Transition NEWS. Muutoksen inhimillinen puoli. Teema: NO. 3. AS3:n muutosteoria tuo uutta ymmärrystä Sivut 4-5

Transkriptio

1 Transition NEWS NO. 3 Loppu Sopeutuminen Uusi alku AS3:n muutosteoria tuo uutta ymmärrystä Sivut 4-5 RAY rakentaa uutta pelimaailmaa Sivut 6-7 Muutosjohtaminen kasvun lääkkeenä Sivut 8-9 Kun empatiasta tulee strategia Sivut Teema: Muutoksen inhimillinen puoli

2 2 Uusi alku Sopeutuminen Loppu tullessaan henkistä epävarmuutta, sillä tutut rutiinit ja työnkulut eivät enää toimi. Epävarmuus päättyy vasta, kun jotain uutta on löydetty ja valittu. Sisäiset muutosprosessit - ihmiset mukaan muutokseen Sisäinen muutosprosessi on ulkoisen tapahtuman tai muutoksen liikkeellepanema sisäinen psykologinen muutosprosessi. Sisäinen muutosprosessi aiheutuu riippumatta siitä, onko muutos itse valittu, ulkoisen tekijän aiheuttama, myönteinen tai kielteinen. Se jatkuu riippumatta siitä, vastustaako vai kannattaako henkilö muutosta, tai onko henkilö tietoinen sisäisestä muutosprosessistaan vai ei. Muutosprosessissa on kolme vaihetta: loppu, sopeutuminen ja uusi alku. Vaiheet kuvaavat erilaisia henkisiä tiloja muutosprosessissa. Tilat eivät aina erotu toisistaan selkeästi, mutta niiden välillä siirrytään sillä nopeudella, jolla olemme henkisesti valmiita liikkumaan. Liike on usein huomaamatonta. Lisäksi voimme liikkua edestakaisin vaiheiden välillä. Loppu kuvaa tilaa, johon henkilö siirtyy spontaanisti reagoidessaan muutokseen. Riippumatta siitä, onko muutos myönteinen vai kielteinen, se tuo Sopeutuminen kuvaa tilaa, jossa henkilö yrittää sisäisesti saada selkoa tilanteeseen ja sen seurauksiin. Henkilö harkitsee useita vaihtoehtoja, kunnes tilanne alkaa seljetä ja hän voi tehdä konkreettisen tulevaisuutta koskevan päätöksen. Uusi alku kuvaa tilaa, jossa henkilö on hyväksynyt muutoksen ja jättänyt henkilökohtaisen selkeydenetsimisprosessin taakseen. Hän on henkisesti valmis hyväksymään uudet ehdot ja vaatimukset. Painopiste on toiminnassa ja suuntautumisessa eteenpäin. Sisäinen muutosprosessi on luonnollinen reaktio konkreettiseen tapahtumaan. Kun käytössä on tarvittava tuki, prosessista saadaan päämäärätietoinen, joten aikaa ja voimavaroja säästyy huomattavasti. AS3 Companies -yritykset tukevat ihmisiä ja organisaatioita muutoksissa, joita työelämän muuttuminen tuo tullessaan. Käytännön kokemustamme täydennetään Lewinin, Scheinin ja Kotterin kaltaisten muutosteoreetikkojen sekä Bridgesin opeilla. Hän on käsitteen "sisäinen muutosprosessi" kehittäjä. Toimitus Vastaava päätoimittaja: Allan Gross-Nielsen Toimitus: Jens Daa Hankert, Mikkel Errboe, Anne Mette Kalstrup, Pekka Ruotsalainen Graafinen suunnittelu: Grefta Tryk A/S Valokuvat: Per Gudmann, Mikkel Errboe ISSN: Transition News lehteä julkaistaan 14,350 kappaleen painos. Lehti jaetaan AS3:n asiakkaille, kumppaneille ja kontakteille yksityisellä ja julkisella sektorilla Tanskassa, Norjassa, Ruotsissa ja Suomessa. transitionnews@as3.fi

3 3 Siihen täytyy vain tottua AS3 Finland: Partner, Leena Airola Hallituksen puheenjohtaja, Allan Gross-Nielsen Maailmassa on viime vuosina nähty useita merkittäviä, yhtäkkiä alkaneita ja pitkään kestäviä muutoksia. Esimerkiksi finanssikriisi, uusimmat luonnonkatastrofit ja demokratiaa vaativat kansanliikkeet ovat pakottaneet meidät suhtautumaan maailmaan uudella tavalla. Ihmisiltä, joita muutokset eivät ole suoranaisesti koskeneet, kuluu aikaa uuden maailmankuvan ymmärtämiseen. Näin muutoksia tapahtuessa usein käy. Niihin täytyy vain tottua. Uusimman AS3:n tekemän tutkimuksen tuloksista käy ilmi, että muutoksia tehdään lähivuosina runsaasti. 68 prosenttia yrityksistä aikoo tehdä suuria muutoksia, kuten organisaation kehittämistä, rakennemuutoksia, aikoo ryhtyä strategisen tason projekteihin, uudistaa järjestelmiään tai irtisanoa. On eri asia päättää muutoksen tekemisestä kuin toteuttaa se. Kyky käsitellä tulevia muutoksia tehokkaasti on yrityksille merkittävä kilpailuetu. Muutoksia on johdettava ja toteutettava tehokkaammin. Ja tämä kyllä opitaan. AS3:n tutkimuksen mukaan muutoksia ei tehdä yrityksissä riittävän tehokkaasti. Vain 22 prosentissa yrityksistä ollaan sitä mieltä, että edellinen muutos toteutettiin tehokkaasti. Toisin sanoen on olemassa runsaasti käyttämätöntä potentiaalia. Se saadaan käyttöön, kun työelämän muutosprosesseja tehostetaan. Kysymys kuuluu, tyydytäänkö yrityksissä odottamaan, että organisaatio vain mukautuu muutokseen, vai voiko sen nopeuteen sekä henkilöstön hyväksyntään, vastuun kantamiseen ja muutoksen puolesta toimimiseen vaikuttaa. Kokemustemme mukaan yritysjohdolla on ratkaiseva merkitys toteutuksen onnistumisessa. Jos muutokset saavat yritykset menettämään liikkeellepanevan voimansa, syynä on usein keskittyminen vain muutoksen konkreettiseen osaan. Hyviä argumentteja sisältävät PowerPoint-esitykset, myötäeläminen ja välitavoitteiden saavuttaminen ovat tärkeitä työvälineitä, mutta ne eivät riitä. On vaarana, että muutosprosessin inhimillinen puoli laiminlyödään. Tällöin ei kiinnitetä huomiota henkilöstölle aiheutuviin seurauksiin, jolloin organisaatio asettuu vastarintaan. AS3 on kehittänyt konseptin, jonka avulla yritysjohto koulutetaan muutosjohtamista varten. Konsepti perustuu 20 vuoden kokemukseen ihmisten kanssa työskentelemisestä muutoksessa sekä vankkaan teoriaperustaan. Muutosjohtamisessa kyky kysyä ja kuunnella yhdistyy kykyyn johtaa selkeästi asettamalla vaatimuksia ja jakamalla vastuuta. Kilpailukyky on nykyään tärkeä aihe myös poliitikoille. Viesti on selkeä: maan kilpailukykyä on parannettava. Siksi muutosprosessit on toteutettava tehokkaammin. Kyse on aina johdon kyvystä johtaa joukkojaan muutoksessa. Panostuksella hyvään muutosjohtamiseen saadaan aikaan hyviä tuloksia. Lukuiloa!

4 4 Muutoksen johtaminen on ihmisten sisäisten prosessien johtamista AS3 esittelee uuden muutoskonseptin, joka auttaa ymmärtämään inhimilliset muutosreaktiot entistä tarkemmin AS3:n työ ihmisten ja organisaatioiden valmentajana perustuu vahvasti muutosteoriaan. Sisäisten muutosprosessien teoria on tehokas ja hyväksi havaittu väline muutosten synnyttämien reaktioiden käsittelyyn sekä yksilö- että yritystasolla. AS3 on työskennellyt muutosten parissa yrityksen perustamisesta eli vuodesta 1989 alkaen. Vuosien varrella olemme läpikäyneet todella monia muutoksia yhdessä pohjoismaisten asiakkaidemme ja valmennettaviemme kanssa ja keränneet runsaasti käytännön kokemusta, AS3 Companiesin konseptikehityspäällikkö, työelämäpsykologi Sus Desirée Thomsen kertoo. reaktiot voivat olla hyvin erilaisia. Muutoksen voimakkuus riippuu muun muassa siitä, mitä muutos kullekin työntekijälle merkitsee. Siis mitä henkilö kokee menettävänsä tai saavansa muutoksessa ja kuinka paljon hän on panostanut muuttuvaan asiaan joko päättyvään tai tilalle tulevaan? Henkilökohtaiset kokemukset ovat hyvin erilaisia. Muutosten keskellä on siksi aina kiinnitettävä huomiota siihen, että vaikka jotkut kokevat voittavansa, jotkut toiset kokevat häviävänsä. Joku nousee vastarintaan ja joku motivoituu. Joku ei ehkä milloinkaan hyväksy uutta tilannetta, mutta joku toinen sitoutuu siihen välittömästi. Ja puhun siis samasta muutoksesta samassa organisaatiossa, Sus Desirée Thomsen havainnollistaa. Johtajien ja muiden tukihenkilöiden on huomattava tämä inhimillisten reaktiotapojen kirjo ja ymmärrettävä sitä. Uusi alku Käytännön kokemuksesta oli hyötyä viimeisimmässä kehityshankkeessamme, jossa määritimme työmme teoreettisen pohjan ja termit. Se heijastaa modernin työelämän muutosten monimutkaisuutta, vaihtelevuutta ja runsautta, hän toteaa. Loppu Sopeutuminen Reaktioiden kirjo Työelämässä tapahtuu monenlaisia muutoksia, ja myös työntekijöiden AS3:n uusi kaavio sisäisistä muutosprosesseista. Malli on selitetty sivulla 2

5 5 Konseptikehityspäällikkö Sus Desirée Thomsen, AS3 Companies Eri ihmiset tarvitsevat muutospolulla erilaista ohjausta. Kun johtajat ja valmentajat tuntevat erilaisten tilanteiden käsittelyyn soveltuvat teoriat ja työkalut, he pystyvät antamaan oikeanlaista tukea, Sus Desirée Thomsen sanoo. AS3:n teoreettinen perusta Århusin yliopiston alaisuudessa toimiva kauppakorkeakoulu on auttanut AS3:a kehittämään ja laajentamaan teoriaa sisäisistä muutosprosesseista. AS3:n muutosteorian hypoteesit on osoitettu todeksi useissa tieteellisissä tutkimuksissa. Teoreettisen perustan jatkuva kehittäminen takaa, että käyttämämme teoreettinen viitekehys ja asiakkaidemme ja valmennettaviemme luona kohtaamamme erilaiset muutostilanteet vastaavat toisiaan. Tämä vastaavuuden varmistaminen on kehitystyössämme keskeisintä ja varmistamme laadun kouluttamalla kaikki valmentajamme. Lisäksi teoreettisen perustan kehittäminen tukee myös AS3:n asiantuntija-asemaa ja vahvistaa käytäntöön perustuvia olettamuksiamme faktatiedoin ja tieteellisin tutkimuksin, Sus Desirée Thomsen toteaa. Uusi standardi AS3:n muutosteorian taustalla vaikuttavat muutosteoreetikot Lewin, Schein ja Kotter sekä joukko psykologian ja viestinnän alan teoreetikoita. Myös sisäisen muutoksen käsitteen lanseeranneen William Bridgesin opit on luonnollisesti otettu huomioon. Uusi muutospolku on kuvattu viereisellä sivulla ja selitetty tarkemmin sivulla 2. Mallin viemistä käytäntöön helpottaa työkalupakki, joka tukee muutosjohtamista sekä auttaa ymmärtämään muutoksia ja oppimaan niistä. Tavoitteenamme on olla alamme johtava yritys Pohjoismaissa. Tahdomme kulkea kehityksen kärjessä ja luoda trendin, joka nostaa alamme ammatillista tasoa ja muutosprosesseja koskevan valmennuksen laatua. Toivomme, että uuden konseptimme lanseeraus vie meitä askeleen lähemmäs tätä tavoitetta, Sus Desirée Thomsen sanoo.

6 6 RAY tekee työntekijöistään voittajia Tarkkaan harkitut prosessit ohjasivat Raha-automaattiyhdistyksen ja sen henkilöstön muutosten läpi RAY kanavoi noin rahaautomaatista ja 400 kasinopelistä kertyvät huomattavat voitot vapaaehtoisvoimin toimivien sosiaali- ja terveysjärjestöjen toimintaan. Tuesta pääsee nauttimaan joka vuosi yli suomalaista. Ulkopuolisten auttamisen lisäksi RAY kantaa huolta myös oman henkilöstönsä hyvinvoinnista. Äskettäisten organisaatiomuutosten keskellä ja nettipelien lanseerauksen yhteydessä johto teki kaikkensa tukeakseen yrityksen työntekijää muutosten myllerryksessä. Muutoksia oli useita, ja yhdessä ne vaikuttivat organisaatioon merkittävästi. Useat päällikkötason työntekijät jättivät tehtävänsä ja koko johtoportaan rakenne oli uusittava, henkilöstölle annettiin lisää vastuuta ja päätösvaltaa, peli- ja rahoitusaktiviteeteissa otettiin käyttöön uusia strategioita ja verkkopelitarjontaan kiinnitettiin entistä enemmän huomiota, RAY:n henkilöstöjohtaja Marja- Riitta Lindén summaa muutoksia. Muutokset vievät aikaa Vaikka kaikki suunnitellut muutokset on nyt toteutettu, niiden ei uskota muovautuvan osaksi yrityksen arkipäivää ennen kesää. Aika on muutosprosessissa tärkeä tekijä. Olemme omasta mielestämme selviytyneet muutoksista kunnialla, mutta aikaa olisimme voineet käyttää hieman enemmän. Esimerkiksi uuden organisaation rutiinitoimien suunnittelussa lisäajasta olisi ollut hyötyä, henkilöstöjohtaja toteaa. Onnistuneen muutosprosessin tärkeimmäksi tekijäksi Marja- Riitta Lindén ja RAY nostavat tiedottamisen omille työntekijöille. Viestintämme onnistui mielestäni erittäin hyvin. Tietoa ei voi koskaan jakaa liikaa, ja muutosten yhteydessä tiedontarve vain korostuu. Siksi on tärkeää, että johtajilla on tarkat suunnitelmat siitä, mitä, miten ja milloin henkilöstölle kerrotaan. Tämä koskee sekä perinteisiä tiedotuskanavia että kasvokkain käytävää dialogia, Marja-Riitta Lindén sanoo. Kun asioista tiedotetaan perusteellisesti, huhupuheet ja arvailut vähenevät ja henkilöstö pääsee osallistumaan muutosprosessiin paremmin. Jos tahdomme työntekijöidemme osallistuvan, meidän on kuunneltava heitä sekä kerrottava heille, mitä tapahtuu ja miksi. Muutosten hyväksyminen ja niihin sitoutuminen on helpompaa, jos prosessiin voi osallistua aktiivisena osapuolena, hän toteaa. Keskijohdon tärkeä rooli Onnistuneen muutosprosessin avaintekijöitä ovat henkilöstöjohtajan mielestä sekä ylimmät johtajat että muut esimiehet. Keskijohto on ollut muutosprosessimme ytimessä, ja siltä on vaadittu paljon. Monien piti oppia uusia taitoja ja työtapoja, osa oli epävarmoja omasta tilanteestaan ja tulevaisuudestaan, ja oman muutoksensa

7 7 keskellä heidän piti lievittää henkilöstön epävarmuutta. Tämä on ollut ja on edelleen haastavaa. Siksi keskijohdossa on jatkossakin tarvetta coachaukselle, Marja-Riitta Lindén kertoo. Ymmärrettävät inhimilliset reaktiot RAY päätti panostaa johdon ja keskijohdon valmennukseen alusta alkaen, sillä yritys tiesi johtajien merkityksen tavoitteellisen muutosprosessin onnistumisessa. Valmennuksen tarkoituksena oli antaa johtajille taitoja, joiden avulla he osaisivat johdattaa sekä itsensä että alaisensa turvallisesti ja tehokkaasti muutosten läpi. Muutosjohtamisen valmennus auttoi johtajiamme ymmärtämään niitä inhimillisiä reaktioita, joita kaikki työntekijät myös he itse saattavat kokea muutosten yhteydessä. Tämä ymmärrys ja johtajien saamat muut työkalut ovat vaikuttaneet suuresti heidän kykyynsä tukea alaisiaan. Niiden ansiosta prosessi on sujunut suhteellisen nopeasti ja kitkattomasti, Marja-Riitta Lindén sanoo. Muutos on ikuista Marja-Riitta Lindén ja RAY pitävät muutosprosessia kokonaisuudessaan onnistuneena. Asiakkaille on nyt tarjolla nykyaikaisempia pelielämyksiä ja RAY on työpaikkana entistä modernimpi. Henkilöstö pääsee vaikuttamaan asioihin aiempaa enemmän. Suunnitellut muutokset on toteutettu, ja kesään mennessä niiden pitäisi olla luonnollinen osa arkeamme. Alallamme on kuitenkin jatkuvasti mukauduttava kuluttajien odotuksiin. Jos haluamme pysyä kehityksen kärjessä, muutoksen ei voi koskaan sanoa olevan ohi, henkilöstöjohtaja muistuttaa. RAY (Raha-automaattiyhdistys) Henkilöstöjohtaja Marja-Riitta Lindén, RAY RAY:llä on vuodesta 1938 lähtien ollut yksinoikeus järjestää Suomen arpajaislaissa määriteltyjä pelejä ja rahoittaa niiden tuotolla sosiaali- ja terveysjärjestöjen toimintaa. Vuonna 2010 RAY tuotti ja lahjoitti euroa noin 800 järjestölle. RAY hallinnoi Suomessa noin peliautomaattia ja 400 kasinopeliä. Pelipisteitä on yhteensä yli Marraskuusta 2010 alkaen RAY on tarjonnut suomalaisille myös nettipelejä. Vuoden 2010 lopussa RAY työllisti 897 täysipäiväistä ja 692 osa-aikaista työntekijää. Suurimmat työntekijäryhmät ovat pelinhoitajat ja jakajat, mutta viime vuosina erityisesti asiantuntijoiden määrä on kasvanut.

8 8 Kun kasvu tuo tullessaan haasteita Muutosjohtaminen oli oikea lääke LEO Pharman talousosastolle Kasvu on tavoite ja liikkeellepaneva voima useimmissa yrityksissä. Tämä pitää paikkansa myös tanskalaisessa kansainvälisesti toimivassa lääkealan LEO Pharma -konsernissa. Vuonna 2009 se otti käyttöön kasvustrategian, jonka tavoite oli varustaa yritys tulevaisuutta varten. Kasvuun ja laajenemiseen tähtäävä strategia on tuonut tullessaan useita muutoksia organisaatioon. Taloushallinnolle tämä merkitsi sitä, että sen tuli suuntautua enemmän yritystoimintaan ja organisoitua globaalisti LEO Pharman sisäisten asiakkaiden tukemiseksi matkalla kasvuun. Taloushallinnossa tehtiin muutoksia yritystä ja henkilöstön motivaatiota tukevalla tavalla. Uudet tehtävät kaikille Corporate Finance -yksikön 45 työntekijää osallistuivat laajaan prosessiin, sillä kaikille annettiin uudet tehtävät ja vastuualueet. Taloushallinnossa piti tehdä rakennemuutos, jotta kaikki pystyvät tukemaan globaalia kasvustrategiaa parhaalla mahdollisella tavalla. Meidän tuli toimia tehokkaammin yrityksen kumppanina, muuttua ammattimaisemmiksi ja tukea laskentatoimen prosesseja, kertoo talousjohtaja Christian Broman, joka on johtanut osaston muutosta. Meidän piti kuvainnollisesti sanoen heittää kaikki 45 työntekijää ilmaan ja saada heidät laskeutumaan uusiin osaamistaan parhaiten vastaaviin tehtäviinsä. Näin valtava muutos aiheutti meissä kaikissa epävarmuutta ja turvattomuutta. Siksi varustimme henkilöstön ja johdon muutosta varten järjestämällä useita muutosjohtamisen valmennuksia. Siten kaikille tuli selväksi, mitä inhimillisiä muutoksia prosessi voi aiheuttaa. Lisäksi kaikille annettiin työkalut tilanteesta selviytymiseksi, kertoo Christian Broman. Henkilöstö sitoutettiin Seuraavaksi talousosastolla järjestettiin puoliavoin prosessi, jossa saatiin selville henkilöstön osaaminen ja toiveet, jotta kaikki pystyttiin opastamaan uusiin tehtäviinsä. Talousjohtaja Christian Broman, LEO Pharma Henkilöstön sitouttaminen muutokseen oli keskeistä onnistumisen kannalta. Ensin järjestettiin keskustelu nykyisen esimiehen, seuraavaksi neutraalin sparrauskumppanin ja lopuksi mahdollisen uuden esimiehen kanssa. Näin kaikille työntekijöille ja esimiehille haluttiin antaa paras mahdollinen pohja päätöksentekoa varten, sanoo Christian Broman.

9 9 Perusteelliseen prosessiin kului aikaa, mutta Christian Bromanin mielestä aika käytettiin tehokkaasti. Valmennuksissa kävi selväksi, että muutokset aiheuttavat inhimillisiä reaktioita, jotka tulevat esille useissa keskusteluissa esimiesten, coachien ja kollegoiden kanssa. Silmät avautuivat omille kyvyille ja mahdollisuuksille. Tämä on vaikuttanut myönteisesti yleiseen motivaatioon. 45 työntekijästä vain yhden toiveita ei toteutettu. Muiden työntekijöiden asema kohentui selvästi, ja koko osasto työskentelee nyt määrätietoisesti LEO Pharman kasvustrategian tukemiseksi, kertoo Christian Broman. Tavoite saavutettiin Jo ensimmäisten neljän kuukauden kuluttua muutoksesta havaittiin, että uusi globaali taloushallinnon yksikkö saavuttaa tavoitteensa eli tiiviimmän suuntautumisen asiakkaisiin. Olemme saaneet uskomattoman myönteistä palautetta asiakkailtamme tutkimuksessa ja tuotekehityksessä, myynnissä, markkinoinnissa ja tuotannossa. Olemme varanneet resursseja yritysjohdon käyttöön ja tilinpäätöksen tekemiseksi, joten henkilöstö voi antaa laajemman ja keskittyneemmän panoksen omalla erikoisalueellaan. Siksi yksiköstämme on tullut aktiivisempi kumppani koko LEO Pharmalle. LEO Pharma Itsenäinen tanskalainen vuonna 1908 perustettu lääkealan konserni. Yksi maailman johtavista ihotautilääkkeiden sekä veritulppien ennaltaehkäisemisen ja hoidon kehittäjistä. Myy tuotteitaan yli 100 vientimaassa, joista 96 % liikevaihdosta on peräisin. Työllistää kokoaikaisesti noin 3900 henkilöä, joista 1400 Tanskassa.

10 10 Empatiasta tuli yrityksen vahvuus Energiayhtiö Q8 haki Tanskassa toimivan AS3:n tytäryhtiön AS3 Work & Caren avuksi työtyytyväisyyden laskiessa Kaikki alkoi inhimillisestä huolenpidosta ja myötäelämisestä. Nykyään tämä asenne on olennainen osa Tanskan Q8:n johtamista. Yritys käynnisti toimenpideohjelmia stressaantuneen henkilöstön tukemiseksi. Näin syntyi strateginen etu, joka vaikuttaa nykyään suoraan henkilöstön tyytyväisyyteen ja konsernin tulokseen. Henkilöstöpäällikkö Berit Jebjerg Q8 Tanska Tanskan Q8:n henkilöstöpäällikön Berit Jebjergin mukaan yrityksen panostaminen henkilöstön tyytyväisyyteen ja stressinhallintaan on tuottanut tulosta useilla alueilla. Henkilöstöpolitiikkaamme kuuluu luonnollisena osana henkilöstöstä välittäminen ja huolehtiminen kehittämällä, ottamalla vakuutuksia ja pitämällä huolta sairauden aikana. Siitä kaikki alkoi. Mutta stressin käsitteleminen tuli meille yllätyksenä. Emme tienneet varmasti, johtuiko se työstä, mikä ei tietenkään olisi ollut hyväksyttävää. Molemmat vaihtoehdot aiheuttivat turhautumista. Ryhdyimme miettimään, kuinka henkilöstön sairastuminen stressin vuoksi voidaan välttää, kertoo Berit Jebjerg. Alun perin Q8 halusi välttää stressin vuoksi aiheutuneita sairauspäiviä. Kun stressin sijasta keskityttiin viihtymiseen, henkilöstöpäällikön mukaan saavutettiin useita merkittäviä hyötyjä. Tyytyväisyys ja motivaatio lisääntyivät, poissaolot vähenivät ja mahdollisuudet kehittyä paranivat. Ja samalla liiketoiminnan tulos parani. Avoimuus lisää tyytyväisyyttä Kun Q8 keskittyi enemmän stressin ennaltaehkäisemiseen ja hallintaan, stressistä ryhdyttiin puhumaan avoimesti. Pian huomattiin, että tämä paransi viihtyvyyttä organisaatiossa. Avoimesti puhuminen stressistä on tärkeä vaihe, jos vaaravyöhykkeelle joutuneiden työntekijöiden tilanteeseen halutaan puuttua ajoissa. Huomasimme, että stressi joko ymmärrettiin väärin tai se oli kielletty puheenaihe. Stressin ehkäiseminen ennalta vaatii, että siihen suhtaudutaan avoimesti. On myönnettävä, että kaikille voi aiheutua stressiä tietyissä tilanteissa. Sen laukaisee useimmiten erilaisten seikkojen yhdistelmä. Stressiä on vaikea havaita ajoissa, jos työntekijä itse tai hänen kollegansa eivät uskalla puuttua asiaan ajoissa. Stressi on harvoin pelkästään työpaikan syytä. Siksi yritysjohdon on vaikea havaita sitä, toteaa Berit Jebjerg.

11 11 Avoimuuteen ja luottamukseen perustuvassa kulttuurissa halutaan huolehtia ja välittää. Tämä on tärkeää stressin ennaltaehkäisemiseksi ja yleisen viihtyvyyden kannalta. Henkilöstöpäällikön mielestä henkilöstö tietää, että yritys voi ja haluaa tehdä jotain, kun henkilöstöllä esiintyy stressin aiheuttamia oireita. Henkilöstö ymmärtää, että heitä ei tämän vuoksi väheksytä eikä ajeta sivuraiteelle. Esimiehillä on tärkeä tehtävä Henkilöstöpäällikön mukaan Q8:ssa kaikilla on vastuu stressin ennaltaehkäisemisessä ja käsittelemisessä, ei pelkästään henkilöstöosastolla tai esimiehillä. Yksittäinen työntekijä vastaa omasta ja kollegoidensa viihtymisestä sekä ongelmista kertomisesta. Yrityksen on erittäin vaikea tukea työntekijöitä, jotka eivät itse tunnista tilannetta tai eivät ilmaise, että he joutuvat kohtaamaan haasteita. Vaikka Q8:n johto osaa nykyään tunnistaa oireet selkeämmin, on erittäin tärkeää, että henkilöstö kantaa vastuuta ja hakee apua turvallisin mielin, sanoo Berit Jebjerg. Hän viittaa kehitysohjelmaan viihtyvyyden parantamiseksi, johon yrityksen johto johtoryhmästä osastopäälliköihin on osallistunut. Yksittäisten johtajien tulee tunnistaa oireet myös itsessään. Jos johtaja ei viihdy työssään, hän ei yleensä huomaa puutteita työtoveriensa viihtyvyydessä eikä pysty keskustelemaan asiasta. Esimerkiksi siksi esimiehillä on tärkeä tehtävä, jos halutaan hyviä tuloksia, muistuttaa Berit Jebjerg. Tanskan Q8:n panostaminen viihtyvyyteen on puhaltanut organisaatioon uutta henkeä ja opettanut suhtautumaan työhön ja muihin uudella tavalla. Työntekijöiden tyytyväisyys ja heidän luottamuksensa siihen, että asiat hoidetaan myötätuntoisesti, Esittelyssä Kuwait Petroleum / Q8 Työllistää noin 2300 henkilöä Tanskassa Tanskassa on nykyään 171 Q8- huoltamoa ja 61 kylmää asemaa Noin 4000 huoltamoa Euroopassa Toimii Ruotsissa nimellä OKQ8 ovat lisääntyneet huomattavasti. Esimiehet ovat saaneet uusia valmiuksia ymmärtää työntekijöitä ja pitää heihin yhteyttä. Sairauksista ja stressistä ei enää vaieta. Kun viihtyvyydestä on tullut kaikkien vastuu, motivaatio ja työn ilo ovat lisääntyneet koko organisaatiossa, kertoo Berit Jebjerg. Oikea ihminen oikealla paikalla AS3 on kehittänyt uravalmennuskonseptin "Oikea ihminen oikealla paikalla", joka tukee yrityksiä parempiin tuloksiin kartoittamalla henkilöstön osaamisen ja tukemalla yksilöitä ottamaan vastuun omasta urastaan. Tämä valmennuskonsepti auttaa yksilöä hahmoittamaan oman osaamisensa, motivaation lähteensä ja mahdolliset stressiä aiheuttavat tekijät. Ulkopuolisen neutraalin kumppanin kanssa omaan työhön liittyvistä asioista on helpompi puhua. Luottamukselliset valmennustapaamiset antavat mahdollisuuden ottaa etäisyyttä omaan työhönsä ja pysähtyä miettimään ratkaisuja mahdollisiin ongelmiin. Osaamiskartoituksen myötä tunnistetaan mahdolliset osaamispuutteet. AS3:n uravalmennus toimii HR:n ja esimiesten tukena. Sen avulla on mahdollisuus parantaa huomattavasti edellytyksiä viihtyä työssä. Kun työntekijää autetaan tunnistamaan oma osaamisensa ja ottamaan vastuuta omasta urastaan myös hänen mahdollisuutensa vaikuttaa työnsä sisältöön paranevat. Lisääntynyt hallinnan tunne omaan työkuvaan nostaa työmotivaatiota. Omassa työssään tyytymättömät osaavat puolestaan hakeutua organisaatiossaan niihin tehtäviin, joissa heillä on sekä edellytykset että motivaatiota menestyä. "Uravalmennus yhteensovittaa työnantajan ja työntekijän edut kiistattomasti. Tyytyväinen työntekijä tekee parempaa tulosta, Leena Airola sanoo. Partner Leena Airola AS3 Finland

12 Olemme erikoistuneet tukemaan ihmisiä työelämän muutoksissa. Tätä alaa kutsutaan nimellä Job Transition Management, työelämän muutostilanteiden hallinta. Jokaisella AS3:n liiketoimintayksiköllä on oma erikoistumisalueensa. AS3 Nordic Executive tarjoaa ammattimaista yksilöllistä valmennusta ylimmälle johdolle ja muille johtohenkilöille. Monipuoliset ja yksilöllisesti räätälöidyt valmennuksemme ottavat huomioon ne haastavat ja moninaiset valinnat ja päätökset, joita tällaisessa asemassa joudutaan tekemään. Executive Coaching tukee nykyisessä työssä onnistumisessa. Executive Outplacementin tarkoituksena on varmistaa mieleinen ura työpaikan vaihdon yhteydessä AS3 Outplacement valmentaa ja tukee organisaatioita ja esimiehiä sekä henkilöstöä muutostilanteiden ja irtisanomisten yhteydessä. Tarjoamme uudelleensijoittumiseen liittyviä palveluita, kuten yksilöllisiä valmennusohjelmia, ryhmävalmennuksia ja seminaareja esimiehille. Toimimme organisaation kaikilla tasoilla eri henkilöstöryhmien kanssa. AS3 Development tukee organisaatioita, esimiehiä ja henkilöstöä saavuttamaan tuloksia ja käsittelemään muutosta mm. coachingin ja esimies- ja muutosvalmennusten avulla. We are there! AS3 Companies on konsernin kaikkien brändien yhteinen nimi. AS3 Companies -konsernilla on yrityksiä Suomessa, Ruotsissa, Norjassa ja Tanskassa. Lisäksi AS3 tekee laajaa kansainvälistä yhteistyötä, jonka ansiosta voimme tukea liiketoimintoja koko maailmassa. Lisätietoja saat ottamalla yhteyttä Leena Airolaan, puh , sähköposti AS3 Finland Oy Panorama Tower, Hevosenkenkä 3, Espoo Puh kotisivut