Laatu verkostotaloudessa -teknologiaohjelma

Transkriptio

1 Laatu verkostotaloudessa -teknologiaohjelma Teknologiaohjelmaraportti 14/2001 Loppuraportti

2 Laatu verkostotaloudessa -teknologiaohjelma Loppuraportti Maija Uusisuo (toim.) Teknologiaohjelmaraportti 14/2001 Helsinki 2002

3 Kilpailukykyä teknologiasta Tekes tarjoaa rahoitusta ja asiantuntijapalveluja kansainvälisesti kilpailukykyisten tuotteiden ja tuotantomenetelmien kehittämiseen. Tekesillä on vuosittain käytettävissä avustuksina ja lainoina noin 390 miljoonaa euroa teknologian kehityshankkeisiin. Teknologiaohjelmien avulla maahamme luodaan uutta teknologiaosaamista yritysten, tutkimuslaitosten ja korkeakoulujen yhteistyönä. Ohjelmien tavoitteena on nostaa teknologista kilpailukykyämme tulevaisuuden keskeisillä teollisuuden toimialoilla. Tällä hetkellä Tekesillä on käynnissä noin 50 teknologiaohjelmaa. ISSN ISBN Kansi: Oddball Graphics Oy Sisäsivut: DTPage Oy Paino: Paino-Center Oy, 2002

4 Esipuhe Vuosina toteutettu kansallinen teknologiaohjelma Laatu verkostotaloudessa on päättynyt. Ohjelman puitteissa ja sen rinnalla käynnistynyt ja toteutunut yritysverkostojen systemaattinen laadun ja toimintatapojen kehitystyö samoin kuin aiheeseen liittyvä tutkimustyö kuitenkin jatkuvat. Ohjelman käynnistymiseen vaikuttaneita seikkoja olivat liiketoiminnassa 1990-luvulla tapahtuneet muutokset ja tätä kautta tapahtunut yritysverkostojen merkityksen korostuminen sekä samaan aikaan käyty vilkas ja kriittinen keskustelu suomalaisyritysten toiminnan laadusta ja kilpailukyvystä. Näiden lähtökohtien ja suoritetun valmistelun perusteella käynnistettiin teknologiaohjelma, jonka tavoitteet ja sisältö poikkesivat varsin voimakkaasti perinteisistä teknologiaohjelmista, koska nyt suuntauduttiin pääosin laadun ja toimintatapojen kehittämiseen tuotteiden ja teknologioiden sijasta. Ohjelman päätavoitteiksi muodostuivat yritysverkostojen kokonaisvaltaisen laadun ja tehokkuuden kehittäminen, laatuajattelun levittäminen laajasti yrityskenttään sekä laatuosaamisen siirtäminen yli organisaatio- ja toimialarajojen. Tavoitteisiin pääsemiseksi mm. kehitettiin työkaluja yritysten ja yritysverkostojen laadunhallintaan ja -mittaamiseen, pyrittiin verkostoyhteistyön syventämiseen, luotiin uutta tutkimustietoa yritysverkostoihin ja verkostotalouteen liittyen sekä toteutettiin varsin konkreettisia toiminnankehityshankkeita olemassa olevissa liiketoimintaverkostoissa. Tekes kiittää kaikkia Laatu verkostotaloudessa -teknologiaohjelman toteutukseen osallistuneita yrityksiä, organisaatioita ja henkilöitä hyvin sujuneesta, tuloksekkaasta yhteistyöstä. Erityiskiitokset ansaitsee ohjelmaan osallistuneiden tahojen välistä yhteistyötä ja ohjelman tiedotustoimintaa aktiivisesti ja taitavasti eteenpäin vienyt ohjelmapäällikkö Maija Uusisuo. Kiitokset myös ohjelman toteutusta ansiokkaasti ohjanneelle johtoryhmälle, jonka yhtenä vaativana tehtävänä oli ohjelmapäällikön ja Tekesin tukena muodostaa ohjelmalle sen päätavoitteet. Laadun ja toiminnan kehittäminen ovat luonteeltaan jatkuvaa toimintaa, jota ei saa lopettaa kohdistetun ohjelman päättymisestä huolimatta. Tässä raportissa kuvatut rohkaisevat tulokset ja kehittämisen työkalut olkoot tukena tulevaisuuden kehitystoiminnassa. Helmikuu 2002 Teknologian kehittämiskeskus Tekes

5 Yhteenveto Verkostomainen liiketoiminta kansainvälisillä markkinoilla lisääntyy. Yritykset hakevat parempaa kilpailukykyä keskittymällä ydinosaamiseensa ja verkostoitumalla toisten, omaa toimintaa täydentävien yritysten kanssa. Yritysten välisen yhteistoiminnan kustannusten pieneneminen on edellytys verkostotalouden edelleen kehittymiselle. Kansallisella Laatu verkostotaloudessa -teknologiaohjelmalla Tekes pyrki edesauttamaan verkostojen toiminnan kehittymistä ja verkostotalouden laajenemista yritysten kilpailukyvyn parantamiseksi. Laatu verkostotaloudessa -ohjelman tavoitteena oli parantaa suomalaisten yritysten kilpailukykyä kehittämällä verkostojen laaduntuottokykyä ja tehokkuutta kehittämällä toimintamalleja, työkaluja ja menetelmiä verkostojen käyttöön, edistämällä uusien toimintamallien, työkalujen ja menetelmien käyttöönottoa verkostoyrityksissä, edistämällä suurten ja pienten yritysten sekä eri toimialojen yritysten yhteistyötä ja tiedonvaihtoa ja edistämällä laatukulttuurin leviämistä verkostotalouden yrityksiin. Ohjelman aikana saavutettiin verkostotoiminnassa hyviä tuloksia, kehitystä ja huomattavaa edistystä: tieto verkostoista ja verkottuneesta toiminnasta on lisääntynyt verkostomaiselle toiminnalle on kehitetty uusia toimintamalleja ja työkaluja yritysverkostojen toimintaa on parannettu käytännössä erityyppisissä verkostoissa laatutietoisuutta ja laatukulttuuria on levitetty suuren yritysjoukon piirissä ja merkittävä joukko pk-yrityksiä on osallistunut kehityshankkeisiin yhteistyössä suurempien yritysten kanssa. Aktiivisesti verkostojen kehittämiseen osallistui yli 250 henkilöä. Projektit edustivat laajasti eri toimialoja. Metalliteollisuuden alihankintaverkostot olivat ohjelmassa aktiivisimmin mukana. Ohjelman seminaareissa n henkilöä verkottui, vaihtoi kokemuksia ja kuuli tuloksia verkostoitumishankkeista. Ohjelman oman tiedotuslehden avulla verkostoitumiskokemuksia välitettiin n lukijalle. Ohjelman tavoitteeksi asetettu eri toimialojen välinen yhteistyö ja kokemustenvaihto ei kuitenkaan toteutunut toivotussa laajuudessa konkreettisina eri toimialojen välisinä yhteishankkeina. Ohjelman puitteissa toteutettiin 33 hanketta. Hankkeiden yhteenlaskettu kokonaisvolyymi oli noin 65 miljoonaa markkaa (noin 11 miljoonaa euroa). Tekesin rahoitusosuus oli 28,5 miljoonaa markkaa (lähes 5 miljoonaa euroa) ja vastaa noin 44 % ohjelman kokonaisvolyymista.

6 Sisältö Esipuhe Yhteenveto I Laatu verkostotaloudessa -teknologiaohjelma Ohjelman käynnistämisen taustaa Ohjelman toteutus Tiedon- ja kokemustenvaihto Tulokset Laatu verkostotaloudessa -ohjelman johtoryhmä...5 II Verkostotutkimus Strategisten yritysverkkojen tyypit ja johtamisen haasteet STRATNET Determinants of Success in a Network Economy: Explaining Relationship Quality DSNEERQ Laatukustannukset LaKu Laadun arvoketjuprojekti LAP Laadun kehittäminen alihankintaverkoissa NIPPU Yritysverkoston yhteistyö ja laatu toimitusketjussa Quality through Reguirements Qure III Menetelmäkehitys Partner Laatuverkosto (PK-laatuverkko) Yrityksen verkostoitumiskyvyn mittaaminen VERKOSTOREITTAUS Vacon Improvement of Partnership and Processes VIPP QL Efekt Verkostuneiden yritysten web-pohjainen toimintajärjestelmä WEBTO Tehokkaampi laatutietojen hyödyntäminen toimittajaverkostossa T&k-toiminnan kypsyysasteen arviointi Laatu ja alihankinnan pelisäännöt IT-klusterissa ITLA IV Verkostojen kehitys Verkottuvan tuotannon kolmas sukupolvi 3G Tuotekehitysprojektin ohjaus ja toteutus yritysten verkostossa MVR-konsulttitoimistojen yhteistyöverkoston laaduntuottokyvyn kehittäminen Parhaat laatukäytännöt metalliteollisuuden verkostossa Q-met RAVI-projekti Verkko A:n laadun ravistelu ja kehittäminen Teollisuuden kunnossapitopalvelun verkottaminen ja logistinen optimointi emek Rakennus Vuorenpään alihankintaverkoston kehittäminen RaVu-projekti

7 8 Telakoiden ja alihankkijoiden yhteistoiminnan kehittäminen Osatoimittajaverkoston kehittäminen OTVEK Sopimustoimittajaverkoston teknologiatason kehittäminen Matkailualan laadunseurantajärjestelmä LaatuVerkko FINsafe ensimmäinen askel kohti luotettavia verkko-ostoksia Suomessa V Esiselvitykset Toiminnan kehittäminen kirjapainon toimintaympäristössä Kivitaskun laatu, teknologia ja keskinäinen kaupankäynti Tekesin teknologiaohjelmaraportteja...119

8 I Laatu verkostotaloudessa -teknologiaohjelma 1 Ohjelman käynnistämisen taustaa Suomalaisten yritysten laadusta ja kilpailukyvystä käytiin laajaa keskustelua 90-luvun lopulla. Kauppa- ja teollisuusministeriön tri Timo Silenillä teettämä kansallista laatustrategiaa koskeva selvitys 1 herätti keskustelua sekä akateemisten että teollisuuden laatuammattilaisten ja johtajien piirissä. Toisaalta verkostomainen toimintatapa liiketaloudessa lisääntyi, kun verkostojen kehittymisedellytykset paranivat transaktiokustannusten pienentyessä. Transaktiokustannusten pienentymiseen on vaikuttanut ennen kaikkea teknologian kehittyminen, mutta myös sosiaalisten suhteiden kehittymisellä on ollut positiivinen myötävaikutus. Verkostojen kehittyminen edellyttää sosiaalisia vuorovaikutussuhteita liiketoiminnan sujuvalle hoitamiselle luotettavien nopeiden ja edullisten teknologisten ratkaisujen lisäksi. Tutkittua tietoa ja toimintamalleja verkostomaiselle toiminnalle ei kuitenkaan ollut vielä juurikaan olemassa. Tekes johtavana suomalaisen teollisuuden kilpailukyvyn edistäjänä teki aloitteen ja kutsui teollisuuden edustajia valmistelemaan laadun teknologiaohjelmaa. Ideointikokouksessa olivat edustettuina ABB Industry Oy, Nokia Mobile Phones, Valmet Oy (nyk. Metso), YIT, Suomen Laatuyhdistys ry ja T. Kaikkonen Oy. Laatuohjelman sisällön valmistelu annettiin Culminatum Oy:lle. Culminatum Oy:n ehdotus ohjelmaksi valmistui keväällä 1998 (Visa Koskiahde, Laatuohjelman valmisteluprojektin raportti , julkaisematon). Toisaalta laatuohjelman sisältöä hahmoteltiin Teknillisessä koreakoulussa prof. Paul Lillrankin johdolla sekä teollisuuden piirissä. Tulleiden ehdotusten pohjalta Tekes teki päätöksen Laatu verkostotaloudessa ja samalla ensimmäisen laadun kehittämiseen kohdistuvan teknologiaohjelman käynnistämisestä syksyllä Ohjelman toteutus Kansallinen Laatu verkostotaloudessa -teknologiaohjelma oli luonteeltaan poikkitieteellinen toiminnan laadun kehittämisohjelma yritysorganisaatioiden, teknologian, logistiikan ja toimintaprosessien kehittämiseen. Ohjelmalle suunniteltu kokonaisbudjetti oli noin 55 miljoonaa markkaa (9,25 miljoonaa euroa), jonka rahoitukseen Tekes osallistuisi noin puolella. Ohjelmaan jätettiin kaikkiaan 83 hankehakemusta, joista ohjelman puitteissa on rahoitettu 33 hanketta. Hankkeiden toteutunut yhteenlaskettu kokonaisvolyymi on noin 65 miljoonaa markkaa (noin 11 milj. euroa). Tekesin rahoitusosuus oli 28,5 miljoonaa markkaa (noin 5 miljoonaa euroa) ja vastaa noin 44 % ohjelman kokonaisvolyymista. 2.1 Ohjelman tavoitteet Ohjelman johtoryhmä määritteli Laatu verkostotaloudessa -ohjelman tavoitteet seuraavasti: Laatu verkostotaloudessa -ohjelman tavoitteena on parantaa suomalaisten yritysten kilpailukykyä kehittämällä verkostojen laaduntuottokykyä ja tehokkuutta kehittämällä toimintamalleja, työkaluja ja menetelmiä verkostojen käyttöön, edistämällä uusien toimintamallien, työkalujen ja menetelmien käyttöönottoa verkostoyrityksissä, edistämällä suurten ja pienten yritysten sekä eri toimialojen yritysten yhteistyötä ja tiedonvaihtoa ja edistämällä laatukulttuurin leviämistä verkostotalouden yrityksiin. 1 Timo Silén. Kansallista laatustrategiaa koskeva selvitys. Kauppa- ja teollisuusministeriön tutkimuksia ja raportteja 15/1997. ISSN ISBN

9 2.2 Hankkeiden käynnistäminen Ensimmäiset hankkeet ohjelman puitteissa käynnistettiin jo syksyllä Mutta varsinaisesti ohjelma käynnistyi ja hankevaatimuksista tiedotettiin ohjelman aloitusseminaarissa 17 toukokuuta Ohjelman käynnistysvaiheessa järjestettiin haku sekä yritysverkostojen kehityshankkeille että tutkimushankkeille. Hakuaika päättyi 30 syyskuuta Määräaikaan mennessä ohjelmaan jätettiin 43 hankehakemusta. Myöhemmin yritysverkostojen kehityshankkeiden hakemuksia käsiteltiin jatkuvasti ilman hakuaikoja. Tutkimushankkeille on noudatettu vuosittaista hakumenettelyä. Syksyllä 2000 johtoryhmässä todettiin tarve erityisesti verkostoihin liittyvän tutkimuspanostuksen lisäämiseksi. Päätettiin lähestyä neljää tutkimusyksikköä, joilla ei tuolloin ollut hankkeita ohjelmassa, tavoitteena saada uusia tutkimusprojekteja ohjelmaan. Keskustelujen tuloksena käynnistyivät STRATNET (Strategisten yritysverkostojen tyypit ja johtamisen haasteet) ja DSNEERQ (Determinants of Success in a Network Economy: Explaining Relationship Quality) -hankkeet alkuvuonna Hankkeille asetetut vaatimukset Yrityshankkeet Yritykset osallistuivat ohjelmaan muodostamalla yhteisiä kehityshankkeita ja hakemalla niille Tekesin rahoitusta. Hankkeiden rahoituksen edellytyksenä oli verkostojen merkittävä teknologinen kehitys, joka samalla nostaisi tai vahvistaisi alan osaamista Suomessa. Ohjelmaan hyväksyttäviltä yrityshankkeilta edellytettiin lisäksi, että ne olivat vähintään kolmen yrityksen yhteishankkeita niissä kehitettiin tai sovellettiin uutta teknologiaa tai uusia toimintatapoja projektista voidaan julkaista lyhyt yhteenveto hankkeen vaikutus yritysverkon toiminnan kehittymiseen mitataan vähintäänkin toimitusvarmuuden kehittymisellä. Eri toimialojen yhteishakkeita ohjelmaan saatiin niukasti, vaikka rahoitusta myönnettäessä eri toimialojen yhteishankkeet olivat etusijalla verrattuna yksittäisen toimialan sisäisiin hankkeisiin. Ohjelman edetessä kävi selväksi, ettei toimitusvarmuus toiminnan kehittymisen mittarina sovellu kaikille kehityshankkeille, eikä sitä näin ollen ole kaikissa hankkeissa myöskään käytetty mittarina. Yksinkertaisen mittarin kehittäminen projektien onnistumisen arviointiin jääkin tuleville ohjelmille haasteeksi Tutkimushankkeet Korkeakoulut, yliopistot ja tutkimuslaitokset osallistuivat ohjelmaan hakemalla Tekesin rahoitusta soveltavan tutkimuksen hankkeille. Tutkimushankkeissa pyrittiin eri toimialojen yhteisesti hyödynnettävissä olevan tiedon ja toimintamallien kehittämiseen. Ohjelman tutkimushankkeet toteutettiin yhteistyössä yritysten kanssa. 3 Tiedon- ja kokemustenvaihto Ohjelman yhtenä tavoitteena oli laatukulttuurin levittäminen verkostotalouden yrityksiin. Ohjelmassa tiedon- ja kokemustenvaihdolle on pyritty luomaan edellytykset järjestämällä lukuisa määrä workshopeja ja seminaareja sekä julkaisemalla ohjelman omaa tiedotuslehteä. Kansainvälisiä kontakteja ja näkemyksiä ovat tuoneet seminaareissa vierailleet ulkomaiset luennoitsijat sekä vierailut Japaniin ja Saksaan. 3.1 Seminaarit ja workshopit Koko ohjelman kattavien projektikatsausten sijaan ohjelman seminaarit pidettiin kullekin seminaarille valitun teeman puitteissa. Tiedonvaihtoa eri teknologiaohjelmien välillä on tuettu lähinnä Kansainvälinen projektiliiketoiminta- ja ProBuild-ohjelmien kanssa järjestämällä yhteisiä seminaareja. Ohjelmassa järjestettyihin tilaisuuksiin on osallistunut yhteensä noin 1500 henkilöä, jota voidaan pitää varsin hyvänä tuloksena. 2

10 Laatu verkostotaloudessa -teknologiaohjelman tilaisuudet Ohjelman aloitusseminaari Improvement of Requirements Engineering Practices (yhteistyössä QUREprojektin kanssa) Workshop projektien koordinaattoreille Laatukustannukset-workshop Yritysten tuotekehitysyhteistyö -seminaari Tom Gilb: Towards Engineering of Requirements (yhteistyössä QURE-projektin kanssa) Yhteistyöverkostojen laatu metalli- ja rakennusteollisuudessa sekä kansainvälisessä projektiliiketoiminnassa (yhteistyössä GPB- ja ProBuild-ohjelmien kanssa) Projektiliiketoimintaprosessit ja niiden mittaaminen (yhteistyössä GPB-ohjelman kanssa) Laatua ja kansainvälistä projektiliiketoimintaa -tietoisku (yhteistyössä GPB-ohjelman kanssa) Pk-yritys verkostossa Käyttäjätarpeet tuotesuunnittelun ohjaajina (yhteistyössä QURE-projektin kanssa) Verkostojen kehittäminen Using users needs in user interface design (yhteistyössä QURE-projektin kanssa) Tutkimushankkeiden kokemustenvaihtopäivä Tiedonhallinnan ohjelmistot yritystenvälisissä verkostoissa ja projekteissa (yhteistyössä GPB-ohjelman kanssa) Strategiset kumppanuudet ja allianssit -workshop Loppuseminaari 3.2 Tiedotuslehti Ohjelman tiedotuslehti ilmestyi kahdeksan kertaa normaalina 8-sivuisena numerona. Lisäksi Q-MET SPECIAL -erikoisnumero ilmestyi 12-sivuisena. Tiedotuslehdessä esiteltiin pääasiassa ohjelmassa toteutettuja yritysverkostojen kehityshankkeita ja tutkimushankkeiden tuloksia. Lehden jakelu ohjelman päättyessä oli 3200 kpl. 3.3 Kansainväliset kontaktit Kansainvälisen kehityksen viimeisimpiä tuloksia ja uusia ajatuksia ohjelmaan ovat tuoneet seminaareissa vierailleet ulkomaiset puhujat. Ohjelman seminaareissa puhujina ovat vierailleet: Tom Gilb, Result Planning Limited, Norja Pete Sawyer, Senior Lecturer, Lancaster University, UK Larry Leifer, Professor, Mechanical Engineering Design, Stanford University, USA Ginny Redish, Ph.D., President, Redish & Associates, Inc., USA Victor Tang, Senior Scientist, Massachusetts Institute of Technology, Alfred P Sloan School of Management, USA Udo-Ernst Haner, MBA, Dipl. -Wi.- Ing, Fraunhofer Institute for Industrial Engineering and Institute for Human Factors and Technology Management, University of Stuttgart, Saksa. Alansa parhaimmistoon kuuluviin yrityksiin tutustuttiin Japaniin ja Saksaan suuntautuvilla vierailuilla. Helmikuun vuonna 2000 järjestettiin teknologiaohjelman ja Laatukeskuksen jäsenistön yhteinen matka Japaniin. Matkalla tutustuttiin Japanin viime vuosien laatupalkinnon voittaneisiin yrityksiin. Lisäksi vierailtiin vuoden 2000 Japanin laatupalkinnon voittajien konferenssissa (Japanese Quality Award Winners Conference) ja tutustuttiin JUSEn (Union of Japanese Scientists and Engineers) toimintaan ja etenkin heidän koulutus ja tutkintojärjestelmäänsa laadun alueella. Japanin vierailun verkottuneen liiketalouden mieleenpainuvin havainto oli eri alojen yritysten yhteinen Will-brandi. Brandin tuotevalikoimaan kuuluu mm. auto (Toyota), olut (Asahi), teknokemian tuotteita (Kao), matkatoimistopalveluja (Kinki Nippon Tourist) ja kulutuselektroniikkaa (Matsushita Electric Industrial). Lisätietoja Willbrandistä tänä päivänä löytyy osoitteesta toukokuuta 2000 Keski-Eurooppaan suuntautuneen vierailun yhteistyösuhteiden ja verkottumisen edistyksellisimpiä toteutuksia edusti autojen valmistus Smart MCC -tehtaalla Ranskan Hambach ssa. Autojen valmistus ja Smartville-tehdasalue suunniteltiin jo alusta alkaen toteutettavaksi pitkäaikaisten yhteistyökumppaneiden kanssa. 3

11 Tehdasalueen ytimen muodostaa plus-merkin muotoinen loppukokoonpanohalli. Plusrakennuksen ympärillä, partnereiden omissa rakennuksissa, valmistetaan suurimmat osakokonaisuudet, kuten alustat, ohjaamot ovet tai etu ja takapaneeli. Valmiit moduulit siirretään loppukokoonpanoon kuljettimilla, jotka toimivat synkronoidusti loppukokoonpanolinjan kanssa. Yhteensovitettujen tuotannon ja kuljetinjärjestelmien ansiosta moduulien välivarastoja ei tarvita. Toimittajille on annettu enemmän tehtäviä ja vastuita kuin autoteollisuudessa on normaalisti tapana. Vaatimukset ja vastuut on määritelty yksityiskohtaisesti. Tuottamattomat ja turhat vaiheet ja varastot on poistettu. Sisään tuleville osille ei esimerkiksi tehdä vastaanottotarkastuksia, vaan auton kokonaistoimivuus testataan vasta valmiina. Tiedonkulkua, avoimuutta ja läpinäkyvyyttä tuetaan mm. tehdasalueen kaikkien yritysten yhteisillä sosiaali- ja ruokailutiloilla. 4 Tulokset Hyviä tuloksia, kehitystä ja huomattavaa edistystä verkostotoiminnassa saavutettiin ohjelman aikana: tieto verkottuneesta toiminnasta on lisääntynyt verkostomaiselle toiminnalle on kehitetty uusia toimintamalleja ja työkaluja yritysverkostojen toimintaa on parannettu käytännössä laatutietoisuutta ja laatukulttuuria on levitetty suuren yritysjoukon piirissä merkittävä joukko pk-yrityksiä on osallistunut kehityshankkeisiin yhteistyössä suurempien yritysten kanssa. Ohjelman tavoitteeksi asetettu eri toimialojen välinen yhteistyö ja kokemusten vaihto ei konkreettisina yhteishankkeina toteutunut. Myöskään IT-teollisuuden osallistumien ei toteutunut toivotussa laajuudessa. 4.1 Tieto verkottuneesta toiminnasta Tieto verkottuneesta toiminnasta on lisääntynyt kahdella tavalla: 1. uutta tietoa verkostoista on syntynyt ja 2. tietoa verkottumisesta on levinnyt laajalle yritysjoukolle. Uutta tietoa verkostoitumisesta ja verkostojen kehittymiseen vaikuttavista tekijöistä on kehitetty STRATNET- ja DSNEERQ-projekteissa. Tuloksia strategisten verkkojen rakentamisen toimintaympäristöstä, strategisten verkkojen tyypeistä ja johtamisesta on STRATNET-projektissa. Yhteistyösuhteiden laadusta ja niiden merkityksestä toiminnan tuloksellisuuteen uutta tutkimustietoa on tuottanut DSNEERQ-projekti. Verkostojen kehittämiseen ohjelman puitteissa eri hankkeissa on aktiivisesti osallistunut yli 250 henkilöä. Tiedon ja kokemusten vaihtoon seminaareissa on osallistunut n henkilöä ja tiedotuslehden kautta verkostotietoa on saanut n lukijaa. 4.2 Uudet toimintamallit ja työkalut Uusia toimintamalleja ja työkaluja on kehitetty sekä tutkimushankkeissa että yritysverkostojen hankkeissa. Ohjelmassa kehitettyjä uusia toimintamalleja ja työkaluja ovat: verkostoitumiskonsepti verkoston luomisen, ylläpidon ja purkamisen avuksi kehitetty työkirja (Partner Laatuverkko) Q-met työkalupakki pk-alihankkijayrityksille suositeltavat laatutyökalut (Q-met) toimittajaverkoston mittausjärjestelmä viisiportainen arviointityökalu alihankkijoiden toiminnan kyvykkyyden mittaamiseen (VIPP ) 3A-workshop menetelmä laatukustannusten määrittämiseen ja kehityskohteiden tunnistamiseen (LaKu) verkostoreittaus työkalu yrityksen oman aseman arviointiin verkostossa (valmistuu 2002) 4

12 t&k-toiminnan laadun ja kypsyysasteen arviointi QL-efekt työkalu kehitystoimenpiteiden onnistumisen arviointiin ja vertailu muihin yrityksiin web-pohjainen työkalu verkoston toimintajärjestelmän kuvaukseen (Webto) (valmistuu 2002). 4.3 Yritysverkostojen toiminnan parantaminen Onnistuneita verkostojen kehittämisprojekteja ohjelmassa on ollut useita. Erinomaisia tuloksia on saavutettu mm. Verkottuvan tuotannon kolmas sukupolvi 3G- ja Tuotekehitysprojektin ohjaus ja toteutus yritysverkostossa -projekteissa. Verkoston yritysten välinen luottamus on korostunut yritysten kehityshankkeissa verkostojen kehittämisen perusedellytyksenä. Jos yritysten välille ei synny luottamusta ei verkoston luomiselle eikä kehittämiselle ole edellytyksiä. Luottamuksen syntyminen yritysten välille edellyttää yritysten henkilöstön tapaamisia organisaatioiden eri tasoilla. Kumppaneiden tunteminen ja parempi käsitys eri yritysten toimintatavoista on edesauttanut luottamuksen syntyä. Toiminnan parantamisen toinen perusedellytys näyttäisi ohjelman kokemusten pohjalta olevan verkoston yhteisen vision luominen verkoston toiminnasta ja tulevaisuudesta. Yhteisen vision pohjalta selkeytyy myös verkoston eri yritysten rooli verkostossa. 5 Laatu verkostotaloudessa -ohjelman johtoryhmä Ohjelman johtoryhmään ovat kuuluneet Laatu- ja koulutusjohtaja Jorma Veräjänkorva, Metso Oyj (puheenjohtaja 8/2000 saakka) Tekninen johtaja Ilkka Hiidenheimo, Stonesoft Corp. Professori Paul Lillrank, Teknillinen korkeakoulu Toimitusjohtaja Risto Lintula, Laatukeskus Maarit Miettinen, Nokia Mobile Phones (11/1999 saakka) Laatujohtaja Timo Hannukainen, Nokia Mobile Phones (11/1999 alkaen) Laatu- ja ympäristöjohtaja Antero Ollila, ABB Industry Oy (puheenjohtaja 8/2000 alkaen) Kehityspäällikkö Sakari Toikkanen, YIT Yhtymä Oy Toimitusjohtaja Pekka Tuominen, Toijala Works Oy Teknologia-asiantuntija Matti Säynätjoki, Tekes Ohjelmapäällikkönä on toiminut Maija Uusisuo Laatukeskuksesta. Ohjelman valmisteluvaiheessa Tekesissä ohjelmasta vastasi Jukka Pekkanen ja helmikuusta 1999 alkaen ohjelman yhteyshenkilö on ollut Matti Säynätjoki. Verkostojen kehityshankkeet ovat myös osoittaneet, että kehittäminen vaatii resursseja ja että verkostojen kehitystyö on pitkäjänteistä toimintaa, jolla on oltava johdon tuki. Perusteiden ollessa kunnossa verkostojen kehittämisellä on saavutettu tuloksia, joista hyviä esimerkkejä löytyy ohjelman hankkeiden kuvauksista myöhempänä raportissa. 5

13 II Verkostotutkimus 1 Strategisten yritysverkkojen tyypit ja johtamisen haasteet STRATNET Kristian Möller, Arto Rajala ja Senja Svahn Helsingin kauppakorkeakoulu A Network is simultaneously an Opportunity Structure and a Set of Constraints 1.1 Yhteenveto STRATNET-hankkeen nykyvaiheen tulokset voidaan tiivistää seuraaviin käsitetyökaluihin: 1. Arvojärjestelmäjatkumo, jolla arvioidaan minkä tyyppisessä toimintaympäristössä strategisten verkkojen rakentaminen tapahtuu. 2. Strategisten verkkojen tyyppiluokittelu, jolla tunnistetaan millaisissa verkoissa toimitaan ja millaisia rakennetaan. Perustuu verkon tavoitteeseen, sen rakenteeseen ja arvojärjestelmäympäristön luonteeseen. 3. Strategisten verkkojen johtamiskysymysten tasoviitekehys, auttaa tunnistamaan tärkeimmät johtamiskysymykset, joita kohdataan strategisten verkkojen rakentamisessa. 4. Verkkotyyppi johtamishaasteet ja kyvykkyydet -matriisi, auttaa selvittämään eri tyyppisten strategisten verkottumishankkeiden edellyttämät liikkeenjohdolliset kyvykkyydet. Työkalujen kehittäminen on edelleen käynnissä. Erityisesti panostamme verkkotyyppien rakentamiseen ja johtamiseen liittyvien prosessien ja organisaatiomuotojen analysointiin; samalla saadaan lisää syvyyttä erilaisten strategisten verkkojen edellyttämiin organisaatiovoimavaroihin ja kyvykkyyksiin. 1.2 Projektin tausta ja lähtötilanne Strategisten liiketoimintaverkostojen rakentamista ja johtamista on tutkittu niukasti, vaikka yritysten verkostoituminen ja erityisesti toimittajaverkostot ovat olleet sekä liikkeenjohdon että tutkijoiden kohteina jo 1980-luvun lopulta alkaen (Jarillo 1993, Ford 1997, Ford et al. 1998, Håkansson-Snehota 1995, Möller-Wilson 1995, Parolini 1999, Ollus et al. 1999a, 1999b, Möller-Halinen 1999, Aliyrkkö et al. 2000, Gadde-Håkansson 2001, Möller 2001, Aliyrkkö 2001, Paija 2001, Tikkanen-Alajoutsijärvi 2001). Verkostoitumisen ajurit ja määritelmät Liiketoiminnan maapalloistuminen ja informaatio- ja kommunikaatioteknologian (ICT) nopea muutosvauhti vaikuttavat voimakkaasti toimialojen rakenteeseen ja kilpailuun. Edes isot monikansalliset yritykset kuten Nokia, IBM ja Microsoft eivät enää kykene hallitsemaan tai se ei ole taloudellisesti mielekästä kaikkia niitä arvotoimintoja, joita vaaditaan lähtien innovaatiotoiminnasta aina lopputuotteiden markkinointiin ja asiakassuhteiden johtamiseen. Kilpailun paine, informaatioteknologian tuottamat verkottumista edistävät työkalut ja vaihdantakustannusten aleneminen ovat johtaneet yritysten entistä laaja-alaisempaan arvotoimintojen ulkoistamiseen (esim. logistiikan, tuotannon, t&k-toimintojen, ja jopa myynnin ja markkinoinnin). Ulkoistamisen kautta yritysten keskinäiset sidokset kehittyvät yhä moniulotteisemmiksi ja vuorovaikutuksellisemmiksi eli liiketoiminta verkottuu. TT:n tuoreessa suomalaisten teollisuusyritysten verkottumista selvittävässä tutkimuksessa todettiin noin 70 % yrityksistä hyödyntävän eri tyyppisiä verkostoja liiketoiminnassaan. (Tsupari et al. 2001). Verkostokeskustelussa voidaan erottaa kaksi peruslähtökohtaa. Toisaalta toimialojen tai klustereiden analysointi ja kuvaaminen yritysten keskinäisten liiketoimintasuhteiden muodostamina laajoina arvoverkostoina. Ja toisaalta yritysten tiettyjä strategisia tavoitteita varten rakentamien arvoverkkojen tutkimus. Toimialojen voidaan katsoa muodostu- 7

14 van limittyvistä strategisista arvoverkoista ja tämä tutkimus kohdistuu juuri näihin arvoverkkoihin. Erityisen vahvan aseman verkostomainen toimintatapa on saavuttanut perinteisissä alihankkija-sopimusvalmistaja-tyyppisissä yhteistyösuhteissa. Tulevaisuuden kilpailussa strategisten toimittajaverkkojen rakentaminen ja hallinta ei kuitenkaan riitä, vaan yritysten on kyettävä kehittämään liiketoimintansa uudistamiseen ja uusien liiketoimintamuotojen kehittämiseen kohdistuvia yhteistyömuotoja. Strategiset arvoverkot, joiden tavoitteena on uudistaa nykyisiä tuotteita ja tuotantoprosesseja, tai tuottaa kokonaan uusi tuote, palvelujärjestelmä tai liiketoimintamalli, vastaavat tähän haasteeseen. Arvotoimintojen koordinointi ja uudistaminen strategisten verkkojen avulla on nopeasti muodostumassa keskeiseksi toimintatavaksi sekä vanhan että uuden talouden aloilla (esimerkiksi sähköiset pankki- ja vakuutuspalvelut, mobiiliverkostojen rakentaminen, rakennustoiminta, e- ja m-liiketoiminta kokonaisuudessaan, matkailupalvelut, prosessiteollisuuden käyttöpalvelut). Tämä kehitys tekee verkottumiskyvykkyydestä uuden merkittävän kilpailuedun lähteen. 1.3 Projektin tavoite Tutkimuksen lähtökohtana on näkemys, että eri tyyppiset strategiset verkot edellyttävät erilaisia johtamismalleja ja liikkeenjohdollista osaamista. Haasteena on kehittymässä olevien strategisten verkkojen monimuotoisuus. Tutkimuksen tavoitteena on: 1) Kartoittaa minkä tyyppisiä strategisia, uutta liiketoiminnallista arvoa luovia verkkoja yritykset ovat rakentaneet, ja mitkä ovat niistä saadut kokemukset. 2) Selvittää minkälaista liikkeenjohdon osaamista ja kyvykkyyttä strategisten arvoverkkojen kehittäminen ja johtaminen. 3) Analysoida minkälaiset organisaatioratkaisut ja toimintamallit soveltuvat eri tyyppisten strategisten arvoverkkojen rakentamiseen ja johtamiseen. 1.4 Käytetyt menetelmät ja kuvaus projektin vaiheista Tutkimus alkoi ja se toteutetaan kolmivaiheisesti mennessä. Aluksi selvitettiin millaisia yritysverkostoja Suomessa on rakennettu käymällä läpi mm. Tekesin rahoittamia teknologiahankkeita ja niihin liittyviä verkostoja sekä muita julkaistuja verkostoja (VTT:n tutkimukset, suomalaisissa tutkimuksissa kartoitetut verkostot, muissa julkaisuissa esille tuodut verkostot). Tunnistettujen verkostojen strategista luonnetta selvitettiin lisäksi puhelinhaastatteluilla. Verkostokartoituksen jälkeen valittiin tapaustutkimuksen kohteiksi kuusi erilaista yritysverkkoa, joihin kuuluvien yritysten keskuudessa toteutettiin kvalitatiivinen kenttätutkimus. Avainhenkilöhaastattelujen avulla selvitettiin kohdeverkkojen rakentamisen kriittisiä tekijöitä, niiden johtamista ja toimivuutta. Kohdeverkkojen tutkimus on kesken, sen tulokset valmistuvat projektin loppuraporttiin. Tutkimuksen kolmannessa vaiheessa kehitetään käsitteellisiä työkaluja strategisten arvoverkkojen rakentamisprosessien kriittisten tekijöiden tunnistamiseksi ja verkkojen tehokkaan organisoinnin ja johtamisen tueksi. Osa kehitteillä olevista viitekehyksistä muodostaa tämän tiivistelmäraportin keskeiset tulokset. 1.5 Tulokset Strategisten verkostojen tyypit Strategisten yritysverkkojen määrä ja monimuotoisuus on kasvanut nopeasti. Aiemman tutkimuksen (ks. liite 1), julkaistujen verkostokuvausten ja tämän projektin verkostotapausten pohjalta ehdotamme, että seuraavat kolme tekijää ovat keskeisessä asemassa strategisten verkkojen luonteen ja niiden vaatiman johtamiskyvykkyyden määrittelyssä. 1. Arvoverkon arvotoimintojen ja toimijoiden määriteltävyys. Toisin sanoen, kuinka selkeästi verkon arvotoiminnot voidaan määritellä ja miten hyvin eri toimijoiden osaaminen on tunnistettavissa. Mitä selkeämmin arvotoiminnot voidaan määritellä ja mitä paremmin 8

15 tunnetaan toimijoiden kyvykkyys toteuttaa niitä, sitä helpompaa on periaatteessa strategisten verkkojen rakentaminen ja johtaminen. 2. Arvoverkon tai sen ydinyrityksen tavoitteet; mitä verkon avulla koetetaan saada aikaan. Esimerkiksi nykyisen arvojärjestelmän operatiivisen tehokkuuden lisääminen, tuote- tai toimintaprosessi-innovaatiot, kokonaan uusi teknologia tai liiketoimintakonsepti, jne. 3. Arvoverkon rakenne, jota voidaan kuvata vertikaalisen ja horisontaalisen ulottuvuuden avulla sekä sillä kuinka monen tyyppisiä toimijoita verkossa on. Rakenteen rajautuneisuus ja yksinkertaisuus vs. laajuus ja moniulotteisuus vaikuttavat sen rakentamisen ja johtamisen vaativuuteen. Kuva 1 esittää yksinkertaistettua arvojärjestelmäjatkumoa. Sen vasen osa kuvaa arvojärjestelmiä, jotka ovat pitkälti tunnettuja ja spesifioituja ja samalla myös pääosin stabiileja. Toisin sanoen ne arvotoiminnot ja niiden teknologiat (sekä niitä hallitsevat toimijat), joita tarvitaan tietyn lopputuotteen tai palvelun tuottamiseen ovat laajalti tunnettuja. Keittiökalustevalmistaja Puustellin toimittajaverkko ja kansainvälisen muotivaatevalmistaja Benettonin toimittaja- ja jakelukanavaverkko kuvaavat hyvin jo pitkälle spesifioituja ja sangen vakaita strategisia verkkoja. IKEA on hyvin tunnettu tehokkaasta toimittajaverkon rakentamis- ja johtamiskyvykkyydestään, samoin kuin ideasta saada asiakkaat toteuttamaan itse tietty osa alan perinteisistä arvotoiminnoista. Jatkumon oikea laita kuvaa arvojärjestelmiä, jotka ovat vasta muodostumassa. Niiden rakentajien tavoitteena on uusien tuotteiden, liiketoimintakonseptien ja mallien tai laajimmillaan näitä mahdollistavien teknologioiden kehittäminen. Tällaiset arvojärjestelmät edellyttävät usein radikaaleja muutoksia olemassa oleviin arvotoimintoihin ja usein myös kokonaan uusien arvotoimintojen kehittämistä. Vanhojen toimijoiden on opittava uusia toimintamalleja, jolloin niiden roolit muuttuvat ja uusia toimijoita tulee mukaan makroverkostoon. Esimerkiksi Elisa Communications Oyj:n kehittämä älykotikonsepti edellyttää useiden hyvin erilaisten ja eri aloilla toimivien yritysten ja viranomaisten Puustelli Benetton MP s supply system Wal-Mart IKEA Verkko A DELL Star Alliance Nokia R&D net Smart Trust Internet portals Oneworld Metso FutureCare Meconet Nokia orchestrating E/M-Services Future Home Stable, well - defined value system Established value system, incremental improvements Emerging value system, radical changes Describes ideal types of the value systems and their overlapping characteristics Möller, Rajala, Svahn Note: Large corporations are hubs and participants in all kinds of nets Kuva 1. Arvojärjestelmäjatkumo ja esimerkkiverkkoja. 9

16 tuotteiden ja palveluiden ja osaamisen yhdistämistä, jotta konsepti voidaan toteuttaa kuluttaja-asiakkaille. Kaupalliset Internet-portaalit edellyttävät myös aina strategisen verkon rakentamista. Syntyvät arvojärjestelmät eivät aluksi ole tarkasti määriteltävissä, ne ovat dynaamisia, kehittyviä systeemejä, joiden arvotoimintoihin ja yritysten ja muiden toimijoiden osaamiseen ja rooleihin liittyy paljon epävarmuutta. Kuvatut arvontuottamisjärjestelmät ovat äärimuodoissaan ideaalityyppejä; reaalitaloudessa ei ole koskaan täysin määritettyjä tai määrittämättömiä arvoverkkoja. Vanhoissa ja hyvin spesifioiduissakin verkoissa tapahtuu aina paikallista kehitystoimintaa, jolla toimijat pyrkivät parantamaan kilpailukykyään hiomalla verkon tehokkuutta. Arvoverkon syntyvaiheen alussa eri toimijoilla on erilaisia näkemyksiä uuden teknologian tarjoamista liiketoimintamahdollisuuksista ja sen edellyttämästä osaamisesta (eli arvotoiminnoista). Jäsentymättömyydestään huolimatta nämä visiot ohjaavat yritysten toimintaa ja juuri tämän toiminnan kautta uudet arvoverkot alkavat hahmottua. Ratkaisevaa on millaisia liiketoimintamahdollisuuksia kukin näkee, mitä kyvykkyyksiä tullaan todennäköisesti tarvitsemaan niiden realisointiin, kuka ehkä osaa nyt mitäkin ja millaista osaamista on kenelläkin kehitteillä. Kyse on hyvin probabilistisesta maailmankuvasta, jossa hahmottamalla ja toimimalla rakennetaan syntyvää uutta arvoverkkoa. Kaupallisen Internetin ja mobiililiiketominnan syntyprosessit luonnehtivat hyvin tällaista radikaalia muutosprosessia, joka sekä synnyttää aivan uusia arvoverkkoja että muuntaa vanhoja rakenteita. Arvojärjestelmäjatkumon keskiosa kuvaa melko hyvin tunnettuja arvojärjestelmiä, joita kehitetään paikallisesti askeleittaisten parannusten avulla. Nämä voivat koskea arvotoimintojen kuten tuotannollisten, logististen tai johtamisjärjestelmien kehittämistä, tai järjestelmän tuottamiin komponentteihin, palveluihin tai loppuhyödykkeisiin kohdistuvia parannuksia. Esimerkiksi SONERAn Smart- Trust, vaikka pohjautuukin uuteen teknologiaan, tuottaa selvän paikallisen parannuksen esimerkiksi mobiilin ja sähköisen kaupan palveluiden maksujärjestelmiin ja on sijoitettavissa myös päätelaitteisiin. Meconet on pk-yrityksistä muodostettu konsortio, joka sisäisen verkkonsa avulla tuottaa mm. metallisia miniatyyrikomponentteja sähkö- ja elektroniikka-alan valmistajille kuten Nokia Mobile Phonesille. Meconetin kilpailukyky perustuu nopeaan paikalliseen tuoteinnovaatiotoimintaan. Arvojärjestelmän luonne määrittää jo melko hyvin jatkumon eri osiin sijoittuvien strategisten verkkojen haasteita ja ongelmia. Kun jatkumon sisältämä kolmijako stabiilit verkot, askeleittain uudistettavat verkot ja tulevaisuuteen suuntautuvat innovatiiviset verkot yhdistetään toimijoiden verkottumistavoitteisiin ja verkkojen rakenteisiin pääsemme kuvassa 2 ehdotettuun strategisten arvoverkkojen jaotteluun. Katsomme, että erilaiset strategiset verkot voidaan hyvin kattavasti sijoittaa seuraaviin tyyppeihin: 1. Vertikaalisiin arvoverkkoihin, jotka jakaantuvat edelleen: Toimittajaverkkoihin Jakelukanava- ja asiakasverkkoihin Vertikaalisiin kokonaisjärjestelmiin. 2. Horisontaalisiin arvoverkkoihin, jossa voidaan erottaa useita muotoja: Kilpailuallianssit lyhyt- ja pitkäkestoiset Voimavarojen kehittämisallianssit lyhyt- ja pitkäkestoiset Markkina- ja kanava-allianssit Verkottumisfoorumit yritysvetoiset, institutionaaliset. 3. Moniulotteisiin arvoverkkoihin Ydinorganisaatiot (Hollow organisations) perustuvat muiden toimijoiden arvotoimintojen koordinointiin Moniulotteiset liiketoimintaverkot useiden toimijoiden palikoista rakennetut uudet tuote/ palvelu-ratkaisut Uudet arvojärjestelmäverkot useiden toimijoiden uuteen liiketoimintaan johtavan arvojärjestelmän rakentaminen. Vahvasti yleistäen katsomme, että vertikaalisten arvoverkkojen keskeisin tavoite on kokonaisjärjestelmän toiminnallisen tehokkuuden kasvattaminen. Pelkistetyimmillään kyse on hyvin spesifioidun toimittajaverkon hierarkkisesta johtamisesta. Usein vertikaalisiin suhteisiin sisältyy kuitenkin 10

17 selvä arvotoimintojen kehitystavoite. Merkittävää osaamista omaavien toimittajien ja/tai asiakkaiden kanssa tehtävä verkotettu kehitystyö johtaa yleensä tärkeisiin askelettaisiin ja koko arvojärjestelmän näkökulmasta paikallisiin tuote-/järjestelmä-/prosessiparannuksiin. Kaikkein vaativin tavoite on yhteensovittaa kehittyvät tuotannon, logistiikan ja liiketoiminnan ohjausjärjestelmät koko vertikaalisen jalostusketjun kattavaksi strategiseksi verkoksi, joita keskusyritys ohjaa. Mainitut Puustellin, Benettonin, ja Nokian Mobile Phonesin ja amerikkalaisen Wal-Mart-vähittäiskauppaketjun ja tietokoneyritys Dellin toimittaja-/kanavaverkostot ovat esimerkkejä eri laajuisista vertikaalisista verkoista. Horisontaaliset verkot keskittyvät usein kilpailijoiden kanssa muodostettavien allienssien avulla haettavaan suurempaan markkinakattavuuteen ja kilpailuvoimaan tai uusien teknologioiden kehittämiseen ja kaupallistamiseen. Lentoyhtiöiden kilpailuallianssit (mm. oneworld, Star Alliance ) ovat kaikille tuttuja. Kun näihin yhdistetään yhteistyö hotelliketjujen ja autovuokraamojen kanssa syntyy moniulotteisia liiketoimintaverkkoja, jotka tuottavat hyvin monipuolisia matkailupalveluja ja kasvattavat näin verkkoon kuuluvien yritysten markkina-alaa ja kysyntäpotentiaalia. Voimavarojen kehittämisverkkojen tavoitteena voi laajimmillaan olla uuden teknologian kehittäminen kuten kolmannen sukupolven mobiiliteknologia tai Bluetooth-allianssin kehittämä langaton lähiyhteysteknologia. Tämän tyyppiset verkot ovat harvoin puhtaasti horisontaalisia, vaan ne muodostuvat monista eri toimijoista, kuten toimittajat, kilpailijat, asiakkaat, tutkimuslaitokset, viranomaiset. Teknologia nähdään kuitenkin aina välineenä uusien liiketoimintojen kehittämiselle tai vanhan laajentamiselle. Valtaosa voimavarojen kehittämisverkoista on kuitenkin rajatumpia ja usein määräkestoisia projekteja, joiden tavoitteena on pienimuotoisemmat tuote- tai prosessi-innovaatiot. Horisontaalista verkottumista on käytetty myös teknologiastandardien muodostamisessa käytävässä kilpailussa. Horisontaalisissa markkina- ja kanavaverkoissa on kyse sellaisten kilpailijoiden kanssa tehtävästä yhteistyöstä, joiden tuoteperheet, markkinakanavasuhteet ja asiakaspalvelujärjestelmät täydentävät mielekkäästi toisiaan. Yritykset ovat alkaneet kokeilla myös eräänlaisten verkottumisfoorumeiden rakentamista. Hewlett Suppliers Vertical Value Nets Channels & Customers Horizontal Value Nets Multidimensional Value Nets Stable Value System Multi-tier Supplier Nets Channel & Customer Service Nets Competition Alliances "Hollow Organizations" Incremental Change R&D Cooperation Nets Pilot Customer / Lead User Nets Resource & Access Alliances with Competitors / Institutions Complex Business Nets Radical Change Integrated-Value-System Nets R&D / Technological Project Nets New Value System Nets Möller, Rajala, Svahn Kuva 2. Strategisten arvoverkkojen jaottelu. 11

18 Packardin Mobile E-Services Bazaar - ja Nokian Application Development Program -ohjelma tarjoavat potentiaalisille palveluiden ja järjestelmien toimittajille tiedonvaihtofoorumin, johon sisältyy tietoja HP:n tai Nokian tavoitteista ja sekä järjestelmäinformaatiota. Tavoitteena on tukea tarjottavien teknologia-alustojen varaan rakentuvien sovellusten ideointia ja uusien sovellustoimittajien esiintuloa. Tästä joukosta voidaan sitten muodostaa uusia e- ja m-palveluja tuottavia yritysverkkoja. Myös julkiset toimijat vaikuttavat yritysverkkojen muodostumiseen teknologiaohjelmien (Tekes, EU), teknologiakylien (esim. Oulun kaupunki ja Oulun yliopisto), kunnallisten aloitteiden ja tuen (Tampereen e-business-hanke, Turun seudun matkailuyhteistyön TouRing-hanke), sekä tarjottavien palveluiden muodossa (FINNPROn tuki pk-yritysten vientirenkaille ). Myös moniulotteisia strategisia verkkoja toimii sekä hyvin määriteltyjen että vasta muodostumassa olevien arvojärjestelmien alueella. Yksinkertaisimmillaan verkko voi koostua ydinyrityksestä, joka muodostaa markkinatarjoamansa integroimalla erilaisten toimittajien ja sopimusvalmistajien tuotteita/palveluita hyödyntäen valmiita jakelukanavia ja usein Internetiä. Amazon.com kuvaa hyvin tämän tyyppistä uuden talouden verkottajaa, jonka oma osaaminen muodostuu asiakassuhteen hallinnasta ja vuorovaikutteisista asiakaspalveluista (teemahaut, kirja-arvioinnit, kohdennetut tarjoukset, jne.). Usein uuden liiketoimintakokonaisuuden kehittämiseen ja toteuttamiseen tarvitaan kuitenkin usean eri yrityksen arvotoimintojen yhdistämistä. Kehittyvät mobiilit pankkipalvelut esimerkiksi edellyttävät itse ydinpalvelun toimintojen lisäksi ainakin mobiiliverkon ja kiinteän verkon operaattoripalveluja ja päätelaitetta, johon on yritysyhteisyön avulla rakennettu internet-palveluvalmiudet, ja näiden lisäksi useiden järjestelmätoimittajien valmistamia rajapintaohjelmistoja, jotka kytkevät eri perusjärjestelmät toisiinsa. Vaativimmillaan moniulotteisten strategisten verkkojen avulla kehitetään kokonaan uusia liiketoimintamalleja, jotka edellyttävät monenlaisten toimijoiden investointeja ja heidän osaamisensa yhdistämistä kuten Elisa Communications in ja Soneran älykotikonseptit osoittavat. Edellä on tiivistetysti esitelty strategisten verkkojen arvojärjestelmän luonteeseen, verkon tavoitteisiin ja rakenteisiin perustuva aiempaa tarkempi luokittelujärjestelmä. Mitä hyötyä siitä on? Väitämme että luokittelun avulla voidaan ennakoida kunkin verkkotyypin sisältämät liikkeenjohdolliset vaatimukset ja muodostaa kuva siitä, miten erilaisia verkkoja tulee rakentaa, organisoida ja johtaa Strategisten yritysverkkojen johtaminen Strategisten verkkojen rakentaminen, organisointi ja johtaminen on laaja, moniulotteinen kokonaisuus, josta tämän raportin puitteissa on mahdollista esitellä vain pelkistetty rakennekaavio perusperiaatteineen. Verkostojohtamisen tasot Verkoston johtamiskysymykset voidaan jaotella neljään toisiinsa kytkeytyvään tasoon (ks. kuva 3): toimiala-/klusteri-/makroverkostotaso, strategisten yritysverkkojen taso, suhdeportfoliotaso, ja strategisten suhteiden johtamisen taso (katso tarkemmin Möller 2001, Möller ja Halinen 1999). Toimiala-/makroverkostotaso: Verkostojohtaminen edellyttää hyvää näkemystä toimialoista verkostoina ja siitä, miten nämä verkostot käyttäytyvät. Johdon tulee kyetä hahmottamaan ne arvojärjestelmät ja niiden toteuttajat, joiden kautta makroverkosto tuottaa arvoa loppuasiakkaille. Tämä on haasteellista koska verkostot eivät ole läpinäkyviä, ja ne voivat olla hyvin muutosherkkiä kuten ICT-ala, luoden jatkuvasti uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Yritysjohdon haasteena on kehittää mahdollisimman oikeaan osuva kuva verkoista, niiden mahdollisuuksista, sidoksista ja vaaroista. Tämä visiointikyvykkyys ei ole itsestäänselvyys, kuten IBM:n kyvyttömyys ennakoida henkilökohtaisten tietokoneiden läpimurto ja käyttöjärjestelmän omistajan (Microsoft) syntyvä keskeinen rooli alan arvojärjestelmässä osoittaa. Strategisten yritysverkkojen taso: Toimialat/klusterit muodostuvat useista limittäisistä strategisista verkoista. Strategisten verkkojen johtamisessa keskeistä on kyky mobilisoida ja koordinoida muiden toimijoiden arvotoimintoja. Olennaisia kysymyksiä ovat, miten yritysjohto voi tehokkaasti ra- 12

19 Industries as Networks Network Management Firms in Network Net Managing Relationship Portfolios Portfolio Management Exchange Relationships Relationship Management Möller Kuva 3. Verkostojohtamisen tasot. kentaa sellaisia verkkoja, joissa se toimii itse ydinyrityksenä, miten yrityksen kannattaa käyttäytyä erityyppisissä, ja usein limittäisissä verkostoissa ja erilaisissa strategisissa tilanteissa. Tämän tason verkostostrategiat voidaan jakaa toiminnallisen tehokkuuden kehittämiseen, olemassa olevien kyvykkyyksien parempaan hyödyntämiseen ja uusien kyvykkyyksien rakentamiseen ja kehittämiseen (Loeser 1999). Nämä strategiat ovat pitkälti yhtenevät kohdassa esitetyn arvojärjestelmäjatkumon kanssa. Toiminnallisen tehokkuuden (efficiency) kehittäminen voidaan liittää lähinnä kustannustehokkuuden ja logististen toimintojen parantamiseen. Sen sijaan yhteistyön syventäminen uusille alueille (teknologia/markkina) edellyttää perinteisen toimittaja-alihankkijasuhteiden kehittämistä strategisen kumppanuuden tasolle, jolloin näille partnereille voidaan antaa merkittävä osa arvontuotantoprosessin toiminnoista. Lisäksi kohdeyritys voi mobilisoida ja koordinoida muiden toimijoiden resursseja ja osaamista verkon kannalta parhaalla mahdollisella tavalla. Siirtyminen arvojatkumolla kohti uuden tyyppisiä liiketoimintamalleja, jotka edellyttävät täysin uusien kyvykkyyksien ja voimavarojen hankkimista ja hallintaa, vaatii yritysjohdolta kykyä orkestroida usean eri alan ja tason toimijoiden käyttäytymistä. Tätä vaikeuttaa se, ettei muodostuvalla verkolla aina ole selkeää keskusyritystä. Uusia arvojärjestelmiä koskevassa orkestroinnissa on tärkeätä omata ylivoimainen visiointi- ja verkottamiskyvykkyys. Verkkostrategioiden kehittäminen ja toteuttaminen edellyttää siis, että johto kykenee tunnistamaan oman ja muiden keskeisten toimijoiden nykyiset asemat ja roolit niissä verkoissa, jotka ovat yritykselle merkittäviä. Toimijoiden roolien, arvioitujen tavoitteiden ja verkostosidoksien analyysin pohjalta johto pystyy arvioimaan omat strategiset mahdollisuutensa. Suhdeportfoliotaso: Verkot rakentuvat joukosta (portfolio) yritysten välisiä suhteita. Portfoliotasolla johdon on päätettävä millaisten organisaatio- ja sopimusratkaisujen avulla yritys pyrkii järjestelmällisesti johtamaan verkostosuhteita ja niihin liittyviä voimavaroja ja kyvykkyyksiä sekä arvotoimintoja. Suhdeportfoliojohtaminen liittyy siten kiinteästi edellisen tason verkostoasema- ja -roolikysymyksiin. Yritysjohdon on päätettävä, mitkä toiminnot toteutetaan sisäisesti ja mitkä ulkoistetaan verkkokumppaneiden toteutettavaksi. Kyse on pitkälti voimavarojen optimoinnista ja keskittymisestä omaan ydinosaamiseen. Tavoitteena on toimittaja- ja asiakaskunnan sekä erilaisten horisontaalisten suhteiden (koalitioiden/allianssien) mahdollisimman tehokas hoitaminen. 13

20 Portfoliojohtamisen haasteita ovat mm. kyky arvioida potentiaalisten asiakkaiden ja toimittajien tulevaisuuden arvo yritykselle ja suhteuttaa ne tarvittaviin investointeihin. Tämän lisäksi yritysjohdon tulisi hahmottaa, millaisiin sidoksiin keskinäiset verkostokytkökset johtavat (esimerkiksi tietyt asiakkuudet estävät tiettyjä uusia asiakkuuksia, jne.). Näiden analyyttisten kyvykkyyksien lisäksi suhdeportfolion johtamisessa tarvitaan organisatorista osaamista, esimerkiksi erilaisten asiakas- ja toimittajaohjelmien kehittämistä (mm. key account management, asiakastietokannat CRM). Strategisen suhteen johtamisen taso: Strategisen partnerisuhteen johtamisessa tärkeitä alueita ovat mm. tämän suhteen ydinkompetenssit ja suhteeseen vaikuttavat tekijät. Vuorovaikutussuhde on aina prosessi, jonka johtaminen edellyttää liikkeenjohdolta kykyä ymmärtää, millaisista osaprosesseista suhde koostuu, ja mitkä tekijät vaikuttavat suhteen nykytilaan ja sen tulevaan kehitykseen. Keskeisiä haasteita ovat mm. se, miten asiakkaalle kyetään tuottamaan arvoa kilpailukykyisesti, miten arvioida yksittäisen asiakkaan elinkaaren arvo ja millaisten organisaatioratkaisujen avulla asiakkuutta parhaiten hoidetaan (mm. tiimit). Toimittajapartnerien osalta on kyettävä analysoimaan suhdetta myös niiden näkökulmasta ja osattava arvioida toimittajan potentiaalinen arvo, esimerkiksi sen teknologinen kehittymiskyky. Verkkotyypit ja johtamisen vaatimukset On helppo havaita, että strategisen verkon tyyppi vaikuttaa suoraan siihen, miten vaativiksi esitetyt neljän johtamistason haasteet muodostuvat. Yleistäen voidaan todeta, että mitä vakiintuneempia arvojärjestelmät ovat, ja mitä tiukempaa kontrollia verkon toimijoilta edellytetään, sitä enemmän strateginen verkko muuttuu yhden toimijan kontrolloimaksi hierarkiaksi (vrt. alihankintayhteistyö Puustelli). Toisaalta mitä vakiintumattomampia arvotoiminnot ja niiden tuottaminen on, sitä löyhemmästä verkkorakenteesta on kysymys. Tällaista verkkoa on vaikea johtaa perinteisten hierarkiaan perustuvien käytäntöjen kautta, johtaminen tapahtuu lähinnä itseohjautuvasti toimivien yritysten koordinoinnin ja kunkin hallitseman eritysosaamisen integroinnin kautta. Taulukkoon 1 olemme tiivistäneet hahmotetun kolmen arvojärjestelmän verkostoympäristötasoon ja strategisten verkkojen rakentamistasoon liittyvät johtamiskysymykset ja kyvykkyydet. Erityyppisten strategisten verkkojen rakentaminen edellyttää vahvaa liikkeenjohdollista osaamista ja arvojärjestelmään liittyvää integrointikyvykkyyttä. Osaamisen tarve kasvaa ja luonne muuttuu siirryttäessä hierarkkisten toimittaja- tai kanavaverkkojen rakentamisesta teknologisiin kehitysverkkoihin ja uusia liiketoimintoja rakentaviin verkkoihin. 1.6 Johtopäätökset STRATNET-hankkeen nykyvaiheen tulokset voidaan tiivistää seuraaviin käsitetyökaluihin: 5. Arvojärjestelmäjatkumo, jolla arvioidaan minkä tyyppisessä toimintaympäristössä strategisten verkkojen rakentaminen tapahtuu. 6. Strategisten verkkojen tyyppiluokittelu, jolla tunnistetaan millaisissa verkoissa toimitaan ja millaisia rakennetaan. Perustuu verkon tavoitteeseen, sen rakenteeseen ja arvojärjestelmäympäristön luonteeseen. 7. Strategisten verkkojen johtamiskysymysten tasoviitekehys, auttaa tunnistamaan tärkeimmät johtamiskysymykset, joita kohdataan strategisten verkkojen rakentamisessa. 8. Verkkotyyppi johtamishaasteet ja kyvykkyydet -matriisi, auttaa selvittämään eri tyyppisten strategisten verkottumishankkeiden edellyttämät liikkeenjohdolliset kyvykkyydet. Työkalujen kehittäminen on edelleen käynnissä. Erityisesti panostamme verkkotyyppien rakentamiseen ja johtamiseen liittyvien prosessien ja organisaatiomuotojen analysointiin; samalla saadaan lisää syvyyttä erilaisten strategisten verkkojen edellyttämiin organisaatiovoimavaroihin ja kyvykkyyksiin. 14