVER projekti. Idea projektin takana RIVER projekti Idea projektin takana This project has been funded with support from the European Commission (Reference: 517741-LLP-1-2011-1-AT-GRUNDTVIG-GMP) This publication reflects the views only of

Lisätiedot

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA Saku Mantere, Eero Vaara, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy (Aalto/Tuotantotalous) 18.11.2011 STRATEGIA JA IHMISET Strategian eriskummallisuuksia 1. Strategia

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

AROPE. Näyttötutkintojen arvioijan perehdyttäminen. Anita Aalto-Setälä Eeva-Kaarina Aurila Pertti Huhtanen Teija Ripattila Anna Tolonen

AROPE. Näyttötutkintojen arvioijan perehdyttäminen. Anita Aalto-Setälä Eeva-Kaarina Aurila Pertti Huhtanen Teija Ripattila Anna Tolonen perehdyttäminen AROPE Anita Aalto-Setälä Eeva-Kaarina Aurila Pertti Huhtanen Teija Ripattila Anna Tolonen perehdyttäminen 1 Tausta, tavoitteet, arvioijan rooli ja tehtävät tavoitteena kerätä hyviä toimintamalleja

Lisätiedot

Vuosi ISO 9001 ja 14001:2015 julkaisusta sertifioijan kokemuksia Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä

Vuosi ISO 9001 ja 14001:2015 julkaisusta sertifioijan kokemuksia Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä 7.9.2016 Seppo Salo, Pääarvioija 1 Tänään iskemme käsiksi näihin Agenda Siirtymäajan toimenpiteet ja mitä päivittäminen vaatii Tärkeimmät muutokset ja

Lisätiedot