Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin arviointi. Ensimmäinen väliraportti.

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin arviointi. Ensimmäinen väliraportti."

Transkriptio

1 Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin arviointi. Ensimmäinen väliraportti. Tausta Tämä raportti on osa Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin kokonaisarviointia. Kokonaisuudessaan tutkimustyö käsittää Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin arvioinnin vuosina Tavoitteena on arvioinnin kahdessa ensimmäisessä vaiheessa tuottaa tutkimuksellista tietoa muutoksen etenemisestä ja sen pullonkauloista sekä uuden johtamisjärjestelmän toteuttamiseen vaikuttavista tekijöistä. Arvioinnin viimeisessä vaiheessa keskitytään uudistamisprosessissa luodun johtamisjärjestelmän kokonaisuuden arviointiin sekä prosessin että varsinaisten tulosten osalta. Arviointi on tavoitteellista, arvioinnin kautta tuotetun tutkimustiedon tarkoituksena on auttaa Järvenpään kaupungin päätöksentekijöitä näkemään uudistuksen vahvat ja heikot puolet sekä tekemään tarvittavia korjaustoimenpiteitä.arvioinnin tarkoituksena on myös tukea Järvenpään kaupungin uuden johtamis- ja prosessimallin kehittämistä sekä tuottaa tietoa myös arviointiprosessin jälkeen toteutettavien muutosten tueksi sekä yleisemmin kaupungin kehittämisen jatkoa varten. Arviointitutkimuksen yhteistoimintaorganisaation muodostavat tilaajan perustama ohjausryhmä ja projektin vastuullisena johtajana Tampereen yliopistosta yliopistonlehtori, HT Jenni Airaksinen, tutkijana, HM Toni K. Laine sekä tieteellisenä asiantuntijana kunnallispolitiikan professori, HT Arto Haveri. Kokonaisarviointi on prosessina jaettu kolmeen vaiheeseen, joissa käsitellään uudistamisprosessia hieman eri tavoittein ja tutkimuskysymyksin, mutta kuitenkin toisiinsa linkittyen. Tämä raportti keskittyy arviointiprosessin ensimmäiseen vaiheeseen, joka on toteutettu vuonna Ensimmäisessä vaiheessa arvioidaan palvelukokonaisuuksien muodostamista ja ns. ydinprosessien ja tukiprosessien tarkoituksenmukaisuutta sekä linjakkuutta suhteessa kaupungin strategiaan ja johtamisjärjestelmän kokonaisuuteen. Tutkimusvaiheen työ perustuu asiantuntija-arvioon, dokumenttiaineistoon sekä noin kymmeneen haastatteluun, jotka kohdistettiin muutosprosessissa mukana oleville keskeisille

2 toimijoille. Lisäksi on kerätty havainnointiaineistoa prosessijaoston toiminnasta kokoustilanteessa. Seuraava arviointikierros ajoittuu vuodelle 2012, jolloin prosessien tarkoituksena olla käynnissä. Tällöin arvioidaan muutosprosessin etenemistä pääasiassa samoilla kriteereillä kuin ensimmäisessä vaiheessa. Arvio perustetaan tässä vaiheessa kyselyn tuloksiin. Loppuvuodesta 2012 ja alkuvuodesta 2013 arvioidaan jo hahmotetun johtamisjärjestelmän toimivuutta ja soveltuvuutta prosessijohtamiseen. Arviointikriteeristö täsmennetään myöhemmin sekä muodostettujen ydinprosessien että tehdyn strategian perusteella. Koska arvottaminen perustuu kaupunkistrategiaan, tutkimuksessa painottuu erityisesti päätöksentekijöiden näkökulma. Arvioinnin loppuvaiheessa keskitytään uudistamisprosessissa luodun johtamisjärjestelmän kokonaisuuden arviointiin. Tutkimuskysymyksissä keskitymme seuraaviin teemoihin: 1) Miten prosessijohtamiseen perustuva toimintamalli tukee kaupungin strategisten tavoitteiden toteutumista sekä miten muutosjohtaminen on toiminut siirtymävaiheessa. 2) Miten uudistetut palvelukokonaisuudet, henkilöstöjohtaminen ja johtamisjärjestelmä linkittyvät toisiinsa. Jälkimmäisessä kysymyksessä keskeinen yksityiskohta on myös, millainen lautakuntajärjestelmä on tarkoituksenmukainen tukemaan prosessijohtamisen poliittista ohjausta. Yhden merkittävän osan tarkastelua muodostaa Järvenpään vertaaminen muihin prosessimallia toteuttamaan lähteneiden kaupunkien kokemuksiin, mikä toteutetaan arviointikokonaisuuden loppuvaiheessa. Kysymyksessä on muutosprosessia koskeva arviointitutkimus, jossa arvioinnin kohteena on uuteen prosessi- ja johtamisjärjestelmään siirtyminen Järvenpään kaupungissa. Arvioinnin kohde on dynaaminen ja arvioinnin raportit piirtävät kuvia prosessin eri vaiheista antaen näin olennaista tietoa siitä, millaisissa tunnelmissa ja millaisin vaihein uudistamisessa on edetty. Arviointi laajenee muutoksen edetessä ja painottuu informaatiomäärältään siirtymän loppuvaiheeseen. Alkuvaiheen raportoinnissa korostuu Järvenpääläisten toimijoiden erilaisten tavoitteiden ja näkemysten esiin nostaminen, kun taas loppuvaiheen raportoinnissa siirrytään hieman

3 etäämmälle ja heijastetaan Järvenpään kokemuksia myös muissa kaupungeissa saatuihin kokemuksiin vastaavantyyppisistä muutoksista. Arvioinnissa on aina kyse arvottamisesta. Käytännössä tämä tapahtuu siten, että havaittua toimintaa arvotetaan asiantuntijanäkökulmasta suhteessa valittuihin kriteereihin. Arvioinnin tavoitteeksi voidaan tavallisesti määrittää tiedon sekä ymmärryksen lisääminen arvioinnin kohteena olevasta toiminnasta. Ymmärtämisen lisäksi arviointiin kytketään usein myös oppiminen. Tällöin ajatuksena on, että arvioinnin avulla esille nostetuista kokemuksista voidaan ottaa oppia arvioinnin kohteena olevan toiminnan parantamiseksi. Yliopistossa tehtävän arviointitutkimuksen tehtävänä ei voi olla hankkeen tai toimintamallin myyminen, vaan arvioinnin periaatteeksi voidaan mainita ilmiön kuvaaminen ja siitä kertominen sellaisena, kun se on näyttäytynyt arvioijalle. Etenkin uudistusten arvioinnissa myös eettisyys nousee keskeiseen asemaan, koska uudistaminen ja sen arviointi kulkevat käsi kädessä. Arvioinnin tulokset muokkaavat uusia uudistamisen hankkeita, mikä johtaa jälleen arvioinnin tarpeeseen. Tämä suhde korostaa entisestään arvioinnin etiikan merkitystä, jolloin myös arvioitsijan itsenäisyys suhteessa kohteeseen on ensiarvoisen tärkeää. Tutkimustulokset eivät ole koskaan absoluuttisia totuuksia, vaan kuvaavat sitä, miten asiat arvioijalle näyttäytyvät. Näiden moninaisten kytkösten vuoksi arviointi vaatii aina harkittua tutkimusasetelmaa, aineistojen keräämistä ja niiden huolellista analyysia ja tulkintaa. Tätä arvioinnin ensimmäisen vaiheen raporttia varten on kerätty Järvenpään kaupungilta dokumenttiaineistoa, haastateltu keskeisiä viranhaltijoita ja luottamushenkilöitä (15 haastattelua) sekä havainnoitu prosessijaostossa käytävää keskustelua. Muutostilanne ja tutkimuksen kohteen kuvaus Järvenpään kaupunki on noin asukkaan kaupunki Uudellamaalla. Järvenpään lähtökohdat ja näkymät kehittämiselle ovat monella tavalla hyvät verrattuna kuntien keskimääräiseen tilanteeseen. Kaupungin sijainti on erinomainen ja väkiluvun arvioidaan kasvavan keskimäärin kahden prosentin vuosivauhdilla. Haasteet ja edut ovat kaksipuolisia. Kasvava väestömäärä tukee

4 kaupungin kasvavaa elinvoimaisuutta tuoden kuitenkin mukanaan myös ongelmia kasvavista palvelutarpeista investointipaineisiin ja erilaisiin sosioekonomisiin haasteisiin. Järvenpään kaupungilla on edessään monia haasteita palvelujen ja tuottavuuden ja vaikuttavuuden kehittämisessä. Järvenpään tilanne on kuitenkin siinä mielessä hyvä, että muutoksiin on havahduttu aikaisessa vaiheessa. Järvenpään kaupunginvaltuusto teki kokouksessaan linjauspäätöksen kaupungin toimintatavan ja johtamisjärjestelmän uudistamisesta. Linjauksen mukaan Järvenpään kaupunki siirtyy prosessimaiseen toimintatapaan vuoden 2013 alusta. Muutosprosessin tueksi on perustettu erityinen Asiakkaan asialla -toteuttamishanke, jossa määritellään keinot ja toimenpiteet uudistusprosessin toteuttamiselle. Tässä raportissa kuvatun arvioinnin ensimmäisen vaiheenkohteena on kyseisen ohjelman toteuttamisen tilanne suhteessa sille asetettuihin tavoitteisiin. Tavoitteena on myös tuottaa ajantasaista tietoa erilaisista uudistamiseen liittyvistä näkemyksistä, joiden kautta uudistamisen tilanne voi saada uusia sävyjä. Nykytilanneanalyysin myötä on mahdollista myös saada tietoa siitä, missä olisi esimerkiksi tarvetta saada tukea muutoksen edistämisessä tai muutosjohtamisen kehittämistyössä 1. Strateginen muutos toiminnan ohjauksen perustana - muutoksen tavoitteisto ja eteneminen Muutoksella on aina tausta, näkemys tarpeesta uudistaa. Tarve liittyy siihen, millaisena tulevaisuus nähdään. Muutostarpeeseen liittyen kysymys on täten usein ennustamisesta ja oman organisaation toiminnan ja toimintaympäristön sekä näiden välisen suhteen arvioimisesta. Tulkinnat tulevaisuudesta, sekä organisaation toiminnan onnistuneisuudesta saattavat vaihdella tulkitsijan mukaan, mutta julkisen sektorin haastekartasta vallinnee tänä päivänä varsin harmoninen yksimielisyys. Järvenpään haasteet ja strategiset tavoitteet eivät poikkea olennaisesti koko valtakunnan haasteista, vaan näyttäytyvät pikemminkin paikallisin painotuksin profiloituneena kuvauksena koko valtakuntaa vaivaavista ongelmista ja ennakoiduista uhista. Tematiikka on hyvin identtistä kansallisten haasteiden kanssa. Haastatteluissa Järvenpään keskeiset toimijat kertovat olevansa huolissaan muuttuvasta ikärakenteesta, kasvavista

5 palvelutarpeista ja kiristyvästä rahoituskehyksestä. Huolimatta lukuisista tulevaisuutta varjostavista pilvistä, Järvenpään nähdään kuuluvan kuitenkin selkeästi voittajien joukkoon suomalaisella kuntakentällä. Karkeasti menestyksen edellytyksiä arvioiden Järvenpään kehittymismahdollisuudet ja elinvoimaisuuden näkymät ovat toimijoiden mielestä merkittävästi paremmat kuin suomalaisten kuntien keskimäärin. Positiivisen ruiskeen kaupungin kehittämiseen antaa erityisesti kaupungin sijainti, joka on nykyisen väestön ja työpaikkojen liikkuvuusasteen vallitessa edullinen. Huolimatta sijainnillisista eduista myöskään Järvenpää ei voi välttyä paikallisyhteisöstä ydinkunnan palvelutuotantoon ja johtamiseen heijastuvilta paineilta. Juuri näiden paineiden oikeanlaiseksi ja tehokkaaksi kanavoimiseksi on Järvenpäässä käynnistetty Asiakkaan asialla - johtamisjärjestelmän kehittämishanke. Ulkopuolisen arvioijan näkökulmasta kyseessä on ennen kaikkea paikallisyhteisössä tapahtuviin muutoksiin varautuva, ydinkunnan voimavaroja uudelleen kokoava ja parempaan allokointiin tähtäävä uudistus. Muutoksen tavoitteisto ja syyt ovat Järvenpäässä löydettävissä varsin helposti. Siirtymisellä prosessimaiseen organisaatioon ydinkunnan koordinoimissa toiminnoissa halutaan varautua väestön ikääntymiseen ja sosioekonomisiin muutoksiin, jotka heijastuvat paikallisyhteisön elinvoimaisuuteen, uudistumiskykyyn sekä palvelujen rahoitusperustaan. Lähtökohtana strategiassa on varsin synkkä tulevaisuudenkuva, jossa resurssit eivät riitä ja kuntatalouden liikkumavara koko maassa kaventuu. Strategisia tavoitteita leimaa Järvenpäässä ennen kaikkea varautumisen periaate ja ennakointi. Proaktiivinen muutos hahmottuu ennen kaikkea talouden näkökulmasta. Järvenpään tulorahoitus kehittyi positiiviseen suuntaan 2000-luvulla, mutta velkaantuminen lisääntyi edelleen. Toimintaympäristössä ja paikallisyhteisössä tapahtuneisiin muutoksiin pitäisi strategian valossa kyetä vastaamaan tehostamisella palveluiden turvaamiseksi ja verorasitteen pitämiseksi kohtuullisena. Muutos organisaation tulevaisuuden ja selviytymisen kannalta oikeaan suuntaan tapahtuu usein vasta kun ulkoinen, kontingenttinen muutospaine todella vaikuttaa organisaatioon. Julkisten organisaatioiden erityispiirre on kuitenkin lähtökohtainen kyky strategiseen valintaan. Ennakoimalla ja aktiivisella tulevaisuuskuvien rakentamisella voidaan saavuttaaluonnollisen

6 valinnan ja strategisen valinnan synteesi, jota voidaan nimittää yhteensopivuuden systeemitulkinnaksi. Tämä tarkoittaa sekä tilannetekijöiden että myös organisaatiorakenteen ja toimintamallien samanaikaista huomioimista. Yhtäaikaisen huomioimisen seurauksena pitäisi olla optimaalinen suoritustaso. (vrt. Kallio 1991, 29). Strategiseen muutokseen liittyy kuitenkin aina myös ajallinen perspektiivi, joka värittää organisaation käynnistämiä muutosproseduureja antamalla pohjan jatkuvuudelle. Tästä syystä sisäisen muutoksen tyyppi suhteessa toimintaympäristöstä tulevaan muutospaineeseen saattaa olla hyvinkin erilainen esimerkiksi samantyyppisiin haasteisiin törmäävissä kunnissa. Jo pelkästään muutoshaasteiden tunnistamiseen vaikuttaa lukuisia tekijöitä, aina henkilöstön koulutuksesta ja kompetensseista organisaation rakenneparametreihin asti. Myös Järvenpäässä muutoksen syyt ovat juonnettavissa toimintaympäristön akuuttien haasteiden lisäksi pitkäaikaisen strategisen valintakyvyn rakentamiseen ja johtamisen parantamiseen. Arvioitavana olevan hankkeen taustatyötä on tehty jo kauan ja sen voidaan nähdä noudattavan myös hyvin loogista, pitkää polkua. Asiakkaan asialla -muutoshanke on kokonaisuutena kuitenkin sisällöllisesti monimuotoisempi kuin aiemmat johtamisen kehittämiseen ja tuloksellisuuden arviointiin tähdänneet hankkeet, sillä se on pyritty rakentamaan asiakasnäkökulmasta - alhaalta ylöspäin. Positiivisena piirteenä voidaan havaita, että muutokseen liittyvät rakenteelliset valinnat eivät ole vieneet huomioita muutoksen keskeiseltä idealta. Usein organisaatiolaatikoiden piirtäminen liian aikaisessa vaiheessa saattaa johdattaa keskustelemaan muutoksen kannalta toisarvoisista seikoista.järvenpäässä on tässä uudistuksessa tarkoituksellisesti pyritty luomaan myös rakenne prosessiajattelun hengessä, prosessit edellä. Muutoksen perimmäinen luonne ymmärretään haastateltujen henkilöiden joukossa useimmiten edelleen varsin yksinkertaisella ja selkeällä tavalla: koko kuntatoiminnan pitäisi lähteä liikkeelle siitä, että se on asiakkaalle sujuvaa ja henkilöstölle selkeää. Sillä tavalla se on helposti myös tuottavampaa

7 Käsissä olevan muutoksen taustalla on johdonmukainen johdon kehittäminen, jossa näkyvät myös kulloisenkin aikakauden johtamisparadigmoihin liittyvät -ismit ja muotivirtaukset. Järvenpään uusin muutosvaihe on jäsennettävissä osaksi pitkää ydinkunnan sisäistä kehittämistyötä, jossa pitkäaikaisen työn tuloksia on alettu sijoittamaan saman sateenvarjon alle. Sisäisen kehittämisen näkökulmasta siirtymä on ollut myös pitkän kehityksen jatkumo: Järvenpäässä on tehty organisaation kehittämistyötä määrätietoisesti jo 1990-luvun puolivälistä lähtien laatujärjestelmien ja erilaisten arviointityökalujen kautta (BSC). Viime vuosikymmenen puolessa välissähenkilöstön osaamiseen alettiin panostaa systemaattisella koulutuksella, joka korostuu myös uusimmassa prosessimuutoshankkeessa. Koulutuksen tuloksia on nähtävissä erityisesti muutosjohtamiseen asennoitumisessa ja tarpeiden tiedostamisessa.muutos ei ole tuntunut henkilöstönkään näkökulmasta vieraalta, koska prosessiajattelu istuu hyvin laatuajattelun jatkoksi. Haastattelujen perusteella Järvenpäässä tunnistetaan esimiestyön sekä erityisesti lähiesimiesten koulutuksen merkitys muutoksen läpiajon näkökulmasta. Muutoksella halutaan myös luoda parempia työolosuhteita, läpinäkyvyyttä sekä parantaa Järvenpään asemia kilpailussa tulevaisuuden otaksutun työvoimapulan aikana. Tiivistettynä uudistuksessa on haettu asiakkaalle laatua ja henkilöstölle parempia työoloja ja sitä kautta toivotaan, että myös tuottavuushaasteeseen kyetään vastaamaan. Poliittinen tuki meneillään olevan muutoksen viemiseksi loppuun on vahvaa ja luottamushenkilöt ovat määritelleet, että muutosta tavoitellaan: Tiivistettynä tässä on haettu asiakkaalle laatua, henkilöstölle parempia työoloja. Ja kuntapäättäjänä tietenkin odotan myös tuottavuuden nostoa. Muutos Järvenpäässä on edennyt jopa poikkeuksellisen kivuttomasti. Kuten eräs haastateltu taho kuvasi, tähän asti edetty mukavasti. Uudistaminen on ollut linjassa muihin tavoitteisiin nähden ja uudistuksessa on myötäilty kaupunkistrategiassa asetettuja tavoitteita.

8 2. Yhteinen tavoitteisto erilainen agenda Haastattelujen perusteella julkilausutut tavoitteet muutoksen suunnasta ovat pitkälti samankaltaisia. Johdossa toimivat katsovat muutostehtävän samankaltaisilla periaatteilla, mutta erilainen agenda paljastuu mentäessä syvemmälle muutoksen ymmärtämiseen. Muutoksen luonteen ja asiakkaan näkökulman vuoksi on toimialoilla muutos nähty alkuvaiheessa enemmän sisäisistä lähtökohdista, jolloin kaupungin kokonaisetu saattaa välillä hämärtyä. Asettelussa kulminoituu vahvojen professioiden näkemys oman toimialansa keskeisestä merkityksestä ja laadun kapeampi näkökulma, mikä ajoittain törmää ammattijohtajien kokonaisetua vaalivan näkemyksen kanssa. Vastakkainasettelu ei ole Järvenpäässä kuitenkaan tietoista, vaan huokuu pikemminkin syvästi erilaisesta kielestä ja näkemyksestä julkisen palvelun tehtävistä ja päämääristä. Toimialajohdon huoli oman alansa asioista on myös hyvä signaali sitoutumisesta organisaatioon ja myös oman alan asiakkaisiin. Pelisäännöt ovat monien kokemusten mukaan vähitellen muotoutuneet myös johtoryhmätyöskentelyssä ja työ on myös muuttunut tiimityyppisemmäksi. Niin kauan kun tehdään yhdessä johtoryhmän kanssa, vaikuttamisen mahdollisuudet ovat hyvät. Jos yrittää sooloilla, niin tietää, ettei toimi. Yksityiskohdissa on hiomista, mutta merkittävä muutos on tulossa. On otettu isoja askeleita. Ja on edetty rohkeasti. On muutettu jo nyt paljon rakenteita. Osin kysymyksessä on tilanne, johon törmätään aina kun puhutaan asiakaslähtöisyydestä. Asiakaslähtöisyyden monet tulkinnat ja lukuisat vivahteet aiheuttavat törmäyksiä, jotka näkyvät yhteisen kielen puuttumisena. Hyvän ja sujuvan palvelun näkökulma on asiakasulottuvuutena vain yksi. Tämän lisäksi asiakaslähtöisyyden rakentamisessa voidaan pitää ohjenuorana esimerkiksi asiakkaan ja organisaation vuorovaikutussuhdetta, kuluttajuutta tai vaikkapa asiakkaan vaikutusvaltaa. (vrt. Stenvall ja Airaksinen 2010, 74.) Vaikutusvaltaan vaikutusmahdollisuuksiin ja osallistumiseen kytkeytyvä asiakaslähtöisyys on kuntapalveluiden kehittämisen näkökulmasta olennainen ulottuvuus. Vaikutusmahdollisuuksia voi tarkastella joko kapeasti, jolloin ne, jotka palveluita käyttävät, voivat osallistua palveluiden kehittämiseen. Kuntien toiminnan kannalta tämä ulottuvuus ei kuitenkaan riitä, vaan osallistumista ja

9 vaikutusmahdollisuuksia tulee pohtia myös siten, että esimerkiksi täyttämättä jääneet palvelutarpeet voivat nousta esiin. Tämä kytkee vaikutusmahdollisuudet kiinteästi kuluttamisen kontekstiin. Myös kuluttamisen ulkopuolella jäävä osallisuus, vaikutusmahdollisuudet ja laajasti ymmärretty asiakkuuden kehittäminen voivat parantaa demokraattisen järjestelmän uskottavuutta, sitoutumista paikalliseen yhteisöön ja päätösten hyväksymistä, legitimiteettiä. (vrt Quirk 2006.) Muutoksen alkuvaiheessa palvelujohtajien kuvataan olleen eri intensiteetillä mukana ja korostaneen oma agendaansa, muttatilanteen kerrotaan muuttuneen kevään 2011 mukana selkeästi parempaan suuntaan muutoksen alettua hahmottua paremmin. Yhteinen tavoitteisto on noussut esiin ja eräänlainen muutoksen tuoma epävarmuus on alkanut hälventyä, minkä on katsottu johtaneen parempaan yhteistyöhön. Tärkeänä pidetään sitä, että kaikilla on samanlainen näky. Sitä mitä miettii välillä, että täytyy pitää huolta ylimmässä tasossa, että on sama näky! Ettei synnysellasta, että joku ryhtyy vetämään omaa näkyään tästä on eniten ajoittain huolissaan, että jollakin on oma näky. Tavoitteistossa näkyy voimakkaasti myös toive siitä, että uusi järjestelmä auttaa suuntaamaan johtajuutta oikein. Uuden johtamisjärjestelmän toivotaan olevan merkittävä apu varmistettaessa, että organisaatiossa tehdään strategian mukaisia asioita ja että organisaation toiminta ei lähde hapuilemaan liiaksi detaljiohjaukseen. Prosessien toivotaan lisäävän kaupungin organisaatiossa ymmärrystä kokonaisedusta ja yhdistävän eri professioiden näkemyksiä koko organisaation parhaan näkökulmasta. Lisäarvoa toivotaan saatavan myös selkeytyneestä koordinaatiomekanismista sekä ammatillisen ja poliittisen johtamisen muuttumisesta läpinäkyvämmiksi.uuden johtamisjärjestelmän tavoitteena esiintyy useissa haastatteluissa myös tavoite parantaa poliittisen tahdonmuodostuksen kanavointia. Tavoitteen toteutuskeinot (esim. erilaiset lautakuntarakenteet ja valiokuntarakenne) eivät tosin vielä asettuneet paikalleen Järvenpäässä ajatustenkaan tasolla. Lähden siitä, että se helpottaa sitä, että voin paremmin onnistua tehtävässäni. Silloin johdetaan oikeita asioita, ydinprosesseja. Silloin myös johtamisjärjestelmä, joka liittyy tekemiseen, on

10 selkeä, tehokas ja siinä pystytään myös reagoimaan asioihin. Järjestelmä tekee sen, että strategian mukainen toiminta varmistuu. Järjestelmä uudistuu myös poliittisella puolella. Se on asia, joka kaipaa kaikenaikaista uudistamista. Suomalainen järjestelmä on vaativa, koska siinä on kaksi johtajuutta rinnakkain. Tämä selkeyttää, koska tällainen järjestelmä on läpinäkyvä. Johtajuuden kanavoimisen lisäksi tavoitteisto kytkeytyy selkeästi myös asukastyytyväisyyteen ja asukasnäkökulmaan. Lähes kaikkia näkemyksiä värittää kuitenkin resurssiniukkuuden ongelma. Voisin kuvitella, että pystyttäisiin haasteisiin vastaamaan paremmin. Resurssien niukkuuden ja huonon palautteen näkökulmasta voitaisiin vastata haasteisiin paremmin. Asukastyytyväisyyttä voitaisiin parantaa. Voisi paremmin saada irti käytössä olevista resursseista. Tavoitteiston asettelun ongelma ei liity ainoastaan johtamisjärjestelmään ja johtamistyöllään agendaa tulkitsevaan johtajistoon. Ristiriita esiintyy Suomessa kunnallisten palvelujen ja niiden rahoituksen kaikilla tasoilla, kärjistyen niukkuuden aikakausina. Parempiin palveluihin ja parempaan kustannustehokkuuteen voidaan pyrkiä paremmalla johtamisella ja organisaation uudelleenjärjestelyillä, joiden seurauksena voidaan saavuttaa sujuvammat palveluprosessit. Uudelleenjärjestelyillä saavutettava hyöty on kuitenkin aina rajallista ja ennen pitkää järjestelmässä on käsissä resurssien ja palvelujen sisältökysymysten välinen ristiriita, jonka ratkaisemiseksi vaaditaan strategisiin tavoitteisiin siirrettyä, paikallisesta itsehallinnosta kumpuavaa poliittista arvovalintaa panoksien kohdentamisesta. Makroasetelmana kysymys kytkeytyy esimerkiksi asiakkaan, potilaan, kuntalaisen, veronmaksajan (eli kulloisenkin subjektiobjekti -määritelmän) kameleonttimaisuuteen, joka harvoin on yhtäaikaisesti läsnä kaikissa ulottuvuuksissaan.vastaava asetelma on tällä hetkellä universaali suomalaisessa julkishallinnon palvelutuotannossa, erityisesti resurssi-intensiivisessä terveydenhuollossa. ( vrt. esim Airaksinen, Tolkki, Laine 2011). Pahimmillaan tämänkaltainen asetelma kanavoituu uudistamiseen paradoksaalisena limiittiodotuksena, jossa uudistamisen odotetaan tuovan ikään kuin automaattisesti säästöjä, ilman että keneltäkään pitää karsia mitään. Muutoksen toteuttamisen tekee mahdottomaksi tilanne, jossa asioita pitää yhtäaikaisesti muuttaa ja pitää samana. Tämä näkyy vaatimuksena resurssien paremmasta käytöstä ja siitä, että palveluiden sijainti ja miehitys pitää säilyttää samana kuin ennenkin.

11 Johtaminen ja johtamisen kehittäminen Järvenpäässä muutoksen johtaminen kokonaisuutena on tällä hetkellä pitkälti hajallaan. Muutoksen vetovastuu nähdään olevan eri tahoilla: kaupunginjohtajalla, kehitysjohtajalla, prosessijaostolla ja palvelualuejohtajilla. Johtoryhmän voidaan tulkita olevan muutoksesta sivussa ja keskittyvän enemmän päivittäisjohtamisen kysymyksiin.johtaminen on moniäänistä: parhaimmillaan keskustelevaa, mutta pahimmillaan kakofonista. Konflikteja vältellään tai niitä peitellään. Muutoksen johtaminen perustuu kuitenkin osaltaan aina konflikteihin. Konfliktien muodostumisen paikka on kuitenkin ratkaisevaa. Erityyppiset konfliktit tulee pyrkiä ratkaisemaan eri foorumeilla. Arvovalintoihin ja asukkaan näkökulmaan liittyvät konfliktit pitäisi kyetä ratkaisemaan luottamushenkilöelinten piirissä, kun taas tavoitteiden toteuttamisen keinoihin ja välineisiin liittyvät konfliktit ovat viranhaltijoiden keskinäisissä keskusteluissa ratkottavia asioita. Joissain haastatteluissa piirtyy kuva, jonka mukaan osa konflikteista on paikantunut epäsopivaan paikkaan, mutta pääosin keskusteluja käydään siellä, missä niitä olisi tarkoituskin käydä. Eräänä ongelmana jotkut nostavat esille sen, että luottamushenkilönä pääsee toisinaan liian myöhään aidosti keskustelemaan päätösten taustalla olevista esityksistä ja osa on ehdottomasti sitä mieltä, että myös valmistelua olisi uudessa järjestelmässä enemmän avattava myös luottamushenkilöille. Yhteistyöhön ja projektiin sitoutuminen on Järvenpäässä hyvällä tasolla, mutta muutoksen johtamisen hallinta on lähes kaikkien näkemysten mukaan liian hajallaan. Epäselvää on, onko muutosvastuu keskeisesti kaupunginjohtajalla, kehitysjohtajalla vai esimerkiksi prosessijaostossa. Muutoskokonaisuus käsitetään suureksi möhkäleeksi, jonka vaiheistus ei ole ollut yhdenmukainen. Tämä on luonut epäselvyyttä aikatauluista ja siitä, minkäasteista symmetriaa uuden prosessijärjestelmän kohdalla todella tavoitellaan. Tuskana ovat olleet erityisesti nopeasti eteen tulevat päätöstilanteet ja henkilöstövoimavarojen johtaminen epätietoisuuden tilassa. Esimerkiksi hallintopalvelujen keskittämiseen liittyen on koettu, että pohdintaaika on ollut riittämätön sen suhteen, mitä palveluja kannattaa todella keskittää sekä kuinka montaa ihmistä asia koskee ja kuka tekee mitä.

12 Kritiikin ydin kiteytyy siihen, että projektin johtamisen vastuita halutaan selkeytettävän ja projektinhallintatyökalujen käyttöä lisättävän: Tulisi olla selvää kuka johtaa, jotta päästään selvästi etenemään, ei ole sellaista projektia, joka vaan etenee, tulee olla johtajat, projekti ei etene tuosta vain Projektinjohtamista kritisoidaan jonkin verran erityisesti selkeän projektisuunnitelman puutteesta. Tulisi kuvata mitä kokeillaan ja koska kokeillaan Ratkaisut tehtiin kalkkimetreillä, vaikka olisi voitu ratkaista jo alkumetreillä. Hirveesti tehty hallintoa, keväällä olisi pitänyt linjata, olisi ollut selkeämpi ajaa sisään... Järvenpäässä puhutaan muutoksen kuvailun yhteydessä yhtäältä prosessimuutoksen moninaisuudesta, joka vaikeuttaa projektin keskitettyä vetämistä, mutta toisaalta korostetaan myös tiedonpuutetta johtajuuden sijainnista ja vastuusta. Lisäksi organisaatiossa on esiintynyt kysymyksiä siitä, että onko projektin ei-eksaktinen toteuttamistapa ollut keino hälventää muutosvastarintaa. Johtajuuden ja vastuun on nähty menneen parempaan suuntaan projektin alkaessa konkreettisesti hahmottua.huolena on kuitenkin edelleen, että muutos jää lähinnä teknokraattiseksi näpertelyksi. Vaikka konkreettisia muutoksia palveluiden prosessien tasolla on jo saatu aikaan, organisaatiossa leijailee huoli pysähtymisestä ja momentumin loppumisesta. Muutos haluttaisiin ajaa nopeasti sisään, jotta henkilöstöön ei iskisi muutosväsymys. Samanaikaisesti ongelmana on kuitenkin aiemmin käsitelty vaiheistuksen ja rysäyttämisen tuoma epäselvyys. Pelkään näennäismuutosta, ettei oikeasti asiat muutu. Pelkään, että ihmiset turhautuvat siihen, että asiat pysyvät samana. On annettu lupaus, että asiat muuttuvat, jos ne eivätkään muutu, ihmiset varmasti pettyvät. Työn kehittäjät ovat koko ajan kentällä Myös henkilöstöpuolella ihmisten suurimmat pelot liittyvät siihen, että asiat pysyvät samana. Turhautuminen voi johtua myös siitä, että asiat etenevät liian hitaasti.

13 Järvenpäässä olisi hyvä pohtia, miten muutosta voidaan tästä eteenpäin paremmin jakaa pienemmiksi osiksi, jotta muutos olisi paremmin implementoitavissa ja vaiheistettavissa. Apuna voi käyttää esimerkiksi TOC (Theory of Constraints) -tyypistä ajattelua muutosprosessin kapeikkojen tunnistamiseksi. Kapeikkoja on arviointimme perusteella esiintynyt erityisesti henkilöstön uusien tehtävien määrittelyssä ja sijoittamisessa, jossa olisi toivottu enemmän tukea myös oman toimialan ulkopuolelta. Sektoreiden välisten raja-aitojen kaatamisen tavoite toteutuisi paremmin, jos toimialojen välinen yhteistyö olisi kiinteämpää ja jatkuvampaa.muutos vaikuttaa kokonaisuutena varsin hyvin suunnitellulta, mutta jää henkilöstön näkökulmasta kokonaisuutena hahmottumatta. Muutosprosessin käytännön askelten suunnittelu on sen sijaan pirstaleista ja muutosvauhti ja vaiheistus etenevät organisaation eri osissa hyvin eri intensiteetillä. Kapeikkojen tunnistaminen vaatii kuitenkin epäformaalimpaa yhteistyötä johdon välillä ja todellista aikaa muutosprosessin suunnitteluun Tästä ajasta on toistaiseksi ollut Järvenpäässä haastattelujen mukaan pulaa. Muutosprosessia on saattanut vaikeuttaa huomattavasti, että nopeasti tulevat muutospainepulssit ovat luoneet yhtäaikaisen muutostarpeen ja muutosesteen ilmaantumisen, jolloin vaiheistaminen epäonnistuu muutosesteen poistamisen osalta ennen muutoksen implementaatiota. Edellä kuvatun kaltaiseksi vaikeaksi muutostilanteeksi kuvattiin esimerkiksi hallinnon keskittämistä, jossa, ei tiedetty/tunnistettu mitä todellisuudessa ollaan tekemässä ja keitä henkilöitä esimerkiksi keskittämisratkaisut lopulta koskevat. Suurilta törmäyksiltä on vältytty, mutta organisaatiossa on kasvamassa pelko siitä, että asiat voivat kriisiytyä, mikä johtaisi muutoksen pysähtymiseen. Vaiheet jäljessä, ajoitus pielessä, törmäyskurssi jossain vaiheessa. Kokonaisuutena arvioiden johtamisen konseptin kuitenkin katsotaan olevan suhteellisen kunnossa, mutta lisäfoorumit vuorovaikutukselle katsotaan tarpeellisiksi lähes jokaisessa haastattelussa. Foorumit ovat tarpeellisia myös ulkopuolisen arvioinnin näkökulmasta, sillä haastatteluissa johtajiston näkemyksistä heijastuu hyvin erilainen muutosmomentum, mikä saattaa eriyttää muutosvaiheita toisistaan prosessien välillä. Konkreettisesti moninaisuus näkyy myös johtamisen tavoissa, joita on johto-organisaatioissa useita. Muutoksen viestitään pääasiallisesti muuttaneen toimenkuvia. Osa johtajista on lähtenyt voimakkaan reformistisesta

14 ajattelusta toisten korostaessa inkrementaalisempia muutoksia. Yleisesti johtamisen kuvataan siirtyneen strategisemmalle tasolle, mutta poikkeuksia esiintyy erityisesti selkeillä professioaloilla, joissa rooli on kaksisuuntaisempi sisältäen myös operationaalisen työn koordinointia. Tärkeimmäksi asiaksi koetaankin, että johdolla on samanlainen näkemys, kieli ja viitekehys johon muutosta sullotaan.ratkaisuja voidaan hakea esimerkiksi voimavarajohtajien kaltaisesta tiimistä, jonka koetaan toimivan hyvin ja vähentävän sekä synkronoivan hallinnollista taakkaa. Järvenpään johtamisjärjestelmässä näkyy haastatteluaineistossa ongelma, joka ei ole varsinaisesti epätyypillinen, eikä kohtalokas, mutta joka hankaloittaa kaupungin kehittämistyötä. Johtamisessa luotetaan tällä hetkellä liikaa standardointiin organisaation koordinointimekanismina. Ongelmaksi muodostuu näin liiallinen formaalisuus ja luottamus erilaisiin järjestelmiin ja sääntöihin johtamisen välineinä ja ohjaajina, joka heijastuu henkilökohtaisen johtamisvajeen kokemuksena organisaatiossa. Järvenpäässä prosessimuutoksen implementoinnissa kaivattaisiin enemmän ihmisten ja verkostojen johtamista.johtamisessa ei enää kuntaorganisaatioissa voida erityisesti kehittämistehtävien kohdalla 2010-luvulla luottaa perinteisiin, tiukkoihin sääntöihin ja hierarkioihin. Vuorovaikutuksen tulee olla sopimuksiin, luottamukseen ja verkostoissa syntyvään yhteistyöpääomaan liittyvää, epävirallista toimintaa joka linjahierarkian kautta kanavoidaan oikeiksi toimenpiteiksi. Standardointiin ja asioiden johtamiseen perustuva johtaminen voi osittain olla seurausta laatujärjestelmiin ja mittaristoihin perustuvien johtamisoppien soveltamisesta, mutta etenkin muutoksen johtamisessa tulisi keskittyä asioiden sijaan ihmisiin ja etenkin ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. 3. Suhtautuminen muutokseen Järvenpäässä henkilöstön työtyytyväisyys on ollut poikkeuksellisen korkealla. Haastatteluissa kävi ilmi, että Järvenpään henkilöstö on ollut aina mukana ahkeralla asenteella, mutta aiemmin ongelmana on ollut tietämättömyys työn tarkoituksesta ja siitä, miten oma työ vaikuttaa muiden työhön. Tämä on aiheuttanut tehtäväkokonaisuuksien hoidossa sirpaloitumista. Prosessimaiseen ajatteluun siirtyminen ja prosessien kuvaukset ovat vieneet työnkuvaa ja henkilöstön viihtyvyyttä parempaan suuntaan. Henkilöstön osallisuus on konkretisoitunut prosessikehittäjien kanssa

15 työskennellessä. Uudistuksen on koettu mm. tuovan lisää mielekkyyttä työntekoon työnkuvien selkeytyessä ja työntekijöiden pystyessä hahmottamaan paremmin työnsä tuloksia ja kokonaisuuksia. Prosessimaiseen toimintatapaan siirtyminen ja toimintojen kokoaminen yhteen on myös paljastanut henkilöstön toimenkuviin ja koulutustarpeisiin liittyviä ongelmia. Joidenkin tehtävien kohdalla on esiintynyt osaamisvajetta, joka on näkynyt esimerkiksi siten, että keskeisenä työkaluna käytettävästä ohjelmistosta on osattu vain pieni osa. Seurauksena on ollut se, että tehtävät ovat lähteneet muotoutumaan ajan saatossa osaamisen ja tehtävänhallintakokemuksen mukaan, eikä koulutustarpeita ole havaittu ajoissa. Suuri työ tehtäväkuvien selvittämisessä on kuitenkin ollut sikäli hyödyllistä, että muutosta hidastavat osaamisvajeet on saatu esiin ja ne voidaan korjata koulutuksella. Henkilöstön ja kaupungin välisessä suhteessa tärkeää on ollut luottamuksen asteittainen syventyminen. Yhteistyötä henkilöstön kanssa on helpottanut merkittävästi henkilöstöasioiden huomioon ottaminen riittävän ajoissa sekä sopijajärjestöjen kanssa tehty yhteistyö. Kaupungin antama työnantajalupaus on helpottanut näkökantojen lähentymistä ja tuonut toiminnan organisointiin kaivattua joustavuutta pelkojen hälvennettyä. Palkitsemisjärjestelmät ovat toistaiseksi olleet pitkälti symbolisia, mutta niitä on pidetty varsin toimivina. Järvenpäässä linjahierarkia on pääasiallisesti sitoutunutta uudistuksen toteuttamiseen ja organisaatiossa ymmärretään prosessien kehittämisen tarpeellisuus. Konkreettisesti organisaation yhteinen tahtotila näkyy siten, että muutoksessa osallisena olevat henkilöt tunnistavat kaupungin edessä olevat haasteet varsin samansuuntaisiksi (mm. ikääntyminen, menojen kasvupaine, suuren järjestelmän koordinaatio) ja ovat valmiita etsimään ratkaisuja sektoreiden välisen yhteistyön keinoin. Tämä voidaan tulkita prosessijohtamisen onnistumisen ensimmäiseksi edellytykseksi. Pääosin kaupungissa johtavissa asemissa toimivat myös katsovat, että paluuta entisen kaltaiseen toiminta-asetelmaan ei ole. Muutosta ei kuvata mitenkään mahdottomaksi, vaan pikemminkin sen nähdään vain tuntuvan isolta. Varsin yhteinen käsitys on, että mikäli muu päivittäistyö ei veisi niin suurta osaa

16 työpanoksesta, muutos olisi varsin helppo ajaa sisään. Kokonaisuudessaan ei mikään ihmeellinen temppu, uusi tapa, tuntuu isolta. Muutosprosessi on kuitenkin tuonut esiin ns. professiobunkkerit, joita esiintyy lähes kaikissa organisaatioissa. Suhtautuminen muutokseen eroaa ammattiryhmittäin ja toimialoittain. Kaikilla toimialoilla ei nähdä selkeää tarvetta jättimäisiin reformeihin, yhtäältä koska oman toimialan onnistuneisuutta heijastetaan omiin sidosryhmiin eikä oman toimialan yhteistyötarpeita muiden sektoreiden kanssa koeta akuuteiksi. Vallitseva näkemys esimerkiksi teknisellä toimialalla ja sosiaali- ja terveydenhuollossa on, että asiat tehdään jo hyvin ja prosessimainen kehittäminen on organisaatiossa vallalla oleva toimintatapa ja kehittäminen jo pitkään ollut jatkuvaa. Järjestelmän yhdenmukaistamisen painetta ei ymmärretä, mikä osaltaan johtuu organisaatioajattelun ja organisaatiosystematiikan vieraudesta.sama ilmiö on havaittavissa lähes kaikissa organisaatiomuutoksissa ja erityisesti kunnan kaltaisissa monialakonserneissa. Ristiriita kulminoituu kunnan ja kaupungin erilaiseen hahmottamiseen. Yleisjohtajat hahmottavat kunnan palvelujärjestelmäkokonaisuuden ja paikallisyhteisöroolin ulottuvuudet ja niiden yhteenkytkennät yleensä eri tavalla kuin syvästi asiantuntemuksellaan yhteen toimialaan kiinnittyvät asiantuntijat. Toisaalta yleis- ja ammattijohtajien substanssiosaamisen pakottaa johtajuuden hajauttamiseen ja jatkuvaan tasapainotteluun osaoptimointiongelman kanssa, joka tuotiin esille myös Järvenpäässä useissa haastatteluissa.organisaation kokonaisuuden kannalta olisi kuitenkin hyödyllistä saada tietynlainen organisaatioideologia istutettua koko organisaatioon, jolloin liiallinen standardoinnin tarve proseduuri- ja myös prosessitasolla poistuisi. 4. Muutosviestintä Viestimisen ajatus Järvenpäässä liittyy siihen, miten johtajat ovat omaksuneet viestimisen integroimisen omaan johtamiseensa. Tiedottaminen muutoksista ei ehkä organisaatiouudistuksissa ole koskaan riittävää, mutta Järvenpäässä tiedottamisen ongelmat ovat olleet ennemminkin haastaviin aikatauluihin kuin tarkoitukselliseen tiedon pimittämiseen liittyviä. Haastatteluissa ei juurikaan puhuttu sisäisen viestinnän ongelmista, ennemminkin siitä,

17 että viestintään käytettävää aikaa ja panosta tuntuu välillä olevan liian niukasti. Haastatteluissa ei myöskään paljastunut, että jossain osa-alueella sisäinen viestintä olisi edennyt merkittävän huonosti. Osittain kysymys kaupunkiorganisaatiossa on aina myös viestinnän kontekstista ja siitä, kuka valtaa viestinnän tilaa. Julkishallintoa kohtaava viestintä on Suomessa ollut perinteisesti sävyltään kriittistä ja epäilevää. Negatiiviset asiat nousevat esille aina ensisijaisesti. Hallinnonuudistusten kontekstia värittääkin taustalla aina media. Muutostiedottamista voidaan kuitenkin hallita proaktiivisesti esittelemällä konkreettisia toimenpiteitä ja palveluita, joihin hallintouudistukset vaikuttavat. Tieto on avainasia sekä henkilöstölle että kuntalaiselle muutoksen hyväksynnän näkökulmasta. Muutosviestintä Järvenpäässä vaatii konkreettisia uutisia. Prosessien sisällöt on kyettävä avaamaan sekä kuntalaisille että luottamushenkilöille, jotta uudistus saavuttaa hyväksynnän. Viestinnässä tulee ottaa huomioon erityisesti kohderyhmä. Kuntalaisille palveluidenkäyttäjäroolissa on turha yrittää avata kokonaismuutosta vaan pikemminkin kohdistaa tiedottaminen sen mukaisesti, millaisessa roolissa kuntalainen tietoa tarvitsee. Kaupunkilainen käsittelee asioita erityisesti oman asiointikokemuksensa kautta eikä ymmärrä hallinnollista jargonia, mikä käsitteellistää asiat liian kauaksi omasta kokemuspiiristä. Tiedottaminen joka käänteessä on olennaista. Tiedotettu on sekä lehdissä että netissä. Ongelmana on se, että asia on monimutkainen ja tällaisen asian tekeminen ymmärrettäväksi on liian suuri haaste. Normaali kaupunkilainen ymmärtää sen, että miten munpalvelut muuttuu. Pitäisi keskittyä tähän, että vaikka saat kaikki terveydenhoitopalvelut samasta talosta. Ennen oot pomppinut talosta toiseen. Esimerkkien kautta kaupunkilaiset informoidaan ja saadaan uskomaan että tämä on hyvä juttu. Ja käytännön toiminnalla joka päivä osoitetaan se. Oivallus siitä, että uusi järjestelmä on asia, joka tukee tätä. Vaatii työtä ja on vaikeaa löytää aikaa tällaiseen. Puhuminen pelkästään rakenteista, järjestelmästä ja hallinnosta vääristää uudistuksen kokonaiskuvan abstraktiutensa vuoksi. Riskinä on tällöin menettää muutoksen kontakti paitsi kuntalaisiin, myös heitä edustaviin luottamushenkilöihin. Muutospuhe jättää yleistasolla ulos palvelusisältöjen muutokset, tällöin viestinnässä hukataan erityisesti onnistuneiden

18 palvelumuutosten arvosta kertomisen mahdollisuus. Mikäli kuitenkin prosessien sisällöt onnistutaan purkamaan viestinnässä oikeiksi esimerkeiksi, kuten vaikkapa sosiaalitoimen jonotuskäytännön järkeistämiseksi ja asiakkaan palvelun nopeutumiseksi, muutos hyväksytään paremmin ja sen syitä voidaan ymmärtää ilman syvällistä organisaatioajattelukoulutusta ja hallinnon kielen tuntemusta. 5. Muutoksen poliittinen viitekehys Muutoksessa on tällä hetkellä voimassa selkeä yksi tavoite, joka on viedä muutos hallitusti loppuun. Prosessit halutaan viedä pisteeseen, jossa palvelualueet ja niiden poliittinen ohjaus saadaan toteutettua hyvässä hengessä. Tavoitteisto kuitenkin eriytyy voimakkaasti sen suhteen, mihin suuntaan muutosta pitäisi jatkaa, jolloin myös ideologiset rajat alkavat tulla esiin. Muutoksen ymmärryksessä konsensus päättyy siihen, että asukkaille saataisiin paremmat palvelut.toisaalla uudistustyötä toivotaan jatkettavan kun taas toisaalla toivotaan, että seuraavalla valtuustokaudella ei valmistella mitään suuria uudistuksia, vaan keskitytään tuotannollisiin asteittaisiin muutoksiin. Nykytilaa kuvataan luottamushenkilöpuolella siten, että Järvenpäässä mm. kuvataan olevan luova kriisi, joka voi ratketa hyvin tai huonosti. Näkemykset eroavat voimakkaasti esimerkiksi poliittisen arvomaailman mukaan. Huolta on kannettu esimerkiksi sen suhteen, kuka uudistamisprosessin todella omistaa ja kuka muutoksen ehdot määrittää: Sitra, Kuntaliitto vai Järvenpään kaupunki. Todellisena ongelmana Järvenpään tapauksessa näyttäytyy se, että muutoksen tähänastisia vaikutuksia on hankala analysoida, mikäli tilanteen tarkastelijalla ei ole käytössään tietoa käsitteiden takaa. Tämä hankaloittaa erityisesti luottamushenkilöiden mahdollisuuksia ymmärtää muutosta ja muutoksen hyötypotentiaalia. Jatkossa tärkeää on, että Järvenpäässä viedään luottamushenkilöille tietoa todellisina esimerkkeinä muutoksen avulla saaduista konkreettisista eduista. Tätä on jo hyvällä menestyksellä koitettu ja luottamushenkilöt kokivat valaistumisen hetkiä, kun prosesseja ja niiden kehittämistä ja uusia kehittämisavauksia esiteltiin valtuustolle. Ruohonjuuritason näkökulmasta esitetty katsaus kolahti (valtuustoon) paremmin kuin yleiset keskustelut.

19 Suurimmaksi uhaksi päätöksenteolle koetaan juuri tiedonpuute siitä, mitä todella ollaan ruohonjuuritasolla tekemässä. Saatavilla tietoa kuvataan liian vähäiseksi, mikä heikentää tukea muutokselle. Hankalasti ratkaistava kysymys on, mikä on valtuustotasolla tarvittava tietoisuuden taso, jotta valtuuston johtamisrooli ei siirry detaljitasolle. Tässä on Järvenpäässä edetty tähän asti melko perinteisin menoin. Valmistelu on pidetty viranhaltijoiden käsissä ja vain valtuuston ja hallituksen nokkamiehet ja -naiset on pidetty kiinteästi mukana prosessissa. Muiden osalta on pysytty ajattelussa, jonka mukaan viranhaltijat valmistelevat ja luottamushenkilöt päättävät. Kuntalaisten näkökulman jääminen katveeseen huolettaa osaa luottamushenkilöistä. Osin syystäkin, koska kunnan palveluroolin korostuessa myös kuntalaisten asiakasulottuvuus korostuu. Kuntalainen on kuitenkin myös palveluiden rahoittaja, paikallisyhteisön arvokas resurssi jolloin hänen muutkin roolinsa tulisi ottaa uudistuksessa huomioon. Suurin uhka on tiedon puute. Tietoa on liian vähän tämä on pahin uhka. Syntyy pelko siitä, että mitä kansalaiset sanovat uudistuksesta. Pelkoon ei ole muuta lääkettä kuin se, että tiedetään mitä ollaan tekemässä. Toinen uhka on se, että mennään sorkkimaan sellaisia asioita joita ei kuulu sorkkia. Tämä on hyvin läpinäkyvä järjestelmä. On helppo mennä pikkunippeleihin. On mahdollista että mennään vääriin asioihin. On pohjalle hyvä esimerkki siitä, että valtuusto on ymmärtänyt kaupunkistrategian merkityksen tekee omassa roolissaan päätöksiä. Strategiapäätös on isoin. Useissa haastatteluissa Järvenpään valtuustoa kuitenkin kiitellään oikeantyyppisestä johtajuusroolistaan isojen kysymysten ratkaisijana. Valtuuston strategisen roolin myös kerrotaan kasvaneen viime vuosina. Ratkaisematta oleva kysymys on kuitenkin edelleen valtuuston tahdon kanavointi alemman tason toimielinten kautta itse palvelutoimintaan. Haastattelujen perusteella nykyinen tilanne on jumiutunut, sillä näkemys siitä kenen tehtävä on valmistella uutta poliittisen johtamisen järjestelmää, on jakautunut. Johtavat luottamushenkilöt toivovat ehdotuksia lautakuntarakenteeksi viranhaltijoiden suunnasta kun taas viranhaltijat kokevat että kysymystä on parempi lähteä ratkaisemaan poliitikoilta tulevien suuntaviivojen mukaisesti. Ja kaikessa ohjenuorana pidetään prosessirakennetta, jonka vahvistaminen vasta antaa mahdollisuuden aidosti ajatella organisaatiorakenteita uudelleen.haasteena on poliittisen päätöksenteon

20 integrointi Järvenpään järjestelmään siten, että luottamushenkilöiden panos resurssien kohdentamisen määrittelyssä on oikein kohdistettu. 6. Kehittämisen ja osaoptimoinnin ongelmat Kehittämisen ongelmana Järvenpäässä näyttäytyy vaiheistuksen puute. Esimerkiksi tuotteistamisen on kuvattu jääneen taka-alalle, vaikka sen voi katsoa olevan tärkeä osa prosessien saamista kuntoon. Kehittämisen suhteen toivotaankin, että asioita vietäisiin kunnolla loppuun. Tällä hetkellä pelkona on tilanne, jossa prosessien kehittäminen jää puolitiehen, jolloin niistä ei saada todellista hyötyä, vaan ne pikemminkin kuormittavat jatkuvasti. Kehittämistyötä hankaloittaa johdon tasolla erityisesti työssä koettu voimakas paine. Kehittämiseen ei jää johtotasolla yksinkertaisesti juurikaan aikaa. Pahimmillaan työpaineita kuvataan hurjiksi. Tämä on muutosprosessissa riski, koska muutosten läpiviemiseen, vuorovaikutukseen ja viestintään käytettävä aika muutosten implementoinissa on aivan olennaista muutosten onnistumisen kannalta. Tähän liittyy osaltaan myös jo aikaisemmin kuvattu paradoksaalinen limiittiodotus, jossa muutoksista odotetaan välittömiä tuottavuushyötyjä, vaikka samaan aikaan tiedetään, että muutosprosessi vie energiaa ja syö varsinaisiin työtehtäviin varattua aikaa. Ongelmaksi saattaa muodostua myös organisaatiossa esiintyvä informaatio- ja tuloksellisuusvääristymä. Vääristymä syntyy, mikäli esimerkiksi yksi toimiala toistuvasti ottaa kantaakseen muiden toimialojen kustannuksia kaupungin kokonaisetua edistääkseen. Organisaation kokonaisedun hyväksi toimiminen ei nykyisissä, vahvasti tulosalueisiin perustuvissa mittausjärjestelmissä välttämättä anna oikeaa tieto kaupungin toimialakokonaisuuksien todellisesta suorituskyvystä ja tehokkuudesta. Prosessien tehokkuuden ja vaikuttavuuden mittaamisessa ei näin ollen pidä sortua kapeakatseiseen tulosajatteluun, sillä esimerkiksi kehittäminen saattaa sisältää perustamis- ja siirtymäkustannuksia, jotka pitkällä aikavälillä ovat kuitenkin pieniä saatuihin hyötyihin nähden. Henkilöstötarpeiden kehittämiseen heijastuu Järvenpäässä voimakkaasti vallitsevan normi- ja toimintaympäristön monimutkainen luonne. Järvenpäässä kärsitään asiantuntijavoimavarojen ja

21 osin myös johtamisresurssin riittämättömyydestä ja henkilöstön voimavarojen suhteen vallitsee epätasapaino. Henkilöstöä koetaan olevan täysin riittävästi, mutta asiantuntijoita liian vähän. Tilanne heijastuu Järvenpäässä esimerkiksi raportointiin, sopimuksiin ja hankintoihin, jolloin kaupunki häviää jatkuvasti rahaa puutteellisen asiantuntijapoolin vuoksi. Nykypäivän tarve moniammatilliseen yhteistyöhön uusia palvelukokonaisuuksia kehitettäessä näkyy myös Järvenpään tapauksessa. Erityisesti sosiaali- ja terveystoimessa sekä ikäihmisten tapauksissa asiakkaat ovat usein moniongelmaisia, tarviten kunnan tukea mitä moninaisimmissa elämäänsä liittyvissä ongelmissa. Ongelmat ja palvelutarpeet eivät kunnioita kunnan sisäisiä toimialarajoja ja vastuualueita. Siksi tuijottaminen palvelualuerajoihin on saatava murennettua. Tämä tapahtuu muuttamalla organisaatiorakenne prosesseja tukevaksi myös muutoin kuin paperilla. Konkreettisesti muutos vaatii myös interventioita työskentelevien ihmisten kokemusmaailmaan virallisesti ja epävirallisesti: työpaikkojen kierrätystä, tutustumispäiviä läheisten toimialojen toimintaan sekä tuotannon ketjujen havainnollistamista. Kehittämisen näkökulmasta tärkeää henkilöstölle on erityisesti oman paikkansa löytäminen arvoketjusta sekä oman työn merkityksen ymmärtäminen muiden työn sekä organisaation kokonaisedun näkökulmista. Selkeyttämistarvetta on kuitenkin prosessikuvauksissa sekä prosessikartan ymmärrettävyydessä. Toimialojen prosessikartoissa on selkeitä eroja. Siinä missä osa prosesseista on ajateltu uudelleen, heijastuu joidenkin toimialojen prosessikartoista keinotekoisuus. Mikäli nykyinen toiminta puetaan prosessivaatteisiin ilman että toimialojen välisiä rajapintoja tai asiakkaan sijaintia palvelussa mietitään, ei prosessiajattelusta saada mitään irti. Kokonaisuutena siirtyminen tulosalueajattelusta prosessiajatteluun on kuitenkin sujunut varsin hyvin. Organisaatiossa tiedostetaan selkeästi prosessien kulku ja osa toimialoista on lähestynyt joitain prosesseja varsin innovatiivisesti. Järvenpään toiminta-ajatuksen toteutumisen suurimpana esteenä ovat edelleen toimialojen epäilevä suhtautuminen toisiinsa. Organisaatiossa on havaittavissa pitkän aikavälin tuloksena syntynyttä kitkaa ja epätietoisuutta eri toimialojen välillä, mikä hankaloittaa organisaation siirtymistä prosessimaiseen toimintatapaan. Osittain ongelmat saattavat kulminoitua myös

22 pelkästään henkilöristiriitoihin. Palvelusuurtuotteiden tunnistaminen sekä organisaation työnkuvien läpikotainen tarkastus on erityisen tärkeää päällekkäisen työn poistamiseksi. Muutoksen näkökulmasta esimiesten koulutus on koettu tärkeäksi ja keskeinen suosituksemme liittyy esimiesten koulutuksen jatkamiseen, josta saatu hyviä tuloksia. Muutoksen implementoinnin näkökulmasta sekä muutoksen vastaanottamisen kannalta esimiehet ovat avainasemassa Järvenpään toimintamalliuudistuksen onnistumisessa. Esimiesten kautta abstrakti kehittäminen saa mallin ja muodon ja periaatteiden juurruttaminen, joka organisaatioideologian kannalta on olennaista, pääsee hyvään vauhtiin. Lisäksi on syytä pohtia, millä tavoin esimiesten työaikaa voidaan vapauttaa organisaation kehittämiseen. 7. Prosessien aloittaminen ja kokoaminen Prosessimaiseen toimintatapaan siirtyminen on lähtenyt Järvenpäässä käyntiin varsin hyvin. Toiminnallisia etuja on alkanut paljastua jo varsin varhaisessa vaiheessa muutosta. Kokonaisuudessaan suurikokoinen muutos on alkanut hahmottua muutoksen toteuttajille ennen kaikkea pienten esimerkkien ja onnistumisten kautta. Yksi keskeinen prosessiajattelun hyödyntämisen etu on moniammatillisen osaamisen parempi yhteenkokoaminen. Ns. asiantuntijapoolimallin kautta voidaan luoda toimivia tiimejä, jotka voivat tarpeen tullen vaihtaa henkilöresursseja. Keskeinen resurssien käyttöä tehostava uudistus on ollut tukipalvelukeskuksen muodostaminen, josta on positiivisia kokemuksia. Järvenpäässä tukipalvelukeskuksen muodostaminen on tuonut organisaatiossa ollutta osaamista laajempaan käyttöön. Tukipalvelukeskuksessa on koottu selkeiden tukitehtävien lisäksi yhteen esimerkiksi osto- ja myyntilaskutus sekä sisäinen kirjanpito. Näin on pystytty tehostamaan olemassa olevan henkilöstön antaman työpanoksen hyödyntämistä jalaajentamaan henkilöstön kompetenssialueita. Kehittämistä on kuitenkin tapahtunut hiljalleen koko ajan. Ennen tukipalvelukeskuksen aloittamista oli saatu tehostettua jo esimerkiksi laskutusprosesseja. Tukipalvelukeskuksessa on päästy tilanteeseen, jossa paperit on melkein poistettu ja sähköinen laskutus on jo toiminnassa. Tukipalvelukeskuksen katsotaan pystyvän toimimaan tehokkaammin kuin mihin aiempi rakennemalli antoi edellytykset. Lähes

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Tulevaisuuden kunta? Havaintoja kuntauudistusten valmisteluprosessien arvioinnista ARTTU2-tutkimusohjelmassa

Tulevaisuuden kunta? Havaintoja kuntauudistusten valmisteluprosessien arvioinnista ARTTU2-tutkimusohjelmassa Tulevaisuuden kunta? Havaintoja kuntauudistusten valmisteluprosessien arvioinnista ARTTU2-tutkimusohjelmassa Kuntatalous ja -johtaminen murroksessa -aluetilaisuus Kuntalaki -kiertue 27.1.2015 Rovaniemi

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Palveluiden järjestäminen ja yhteisötoiminta uudessa, avoimen tiedon Oulussa

Palveluiden järjestäminen ja yhteisötoiminta uudessa, avoimen tiedon Oulussa Palveluiden järjestäminen ja yhteisötoiminta uudessa, avoimen tiedon Oulussa Pasi Laukka 27.3.2014 Palvelut on järjestettävä Kaupunkistrategian kuntalaisten hyvinvointiin liittyvät strategiset linjaukset

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio ja johtaminen. Vaikuttava organisaatio eri tasoisia prosesseja johtamalla

Uuden sukupolven organisaatio ja johtaminen. Vaikuttava organisaatio eri tasoisia prosesseja johtamalla Uuden sukupolven organisaatio ja johtaminen Vaikuttava organisaatio eri tasoisia prosesseja johtamalla USO seminaari Kuntamarkkinat 14.10.2011 Kehitysjohtaja Jarmo Asikainen, Audiapro Oy USO-kuntien toteutunut

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Johtajan muuttuva työ sosiaali- ja terveydenhuollossa

Johtajan muuttuva työ sosiaali- ja terveydenhuollossa STM, TTL Johtamisen kehittämisverkosto, 28.5.2013 Johtajan muuttuva työ sosiaali- ja terveydenhuollossa Johtaminen sosiaali- ja terveyspalveluissa JOHTAVAT www.uef.fi/stj/johtavat-hanke Professori Vuokko

Lisätiedot

Kauhajoen sivistyspalveluiden uudistaminen 2015 2017

Kauhajoen sivistyspalveluiden uudistaminen 2015 2017 Kauhajoen sivistyspalveluiden uudistaminen 2015 2017 Kehittämishankkeen lähtökohtana on Kauhajoen kaupungin sivistyspalveluiden kehittäminen ja uudistaminen. Hallintopalvelut, varhaiskasvatuspalvelut,

Lisätiedot

Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta. Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014

Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta. Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014 Menestyvä kunta osaava kunta = yhteistyön kunta Kaija Majoinen Tutkimus- ja kehitysjohtaja, HTT 15.1.2014 1 Edunvalvonta Kehittäminen Palvelut Oma esittelyni Kuntaliiton tutkimus- ja kehitysjohtaja Tampereen

Lisätiedot

Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja

Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Keva 1.4.2014 ----------------------------------- Kari Hakari Tilaajajohtaja, HT Tampereen kaupunki Uusi julkinen hallinta hallinnonuudistusten

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Kuntauudistukset menestyksen edellytyksinä. Salo 11.3.2008 Kaija Majoinen Kehitysjohtaja, HTT

Kuntauudistukset menestyksen edellytyksinä. Salo 11.3.2008 Kaija Majoinen Kehitysjohtaja, HTT Kuntauudistukset menestyksen edellytyksinä Salo 11.3.2008 Kaija Majoinen Kehitysjohtaja, HTT Kuntafuusiot mahdollisuutena Kuntaliitos tuottaa yhteistoimintaa laajemmat mahdollisuudet edistää kuntalaisten

Lisätiedot

YHTEISTYÖSTÄ LISÄVOIMAA YHDISTYKSILLE -MITEN PÄÄSTÄ ALKUUN?

YHTEISTYÖSTÄ LISÄVOIMAA YHDISTYKSILLE -MITEN PÄÄSTÄ ALKUUN? Kehittämistehtävä (AMK) Hoitotyö Terveydenhoitotyö 3.12.2012 Elina Kapilo ja Raija Savolainen YHTEISTYÖSTÄ LISÄVOIMAA YHDISTYKSILLE -MITEN PÄÄSTÄ ALKUUN? -Artikkeli julkaistavaksi Sytyn Sanomissa keväällä

Lisätiedot

Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti. Kysely henkilöstölle pormestarimallista

Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti. Kysely henkilöstölle pormestarimallista Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti Kysely henkilöstölle pormestarimallista Kysely pormestarimallista Loorassa e-lomakekysely 3.9.-25.9.2015 Kysymykset: Millaisia tehtäviä pormestarilla tulisi

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Kehittämisprosessi. Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012

Kehittämisprosessi. Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012 Kehittämisprosessi Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus Projektitoiminnan ulottuvuudet Johtamisjärjestelmä

Lisätiedot

MAL-verkoston koulutus 12.-13.10. Ryhmätyöt

MAL-verkoston koulutus 12.-13.10. Ryhmätyöt MAL-verkoston koulutus 12.-13.10. Ryhmätyöt Työpajatyöskentely MAL-suunnittelun ulottuvuuksien kriittinen arviointi MAL strategisena tavoitteenasetteluna Mikä on MAL-suunnittelun asema osana strategisen

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Manner-Suomen maaseudun kehittämisohjelma 2007-2013

Manner-Suomen maaseudun kehittämisohjelma 2007-2013 Manner-Suomen maaseudun kehittämisohjelma 2007-2013 Ohjelman hallinto, verkostoituminen ja viestintä Reijo Keränen 22.1.2013 Aluksi Esitys keskittyy ohjelman hallintoon ml. verkostot ja viestintä Taustalla

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Salon kaupunki Organisaation uudistaminen 24.6.2013. johtava konsultti Jaakko Joensuu

Salon kaupunki Organisaation uudistaminen 24.6.2013. johtava konsultti Jaakko Joensuu Salon kaupunki Organisaation uudistaminen johtava konsultti Jaakko Joensuu Taustaa Kevään 2013 aikana Salossa on valmisteltu selviytymissuunnitelmaa, jossa tavoitellaan 33 miljoonan euron muutosta kaupungin

Lisätiedot

Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä

Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä Ops-prosessi pedagogisen ja strategisen kehittämisen näkökulmasta Opetusneuvos Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS 1 Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä 2 1 Yleissivistävän

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

Järjestöjen toiminnan arviointi ja JÄRVI-hankkeen kehittämät välineet

Järjestöjen toiminnan arviointi ja JÄRVI-hankkeen kehittämät välineet Järjestöjen toiminnan arviointi ja JÄRVI-hankkeen kehittämät välineet Järjestöjohdon sosiaali- ja terveyspolitiikan kehittämisfoorumi 30.1.2009 Lahti www.jarvi-hanke.fi Sisältö ja toteutus 30.1. Klo 8.30

Lisätiedot

KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS. Tsr/R.Tajakka

KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS. Tsr/R.Tajakka KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS Tsr/R.Tajakka 1 1) PALVELUALUEUUDISTUKSEN TAUSTAT JA TAVOITTEET 2 Mitkä ovat uudistuksen tavoitteet? Asiakkaan (ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden) näkökulman entistäkin

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Talent Vectia johtamisjärjestelmäselvitys 13.06.2013 Arto Smolander & Sonja Tanskanen Yritysten näkemys johtamisjärjestelmänsä toimivuudesta Talent

Lisätiedot

Tavoitteiden saavuttaminen = Kuntalaisten hyvinvoinnin ja terveyden edistyminen + taloudelliset säästöt

Tavoitteiden saavuttaminen = Kuntalaisten hyvinvoinnin ja terveyden edistyminen + taloudelliset säästöt Mitä hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen (HYTE) talo sisältää? Tavoitteiden saavuttaminen = Kuntalaisten hyvinvoinnin ja terveyden edistyminen + taloudelliset säästöt Hyvinvoinnin ja terveyden sekä niitä

Lisätiedot

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto

Lisätiedot

Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013

Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013 Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013 Kaupunginhallitus 12.12.2011 Kaupunginvaltuusto 19.12.2011 Annikki Niiranen 1 Hyvinvointipalvelujen organisaatiouudistus 1. 2011-08-19 Laajennettu jory ; muutosvisio

Lisätiedot

Miten muutoksia johdetaan Itellassa

Miten muutoksia johdetaan Itellassa Miten muutoksia johdetaan Itellassa KaMu Mira Pakarinen Lisätietoja KaMu-mallista antaa: Hankejohtaja Mira Pakarinen mira.pakarinen@itella.com gsm 0400-288 232 Miksi malli? Toimintaympäristön muutosvauhti

Lisätiedot

Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä. Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä. Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Nuori Suomi 13.3.2012 Verkosto voidaan määritellä ainakin kahdella

Lisätiedot

Jyväskylän kaupungin viestinnän linjaukset

Jyväskylän kaupungin viestinnän linjaukset Jyväskylän kaupungin viestinnän linjaukset Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.12.2006 Helinä Mäenpää viestintäpäällikkö Jyväskylän kaupungin viestinnän tavoite Viestintä tukee tasapuolista tiedonsaantia,

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Sisäinen valvonta ja riskienhallinta. Luottamushenkilöiden perehdytystilaisuus 4.4.2013

Sisäinen valvonta ja riskienhallinta. Luottamushenkilöiden perehdytystilaisuus 4.4.2013 Sisäinen valvonta ja riskienhallinta Luottamushenkilöiden perehdytystilaisuus Sisällys 1. Johdanto 2. Nykytilanne 3. Sisäinen valvonta 4. Riskienhallinta 5. Kuntalain muutos 1.7.2012 1. Johdanto Sisäinen

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS LUMA-seminaari 15.1.2013 1 Opetussuunnitelmatyön kokonaisuus 2 Yleissivistävän koulutuksen uudistaminen

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Verkostot kehittämistyössä

Verkostot kehittämistyössä Verkostot kehittämistyössä Lääkkeiden käytön järkeistämisen verkosto, työpaja 27.9.2012 Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Ennakkotehtävien jatkokehittelypohja. Suunnittelutasojen suhteet

Ennakkotehtävien jatkokehittelypohja. Suunnittelutasojen suhteet Ennakkotehtävien jatkokehittelypohja Suunnittelutasojen suhteet Suunnittelutasojen suhteet Pääpointit jatkokehittelystä A. Mitä ennakkotehtävässä oli saatu aikaan? Hyvä ja konkreettinen esitys, jonka pohjalta

Lisätiedot

MITEN TUEMME JATKUVAA KEHITTÄMISTÄ INTEGROIDUSSA PALVELUTUOTANNOSSA?

MITEN TUEMME JATKUVAA KEHITTÄMISTÄ INTEGROIDUSSA PALVELUTUOTANNOSSA? MITEN TUEMME JATKUVAA KEHITTÄMISTÄ INTEGROIDUSSA PALVELUTUOTANNOSSA? Peurunka2 seminaari 15.4.2015 Työryhmä 7 koordinaattori Raili Haaki Keski-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus 15.4.2015 MITEN TUEMME JATKUVAA

Lisätiedot

KMO 2015 Väliarviointi. Metsäneuvosto 12.3.2013

KMO 2015 Väliarviointi. Metsäneuvosto 12.3.2013 KMO 2015 Väliarviointi Metsäneuvosto 12.3.2013 Väliarvioinnin tavoitteet Tavoitteet: Tarkastella tarvetta muuttaa KMO 2015:n painotuksia toimintaympäristön muutosten vuoksi, ohjelman toimenpiteiden vaikuttavuutta

Lisätiedot

23.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI

23.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI 23.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI Turun kaupungin tarkastuslautakunta 9.2.2012 TALOUSARVION TAVOITTEET JA TALOUSARVIOPROSESSI SISÄLLYSLUETTELO 1 Taustaa... 2 2 Tavoitteiden sisältö

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Mitä tehdään sitten, kun palvelurakenteet on muutettu? 22.9.2009 Antti Kuopila Erityisasiantuntija Kuntaliitto

Mitä tehdään sitten, kun palvelurakenteet on muutettu? 22.9.2009 Antti Kuopila Erityisasiantuntija Kuntaliitto Mitä tehdään sitten, kun palvelurakenteet on muutettu? 22.9.2009 Antti Kuopila Erityisasiantuntija Kuntaliitto Menneisyys ja tulevaisuus Menneisyys Nykyhetki Tulevaisuus Ymmärtäminen Eläminen LÄHDE: Malaska

Lisätiedot

Kuntauudistuksen musta laatikko. Jenni Airaksinen ja Arto Haveri

Kuntauudistuksen musta laatikko. Jenni Airaksinen ja Arto Haveri Kuntauudistuksen musta laatikko Jenni Airaksinen ja Arto Haveri Tay Johtamiskorkeakoulu Kunta- ja aluejohtaminen Kuntajohtaminen, kunnallishallinnon uudistaminen Rakenteet Toimijat Instituutiot Realistinen

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta. johtaja, FT Maire Mäki

Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta. johtaja, FT Maire Mäki Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta johtaja, FT Maire Mäki 1 Haasteita julkisille palveluille ja niiden arvioinnille Säästö- ja tuottavuustavoitteet haastavat julkisen palvelutoiminnan; Korkeaa laatua

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Kunnanjohtajana somessa. Alustus kuntajohtajapäivillä Lappeenrannassa 27.8.2015

Kunnanjohtajana somessa. Alustus kuntajohtajapäivillä Lappeenrannassa 27.8.2015 Kunnanjohtajana somessa Alustus kuntajohtajapäivillä Lappeenrannassa 27.8.2015 Tausta Virkaura kunnallishallinnossa Kuntien keskushallinnon tehtävissä 80 luvulta saakka Jämsän hallintojohtajana 2001-2012

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

USO II hanke rakentamassa uuden sukupolven kuntaorganisaatiota ja johtamista. 12.9.2012 Kuntamarkkinat Erityisasiantuntija Mikko Kenni Oy Audiapro Ab

USO II hanke rakentamassa uuden sukupolven kuntaorganisaatiota ja johtamista. 12.9.2012 Kuntamarkkinat Erityisasiantuntija Mikko Kenni Oy Audiapro Ab USO II hanke rakentamassa uuden sukupolven kuntaorganisaatiota ja johtamista 12.9.2012 Kuntamarkkinat Erityisasiantuntija Mikko Kenni Oy Audiapro Ab Mikä USO-hanke USO I-hanke (2010-2012) on ollut osa

Lisätiedot

Perusturvakuntayhtymä Akselin toimintaa koskeva selvitystyö

Perusturvakuntayhtymä Akselin toimintaa koskeva selvitystyö Perusturvakuntayhtymä Akselin toimintaa koskeva selvitystyö Raportti 5.6.2014 2.6.2014 Page 1 Perusturvakuntayhtymä Akselin selvitystyön kokonaisuudet Palvelurakenteen ja hallintomallin analyysi nykyinen

Lisätiedot

Uuden kunnan henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisen periaatteet yhdistymissopimuksessa ja poliittisessa sopimuksessa

Uuden kunnan henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisen periaatteet yhdistymissopimuksessa ja poliittisessa sopimuksessa Uuden kunnan henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisen periaatteet yhdistymissopimuksessa ja poliittisessa sopimuksessa UK-henkilöstöryhmä, 10.6.2010 Henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan tässä sitä johtamisen

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen avainasiakkaiden tarpeisiin Sote-johdon neuvottelupäivät 2.2.2016

Osaamisen kehittäminen avainasiakkaiden tarpeisiin Sote-johdon neuvottelupäivät 2.2.2016 Osaamisen kehittäminen avainasiakkaiden tarpeisiin Sote-johdon neuvottelupäivät 2.2.2016 Juha Luomala, Verson johtaja Risto Raivio, Päijät-Hämeen perusterveydenhuollon yksikön johtaja Työpajan tavoite,

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Laukaan ja Konneveden kuntien kuntaliitosselvityksen VIESTINTÄSUUNNITELMA

Laukaan ja Konneveden kuntien kuntaliitosselvityksen VIESTINTÄSUUNNITELMA Laukaan ja Konneveden kuntien kuntaliitosselvityksen VIESTINTÄSUUNNITELMA 2 SISÄLTÖ 1 VIESTINNÄN PERUSTA...4 2 VIESTINNÄN SÄÄNNÖT...4 2.1 Viestintäsuunnitelman muutoksenhallinta...5 3 SISÄINEN VIESTINTÄ...5

Lisätiedot

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS (2012) OHEISMATERIAALIN TARKOITUS Kalvosarja on oheismateriaali oppaalle TASA ARVOSTA LAATUA JA VAIKUTTAVUUTTA JULKISELLE SEKTORILLE Opas kuntien ja valtion alue ja paikallishallinnon palveluihin ja toimintoihin

Lisätiedot

DUAALIMALLIHANKE. Teemu Rantanen Laurea-amk 4.12.08

DUAALIMALLIHANKE. Teemu Rantanen Laurea-amk 4.12.08 DUAALIMALLIHANKE Teemu Rantanen Laurea-amk 4.12.08 Taustaa Kiinnostuksen kohteena ovat ammatillisen ja tieteellisen korkeakoulutuksen tehtävät ja työnjako ylempien korkeakoulututkintojen osalta Keskeinen

Lisätiedot

Infektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma. Ermo Haavisto johtajaylilääkäri

Infektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma. Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Infektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Potilasturvallisuus - STM - Terveydenhuollossa toimivien yksiköiden ja organisaatioiden periaatteet, joiden tarkoituksena

Lisätiedot

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola Integrated Management System www.ims.fi, Ossi Ritola Mitä prosessien tunnistaminen on? Löydämme ja ryhmittelemme organisaation toistettavat työnkulut optimaalisimmalla tavalla organisaation tulevaisuuden

Lisätiedot

Kaikki ohjaavat tulevaisuutta - työelämän tulevaisuuskuvia ja valmiuksia

Kaikki ohjaavat tulevaisuutta - työelämän tulevaisuuskuvia ja valmiuksia Kaikki ohjaavat tulevaisuutta - työelämän tulevaisuuskuvia ja valmiuksia Keski-Suomen tulevaisuusfoorumi 25.10.2013 Leena Jokinen Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto Osaamisen kehittämisen menetelmiä

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot

Kansalliskirjaston kirjastoverkkopalveluiden keskitettyjen palveluiden ohjausjärjestelmän arviointi

Kansalliskirjaston kirjastoverkkopalveluiden keskitettyjen palveluiden ohjausjärjestelmän arviointi Kansalliskirjaston kirjastoverkkopalveluiden keskitettyjen palveluiden ohjausjärjestelmän arviointi Minna-Liisa Kivinen suunnittelupäällikkö Keskitettyjen palveluiden ohjaus Ohjausryhmä Ohjattavat palvelut

Lisätiedot

Design yrityksen viestintäfunktiona

Design yrityksen viestintäfunktiona Design yrityksen viestintäfunktiona Hanna Päivärinta VTM Pro gradun esittely Tutkimuksen taustaa Design on ollut pitkään puhutteleva ilmiö Designia tuntuu olevan kaikkialla Helsinki World Design Capital

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

OSALLISENA METROPOLISSA DRAAMAN JA SOVELTAVAN TEATTERIN MENETELMIEN MAHDOLLISUUDET

OSALLISENA METROPOLISSA DRAAMAN JA SOVELTAVAN TEATTERIN MENETELMIEN MAHDOLLISUUDET OSALLISENA METROPOLISSA DRAAMAN JA SOVELTAVAN TEATTERIN MENETELMIEN MAHDOLLISUUDET Yli vuoden kansalaisnavigoinnin jälkeen on hyvä koota yhteen tähänastisia kokemuksia draaman ja soveltavan teatterin mahdollisuuksista.

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen?

Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Valtakunnalliset lastensuojelupäivät 2. 4.10.2012 mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen 1 Toimintaympäristön muutos Asiakkaiden

Lisätiedot

LAATUSUOSITUKSET TYÖLLISTYMISEN JA OSALLISUUDEN TUEN PALVELUIHIN. Kehitysvammaisille ihmisille tarjottavan palvelun lähtökohtana tulee olla, että

LAATUSUOSITUKSET TYÖLLISTYMISEN JA OSALLISUUDEN TUEN PALVELUIHIN. Kehitysvammaisille ihmisille tarjottavan palvelun lähtökohtana tulee olla, että Suomen malli 2 LAATUSUOSITUKSET TYÖLLISTYMISEN JA OSALLISUUDEN TUEN PALVELUIHIN (entinen työ- ja päivätoiminta) Kehitysvammaisille ihmisille tarjottavan palvelun lähtökohtana tulee olla, että he voivat

Lisätiedot

ORIVESI-JUUPAJOKI KUNTALIITOSSELVITYS. Viestintäsuunnitelmassa selkeytetään Juupajoki-Orivesi kuntaliitosselvitykseen liittyvää viestintää.

ORIVESI-JUUPAJOKI KUNTALIITOSSELVITYS. Viestintäsuunnitelmassa selkeytetään Juupajoki-Orivesi kuntaliitosselvitykseen liittyvää viestintää. Viestintäsuunnitelma Viestintäsuunnitelmassa selkeytetään Juupajoki-Orivesi kuntaliitosselvitykseen liittyvää viestintää. Tiedottamisessa noudatetaan hyvän kunnallisen tiedottamisen periaatteita. Kuntalain

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi CAF mallin rakenne ja sisältö 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi Toimintatapojen ja tulosten arviointi TOIMINTA TULOKSET Henkilöstö Henkilöstötulokset Johtajuus Strategiat ja

Lisätiedot

Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana. Tutkimushankkeen esittely Kaisa Kurkela, Tampereen yliopisto

Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana. Tutkimushankkeen esittely Kaisa Kurkela, Tampereen yliopisto Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana Tutkimushankkeen esittely Kaisa Kurkela, Tampereen yliopisto Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistaja

Lisätiedot

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen!

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Käyttöönoton vaiheet Yrityksen liiketoimintatavoitteet Yhteisöllisen toimintatavan käyttöalueet Työkalut Hyödyt yritykselle Hyödyt ryhmälle Hyödyt itselle Miten

Lisätiedot

Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä. Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008

Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä. Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008 Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008 Maahanmuuttajia tarvitaan v. 2030 mennessä työikäisiä on 300 000 henkeä vähemmän kuin

Lisätiedot

Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa?

Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa? Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa? Kuntaliiton seminaari Haastava kuntajohtaminen 12.9.2013 Krista Nuutinen, ylitarkastaja 19.9.2013 Krista Nuutinen SISÄLTÖ Tausta: Kartoitus monimuotoisuusjohtamisesta

Lisätiedot

MITEN KUNTAA JOHDETAAN VAIKUTTAVUUDELLA JA HYVINVOINTITIEDOLLA. Kuntaliitto 6.5.2014 Kehitysjohtaja Soile Kuitunen

MITEN KUNTAA JOHDETAAN VAIKUTTAVUUDELLA JA HYVINVOINTITIEDOLLA. Kuntaliitto 6.5.2014 Kehitysjohtaja Soile Kuitunen MITEN KUNTAA JOHDETAAN VAIKUTTAVUUDELLA JA HYVINVOINTITIEDOLLA Kuntaliitto 6.5.2014 Kehitysjohtaja Soile Kuitunen Kunnan tehtävänä on hyvinvoinnin tuottaminen asukkailleen ja kestävän kehityksen edistäminen

Lisätiedot

Kohti laaja alaista tuottavuusajattelua kuntataloudessa

Kohti laaja alaista tuottavuusajattelua kuntataloudessa Kohti laaja alaista tuottavuusajattelua kuntataloudessa Etelä Savon kuntapäivä Mikkeli 14.4.2010 Jarmo Vakkuri Kunnallistalouden professori Tampereen yliopisto, Taloustieteiden laitos 33014 Tampereen yliopisto

Lisätiedot

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä ETELÄ-SAVON SAIRAANHOITOPIIRI HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019 Työryhmä Eeva Häkkinen, Mikkelin seudun sosiaali- ja terveystoimi, Kangasniemen pty Senja Kuiri, Etelä-Savon sairaanhoitopiiri Aino Mäkitalo,

Lisätiedot

ONKO SOSIAALITYÖN ARKI KUNNOSSA? MITEN VOISIMME JÄRJESTÄÄ SOSIAALITYÖN JA PALVELUT PAREMMIN?

ONKO SOSIAALITYÖN ARKI KUNNOSSA? MITEN VOISIMME JÄRJESTÄÄ SOSIAALITYÖN JA PALVELUT PAREMMIN? ONKO SOSIAALITYÖN ARKI KUNNOSSA? MITEN VOISIMME JÄRJESTÄÄ SOSIAALITYÖN JA PALVELUT PAREMMIN? SOSIAALIPALVELUIDEN MAHDOLLISUUDET SOTE- UUDISTUKSESSA SOSIAALITYÖN JA YLEENSÄ SOSIAALIPALVELUIDEN SUURIMPANA

Lisätiedot

Projektijohtaminen. Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki

Projektijohtaminen. Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki KEHITTÄMISKESKUS OY 28. 29.2.2012 Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki Pertti Melonen, toimitusjohtaja, Pro HR Consulting Oy Erkki Rajala,

Lisätiedot

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Digitaalinen Polku Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Yritysjohdon tukena Digitaalinen Polku pilottiohjelma alkaa! Kilpailukyky 2014 Digitaalinen Polku 2014 Osallistuminen ja kriteerit

Lisätiedot

Tuottavuuden tunnusluvut Eteva. Markku Niemelä, toimitusjohtaja, Eteva Ossi Aura, työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, Terveystalo

Tuottavuuden tunnusluvut Eteva. Markku Niemelä, toimitusjohtaja, Eteva Ossi Aura, työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, Terveystalo Tuottavuuden tunnusluvut Eteva Markku Niemelä, toimitusjohtaja, Eteva Ossi Aura, työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, Terveystalo Eteva kuntayhtymä 47 omistajakuntaa 26 kunnan alueella 150 toimipaikkaa

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

PROJEKTITUOTTEISTAMISEN AAKKOSET JA KUOLEMANSYNNIT. Timo Aro 2012

PROJEKTITUOTTEISTAMISEN AAKKOSET JA KUOLEMANSYNNIT. Timo Aro 2012 PROJEKTITUOTTEISTAMISEN AAKKOSET JA KUOLEMANSYNNIT Hankemaailman paradokseja Jos ei ole tuotetta, ei ole mitään tuotteistettavaa Mutta jos tuote on Tuotteistaminen tarkoittaa sitä työtä, jonka tuloksena

Lisätiedot

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö 1 PROSESSIJOHTAMINEN Prosessijohtamisen tavoitteet eivät sinänsä eroa yleisistä johtamisen tavoitteista, joita ovat mm: hyvä taloudellinen tulos asiakkaiden tyytyväisyys korkea tuottavuus oman henkilöstön

Lisätiedot

Autenttisuutta arviointiin

Autenttisuutta arviointiin Autenttisuutta arviointiin Laadun arvioinnin toteutuminen YAMKkoulutusohjelmissa Päivi Huotari, Salla Sipari & Liisa Vanhanen-Nuutinen Raportointi: vahvuudet, kehittämisalueet ja hyvät käytänteet Arviointikriteeristön

Lisätiedot

Keskushallintouudistus kohti yhtenäistä valtioneuvostoa. Timo Lankinen 20.8.2012

Keskushallintouudistus kohti yhtenäistä valtioneuvostoa. Timo Lankinen 20.8.2012 Keskushallintouudistus kohti yhtenäistä valtioneuvostoa Valtioneuvostossa tehtävä politiikka-, lainsäädäntöja resurssiohjaus yhtenäiseksi Hallituksen strategisen näkemyksen nykyistä parempi toimeenpano

Lisätiedot