Valtavirtoja ja harhapolkuja: DRG:n merkitys terveydenhuollon johtamisessa

Transkriptio

1 Valtavirtoja ja harhapolkuja: DRG:n merkitys terveydenhuollon johtamisessa Mats Brommels Director, Medical Management Centre, Karolinska Institutet Hallituksen puheenjohtaja, DRG Medical Systems Ordförande, Samfundet Folkhälsan

2 Valtavirtoja ja harhapolkuja Kaiken alku Juuret: kolme kehityspolkua Merkitys hukassa Niputus ja arvon ansaitseminen Taloudellisen ohjauksen kärsimystie ja valoa tunnelin päässä Seppä Högman

3 Kaiken alku Bob Fetter Teollinen laaduntarkkailu Standardoitu tuotantoprosessin tuotedefektien (poikkeamien) tunnistus Tuotelinja-ajattelu (product line management) Sairaalan tuote: hoidettu potilas

4 Kaiken alku DRG:n syntyhistoria Isoresurssiryhmät: tilastollinen käsittely (AID) Lääketieteellisesti mielekkäät ryhmät homogeenisuus voimavarojen käytön suhteen (hoitokerran kustannukset) Ronald Reagan: Prospective Payment DRG creep Kannattavuuslaskelmointi

5 DRG korvausjärjestelmänä Kokemuksia Ruotsista Sairaalakohtaiset vai alueelliset DRG-pisteiden korvaustaksat? Rajakustannukseen perustuva korvaus? Tuotantokatot ja alennetut korvaukset

6 Ersättning till akutsjukhusen Pris Vårdval Miljö Kvalitet Volym DRG Tilläggsavtal Strukturdel

7 Kolme kehityspolkua Tuotantotalous (logistiikka, operations management) lead times, lean Laadunhallinta Systeemi- ja prosessiajattelu potilasryhmät hoitoketjut - näyttöön perustuva lääketiede Kokonaislaatu Kustannuslaskenta

8 Merkitys hukassa

9 Johtamista tukeva laskentatoimi Management accounting Prospektiivinen, ei historiaa analysoiva Geneerinen kustannusmalli joka tukee päätöksentekoa - ei tapauskohtainen (vrt. KPP) Laadittu johdon tueksi ei osakkeenomistajia, luotonantajia eikä viranomaisia varten Useimmiten luottamuksellista tietoa yrityksen sisäistä käyttöä varten ei julkisteta

10 Johtamista tukeva laskentatoimi Management accounting Laskenta käyttää johdon tietojärjestelmiä ja nojautuu johtajien tiedontarpeeseen ei yleisiin laskentatoimen standardeihin Toimintolaskenta (Johnson & Kaplan 1987)

11 Niputus ja arvon ansaitseminen Ruotsi: Valinnanvapausjärjestelmä Elektiiviset toimenpiteet (spesifiset potilasryhmät) Bundled payments (hoitoketju) Value based healthcare Porter ME, Teisberg EO. Redefining health care. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

12

13 Value-based healthcare Principles The focus should be on value for patients, not just lowering costs Competition must be based on results Competition should centre on medical conditions over the full cycle of care High-quality care should be less costly

14 Value-based healthcare Principles Value must be driven by provider experience, scale, and learning at the medical condition level Competition should be regional and national, not local Results information to support value-based competition must be widely available

15 Value-based healthcare Principles Innovations that increase value must be strongly rewarded

16 Moving to value-based competition: Imperatives for providers Redefine the business around medical conditions Choose the range and types of services provided Organise around medically integrated practice units Create a distinctive strategy in each practice unit

17 Moving to value-based competition: Imperatives for providers Measure results, experience, methods, and patient attributes by practice unit Move to single bills and new approaches to pricing Market services based on excellence, uniqueness, and results Grow locally and geographically in areas of strength

18 Transforming the role of healthcare funders Old role: culture of denial Restrict patient choice of providers and treatment Micromanage provider processes and choices Minimise the cost of each service or treatment New role: enable valuebased competition Enable informed patient and physician choice and patient management of health Measure and reward providers based on results Maximise the value of care over the full care cycle

19 Tranforming the role of healthcare funders Old role: culture of denial Engage in complex paperwork to control costs Compete on mimimising premium (tax) increase New role: enable valuebased competition Minimise the need for administrative transactions Compete on subscriber (population) health results

20 Strateginen taso : Lääketieteellinen resurssijohtaminen Tavoite: Paras mahdollinen terveyshyöty Diagnostiikka ja hoito mahdollisimman hyvän tieteellisen näytön mukaan Näyttöön perustuva tehokas kliininen toimintastrategia (Käypä hoito-suositus, yleisesti hyväksytty hoitokäytäntö) Tarkastelukulma: potilas- (diagnoosi-) ryhmä

21 Lääketieteellinen resurssijohtaminen Operatiivinen taso : Tavoite: Tehokas ja laadukas hoidon toteutus Oikeat ihmiset oikeassa paikassa oikein välinein Sujuva hoitoprosessi ei viiveitä eikä voimavarojen hukkakäyttöä Ohjaus käyttäen hoito-ohjelmaa tai hoitoketjun kuvausta Komplikaatioriskin ja kustannusten minimointi tasalaatuun pyrkiminen käytäntöjen standardointi

22 Taloudellinen ohjaus: Kehitysvaiheet Talousarvion toteuman seuranta Kehystalousarvio hajakeskitetty kustannusvastuu Tavoitejohtaminen Tulosjohtaminen Toimintojohtaminen

23 Taloudellinen ohjaus Panos Prosessi Tuotos

24 Poliittiset päättäjät Johto Panos Tuotos

25 Poliittiset päättäjät Johto Panos Tuotos Talousarvio Kustannuslaji -Henkilöstö -Hyödykkeet -Ulkoiset palvelut -Pääomakorvaukset -Yleiskustannukset Kustannukset yht.

26 Poliittiset päättäjät Johto Panos Tuotos Kehysbudjetti TAVOITTEET Kustannuslaji -Henkilöstö -Hyödykkeet -Ulkoiset palvelut -Pääomakorvaukset -Yleiskustannukset Kustannukset yht

27 Poliitiset päättäjät Johto Panos Tuotos Talousarvio Kustannuslaji -Henkilöstö -Hyödykkeet -Ulkoiset palvelut -Pääomakorvaukset -Yleiskustannukset Tuotetut palvelut Tulot./. Menot Voitto/tappio Kustannukset yht

28 Poliittiset päättäjät Johto Panos Tuotos Talousarvio Kustannuslaji -Henkilöstö -Hyödykkeet -Ulkoiset palvelut -Pääomakorvaukset -Yleiskustannukset Kustannukset yht Tuotetut palvelut Toiminnot +Käynnit +Hoitojaksot +Hoitopäivät +Tutkimukset + Toimenpiteet +Tehohoitopäivät.. Hoitoprosessi

29 Panostekijät 1. aste: Aineelliset voimavarat kustannuslajeittain 2. aste: Tieto ja osaaminen 3. aste: Yhteisiin arvoihin perustuva tehtävä Mats Brommels, Helsingin yliopisto ja Karolinska Institutet

30 Akuutti sydäninfarkti Sairastuminen Ambulanssi Päivystyspkl Röntgen Teho/valvonta Ekg Rutiinilab. Angio Monitorointi Iv-trombolyysi Rytmihäir hoito PTA Rytmihäir hoito Kardiol osasto Kotiutus Kardiol pkl Terveyskeskus Kuntoutus Potilaan opastus Ekg, lab, keuhkokuva Kontr käynti Ekg,lab,rtg

31 Toimintolaskenta (1) Kliinisen palveluprosessin kuvaus (vrt laadunhallintaan ja prosessijohtamiseen) Palveluprosessi: ajallisesti etenevä diagnostiikka, hoito, hoiva, kuntoutus ja seuranta vuokaaviona Peruskäsitteet

32 Toimintolaskenta (2) Peruskäsitteet Resurssit Resurssiallas Kustannusajuri Toimintoajuri Toiminto Tuote

33 Toimintolaskenta (3) Sovellus Palvelulinjat (Orton, Helsinki) Talousarvio ja tuotantosuunnitelma Potilasryhmittäin Toiminnot ja yksikkökustannukset Tuotannon suunnittelu ja seuranta Porautuminen yksittäisiin potilastapauksiin

34 Orton 1990-luvulla Terapialinjat Selkärankaortopedia Proteesikirurgia ja reumakirurgia Lapsiortopedia Käsi- ja mikrokirurgia Polviortopedia Yleisortopedia Konsultaatiovastaanotto

35 Orton 1990-luvulla Kuntoutuslinjat Kuntoutustutkimukset Ryhmä- ja yksilökuntoutus Vaikeasti toimintarajoitteisten kuntoutus Työelämäkuntoutus Työklinikka Fysio- ja toimintaterapia sisäisenä palveluna

36 ABC in radiology -1 The radiological process: activities Time scheduling and registration Radiological procedure Assisting procedure (moving patients, preparations etc.) Film developing Radiologist s statement Clinical conference

37 ABC in radiology -2 Standardised activities (fixed cost driver) Product development Quality assurance Teaching and research

38 ABC in radiology -3 Resources (resource pools) Radiologists Radiology technicians Secretaries Auxillary personnel Materials Facilities Equipment

39 ABC in radiology -4 Activity drivers Number of patients and procedures Cost drivers Staff time (in minutes) Materials consumed Length of procedure (in minutes)

40 ABC in radiology -5 Conventional costing ABC Overhead 318,000 (57 %) 75,000 (16 %) Material and support 40, ,600 Rooms and equipm 93, ,600 Auxillary staff 58, ,600 Radiologists 52,400 83,500 Fluoroscopy Unit cost + 35 % Ultrasonography Unit cost - 8 % Plain radiography Unit cost + 7 %

41 Activity-based management (ABM) Process description of medical care (as defined by diagnosis and interventions) Activities: Diagnostic and therapeutic interventions Paramedical and administrative support services Activities define resources deployed by medical decisions Resource management: changes in activity mix based on the availability of resources

42 Seppä Hagman

43 Seppä Hagman Paavo Ruotsalaiselle: Yksi sinulta puuttuu, ja sen mukana kaikki