Niina Polso PIENYRITYKSEN JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN CASE NAISTEN KUNTOKLUBI PIUKKIS

Transkriptio

1 Niina Polso PIENYRITYKSEN JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN CASE NAISTEN KUNTOKLUBI PIUKKIS Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalous huhtikuu 2008

2 KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Koulutusohjelma: Liiketalouden koulutusohjelma Suuntautumisvaihtoehto: Johtaminen, markkinointi ja yrittäjyys Tekijä: Niina Polso Opinnäytetyön nimi: Pienyrityksen johtamisen ja esimiestyön kehittäminen case Naisten Kuntoklubi Piukkis Työn ohjaaja: KTL Marko Ovaskainen Työn tarkastaja: TTM Jorma Saloniemi Opintojen aloitusvuosi: 2005 Valmistumisvuosi: 2008 Sivumäärä: 56 TIIVISTELMÄ Tämän opinnäytetyön tarkoitus on tutkia johtamista kokkolalaisessa pienyrityksessä nimeltä Naisten Kuntoklubi Piukkis, sekä löytää kehittämiskohteet yrityksen johtamisessa. Menestyksekäs johtaminen on tärkeää yrityksen menestymisen ja selviytymisen kannalta. Pienyrityksen johtaminen poikkeaa melko paljon suuryrityksen johtamisesta, jonka vuoksi pienyrityksen johtamiseen ei voida soveltaa suuryrityksille tuotettuja toimintamalleja. Tässä opinnäytetyössä käsiteltiin johtamista ja keskityttiin erityisesti pienyrityksen johtamiseen. Tässä etsittiin ratkaisuja entistä parempaan johtamiseen pienyrityksessä. Tutkimus toteutettiin haastattelemalla yrityksen omistajaa sekä kahta työntekijää. Haastattelukysymykset laadittiin teemoittain kahden pääteeman alle. Pääteemat ovat johtamistaito ja esimiestaito. Yrityksen johtaminen voidaan karkeasti jaotella kahteen eri osa-alueeseen, johtamistaitoon ja esimiestaitoon. Johtamistaito pitää sisällään asioiden johtamisen ja esimiestaito ihmisten johtamisen. Jokaisessa yrityksessä molempien osa-alueiden hallinta on osoittautunut menestyksen kannalta tärkeäksi. Kaiken kaikkiaan pienyrityksen menestyksekäs johtaminen vaatii omistajalta paljon osaamista. Tutkimuksen tulokset ovat pääosin hyvät. Tutkimuksessani yrityksestä löytyi kehittämiskohteita tavoitteiden asettamisesta, toiminnan suunnittelusta, päätöksenteosta, hieman myös palautteenannosta sekä tiedottamisesta. Avainsanat: pienyrityksen johtaminen, johtamistaito, esimiestaito

3 CENTRAL OSTROBOTHNIA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES Degree programme: Business administration Option: Leadership, marketing and entrepreneurship Author: Niina Polso Name of thesis: Development of management and leadership in a small enterprise, case Women s Fitness club Piukkis Supervisor: Marko Ovaskainen LicSc(Econ) Inspector: Jorma Saloniemi MSc(Econ) Starting year of studies: 2005 Year of graduation: 2008 Number of pages: 56 ABSTRACT The objective of this thesis was to explore the management and leadership in a small enterprise that is situated in Kokkola, called Women s Fitness club Piukkis and find things that need development concerning management. Successful management is important if a company wants to be successful and profitable. The management of a small enterprise differs a lot from a large enterprise s management and that is the reason why large enterprises operational models cannot be applied in small enterprises. In this thesis the matter under consideration was management and the focus was especially on small enterprise management. The purpose in this thesis was to find solutions for better management in a small enterprise. Research was carried out by interviewing the owner of the enterprise and two employees. The interview questions were designed under two main themes. The main themes are management and leadership. Entrepreneurship can be divided into two parts, which are management and leadership. Management means management of things and leadership means leading people. In every company controlling both parts is important if a company is going to be successful. The successful management of a small enterprise requires a lot of know-how. The results of the research are mainly good. In my research for the company I found something to develop in setting objectives, planning operations, making decisions, also something in giving feedback and informing. Keywords: management of small enterprise, management, leadership

4 SISÄLLYSLUETTELO TIIVISTELMÄ ABSTRACT 1 JOHDANTO 1 2 JOHTAMISTAITO Johtamisen lähtökohdat Johtajuusajattelun jäsentäminen Johtajan tehtävät Päätöksenteko ja ajankäyttö Päätöksentekotaidot Ajankäytön ongelma Ajankäytön tehostaminen Tavoitteiden asettaminen Toiminnan kehittäminen ja parantaminen Johtaminen ja tulevaisuus 16 3 ESIMIESTAITO Tavoiteasetanta ja sitoutuminen Palautteenanto Motivointi ja kannustaminen Kehityskeskustelu Tehokas toiminta työyhteisössä 21 4 ESIMIEHENÄ KEHITTYMINEN Kehittyminen Itsensä johtaminen 25 5 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS JA TUTKIMUSTULOKSET Toimeksiantaja Toteutustapa Tutkimustulokset 29 6 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KEHITTÄMISEHDOTUKSET Johtamistaito Esimiestaito 47 LÄHTEET 55

5 1 1 JOHDANTO Opinnäytetyöni on tehty toimeksiantona Kokkolalaiselle pienyritykselle Naisten Kuntoklubi Piukkikselle. Piukkis tarjoaa kuntosalipalveluita naisille. Aiheenani on kyseisen pienyrityksen johtamisen ja esimiestyön kehittäminen. Johtaminen ja etenkin pienyrityksen johtaminen on laaja ja moniulotteinen tehtävä. Johtamisen kenttä on perinteisesti jaettu kahteen eri osa-alueeseen, asioiden johtamiseen ja ihmisten johtamiseen. Tässä opinnäytetyössä olen tutkinut, miten yritystä johdetaan ja tarkoituksenani oli selvittää, miten yritystä voisi johtaa entistäkin paremmin ja mitä kehittämiskohteita johtamisesta löytyy. Tutkimusmenetelmänä työssä käytin teemahaastatteluita. Haastattelumenetelmä tutkimusmenetelmänä soveltuu hyvin tutkimuksen kohteena olevalle pienelle yritykselle. Haastattelin yrityksen omistajaa ja kahta työntekijää. Opinnäytetyöni teoriaosuus rakentuu haastatteluiden teemojen perusteella. Teoriaosuudessa käsittelen johtamisen perusasioita, asioiden johtamista, ihmisten johtamista sekä esimiehenä kehittymistä. Teoriaosuuden jälkeen esittelen tarkemmin yrityksen, jolle toimeksianto on tehty sekä tarkennan ja perustelen hieman tarkemmin tutkimuksen toteutustapaani. Käytännön osiossa esittelen tutkimustulokset, joissa analysoin tarkemmin tekemäni haastattelut. Viimeisenä esittelen tekemäni johtopäätökset sekä kehittämisideat, joihin olen päätynyt vertaamalla haastatteluista saatuja tuloksia teoriaosuuteeni.

6 2 2 JOHTAMISTAITO 2.1 Johtamisen lähtökohdat Johtaminen on taitoa ja halua saada yritys ja sen eri osat toimimaan halutun mukaisesti. Johtaja pitää huolta, että yrityksessä saadaan aikaan oikeita asioita, eli niitä asioita, joita varten yritys on perustettu. Johtamisen kohteena ovat asiat ja ihmiset. Johtamistaito tarkoittaa asioiden johtamista ja esimiestaito ihmisten johtamista. Johtamistaidon piiriin kuuluu huolehtiminen yrityksen aikaansaannosten tuotannosta, voimavaroista, menetelmistä sekä toimintapuitteista. Niiden lisäksi johtamistaidon kenttään voidaan lukea toiminnan päämäärä- ja tavoitetietoisuudesta huolehtiminen. Näiden asioiden johtamisessa johtajan on varmistettava systemaattinen, suunnitelmallinen ja joustava toiminta. Esimiestaidon piiriin kuuluu yrityksessä työskentelevät ihmiset, heidän välinen vuorovaikutussuhde sekä ohjaus ja kehittäminen. Ilman ihmisiä yritys ei voi toimia. Myönteinen perusasenne ja positiivinen ajattelutapa auttavat työyhteisön johtamisessa ja ovat osoittautuneet menestymisen kannalta hyväksi (Jalava & Uhinki 2007, ). Jotta ihmiset yrityksessä työskentelisivät tavoitteiden mukaisesti, täytyy heidän motivoitua työskentelemään tavoitteita kohti. Hyvä kokonaistulos saadaan, kun johtamistaito ja esimiestyö on hoidettu tasapainoisesti. Siinä voidaan onnistua, mikäli johtaja pyrkii suunnitelmalliseen, tavoitetietoiseen toiminnan ohjaukseen sekä innovoivaan ja osallistumista edistävään ihmisten johtamiseen. Pienyrityksessä ihmisten johtaminen on usein onnistuneempaa, koska henkilöstöä on vähän ja yrittäjä pystyy hyvin hyödyntämään omat sosiaaliset kyvyt tulla toimeen toisten ihmisten kanssa. Asioiden ja ihmisten johtamisen lisäksi pienyrityksen johtaminen sisältää yrittäjyyttä. Yrittäjämäinen käyttäytyminen kuuluu pienyrityksen johtamiseen. Se ilmenee johtajan oman persoonallisuuden ja tavoitteiden selkeänä esiintulona. Yrittäjyyttä kuvaamaan voidaan käyttää sanoja riskinotto, innovatiivisuus ja ennakointi. (Valtion koulutuskeskus 1989, 15-17; Jahnukainen 1992; Nurmi 2003) Johtamisen määritelmiä: - ihmisten kanssa/avulla/kautta työskentelemistä jonkin tehtävän suorittamiseksi

7 3 - vallankäyttöä sosiaalisessa ryhmässä - toimintaa, jolla pyritään päämääriin ja tavoitteisiin luomalla hyvät puitteet yrityksen piirissä työskentelevien ihmisten suoritukselle - resurssien suunnittelua ja ohjaamista - resurssien mitoittamista, organisointia ja ohjelmointia tavoitteiden kannalta tarkoituksenmukaisesti ja taloudellisesti - taitoa työskennellä tehokkaasti tavoitteiden saavuttamiseksi - informaation muuttamista toiminnaksi, päätöksentekoa - koordinointia, organisointia ja motivointia. (Valtion koulutuskeskus 1989) Johtamistyyli tarkoittaa sitä tapaa, jolla esimies toteuttaa johtamista. Johtamistyyli ei ole aina välttämättä vakio, vaan saattaa vaihdella tilanteen mukaan. Tietty perustyyli on kuitenkin löydettävissä kultakin johtajalta. Yleisimmin johtamistyylejä on jaoteltu Kurt Lewinin muodostaman karkean jaottelun mukaan: 1. Autoritaarinen johtaminen (Hyökkäävä): määräävä ja komentava tyyli, esimies yksin päättää tehtävät ja työnjaon sekä toiminnan suuntaviivat. 2. Demokraattinen johtaminen (Jämäkkä): osallistuva, neuvotteleva johtaminen, jossa päätökset syntyvät keskustelun ja neuvottelun tuloksena. 3. Antaa mennä johtaminen (Alistuva): johtaja ei pyri aktiivisesti vaikuttamaan tilanteeseen ja hänen roolinsa rajoittuu lähinnä avunpyyntöihin vastaamiseen. (Valtion koulutuskeskus 1989, 24; Joutsenkunnas & Heikurainen 1996) Taulukossa 1 esitellään edellä luetellut johtamistavat, ja niiden ilmeneminen työpaikan ilmapiirissä, vallankäytössä, viestinnässä, toiminnan aktiivisuudessa, työnjaossa, työpanoksessa, työn laadussa sekä työtovereiden valinnassa. Taulukossa 1 esitellään hyvin yksinkertaisesti jaotellut johtamistavat. Taulukossa 2 esitellään erilaiset johtamistavat, jossa johtajatyylejä voidaan nähdä olevan kuusi. Johtamistyylit tässä ovat esimerkkijohtaja, tahtojohtaja, toimeenpanijajohtaja, ymmärtäjä-

8 4 johtaja, tuenantajajohtaja sekä kehittäjä (valmentaja) johtaja. Viimeisen kymmenen vuoden aikana johtamiskäyttäytymisen taso on koko ajan noussut. Kaikkein eniten parantumista on tapahtunut ihmissuhteiden hoidossa sekä henkisessä joustossa. (Pirnes 2001) Taulukko 1. Erilaiset johtamistavat. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, 112) Johtamistavat Autoritaarinen Demokraattinen Antaa mennä - tyyli 1. Ilmasto hyökkäävä, riitaisuuksia suosituista tehtävistä, vieraantumista yhteistyötä, keskinäistä luottamusta, vähän hyökkääviä asenteita yhteistyö puuttuu, riitaisuuksia, hulinaa 2. Valta, vaikutusmahdollisuus yksinomaan tai lähes yksinomaan sekä johtajalla että johdettavalla (ryhmällä) sillä, joka sen itselleen kahmaisee johtajalla 3. Viestintä vähän, yksisuuntaista runsaasti, molemminpuolista vähän tai ei lainkaan 4. Toiminnan aktiivisuus johtaja määrää kaiken pala palalta, kokonaiskuvaa ei anneta, passiivisuutta ryhmäkeskustelu työmuotona; johtaja viitoittaa päälinjat, joiden puitteissa ryhmä voi tehdä omia kaikki pyrkivät johtamaan kaikkia, mutta kukaan ei tottele ketään päätöksiä 5. Työn jakaminen johtaja määrää tehtävät ja työt ryhmä jakaa osittain itsekin keskenään työt ei mitään johtajapanosta, hosumista kun johtaja ei ole työpanos on hyvä silloinkin, yleensä heikko 6. Työpanos, työhalu läsnä, työpanos laskee kun johtajan silmä välttää 7. Työn laatu hyvä hyvä heikko 8. Työtovereiden valinta johtaja määrää yksilöt valitsevat itse työtoverinsa sattumanvaraisesti

9 5 Taulukko 2. Johtamistavat. (Kallio 2002) Johtamistapa Esimerkkijohtaja Tahtojohtaja Toimeenpanijajohtaja Ymmärtäjäjohtaja Tuenantajajohtaja Kehittäjäjohtaja Ominaispiirteet johtamistyylille Luotettava, esimerkillinen, oikeudenmukainen. Arvostaa itseään ja toisia. Luottaa itseensä, sitoutuu tavoitteisiin, on määrätietoinen, omaa tahdonlujuutta. Arvomaailma suosii kovia tulosarvoja ja on yksilöpainotteinen. Motiivit ovat valta- ja saavuttamispainotteisia. Ripeä ja aikaansaava. Hallitsee ajankäytön ja varmistaa asioiden etenemisen. Organisoi voimavarat, toteuttaa ja saattaa asiat loppuun. Empaattisuus ja herkkyys havaita tunteita. Lähestyttävä ja osaa ratkaista ihmissuhdeongelmia. Luo alaisilleen kasvun ja itsensä toteuttamisen edellytyksiä. Innostaa, tukee ja palkitsee. Usein hyvä ymmärtäjä. Aktiivinen ihmissuhteissa. Henkisesti joustava. Omaa kokonaisnäkemystä ja sietää epävarmuutta. Luova, arvostelua sietävä ja muuttumiskykyinen. Kehittyy jatkuvasti ja haluaa kehittää ympäristöään. Uudistaja. Kuviossa 1 selvennetään johtamistyylin muotoutumista. Johtamistyyliin vaikuttavat mm. arvot ja ihmiskäsitys. Arvot ovat perusasenteita, joiden mukaisesti toimitaan. Ihmiskäsitys voi olla pessimistinen, jolloin se saattaa johtaa autoritaariseen johtamistyyliin. Optimistinen ihmiskäsitys sen sijaan saattaa johtaa demokraattiseen johtamistyyliin. Johtamistyylin muotoutumisessa vaikuttaa olennaisesti myös organisaation rakenne sekä organisaation kulttuuri. Esim. neuvotteleva johtamistyyli vaatii avoimen toimintakulttuurin onnistuakseen. Johtaja ottaa jokaisesta johtamistyyliin vaikuttavasta osa-alueesta vaikutteita, ja sitä kautta johtamistyyli muotoutuu. (Valtion koulutuskeskus 1989, 26-27)

10 6 rakenne johdon arvot esimiehet teknologia j o h t a j a alaiset organisaation kulttuuri tilanteet kollegat Kuvio 1. Johtamistyylin muotoutuminen. (Valtion koulutuskeskus 1979, 27) Johtamisen lähtökohtana voidaan pitää toiminta-ajatusta, arvoja sekä visiota. Yrityksen toiminta perustuu toiminta-ajatukseen. Toiminta-ajatuksen taustalta löytyy idea yrityksen olemassaololle. Sen tulisi olla kannustava ja sellainen, että henkilöstö tuntee tekevänsä jotakin arvokasta. Peruskysymyksiä toiminta-ajatuksen määrittämisessä ovat: miksi yritys on olemassa, mihin se pyrkii ja miten se aikoo päästä päämääriin. Arvot ovat toimintaa ohjaavia periaatteita. Ne ovat melko pysyviä, mutta muotoutuvat esimerkiksi suurien muutosten yhteydessä. Yrityksessä arvoihin täytyy uskoa ja niistä tulee keskustella. Niiden lisäksi arvojen näkyvyys toiminnassa on tärkeää. Visio voidaan määritellä tulevaisuuden tahtotilaksi. Se näyttää suuntaa henkilöstölle ja asiakkaille. Hyvä visio on yksinkertainen, uskottava, johdonmukainen, vaikuttava, voimakas, joustava ja aikajänteeltään realistinen. Vision vaikuttavuutta tulisi tarkistaa aika ajoin. Yritykselle luodaan strategia toiminta-ajatuksen, arvojen ja visioiden pohjalta. Strategia pitää sisällään yrityksen määrittelemät valinnat, joiden avulla se aikoo saavuttaa tavoitteensa. (Hyppänen 2007, 42-45; Jahnukainen 1992, 113) Pienyrityksen johtaminen vaatii omat erityispiirteensä, jotka eivät välttämättä sovellu suuryrityksen johtamiseen. Johtamista on kuvattu erilaisten käsitemallien avulla, useista näkökulmista. Mutta on kuitenkin huomattu, että erilaiset mallit ovat kirjoitettu melkeinpä ainoastaan suuryritysten näkökulmasta ja heidän tarpeisiinsa.

11 7 Pienyritysten johtamiseen sen sijaan ei ole vielä esitetty yhtenäistä teoriaa. Olen myös sitä mieltä, että jokainen pienyritys voidaan nähdä yksilöinä ja johtajien on räätälöitävä omalle yritykselleen sopiva johtamistapa, ottaen suuntaa suuryritysten malleista. Tyypillisesti pienyrityksessä käytetään suuryritysten tarpeisiin tehtyä mallia, mutta soveltaen ja omien tarpeiden mukaisesti. Perustehtävät pienyrityksen johtamisessa ovat toki samankaltaisia kuin suuren yrityksen. Pienessä yrityksessä erona suureen, voidaan nähdä resurssien riittävyys. Johtaja vastaa laajasti yrityksen toiminnasta, eikä hänellä ole tukenaan muita johtajia tai esimiehiä. (Nurmi 2003) 2.2 Johtajuusajattelun jäsentäminen Robert Dilts on kehittänyt mallin, jonka avulla voidaan jäsentää esimiehen johtajuusajattelua. Identiteetti koostuu niistä ominaisuuksista, joita ihmisellä on, ja joiden perusteella ihminen erottuu muista. Mallin avulla voidaan selvittää, millä tavalla johtajuus liittyy omaan identiteettiin sekä miten esimiehen identiteetti ohjaa sitä, mikä hänelle on tärkeää. Mallissa on kuusi tasoa. 1. Ylintä tasoa kutsutaan henkiseksi tasoksi. Tällä tasolla kysytään: Kenelle tai mihin ryhmään kuulun? Ketä minä palvelen? 2. Toinen taso on identiteetin taso. Sen kysymys: Kuka minä olen? Millainen olen? Millainen haluaisin olla? 3. Kolmas taso on arvojen ja uskomuksien taso. Avainkysymys: Mitkä arvot ja uskomukset ohjaavat toimintaani? (Uskonko esimerkiksi, että ihmisten motivaatioon vaikuttaa heidän keskinäinen vuorovaikutuksensa sujuvuus?) 4. Neljäs taso on taitojen ja kykyjen taso. Kysymys: Miten? Millä tavalla rupean kehittämään vuorovaikutustaitojani, mitä tarvitsen? 5. Viides taso on käyttäytymisen taso. Avainkysymys:

12 8 Mitä teen, ajattelen? (Esim. Pitäisikö käydä useammin kehityskeskustelua alaiseni kanssa?) 6. Kuudes taso on ympäristötekijät, jotka määrittävät toiminnan ulkoisia mahdollisuuksia ja rajoituksia. Missä ja milloin käymme nämä kehityskeskustelut? (Jalava & Uhinki 2007, ) Edellä mainitut asiat ovat usein esimiehille itsestään selviä asioita, joita kuitenkin on hyvä pysähtyä joskus miettimään ja pohtimaan syvällisemminkin. Ne auttavat paitsi selvittämään identiteettiä myös esimiestyön kehittämisessä eteenpäin. 2.3 Johtajan tehtävät Johtajan ja esimiehen tehtävistä on esitetty useita eri luetteloita, erilaisin perustein ryhmiteltynä. Pienyrityksessä korostuu se, että johtajan täytyy hallita liiketoimintaa kokonaisuutena. Kuten Joutsenkunnas ja Heikurainen kirjassaan Esimiehenä palveluyrityksessä esittivät, yleisin tapa on jakaa tehtävät kahteen osaan. Esimiehen tehtävänä on huolehtia asioista ja huolehtia ihmisistä. Asioiden huolehtiminen on sitä, että suunnitellaan realistiset tavoitteet, arvioidaan tuloksia, suunnitellaan toiminnan kehittämistä jne. Ihmisistä huolehtiminen on sitä, että huomioidaan työntekijöiden tarpeita, kannustetaan heitä tulokselliseen toimintaan, osataan motivoida ja kehittää henkilöstön toimintaa haluttuun suuntaan. (Opetushallitus Etälukio nettisivut) Kun johtajan tehtäviä tarkastellaan hieman yksityiskohtaisemmin, erään jaottelun mukaisesti esimiehen tehtävät ovat suunnittelu organisointi työntekijöiden valinta ohjaus

13 9 seuranta. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, 40) Pienyrityksessä edellä lueteltujen toimintojen hahmottaminen ei välttämättä ole aina niin helppoa päivittäisessä työssä, koska johtaja on monessa mukana ja tekee paljon erilaisia asioita päivän aikana. Pienyrittäjän tehtäväkenttä on päivittäin paljon laajempi kuin suurempien yritysten johtajilla. Pienyrityksessä johtajan on tunnettava taloushallinnon periaatteet, ymmärrettävä asiakkaiden tarpeita sekä kyettävä sitouttamaan työntekijät tulokselliseen toimintaan. Johtaja huolehtii rahoituksesta, tekee laitteita koskevia päätöksiä, valitsee markkinat ja asiakasryhmät, vastaa yrityksen juridisista velvoitteista, ohjaa ihmisten toimintaa ja ennen kaikkea johtaa kokonaisuutta. Pienyrityksen johtajaa ei voida kuvata spesialistiksi kapealla osaamisalueella, vaan hänen taitonsa ja osaamisensa on moniulotteista. (Nurmi 2003) Huolellisen suunnittelun avulla voidaan varautua tuleviin tilanteisiin. Suunnittelu pienyrityksessä on prosessi, jonka avulla keksitään keinoja epävarmuuden käsittelemiseen sekä tuottamaan ideoita, joilla saavutetaan yrityksen tavoitteet. Palveluyrityksessä tulisi tehdä suunnitelmia asiakkaiden tarpeisiin ja ongelmiin, palveluihin sekä yrityksen tapaan toteuttaa palveluja. Kuitenkin suunnitelmiin tulisi jättää riittävästi liikkumavaraa, jollei jokin asia etene suunnitellusti, niin kuitenkin on mahdollisuus sopeutua. Palvelun laadusta ja asiakkaiden tarpeista saa helpoiten palautetta suoraan asiakkailta, ja silloin palaute on usein yksityiskohtaistakin. Tiedonkulku myös yrityksessä toimivien työntekijöiden välillä tulisi olla saumatonta, jotta myös asiakkailta alaisille tullut palaute tulee perille esimiehelle asti. Tehokkuuden kannalta suunnittelun tulisi olla jatkuva prosessi, jota ei missään vaiheessa saisi kokonaan unohtaa. Pienissä yrityksissä suunnittelua tapahtuu lähinnä johtajan pään sisällä, eikä niinkään paperituotoksena. Vaikkakin on esitetty, että muodollisella suunnittelulla on positiivisia vaikutuksia yrityksen selviytymisen ja kehittymisen kannalta. Heikkona puolena ei-järjestelmällisessä suunnittelussa, verrattuna muodolliseen suunnitteluun, voidaan nähdä se, että suunnittelua on helppo siirtää myöhempään vaiheeseen. Johtaja saattaa unohtaa suunnittelun, kun hän keskittyy kiireellisiin asioihin. Pienyrityksessä suunnittelu on usein vähäistä ja melko sattumanvaraista (Nurmi 2003). Kuitenkin, jos halutaan saavuttaa etuja, on suunnittelulle varattava aikaa. Myös työntekijöiltä voidaan saada ideoita suunnitte-

14 10 luun ja ideointiin. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, 40-41; Moore 1991, ; Loeb & Kindel 2000; Kallio 2002, ). Organisoinnilla pyritään menestyksekkääseen asioiden käytännölliseen järjestelyyn. Esimiehen tulee osata määritellä yrityksen kannalta olennaiset tehtävät, oikeat ihmiset tehtäviin sekä vastuut ja valtuudet oikeassa suhteessa. Vaikka kullakin alaisella olisi oma tehtävänsä, tulisi johtajan huolehtia, että eri vastuualueiden vastaavat ovat kuitenkin tietoisia palvelusta kokonaisuutena. Pienyrityksessä toiminnan organisointi ei voi olla ehdottoman tiukkaan ja muodollisesti toteutettua. Usein se tarkoittaa sitä, että tiukat työrajat poistetaan, sallitaan päällekkäisiä toimenkuvia sekä tuetaan intuitiivista päätöksentekoa. Pienyrityksessä moniosaaminen voidaan nähdä kallisarvoisena taitona. Kun henkilöstöä on vähän, työntekijöiden tulee hallita useita osa-alueita. Varsinkin sairastilanteissa tämä tulee esille, kun jonkun on hoidettava sairastuneen työt. Työntekijät saattavat kokea moniosaamisen palkitsevana, mutta aika ajoin se saattaa myös olla rasittavaa, kun täytyy olla aina valmis tekemään muidenkin töitä. Rahoituksen organisointi pienyrityksessä saattaa olla aika-ajoin hankalaa, koska resurssit ovat rajalliset. Usein yrityksessä panostetaan vain välttämättömiin investointeihin. Mitä suurempi rahameno on kyseessä, sitä suurempi riskinotto päätöksiin liittyy. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, 43-44; Opetushallitus; Jahnukainen 1992, 322; Nurmi 2003) Johtajan roolissa työntekijöiden valinta on sikäli tärkeää, että johtajan on osattava hankkia oikea määrä ammattitaitoisia henkilöitä oikeisiin tehtäviin. Pelkästään ammattitaito ei kuitenkaan palveluyrityksessä riitä, vaan henkilöstön on myös oltava asiakaspalvelutaitoista. Toisaalta ammattitaidon tarve voidaan joltain osin kyseenalaistaa, koska on noussut esiin myös sellainen ajattelutapa, jossa oikealla asenteella varustettu henkilö voi olla myös pätevä työssään alan tietojen ja taitojen opettamisen jälkeen. On kuitenkin huomattu, että varsinkin palveluyrityksissä jo pelkästään henkilöstön mitoittaminen on vaikeaa, koska se on paljolti riippuvainen asiakkaista ja heidän käyttäytymisestään. Asiakkaiden sesonkikäyttäytyminen tekee tästä vielä hankalampaa. Esimerkiksi kuntosaleillakin on omat sesonkinsa, kun vuoden alussa jouluherkuttelun jälkeen asiakkaat haluavat aloittaa kuntoilun kesää varten. Kesällä taas ihmisillä on niin paljon muita kiireitä, ettei kuntosalille välttämättä niin paljoa ehditä. Tärkeää kuitenkin on, että työntekijöiden määrä olisi

15 11 riittävä silloin, kun asiakkaat haluavat palvelua. Osa-aikatyö tuo sekä haasteita että myös mahdollisuuksia palveluyrityksille. Menestyksekäs rekrytointi eli työntekijöiden hankkiminen edellyttää tietoa siitä, mistä ja miten saavutetaan päteviä hakijoita. Työntekijöitä voidaan lähteä etsimään esimerkiksi kouluista, työvoimatoimistosta, ilmoitustauluilla ilmoittamalla, työsuhteessa olevien työntekijöiden suosituksista jne.( Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, 44-47; Moore 1991, ) Työntekijöiden ohjaus tapahtuu esimiehen ja alaisen välisessä vuorovaikutuksessa. Avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri nousee esille tässäkin tapauksessa. Johtajan ohjauksen on kuitenkin mieluummin oltava kannustavaa ja kehittävää, kuin käskevää ja määräävää. Ohjauksen kautta johtajan on selvitettävä alaisille odotukset heitä kohtaan, mahdollisuus onnistumiseen, antaa palautetta ja palkita alaisia suoritusten mukaan.( Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, 47-49) Seurannalla käsitetään sellaisia toimenpiteitä, joilla esimies varmistaa, että yrityksen toiminta kulkee liikeidean, ohjeiden ja tavoitteiden mukaisesti. Seurannan tulee kohdistua olennaisiin asioihin, jotta alaiset eivät turhaudu, kun esimies takertuu epäolennaisiin asioihin. Yrityksessä vallitsevien sääntöjen seurannassa tulee olla tiukkana, koska asiakaspalvelutyössä ei sovituista säännöistä ja normeista voida poiketa, tai asiakaspalvelun laatu kärsii. Palveluyrityksissä kannattaa pyrkiä muuttamaan seuranta raportoinniksi. Siten voidaan kehittää henkilöstön aktiivisuutta, kun vaikkapa työntekijät itse raportoivat epäonnistumisiaan esimiehelle. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, 49-52) 2.4 Päätöksenteko ja ajankäyttö Päätöksenteko ja ajankäytön ongelma ovat varmasti jokaiselle esimiehelle tuttuja aihealueita. Yritys ei menesty, jollei päätöksiä tehdä ja mielellään vielä mahdollisimman kannattavia päätöksiä. Lisäksi esimiehillä on usein tehtävänsä mukanaan tuomia erilaisia huomion kohteita paljonkin, mutta tehokkaalla ajankäytön hallinnalla asiat saadaan hoidettua ajallaan. Ajankäyttöä pystytään tehostamaan merkittävästikin, mikäli sen suunnitteluun varataan riittävästi aikaa.

16 Päätöksentekotaidot Johtajille tulee väistämättä eteen tilanteita, jolloin täytyy tehdä päätöksiä. Päätöksenteko voi koskea mm. liiketoiminnan tavoitteita, markkinointia, tuotteita ja niiden laatua, työntekijöitä jne. Monesti päätöksenteko on oikeiden valintojen tekemistä useista vaihtoehdoista. Päätöksiä tehdään niin isoissa, kuin pienissäkin yrityksissä. Mutta pienet yritykset muodostavat ihan oman lajinsa. Niin johtamis- kuin päätöksentekojärjestelmäkin poikkeaa suurten yritysten vastaavista. Pienyrityksessä päätöksenteko voidaan hoitaa melko vapaasti ja itsenäisesti, ilman ulkopuolista kontrollia. Päätöksiä voidaan tehdä intuition, tosiasioiden sekä aikaisempien kokemusten perusteella. Intuition pohjalta tehtyjä päätöksiä voidaan kritisoida, mikäli ne ovat selvästi saatavilla olevia tosiasioita vastaan. Aikaisempien kokemusten perusteella tehtyjä päätöksiä voidaan myös kyseenalaistaa, koska mennyt ei välttämättä sovi ohjaamaan tulevaisuutta ja nykyhetkeä. Yleisesti ottaen johtajan tulisi päätöksenteossa suosia faktoja eli tosiasioita ja käyttää niitä hyväkseen päätöksenteossa. Kirjassa Pienyrityksen kehittymisen tiet oli kuitenkin esitetty tutkimus, joka osoitti, että tunteet ovat päätöksenteon välineenä yhtä hyviä kuin tosiasiat. Mikäli tunteiden vaikutus näkyy päätöksenteossa, se toisaalta osoittaa, että yrittäjä tiedostaa omat ja toisten tunteet ja tietää, miten ne vaikuttavat päätöksentekoon. Yleensä ottaen voidaan kuitenkin sanoa, että mitä enemmän johtajalla on päätöksenteon taustalla tietoa, sitä paremmin päätöksenteko onnistuu. (Moore 1991, 433; Loeb & Kindel 2000, 118; Kallio 2002; Jahnukainen 1992) Hyvä päätöksentekotaito on esimiehille kullan arvoinen taito. Esimies tekee päivittäin lukuisia isoja ja pienempiä päätöksiä. 1. Ensimmäinen vaihe päätöksenteossa on tavoitteiden määrittely. Päätöksenteko voi olla mahdotonta, jos tavoitteet ja asioiden tärkeysjärjestys eivät ole selvillä. 2. Toinen vaihe päätöksenteossa on asiaa koskevan tiedon kerääminen. Kun tosiasiat tiedetään, voidaan päättää, minkä luontoisesta päätöksestä on kyse. 3. Kolmas vaihe on päätettävien asioiden luokittelu välittömästi päätettäviin, yhteistä käsittelyä vaativiin sekä strategista päätöstä vaativiin.

17 13 Luokittelu helpottaa päätöksentekoprosessia yrityksessä. Palveluyrityksissä valtaosa päätöksistä luokitellaan välittömästi päätettäviin, jonka vuoksi koko työyhteisön hyvät päätöksentekotaidot ajavat yrityksen etua. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, ) Päätöksentekoprosessia voidaan kuvailla seuraavilla vaiheille: 1. ongelman tiedostaminen 2. vaihtoehtoisten ratkaisujen etsintä 3. vaihtoehdon valinta 4. toimeenpano ja toimenpiteen tai ratkaisun arviointi. Ennen vain isot yritykset käyttivät päätöksenteot tukena esimerkiksi tietokonetta, mutta nykyään se on melko tavallista pienissäkin yrityksissä. (Kallio 2002, 163) Ajankäytön ongelma Ajankäytön ongelma on useille esimiehelle tuttu aihe. Kannattaa miettiä, mitä asiat ovat ensisijaisen tärkeitä, mitä voi delegoida, tehdäänkö asiat heti kerralla valmiiksi jne. Ajankäyttösuunnitelma auttaa hallitsemaan tehtäviä ajankäytöllisesti tehokkaasti. Suunnitelmaan tulee listata mm. koti ja perhe, työ, vapaa-aika sekä virkistys. Siltä pohjalta voidaan sitten luoda esimerkiksi parin kuukauden yleisaikataulu, jonka pohjalta sitten tarkennetaan lyhyemmän tähtäimen suunnitelmat. Tämän lisäksi asioiden hoitamisjärjestys tulisi olla selvillä. Käsiteltävät asiat voidaan lajitella esimerkiksi neljään ryhmään sen mukaan, miten tärkeitä ja kiireellisiä ne ovat. 1. Ensimmäiseen ryhmään kuuluvat kiireelliset ja tärkeät asiat. 2. Toiseen ryhmään kuuluvat tärkeät, mutta ei niin kiireelliset asiat. 3. Kolmanteen ryhmään kuuluvat asiat, jotka eivät ole tärkeitä, mutta saattavat vaikuttaa näennäisen tärkeiltä.

18 14 4. Neljänteen ryhmään kuuluvat sellaiset asiat, jotka eivät ole tärkeitä eivätkä kiireellisiä, mutta joihin voi saada aikaa kulumaan paljonkin. (Jalava & Uhinki 2007, ; Moore 1991, ) Ajankäytön tehostaminen Palveluyrityksessä esimiehen on hyvin pitkälle sopeutettava ajankäyttönsä asiakkaiden ja työntekijöiden asettamiin vaatimuksiin. Työn perusteellinen organisointi nousee avaintekijäksi ajankäytön tehostamisessa. Tavallisimmat asiat, joihin esimiehen aika palveluyrityksessä menee, ovat mm. rutiinitehtävät, puhelin, kykenemättömyys sanoa ei, yrityksen tehdä liian paljon samanaikaisesti, lykätyt tehtävät, riittämätön delegointi jne. Kun esimies tunnistaa omat ajanryöstäjät, voi niiden pohjalta omaa ajankäyttöään ryhtyä tehostamaan. Joitakin ajankäytön tehostamiskeinoja: Järjestä epämiellyttävät/vaikeat työt siihen aikaan päivää, kun työskentelet parhaiten. Käsittele tärkeät asiat ensin. Tee päiväsuunnitelma. Älä anna postin, puhelimen ja rupattelijoiden ohjata päiväsi kulkua. Yritä kolmen listaa: Täytyy tehdä, Pitäisi tehdä ja Mukava tehdä. Heitä kolmas pois, arkistoi toinen ja tee ensimmäinen. Niputa samanlaiset tehtävät yhteen. Käsittele kutakin paperia vain kerran, jolloin päätät mitä teet sille. Varaa suunnitteluun pidempiä, yhtäjaksoisia aikoja. Sovella sulkutunteja, jolloin esimiestä ei saa häiritä. Vastaa kirjeisiin heti tai delegoi vastaaminen. Anna työntekijöillesi omia tehtäviäsi. Älä ota puheluja vastaan työpalaverien aikana. Lyhennä kokouksien pituutta, ne ovat usein kolmanneksen liian pitkiä. Tee päivän vaikein tehtävä ensiksi. Keskustele ajankäyttösi tehostamismahdollisuuksista tiimisi kanssa. Heillä voi

19 15 olla hyviä ideoita. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, ; Moore 1991, ) Edellä luetelluista tehostamiskeinoista esimies voi valita itselleen ja omaan toimintaan sopivat keinot. Tärkeää on osata hahmottaa, mitkä asiat ovat tärkeitä ja mitkä voivat odottaa. Lisäksi ajankäyttösuunnitelma auttaa käyttämään käytettävissä olevan ajan mahdollisimman tehokkaasti. 2.5 Tavoitteiden asettaminen Yrityksillä tulee olla tavoitteita, joita kohti se ponnistelee. Tavoitteiden on oltava realistisia, mutta samalla haastavia. Konkreettisuus, selkeys ja ymmärrettävyys ovat avainsanoja tavoitteiden asettamisessa. Tavoitteissa on huomioitava yrityksen päämäärät. Tavoitteita tulisi olla sekä pitkälle että lyhyelle aikavälille. Tärkeää on myös, että tavoitteita pystyttäisiin mittaamaan säännöllisesti. Näin voidaan varmistaa, että ollaan etenemässä tavoitteita kohti. (Drucker 2002; Kallio 2002, 171) Tavoitteiden tulisi olla koko yrityksen henkilöstön nähtävillä, jotta tavoite ei pääsisi unohtumaan. Pitkälle aikavälille asetetut tavoitteet kannattaa jakaa pienempiin ja helpommin hallittavissa oleviin osatavoitteisiin. Järkeviä tavoitteita voi asettaa, kun ymmärtää, että tavoitteisiin pääseminen vie oman aikansa. (Loeb & Kindel 2000, ) 2.6 Toiminnan kehittäminen ja parantaminen Toimintaa täytyy väistämättä kehittää, kun halutaan menestyä ja pysyä markkinoilla. Pienyrityksen kehittämisessä johtajalla itsellään on päärooli. Kehittäminen pohjautuu tulevaisuuteen. Yrityksellä on usein mielikuvia, millainen se haluaa tulevaisuudessa olla. Jotta niihin mielikuviin päästäisiin, on arvioitava nykytilaa, jonka jälkeen määritellään kehittämistarpeet ja siihen liittyvät tavoitteet. Kun se on tehty, voidaan suunnitella, millä keinoilla kehittämistoimet toteutetaan. Suunnitteluvai-

20 16 heen jälkeen ryhdytään toteuttamaan suunnitelmia, jonka jälkeen olennaisena osana kehittämiseen kuuluu tulosten arviointi. Toiminnan kehittämisessä keskeisiä asioita ovat tavoitteet, mahdollisuus mitata kehittymistä sekä saada henkilöstö mukaan kehittämistoimiin. (Lahden ammattikorkeakoulun julkaisu 2007, 55; Kallio 2002) 2.7 Johtaminen ja tulevaisuus Johtamisessa ei saa keskittyä vain nykyhetkeen. Vähintäänkin yhtä tärkeää on katsoa tulevaisuuteen. Täytyy kuitenkin tiedostaa epävarmuus, joka tulevaisuuteen liittyy. Vision avulla on helpompi rakentaa tulevaisuutta. Visio on kuva tulevaisuuden tahtotilasta. Visio on myönteinen mielikuva sellaisesta tulevaisuudesta, jota haluamme ja toivomme. Vision merkitys yritykselle on kolmivaiheinen. 1) Se tuottaa tahtoa. Kun tahdotaan, että toivomamme tulevaisuus tapahtuu, ihmiset ovat valmiita työskentelemään sen puolesta. 2) Hyvä visio tuottaa uskoa ja luo myönteistä ilmapiiriä. 3.) Visiota voidaan käyttää apuna päätöksenteossa ja valinnoissa. (Jalava & Uhinki 2007, 12-13, 16-17) Vaikka visio on tärkeä tekijä tulevaisuuden rakentamisessa, täytyy rakentamispohja perustaa faktoille eli tosiasioille. Kun todetaan tosiasiat, on todennäköisempää tehdä oikeita päätelmiä. Tulevaisuutta koskevat päätökset saattavat olla suuria, joten on hyvä pohtia miten päätöksen perusta rakentuu ja kuka päätöksen tekee. Kun yrityksellä on visio, esimiehen täytyy elää vision mukaisesti ja uskoa siihen. Esimiehen tulee tehdä ensimmäisenä, mielellään näkyvästi, sitä mitä haluat muidenkin pitävän arvossa. Henkilöstö yleensä tekee havaintoja, toimiiko esimies ohjeidensa mukaan. (Jalava & Uhinki 2007, 30-31, 44-45, 50-51)

21 17 3 ESIMIESTAITO 3.1 Tavoiteasetanta ja sitoutuminen Yksilöt työskentelevät tehokkaasti, mikäli he tietävät tavoitteen, jota kohti ponnistellaan. Tavoitteet ovat työtoiminnan päämääriä. Usein ihmiset pitävät tavoitteitaan itsestäänselvyyksinä. Tavoitteet voivat olla esimerkiksi niinkin yksinkertaisia, että asiakaspalvelijan tehtävänä on palvella asiakkaita, myyjän tehtävänä on myydä jne. Tavoitteisiin kuitenkin vaikuttavat henkilön omat näkemykset, työkokemus ja arvot. Jollekin myyjälle saattaa olla tärkeää myydä jokaiselle asiakkaalle oheistuotteita asiakkaan ostamiin tuotteisiin, kun taas toinen saattaa pitää tavoitteenaan myydä jokaiselle asiakkaalle parasta laatua olevia tuotteita. Työyhteisössä täytyisi kuitenkin olla selvää, mitä arvoja kannattaisi omassa työyhteisössä pitää tärkeimpänä. Muuten tavoitteita saattaa ohjata yksilön omat intressit. Eikä missään tapauksessa saa olettaa, että työntekijä tuntee ne tavoitteet, joita esimies pitää toiminnan kannalta tärkeinä. Tavoitteiden tehtävänä on kuitenkin saada ihmiset toimimaan määrätietoisesti. (Jalava & Uhinki 2007, 98-99; Kouzes & Posner 2001) 3.2 Palautteenanto Palaute on työtapahtuman tarkastelua, jossa tarkastellaan, mikä on toiminut hyvin ja vaatiiko joku asia korjaamista. Palautteen antaminen vaikuttaa työntekijän tuottavuuteen ja hyvinvointiin. Palaute tulee antaa selkeällä, faktoihin perustuvalla, välittävällä, kokemuksesta, oppimista korostavalla ja tavoitteellisella tavalla. Yksilöllinen ja välittömästi annettu palaute antaa parhaan tuloksen. Myönteistä palautetta tulisi antaa enemmän kuin negatiivista. Palautteen antaminen on vuorovaikutteinen tapahtuma, joten palautteen antoa tulisi tapahtua myös työntekijältä esimiehelle. Mikäli palaute on negatiivista, oikein annettuna sekin koetaan myönteisenä. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, ; Lahden ammattikorkeakoulun julkaisu 2007, 30)

22 18 Myönteinen palaute tulee antaa esimiehen omalla tavalla. Aihetta myönteisen palautteen antamiseen löytyy päivittäin. Täytyy kuitenkin asettaa tietyt rajat, mistä palautetta antaa. Liika palaute saattaa aiheuttaa arvon alenemista palautteessa, kun taas liian harvaan annettu palaute ei ole tehokasta. Myönteisellä palautteella on todettu olevan vaikutusta työntekijän motivaatioon. Negatiivisen eli korjaavan palautteen antaminen lähtee siitä, että esimiehen on pystyttävä määrittelemään tarkasti epätyydyttävä toiminta. Sen lisäksi on mietittävä, onko epätyydyttävään toimintaan puuttuminen todella tarpeellista ja vaivan arvoista. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, ) Palaute voidaan myös liittää osaksi tavoitteiden saavuttamista. Palaute tukee tavoitteen saavuttamista. Määritelmän mukaan palaute on havainto, joka tehdään toisen käyttäytymisestä, ja kerrotaan asianomaiselle. Hyvä palaute on suora, tosiasioihin pohjautuva, yksinkertainen ja vastaanottajaa kunnioittava. Mikäli palaute on negatiivista, tulisi palautteen antajan auttaa palautteen saajaa ainakin alkuun tilanteen parantamisessa. Palautteen antaja voi antaa toimintaohjeita tai neuvoja, joita noudattamalla tilanne paranee. Jotta palaute toimisi asianmukaisella tavalla, täytyy luottamuksen olla kohdallaan esimiehen ja työntekijän välillä. (Jalava & Uhinki 2007, ) 3.3 Motivointi ja kannustaminen Kun ihminen on motivoitunut, hän käyttää aktiivisesti voimavarojaan tavoitteiden saavuttamiseen. Menestyksekäs liiketoiminta vaatii onnistunutta ihmisten motivoimista. Motivoituneet työntekijät tekevät parempia suorituksia. Tunnetuin motivaatioteoria on Maslowin tarvehierarkia. Teorian mukaan ihmisillä on tarve tyydyttää tarpeensa tietyssä järjestyksessä. Teoriassa alemman tason on oltava tyydyttynyt, ennen kuin voidaan edetä ylemmälle tasolle. Mikäli alemman tason tarve jää tilapäisesti tyydyttymättä, henkilö motivoituu ensisijaisesti sen tyydyttämisestä. Kuten kuviosta 2 käy ilmi, alimmalla tasolla ovat fysiologiset tarpeet, toisella tasolla turvallisuuden tarpeet, kolmannella tasolla sosiaaliset tarpeet, neljännellä tasolla arvostuksen tarpeet sekä viidennellä tasolla itsensä toteuttamisen tarpeet.

23 19 Itsensä toteuttamisen tarpeet saavutukset, henkinen kasvu, luovuus Urakehitys, työn ilo, tunne osaamisesta, sitoutuminen Arvostuksen tarpeet itsekunnioitus, itsenäisyys, kiitos, tunnustus, arvostus, kunnioitus Sosiaaliset tarpeet hyväksyntä, ystävyys, yhteenkuuluvuus ym. Turvallisuuden tarpeet varmuus, suojautuminen vaaroilta Tavoitteet, suorituksen arviointi, palautekäytännöt, palkitseminen, kehityskeskustelut Kuuluminen ryhmään, tiimityö, me-henki, hyvä esimiesalaissuhde Varma työsuhde, työturvallisuus, ergonomia, palkkaus Fysiologiset tarpeet nälkä, jano, uni, lämpö, suoja ym. kehon tarpeet Työterveyshuolto, ruokailu, liikunta, lepotauot, palautuminen Kuvio 2. Maslowin tarvehierarkia ja siihen liittyvät työkalut. (Hyppänen 2007, 129) Kun työntekijät tuntevat yrityksen haasteet ja tavat toimia selviytyäkseen niistä, voidaan varmistaa työntekijöiden suuntavan voimavaransa tavoitteiden edistämiseksi. Toimintatavat tavoitteisiin pääsemiseksi tulisi välittää työntekijöille niin, että jokainen ymmärtää ne. Esimiehen täytyy myös tuntea jokainen työntekijänsä henkilökohtaisella tasolla, ainakin siten, että esimies tietää mitkä kiittämis- ja palkitsemistavat vahvistavat kunkin työntekijän käyttäytymistä. Motivointia on myös se, kun esimies seuraa ohjeiden noudattamista. Kun työntekijät tietävät esimiehen seuraavan tavoitteiden toteutumista, toimivat työntekijät todennäköisemmin halutulla tavalla. Näiden lisäksi ajoittaisten palkintojen antaminen vahvistaa työntekijän motivaatiota paremmin kuin jatkuvasti annetut palkinnot. (Johnson 2006.) Työssä kannustaminen, kiitoksen ja tunnustuksen saaminen ovat työntekijöille tärkeitä. Useimmat esimiehet eivät välttämättä tiedä, että kannustaminen kuuluisi tärkeimpien asioiden listalle työntekijöiden arvostuksen kohteissa. Myös kannus-

24 20 tamisessa tärkeänä voidaan pitää sitä, että esimies tuntee alaisensa. Esimiehen tulee tietää tavat ja menetelmät, jotka kannustavat alaista. Jokainen ihminen on yksilö, jonka vuoksi yksilöiden perinpohjainen tunteminen on tärkeää, ettei erehdytä käyttämään vääränlaisia kannustuskeinoja, jotka eivät toimi halutulla tavalla. Kannustamisen tulisi olla yksilöllistä, eikä passiivisessa muodossa ilmaistu, kuten esimerkiksi hyvin menee. Yksilöllinen kannustaminen, joista työntekijä voi tunnistaa itsensä, toimii parhaiten. Pahimmillaan kannustus saattaa jopa loukata, mikäli siitä puuttuu henkilökohtaisuus. (Kouzes & Posner 2001) 3.4 Kehityskeskustelu Kehityskeskustelussa avainasioiksi ovat muodostuneet tavoitteellisuus, luottamuksellisuus sekä etukäteen valmistautuminen. Edellytyksenä keskustelun toimivuudelle on se, että keskusteluun käytettyä aikaa ei koeta turhaksi. Kehityskeskustelu on ennalta sovittu esimiehen ja alaisen välillä käytävä kahdenkeskinen keskustelu. Kehityskeskustelun tarkoitus on täydentää tavallista työssä käytävää vuorovaikutusta. Keskustelussa voidaan antaa palautetta puolin ja toisin sekä ottaa esille arkaluontoisiakin työhön liittyviä asioita, joita ohimennen arjessa on vaikea käsitellä. Työntekijä voi esittää toivomuksiaan työurastaan tulevaisuudessa, kehittämisideoita jne. Keskustelussa tärkeänä osana voidaan pitää työntekijän osaamisen arviointia, jolloin verrataan yrityksen tavoitteita ja työntekijän osaamista, jonka pohjalta voidaan suunnitella työntekijän kouluttamista vaadittavissa osa-alueissa. Esimies vastaa keskustelun etenemisestä, mutta kuitenkin hänen tulisi antaa tilaa keskustelukumppanilleen. Kehityskeskustelun vakiinnuttaminen johtamiskäytännöksi saattaa kaatua, mikäli keskustelujen tarkoitusta ei ole ymmärretty oikein, esimies ei ole järjestänyt keskustelua, edellisestä keskustelusta ei ollut hyötyä tai keskustelut teettävät lisätyötä. Mikäli kehityskeskusteluja onnistutaan käymään säännöllisesti, esimerkiksi 1-2 kertaa vuodessa, voidaan edesauttaa yrityksen ja koko työyhteisön kehittämistä. (Lahden ammattikorkeakoulu 2007, 12; Tienari & Virtanen 2001 )

25 21 Peter F. Druckerin mukaan tehokkaat johtajat laativat kehityskeskustelulle raamit. Ensin luetellaan tärkeimmät henkilöön kohdistuvat odotukset, jonka jälkeen suorituksia verrataan näihin tavoitteisiin. Sen jälkeen esitetään neljä kysymystä: 1. Missä työntekijä on suoriutunut hyvin? 2. Missä hän jatkossakin suoriutuu hyvin? 3. Mitä uutta hänen on opittava tai mitä valmiuksia on hankittava, jotta hän voisi hyödyntää vahvuuksiaan mahdollisimman hyvin? 4. Jos minulla olisi lapsi, haluaisinko hänen työskentelevän tämän henkilön alaisena? a.) jos vastaus on kyllä, miksi? b.) jos vastaus on ei, miksi? Edellä mainitun kaltaisessa kehityskeskustelussa työntekijää tarkastellaan paljon kriittisemmin kuin perinteisessä kehityskeskustelussa ja siinä keskitytään vahvuuksiin. (Drucker 2002, 274) Kehityskeskustelua on pidetty hyödyllisenä, koska se tarjoaa mahdollisuuden keskusteluun työajan ja työnteon ulkopuolella. Rehellinen ja suora palaute sekä ongelmien selvittämismahdollisuudet ovat lisäksi merkittäviä tekijöitä, jotka saavat ihmiset kokemaan kehityskeskustelun hyödylliseksi. 3.5 Tehokas toiminta työyhteisössä Risto Havunen esittää kirjassaan kolme ryhmän toimintaan vaikuttavat avaintekijää, jotka ovat toiminnan perusedellytykset, toimintakulttuuri sekä tulos. Yrityksen tavoitteet, rakenne sekä ympäristö muodostavat toiminnan perusedellytykset. Toimintakulttuuri syntyy niistä asioista, kuinka yrityksessä asioihin suhtaudutaan ja miten asiat hoidetaan. Tuloksella tässä tarkoitetaan esimerkiksi konkreettista rahallista tulosta sekä työtyytyväisyyttä. Toiminnan perusedellytykset vaikuttavat omalta osin siihen, millaiseksi ryhmän tuloksellisuus ja toimintakulttuuri muodostuu. Mikäli tavoitteet ovat kohdallaan, yrityksen rakenne asianmukainen sekä työympäristö mahdollisuuksia antava, voidaan päästä erinomaiseen toimintaan. Yri-

26 22 tyksissä toimintakulttuuri ei ole välttämättä kovin vakiintunutta, vaan se elää ja muuttuu työryhmän toimiessa. Toimintakulttuuriin vaikuttavat tekijät ovat periaatteessa näkymättömiä, mutta kuitenkin ohjaavat ryhmän toimimista erittäin vahvasti. Esimiehen tulisi ohjata ryhmän toimintaa avoimeen ja kannustavaan vuorovaikutukseen. Työryhmän sisällä olisi hyvä vallita yhteinen me-henki, sitoutumien, luottamus, oppiminen sekä motivaatio tehdä työtä. Usein alaiset myös arvostavat sitä, että kaikkia kohdellaan tasavertaisesti. Toimintakulttuuriin vaikuttaminen on kuitenkin melko haastavaa. (Havunen 2004, 33-43) Onnistunut sisäinen tiedotus on avaintekijä organisaation tehokkuuden kehittämisessä. Hyvin hoidettuna tiedotuksen vaikutukset näkyvät toiminnan tehostumisena, yhteistyön paranemisena sekä viihtyvyyden lisääntymisenä. Sisäisen tiedottamisen välineitä ovat mm. keskustelut, sähköposti- ja tekstiviestit, infotilaisuudet, kokoukset, tiedotteet sekä ilmoitustaulu ja intranet. (Lahden ammattikorkeakoulu 2007, 18)

27 23 4 ESIMIEHENÄ KEHITTYMINEN 4.1 Kehittyminen Esimiehenä on mahdollista kehittyä. Täytyy vain löytyä riittävää halua ja päättäväisyyttä kehittämiseen. Usein ulkopuolisen henkilön näkemys tilanteesta voi antaa potkua, kun saa puolueetonta näkemystä. Johtajana kehittyminen on prosessi. Kehittymistä voidaan kuvailla käyttäytymisen, asenteiden ja ajattelutapojen systemaattisena kehittämisenä. Kuviossa 3 havainnollistetaan johtajuuden kehittämismalli. Kehittymiseen tarvitaan riittävästi tietoa nykytilanteesta ja -osaamisesta sekä halua päästä eteenpäin sekä suunnitelmaa, joka auttaa tavoitteeseen pääsyssä. 6. Vaikutusten arviointi 5. Oppien soveltaminen johtamisessa 1. Johtajuuden arviointi Kehittyvä johtajuus - prosessimalli 4. Kehittämisohjelman toteutus 2. Kehittymistarpeiden tunnistaminen 3. Kehittymispäätökset ja - suunnitelmat Kuvio 3. Johtajuuden kehittämismalli. (Pirnes 2001, 143) Kehittämiskohteet voivat koskea esimerkiksi ammatillisen osaamisen kehittämistä, vuorovaikutustaitojen kehittämistä tai vaikkapa fyysisen kunnon kohentamista. Suunnitelma tulisi tehdä esimiehen senhetkisen oman tilanteen ja tarpeiden mukaan. Erilaisia kehittämismenetelmiä on olemassa useita. Esimies voi kehittää itseään esimerkiksi esimiesvalmennuksen kautta, esimieskoulutuksella, itseopiskelulla tai yksilöllisten menetelmien kautta (esim. asiantuntija, työnohjaus jne.). Kehittämismenetelmä voidaan valita tilanteen ja aikataulun mukaan. Pienyrityksessä

28 24 johtajan kehittyminen ja yrityksen kehittyminen kulkevat käsi kädessä. Johtaja kehittyy erilaisten johtamistehtävien myötä. (Hyppänen 2007, ; Opetushallitus Etälukio; Nurmi 2003) Loeb ja Kindel esittivät kirjassaan 10 ominaisuutta, jotka heidän mielestään kuuluvat johtajalle. Hyvä johtaja on innokas iloinen rehellinen luova suostutteleva yhteistyökykyinen epäitsekäs rohkea aloitekykyinen sekä tukee muita. (Loeb & Kindel 2000, 389) Näitä ominaisuuksia omaava johtaja pitää menestyksen avaimia käsissään. Lisäksi hyvää on, että suurinta osaa edellä mainituista ominaisuuksista pystyy harjoittelemaan ja kehittämään kokemuksen edetessä. Seuraavassa luettelossa esitellään pienyrityksen johtajalta vaadittavia piirteitä, joita ovat intuitiivinen päätöksenteko luova ongelmanratkaisu riippuvuuksien hallinta kyky yhdistää eri näkökulmia ongelmanratkaisussa kyky strategiseen ja pitkäjänteiseen ajatteluun projektien johtamistaito ajan johtaminen eli kyky työskennellä joustavasti ja jakaa aikaansa taivuttelu neuvottelutaito motivointi ja kyky johtaa esimerkin avulla. (Nurmi 2003)

29 25 Edellä luetellut ominaisuudet kehittyvät kokoajan yrityksen ja johtajan kehittyessä. Yrityksen kehittyessä eteen tulee uusia asioita, ja esimerkiksi projektien johtamistaito, ajan johtaminen ja luova ongelmanratkaisukyky kehittyvät. Taivuttelu ja neuvottelutaito kehittyvät, kun käydään läpi erilaisia sosiaalisia tilanteita. Motivointi ja kyky johtaa esimerkin avulla vahvistuvat, kun esimies tulee varmemmaksi toiminnastaan. 4.2 Itsensä johtaminen On tärkeätä tuntea ja ymmärtää käsite itsensä johtaminen, jotta esimies olisi pätevä omassa työssään. Itsensä johtaminen luo perustan johtamiselle. Se tarkoittaa oman ammattitaidon ylläpitämistä tehokasta ajanhallintaa tavoitteiden ja päämäärien tiedostamista vuorovaikutustaitojen kehittämistä omien vahvuuksien ja heikkouksien kehittämistä fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista hyvinvointia mahdollisuutta itsensä toteuttamiseen sekä menestymistä. Itsensä johtamisen perusta on terve itsetunto. Täytyy luottaa itseensä ja tunnustaa omaavansa myös kehittämiskohteita. Omaa käyttäytymistään tulee arvioida myös kriittisesti. Itsetuntoa on mahdollista kehittää. Hyvän itsetunnon omaava ihminen kykenee myöntämään virheensä ja suhtautuu asioihin kypsästi. Itsensä johtaminen edellyttää kykyä kiireestä ja stressistä huolimatta jaksaa ja olla onnellinen ja tasapainoinen. Tasapainoiset esimiehet hallitsevat oman vastuunsa, osoittavat luovuutta ja kekseliäisyyttä sekä onnistuvat tasapainottamaan työn ja vapaa-ajan. Jos johtamista halutaan kehittää, täytyy miettiä kokonaisuutta ja sen osien mielekkyyttä sekä miten asioiden hoitoon käyttää aikaa. (Hyppänen 2007, ; Jahnukainen 1992, 117)

30 26 5 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS JA TUTKIMUSTULOKSET 5.1 Toimeksiantaja Toimeksiantajana opinnäytetyölleni toimi Naisten Kuntoklubi Piukkis, joka toimii Kokkolassa. Tutkimusaihe, johtamistaitojen kehittäminen, on toimeksiantajan valitsema, mutta tarkemmista teemoista ja jaottelusta sain vapaasti päättää itse, kuitenkin toki hyväksyttäen työn rungon toimeksiantajalla. Piukkis tarjoaa kuntopalveluita naisille. Yritys on perustettu Kun yritys aloitti toimintansa, omistajia oli kaksi, mutta toinen heistä lopetti yritystoiminnan jo ensimmäisen toimintavuoden aikana. Näin ollen yrityksen omistajana on siitä eteenpäin toiminut Riina- Marjaana Harjunpää. Riina on koulutettu Method putkisto -ohjaaja, Method putkisto kasvokoulu -ohjaaja sekä Method putkisto huippuliikkuja -ohjaaja. Tarkoituksena työssäni oli tutkia, miten yritystä ennen tutkimustani johdetaan ja sen pohjalta laatia kehittämisideoita, miten yritystä voisi johtaa vieläkin paremmin. Naisten Kuntoklubi Piukkis on kokonsa puolesta pienyritys tai yritys voidaan määritellä jopa mikroyritykseksi. Pienyrityksen määritelmiä ovat suhteellisen pieni markkinaosuus ja itsenäisyys. Itsenäisyydellä tarkoitetaan sitä, että johtaja voi tehdä päätöksiä suhteellisen vapaasti ja itsenäisesti. Pienyrityksen johtajat johtavat yritystä omalla henkilökohtaisella johtamispanoksellaan, joka tarkoittaa sitä, että johtaja osallistuu aktiivisesti koko yrityksen toimintaan. Yritys on palveluyritys, jossa osaaminen perustuu laatuun sekä asiakaskunta on tuttu ja hallittavissa. 5.2 Toteutustapa Kokonsa puolesta yritys on hyvinkin pieni, jonka vuoksi päätin toteuttaa tutkimuksen haastattelutekniikalla. Kyselylomakkeella toteutettu tutkimusmenetelmä oli tapauksessani poissuljettu, koska kyseisellä tekniikalla ei pysty saamaan vastauksia riittävän tarkasti ja yksilöidysti haluamiini asioihin. Myös sikäli haastattelutekniikka vei voiton, koska henkilöstömäärä on niin pieni, niin pystyin keskittymään jokaiseen haastateltavaan riittävän syvällisesti saadakseni haluamani informaati-