PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittäminen

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittäminen"

Transkriptio

1 Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin julkaisuja Publication Series of the Northern Ostrobothnia Hospital District 2/2008 PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittäminen Riittaliisa Aikkila, Henri Kivelä, Riikka Knuuti, Anne Ruopuro, Laura Piila / Oulun yliopisto, tuotantotalouden osasto Kaisu Jänkälä, Juha Korpelainen, Kaarina Torppa / Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri, hallintokeskus Oulun yliopisto / Tuotantotalouden osasto Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri / Hallintokeskus Oulu 2008

2 Oulun yliopisto Teknillinen tiedekunta Tuotantotalouden osasto PL Oulun yliopisto 2 Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Hallintokeskus PL OYS ISBN (PDF) ISSN Oulu 2008

3 POHJOIS-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN JULKAISUJA 3 KUVAILULEHTI PUBLICATION SERIES OF THE NORTHERN OSTROBOTHNIA HOSPITAL DISTRICT Julkaisun päivämäärä No 2/ Tekijät: Julkaisun laji Riittaliisa Aikkila, Henri Kivelä, Riikka Knuuti, Anne Ruopuro, (ks. kääntöpuoli): Laura Piila, Kaisu Jänkälä, Juha Korpelainen, Kaarina Torppa Tutkimukset Julkaisun nimi: PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittäminen Tiivistelmä: Tutkimuksen tavoitteena oli arvioida ja kehittää vuodesta 2002 lähtien samanlaisena toteutettua PPSHP:n laatupalkintokilpailua. Laatupalkintokilpailun kehittämisen taustalla oli halu kilpailun osallistujamäärän lisäämiseen. Tavoitteena oli myös selvittää, miten laatupalkintokilpailussa menestyneet hankkeet ovat juurtuneet osaksi yksiköiden toimintaa. Tutkimuksessa on perehdytty muun muassa laadun kehittämistä terveydenhuollossa ja muutosprosesseja käsittelevään kirjallisuuteen. Tutkimukseen osallistui kahdeksan PPSHP:n laatupalkintokilpailussa palkittua kehittämishanketta. Jokaisesta projektista haastateltiin yksilöhaastatteluina 2-3 henkilöä. Tutkimuksessa havaittiin, että projektien avulla toteutetut muutokset olivat juurtuneet hyvin yksiköihin. Tähän vaikutti erityisesti yhteistyö eri osastojen välillä ja yksiköiden sisällä sekä henkilöstön oma halu ja innostus. Muutokset olivat konkreettisia, ja muutostarve oli helppo perustella henkilökunnalle. Projektit olivat lähteneet liikkeelle oman työn kehittämisestä ja muutosten hyödyt näkyivät selvästi organisaatiossa, vaikka alkuhankaluuksia projekteissa oli saattanut olla. Laatupalkintokilpailu ei ollut projekteja alulle paneva voima. Laatupalkintokilpailuun oli osallistuttu, koska haluttiin näkyvyyttä projektille muun muassa PPSHP:n piirissä. Projektit oli myös koettu merkittäviksi, jolloin oli syntynyt päätös osallistua kilpailuun. Osallistumiseen myötävaikutti myös hyvien tulosten saavuttaminen projekteissa. Tietoisuus laatupalkintokilpailusta havaittiin keskinkertaiseksi. Laatupalkintokilpailun kehittämisen kannalta nostettiin esiin muutamia keskeisiä näkökulmia, jotka perustuivat haastatteluihin ja omiin analyyseihin: laadun kehittämistyö ja laatupalkintokilpailun sidos tulisi olla vahvempi sekä viestintää ja näkyvyyttä laatupalkintokilpailusta tulisi myös lisätä. Arviointilomaketta voitaisiin kehittää tähän laatupalkintokilpailuun sopivammaksi, eikä seurata vain teoreettista mallia. Vuosittaiset painotusalueet palkitsemisessa esitettiin myös yhdeksi kehitysideaksi. Avainsanat (asiasanat): kehittämisprojektien arviointikriteerit, laatupalkintokilpailut, muutosprosessi, muutosvastarinta, organisaatiokulttuuri, organisaation kehittyminen, terveydenhuollon laatu Kokonaissivumäärä: 68 ISSN: ISBN: (PDF) Jakaja: Pohjois-Pohjanmaan Tilausosoite: - sairaanhoitopiiri Hallintokeskus Kpl-hinta: -

4 4 JULKAISUN LAJI Alueelliset hoito-ohjelmat Kehittämisprojektien loppuraportit Tutkimukset Selvitykset Muut raportit Audiovisuaaliset tuotteet

5 POHJOIS-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN JULKAISUJA 5 DESCRIPTION PAGE PUBLICATION SERIES OF THE NORTHERN OSTROBOTHNIA HOSPITAL DISTRICT Publication date No 2/ Authors: Publication class: Riittaliisa Aikkila, Henri Kivelä, Riikka Knuuti, Anne Ruopuro, (see next page): Laura Piila, Kaisu Jänkälä, Juha Korpelainen, Kaarina Torppa Researches Publication name: Development of the Northern Ostrobothnia Hospital District (NOHD) Quality Award Summary: The objective of this study was to evaluate and develop the NOHD s internal quality award, which has been carried out unchanged since the year There arose will to increase the number of participants in this yearly arranged competition in the NOHD. Another objective was to find out how the results of award-winning projects had taken root in the units and departments of the organization. This study gives an overview of literature concerning quality in health care and change processes. The empirical part of the study is based on the interviews of eight awardwinning projects. From each project 2-3 persons were interviewed individually. The study revealed that the changes carried out by the projects had taken root in the units and departments of the organization. No single unit or department had returned to the old plans of action. Co-operation between departments and inside units as well as willingness and motivation of the employees were found as the main reasons for the successful follow-through of the changes. Since the changes were so concrete and their benefits became soon visible it was easy to argue the need for change to the staff. The projects had started from the need to develop work processes and practices. The quality award itself did not initiate projects. The units and departments had participated in the competition, because it gave visibility to the project. The projects were also considered significant, which led to the decision to participate in the competition. The achievement of good results in the projects also contributed to the decision to participate. Awareness of the quality award was observed to be on average level. To further develop the current competition the link between quality improvement in the organization and the quality award should be stronger. In addition information and communication concerning the competition should be increased. Project evaluation sheet could be more adjusted to this quality award. The introduction of yearly fields with emphasis in the competition was proposed as an idea to encourage all kinds of development actions in the organization. Keywords (indexwords): change process, change resistance, evaluation criteria of development projects, organizational culture, organizational development, quality awards, quality in health care Number of pages: 68 ISSN: ISBN: (PDF) Delivery: Pohjois-Pohjanmaan Order address: - sairaanhoitopiiri Hallintokeskus Price: -

6 6 PUBLICATION CLASS Regional care programmes Final reports for development projects Researches Studies Other reports Audiovisual products

7 7 ALKUSANAT Haluamme kiittää Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin (PPSHP:n) laatupäällikkö Kaisu Jänkälää, hallintoylihoitaja Kaarina Torppaa ja hallintoylilääkäri Juha Korpelaista tuesta ja panoksesta tähän tutkimukseen. Tutkimustyötämme helpotti tutkimukseen osallistuneiden PPSHP:n yksiköiden tiedottaminen tulevasta tutkimuksesta. Kiitokset myös kaikesta ohjeistuksesta ja palautteesta, jota olette meille antaneet koko tutkimustyömme ajan. Erityiset kiitokset haluamme osoittaa kaikille haastatteluihin osallistuneille ihmisille. Ajatukset, jotka toitte esille haastatteluissa, antoivat meille uusia ja innovatiivisia näkökulmia PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittämiseen. Lisäksi meitä ilahdutti tutkimuksemme saama innostunut ja myönteinen vastaanotto yksiköissä. Tutkimustyöllämme oli koko ajan vahva tuki Oulun yliopiston tuotantotalouden osastolla. Haluamme kiittää professori Jaakko Kujalaa ja assistentti Laura Piilaa työmme ohjauksesta ja rakentavasta palautteesta koko tutkimusprosessin ajan. Lisäksi Laura Piila hoiti meidän puolesta monet tutkimukseen liittyneet käytännön asiat. Tutustuminen terveydenhuollon maailmaan laatupalkintokilpailun ja siihen liittyvien kehittämisprojektien näkökulmasta oli erittäin avartava ja mielenkiintoinen kokemus meille tuotantotalouden opiskelijoille. Lisäksi tämä tutkimustyö antaa meille eväitä opintoihin jatkossa, muun muassa diplomityöhön. Oulussa Riittaliisa Aikkila Henri Kivelä Riikka Knuuti Anne Ruopuro

8 8 SISÄLLYSLUETTELO ALKUSANAT...7 SISÄLLYSLUETTELO JOHDANTO LAATU TERVEYDENHUOLLOSSA JA MUUTOKSEN LÄPIVIENTI ORGANISAATIOSSA TQM terveydenhuollossa Laadun kehittäminen terveydenhuollossa Laatupalkintokilpailut työkaluna Laatupalkintokilpailumallit ja käyttö Laatupalkintokilpailut kehittämisen välineenä terveydenhuollossa Mitä on terveydenhuollon laatu? Kehitysprojektien arviointiperiaatteet PDCA-ympyrän käyttö arviointityökaluna Muutoksen läpivienti ja muutoksen pysyvyyteen vaikuttavat tekijät Organisaationkulttuurin vaikutus muutokseen Muutoksen läpivienti Haasteet ja muutosvastarinta Muutoksen pysyvyys ja siihen vaikuttavat tekijät Teoriaosion yhteenveto HAASTATTELUTUTKIMUS LAATUPALKINTOKILPAILUUN OSALLISTU- NEISTA PROJEKTEISTA Taustaa organisaatiosta Tutkimusprosessin kuvaus Tutkimustulokset Laatupalkintokilpailuun osallistuminen Projektin toteutus Projektin menestys Laatupalkintokilpailun kehittäminen Projektien tulevaisuudennäkymät POHDINTA Tutkimuksen päätelmät Laatupalkintokilpailun kehittämisen taustatekijät Kehitysideat laatupalkintokilpailulle Laatupalkintokilpailussa menestyneiden hankkeiden juurtuminen osaksi yksiköiden toimintaa Tutkimuksen kriittinen arviointi Jatkotutkimuksen aiheet YHTEENVETO...50 LÄHTEET...52 LIITTEET

9 9 Julkaisussa esiintyvät taulukot ja kuvat Taulukko 1. Peruutettujen leikkausten määrän vähentyminen (13). Taulukko 2. Muutoksen mahdollistaneet tekijät Kuva 1. EFQM malli (19). Kuva 2. PDCA-ympyrä sairaanhoidon konseptissa (30). Kuva 3. Kulttuurin tasot (37, 39). Kuva 4. Interventiostrategiat, joilla voi vaikuttaa kliinikon käyttäytymiseen (57).

10 10 1 JOHDANTO Tutkimus PPSHP:n laatupalkintokilpailun kehittäminen sai alkunsa helmikuussa 2008, kun me neljä tuotantotalouden opiskelijaa saimme tämän mielenkiintoisen aiheen tutkittavaksemme. Ennen meidän mukaantuloa tutkimuksesta oli sovittu PPSHP:n ja Oulun yliopiston tuotantotalouden osaston kesken. PPSHP:ssä oli syntynyt tarve arvioida ja kehittää vuodesta 2001 alkaen vuosittain toteutettua, organisaation sisäistä laatupalkintokilpailua. Samalla haluttiin selvittää, miten laatupalkintokilpailussa menestyneiden kehittämisprojektien kautta toteutetut muutokset on saatu juurrutettua yksiköiden toimintaan. Tämä tutkimus syntyi vastaamaan näihin tarpeisiin. Tutkimus on tehty Laadun erikoistyö kurssille Oulun yliopiston tuotantotalouden osastolla keväällä Tutkimuksen pääteemana oli organisaatioiden sisäiset laatupalkintokilpailut ja niiden käyttö toiminnan kehittämiseen. Tähän aiheeseen suoraan viittaavaa kirjallisuutta ei kuitenkaan tullut esille tutkimuksen kirjallisuushakujen yhteydessä. Sen sijaan tunnettuja laatupalkintokilpailumalleja, kuten Malcolm Baldrigea ja EFQM:ää on käytetty laatujohtamisen viitekehyksenä terveydenhuollon organisaatioissa, erityisesti itsearviointityyppisesti (1, 2, 3, 4). Kirjallisuudesta löytyy myös kvantitatiivisia ja kvalitatiivisia arviointikriteereitä, joita voidaan käyttää kehitysprojektien arviointiin (5, 6). PPSHP:n laatupalkintokilpailuun voi osallistua tulosyksikön, vastuualueen, vastuuyksikön tai työryhmän kehittämisprojektilla, joka koskee potilaan hoitoprosessin kehittämistä, muun prosessin kehittämistä tai muun toiminnan kehittämistä. Sisäinen laatupalkintokilpailu voi olla yksi tapa kannustaa jatkuvaan kehittämistoimintaan, jonka pitäisi kuulua organisaatiossa jokaisen ihmisen jokapäiväiseen työhön luonnollisena osana. Tutkimus, jonka toteutus on kuvattu tarkasti kappaleessa 3.2 ja joka on luonteeltaan kvalitatiivinen, vastaa seuraaviin tutkimuskysymyksiin: Tutkimuskysymys 1: Miten PPSHP:n laatupalkintojärjestelmää voitaisiin kehittää? Toimiiko nykyinen arviointijärjestelmä? Tutkimuskysymys 2: Miten PPSHP:n laatupalkintokilpailussa menestyneiden hankkeiden tulokset ovat juurtuneet osaksi yksiköiden toimintaa? Tutkimus on jaettu neljään osaan: teoriaan, empiriaan, pohdintaan ja yhteenvetoon. Tutkimus alkaa teorian tarkastelulla. Lukijalle annetaan mahdollisuus perehtyä Total Quality Managementtiin (TQM) terveydenhuollon kontekstissa, laadun kehittämisen strategioihin ja laatupalkintokilpailuihin kehittämisen työkaluna terveydenhuollon organisaatioissa. Lisäksi tarkastellaan kehittämisprojektien arviointiperiaatteita ja PDCAympyrän käyttöä arviointityökaluna terveydenhuollon kontekstissa. Teoriaosion lopuksi tarkastellaan muutoksen läpivientiä ja muutoksen pysyvyyteen vaikuttavia tekijöitä. Teoriaosio päättyy yhteenvetoon keskeisistä teorioista. Empiriaosio alkaa taustan kuvauksella organisaatiosta, jota seuraa tutkimusprosessin kuvaus. Seuraavaksi esitellään tutkimustulokset viiteen osa-

11 11 alueeseen jaoteltuna eli haastattelukysymysrunkoa (liite 1) noudattaen: laatupalkintokilpailuun osallistuminen, projektien toteutus, projektien menestys, laatupalkintokilpailun kehittäminen ja projektien tulevaisuudennäkymät. Tämän jälkeen pohdinnassa esitetään tutkimuksen päätelmät, tutkimuksen kriittinen arviointi ja jatkotutkimuksen aiheet. Lopuksi esitetään tutkimuksen yhteenveto eli vastaukset edellä esitettyihin tutkimuskysymyksiin. 2 LAATU TERVEYDENHUOLLOSSA JA MUUTOKSEN LÄPIVIENTI ORGANISAATIOSSA Tutkimuksen teorian ensimmäisessä osassa perehdytään ensin TQM:in käsitteeseen terveydenhuollossa ja tarkastellaan erilaisia mahdollisuuksia laadun kehittämiseen terveydenhuollossa. Samalla tuodaan esille, mitä esteitä laadun kehittämisen tielle voi tulla terveydenhuollon organisaatioissa. Seuraavaksi tarkastellaan, miten laatupalkintokilpailuja on käytetty kehittämisen välineenä terveydenhuollossa. Palataan vielä teemaan Mitä on terveydenhuollon laatu? ennen kuin tarkastellaan kehitysprojektien arviointiperiaatteita, jotka jaetaan kvantitatiivisiin ja kvalitatiivisiin näkökohtiin. Lisäksi tarkastellaan PDCA-ympyrän käyttöä arviointityökaluna terveydenhuollossa. Teorian toisen osan ja samalla toisen tutkimuskysymyksen teoreettisen tarkastelun perustan muodostaa kappaleesta 2.5 alkava muutoksen läpiviennin ja muutoksen pysyvyyteen vaikuttavien tekijöiden tarkastelu. Tässä yhteydessä tarkastellaan organisaatiokulttuurin merkitystä muutoksessa, muutosprosesseja, muutosvastarintaa ja muutoksen tehokkuutta. 2.1 TQM terveydenhuollossa Ei ole olemassa universaalisti hyväksyttyä kokonaisvaltaisen laatujohtamisen (TQM; total quality management) määritelmää (7). Siitä huolimatta Miller (8) on määritellyt TQM:in seuraavasti: An ongoing process whereby top management takes whatever steps necessary to enable everyone in the organization in the course of performing all duties to establish and achieve standards which meet or exceed the needs and expectations of their customers, both external and internal. Muutamat tutkijat ovat määritelleet TQM:in terveydenhuollon kontekstissa (9, 10, 11, 12). Motwani ym. (11) tarkastelivat yli 50 TQM:in liittyvää tutkimusta USA:n sairaaloissa. He päätyivät seuraavaan määritelmään, joka korostaa yhteistyötä: hyvin rakenteellinen järjestelmä, jossa luodaan koko sairaalaa koskeva osallistuminen alhaalta ylöspäin sisältäen kaikki työntekijät asemasta riippumatta, lääkärit, johtajat kaikki työskentelevät yhdessä suunnitellakseen ja toteuttaakseen jatkuvaa parantamista työjärjestelmissä ja työprosesseissa.

12 12 McLaughlin ja Kalunzny (10) painottavat TQM:in manageriaalista näkökulmaa USA:n terveydenhuollossa. Heidän näkemyksensä mukaan TQM on samanaikaisesti kaksi asiaa: johtamisfilosofia ja johtamismenetelmä. He tuovat esille neljä piirrettä, jotka usein määritellään hyvän johtamisen perusolettamuksiksi : 1. kliinikkojen ja johtajien voimaannuttaminen prosessien analysoimiseksi ja parantamiseksi; 2. normin, jonka mukaan asiakkaan mieltymykset ovat laadun ensisijaisia tekijöitä, omaksuminen, ja termi asiakas sisältää sekä potilaat että terveyspalvelujen tarjoajat prosessissa; 3. monitieteellisen lähestymistavan, joka ylittää ammatilliset rajat ja osastorajat, kehittäminen; 4. motivaatio rationaaliseen ja tietoon perustuvaan lähestymistapaan prosessien analysoimiseksi ja muuttamiseksi. Euroopan sairaalat ovat saaneet vaikutteita USA:n laadunparantamisliikkeestä, jonka näkökulma laatuun on liberaalimpi ja joustavampi ja jossa korostuu prosessien parantaminen ja tiimit, 1990-luvun puolivälistä lähtien (13). Øvretveit (12) määrittelee TQM:in eurooppalaisessa julkisessa terveydenhuollossa seuraavasti: Kokonaisvaltainen strategia organisaation ja asenteen muutokselle, jotta henkilökunnalla olisi mahdollisuus oppia ja käyttää laatumenetelmiä kustannusten vähentämiseksi ja potilaiden ja muiden asiakkaiden vaatimusten täyttämiseksi.. Terveydenhuollon ulkopuolella laatu määritellään asiakkaan odotusten ylittämiseksi (13). Kun TQM:ia sovelletaan terveydenhuoltoon, asiakkaan tyytyväisyys näkyy kolmena laadun ulottuvuutena (13): 1. Potilaslaatu: antaako palvelu potilaille sen, mitä he tarvitsevat. 2. Ammatillinen laatu: ammattilaisten näkemys siitä, täyttääkö palvelu potilaiden tarpeet ammattilaisten määrittämänä, ja valitseeko henkilöstö oikein ja toteuttaako menetelmät, joiden uskotaan olevan tarpeellisia potilaan tarpeiden täyttämiseksi. 3. Johtamisen laatu: tehokkainta ja tuottavinta resurssien käyttöä täyttämään asiakkaan tarpeet ilman hukkaa ja korkeampien viranomaisten asettamien rajojen ja ohjeiden sisällä. Toinen tapa määritellä TQM on tarkastella TQM:in rakenneosia, jolloin saadaan samalla käsitystä siitä, mikä on organisaation sitoutumisaste TQM:in soveltamisessa (13). Esimerkiksi TQM:in komponentit voidaan nähdä seuraavanlaisiksi (13): Asiakaskeskeisyys sisäinen ja ulkoinen Prosessianalyysi Laatuprojektitiimit Yksinkertaiset menetelmät, joita on käytetty systemaattisella tavalla analysoimaan laatuongelmia, suunnittelemaan muutosta ja arvioimaan tuloksia

13 13 Tieto, jonka avulla tunnistetaan ja analysoidaan ongelmia ja arvioidaan muutoksen tuloksia Muutoksen toteuttaminen (vaikein toteutettavaksi terveydenhuollossa, koska terveydenhuollon järjestelmät ovat monimutkaisia sekä monien ammattikuntien vallan ja autonomian vuoksi). Øvretveit (13) pohtii, miksi TQM saattaisi olla sopiva lähestymistapa parantamaan terveydenhuollon laatua. Yhdeksi syyksi hän mainitsee sen, että kouluttaminen TQM:in menetelmiin ja periaatteisiin auttaisi kehittämään terveydenhuollon johtajia (erityisesti kliinisiä ammattilaisia, jotka ovat johtavassa asemassa). Tällä tavalla varmistettaisiin johdon sitoutuminen TQM:in menetelmien käyttöön, sillä kaikissa organisaatioissa tarvitaan johdon sitoutumista, jotta TQM:illä olisi mahdollisuus onnistua. Toiseksi syyksi Øvretveit (13) mainitsee sen, että TQM menetelmät antavat keinon ottaa mukaan erilaiset ammattikunnat analysoimaan ja pääsemään sopimukseen muutoksista monimutkaisissa hoito-organisaatioissa. Øvretveit (13) kuvaa yhden esimerkin TQM:in soveltamisesta terveydenhuollossa. Projekti toteutettiin tiimillä, joka analysoi ja toteutti ratkaisun laatuongelmaan. Anestesiologi, joka työskenteli norjalaisessa sairaalassa, ajatteli, että peruutettujen ja siirrettyjen elektiivisten leikkausten määrä oli tarpeettoman suuri. Hän oli käynyt kurssin TQM menetelmistä, ja sairaala oli vastikään aloittanut laatuohjelman. Hän sai tukea kirurgian ja leikkaussalin johtajilta projektin aloittamiseen. Muodostettiin tiimi, joka tapasi kahden viikon välein. Tiimi määritteli ongelman ja tutki mahdolliset syyt. He listasivat mahdolliset ongelmat ja keräsivät tietoa erilaisista syistä (esimerkkejä syistä: potilas liian heikossa kunnossa leikkaukseen, kirurgia ei saatavilla, potilaspaperit ei saatavilla) kolmen kuukauden ajan. Muutosinterventio, jonka he tekivät, oli yksinkertainen. He esittelivät tiedot peruutettujen ja siirrettyjen leikkausten määristä henkilökuntatapaamisissa, joissa oli mukana leikkaussalin henkilökuntaa ja johtajia. He kuvasivat tapaamisissa mittausjärjestelmän, jonka he olivat kehittäneet ja miten sitä käytettäisiin jatkossa tiedon keräämiseen. Taulukossa 1 on esitetty se, miten vältettävissä olevien peruutettujen leikkausten määrä väheni. Tietojen esitteleminen henkilökunnalle antoi heille motivaation muutosten tekemiseen. (13)

14 14 Taulukko 1. Peruutettujen leikkausten määrän vähentyminen (13) Elektiivisten leikkausten kokonaismäärä Peruutetut leikkaukset 100 (7,6 %) 83 (7,4 %) Vältettävissä olevat peruutukset 78 (7,5 %) 54 (4,8 %) Yllä oleva esimerkki on osoitus menestyksellisestä yksittäisestä projektista, joiden määrä on kasvamassa Euroopan terveydenhuollossa. Kuitenkin Øvretveit (13) painottaa, että tarvitaan lisää objektiivista, tutkijoiden tarjoamaa tietoa TQM:in tehokkuudesta terveydenhuollon, erityisesti julkisen terveydenhuollon palveluiden laadun parantamisessa. USA:ssa on erilaisia näkemyksiä tutkimuskirjallisuudessa siitä, toimiiko TQM vai ei terveydenhuollon kontekstissa. Euroopan kokemus on ollut se, että yksittäisten projektien kautta on saatu aikaan laadun parantamista mutta tulokset laatuohjelmista ovat epäselviä. (13) Øvretveit (13) ja Yang (14) tuovat esille ongelmia TQM:in soveltamisessa terveydenhuollossa: Investoinnin kustannus: TQM:in täytyy kilpailla muiden investointien kanssa Epävarmat tulokset organisaationlaajuisista ohjelmista, ja joidenkin projektien osalta tutkimusnäyttö on sekalaista Johdon vastustus työntekijöiden voimaannuttamiseen ja kouluttamiseen Organisaatiokulttuuri: byrokraattinen ja autoritäärinen kulttuuri, joka on ristiriidassa voimaannuttamisen kanssa Kiistämätön johtamistyyli: johtajaa ei voi haastaa, koska johtajat eivät hyväksy alaisten mielipiteitä Ammatillinen vastustus: pelko autonomian menettämisestä Jatkuvan parantamisen ylläpitäminen ympäristössä, jossa ei ole kilpailua (markkinoilta ei tule kannustinta kilpailuun) Organisaatiorakenne: perinteisesti terveydenhuollon organisaatiot ovat funktionaalis-hierarkkisia rakenteeltaan, mikä johtaa huonoon kommunikaatioon yksikköjen välillä 2.2 Laadun kehittäminen terveydenhuollossa Kärsimyksen vähentäminen motivoi suurinta osaa terveydenhuollon työntekijöistä (15). Kaikkia potilaita ei voi auttaa, mutta jokaista voi vahingoittaa. Kärsimyksen aiheuttaminen, joka olisi ollut vältettävissä, on jokaisen terveydenhuollossa työskentelevän painajainen. Vaikka työ tehtäisiin huolellisesti, monimutkaiset järjestelmät johtavat virheisiin (15). On havaittu, että vain 8 % anestesiaan liittyvistä

15 15 virheistä oli ihmisestä johtuvia virheitä 92 % oli järjestelmästä johtuvia virheitä (16). Täten perinteinen ammattiin liittyvä laadun varmistaminen auttaa kyllä vähentämään vältettävissä olevia virheitä, mutta ei ole riittävää (15). Potilaiden turvallisuuden varmistamisesta ja laadun parantamisesta on tullut tärkeitä päämääriä kansallisille terveydenhoitojärjestelmille (17). Tutkimus on tuonut esille laatuongelmia, toisaalta potilaiden odotukset ovat kasvaneet ja media ylläpitää keskustelua aiheesta. Hallitukset, rahoittajat ja potilaat odottavat, että terveydenhuollon organisaatiot tuovat julkisuuteen laatujärjestelmiä ja tulosten parantamiseen tähtääviä strategioita. Monet terveydenhuollon johtajat ja ammattilaiset myös uskovat, että toimintaa pitäisi saada aikaan, mutta ovat epävarmoja, miten lähdettäisiin liikkeelle, erityisesti resurssirajoitteet huomioon ottaen. On monenlaisia lähestymistapoja parantaa laatua, ja monia strategioita rohkaista sairaaloita tekemään niin. (17) Sairaalan laatustrategia on pitkäaikainen (2-5 vuotta) ohjelma lisäämään potilaiden ja henkilökunnan turvallisuutta ja parantamaan laatua. Laatustrategia eroaa laatutyökalusta siten, että laatustrategia on kokonaisvaltainen lähestymistapa, kun taas laatutyökalu on spesifinen menetelmä tiettyä tarkoitusta varten. Esimerkiksi ohjelma sairaaloiden ulkoisesta tarkastelusta (katselmoinnista) on strategia. Tietty menetelmä katselmoinnin toteuttamiseksi on työkalu. Sen sijaan benchmarkingia voi pitää sekä työkaluna että strategiana (17). Øvretveit (17) kokoaa lähestymistapoja, joita voidaan käyttää parantamaan laatua ja potilasturvallisuutta sairaaloissa: Resurssien lisääminen: lisätä taloudellisia ja henkilöstöresursseja siten, että hoidetaan enemmän potilaita tai hoidetaan sama määrä potilaita nopeammin, paremmin ja pienemmin kustannuksin potilasta kohden Suuren mittakaavan uudelleen organisointi tai taloudellinen uudistus: sairaalan rakenteen muuttaminen, josta on seurauksena parempi päätöksenteko ja resurssien käyttö, muutokset rahoitusmenetelmissä Johtamisen vahvistaminen: laadun parantaminen lisäämällä johdon vastuita ja kompetensseja Standardit ja suositukset Potilaan voimaannuttaminen ja oikeudet: esimerkiksi hoitotakuu Suomessa, potilastyytyväisyyskyselyt Laatujärjestelmä: esimerkiksi ISO -perustainen Laadun arviointi ja akkreditointi, sisäinen tai ulkoinen: on olemassa monia arviointijärjestelmiä, esimerkiksi EFQM TQM ja CQI (continuos quality improvement; jatkuva laadun parantaminen): ks. kappale 1.1 Laatukollaboraatiot: eri maista tulevat tiimit tapaavat 3-9 kuukauden välein oppimaan ja soveltamaan laatumenetelmiä sekä raportoimaan edistymisestä Re-engineering: käyttää joitakin TQM:n menetelmiä, mutta sisältää radikaalimpaa prosessien uudelleen suunnittelua kuin TQM, joka tähtää inkrementaaliseen laadun parantamiseen Laatuindikaattorivertailu Benchmarking

16 16 Riskien hallinta ja turvallisuus On vähän tutkimusta laadun parantamiseen tähtäävien strategioiden vaikuttavuudesta. Tutkimusnäytön puute ei merkitse sitä, että strategiat eivät olisi vaikuttavia vaan johtuu siitä, että interventioiden arviointi on vaikeaa. Yhtälailla on vaikeaa todistaa, että tulokset johtuvat strategiasta eivätkä muista tekijöistä. Monet julkaisut kuvaavat erilaisia strategioita, mutta vain harvoissa julkaisuissa raportoidaan tieteellisesti valideja tuloksia. Mitään yksittäistä yllä olevaa laatustrategiaa ei voi suositella toista parempana vaikuttavuuden, toteuttamisen helppouden tai kustannusten perusteella. (17) 2.3 Laatupalkintokilpailut työkaluna Tuotannollisen toiminnan tehokkuutta on aina pyritty mittaamaan, mutta varsinaisen mittariston kehittäminen on ollut haastavaa johtuen niin monista näkökulmista, joilla toiminnan tehokkuutta voidaan mitata. Viime vuosikymmeninä laatupalkintokilpailut ovat vastanneet mittaamisen ongelmaan tietyllä näkökulmalla, joka on standardoitu laatupalkintomalleiksi. Näiden mallien pohjalta on luotu kilpailuja, joiden tarkoituksena on parantaa yhteiskunnan laatutietoisuutta ja nostaa esille merkittävästi toiminnassaan onnistuneita yrityksiä Laatupalkintokilpailumallit ja käyttö Nykyisin laajassa käytössä on 2-3 mallia. Amerikkalainen Malcolm Baldrige (MB) laatupalkinto on näistä tunnetuin ja arvostetuin. Myös Suomen laatupalkinto pohjautuu sen arviointiperusteisiin. Toinen laajassa käytössä oleva laatupalkinto on Euroopan laatupalkinto, josta käytetään nimitystä EFQM (European Foundation for Quality Management). Kaikille näille kehitysmalleille on yhteistä, että ne eivät varsinaisesti ole opas siihen, kuinka itse palkinto voitetaan vaan ohjenuora organisaation laatukulttuurin kehittämiseksi. Usein ajatellaan, että ISO-standardit ovat laadun merkki. Kuitenkin ne huomioivat ISO-standardien aiheuttamia muutoksia yrityksessä vain osana kokonaisuutta. Nykyisin standardeja on kehitetty myös määrittämään johtamisjärjestelmien sekä strategian toimintamalleja. Laatupalkintomallit käsittelevät samoja osa-alueita, mutta lähestymistapa on enemmän kyseenalaistava ja kehittämistoimenpiteet moninaisempia. Voidaankin ajatella, että standardointi on perusaskel jatkuvan parantamisen polulla. Seuraavaksi tarkastellaan keskeisimpien laatupalkintomallien erityispiirteitä. MB mallin lähestymistapa laatuun on hyvin samanlainen kuin tunnettujen laatuasiantuntijoiden Demingin, Juranin ja Crosbyn. Pääkohtia mallin arviointimenettelyssä ovat muun muassa ennaltaehkäisevän toiminnan korostaminen sekä järjestelmällisyys ongelmien etsimisessä ja ratkaisemisessa. (18) EFQM malli on hyvin samantapainen kuin MB antaen myös varsin vapaan kehyksen yritykselle kehittyä erinomaiseksi kokonaisvaltaisen laatujohtamisen kentässä. Yksi merkittävä este on kuitenkin se, että mallin soveltaminen vaatii usein

17 17 organisaation, jossa laatuajattelu on jo kehittynyt tietylle tasolle, jotta voidaan keskittyä tehokkaasti hyödyntämään mallin antamia ohjelinjoja. (19) Laatupalkintokilpailut kehittämisen välineenä terveydenhuollossa Amerikkalainen MB malli on käännetty terveydenhuollon kielelle ja sitä on käytetty useissa terveydenhuollon organisaatiossa USA:ssa (3). Ensimmäistä kertaa vuonna 2002 Malcolm Balridge National Quality Award (MBNQA) annettiin terveydenhuoltosektorin organisaatiolle, SSMHC:lle (www.ssmhc.com) St Louisissa Missourissa USA:ssa (20). SSMHC alkoi toteuttaa CQI:ia vuonna CQI tarjosi perustan muille strategioille, jotka edelleen punoivat laadun parantamisen organisaation kulttuuriin. Baldrige Criteria for Performance Excellence auttoi SSMHC:iä näkemään, miten organisaation eri funktiot pitäisi liittää toisiinsa. Se auttoi myös löytämään aukkoja linkityksissä. Baldrigen palauteraportit tunnistivat parantamisen mahdollisuuksia, jotka voitiin priorisoida, ja tuloksena syntyneet parannukset voitiin toteuttaa. Baldrigen malli antoi fokusoidun lähestymistavan aiemmin hajallaan olleisiin parantamispyrkimyksiin verrattuna. (20) Kun intialainen 300-paikkainen sairaala analysoitiin käyttäen MBNQA kriteereitä, se saavutti 753 pistettä (maksimi 1000 pistettä). Saavutettu pistemäärä osoittaa, että sairaalan suorituskyky laadun suhteen on korkealla tasolla. Tutkimus suoritettiin haastattelemalla sairaalan osastojen johtajia. Saatua haastatteluaineistoa verrattiin MBNQA pisteisiin. Tutkimus osoitti, että MBNQA kriteereitä voi käyttää analysoimaan sairaalan suorituskykyä laadun suhteen. (21) EFQM malli on luonteeltaan ei-ohjaileva eli se ei pyri antamaan tiettyä laatujohtamisen määritelmää, kuten jo aiemmin mainittiin kappaleessa EFQM malli perustuu yhdeksään kriteeriin (kuva 1). Näistä viisi on enablers eli mahdollistajia (johtajuus, ihmiset, menettelytavat ja strategia, kumppanuus ja resurssit, ja prosessit kriteerit 1-5) ja neljä liittyy results eli tuloksiin (ihmisiin, asiakkaisiin, yhteiskuntaan ja keskeiseen suorituskykyyn liittyvät tulokset kriteerit 6-9). Erinomaisuus mahdollistajissa tulee näkyviin tuloksissa. EFQM edistää organisaatioiden itsearviointia, joka auttaa organisaatioita havaitsemaan selvästi vahvuudet ja kehittämisalueet. Itsearviointiprosessi huipentuu suunniteltuihin parantamistoimiin. Seuraavassa vaiheessa EFQM:n akkreditoima riippumaton organisaatio voi suorittaa pyynnöstä ulkoisen arvioinnin. (4)

18 18 Kuva 1. EFQM malli (19). Baskimaassa, alueella Pohjois-Espanjassa, on monia vuosia hankittu kokemusta EFQM mallin implementoinnista alueellisessa julkisessa terveydenhuollossa, johon kuuluu 31 organisaatiota (sairaaloita, perusterveydenhuollon organisaatioita, mielenterveyspalveluja tarjoavia yksiköitä ja päivystyspalveluja) ja joka palvelee 2,2 miljoonaa asukasta. Projekti alkoi vuonna Vuoteen 1999 tehtiin ainoastaan itsearviointeja. Vuodesta 2000 alkaen edistyneimmät organisaatiot saivat päätökseen ulkoiset arvioinnit ja ovat saavuttaneet laatupalkintoja Baskimaan hallitukselta. Tutkimuksessa tehtiin kahden vuoden välein neljä arviointikierrosta, joihin suurin osa organisaatioista osallistui. Arviointikriteereistä eniten kehitystä havaittiin mahdollistajissa prosessien ja tulospuolella ihmisten kohdalla. Suurin osa muistakin kriteereistä osoitti kehitystä. Kymmenen organisaatiota (32 %) ylitti 400 pistettä EFQM mallin ulkoisessa arvioinnissa, ja kaksi organisaatiota (6 %) 500 pistettä. Sairaaloista 83 %:lla oli joitakin ISO-sertifioituja toiminta-alueita. Tämä tutkimus oli kuvaileva, joten kausaalista yhteyttä tutkimusmetodin ja tutkimustulosten välille ei voida vetää. Kuitenkin tämä tutkimuksessa kuvattu EFQM mallin implementointikokemus on yksi pisimpään kestäneistä raportoiduista kokemuksista terveydenhuollossa. (4) Hollannissa monet terveydenhuollon organisaatiot ovat soveltaneet EFQM mallia (2). Laadun parantamisprojektien, akkreditoinnin ja sertifioinnin lisäksi sitä käytetään laatujohtamisen viitekehyksenä. Yksi organisaatio, Jellinek Center, addiktioiden hoitoon erikoistunut keskus Amsterdamissa saavutti EFQM mallin avulla Hollannin laatupalkinnon vuonna 1996 (22). Saksan terveydenhuolto-organisaatioilla on lakimääräinen velvollisuus kehittää laatua. Tästä johtuen ne voivat käyttää EFQM mallia eri tavoilla: laatujohtamisen kehittämisen viitekehyksenä, itsearvioinnin työkaluna tai kriteerejä voi käyttää haettaessa Saksan kansallista laatupalkintoa tai Euroopan laatupalkintoa. Vuonna 2000 EFQM lähestymistapaa laadun parantamiseen käyttävien sairaaloiden määrä oli Saksassa , joka on % sairaaloiden kokonaismäärästä. Ensimmäiset terveydenhuollon organisaatiot alkoivat käyttää EFQM mallia vuonna Ne

19 19 sovelsivat mallia itsearviointien tekemiseksi, jotta ne löytäisivät vahvuutensa ja heikkoutensa jokaisen kriteerin suhteen. (1) Kun tarkasteltiin 17 saksalaisen pioneerisairaalan (jokaisesta sairaalasta oli mukana useampi klinikka) itsearviointien tuloksia, 50 % sairaaloista saavutti pistettä ja yksikään organisaatio ei saavuttanut yli 450 pistettä (maksimi 1000 pistettä). Itsearvioinnit eivät sujuneet vaikeuksitta: kliinikot kärsivät ajanpuutteesta ja asialle omistautuneen henkilökunnan puutteesta, ryhmätyö ei toiminut, ryhmien jäsenet vaihtuivat, sitoutumisen ja luottamuksen puutetta oli havaittavissa, syntyi yhteenottoja kliinikkojen ja johtajien välillä, yritettiin implementoida liian paljon yhdellä kertaa, johtajilla oli taipumusta delegoida suurin osa EFQM:in käyttöön liittyvästä työstä (johtajat eivät henkilökohtaisesti mukana). Näistä vaikeuksista huolimatta löytyi myös tekijöitä, jotka helpottivat itsearviointien tekemistä: tukeva organisaatiokulttuuri, kunnollinen johtajuus, sitoutunut henkilökunta, säännölliset tapaamiset, ohjelman tavoitteista tiedottaminen, tietyn ajan varaaminen omasta työajasta laatutyöhön, koulutuksen tarjoaminen (kun sille oli tarvetta) (1). Moeller (1) suosittelee, että organisaatiot aloittaisivat kehittämistyön organisaationsa alueista, joissa ihmisillä on mahdollisuus saada nopeasti näkyviä tuloksia motivaation ylläpitämiseksi. 2.4 Mitä on terveydenhuollon laatu? Vaikka monet potilaat arvioivat terveydenhuollon laatua eri näkökulmista, kirjallisuudesta löytyy kaksi selvää linjausta laadun arviointiin. Ensimmäinen tarkastelukohta on hoitoprosessin tekninen taso, eli kuinka hyväksi ja edistykselliseksi potilas kokee saamansa hoidon. Toisena tulee itse hoitoprosessi ja sen suorittaminen. Potilaan tulee olla tyytyväinen saamaansa hoitopalveluun, jolloin keskeisessä roolissa ovat ihmisläheisyys ja onnistuneet ihmiskontaktit (23). Samaa näkemystä kannatetaan myös toisessa tutkimuksessa, jossa myös korostetaan, että taloudelliset näkökulmat tulisi huomioida yhä tehokkaammin sairaanhoidon laatuajattelussa, jotta kilpailukyky säilyisi suhteessa yksityiseen sairaanhoitosektoriin. Tämä tutkimus ehdottaa keskittymistä voimakkaasti asiakastyytyväisyyden parantamiseen ja muistuttaa, että potilailla on hyvin erilaisia vaatimuksia hyvälle hoidolle. (24) Edellisen tutkimuksen teemaa syventää Vinagre ja Neves (25), jotka kuvaavat terveydenhuollon laadun kehittämisen vaikeuksia ymmärrettävästi. Heidän mukaan terveydenhuollon sektoriin voidaan soveltaa laadun kehittämisen periaatteita, mutta sen erityistekijät on huomioitava prosessissa. Potilaat ovat asiakkaita, mutta palvelun suorittamisen eli transaktion ajankohtaa tai kestoa ei voida juuri ennakoida, joten potilaiden hoito on luonteeltaan hyvin tapauskohtaista ja standardoituja menetelmiä on vaikea kehittää (25). Näyttäisi siltä, että uusin tutkimus tästä aiheesta kertoo sen, että terveydenhuollossa potilaalle annettavan riittävän hoidon määrää voidaan mitata ja määrittää oikea yleistaso kustannuskilpailussa selviämiseksi. Kuitenkin yksittäisissä tapauksissa hoitoprosessi ei välttämättä takaa tyytyväistä asiakasta, sillä potilaiden toiveet voivat vaihdella merkittävästi. Potilaan hoitoa tulee kehittää siis näiden päätelmien mukaan psykofyysisemmäksi, jossa potilaan fyysiset oireet hoidetaan sekä mahdolliset psyykkiset odotukset tai pelkotilat huomioidaan. Tätä on onnistunut laatutyön soveltaminen sairaanhoitoon.

20 20 Tästä kirjallisuuskatsauksesta voidaan päätellä, että arvioitaessa terveydenhuollon kehitysprojekteja, tulee ensin valita tarkastelunäkökulma. Jos julkisen sektorin terveydenhuollon tavoitteena on olla menestyvä ja kilpailukykyinen toimija, on näkökulmaksi valittava taloudellinen kehittyminen. Tässä täytyy kuitenkin muistaa, että tuotannollinen ajattelu potilaan hoidossa ei suinkaan sulje pois riittävää hoidonsaantia, vaan nimenomaan pyrkii siihen. Se ylläpitää asiakastyytyväisyyttä, joka taas toimii toisena rakennuspalikkana Masoodin (23) esittelemässä terveydenhuollon laadun määritelmässä Kehitysprojektien arviointiperiaatteet Nykyisin lähes kaikilla sairaaloilla on käytössä sairaanhoidon laatua määrittävä laatujärjestelmä (26). Tästä huolimatta näkemyseroja esiintyy voimakkaasti liittyen potilaan hoidon tason sekä resurssien kohdentamisen välillä. Erityisesti riittävän hyvän hoidon tekijöiden määrittämisessä on yleisiä näkemyseroja yleensä johdon sekä operatiivisen tason välillä (27). Näiden edellä mainittujen syiden vuoksi on tärkeää, että laatujärjestelmät määrittävät selkeästi tekijät, joilla sairaanhoidon laatua mitataan. Haastattelututkimusta laadittaessa keskeisessä asemassa oli määrittää kysymykset, jotka erityisesti mittaavat kehitysprojektien vaikutuksia koko sairaanhoidolle, itse osaston henkilökunnalle sekä potilaalle. Näillä kysymyksillä tähdättiin löytämään tekijät, joiden vaikutukset olivat erityisen suuria projektin menestyksen kannalta. Kun nämä tekijät voidaan määrittää, saadaan malli sille, mitkä ovat keskeiset arviointikohdat juuri tässä PPSHP:n laatupalkintokilpailussa. Seuraavaksi käsitellään kirjallisuuden pohjalta tekijöitä, joiden voidaan katsoa olevan keskeisessä asemassa arvioitaessa erilaisia kehitysprojekteja. Jotta jaottelu olisi selkeä, tarkastelunäkökohdat on jaettu sekä kvalitatiivisiin että kvantitatiivisiin näkökohtiin. Kehitysprojektien analyysi kvantitatiivinen analyysi Aikaisemmin todettiin, että terveydenhuollon laadun mittareita on olemassa, mutta ne on usein laadittu toimimaan varsin suppeiden muuttujien pohjalta. Kehitysprojektien arvioinnissa määrällinen analysointi on tärkeää, jotta saadaan selkeä taloudellinen hyöty esille projektista. Tämä hyöty on sen lisäksi kyettävä suhteuttamaan laajempaan kokonaisuuteen, eli mitä välillisiä vaikutuksia tiettyyn kohteeseen sijoittaminen tuo kohdeosastolle. Nämä voivat olla näkyvyystekijöitä tai muita rahallisesti merkittäviä asioita. Terveydenhuollon kvantitatiivista laatua voidaan tutkia seuraavan jaottelun pohjalta. Bull (6) on jakanut laadunarvioinnin neljään osa-alueeseen: ensimmäisenä niistä on käytäntöön perustuva arviointi. Tässä osa-alueessa osaston toiminta tulee kartoittaa siten, että verrataan sitä laajempaan kokonaisuuteen, strategiaan sekä toimintakäytänteisiin. Eroavaisuudet voidaan mitata ja analysoida niiden vaikutusta laadullisin menetelmin. Toisena tasona mainitaan kliininen auditointi, joka varmistaa, että käytetyt hoitotoimenpiteet vastaavat oikeita sairaanhoidon käytäntöjä. Kolmas laadunvarmistuksen keino on satunnaiset pistokokeet osastolla. Niissä voidaan käydä läpi esimerkiksi tarkistuslistaa siitä, mitkä toiminnot on toteutettu oikein. Neljäntenä voidaan kerätä tietoa potilaiden käyttäytymisestä. Tähän kategoriaan kuuluvat

21 21 esimerkiksi aikavarausten perumiset tai saman oireen toistuminen potilaalla. Nämä neljä tekijää tuottavat oikein käytettynä tilastoja kehitysprojektin vaikutuksista ja antavat kuvan sen tehokkuudesta vertailtaessa aikaisempiin arvoihin. (6) Kehitysprojektien analyysi kvalitatiivinen analyysi Laadullisen kehitysprojektin tekijöiden analysoinnin tavoitteena on löytää tekijät, jotka vaikuttavat ihmisen toimintaan tai ajatteluun. Onnistuneet työtavat tulee osoittaa todeksi myös kvalitatiivisessa mittasuhteessa. Kaikilla kvalitatiivisilla muuttujilla ei kuitenkaan ole yhtymäkohtaa esimerkiksi taloudellisiin lukuihin tai yhteys on vaikeasti osoitettavissa. Tällainen muuttuja on esimerkiksi jo edellä mainittu potilastyytyväisyys. Tarkastellaan ensimmäisenä arviointikriteerinä tavoitteita jo ennen niiden saavuttamista. Tämä on ehkä keskeisin tekijä siinä, onko PDCA (Plan-Do-Check- Act) ympyrän mukainen jatkuva parantaminen onnistunut. Tavoitteiden tulisi vastata tuloksia. Jos näin ei ole, on ympyrässä tapahtunut poikkeama, joka on muuttanut tavoitteita. Ongelmana on tällöin se, että vastaavatko uudet tavoitteet enää varsinaisen ongelman haasteisiin. Tavoitteiden muuttaminen saattaa vaatia myös uuden kvantitatiivisen tarkastelun kehitysprojektille. Yksi tavoitteiden asettamisen hankaluuksista tulee esille juuri organisaatiokulttuurin muuttamisessa. Työkulttuuri on sopeutumaton muutoksiin, ellei kulttuuria ole rakennettu oppivan organisaation suuntaan. Oppiva organisaatio kykenee jatkuvaan parantamiseen, sillä ilmapiiri tälle on luotu vuosien saatossa. (28). Työkulttuurin muutoksen mittaaminen onnistuneesti PDCA-ympyrään perustuvalla menetelmällä voi olla vaikeaa johtuen sen luonteesta mitata enemmänkin lyhyen aikajänteen muutosta. Seuraava kvalitatiivinen merkittävä suure on muutoksen kokeminen jokapäiväisessä työssä. Koska kyseessä on enemmänkin työntekijöiden ja potilaiden persoonakohtaiset kokemukset, niiden taloudellista vaikutusta on vaikeaa mitata. Työilmapiirin paraneminen tai yksittäisen työtehtävän muuttuminen helpommaksi lisää kuitenkin työssä jaksamista ja sitä kautta tehokkaampi työskentely mahdollistuu. Näiden tekijöiden mittaus voidaan toteuttaa esimerkiksi haastatteluilla tai kyselylomakkeilla. Myös ryhmäkeskustelut voivat tuoda esiin parannuskohteita tai onnistuneita asioita, joita on vaikea havaita, jos ei omaa oikeaa näkökulmaa asiaan. (5) Hoidon määrän suhde hoidon kustannuksiin Yksi merkittävimmistä arviointiin vaikuttavista tekijöistä on suhteuttaa kehitysprojektin tavoitteet oikein. Hoidon määrän ja kustannustehokkuuden voidaan ajatella olevan kaksi ääripäätä janalla, johon tulisi sijoittaa oikein projektin tavoitteet. Ylihoitaminen voi olla eduksi tietyissä tilanteissa, mikäli voidaan osoittaa, että sillä saavutetaan lisäarvoa markkinatekijöiden kautta enemmän kuin hoidon kustannukset ovat. Liian kustannustehokkaaksi ajettu hoito saattaa saada ihmisen tuntemaan itsensä tuotteeksi, joka heikentää mahdollisuutta, että potilas hakeutuu uudestaan samaan paikkaan hoitoon. Tämä ongelma on ajankohtainen erityisesti vertailtaessa yksityistä sairaanhoitosektoria julkiseen. (29)

22 PDCA-ympyrän käyttö arviointityökaluna PPSHP:n tapauksessa laatupalkintokilpailu perustui PDCA-laatuympyrään, joka tunnetaan yhtenä kokonaisvaltaisen laatujohtamisen työkaluna. Sen ydinajatus on, että ympyrää toistetaan jatkuvasti aina kun uutta kehittämisideaa saadaan vireille. Ympyrä ei ohjaa siis tekemään asioita suoraan täydellisyyteen vaan se perustuu kehittäjänsä Demingin ideologian mukaisesti inkrementaaliseen parantamiseen, jossa otetaan pieniä askelia kohti täydellisyyttä. Alla olevassa kuvassa 2 on esitelty sairaanhoidon näkökulman PDCA-ympyrä, jota on vapaasti muokattu Hollowayn ym. (32) esittämien kuvien pohjalta. Kuva 2. PDCA-ympyrä sairaanhoidon konseptissa (32). PDCA-ympyrä ei kuitenkaan voi toimia ilman, että se saa riittävästi sekä kvalitatiivista että kvantitatiivista tietoa. Näillä tiedoilla pyritään välttämään niin sanotun mudan eli turhan työn määrää (31). Tiedon keräämistä vaaditaan erityisesti Plan ja Check vaiheissa, joissa keskeisiä päätöksiä uusista menetelmistä tehdään. Hyviä tiedonkeräämiseen soveltuvia menetelmiä ovat esimerkiksi Quality Function Deployment (QFD) ja sitä tukeva Voice of Customer (VOC), jotka yhdessä voidaan soveltaa myös sairaanhoidon prosessikehitykseen. Lisäksi on tutkittu QFD:n House of Qualityn ja benchmarkingin yhdistämistä analyysityökaluna sairaanhoidossa, jolloin saadaan aikaan tarkempi kustannuslaskentamalli suunnitelluille toiminnoille (30). PDCA:in soveltaminen ei ole täysin ongelmatonta sairaanhoidon konseptissa. Päätöksissä tulee vastaan monesti eettiset asiat, joihin ei lainsäädännöllistä tukea

23 23 monestikaan löydy (32). Lisäksi voidaan päätellä kuten kuva 2 osoittaakin, että päätösten tekeminen on vaikeaa, koska tarvitaan sekä erikoisosaamista sairaanhoidosta, jota yleensä on vain johtavilla lääkäreillä sekä sen lisäksi kokemusta taloudellisista näkökulmista. Näiden asioiden yhdistäminen on haastavaa. PDCA-ympyrää voidaan soveltaa laatujohtamisen konseptissa myös työkaluna, joka murtaa työkulttuurin muutospaineita. Tutkimukset ovat osoittaneet, kuinka ympyrää on käytetty aikaisemmin suurissa palveluorganisaatioissa menestyksekkäästi motivoimaan työntekijöitä tekemään itse muutosta työssänsä. (33) 2.5 Muutoksen läpivienti ja muutoksen pysyvyyteen vaikuttavat tekijät Terveydenhuollossa on muutoksen johtamisesta muodostunut entistäkin kriittisempi menestystekijä (34). Terveydenhuollon tehokkuuden kehittäminen on ollut jatkuvien paineiden alla myös mediassa. Lähdettäessä kehittämään entistä parempaa terveydenhuollon järjestelmää on muutoksen onnistuneella läpiviennillä olennainen rooli. Myös vallitseva organisaatiokulttuuri tulee pystyä ottamaan huomioon muutoksia suunniteltaessa. Tässä kappaleessa tarkastellaan organisaatiokulttuuria ja sen vaikutusta muutokseen, muutoksen läpivientiä, muutosvastarintaa ja muutoksen pysyvyyttä Organisaationkulttuurin vaikutus muutokseen Organisaatioissa on erilainen ja ainutlaatuinen vallitseva kulttuuri sekä useita alakulttuureja, jotka ovat perusta kaikelle toiminnalle ja erilaisille suhteille organisaatiossa (35). Organisaatiokulttuuri vaikuttaa siis muun muassa muutoksiin ja laatuun. Esimerkiksi organisaatiokulttuuri vaikuttaa TQM-menetelmien implementointiin (36). Scheinin (37) mukaan kulttuurista löytyy eri tasoja: näkyvät organisaation prosessit ja rakenteet, ilmaistut arvot ja pohjimmaiset perusolettamukset (kuva 3). Kulttuurin eri tasot perustuvat siihen, missä määrin kulttuuri-ilmiö on näkyvä kulttuurin jäsenille tai sitä tarkkaileville. Näkyvin on ensimmäinen artefaktien taso. Tähän tasoon kuuluvat muun muassa organisaatiorakenne ja -käytänteet, joita on helppo havainnoida, mutta vaikea tulkita ja selvittää. Toista tasoa edustaa ilmaistut arvot, mihin liittyvät myös strategia ja päämäärät. Arvot eivät välttämättä ole kuitenkaan sama kuin käytännön toiminta. Viimeisellä tasolla ovat pohjimmaiset perusolettamukset, jotka voivat olla tiedostamattomia ja itsestään selviä. Näitä on myös vaikea tunnistaa. Tähän tasoon liittyvät myös ajatukset ja tunteet. Organisaatiokulttuurin ytimeen kuuluvat arvot, uskomukset ja oletukset. (37, 38, 39) Muutostilanteissa organisaatiokulttuurin eri tasot vaikuttavat eri tavoin. Artefaktien ja ilmaistujen arvojen tasolla ilmaistaan yleensä muutoksen tavoitteita. Jos perusolettamusten taso ei ole ristiriidassa ylempien tasojen kanssa, muutos saa kulttuurisen hyväksynnän ja motivaation muutoksen toteuttamiseen. Jos eri tasojen välillä on ristiriitoja, voi syntyä muutosvastarintaa. Perusolettamukset selittävät osaltaan myös sen, miksi organisaatiokulttuurin muuttaminen on hidasta. Jotta muutoksen toteutus olisi onnistunut ja tehokas, pitäisi perusolettamukset saada näkyviksi. Muutostilanteissa ei pitäisi pyrkiä vaikuttamaan vain

24 24 organisaatiokulttuurin näkyvimpiin osiin. Kun myös perusolettamuksia käsitellään, voidaan paremmin juurruttaa organisaatioon uudet toimintatavat. (37, 38, 39) 1. Näkyvät organisaation rakenteet ja prosessit (artefaktit) 2. Ilmaistut arvot, päämäärät ja strategiat 3. Pohjimmaiset perusolettamukset Kuva 3. Kulttuurin tasot (37, 39). Organisaatiokulttuurin vahvuudella on suuri vaikutus muutoksen onnistuneisuuteen. Kulttuuri on infrastruktuuri, jossa muutos tapahtuu. Kulttuuri muodostaa organisaation luonteen ja luonne määrittää sen, miten organisaatio reagoi kuhunkin tilanteeseen. Muutoksen läpiviennissä organisaation tavoitteena on pyrkiä viemään muutosta eteenpäin tavalla, joka parhaiten sopii vallitsevaan kulttuuriin. Muutoksen tavoitteena on usein myös muokata vallitsevaa kulttuuria parempaan suuntaan. (34). Myös Erämetsä (40) toteaa, että muutokset täytyy tehdä kulttuurin ehdoilla, ja että kulttuuria on jatkuvasti kehitettävä oikeaan suuntaan. Atchisonin (34) mukaan muutoksen johtaminen ja sen integroiminen organisaatiokulttuuriin tulisi siis yhdistää. Hän toteaa myös, että muutos, joka on vastakkain vallitsevan kulttuurin kanssa ja pyrkii muuttamaan sitä, on tuomittu epäonnistumaan. Vallitsevaan kulttuuriin tukeutuva muutos taas onnistuu todennäköisemmin. Alpander & Lee (41) väittävät, että menestyvät organisaatiot ovat oppineet tarkastelemaan muutosta jatkuvana prosessina, joka kulkee koko ajan eteenpäin. Tällaisten organisaatioiden ilmapiiri on usein luovuutta, harmoniaa ja yhteistyötä ihannoiva. Erämetsän (40) mukaan kulttuurista on tehtävä positiivisen energian kyllästämä rikkovan tai uudistumista pelkäävän sijaan. Organisaatiokulttuurin kehittyminen on tärkeä osa muutoksen onnistumista pitkällä tähtäimellä (34). Carrin (42) mukaan kulttuuri voidaan kuitenkin nähdä jopa erillisenä, muutosta jarruttavana tekijänä. Tällainen vastakkainasettelu on hänen mielestään tyypillinen ajattelutapa länsimaissa. Se myös etäännyttää meitä ymmärtämästä ihmisen käyttäytymistä, joka on olennainen tekijä muutosta toteutettaessa. Muutosprosessin toteuttaminen nähdään usein siis rationaalisena tekijänä, asiana, joka perustuu täysin järkeviin syihin ja toimintatapoihin.

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY Anna-Liisa Koskinen SISÄLTÖ Uusi rakenne Uusia määritelmiä Keskeisistä muutoksista 2 ISO 14001 ympäristöjohtamisjärjestelmä ISO 14001 on tunnettu

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi 1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan

Lisätiedot

Terveyshyötymalli (CCM) Minerva Krohn Perusterveydenhuollon kehittäjäylilääkäri 26.10.2011

Terveyshyötymalli (CCM) Minerva Krohn Perusterveydenhuollon kehittäjäylilääkäri 26.10.2011 Terveyshyötymalli (CCM) Minerva Krohn Perusterveydenhuollon kehittäjäylilääkäri 26.10.2011 1 Terveydenhuolto: rikkinäinen järjestelmä Potilas on usein sivuroolissa, palveluiden saatavuudessa on ongelmia

Lisätiedot

Osaava-hanke 13.2.2014 Mirja Antila Kankaanpään opisto

Osaava-hanke 13.2.2014 Mirja Antila Kankaanpään opisto Laadunhallinnan eri menetelmiä Osaava-hanke 13.2.2014 Mirja Antila Kankaanpään opisto Laadunkehittämismallit EFQM (Euroopan laatupalkintomalli ) Excellence Model 2010 Erinomaisuuden tunnuspiirteiden arviointimalli

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2013. Erityisteema: Yrittäjyys. Opetusneuvos Tarja Riihimäki Opetusministeriö

Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2013. Erityisteema: Yrittäjyys. Opetusneuvos Tarja Riihimäki Opetusministeriö Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2013 Erityisteema: Yrittäjyys Opetusneuvos Tarja Riihimäki Opetusministeriö Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto Laatupalkinnon tavoitteena on kannustaa ammatillisen

Lisätiedot

Dream Broker. Jani Heino Asiakkuusjohtaja

Dream Broker. Jani Heino Asiakkuusjohtaja Dream Broker Jani Heino Asiakkuusjohtaja Dream Broker lyhyesti Dream Broker on online-videoratkaisuja toimittava ohjelmistoyritys Tarjoamme SaaS-ohjelmiston online-videoiden tuotantoon, editointiin, hallintaan,

Lisätiedot

Kouvolan perusturvan ja Carean potilasturvallisuuspäivä 14.9.2011. Annikki Niiranen 1

Kouvolan perusturvan ja Carean potilasturvallisuuspäivä 14.9.2011. Annikki Niiranen 1 Kouvolan perusturvan ja Carean potilasturvallisuuspäivä 14.9.2011 Annikki Niiranen 1 Potilasturvallisuus ja laadunhallinta kehittämistyön keskiössä Johtaminen korostuu Johdon vastuu toiminnasta Henkilöstön

Lisätiedot

Tekijä: Pirkko Jokinen. Osaamisen arviointi

Tekijä: Pirkko Jokinen. Osaamisen arviointi Tekijä: Pirkko Jokinen Osaamisen arviointi Arviointi kohdistuu Osaamisen eli pätevyyden arviointiin = tutkinnon edellyttämät oppimistulokset (learning outcomes) Arvioidaan tiedot, taidot ja asenteet Opintojakson

Lisätiedot

BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012

BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012 BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012 RIL tietomallitoimikunta LCI Finland Aalto-yliopisto Tampereen teknillisen yliopisto ja Oulun yliopisto Tietomallien

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä OSAAVAT KÄDET LUOVAT MAAILMOJA. EFQM kansalaisopiston kehittämisessä Kansalaisopistojen laatuseminaari 25.11.2011 Tampere Outi Itäluoma/Petäjä-opisto EFQM (European Foundation for Quality Management) Opiston

Lisätiedot

Johtamisen standardit mitä ja miksi

Johtamisen standardit mitä ja miksi Johtamisen standardit mitä ja miksi Forum 2013 Sari Sahlberg Johtamisen standardi Auttaa organisaatiota kehittämään valittua johtamisen osa-aluetta Laadunhallinta Ympäristöasioiden hallinta Tietoturvallisuuden

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY. Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015. Marika Kilpivuori ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001

SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY. Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015. Marika Kilpivuori ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKSI OMAVALVONTA EI AINA

Lisätiedot

1. Laitoksen tutkimusstrategia: mitä painotetaan (luettelo, ei yli viisi eri asiaa)

1. Laitoksen tutkimusstrategia: mitä painotetaan (luettelo, ei yli viisi eri asiaa) Tutkimuksen laadunvarmistus laitostasolla: Itsearviointi Tutkimuksen laadunvarmistukseen ja laadun arviointiin liittyvä kysely on tarkoitettu vastattavaksi perusyksiköittäin (laitokset, osastot / laboratoriot,

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

Työssäoppimisen hyvien käytäntöjen siirto toiseen toimintaympäristöön Innovaatioiden siirto EQARF -viitekehyksessä

Työssäoppimisen hyvien käytäntöjen siirto toiseen toimintaympäristöön Innovaatioiden siirto EQARF -viitekehyksessä Työssäoppimisen hyvien käytäntöjen siirto toiseen toimintaympäristöön Innovaatioiden siirto EQARF -viitekehyksessä WBL TOI Manual -projekti Development of work-based learning by transferring existing good

Lisätiedot

Quality Consulting M.Mikkola OY Mari.mikkola@qcmm.fi 050-3205088

Quality Consulting M.Mikkola OY Mari.mikkola@qcmm.fi 050-3205088 Quality Consulting M.Mikkola OY Mari.mikkola@qcmm.fi 050-3205088 Laadunhallintajärjestelmän tulisi olla organisaation strateginen päätös ISO9001 tarkoituksena ei ole edellyttää, että kaikilla laadunhallintajärjestelmillä

Lisätiedot

Standardien 2 ja 3 käytäntöön soveltaminen - Alkoholi mini-intervention käyttöönotto

Standardien 2 ja 3 käytäntöön soveltaminen - Alkoholi mini-intervention käyttöönotto Standardien 2 ja 3 käytäntöön soveltaminen - Alkoholi mini-intervention käyttöönotto Heli Hätönen, TtM Ennaltaehkäisevän mielenterveys- ja päihdetyön koordinaattori Imatran kaupunki Perustelut Imatralla

Lisätiedot

VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO

VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO YHTEENVETO 5.9.2013 VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO Taustaa Aikuisten turvapaikanhakijoiden asiakaspalautekysely järjestettiin 17 vastaanottokeskuksessa loppukeväällä 2013. Vastaajia

Lisätiedot

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat:

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat: Lomake C1 HANKKEEN LOPPURAPORTTI - YHTEENVETO Hankkeen numero 1080107 Työsuojelurahaston valvoja Ilkka Tahvanainen Raportointikausi 1.5-1.12.2009 Arvio hankkeen toteutumisesta Hankkeen nimi lyhyesti JOPE

Lisätiedot

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA 02 04 05 06 08 09 12 Visio, tehtävä ja toiminta-ajatus Palvelulupaukset Strategiset tavoitteet Karvin tuloskortti

Lisätiedot

Terveydenhuoltoorganisaatioiden. tiedonsiirto toimintaympäristöjen vertailu Suomessa ja Yhdysvalloissa

Terveydenhuoltoorganisaatioiden. tiedonsiirto toimintaympäristöjen vertailu Suomessa ja Yhdysvalloissa Eeva Heiro & Reetta Raitoharju Terveydenhuollon atk-päivät 2009 Terveydenhuoltoorganisaatioiden välinen tiedonsiirto toimintaympäristöjen vertailu Suomessa ja Yhdysvalloissa Tutkimuksen taustaa 2 Lääkitystiedon

Lisätiedot

Vierianalytiikalle asetetut pätevyysvaatimukset akkreditoinnin näkökulmasta. Tuija Sinervo FINAS-akkreditointipalvelu

Vierianalytiikalle asetetut pätevyysvaatimukset akkreditoinnin näkökulmasta. Tuija Sinervo FINAS-akkreditointipalvelu Vierianalytiikalle asetetut pätevyysvaatimukset akkreditoinnin näkökulmasta Tuija Sinervo FINAS-akkreditointipalvelu Vierianalytiikka Määritelmä Point-of-care testing: vieritesti, vieritestaus, vieritutkimus,

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2014

Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2014 Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2014 EFQM-malli ja ammatillisen koulutuksen laatupalkinto - hakemuksen laatiminen, kokemuksia aiempien hakukierrosten prosessista ja arvioinnista Tiedotustilaisuus

Lisätiedot

Osuva-kysely Timo Sinervo

Osuva-kysely Timo Sinervo Osuva-kysely Timo Sinervo Timo Sinervo 1 Kunnat ja organisaatiot Kunta Vastaajat Jyväskylä 977 Eksote 1065 Länsi-Pohja 65 Akseli 59 Laihia-Vähäkyrö 52 Kaksineuvoinen 33 Terveystalo 31 Jyväskylän hoivapalv.

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

Mitä prosessissa kehitetään. Prosessin kehittäminen. Kehittämisen tavoitteita. Perusasioita kehittämisessä. Pohjana esim. CMM

Mitä prosessissa kehitetään. Prosessin kehittäminen. Kehittämisen tavoitteita. Perusasioita kehittämisessä. Pohjana esim. CMM Mitä prosessissa kehitetään Pohjana esim. CMM Prosessin kehittäminen Projektien hallinta Prosessin kuvaus, toimintaohjeet Laadunvarmistus Mentelmät Riskinhallinta Yms. Kehittämisen tavoitteita Tuotannon

Lisätiedot

Äkillinen yleistilan lasku- toimintamalli HOIDON OHJAUS JA ARVIOINTI

Äkillinen yleistilan lasku- toimintamalli HOIDON OHJAUS JA ARVIOINTI Äkillinen yleistilan lasku- toimintamalli HOIDON OHJAUS JA ARVIOINTI Mistä kyse? Kyse on ollut palveluiden piirissä olevien hoitoprosessin parantaminen toimintamallin avulla sekä terveydentilassa ja toimintakyvyssä

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO. 1. Johdanto. 2. Tavoitteet. 3. Kehittämiskohteet. 4. Organisaatio. 5.

HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO. 1. Johdanto. 2. Tavoitteet. 3. Kehittämiskohteet. 4. Organisaatio. 5. Toimitusjohtaja SUUNNITELMA 08.03.2012 HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto 2. Tavoitteet 3. Kehittämiskohteet 4. Organisaatio 5. Toteutus 6. Aikataulu 7. Rahoitus

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja

Lisätiedot

HR! TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015

HR! TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015 HR! ü TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, ü SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015 HUMAN PERFORMANCE EQUATION 3 THE HUMAN PERFORMANCE EQUATION

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Oppiminen aluekehittämisen moottorina

Oppiminen aluekehittämisen moottorina Oppiminen aluekehittämisen moottorina Länsi-Uusimaa uuteen nousuun seminaari 9.3.2010 Suuri osa siitä, mitä opimme koulussa ja yliopistossa ei liity talouselämän edellyttämään osaamiseen Adam Smith Kansojen

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

LIONIEN PALVELUT LAPSILLE PAIKKAKUNNAN ARVIOINTILOMAKE

LIONIEN PALVELUT LAPSILLE PAIKKAKUNNAN ARVIOINTILOMAKE LIONIEN PALVELUT LAPSILLE PAIKKAKUNNAN ARVIOINTILOMAKE Uusimmat tilastot kertovat, että uskomattoman monet lapset joka puolella maailmaa kärsivät köyhyydestä, sairauksista, vammoista ja lukutaidottomuudesta

Lisätiedot

EDISTÄMME POTILASTURVALLISUUTTA YHDESSÄ. Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013

EDISTÄMME POTILASTURVALLISUUTTA YHDESSÄ. Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013 EDISTÄMME POTILASTURVALLISUUTTA YHDESSÄ Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013 Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013 STM asetti Potilasturvallisuuden edistämisen ohjausryhmän vuosille

Lisätiedot

Prosessien kehittäminen. Prosessien parantaminen. Eri mallien vertailua. Useita eri malleja. Mitä kehitetään?

Prosessien kehittäminen. Prosessien parantaminen. Eri mallien vertailua. Useita eri malleja. Mitä kehitetään? Prosessien kehittäminen Prosessien parantaminen Sami Kollanus TJTA330 Ohjelmistotuotanto 21.2.2007 Mitä kehitetään? CMMI, SPICE yms. Miten kehittämishanke saadaan toteutettua? Organisaation kehittämisen

Lisätiedot

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin Juha Pietarinen Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin - Voiko riski olla mahdollisuus myös lakisääteisten

Lisätiedot

27.8.2015. Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja

27.8.2015. Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja 27.8.2015 Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja SISÄLTÖ Turvallisuuden kehittäminen Määritelmä, tarve ja periaatteet Suunnitelmallisuus

Lisätiedot

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Muutamia ajatuksia siitä, miten testaus pärjää lama-ajan säästötalkoissa. Laman patologioita ja mahdollisuuksia. Säästämisen strategioita.

Lisätiedot

EFQM Excellence malli

EFQM Excellence malli Laatukeskus EFQM Excellence malli 10.10.2012 Heikki Niemi p. 040 536 6001 heikki.niemi(at)laatukeskus.fi Copyright 2012 Laatukeskus ja EFQM EFQM Excellence -malli Erinomaisuuden tunnuspiirteet Huipputulosten

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Laatukriteerien pilotointi Itsearvioinnin toteutus ja OPHn arviointiryhmän käynti KAOssa

Laatukriteerien pilotointi Itsearvioinnin toteutus ja OPHn arviointiryhmän käynti KAOssa Laatukriteerien pilotointi Itsearvioinnin toteutus ja OPHn arviointiryhmän käynti KAOssa 31.10.2014 Esa Oikarinen Koulutuspäällikkö Kainuun ammattiopisto Kainuun ammattiopisto (KAO) Osa Kajaanin kaupungin

Lisätiedot

SOVELLUSALUEEN KUVAUS

SOVELLUSALUEEN KUVAUS Tik-76.115 Tietojenkäsittelyopin ohjelmatyö Tietotekniikan osasto Teknillinen korkeakoulu SOVELLUSALUEEN KUVAUS LiKe Liiketoiminnan kehityksen tukiprojekti Versio: 2.1 Tila: hyväksytty Päivämäärä: 12.12.2000

Lisätiedot

Laatua päihdetyöhön. Maria Inkinen, 19.4.2006 fläppiesityksestä muokattu Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus

Laatua päihdetyöhön. Maria Inkinen, 19.4.2006 fläppiesityksestä muokattu Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus Laatua päihdetyöhön Maria Inkinen, 19.4.2006 fläppiesityksestä muokattu Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus Yleinen määritelmä Laatu on niistä ominaisuuksista muodostuva kokonaisuus, johon perustuu

Lisätiedot

Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO

Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Puutekniikan koulutusohjelma Toukokuu 2009 TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Aika Ylivieska

Lisätiedot

LAATUMITTARIT LÄÄKETEOLLISUUDESSA

LAATUMITTARIT LÄÄKETEOLLISUUDESSA LAATUMITTARIT LÄÄKETEOLLISUUDESSA Marianne Torkko 27.9.2014 1.10.2014 1 Julkaisut Torkko M, Linna A, Katajavuori N, Juppo A.M. 2013. Quality KPIs in pharmaceutical and food industry. J Pharm Innov. 2013;

Lisätiedot

Kaksiportainen vierianalytiikan koulutusmalli

Kaksiportainen vierianalytiikan koulutusmalli Kaksiportainen vierianalytiikan koulutusmalli Liisa Lehto SKKY:n kevätkoulutuspäivät Koulutusmallien kuvaus Kirjallisuushaun perusteella( CINAHL, Cohrane, Medline, Scopus tietokannat) on hyvin vähän raportoitu

Lisätiedot

Arviointi ja palaute käytännössä

Arviointi ja palaute käytännössä Arviointi ja palaute käytännössä Merja Ellilä Arvioinnista Oppimista ohjaavan arvioinnin merkitys ohjattavan oppimisen tukemista ja suuntaamista tietojen, taitojen ja asenteiden arvioimista ohjattavan

Lisätiedot

Laadun kehittäminen Utajärven kunnassa. Hyvinvointivastaava Laatupäällikkö Hannele Karhu 10.3.2015

Laadun kehittäminen Utajärven kunnassa. Hyvinvointivastaava Laatupäällikkö Hannele Karhu 10.3.2015 Laadun kehittäminen Utajärven kunnassa Hyvinvointivastaava Laatupäällikkö Hannele Karhu 10.3.2015 Perustietoja Utajärvestä Sijaitsee Pohjois-Pohjanmaan maakunnassa, n. 58 km Oulusta itään Pinta-ala on

Lisätiedot

Katja Arro Sonograaferijaoston koulutuspäivä 20.9.2013

Katja Arro Sonograaferijaoston koulutuspäivä 20.9.2013 Erikoistumiskoulutus työelämän kasvun näkökulmasta Ultraäänikoulutuksen arviointi ja kehittäminen KASVATUSTIETEIDEN AINEOPINNOT PROSEMINAARI Katja Arro Sonograaferijaoston koulutuspäivä 20.9.2013 Tutkimuksen

Lisätiedot

Väitöstutkimus: Continuity of patient care in day surgery (Päiväkirurgisen potilaan hoidon jatkuvuus)

Väitöstutkimus: Continuity of patient care in day surgery (Päiväkirurgisen potilaan hoidon jatkuvuus) 1 Turun yliopisto Lääketieteellinen tiedekunta Hoitotieteen laitos THM, esh Marja Renholm Väitöstutkimus: Continuity of patient care in day surgery (Päiväkirurgisen potilaan hoidon jatkuvuus) LEKTIO 6.11.2015

Lisätiedot

Keskitetyn integraatiotoiminnon hyödyt

Keskitetyn integraatiotoiminnon hyödyt Keskitetyn integraatiotoiminnon hyödyt Janne Kangasluoma / Chief Enterprise Architect, Ilmarinen Teemu O. Virtanen / Director, Information Logistics, Digia 2013 IBM Corporation HUOLEHDIMME NOIN 900 000

Lisätiedot

Lean Management käytännössä - Arjen kehittäminen ytimessä - tuottavuuden kehittämistilaisuus

Lean Management käytännössä - Arjen kehittäminen ytimessä - tuottavuuden kehittämistilaisuus Lean Management käytännössä - Arjen kehittäminen ytimessä - tuottavuuden kehittämistilaisuus JTO LEAN LEARNING CENTER OY 6.11.2015 klo 11.00 16.00 Finlandia Hotel Airport Oulu Vihiluoto 10, Kempele JTO

Lisätiedot

Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä

Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä Juho Tiili, Markus Aho, Jarkko Peltonen ja Päivi Viitaharju n koulutusyksikössä opetusta toteutetaan siten, että saman opintokokonaisuuden opintojaksot

Lisätiedot

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers)

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) MITÄ HYVÄ SMART TAVOITE EDELLYTTÄÄ ÄÄ? Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) Tarpeet Fysiologiset Psykologiset Sosiaaliset

Lisätiedot

Osallisuus ja tarinat kehitysyhteistyön arvioinnissa. Laura Lager 5/6/2013

Osallisuus ja tarinat kehitysyhteistyön arvioinnissa. Laura Lager 5/6/2013 Osallisuus ja tarinat kehitysyhteistyön arvioinnissa Laura Lager 5/6/2013 Miksi arvioidaan? Tili- ja vastuuvelvollisuus oppiminen ja toiminnan kehittäminen Rahoittajaan kohdistuvan tili- ja vastuuvelvollisuuden

Lisätiedot

Hankintailmoitus: Pohjois-Savon sairaanhoitopiirin kuntayhtymä/kiinteistöyksikkö : Puijon sairaalan Pääaula-alueen uudistus, Sähköurakka

Hankintailmoitus: Pohjois-Savon sairaanhoitopiirin kuntayhtymä/kiinteistöyksikkö : Puijon sairaalan Pääaula-alueen uudistus, Sähköurakka Finland Tender Hankintailmoitus: Pohjois-Savon sairaanhoitopiirin kuntayhtymä/kiinteistöyksikkö : Puijon sairaalan Pääaula-alueen uudistus, Sähköurakka Tarjoukset 6.5.2011 klo 15.00 mennessä osoitteeseen:

Lisätiedot

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI?

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? Aalto University Executive Education Teemu Malmi Professori, AUSB WORKSHOP Alustus: Budjetti ohjaa, kaikki hyvin? Keskustelu pöydissä Yhteenveto Alustus: Miten varmistan,

Lisätiedot

MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA

MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Elina Arola MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Tutkimuskohteena Mikkelin museot Opinnäytetyö Kulttuuripalvelujen koulutusohjelma Marraskuu 2005 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 25.11.2005 Tekijä(t) Elina

Lisätiedot

Kohti tulevaisuuden terveyspalvelujärjestelmää

Kohti tulevaisuuden terveyspalvelujärjestelmää Kohti tulevaisuuden terveyspalvelujärjestelmää Sanna Salanterä ja Heikki Korvenranta 16.09.2009 Kansallisen terveydenhuollon järjestämisestä vuoteen 2015 Alueellinen organisaatio ja järjestäminen Terveyden

Lisätiedot

Etelä-Karjalan sosiaali-ja terveyspiirin strategiaseminaari 18.3.2010 Joutsenossa Marja-Liisa Vesterinen sote-piirin valtuuston pj.

Etelä-Karjalan sosiaali-ja terveyspiirin strategiaseminaari 18.3.2010 Joutsenossa Marja-Liisa Vesterinen sote-piirin valtuuston pj. Etelä-Karjalan sosiaali-ja terveyspiirin strategiaseminaari 18.3.2010 Joutsenossa Marja-Liisa Vesterinen sote-piirin valtuuston pj. YKSITYISEN JA JULKISEN SEKTORIN EROJA AJATTELUSSA JA TOIMINNASSA SOTE-ALALLA

Lisätiedot

Kokonaisvaltainen mittaaminen ohjelmistokehityksen tukena

Kokonaisvaltainen mittaaminen ohjelmistokehityksen tukena Kokonaisvaltainen mittaaminen ohjelmistokehityksen tukena Mittaaminen ja ohjelmistotuotanto seminaari 18.04.01 Matias Vierimaa 1 Miksi mitataan? Ohjelmistokehitystä ja lopputuotteen laatua on vaikea arvioida

Lisätiedot

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä Tämä kirjanen yksilökeskeisen ajattelun työvälineistä tarjoaa lukijalle tilaisuuden tukea ihmisiä tavoilla, joilla on heille todellista merkitystä. Opas tarjoaa

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Kasvuun johtaminen -koulutus

Kasvuun johtaminen -koulutus Kasvuun johtaminen -koulutus Kohderyhmä: Kasvun edellytykset omaavien, uusia kasvumahdollisuuksia kotimaasta tai kansainvälisesti etsivien pk-yritysten johto- ja avainhenkilöt Pohjois-Pohjanmaan ja Kainuun

Lisätiedot

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 AKL 4.4.2014 Tiedolla johtaminen Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 Hieman taustaa Itsestäni : Kenneth Ekström 050-5700605 Usean vuodan kokemus autoalasta Eri tehtäviä vähittäiskaupassa Eri organisaatioissa

Lisätiedot

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista 1 Aineisto 7 organisaatiosta henkilöstöjohtaja 4 * henkilöstöpäällikkö henkilöstöosaston päällikkö henkilöstönkehittämispäällikkö koulutussuunnittelija

Lisätiedot

Ylemmän AMK-tutkinnon suorittaneiden osaaminen FUAS-ammattikorkeakouluissa. Teemu Rantanen 7.3.2012

Ylemmän AMK-tutkinnon suorittaneiden osaaminen FUAS-ammattikorkeakouluissa. Teemu Rantanen 7.3.2012 Ylemmän AMK-tutkinnon suorittaneiden osaaminen FUAS-ammattikorkeakouluissa Teemu Rantanen 7.3.2012 Taustaa YAMK-tutkinto edelleen kohtuullisen uusi ja paikoin heikosti tunnettu > Tarvitaan myös tutkimustietoa

Lisätiedot

OPETTAJIEN OPETTAMINEN: PERUSASTEEN OPETTAJIEN KOULUTUKSEN TILA JA TULEVAISUUDENNÄKYMÄT EUROOPASSA

OPETTAJIEN OPETTAMINEN: PERUSASTEEN OPETTAJIEN KOULUTUKSEN TILA JA TULEVAISUUDENNÄKYMÄT EUROOPASSA SISÄASIOIDEN PÄÄOSASTO POLITIIKKAYKSIKKÖ B: RAKENNE- JA KOHEESIOPOLITIIKKA KULTTUURI JA KOULUTUS OPETTAJIEN OPETTAMINEN: PERUSASTEEN OPETTAJIEN KOULUTUKSEN TILA JA TULEVAISUUDENNÄKYMÄT EUROOPASSA TUTKIMUS

Lisätiedot

Loppuraportti OPE-OKA

Loppuraportti OPE-OKA Projektin nimi: Pohjalaisten kouluttaminen hyödyntämään osaamisen arvointimenetelmää (OPE-OK) Yhteystiedot: Seppo Tuominen, Nelikon Oy, Hovioikeudenpuistikko 16, 65100 Vaasa email:stuomine@walli.uwasa.fi

Lisätiedot

MATKAILUALAN KOULUTUS

MATKAILUALAN KOULUTUS Master s Degree Programme in Tourism MATKAILUALAN KOULUTUS 90 op OPINTOSUUNNITELMA 2014 2016 Opintojen lähtökohdat Työelämän toimintaympäristön nopeat muutokset, toimintojen kansainvälistyminen sekä taloutemme

Lisätiedot

Perusopetuksen ja lukiokoulutuksen laadunhallinta- ja itsearviointikäytänteiden

Perusopetuksen ja lukiokoulutuksen laadunhallinta- ja itsearviointikäytänteiden Perusopetuksen ja lukiokoulutuksen laadunhallinta- ja itsearviointikäytänteiden arviointi Elina Harjunen Pro Lukio ry 9.5. Arviointi pohjautuu OKM:n toimeksiantoon Karvi kartoittaa perusopetuksen ja lukiokoulutuksen

Lisätiedot

Yleisopas. Suomi. IQWBL - Improving Quality in Work-Based Learning 2010-1-FI1-LEO05-03042 LLP 2007-2013 Leonardo da Vinci Transfer of Innovation

Yleisopas. Suomi. IQWBL - Improving Quality in Work-Based Learning 2010-1-FI1-LEO05-03042 LLP 2007-2013 Leonardo da Vinci Transfer of Innovation Yleisopas Suomi IQWBL - Improving Quality in Work-Based Learning 2010-1-FI1-LEO05-03042 LLP 2007-2013 Leonardo da Vinci Transfer of Innovation Sisältö 1 Yleistietoutta työssäoppimisesta... 3 2 Osapuolten

Lisätiedot

Hankkeen toiminnot työsuunnitelman laatiminen

Hankkeen toiminnot työsuunnitelman laatiminen Hankkeen toiminnot työsuunnitelman laatiminen Hanketyöpaja LLP-ohjelman keskitettyjä hankkeita (Leonardo & Poikittaisohjelma) valmisteleville11.11.2011 Työsuunnitelma Vastaa kysymykseen mitä projektissa

Lisätiedot

Tietoturvakonsulttina työskentely KPMG:llä

Tietoturvakonsulttina työskentely KPMG:llä Tietoturvakonsulttina työskentely KPMG:llä Helsingin Yliopisto 28 Helmikuuta 2014 Agenda Agenda Työtehtävistä yleisesti Esimerkkejä Osaamisen/toiminnan kehittäminen 1 Turvallisuuden arviointi / auditointi

Lisätiedot

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Place for a picture Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Jukka Rautavalta 1 First Name Last Name 25.5.2012 Fazer-konserni lyhyesti Vuonna 1891 perustettu perheyritys Ruokailupalveluja,

Lisätiedot

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT Hankintatoimen kehittäminen teknologiateollisuudessa - VTT mukana kehitystyössä VTT:n Liiketoiminta ja teknologian johtaminen -osaamiskeskuksen toteuttamissa

Lisätiedot

Kehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely

Kehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely Kehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely Sosiaali- ja terveydenhuollon alueellisen kehittämisrakenteen seminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä Webropol kysely

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2.

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Strategia ja johtaminen kilpailijoita paremmaksi Pk-koulutusohjelma vastaa Teknologiateollisuuden

Lisätiedot

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN Hyväksymismerkinnät 1 (5).5.2015 Tämä asiakirjan osio kuvaa ammattiosaamisen näyttöä. Näyttötutkinnossa tutkintotilaisuuden järjestelyt ja osaamisen arviointi toteutuvat sosiaali- ja terveysalan tutkintotoimikunnan

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla

HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla 2 Johdanto Tämän hoitotyön toimintaohjelman tavoitteena on toimia suunnannäyttäjänä alueelliselle kehittämiselle ja yhteistyölle ennakoiden tulevia

Lisätiedot

Näyttö ohjaa toimintaa Hoitotyön näyttöön perustuvien käytäntöjen levittäminen. Tervetuloa!

Näyttö ohjaa toimintaa Hoitotyön näyttöön perustuvien käytäntöjen levittäminen. Tervetuloa! Näyttö ohjaa toimintaa Hoitotyön näyttöön perustuvien käytäntöjen levittäminen Tervetuloa! Näyttö toimintana Parhaan saatavilla olevan ajantasaisen tiedon harkittua käyttöä terveydenhuollon asiakkaan hoidossa

Lisätiedot

Indikaattorit eli mittarit. Kepan verkkokurssi 2006. Jonna Haapanen ja Eija Mustonen

Indikaattorit eli mittarit. Kepan verkkokurssi 2006. Jonna Haapanen ja Eija Mustonen Indikaattorit eli mittarit Kepan verkkokurssi 2006 Jonna Haapanen ja Eija Mustonen Indikaattori on käsitteellinen tai numeerinen muuttuja, joka auttaa arvioimaan muutosta jossain asiantilassa, joko mittaamalla

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

HUKKA II - mistä kyse. Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p.

HUKKA II - mistä kyse. Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p. HUKKA II - mistä kyse Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p. 050 3639 761 Lean terveydenhuollossa Mikrotaso: käytännön toiminnassa tapahtuva

Lisätiedot