Pasi Silander (toim.) MUUTOKSEEN. tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Pasi Silander (toim.) MUUTOKSEEN. tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa"

Transkriptio

1 Pasi Silander (toim.) Johtajuudella toimintakulttuurin MUUTOKSEEN tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa

2 Tietoyhteiskunta syntyy visioista.

3 Pasi Silander (toim.) Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa

4 Helsingin kaupungin opetusviraston mediakeskus TOMUT-hanke TOMUT-hanke on Opetushallituksen rahoittama oppimisympäristön kehittämishanke. Ulkoasu ja taitto: Innocorp Oy / Milla Toro Paino: Staroffset, 2013 Painettu versio: ISBN Verkkoversio: ISBN Kirjasarjan ensimmäinen osa Tietoyhteiskuntakehityksen strateginen johtajuus kouluissa ja opetustoimessa (Silander, Ryymin & Mattila toim.) löytyy sähköisenä versiona osoitteesta:

5 Sisältö Näkökulma: Teknologiakäsitys koulun tietoyhteiskuntakehityksessä Marja Kylämä ja Pasi Silander 1 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua? Essi Ryymin ja Pasi Silander 5 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen Hannu Linturi 15 Kompetenssien tiellä uuteen pedagogiseen toimintakulttuuriin Hannu Linturi 55 Oppimisympäristön kehittäminen on pedagogisen toimintakulttuurin muutosprosessi Pasi Mattila 75 Pelillisyys pedagogisessa toimintakulttuurissa Mauri Laakso 91 Toimintakulttuurin muutoksen työkalut:

6 Esipuhe Koulu muuttuu oppimalla Toimintaympäristön nopeassa muutoksessa ja tiedon jatkuvasti uusiutuessa muutoskyvykkyydestä on tullut yksi koulutusorganisaatioiden laadun mittari. Millainen koulutusorganisaatio vastaa oppijoiden nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin? Millaista osaamista tämä kouluilta ja oppilaitoksilta vaatii? Millaista toimintakulttuuria se edellyttää? Peter Sengen oppivan organisaation malli on yksi tapa kuvata koulutusorganisaatiota muuttuvassa toimintaympäristössä. Oppiva organisaatio on systeemi, jolla on yhdessä rakennettu jaettu visio ja jossa jokainen on osallinen ja voi prosesseissa omalla toiminnallaan vaikuttaa kokonaisuuteen. Sen toiminta perustuu avoimuudelle ja keskustelulle, jotta toiminnan takana olevat ajattelu- ja toimintamallit saadaan näkyviksi ja ne kyetään jakamaan. Oppiva organisaatio toimii tavoitteisissa tiimeissä ja verkostoissa. Se rakentaa osaamisensa jatkuvan kehittämisen varaan siten, että yksilöt kehittävät omaa kapasiteettiaan yhteisten tavoitteiden suunnassa. Kehittymistä tapahtuu myös tiimeissä ja ryhmissä, joissa osaamisten synergioilla voidaan luoda uutta.

7 Verkostojen kautta organisaatioon saadaan sieltä puuttuvaa osaamista ja usein myös sellaisia interventioita, kuten toimintamallien muutoksia, joilla oppiva organisaatio kykenee uudistumaan. Koulu tai oppilaitos voisi olla huokoinen asiantuntijayhteisö, joka on avoin sekä oman yhteisönsä asiantuntijuuden kasvulle että rohkeampi hyödyntämään ulkopuolista asiantuntijuutta verkostoistaan. Oppivassa organisaatiossa ja muuttuvassa toimintaympäristössä toimiminen edellyttää jatkuvaa oppimista, vuorovaikutustaitoja ja kulttuurista osaamista, itsensä ilmaisua, monilukutaitoa, tietoteknologista osaamista, työskentelytaitoja sekä osallistumisen, vaikuttamisen ja vastuullisuuden taitoja. Kun tämä yhdistetään käsitykseen oppijasta aktiivisena toimijana, millainen oppivan organisaation mielikuva syntyy? Ketkä ovat toimijoita ja millainen on toimintakulttuuri? Määrittääkö sitä luokka tai rakennus? Miten kasvun ja oppimisen tavoitteet määrittyvät ja miten ne yhdessä pyritään saavuttamaan? Liisa Lind mediakeskuksen johtaja Helsingin opetusvirasto

8

9 Näkökulma: Teknologiakäsitys koulun tietoyhteiskuntakehityksessä Marja Kylämä ja Pasi Silander 1 Onko koulutusjärjestelmässämme riittävästi teknologiaymmärrystä? Miksi puhumme tekniikasta, kun pitäisi puhua teknologiasta? Vaillinainen ja epätäydellinen teknologiakäsitys opetuksen kehittämisen pohjalla on johtanut siihen, että opetusteknologiasta ei ole saatu riittävää hyötyä suhteessa panostuksiin. Teknologia on huomattavasti kehittynyt viime aikoina, mutta käsityksemme teknologiasta ja sen hyödyntämisestä ei. Kuinka voimme saada hyödyn teknologian kehittymisestä, jos emme osaa muuttaa omaa käsitystämme teknologiasta ja sen mahdollisuuksista? Tietoteknologia nähdään edelleen lähinnä mekaanisena työkaluna, esimerkiksi kirjoituskoneena tai sormeiltavana piirtoalustana. Teknologian sijasta usein puhutaankin vain tekniikasta kuolleesta raudasta ja teknisistä taidoista eli napin painamisesta siis ihan väärästä asiasta. Onko ajattelumme koulutusjärjestelmän sisällä vieläkään saavuttanut edes vuosikymmenien takaista ATK-paradigmaa, jossa tietoteknologia automaattisesti käsittelee tietoa? Vaikka tietoyhteiskunnan muuttuvista oppimiskäsityksistä ja tietokäsityksiä on käyty runsaasti keskustelua, teknologiakäsitystä ei ole juuri sivuttu. Relevantti keskustelu teknologiakäsityksestä ja sen muodostamisesta vaatisi tieteellistä teknologiaosaamista. On selvää, että itseoppineen amatöörin on vaikea lähteä muodostamaan mielekästä tai toimivaa kuvaa teknologiasta tai sen todellisista mahdollisuuksista oppimisessa ja opetuksessa. Tällöin teknologiakäsitys jää helposti ajatuksellisesti vain mekaniikan tasolle, kuten aktiivitauluihin tai tietokoneiden käyttöön popularisoituna sosiaalisen median työkaluina. Sosiaalinen media ja sen hypetys toimivatkin usein sumuverhona kehittymättömälle teknologiakäsitykselle. Oppijat eivät tällöin saa tarvittavia eväitä oikeasti hyödyntää teknologiaa ja ymmärtää teknologian syvällistä vaikutusta omaan toimintaansa ja yhteiskuntaan. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 1

10 Nykyisten opetussuunnitelmien perusteiden kontekstissa oppilaista kasvatetaan lähinnä ymmärtämättömiä tietotekniikan kuluttajia, mutta ei aktiivisia tuottajia, koska oppijoille ei opeteta esimerkiksi ohjelmointia tai yleensäkään tietokoneen toimintalogiikkaa. Miksi tietoteknologiaa ja tietokoneen toimintalogiikkaa (algoritmista ajattelua) ei opeteta esimerkiksi samalla hartaudella kuin nykyisin lukion matematiikassa derivointia ja integrointia? Miksi sitä ei koeta tärkeäksi? On myös aiheellista kysyä, millaisen teknologiakäsityksen pohjalta esimerkiksi uudet opetussuunnitelmat laaditaan tai julkista rahoitusta jaetaan opetuksen ja oppimateriaalien kehittämishankkeisiin. Jos edellä mainitut perustuvat mekanistiseen teknologiakäsitykseen, miten oppijoita voidaan ohjata ymmärrykseen perustuvaan tietoteknologian käyttöön mekanistisen työkalukäytön sijasta? On mielenkiintoista nähdä, miten tietoteknologian rooli nähdään tulevaisuuden sähköisissä ylioppilaskirjoituksissa? 2 Näkökulma: Teknologiakäsitys koulun tietoyhteiskuntakehityksessä

11 Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 3

12

13 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua? Essi Ryymin ja Pasi Silander 2 Minkälaista on tietoyhteiskunnan asiantuntijuus? Sijaitseeko se organisaatioiden sisällä, yksittäisissä toimijoissa, asiantuntijoissa, johtajissa vai ulkopuolisissa verkostoissa? Kertooko organisaation strategia organisaation asiantuntijuudesta? Mitä jos asiantuntijat kertovat avoimesti strategian olevan itselleen jopa käsitteenä vieras ja vaikea; mitä asiantuntijuudelle on tällöin tapahtunut? Miten johtajuus on tukenut organisaation strategisten ja toiminnallisten tavoitteiden toteutumista? Näitä kysymyksiä joudutaan usein organisaatioissa pohtimaan. Perinteisessä, staattista tehtävää toteuttavassa organisaatiossa asiantuntijuutta ja asiantuntijoiden työtehtäviä voidaan kuvata hyvinkin yksityiskohtaisesti. Tietoyhteiskunnan jatkuva kehitys ja toimintakyvyn ylläpitäminen edellyttävät kuitenkin asiantuntijuudelta muuntautumiskykyä, dynaamisuutta ja proaktiivisuutta eli kykyä toimia muutoksessa aktiivisesti, luoda ja ohjata sitä. Missä asiantuntijuuden täytyy organisaatiossa sijaita, jotta se toimisi myös muutosagenttina? Tämän luvun tavoitteena on analysoida asiantuntijuutta tietoyhteiskunnassa, johtajuuden ja asiantuntijuuden keskinäistä riippuvuutta sekä esittää uusia lähestymistapoja ja työkaluja asiantuntijuuden, johtajuuden ja toimintakulttuurin kehittämiseen tietointensiivisessä organisaatiossa. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 5

14 Tietointensiivisen organisaation toimintakulttuuri on asiantuntijakulttuuri Johtajuus määrittelee organisaation asiantuntijuutta ja sen kehittymistä silloinkin, kun asiantuntijatehtävä on hyvin autonominen ja itseään johtava. Johtaja johtaa asiantuntijuutta aina organisaation visiolla, linjauksilla, tavoitteilla ja strategialla. Tietoyhteiskunnan organisaatiot ovat monimuotoisia ja verkostoituneita, ja tietointensiivinen toiminta on hajautunut eri sidosryhmiin ja toimijoihin. Nykyaikaisissa, dynaamisissa asiantuntijaorganisaatioissa tehtävillä ja yksittäisillä päätöksillä ei enää voida johtaa asiantuntijuutta ja asiantuntijatyötä. Tietointensiivisessä organisaatiossa asiantuntijakulttuuri muodostuu toimintakulttuurista, jossa asiantuntijuus on sitoutunut organisaation strategiseen ydintoimintaan, josta asiantuntijat vastaavat. Johtajuudelta odotetaan enemmän kuin resurssien allokointia, aikataulutusta tai toistuvaa perustehtävän määrittelyä. Johtajuudella huolehditaan organisaation tavoitteiden saavuttamisesta tukemalla ja ylläpitämällä asiantuntijuuden kulttuuria. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että asiantuntijat valtautetaan määrittelemään dynaamisesti tehtäväänsä ja työnkuvaansa jatkuvasti muuttuvissa tilanteissa. Johtajuus kohdistuu siis laajasti organisaation strategiseen toimintaan, ei yksittäisiin työtehtäviin tai työn sisältöihin. Asiantuntijoita ei voida enää johtaa hallintomaisesti, tuotantolaitosmaisesti tai operatiivisen johtamisen keinoin. Asiantuntijuus ei ole samanlaisena toistuvaa, ylhäältä alas käskytettyä suorittamista tai rutiininomaisten prosessien toistamista. Jos asiantuntijuus on ajatuksellisesti tai toiminnallisesti hukassa, organisaation toimintakyky on luonnollisestikin heikko eikä organisaatio pysty reagoimaan yhteiskunnan muutoksiin. Tällä hetkellä yhteiskunnassa on kuitenkin havaittavissa heikkoja signaaleja autoritääriseen perinteeseen palaamisesta. Valtaa keskitetään, avoimen tiedon jakamisen sijasta tietoa rajoitetaan, asiantuntijatyöryhmiä ei valtauteta eikä niiden tuottamalle tiedolle anneta riittävää painoarvoa päätöksenteossa. Kertooko se vaikeuksista hyväksyä asiantuntijatyön uutta luonnetta? Tai kertooko se siitä, että uutta tietoyhteiskunnan edellyttämää asiantuntijuutta ja työtä ei osata johtaa? Autoritäärinen ja tekemistä korostava johtamismalli saattaa usein tuntua turvalliselta ja jämäkältä vaihtoehdolta tietoyhteiskunnan tapahtuma- ja informaatiokaaoksessa. Voidaan kuitenkin perustellusti kysyä, vieläkö perinteinen johtajuuden malli toimii muuttuneessa kontekstissa, uudessa tilanteessa? 6 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua?

15 Perinteinen, usein mekanistinen johtamisorientaatio lamaannuttaa helposti tietointensiiviseen organisaation toimintakulttuurin. Vaatimus vanhojen rutiinien ja rakenteiden sekä staattisen perustehtävän ylläpidosta on mieletön modernissa, alati muuttuvassa tietoyhteiskunnassa, jossa onnistuminen edellyttää avoimien ongelmien ratkaisemista, itseohjautuvuutta sekä uuden tiedon ja toimintatapojen luomista. Uutta toimintakulttuuria rakennettaessa tyypillinen virhe on mukauttaa uudet mallit osaksi vanhoja rakenteita ja toimintatapoja. Sama ilmiö on havaittavissa tietoteknologian soveltamisessa asiantuntijuuden ja johtajuuden välineenä; uudet välineet ja mediat mukautetaan jo olemassa olevaan toimintaan eikä niiden avulla luoda laadukkaampia tapoja toimia. Joskus jopa organisaation kehittämisen tueksi hankittujen valmentajien ja konsulttien on helpompi lähteä etsimään organisaation staattista perustehtävää tai käsittelemään muutospaineen herättämiä tuntemuksia kuin auttaa organisaatiota kehittymään kohti uudenlaista toimintakulttuuria. Organisaation toimintakulttuuria ei voida muuttaa ilman johtajuuden kehittämistä. Siksi toimintakulttuurin muutokseen tähtäävät täydennyskoulutus ja valmennus, joissa johtajuus ei ole kehittämisen kohteena, ovat usein tuloksettomia. Organisaatiossa saatetaan tarvita samanlaista käsitteellistä muutosta ja paradigman uudelleen tarkastelua kuin opetus- ja oppimiskäsityksissä on viime aikoina tapahtunut. Samoin kuin opetuskulttuurin muutos on edellyttänyt ajattelun käsitteellistä muutosta, asiantuntijakulttuurinkin muutos edellyttää uutta systeemistä ajattelua ja uuteen toimintakulttuuriin murtautumista. Minkälaista asiantuntijuutta johtajuus tuottaa? Asiantuntijuuden kehittyminen organisaatiossa on riippuvaista johtajuudesta. Toisaalta asiantuntijuus on aina johtamisen ilmentymä (ks. kuva 2). Johtajuuden ja asiantuntijuuden välillä vallitsee tietoyhteiskunnassa uudenlainen riippuvuus, molemminpuolisuus ja vastavuoroisuus. Johtajuuden ja asiantuntijuuden keskinäisen suhteen laatu muokkaa sekä asiantuntijakulttuuria että johtajuutta. Parhaimmillaan johtajuus on jaettua johtajuutta, joka tukeutuu asiantuntijoiden hajautettuun kognitioon ja kollektiiviseen älyyn. Uuden ajan johtajuus mahdollistaa asiantuntijakulttuurin. Asiantuntijakulttuuri on toimintakulttuurin ilmentymä, jossa asiantuntijuus on ennen kaikkea ajatteluosaamista, kognitiivista asiantuntijuutta (ks. kuva 1). Tätä systeemistä asiantuntijuutta hyödynnetään parhaimmillaan organisaation strategian jatkuvassa uudelleen luomisessa, jolloin organisaation on mahdollista saavuttaa enemmän kuin eiliset tavoitteensa. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 7

16 Avoimien ongelmien ratkaiseminen Tietoteknologian hyödyntäminen asiantuntijuuden prosesseissa Ajattelun taidot ja hajautettu kognitio Uuden tiedon ja toimintatapojen luominen Kyky ajatella systeemisesti ja strategisesti Kuva 1. Asiantuntijakulttuurin edellyttämä kognitiivinen asiantuntijuus organisaatiossa. Johtajuus Kohde Toimintakulttuuri Asiantuntijuus Leadership Asiantuntija-ala Ajattelu ja hajautettu kognitio Dynaaminen Kognitiivinen asiantuntijuus Managerointi Yksittäiset työtehtävät Tekeminen Sisältö Riippuvainen Manageroiva asiantuntijuus Johtamattomuus Trivialiteetit Logistiikka Halvaantunut Askaroiva asiantuntijuus Kuva 2. Johtajuuden vaikutus asiantuntijakulttuuriin. 8 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua?

17 Leadership ajattelun johtajuus Ajattelun johtaminen tarkoittaa asiantuntija-alan ajattelun johtamista, ei yksittäisten asiantuntijoiden ajattelun johtamista, vaan laaja-alaisesti sitä tietämystä, ymmärrystä ja osaamista, jota ala kollektiivisesti ja hajautetusti tuottaa. Ajattelun johtamisessa ajattelua ei pyritä yhdenmukaistamaan ja keskittämään, vaan päinvastoin. Johtajuuden pyrkimyksenä on rikastaa ja monipuolistaa ajattelua, aktivoida vuorovaikutusta ja ongelmanratkaisua sekä luoda tilaa ja työkaluja yhteiselle ajattelulle. Ajattelun johtajuus on viime kädessä kollektiivisen älyn ja älykkäiden verkostojen johtamisesta. Kollektiivinen äly ja älykkäät verkostot kuitenkin edellyttävät, että jokainen niiden toimija on asiantuntijuudessaan kognitiivisesti riittävällä tasolla. Ajattelun johtajuudessa luotetaan asiantuntijoiden osaamiseen. Tämä luottamus ilmenee siten, että johtaja valtauttaa asiantuntijan itse luomaan työn tekemisen käytänteet, työvälineet ja -menetelmät päästäkseen tavoitteisiin. Johtaja kommunikoi aktiivisesti asiantuntijoiden kanssa organisaation strategiasta ja tavoitteista. Managerointi substanssijohtajuus Jos johtaminen keskittyy asiantuntijan työn sisältöihin ja käytännön järjestelyihin, ensimmäinen tulkinta tilanteesta saattaa olla hyvinkin positiivinen: johtaja on kiinnostunut asiantuntijan työstä ja haluaa antaa siihen oman panoksensa. Lähemmin tarkasteltuna tämä ei kuitenkaan ole kestävä toimintatapa. Asiantuntijuus rakentuu vääränlaiseen riippuvuussuhteeseen. Johtajasta tulee helposti eräänlainen heikosti resursoitu substanssiasiantuntija, jolla ei välttämättä ole johtamistyönsä lisäksi käytössään samanlaista ajallista ja kognitiivista panosta työtehtävään kuin asiantuntijalla. Jos asiantuntija ei voi edistää työnsä sisältöjä itsenäisesti vaan hän joutuu hakemaan johtajalta jatkuvasti vahvistusta tai lupaa, organisaatioon rakentuu pitkällä aikavälillä epäitsenäinen asiantuntijakulttuuri. Johtajuuden ja asiantuntijuuden välinen suhde on tällöin vinoutunut. Riippuvaisessa asiantuntijakulttuurissa ei kyetä itsenäiseen ja luovaan ongelmanratkaisuun eikä asiantuntijayhteisö pysty enää toteuttamaan organisaation perustehtävää tai strategiaa. Asiantuntijuus on tällaisessa toimintakulttuurissa manageroivaa kohdistuen käytännön järjestelyihin ja rutiineihin. Management-johtajuuden kehittämisen haasteena on se, että käytännön toimiin keskittyminen antaa helposti sosiaalisesti suotavan ja toimeliaan vaikutelman eikä puuhakkaan toiminnan tulosten puutteita ole välttämättä helppo havaita. Manage- Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 9

18 ment-tyyppinen toimintakulttuuri vallitsee helposti organisaatioissa, joista puuttuu strategia tai strategiaa ei ymmärretä tai joista puuttuu tavoitteiden määrittely tai itse toiminta mielletään tavoitteeksi. Toiminnasta aiheutuva asiantuntijakulttuurin uudistumattomuus tulee näkyviin vasta ajan kuluessa ja usein siinä vaiheessa, kun kehitysvaatimus on jo lähes mahdoton käsitellä organisaation omin voimin. Johtamattomuus Jos johtajuus kohdistuu ensisijaisesti asiantuntijuuden ja asiantuntija-alan kehityksen kannalta täysin triviaaliin toiminnan logistiikkaan, se rapauttaa pitkällä aikavälillä koko asiantuntijakulttuurin viemällä huomion ja energian tavoitteiden ja sisältöjen sijasta sivuseikkoihin. Tällöin asiantuntijakulttuuria voidaan kutsua halvaantuneeksi. Asiantuntijan, joka haluaa jatkuvasti kehittyä alallaan, haasteena onkin usein löytää työlleen johtajuus. Kehittyäkseen asiantuntijan on olennaista toimia älykkäissä verkostoissa, joissa alaspesifi ajattelu tulee näkyväksi ja samalla jatkuvasti haastetuksi ja rikastetuksi. Tämä on erityisen tärkeää silloin, kun asiantuntija altistuu jokapäiväisessä työssään halvaannuttavalle toimintakulttuurille. Johtajuus ja asiantuntijuus ovat toisiinsa kietoutuneita kognitiivisia systeemejä Täytyykö johtajan olla johtamansa alan sisältöasiantuntija, jotta hän voisi tuottaa johtajuudellaan dynaamista, uutta luovaa asiantuntijakulttuuria? Koska johtajan tärkein tehtävä on johtaa organisaation strategiaa, tavoitteita ja toimintaa, johtaja ei voi keskittyä yksittäisiin sisältöihin ja työtehtäviin. Asiantuntijatehtävät ja niiden hoitaminen saattavat toisaalta tuoda johtajalle kaivattua osaamisen ja hallinnan tunnetta, mutta tämä tapahtuu usein johtajuuden ja asiantuntijakulttuurin kustannuksella. Johtamiskäsityksen rakentaminen sekä johtamisen menetelmien ja kohteiden määrittely edellyttää vaativaa kognitiivista panostusta radikaalia käsitteellistä muutosta ja kehitystä ajattelussa. Pystyäkseen johtamaan asiantuntijakulttuuria ajattelun tasolla, johtajan on kuitenkin oltava osin alansa huippuasiantuntija. Tämä asiantuntijuus ei näyttäydy yksityiskohtaisena sisältöasiantuntijuutena vaan se on alaspesifien kognitiivisten prosessien asiantuntijuutta. Johtajan asiantuntijuus on hajautetun kognition rakentamista ja ohjaamista organisaation strategian ja tavoitteiden mukaisesti. 10 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua?

19 Johtajuus ja asiantuntijuus organisaatiossa eivät ole hallintorakenteita, tehtävänkuvauksia tai asemia, vaan kyse on asiantuntijuuden ja johtajuuden toimintakulttuureista. Tästä näkökulmasta johtajuus ja asiantuntijuus ovat toisiinsa kietoutuneita kulttuurisia ja kognitiivisia systeemejä (ks. kuva 3). Asiantuntijaorganisaation toimintakulttuuria kehitetään johtajuutta kehittämällä Kun organisaation asiantuntijakulttuuria ja toimintaedellytyksiä halutaan kehittää ja tehostaa, se lähtee johtajuuden kehittämisestä. Ilman johtajuuden kehittämistä organisaation asiantuntija- ja toimintakulttuuria ei voida muuttaa dynaamiseksi. Tästä syystä esimerkiksi henkilöstön täydennyskoulutus on vaikuttavuudeltaan heikko instrumentti toimintakulttuurin tai organisaation asiantuntijuuden kehittämisessä. Tietointensiivisen organisaation asiantuntijuus on sitoutunut pitkälle organisaation johtajuuteen, sen menetelmiin ja kohteeseen. Kognitiivinen asiantuntijuus Irrallinen Dynaaminen Johtamattomuus Managerointi Leadership Halvaantunut Riippuvainen Irrationaalinen Askarteleva asiantuntijuus Kuva 3. Johtajuuden ja asiantuntijuuden suhde toiminta- ja asiantuntijakulttuuriin. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 11

20 Kuvaajan (kuva 3) avulla voidaan tarkastella tietointensiivisen organisaation tavoitteita, toimintaedellytyksiä ja asiantuntijakulttuuria suhteessa johtajuuteen (vaakaakseli) ja asiantuntijuuteen (pystyakseli). Kun niiden välinen dynamiikka ja mahdolliset ristiriitaisuudet tuodaan esille, organisaation toimintakulttuuria voidaan lähteä muuttamaan ja kehittämään. Kuvaaja toimii kognitiivisena, yhteisöllisenä toimintakulttuurin muutoksen työkaluna. Sen avulla voidaan identifioida kehityspolku uuteen asiantuntija- ja toimintakulttuuriin. Ohjeet kehityspolun identifiointiin: Identifioidaan organisaation tavoitteiden (T) ja vision (V) sijoittuminen kuvaajan nelikenttään. Tämä voidaan tehdä parhaimmillaan yhteisöllisesti keskustellen. Identifioidaan vallalla olevan toiminta- ja asiantuntijakulttuurin (TK, AK) sijoittuminen kuvaajan nelikenttään yhteisöllisesti asiantuntijoiden kanssa. Arvioidaan, miten organisaation johtajuus (J) sijoittuu vaaka-akselille ja merkitään se kuvaajaan. Arvioidaan, miten organisaation nykyiset asiantuntijatoiminnot (A) sijoittuvat pystyakselilla ja merkitään ne näkyviin. Kognitiivinen asiantuntijuus V Irrallinen A Dynaaminen T Johtamattomuus Halvaantunut TK Managerointi J A Riippuvainen AK A Leadership Irrationaalinen Askarteleva asiantuntijuus Kuva 4. Esimerkki, jossa havainnollistuu organisaation visioiden (V) ja tavoitteiden (T) epäsuhta vallalla olevaan toiminta- ja asiantuntijakulttuurin (TK, AK) ja johtamiseen (J). 12 Asiantuntijuus ja johtajuus tietoyhteiskunnassa askartelua vai ajattelua?

21 Kognitiivinen asiantuntijuus V Irrallinen A Dynaaminen T Johtamattomuus Halvaantunut TK Managerointi J A Riippuvainen AK A Leadership Irrationaalinen Askarteleva asiantuntijuus Kuva 5. Esimerkki, johon on kuvattu (katkoviivalla) tarvittava kehityspolku uuteen toimintaja asiantuntijakulttuuriin. Kuvaaja (kuva 5) havainnollistaa kehityspolkua uuteen toiminta- ja asiantuntijakulttuuriin, mikä edellyttää ensin johtajuuden kehittämistä (vaaka-akseli) manageroinnista kohti leadership-johtajuutta ja sen jälkeen kognitiivisen asiantuntijuuden kehittämistä osana asiantuntijakulttuuria. Tämä edellyttää asiantuntijoilta oman asiantuntijuudensa tietoista ja kriittistä arviointia (pystyakseli). Erityisesti on pohdittava sitä, onko oman asiantuntijuuden toiminnan kehittämisen fokuksessa yksittäiset työtehtävät ( askartelu ), käytännön järjestelyt ( managerointi ) vai dynaamisen, uutta luovan asiantuntijuuden ominaisuudet (ks. kuva 1) eli kognitiivinen asiantuntijuus? Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 13

22

23 3 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen Hannu Linturi Murros Artikkelin näkökulmaksi on valittu aikojen murros eli oletus siitä, että olemme kahden aikakauden rajamaastossa. Murroksessa kaiken toiminnan järki eli rationaliteetti vaihtuu, kuten tapahtui myös silloin, kun ihmisyhteisöt siirtyivät paimentolaisuudesta maatalousaikaan tai maataloudesta teollisuusaikaan. Murroksen ensimmäisiä signaaleja on se, että väistyvän rationaliteetin mukaiset lainalaisuudet eivät käyttäydy johdonmukaisesti, jolloin entiset keinot toimia eivät enää tepsi. Muutos ei jätä yhtään instituutiota koskemattomaksi. Koulu uudistuu lähivuosina tavalla, jonka muodot eivät meille vielä yksiselitteisesti avaudu. Valittu näkökulma on oletus, ei tosiasia. Siitä ei vallitse tiede- eikä muissakaan yhteisöissä yksimielisyyttä enkä ensisijaisesti pyri argumentoimaan murroksen näkökulman puolesta. Murroksen tehtävä on tässä tarinassa metodinen. Se ohjaa katsomaan kulman taakse sitä, mitä ei vielä suoraan näe, mutta josta on jo paljon havaintoja ja signaaleita, jos niitä pysähdytään tutkimaan. Artikkelin tehtävä on esitellä työkaluja tällaiseen tutkimiseen. Tulevaisuustyökalusto esitellään johtamisen ja koulun kehittämisen näkökulmasta. Tilanne, päämäärä ja metodi Aristoteleen nimiin laitetaan usein ns. teon teoria, jonka mukaan hyvä teko syntyy kolmen asian ja tiedon hallinnasta. Ne ovat tilanne-, metodi- ja päämäärätieto. Teoriatulkinta on vapaamielinen, mutta se sopii pohjustamaan artikkelin johtoajatusta. Sen mukaan hyvä (järkevä, viisas) toiminta syntyy asetelmassa, jossa tunnetaan riittävän Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 15

24 hyvin organisaation tilanne, päämäärä (tavoite, visio) ja keinot (metodit), joilla päämäärät tavoitetaan. Artikkelissa keskitytään päämääriin ja keinoihin eli siihen, miten visiota eli päämäärää voi tavoitella. Aristoteleen mukaan päämäärän asettamisen on lähdettävä siitä koulun todellisuudesta, missä eletään. Sitä tutkimalla ja siitä keskustelemalla on mahdollista nähdä, mitä koulu potentiaalisesti tai parhaimmillaan voisi olla. Vasta reaalisen kautta voi nähdä mahdollisen, todellisen kautta potentiaalisen. Tähän potentiaaliseen tulee pyrkiä, koska se ei ole Aristoteleen termein elämälle vieras päinvastoin se on paras mahdollinen tila, johon nykytilasta on mahdollisuus päästä. Päämäärä tulee siis asettaa käytännön todellisuuden ehdoilla. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että ihmiset, jotka elävät ja tekevät koulun todellisuutta, tulee ottaa mukaan tulevaisuuden tekemiseen. Heidän kauttaan tulee kuvatuksi sekä todellinen että potentiaalinen. Päämääriä ja tilanteita on yhtä paljon kuin koulujakin. Vaikka virallinen tavoite olisi kaikissa kouluissa sama eli paras mahdollinen oppiminen opetussuunnitelman perusteiden esittämällä tavalla, opetukset poikkeavat ainakin jossain määrin toisistaan. Oppiminen ei toteudu teoreettisessa maailmassa, vaan käytännön moninaisessa todellisuudessa. 1 Koulujen tulevaisuutta ei tehdä Opetushallituksessa, vaikka se suuntia viittookin. Tulevaisuusbarometrit viittaavat siihen, että eroavuudet lisääntyvät, olkoonkin, että samaan aikaan kasvaa koulujen välinen monimuotoinen kanssakäyminenkin. Kouluinstituution perustehtäväksi mielletään oppimisen aikaansaaminen ja vasta toissijaisesti ja välineellisesti opetuksen aikaansaaminen. Opetus voi kiihdyttää oppimista, mutta toisinkin päin voi käydä. Joka tapauksessa oppiminen on ihmisen kaiken toiminnan läpäisevä menestymisstrategia, jossa voidaan nähdä omalakista evoluutiokehitystä. Näkyvissä on, että oppimisen muodot ja oppimisympäristöt siirtyvät yhä enemmän verkkovälitteisiksi ja monimuotoisiksi. Niistä kehittymispaine on siirtymässä sosiaalisiin ja institutionaalisiin ratkaisuihin, joiden ennakointi on yksi tämän artikkelin motivaattoreista. Muutospainetta syntyy ympäristöstä ja koulun vierastamista oppimisen muodoista. Työelämä on nostanut esiin yhteistoiminnallisia oppimisen muotoja kuten tiimit ja oppivat organisaatiot. Niissä oppiminen tapahtuu ennen muuta aivojen välillä, kun koulussa vielä mitataan yksinomaan yhden pään tietämistä. Vielä dramaattisem- 1 Uurtimo, Yrjö (1997) Käytännön elämä ja kaikkeus Aristoteleella, Niin & Näin 2/1997, internetissä 16 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen

25 min lisääntyy eksosomaattinen oppiminen, joka ei enää tapahdukaan aivoissa tai aivojen välillä vaan niiden ulkopuolella. 2 Samalla, kun oppiminen muuttuu elinikäiseksi (life-long learning) niin yksilön kuin organisaatioiden tasolla, se myös laajentuu kaikenkattavaksi oppimiseksi (lifewide learning) eli erottamattomaksi osaksi kaikkea toimintaa. Life-wide learning tai life-course learning, kuten sitä on myös kutsuttu, edellyttää oppijalta jatkuvaa valmiutta oppia, olla vastuussa omasta oppimisestaan ja ikään kuin pysyä varuillaan ja valppaana. 3 Suomi on koulutuksen päätöksentekojärjestelmältään keskitetty maa, jossa systeemiä säädellään yhtenäisellä lainsäädännöllä. Lähinäköpiirissä ei ole peruslinjan tarkistuksia, vaikka viime vuosina onkin siirrytty lisääntyvään oppilaitosten autonomiaan. Autonomiaa säätelee paitsi keskushallinto, myös lisääntyvä riippuvuus menestymisestä koulutuksen ja supistuvien ikäluokkien markkinoilla. Yhä tärkeämmäksi murroksenhallintakeinoksi on muodostunut kyky liittoutua ja verkottua osaksi laajempaa oppimisen ekosysteemiä. Siinä on kyse yhtä lailla kyvystä tehdä yhteistyötä kaikenlaisten oppilaitosten kanssa, mutta myös muiden oppimisen kannalta kiinnostavien tahojen kanssa. Aspiraatio, keskustelu ja käsitteellistäminen Peter Senge oppivien organisaatioiden kollegoineen jakaa olennaiset työyhteisötaidot kolmeen kategoriaan. Aspiraatio on yksilöiden, tiimien ja koko yhteisön pyrkimystä suuntautua kohti sitä, mistä he todella välittävät. Silloin muutokset tapahtuvat, koska niitä halutaan eikä siksi, että niitä tarvitaan tai että on pakko. Sengen viidestä opinalasta (discipline) varsinkin henkilökohtainen hallinta (personal mastery) ja yhteinen visio (shared vision) kehittävät aspiraatiota. Monet tässä artikkelissa esiteltävät menetelmät tähtäävät aspiraatioon. Reflektio ja keskustelu (conversation) tekevät mahdollisiksi tarkastella erilaisia käyttäytymisen malleja ja ennakko-oletuksia sekä yksin että yhdessä. Oppimiskykyiset keskustelut vaativat osallistujiltaan kykyä reflektoida omaa ajatteluaan. Näitä kyky- 2 Linturi, Hannu (2003) Oppimisen kulttuurievoluutio verkossa. Teoksessa Tulevaisuudentutkimus. Toim. Kamppinen, Kuusi & Söderlund. Suomalaisen Kirjallisuuden Seura. Helsinki. 3 Linturi, Hannu & Rubin, Anita (2006) Kouluttomaan oppimiseen? Opetuksen ja kasvatuksen ristiriitaiset tulevaisuudenkuvat haasteena koulutuksen kehittämiselle. Futura 1/2006. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 17

26 jä vahvistavat erityisesti mentaalisten mallien (mental models) ja tiimioppimisen (team learning) disipliinit. Käsitteellistäminen tarkoittaa Sengellä kykyä nähdä laajoja toimintaan vaikuttavia systeemeitä ja voimia sekä kykyä konstruoida näistä näkemisistä testattavia ja ymmärrettäviä ilmaisimia. Systeemiajattelu (systems thinking) on tämän taidon viljelyyn sopiva opinala, jota voi maustaa reflektiivisellä ja avoimella lähestymistavalla, jota puolestaan ruokkii työskentely omien mentaalisten mallien kanssa. Seuraavassa osiossa esitellään johtamisen käsitemalli, joka ohjaa tutkimaan omaa toimintaa muuttuvissa tilanteissa. Kun uudet taidot ja kyvyt kehittyvät, emme näe enää maailmaa samanlaisena kuin ennen. Systeemiajattelu saa meidät näkemään rakenteita siellä, missä aiemmin emme huomanneet mitään järjestystä. Oppi mentaalimalleista ohjaa havainnoimaan ja avaamaan omien tulkintojemme umpiperiä. Kun mielen silmä tarkentuu, kehittyy myös herkkyyttä osallistua dialogeihin. Henkilökohtaista hallintaa ja jaettua visiota metsästämällä tulemme yhä enemmän tietoisiksi yhteisöhengen läsnä- tai poissaolosta. Samalla meille selviää, suuntautuuko toiminta vision suuntaan vai reagoidaanko vain ulkomaailman tapahtumiin. Jos visio ohjaa, uusi tietoisuus sulautuu vähitellen perusmuutoksiksi asenteissa ja uskomuksissa. Se ei koskaan tapahdu hetkessä, mutta kun niin käy, muutos kyntää syvältä koko yhteisön toimintakulttuuria. Muutoksen Aaltonen Mika Aaltosen (2007) organisaatioiden kehittämismallissa on kolme tilanne- eli kontekstityyppiä ja kolme johtoperspektiiviä, joihin kuhunkin liittyy erilainen tulevaisuusajantaju. 4 Joskus organisaatio pääsee valitsemaan kontekstin, sitä paljon useammin konteksti valitsee organisaation. Olennaista on, että johtamistyössä tunnistetaan ensisijainen konteksti ja valitaan toimenpiteet sen mukaan. 4 Aaltonen, Mika (2007) The Third Lens: Multi-Ontology Sense-Making and Strategic Decision-Making. Ashgate Publishing, Ltd., Advancing new sense-making tools for organizational strategy, this book demonstrates how to deal with asymmetric threats and opportunities. Written for 21st century strategists, it will benefit people and organizations who struggle daily with multiple co-existing ontological, epistemological and methodological discourses. 18 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen

27 Lineaarisessa kontekstissa toimintaympäristö on pelkistetty syy seuraus -suhteisiksi ilmiöiksi. Sellainen maailma on idealisoitu mutta tarpeellinen. Julkis- ja monopolitoimijoille lineaarinen konteksti on perustilanne. Strategisesti on tärkeää, että työyhteisön jäsenet tunnistavat organisaation tehtävän riittävän yhtenäisellä tavalla, ja että resurssit seuraavat työkysyntää. Oppilaitoksilla lineaarikonteksti on vallitseva, mutta tilanne on muuttunut. Opiskelijamäärä voi laskea tai sitä lasketaan, jolloin tulorahoitus ei enää kata menoja. Talous voi kiristyä muistakin syistä. Kompleksinen konteksti poikkeaa lineaarisesta siinä, että jälkimmäisessä organisaation energia luodaan omista edellytyksistä, kun taas kompleksimaailmassa se tuotetaan liittoutumalla muiden kanssa. Monimutkaisessa asetelmassa on säännönmukaisuutta, mutta vaikutussuhteet ovat monensuuntaisia ja samanaikaisia, mikä tekee toiminnasta hankalasti ennustettavaa. Johtaminen edellyttää hyvälaatuista informaatiota omasta toiminnasta ja toimintaympäristöstä. Toisinaan sekään ei riitä vaan joudutaan toimimaan intuition varassa. Nopean muutoksen tilassa toimintaympäristö saattaa kehittyä kaoottiseksi (disruptiivinen eli häiriökonteksti), jolloin monet lineaarisen maailman pelisäännöt eivät enää toimi ollenkaan. Lineaaritilanteessa syy seuraus -suhteet ovat selkeitä ja ilmiöt siksi ennustettavia ja toistettavia. Kaaostilanteessa niin ei ole kuin korkeintaan jälkiviisautena. Pitkittynyt lineaaritilanne johtaa huonoon ympäristösopeutumaan. Yhtä lailla pitkä kaaoksessa eläminen uuvuttaa organisaation. Aaltosen resepti vaivoihin on yksinkertainen. Jos organisaatio toimii hyvin järjestyneessä lineaaritilanteessa, toimijoita työnnetään kohti kaoottista systeemiä, jossa uudet ideat ja uudenlaiset toimintatavat viihtyvät. Kaoottisessa tilanteessa vuorostaan tarjotaan toimijoille pelisääntöjä, joiden avulla toiminta saadaan tehostumaan. Organisaatio koulukin voi ajautua kaoottiseen tilanteeseen kahdessa roolissa, joista sopeutuvaa roolia ei itse valita, vaan siihen joudutaan. Proaktiivista on itse aiheuttaa häiriö ja avata esimerkiksi uusi toimintamuoto. Digitaalikameran keksiminen ja leviäminen on esimerkki häiriökehityksestä. 90-luvun alussa kauppoihin tuli heikkoresoluutioisia digikameroita, jotka eivät kuvanlaadussa pärjänneet edes halvimmalle analogiselle kertakäyttökameralle. Muutamassa vuodessa hinta putosi ja laatu parani. Digikuvauksen vastustamattomat piirteet alkoivat korostua, kun muukin ympäristö digitalisoitui ja verkottui. Kuvia napsittiin, muokattiin ja jaettiin Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 19

28 tutuille lompakkoa kuormittamatta. 5 Koulupuolella viime vuosien häiriöiksi voi lukea verkkopalvelut ja suurin odotuksin myös ilmiöpohjaisuuden, jonka piiriin lasken myös pelipedagogian. LINEAARINEN KOMPLEKSINEN HÄIRIÖ/KAAOS VISIO- NAARINEN ENNAKOINTI Arvioidaan tulevat muutokset ja valmistaudutaan niihin kehittämällä uusia taitoja, kykyjä ja toimintamalleja MISSIO Vahvistetaan missiota, rakennetaan arvopohjaista johtotähteä UUSI JÄRKI Organisoidaan uutta ymmärrystä, muotoillaan oma asema ja rajat uudelleen, haetaan outoja viehättäjiä, asetetaan ja poistetaan ehtoja ja rajoitteita STRATE- GINEN VISIO Varmistetaan kiinnittyminen visioon, uudelleenallokoidaan olemassa olevat resurssit, korostetaan ongelmanratkaisua YHTEISTYÖ Ohjataan ja lisätään eri toimijoiden, ryhmien ja organisaatioiden välistä vuorovaikutusta LETTING COME Luodaan ympäristöjä ja kokeiluja, jotka mahdollistavat uusien toimintamallien ja -tapojen syntymiseen TAKTINEN REAGOINTI Hyödynnetään olemassa olevia mahdollisuuksia ja tilaisuuksia, uudelleenorganisoidaan toimintaa, otetaan käyttöön parhaita käytäntöjä TILANNETIETO Avataan strategisia keskusteluita, rakennetaan monipuolinen tosiasiapohja omasta toiminnasta ja toimintaympäristöstä LETTING GO Annetaan väistämättömän tapahtua, minimoidaan negavaikutukset ja vahvistetaan muuta toimintaa Johtoroolit eri konteksteissa (Aaltosen 2007 mallia soveltanut kirjoittaja) 5 Viimeisenä digiaikaan taipuivat ammattilaiset. Heille muutoksessa oli enimmin menetettävää, kun osa hankitusta ammattitaidosta kadotti kokonaan vaihtoarvonsa. Vastaan hangoiteltiin etenkin autenttisuus- ja luonnonmukaisuus -perustein. Digitaalinen edusti luonnotonta ja analoginen luonnonmukaista. Huomaamatta jäi, että ihmisen kulttuurihistoria on ollut yhtä pitkää metatarinaa siirtymästä luonnonmukaisesta vähemmän luonnonmukaiseen ja enemmän rakennettuun todellisuuteen. 20 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen

29 Projektirahoitus on EU-aikana ollut eräänlainen häiriökontekstin rauhoittaja, joka mahdollistaa lineaarisen toimintakulttuurin, vaikka ympäristö on monimutkaisessa muutoksen tilassa. Murroksen häiriöt ja monimutkaisuus on mahdollista siirtää sivuun ja keskittyä rakentamaan tulevaisuutta, jonka uskotaan olevan tulossa. Kun projektijakso päättyy, kohdataan kompleksinen maailma, jolloin olennaiseksi tehtäväksi tulee synkronoida kehitetty uusi toimintatapa olemassa oleviin instituutioihin. Siten oman taustaorganisaationi Nettilukio ja Nettiperuskoulu ovat päässeet vahvistumaan. Henkilö- ja ohjelmaresursseja keskitettiin sinne, missä oli kasvua, kysyntää ja tuloja. Polarisoituva kehitys muodostaa ongelman, joka on ratkaistavissa kääntämällä vastakohtaisuus sulauttamiseksi. Peter Senge esittelee muutosmallin, jota tekijät kutsuvat U-käännökseksi (ks. kuva sivulla 22). Sillä askelletaan prosessia, jossa vanhoista ajattelutavoista luopuminen johtaa merkittävään toiminnan muutokseen. Samalla se tulee kuvanneeksi organisaatiossa tapahtuvaa oppimisprosessia, jossa oppii yhtä lailla yksilö ja organisaatio. (Tikkanen 2006). Muutosprosessi käynnistyy epäilyksestä, että vanhat toimintatavat eivät enää päde. Kyse on omien ajattelumallien tunnistamisesta sekä näkemisestä ne osana laajempaa kokonaisuutta. Nykyhetkelle herkistyminen johtaa muutoksiin tietoisuudessa ja alkaa kuljettaa ajattelua uuteen suuntaan. Tärkeä vaihe on luopuminen vanhasta. Muutosprosessin vaikein ja työläin vaihe lepää U:n pohjalla, jossa monet koulut tällä hetkellä ovat. Senge kuvaa vaihetta käsitteellä presencing. Läsnä oleminen on tietoisuutta nykyhetkestä, kykyä katsoa vallitsevien ennakko-oletusten taakse ja avoimuutta uudelle. Kun vanhasta on kyetty luopumaan (letting go), täytyy uskaltaa antaa tulevaisuuden tulla (letting come). Tässä muutosprosessin ratkaisevimmassa vaiheessa kyse on yhteisen identiteetin muuntumisesta. Kun identiteetti ja tahtomisen suunta on muuttunut, kiivetään U:n pohjalta ylöspäin. Syvä muutosprosessi on kivulias prosessi, joka tarjoaa vastapainoksi organisaatiolle kilpailuetua tai koulun tapauksessa ehkä mieluummin tulevaisuuskestävyyttä. Ristiriidoista aiheutuva kipuilu on tunnusmerkki siitä, että ollaan oikealla mutkatiellä ja käydään läpi perustavaa laatua olevia yhteisöllisiä oppimisprosesseja. Tässä artikkelissa esitellään useita visiointiharjoituksia, joiden vetoavulla voidaan mahdollistaa letting come. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 21

30 Organisaation muutosprosessi 1 Sensing transforming perception 7 2 REALIZING transforming action 6 3 PRESENCING transforming self & will Epäily (suspending) 2. Uudelleenohjautuminen (redirecting) 3. Luopuminen (letting go) 4. Uudelle antautuminen (letting come) 5. Kristallisointi (crystallizing) 6. Mallintaminen (prototyping) 7. Institutionalisointi (institutionalizing) 22 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen

31 Tulevaisuudenkuvat ja skenaariot Tulevaisuudenkuvat ovat tulevaisuuden tekemisen raaka-ainetta, joka paradoksisesti koostuu menneistä ja nykyisistä käsityksistä, havainnoista, tiedosta, peloista ja toiveista sekä mielikuvituksesta. Tällaiset kuvat voivat olla yksittäisiä ja toisiinsa kytkeytymättömiä tai yhtenäisiä kertomuksia, joista käytetään skenaario-nimitystä. Tulevaisuudenkuvien arvo on siinä, että niillä on väkevä vaikutus siihen, millaisena tulevaisuus lopulta toteutuu. Näitä mielenkuvia on sekä yksilöillä että yhteisöillä. Murrosaikoina kuvat ovat hämmentävästi keskenään ristiriitaisia. Ikujiro Nonaka on kuvannut, miten ihminen on päätöksentekoprosessissa kosketuksissa tietämyksensä kätkössä oleviin varantoihin, ns. hiljaiseen tietoon (tacit knowledge). Tulevaisuudenkuvat 6 heijastavat tätä hiljaista tietoa, joka perustuu koettuihin mahdollisuuksiin, vaihtoehtoihin, uhkiin ja toiveisiin. Oppivia organisaatioita tutkivaan traditioon kuuluu hiljaisen tiedon kaivumenetelmä History Learning method, josta tässä esitellään Tacitix-niminen Delfoi-sovellus. Tulevaisuuden skenaario perustuu aina vahvasti nyt käytettävissä olevalle tiedolle. Skenaario voi edetä kohta kohdalta nykyhetkestä tulevaisuudentilaan (ennakoivat skenaariot, forecasting) tai vaihtoehtoisesti tulevaisuudentilasta nykyhetkeen (normatiiviset skenaariot, backcasting). Parhaimmillaan skenaariot 7 ovat sisällöllisesti johdonmukaisia, uskottavia ja tunnistettavia kertomuksia, jotka tutkivat tulevaisuuteen johtavia polkuja sekä päätöksenteon ja päätösten seuraamusten välistä suhdetta. Merkityksellistä ei ole, tapahtuuko jokin kuvattu asia tulevaisuudessa vai ei. Sen sijaan oleellista on kysyä, millaisia päätöksiä ja valintoja pitäisi nyt tehdä, jotta skenaarioiden avulla esiin nousevat mahdolliset negatiiviset tulevaisuudet eivät toteutuisi, ja toivottavat positiiviset tulisivat mahdollisimman todennäköisiksi. Skenaarion realistisuus ei tarkoita sitä, noudattaako tuleva todellisuus siinä esitettyjä tapahtumaketjuja ja ilmiöitä, vaan sitä, miten laajasti ja ytimekkäästi skenaario pystyy kuvaamaan jotain tulevan todellisuuden osa-aluetta. Skenaarion hyvyyden 6 Tulevaisuudenkuvien taustalla oleva hiljainen tieto muodostuu sosiaalisesta ja fyysisestä ympäristöstä saadusta yleisestä tiedosta. Toinen osa-alue koostuu vuorovaikutuksen avulla kerätystä sosiaalisesta tiedosta ja siihen liittyvistä normipaineista (mm. perinteet ja kulttuurisen käyttäytymisen muodot, jaetut arvot ja arvostukset, ymmärrys siitä, miten asioiden kuuluisi olla ja miten asiat tavallisesti tehdään). Nämä erilaiset syötteet suodattuvat sitten persoonallisuuden (itseymmärrys, rooli, sukupuoli, mielikuvitus ja luovuus jne.) läpi. Tulevaisuuden odotuksiin vaikuttavat tunteet ja tapahtumisen aikaperspektiivin taju. 7 Ks. edellisen artikkelin viisi skenaariota Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 23

32 tai huonouden ainoa arviointikriteeri on se, kuinka hyvä työkalu skenaario on päätöksenteossa tässä ja nyt. Hyvä skenaario vaikuttaa tulevaisuuteen jo ilmaisemalla tekijöilleen, millaisia vaihtoehtoja on olemassa. Näin esimerkiksi uhkaskenaario voi tehdä itsensä mahdottomaksi jo pelkästään sillä, että se on piirretty näkyviin. On muistettava, että skenaariotyöskentelyn pohjalta luotu kuva tulevaisuudesta ei itsessään ole todellisuutta eikä se ole skenaariotyöskentelyn tarkoituskaan. Sen sijaan skenaario on monien mahdollisten tulevaisuuksien joukosta esiin nostettu kuva siitä, millainen tulevaisuus voisi olla se on siis puhdas luonnos luonnollisista tai odotettavissa olevista tapahtumien kuluista. Skenaariot toimivat työkaluina, joilla pyritään kehittämään näkemystä siitä, millainen olisi toivottava tulevaisuus ja millä tavalla sen toteutumista voidaan edistää valinnoilla ja päätöksillä. Yhtenä tulevaisuusjäsentäjänä esitellään työkaluosastolla skenaariotypologia, jonka avulla on mahdollista nopeastikin luonnostella tulevaisuuden vaihtoehtoja. Trendejä ja drivereita Driving force on käsitepari, joka auttaa ymmärtämään ja tutkimaan niitä toimintaympäristön syviä kehityskulkuja (trendejä, megatrendejä), joilla on merkittäviä vaikutuksia kulloinkin tarkasteltavan ilmiön kannalta. Muutosvoimat muovaavat yhteiskuntaa ja todellisuutta, koska ne usein kätketysti vaikuttavat ihmisten tapaan tehdä päätöksiä ja valintoja. On muutosvoimia, jotka ovat ennaltamääräytyneitä kuten ajan kulkusuunta, kuolema ja luonnonlait. Osaan muutosvoimista liittyy korkea toteutumisen todennäköisyys, vaikkeivat ne luonnonlakeja olekaan. Tällaisia tekijöitä ovat esimerkiksi väestön ikärakenteen muuttumiseen liittyvät asiat tämän päivän koululaiset ovat huomispäivän työntekijöitä ja nyt työssäkäyvät tulevaisuuden eläkeläisiä, joista silloin työssä käyvien on pidettävä huolta. Tulevaisuudentutkimuksessa puhutaan nousevista, vakaana pysyvistä tai laskevista trendeistä, joiden kulkua on mahdollista mitata ja ennakoida. Muuttujien taustalla vaikuttaa niihin liittyviä perususkomuksia, jotka usein otetaan annettuina ja joita ei tarvitse kyseenalaistaa päätöksiä ja valintoja tehtäessä. Nämä perususkomukset vaikuttavat siihen, miten näemme maailman ja millaisina oletamme asioiden toteutuvan. 24 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen

33 Ilmiöt ovat epäjatkuvia, kerran tapahtuvia tai jo pitkään olemassaolleita trendejä, jotka syystä tai toisesta päättyvät tai muuttuvat oleellisesti toisenlaisiksi. Kyse on silloin muuttuvista tai murtuvista trendeistä. Näihin ilmiöihin liittyy paljon kriittisiä epävarmuustekijöitä. Vaikka emme tietäisikään, miten nämä ilmiöt muuttuvat ja muuttavat maailmaa, voimme kuitenkin tietää, että niin todennäköisesti tapahtuu. Maailman talouteen liittyvä kehitys on tällainen kriittinen epävarmuustekijä. Kerta kerran jälkeen se yllättää eikä vähiten sen vuoksi, että se on jatkuvan manipuloinnin kohteena, vaikka usein tuleekin kuvatuksi luonnonlain kaltaisena ilmiönä. Hyödyllistä pohjakarttatietoa on toki olemassa vaikkei välttämättä kaikkien tarvitsijoiden tiedossa vai tiesitkö seuraavan? Vuoteen 2030 mennessä työmarkkinoille tulee noin miljardi uutta kehittyvien maiden työntekijää. Mitä se merkitsee talouden painotuksille ja miten se vaikuttaa siirtolaisuuteen ja huoltosuhteensa kanssa painiville vanhoille teollisuusmaille? Sekin tiedetään, että liuskekaasun tuotanto muuttaa Yhdysvaltojen aseman energiamarkkinoilla tuojasta viejäksi. Vaikutus öljyn hintaan tuskin voi olla muuta kuin laskeva. Tutumpia ovat kalkyylit, jotka ennustavat ilmaston lämpenemistä parilla asteella vuosisadan puoliväliin ja 3 6 asteella vuosisadan loppuun. Nämä ennusteet tekevät toisesta edellisen artikkelin regressioskenaariosta pelottavan todennäköisen. (Global trends Megatrendejä voidaan kuvitella eräänlaisina trendien kimppuina, ilmiökoosteina, jotka suuntautuvat johonkin määrättyyn suuntaan. Megatrendiä on hankala irrottaa muusta todellisuudesta. Aikaisemmin oli tapana laatia megatrendien listoja, joissa kirjattiin sellaisia ilmiöitä kuin globalisaatio, verkostoituminen, ekologisen tietoisuuden kasvu, väestön vanheneminen jne. Niiden käyttö on vähentynyt, kun huomattiin, että erillisiltä näyttävät megatrendit ovat yhden ja saman ilmiön eri kääntöpuolia ja sidoksissa toisiinsa. Monet tekijät vaikuttavat siihen, että elämäämme virtaa vakautta ja muuttumattomuutta. Trendit jatkavat kulkuaan. Ajan kuva jäykistää perususkomuksemme, mikä on välttämätöntä, jotta yhteisöjen ja yhteiskuntien koheesio on riittävä turvaamaan rauhallisen kehityksen. Ei ole kuitenkaan samantekevää, minkälainen uskomusjärjestelmä ihmisten päässä kulloinkin on. Tiedetään, että toisiinsa luottavat yhteisöt menestyvät muita paremmin. Se tekee usein myös tolerantiksi muutokseen ja herkistää ympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa 25

34 Signaaleita ja systeemiajattelua Finpro Foresightin (http://www.finpro.fi/foresight) tunnistamia uusia ilmiöitä ovat mm. teknohoiva, taskukokoinen elämä, innovatiiviset itsepalvelukonseptit, räätälöity henkilökohtaisuus sekä erilaisten palveluiden yhdistelmät. Ne on tunnistettu aikaisessa kehitysvaiheessaan heikkoina signaaleina ja nyt odotellaan niiden kypsymistä. Tuloaan tekevät terapeuttiset eläinrobotit ja terveysarvoja mittaavat anturit, älykkäät tekojäsenet ja etäkirurgia. Heikkoja signaaleita ne eivät ole olleet enää aikoihin. Signaalibongaajan pitää olla liikkeellä paljon aikaisemmin. Heikoilla signaaleilla (weak signals) tarkoitetaan Mika Mannermaan mukaan ilmiöitä, jotka ovat oraalla ja joilla ei yleensä ole historiaa, trendiä tai muuta selvästi tunnistettavaa menneisyyttä, mutta jotka voivat tulevaisuudessa muodostua aivan keskeisiksi ilmiöiksi ja vaikuttajiksi. Heikko tulevaisuussignaali on muutoksen ensioire, joka tulee tyypillisesti vahvaksi yhdistymällä toisiin signaaleihin. Jotta heikko tulevaisuussignaali olisi oikeasti olemassa, se vaatii 1) tukea, 2) kriittistä massaa, 3) vaikutusavaruutensa kasvua ja 4) asialle omistautuneita toimijoita eli soihdunkantajia. Heikon signaalin havaitsevat muita useammin edelläkävijät tai erityisryhmät, eivät välttämättä perinteiset asiantuntijaryhmät, jotka turvaavat intressejään. 8 Brian Coffman (1997) 9 on kuvannut heikkojen signaalien tuntomerkkejä. Hänen kontekstinsa on yrityselämä, joten korvaan yritys-sanan tässä yhteydessä koululla. Heikko signaali on: 1. idea tai trendi, joka vaikuttaa kouluun tai koulun toimintaympäristöön 2. uusi ja yllättävä signaalin vastaanottajan näkökulmasta 3. joskus vaikea huomata kohinan ja muiden signaalien keskeltä 4. uhka tai mahdollisuus koululle 5. usein sellaisten ihmisten aliarvioima, jotka tietävät asiasta 6. omaa viiveajan, ennen kuin kypsyy ja muuttuu valtavirraksi 7. edustaa mahdollisuutta oppia, kasvaa ja kehittyä Ympäristömme pursuaa heikkoja signaaleja. Vaikeus on relevanttien signaalien erottaminen kohinan seasta. Parhaiten relevantit signaalit erottaa, jos tuntee hyvin alan, josta on signaaleita etsimässä. Lääkäri tunnistaa kiinnostavat signaalit lääketieteen 8 Kuusi, Hiltunen & Linturi (2000) Heikot signaalit Delfoi-tutkimus. Futura 2/ Coffman, Brian (1997) internetissä 26 Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen

Pasi Silander (toim.) MUUTOKSEEN. tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa

Pasi Silander (toim.) MUUTOKSEEN. tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa Pasi Silander (toim.) Johtajuudella toimintakulttuurin MUUTOKSEEN tietoyhteiskuntakehitykseen kouluissa ja opetustoimessa Tietoyhteiskunta syntyy visioista. Pasi Silander (toim.) Johtajuudella toimintakulttuurin

Lisätiedot

Helsingin kaupunki Esityslista 3/2016 1 (6) Opetuslautakunta OTJ/9 22.03.2016

Helsingin kaupunki Esityslista 3/2016 1 (6) Opetuslautakunta OTJ/9 22.03.2016 Helsingin kaupunki Esityslista 3/2016 1 (6) 9 Helsingin kaupungin opetuksen digitalisaatio-ohjelma vuosille 2016-2019 (koulutuksen ja oppimisen digistrategia) HEL 2016-003192 T 12 00 00 Esitysehdotus Esittelijän

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

Tampereen kaupunkiseudun opetushenkilöstön ja oppilaitosjohdon osaamisen kehittämisohjelma Miksi?

Tampereen kaupunkiseudun opetushenkilöstön ja oppilaitosjohdon osaamisen kehittämisohjelma Miksi? Tampereen kaupunkiseudun opetushenkilöstön ja oppilaitosjohdon osaamisen kehittämisohjelma Miksi? Toimintaympäristön muutos Työ, oppiminen ja oppimisen tavat muuttuvat yhteiskunnan ja työelämän muutoksen

Lisätiedot

Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle

Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle - ratkaisu vai ongelma? Educa-messut 24.1.2014 Leena Jokinen Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto Vaihtoehtoisten henkilökohtaisten tulevaisuuksien hahmottamista

Lisätiedot

Suuntana tulevaisuus Yhteisöllinen koulu ja sosiaalinen media elinikäisten oppijoiden tukena

Suuntana tulevaisuus Yhteisöllinen koulu ja sosiaalinen media elinikäisten oppijoiden tukena Suuntana tulevaisuus Yhteisöllinen koulu ja sosiaalinen media elinikäisten oppijoiden tukena Miikka Salavuo OPS Kick Off 2013 Kuka olen? Miikka Tabletkoulu.fi Yrittäjä v:sta 2010 Filosofian tohtori 2005

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Uusi osaaja-verkostolle suunnattu täydennyskoulutus

Uusi osaaja-verkostolle suunnattu täydennyskoulutus Uusi osaaja-verkostolle suunnattu täydennyskoulutus InnoOmnia tarjoaa vuonna 2011 seuraavat koulutuskokonaisuudet uusi osaajaverkostolle opetushallituksen rahoittamana maksuttomana täydennyskoulutuksena.

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Yleissivistävä koulutus uudistuu

Yleissivistävä koulutus uudistuu Yleissivistävä koulutus uudistuu Johtaja Jorma Kauppinen Opetushallitus Opetusalan johtamisen foorumi / Lukion uudistamisen johtaminen Helsinki 5.6.2013 Yleissivistävä koulutus uudistuu: Opetussuunnitelmatyö

Lisätiedot

Sosiaalinen verkosto musiikinopetuksessa

Sosiaalinen verkosto musiikinopetuksessa Sosiaalinen verkosto musiikinopetuksessa Miikka Salavuo Teknodida 2008 Onko oppiminen tuote vai prosessi? Kuka määrittelee mitä opitaan? Mikä on tiedon merkitys ja tietokäsitys? Mikä on yhteisön rooli?

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Psyykkinen toimintakyky

Psyykkinen toimintakyky Psyykkinen toimintakyky Toimintakyky = ihmisen ominaisuuksien ja ympäristön suhde : kun ympäristö vastaa yksilön ominaisuuksia, ihminen kykenee toimimaan jos ihmisellä ei ole fyysisiä tai psykososiaalisia

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

TIETO- JA VIESTINTÄTEKNIIKAN OPETUSKÄYTÖN OSAAMINEN (1-6 lk.) OSAAMISEN KEHITTÄMISTARVEKARTOITUS

TIETO- JA VIESTINTÄTEKNIIKAN OPETUSKÄYTÖN OSAAMINEN (1-6 lk.) OSAAMISEN KEHITTÄMISTARVEKARTOITUS 1/4 Koulu: Yhteisön osaamisen kehittäminen Tämä kysely on työyhteisön työkalu osaamisen kehittämistarpeiden yksilöimiseen työyhteisön tasolla ja kouluttautumisen yhteisölliseen suunnitteluun. Valtakunnallisen

Lisätiedot

KARKKILAN OPETUSTOIMEN TVT-STRATEGIA 2015-2020

KARKKILAN OPETUSTOIMEN TVT-STRATEGIA 2015-2020 KARKKILAN OPETUSTOIMEN TVT-STRATEGIA 2015-2020 Sisällys 1. Opetus muutoksessa.2 2. Visio.2 3. Tavoitteet.2 4. Toteutus 3 5. Kehittämissuunnitelmat 4 1 1. Opetus muutoksessa Oppimisympäristöt ja oppimistavat

Lisätiedot

Yrittäjyyskasvatuksen oppimisympäristöt ja oppimisen kaikkiallisuus

Yrittäjyyskasvatuksen oppimisympäristöt ja oppimisen kaikkiallisuus Yrittäjyyskasvatuksen oppimisympäristöt ja oppimisen kaikkiallisuus Yrittäjyysskasvatuspäivät 7.10.2011 Minna Riikka Järvinen Toiminnanjohtaja, KT, FM, MBA Kerhokeskus Kerhokeskus Edistää lasten ja nuorten

Lisätiedot

Arkistot ja kouluopetus

Arkistot ja kouluopetus Arkistot ja kouluopetus Arkistopedagoginen seminaari 4.5.2015 Heljä Järnefelt Erityisasiantuntija Opetushallitus Koulun toimintakulttuuri on kokonaisuus, jonka osia ovat Lait, asetukset, opetussuunnitelman

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Sormitietokoneet alkuopetuksessa pintaselailua vai syvällistä oppimista?

Sormitietokoneet alkuopetuksessa pintaselailua vai syvällistä oppimista? Sormitietokoneet alkuopetuksessa pintaselailua vai syvällistä oppimista? ITK2012 Call for papers vaihe Sari Muhonen, luokanopettaja, Helsingin yliopiston Viikin normaalikoulu Ari Myllyviita, hankekoordinaattori,

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Kuvataide. Vuosiluokat 7-9

Kuvataide. Vuosiluokat 7-9 Kuvataide Vuosiluokat 7-9 Kuvataiteen tehtävänä on kulttuurisesti moniaistisen todellisuuden tutkiminen ja tulkitseminen. Kuvataide tukee eri oppiaineiden tiedon kehittymistä eheäksi käsitykseksi maailmasta.

Lisätiedot

Autenttisuutta arviointiin

Autenttisuutta arviointiin Autenttisuutta arviointiin Laadun arvioinnin toteutuminen YAMKkoulutusohjelmissa Päivi Huotari, Salla Sipari & Liisa Vanhanen-Nuutinen Raportointi: vahvuudet, kehittämisalueet ja hyvät käytänteet Arviointikriteeristön

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

OSA I: NPDL ja 21. askeleen ohjelma

OSA I: NPDL ja 21. askeleen ohjelma Yhteistyöehdotus NPDLohjelmaan osallistumisesta OSA I: NPDL ja 21. askeleen ohjelma Kehitysjohtaja Mika Silvennoinen Ohjelmajohtaja Vesa Äyräs New Pedagogies for Deep Learning oppimisen muutoksen tukena

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä

Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä Ops-prosessi pedagogisen ja strategisen kehittämisen näkökulmasta Opetusneuvos Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS 1 Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä 2 1 Yleissivistävän

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Heikko signaali on ensimmäinen ilmaus muutoksesta tai se voi olla juuri se sysäys, joka muuttaa tapahtumien kulkua ratkaisevasti erilaiseen suuntaan.

Heikko signaali on ensimmäinen ilmaus muutoksesta tai se voi olla juuri se sysäys, joka muuttaa tapahtumien kulkua ratkaisevasti erilaiseen suuntaan. 1 Heikko signaali on ensimmäinen ilmaus muutoksesta tai se voi olla juuri se sysäys, joka muuttaa tapahtumien kulkua ratkaisevasti erilaiseen suuntaan. Sen yhteyttä tulevaan tilanteeseen ei välttämättä

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

Jukka Vepsäläinen, TEM Toimialapalvelu 16.11.2010

Jukka Vepsäläinen, TEM Toimialapalvelu 16.11.2010 2 16.11.2010 Mitä on ennakointi? Historiantutkimus, muisti, tilastot Tilastot, havaittava todellisuus, totuus Tilastoihin perustuvat trendit, ennusteet arvot, tavoitteet, tulevaisuudentutkimus EILEN NYT

Lisätiedot

Uudistuva esiopetus ja. näkökulmia paikallisen ops työn aloittamiseen

Uudistuva esiopetus ja. näkökulmia paikallisen ops työn aloittamiseen Uudistuva esiopetus ja näkökulmia paikallisen ops työn aloittamiseen Opetusneuvos Arja-Sisko Holappa OPETUSHALLITUS 25.9.2013 1 Kirjoittamaan voi oppia sitten kun hampaat putoaa Esiopetus uudistuu Esiopetuksen

Lisätiedot

1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään

1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Satakieli-teesit 1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Lapsuus on arvokas ja merkityksellinen aika ihmisen elämässä se on arvojen ja persoonallisuuden muotoutumisen aikaa. Jokaisella lapsella on oikeus

Lisätiedot

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Esi- ja perusopetuksen kehittämisverkoston päätösseminaari katse kohti tulevaisuutta 11.5.2006 Tampere Veli-Matti Kanerva, kehityspäällikkö Kasvatus- ja

Lisätiedot

MATKAILUALAN KOULUTUS

MATKAILUALAN KOULUTUS Master s Degree Programme in Tourism MATKAILUALAN KOULUTUS 90 op OPINTOSUUNNITELMA 2014 2016 Opintojen lähtökohdat Työelämän toimintaympäristön nopeat muutokset, toimintojen kansainvälistyminen sekä taloutemme

Lisätiedot

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Älykäs muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Pohjois-Savon liitto 11.3.2015 Pentti Sydänmaanlakka - Johtamisen suurimmat haasteet - Älykäs vai älytön organisaatio? - Älykäs

Lisätiedot

Työkirja tietoteknisen oppimistehtävän suunnitteluun innovatiiviseksi

Työkirja tietoteknisen oppimistehtävän suunnitteluun innovatiiviseksi Työkirja tietoteknisen oppimistehtävän suunnitteluun innovatiiviseksi Mieti oppimistehtäväsi tavoitteita ja vastaa muutamalla sanalla kysymyksiin Oppimistehtävän nimi: Pedagogiikka 1. Oppimista syntyy

Lisätiedot

Ilmiöpohjainen oppiminen ja BYOD

Ilmiöpohjainen oppiminen ja BYOD Ilmiöpohjainen oppiminen ja BYOD Anne Rongas 7.4.2015 Anne Rongas 2015, Creative Commons Nimeä-Tarttuva 4.0 Suomi Esitys löytyy: bit.ly/ilmioppibyod Jotain vanhaa, jotain uutta Tässä esityksessä: 1. Mitä

Lisätiedot

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Informaatiotutkimuksen yhdistyksen seminaari 13.11.2015 Hanna Lahtinen Sisältö 1. Taustaa 2. Tutkimuksen

Lisätiedot

Opi ja kasva -konferenssi osaamisen kehittämisen välineenä. Kuva: Helsingin kaupungin aineistopankki

Opi ja kasva -konferenssi osaamisen kehittämisen välineenä. Kuva: Helsingin kaupungin aineistopankki Opi ja kasva -konferenssi osaamisen kehittämisen välineenä Kuva: Helsingin kaupungin aineistopankki Konferenssi on osaamisen kehittämisen prosessi, jonka tavoitteena on 1. tuoda esille ne osaamiset, joita

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto

Lisätiedot

Kainuun tulevaisuusfoorumi kommenttipuheenvuoro: koulutuksen tulevaisuus. Mikko Saari, sivistystoimialan johtaja, KT (7.5.15)

Kainuun tulevaisuusfoorumi kommenttipuheenvuoro: koulutuksen tulevaisuus. Mikko Saari, sivistystoimialan johtaja, KT (7.5.15) Kainuun tulevaisuusfoorumi kommenttipuheenvuoro: koulutuksen tulevaisuus Mikko Saari, sivistystoimialan johtaja, KT (7.5.15) Aluksi Ainoa tapa ennustaa tulevaisuutta, on keksiä se (Alan Kay) Tulevaisuus

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot

Certified Foresight Professional

Certified Foresight Professional Certified Foresight Professional Kenelle? Strategia-, tuotekehitys-, suunnittelu-, konsultointi- tai muissa vastaavissa edelläkävijä- ja kehittämistehtävissä työskentelevät. Sopii myös johdolle, päälliköille

Lisätiedot

Käsitys oppimisesta koulun käytännöissä

Käsitys oppimisesta koulun käytännöissä Käsitys oppimisesta koulun käytännöissä Oppimiskäsityksen kuvaus Helsinki 6.3.2015 1 Oppimiskäsitys perusopetuksen opetussuunnitelman perusteissa Perusteissa kuvataan oppimiskäsitys, jonka pohjalta opetussuunnitelman

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

Fysiikan ja kemian opetussuunnitelmat uudistuvat. 3.10.2015 Tiina Tähkä, Opetushallitus

Fysiikan ja kemian opetussuunnitelmat uudistuvat. 3.10.2015 Tiina Tähkä, Opetushallitus Fysiikan ja kemian opetussuunnitelmat uudistuvat 3.10.2015 Tiina Tähkä, Opetushallitus MAHDOLLINEN KOULUKOHTAINEN OPS ja sen varaan rakentuva vuosisuunnitelma PAIKALLINEN OPETUSSUUNNITELMA Paikalliset

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Cynefin viitekehys eri toimintaympäristöt

Cynefin viitekehys eri toimintaympäristöt 1 Cynefin viitekehys eri toimintaympäristöt Cynefin on Dave Snowdenin 1999 kehittämä viitekehys sopivan johtamisstrategian valitsemiseen erilaisissa ympäristöissä Cynefin 2 Helpottaa johtajia lähestymistavoissa,

Lisätiedot

Opettajankoulutus digitaalisella aikakaudella. Kristiina Kumpulainen professori, Helsingin yliopisto Opettajankoulutus verkossa seminaari 04.04.

Opettajankoulutus digitaalisella aikakaudella. Kristiina Kumpulainen professori, Helsingin yliopisto Opettajankoulutus verkossa seminaari 04.04. Opettajankoulutus digitaalisella aikakaudella Kristiina Kumpulainen professori, Helsingin yliopisto Opettajankoulutus verkossa seminaari 04.04.2008 Opettajan ammattitaidon kehittymisen tukeminen tietoyhteiskunnassa

Lisätiedot

Tietoyhteiskunta muuttuu muuttuuko mikään?

Tietoyhteiskunta muuttuu muuttuuko mikään? Tietoyhteiskunta muuttuu muuttuuko mikään? Educa 27.1.2012 Hannu Laukkanen 1 Aiheitamme tänään Tieto ja viestintätekniikka - TVT- koulussa ja opetuksessa Sosiaalinen media mahdollisuuksien media Tekijänoikeudet

Lisätiedot

Opetuskulttuurin muutoksen läpivieminen

Opetuskulttuurin muutoksen läpivieminen Opetuskulttuurin muutoksen läpivieminen Valtakunnallisetvirtuaaliopetuspäivät 23-24.11.2009 VesaPakarinen Mitä on opetuskulttuuri? Arvot Tavat Uskomukset Oletetut toimintatavat Oppimisympäristöt Muutos

Lisätiedot

Monilukutaito. Marja Tuomi 23.9.2014

Monilukutaito. Marja Tuomi 23.9.2014 Monilukutaito Marja Tuomi 23.9.2014 l i t e r a c y m u l t i l i t e r a c y luku- ja kirjoitustaito tekstitaidot laaja-alaiset luku- ja kirjoitustaidot monilukutaito Mitä on monilukutaito? tekstien tulkinnan,

Lisätiedot

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 TAVOITTEET 12.8.2009 TYÖSKENTELYLLE TEEMA Ammattimainen yhteistyö moniammatillisessa

Lisätiedot

Parempi työelämä uudelle sukupolvelle

Parempi työelämä uudelle sukupolvelle Parempi työelämä uudelle sukupolvelle strategia 2013 2016 1 Kannen kuva: Samuli Siirala ISBN 978-952-5628-61-6 2 Visio: Parempi työelämä uudelle sukupolvelle Akavan opiskelijat ovat olemassa jotta uusi

Lisätiedot

OSAAMISEN KEHITTÄMISEN UUDET ULOTTUVUUDET. Esa Poikela 15.5.2013 ETAPPI 13 Lapin aikuiskoulutusfoorumi

OSAAMISEN KEHITTÄMISEN UUDET ULOTTUVUUDET. Esa Poikela 15.5.2013 ETAPPI 13 Lapin aikuiskoulutusfoorumi OSAAMISEN KEHITTÄMISEN UUDET ULOTTUVUUDET Esa Poikela 15.5.2013 ETAPPI 13 aikuiskoulutusfoorumi Osaamisen kehittämisen uudet ulottuvuudet A Oppimisen ja osaamisen tuottaminen Maailman hypoteesit Osaamisen

Lisätiedot

Kohti yhdessä tekemisen kulttuuria. Merja Mäkisalo-Ropponen SH, TtT, kansanedustaja

Kohti yhdessä tekemisen kulttuuria. Merja Mäkisalo-Ropponen SH, TtT, kansanedustaja Kohti yhdessä tekemisen kulttuuria Merja Mäkisalo-Ropponen SH, TtT, kansanedustaja Yhdessä tekemisen hyödyt Perustehtävän laadukas toteutuminen Toimijoiden hyvinvointi Toimijoiden hyvinvoinnin vaikutus

Lisätiedot

Ankeat opetusmenetelmät, karut oppimisympäristöt, luutuneet käsitykset Oppiminen kuntoon!

Ankeat opetusmenetelmät, karut oppimisympäristöt, luutuneet käsitykset Oppiminen kuntoon! Ankeat opetusmenetelmät, karut oppimisympäristöt, luutuneet käsitykset Oppiminen kuntoon! Pirkanmaan ympäristökasvatuspäivä 2.6.2015 Päivi Ikola Aluejohtaja Uutta vai vanhaa? 2.6.2015 Päivi Ikola Perusopetuksen

Lisätiedot

NY Yrittäjyyskasvatuksen polku ja OPS2016

NY Yrittäjyyskasvatuksen polku ja OPS2016 NY Yrittäjyyskasvatuksen polku ja OPS2016 Nuori Yrittäjyys Yrittäjyyttä, työelämätaitoja, taloudenhallintaa 7-25- vuotiaille nuorille tekemällä oppien 55 000 oppijaa 2013-14 YES verkosto (17:lla alueella)

Lisätiedot

Viestintä- strategia

Viestintä- strategia Viestintästrategia Viestinnän tehtävä on auttaa yliopiston strategisten linjausten toteutumista tukemalla ja tekemällä näkyväksi tutkimusta, koulutusta, yhteiskunnallista vuorovaikutusta ja johtamista.

Lisätiedot

Näkökulmia ja haasteita Venäjäliiketoimintaympäristössä. Живи и учись. Век живи - век учись

Näkökulmia ja haasteita Venäjäliiketoimintaympäristössä. Живи и учись. Век живи - век учись Valtakunnalliset ammattikorkeakoulujen liiketalouden koulutusalan kehittämispäivät 7. 8.11.2012 Näkökulmia ja haasteita Venäjäliiketoimintaympäristössä Живи и учись. Век живи - век учись Mitä on Venäjä-osaaminen?

Lisätiedot

Osaamisesta sosiaalista pääomaa rohkean johtamisen avulla

Osaamisesta sosiaalista pääomaa rohkean johtamisen avulla Osaamisesta sosiaalista pääomaa rohkean johtamisen avulla Kirjastonjohtajien neuvottelupäivät 1.-2. 10.2009 Joensuu Minna Isoaho, KTM Fountain Park Fellow Stratebility Oy Tausta näkemysten takana 1. Rohkea

Lisätiedot

Oppiminen verkossa - teoriasta toimiviin käytäntöihin

Oppiminen verkossa - teoriasta toimiviin käytäntöihin Luennon teemat Oppiminen verkossa - teoriasta toimiviin käytäntöihin Hanna Salovaara, tutkija Kasvatustieteiden tiedekunta Koulutusteknologian tutkimusyksikkö Oulun Yliopisto Pedagogiset mallit ja skriptaus

Lisätiedot

KOULUTUS TULEVAISUUDESSA

KOULUTUS TULEVAISUUDESSA KOULUTUS TULEVAISUUDESSA Lukio Suomessa - Tulevaisuusseminaari 3.4.2014 Johanna Ollila, projektipäällikkö Tulevaisuuden tutkimuskeskus Turun yliopisto TULEVAISUUDENTUTKIMUS Havainnointia mm. tilastot,

Lisätiedot

VASTUULLINEN ITSEOHJAUTUVUUS oman toiminnan arviointi ja suunnittelu yhteisissä keskusteluissa - ennakoiva työote, monitaitoisuus

VASTUULLINEN ITSEOHJAUTUVUUS oman toiminnan arviointi ja suunnittelu yhteisissä keskusteluissa - ennakoiva työote, monitaitoisuus JOHTAMISEN MUUTOS ESIMIESTYÖN UUDET OSAAMISET -valmentava ote ja fasilitoivat menetelmät -strateginen ajattelu -asiakastyö JOHTAMISVOIMA määrääminen ohjeina, vaatimuksina ja kontrollina Hieararkinen johtaminen

Lisätiedot

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Voidaanko brändeillä vaikuttaa? Maaliskuu 2006 Professori Helsingin yliopisto Psykologian laitos gote.nyman@helsinki.fi Mistä tiedämme.? Miten voimme toimia.? Kenelle

Lisätiedot

Oppimisympäristöajattelu oppimisen tukena

Oppimisympäristöajattelu oppimisen tukena Oppimisympäristöajattelu oppimisen tukena kaisa vähähyyppä, opetusneuvos, opetushallitus Oppiminen on tapahtuma tai tapahtumasarja, jossa oppija saavuttaa uusia taitoja tai tietoja jostain aiheesta. Opittu

Lisätiedot

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Mm. Kansainvälisesti korkeatasoisia ja omille vahvuusalueille profiloituneita korkeakouluja Entistä tuloksellisempaa

Lisätiedot

Näkökulmia koulupedagogiikkaan professori Leena Krokfors Helsingin yliopisto, opettajankoulutuslaitos

Näkökulmia koulupedagogiikkaan professori Leena Krokfors Helsingin yliopisto, opettajankoulutuslaitos Välittävä Näkökulmia pedagogiikkaan professori, opettajantuslaitos Kommenttipuheenvuoro johtava konsultti Petri Eskelinen, Helsingin kaupunki, Mediakeskus Välittävä ]É{wtÇàÉ Koulussa opiskeltu tieto ei

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

Esityksen tiivistelmä Elina Hiltunen

Esityksen tiivistelmä Elina Hiltunen Esityksen tiivistelmä Elina Hiltunen 1 Tulevaisuutta ei voi ennustaa. Siksi on tärkeää, että valmistaudumme (ainakin henkisesti) erilaisiin tulevaisuuden mahdollisuuksiin. Tulevaisuusajattelua voi käyttää

Lisätiedot

Aikuisten perusopetus

Aikuisten perusopetus Aikuisten perusopetus Laaja-alainen osaaminen ja sen integrointi oppiaineiden opetukseen ja koulun muuhun toimintaan 23.1.2015 Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS Uudet opetussuunnitelman

Lisätiedot

Opetussuunnitelmasta oppimisprosessiin

Opetussuunnitelmasta oppimisprosessiin Opetussuunnitelmasta oppimisprosessiin Johdanto Opetussuunnitelman avaamiseen antavat hyviä, perusteltuja ja selkeitä ohjeita Pasi Silander ja Hanne Koli teoksessaan Verkko-opetuksen työkalupakki oppimisaihioista

Lisätiedot

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille verkostoseminaari Helsinki Congress Paasikivi 29.11.2011 Vesa Auvinen Luovuus- ja tulevaisuusjohtaja, Dazzle Oy

Lisätiedot

Arviointi ja palaute käytännössä

Arviointi ja palaute käytännössä Arviointi ja palaute käytännössä Merja Ellilä Arvioinnista Oppimista ohjaavan arvioinnin merkitys ohjattavan oppimisen tukemista ja suuntaamista tietojen, taitojen ja asenteiden arvioimista ohjattavan

Lisätiedot

KASVATETTAVAN OSALLISTAMINEN JA KASVUN ARVIOINTI

KASVATETTAVAN OSALLISTAMINEN JA KASVUN ARVIOINTI KASVATETTAVAN OSALLISTAMINEN JA KASVUN ARVIOINTI VTT/ Sosiologi Hanna Vilkka Opetusmenetelmät ja opetuksen arviointi -seminaari/ Turun kesäyliopisto 11.12.2010 RAKENTEISTA TOIMIJAAN Oma kasvu merkityksissä,

Lisätiedot

Esityksen tiivistelmä Elina Hiltunen

Esityksen tiivistelmä Elina Hiltunen Esityksen tiivistelmä Elina Hiltunen Tulevaisuutta ei voi ennustaa. Siksi on tärkeää, että valmistaudumme (ainakin henkisesti) erilaisiin tulevaisuuden mahdollisuuksiin. Tulevaisuusajattelua voi käyttää

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

Joustavat ja välittävät oppimisympäristöt 2013-2015

Joustavat ja välittävät oppimisympäristöt 2013-2015 Joustavat ja välittävät oppimisympäristöt 2013-2015 Liisa Lind Mediakeskuksen johtaja Helsingin opetusvirasto JOTIn projektipäällikkönä 10/2013 06/2014 Essi Ryymin Tavoitteet 1. kehittää joustavia ja välittäviä

Lisätiedot

Tekijä: Pirkko Jokinen. Osaamisen arviointi

Tekijä: Pirkko Jokinen. Osaamisen arviointi Tekijä: Pirkko Jokinen Osaamisen arviointi Arviointi kohdistuu Osaamisen eli pätevyyden arviointiin = tutkinnon edellyttämät oppimistulokset (learning outcomes) Arvioidaan tiedot, taidot ja asenteet Opintojakson

Lisätiedot

Elisa Helin, 12.5.2014. Lisätään eväitä Miten suunnistaa kohti laadukkaampaa henkilöstökoulutusta?

Elisa Helin, 12.5.2014. Lisätään eväitä Miten suunnistaa kohti laadukkaampaa henkilöstökoulutusta? Elisa Helin, 12.5.2014 Lisätään eväitä Miten suunnistaa kohti laadukkaampaa henkilöstökoulutusta? Opettajuus muutoksessa Nuohooja on tullut, nähnyt ja voittanut, sopipa se opettajalle tai ei, ja opettajan

Lisätiedot

toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen

toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen Jyväskylä 12.3.2008 Keskustelua vapaaehtoistoiminnasta ja yleishyödyllisyydestä YTT Juha Heikkala Yhdistyksen / järjestön toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen STRATEGINEN SUUNNITTELU Strategia:

Lisätiedot

Akateeminen johtaminen. Helena Ahonen

Akateeminen johtaminen. Helena Ahonen Akateeminen johtaminen Helena Ahonen Akateemisen johtamisen työpaja 3 20.8. Ammattirooli ja persoona 27.8. Systeemiajattelu ja johtaminen 3.9. Johtaja rajan vartijana 10.9. Minä johtajana Ammattirooli

Lisätiedot

Innostu ja innovoi! 2013 Innokas www.innokas.fi

Innostu ja innovoi! 2013 Innokas www.innokas.fi Innostu ja innovoi! 2013 Innokas www.innokas.fi Yhteistyössä 2013 Innokas www.innokas.fi Millaista osaamista tarvitaan? PISA, New Millennium learners, DeSeCo, Ajattelutavat Työskentelytavat Työvälineet

Lisätiedot

Tulevaisuusverstas. Toiminnallinen tehtävä

Tulevaisuusverstas. Toiminnallinen tehtävä Toiminnallinen tehtävä Tulevaisuusverstas Tulevaisuusverstaassa pohditaan omaa roolia ja toimintaa kestävän kehityksen edistämisessä. Lisäksi tavoitteena on oppia tulevaisuusajattelua: ymmärtää, että nykyiset

Lisätiedot

Yliopistoverkosto laatutyöntekijänä

Yliopistoverkosto laatutyöntekijänä Yliopistoverkosto laatutyöntekijänä Laatuaskelia - seminaari 15.2.2007 Aino-Maija Hiltunen Hilma- Naistutkimuksen yliopistoverkosto Mitä Hilmassa tehtiin? verkkokurssien arvioinnin kehittäminen lähtökohtana

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Testaajan eettiset periaatteet

Testaajan eettiset periaatteet Testaajan eettiset periaatteet Eettiset periaatteet ovat nousseet esille monien ammattiryhmien toiminnan yhteydessä. Tämä kalvosarja esittelee 2010-luvun testaajan työssä sovellettavia eettisiä periaatteita.

Lisätiedot

SOME opetuskäytössä blogin käyttö opetuksessa

SOME opetuskäytössä blogin käyttö opetuksessa SOME opetuskäytössä blogin käyttö opetuksessa TIES462 Virtuaaliset oppimisympäristöt-kurssi Sanna Kainulainen 2014 Miksi tämä aihe? SOMEn käyttö on yleistynyt Miksi SOMEn käyttö kouluissa ja oppilaitoksissa

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot