Jaakko Virkkunen Yrjö Engeström Juha Pihlaja Merja Helle. MUUTOSLABORATORIO Uusi tapa oppia ja kehittää työtä

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Jaakko Virkkunen Yrjö Engeström Juha Pihlaja Merja Helle. MUUTOSLABORATORIO Uusi tapa oppia ja kehittää työtä"

Transkriptio

1 Jaakko Virkkunen Yrjö Engeström Juha Pihlaja Merja Helle MUUTOSLABORATORIO Uusi tapa oppia ja kehittää työtä Helsinki

2 Taitto: Pikseri Julkaisupalvelut ISBN Edita Oyj Helsinki

3 Kolmannen painoksen esipuhe Muutoslaboratoriomenetelmä on herättänyt kirjan ensimmäisen painoksen julkaisemisen jälkeen runsaasti kiinnostusta. Menetelmää on sen jälkeen käytetty lukuisissa erilaisissa organisaatioissa toiminnan kehittämiseen. Parhaimmillaan siitä on muodostunut tutkijoiden ja työorganisaation pitkäjänteisen yhteistyön väline. Eräissä organisaatioissa muutoslaboratoriota toteuttamaan on koulutettu oman henkilökunnan piiristä ohjaajia, joista on muodostunut sisäisten kehittäjien verkosto. Näissä organisaatioissa on pidetty tärkeänä paikallisen kehittämistyön aktivoimista toimipisteissä. Joissain organisaatioissa muutoslaboratoriota on käytetty toimintatavan uudenlaisen perusratkaisun kehittämisen. Sen löytymisen jälkeen kehittämistyön painopiste on ollut ratkaisumallin kokeilussa, edelleenkehittämisessä ja vakiinnuttamisessa. Erilaiset käyttötavat heijastavat organisaatioiden erilaisia kehitysvaiheita ja -haasteita. Muutoslaboratorion käytöstä saadut kokemukset ovat vahvistaneet käsitystämme siitä, että muutoslaboratorioprosessi on mukautettava toiminnan kehitysvaiheeseen. Menetelmään koskevassa keskustelussa sitä on verrattu joskus laatupiirityöskentelyyn ja erilaisiin osallistaviin kehittämistyön muotoihin, joissa sovelletaan toimintatutkimuksen periaatteita. Muutoslaboratoriossa toimiva työryhmä siirtyy työstä kehittämiseen ja takaisin työhön joustavasti ja ryhmälle tarjotaan erityisiä kehittämisen välineitä kuten laatupiirityöskentelyssäkin. Keskeinen ero on siinä, mitä kehitetään ja millaisia välineitä tarjotaan. Laatupiirityöskentely suuntautuu nykyisen toiminnan toteuttamistavan häiriöiden ja ongelmien poistamiseen ja nykyisen tuotteen laadun parantamiseen, mutta siinä ei yleensä käsitellä toiminnan kohteen, tarkoituksen ja toteuttamistavan historiallista muutosta ja sitä, miten toiminnalla voidaan muuttuneissa olosuhteissa parhaiten hyödyttää asiakkaita ja yhteiskuntaa. Muutoslaboratoriossa kehittäminen ei koske vain sitä, miten tehdään (toimintaprosessia), vaan myös sitä, mitä ja miksi teh- 3

4 dään (toiminnan kohdetta ja kokonaiskonseptia). Monista ryhmäkeskusteluihin perustuvista kehittämismenetelmistä muutoslaboratorio eroaa siinä, että analyysi ja pohdinta ei perustu vain erilaisen näkemyksen omaavien henkilöiden vuoropuheluun, vaan myös toiminnasta kootun peiliaineiston systemaattiseen tutkimiseen ja toiminnan olennaisten suhteiden kuvaamisen mallien avulla sekä uusien ratkaisujen kokeilemiseen käytännössä. Muutoslaboratoriota on käytetty tutkittaessa mm. työssä jaksamisen, työhön liittyvää oppimisen sekä ammatillisten ja organisatoristen rajojen yli tapahtuvan yhteistyön parantamisen mahdollisuuksia. Tutkimuksen kannalta menetelmän erityinen vahvuus on mahdollisuus dokumentoida yksityiskohtaisesti oppimis- ja kehitysprosesseja sekä tuottaa tietoa nykyisen tilanteen ohella myös tilanteeseen johtaneista syistä ja kehityksen mahdollisuuksista. Tätä kirjoitettaessa käynnissä on toistakymmentä väitöskirjatutkimusta, joissa käytetään muutoslaboratoriomenetelmää. Muutoslaboratorion periaatteen pohjalta on kehitetty myös uusia kehittämistyön menetelmiä, joista tärkeimpiä ovat rajanylityslaboratorio 1 ja osaamislaboratorio 2. Rajanylityslaboratoriolla pyritään luomaan uusia vuoropuhelun ja yhteistyön käytäntöjä erikoistuneiden yksiköiden välille silloin, kun kokonaisuutta ei voida hallita vain noudattamalla yleisiä työnjako- ja yhteistyölinjoja. Oppiminen ja uuden tiedon tuottaminen ei monilla aloilla ole enää erillinen, tuotannollista työtä edeltävä valmistautumisvaihe vaan olennainen osa työtä. Osaamislaboratorion tavoitteena on analysoida ja kehittää työyhteisön tapaa muodostaa uutta tietoa ja osaamista. Helsingissä Kirjoittajat 1. Engeström, Y., Engesröm, R. & Vähäaho, T. (1999). When the Center Does Not Hold: The Importance of Knotworking. Teoksessa S. Chaiklin & M. Hedegaard, U. J. Jensen (toim.) Activity Theory and Social Practice: Cultural-Historical Approaches. Aarhus University Press s Ahonen, H., Engeström,Y. & Virkkunen, J. (2000). Knowledge Management The Second Generation: Creating Competencies Within and Between Work Communities in the Competence Laboratory. Teoksessa Y. Malhotra (toim.) Knowledge Management and Virtual Organization. Hershey USA: Idea Group Publishing s

5 Esipuhe Työelämän organisaatioita kehitetään jatkuvasti. Uusia, tutkimukseen pohjaavia kehittämistyön menetelmiä syntyy kuitenkin harvoin. Kehittävä työntutkimus on uusi, kansainvälisesti huomiota herättänyt suomalainen kehittämistyön metodologia, joka perustuu inhimillistä toimintaa koskevaan yleiseen teoriaan ja laajaan työn kehittämistä koskevaan tutkimukseen. Helsingin yliopiston Toiminnan teorian ja kehittävän työntutkimuksen yksikössä on kehitetty uusi, kehittävän työntutkimuksen peruslähtökohtiin perustuva työn kehittämisen menetelmä, muutoslaboratorio. Menetelmän keskeiset ideat ovat syntyneet akatemiaprofessori Yrjö Engeströmin johtamissa Oppiminen ja asiantuntijuus tiimeissä ja verkostoissa ja Muutoksen hallinta oppivissa organisaatioissa tutkimushankkeissa. Tässä kirjassa kuvaamme muutoslaboratoriomenetelmän perusteet ja kahden ensimmäisen muutoslaboratorion toteutuksen sekä arvioimme näistä saatuja kokemuksia. Ensimmäiset muutoslaboratoriot toteutettiin Suomen Posti Oy:n jakelupalveluissa ja Helsingin Sanomien kotimaan osastolla Kehittämistyön toteutti akatemiaprofessori Yrjö Engeströmin johtama tutkijaryhmä, johon kuuluivat vanhempi tutkija, dos. Jaakko Virkkunen sekä Kehittävän työntutkimuksen ja aikuiskoulutuksen tutkijakoulun tohtoriopiskelijat valt. kand. Merja Helle, fil. lis. Juha Pihlaja ja yht. maist. Ritva Poikela. Suomen Posti Oy:n muutoslaboratorioprosessin kenttätyön toteutti Juha Pihlaja, Helsingin Sanomien muutoslaboratorioprosessin kenttätyön toteutti Jaakko Virkkunen yhdessä Merja Helteen ja Ritva Poikelan kanssa. Samat henkilöt ovat myös koonneet ja analysoineet hankkeita koskevan tutkimusaineiston. Tämän raportti on tutkijaryhmän yhteisen työn tulos. Raportin valmistelua ja sen sisällön kehittelyä on ohjannut akatemiaprofessori Engeström. Johdantoluvun, pääosan Helsingin Sanomien muutoslaboratoriota koskevasta luvusta ja loppuluvun on kirjoittanut Jaakko Virkkunen. Hän on myös toimittanut koko raportin. Postin muutoslaboratoriota koske- 5

6 van luvun on kirjoittanut Juha Pihlaja. Merja Helle on kirjoittanut Helsingin Sanomien muutostilannetta kuvaavan osuuden Helsingin Sanomien muutoslaboratoriota koskevaan lukuun. Kiitämme yhteistyöstä työministeriön Kansallista työelämän kehittämisohjelmaa, jonka tuki teki mahdolliseksi ensimmäisten muutoslaboratorioiden toteuttamisen ja tämän raportin julkaisemisen. Kiitämme myös hankkeet toteuttaneiden yritysten johtoa ja henkilöstöä, erityisesti muutoslaboratorioiden osallistujia. Helsingissä Kirjoittajat 6

7 Sisällys 1 Muutoslaboratorio uusi kehittämistyön menetelmä... 9 Uuden kehittämismenetelmän tarve tapausesimerkki... 9 Muutoslaboratorio uusi kehittämistyön menetelmä Muutoslaboratoriotyöskentely Muutoslaboratorio Postin jakelutyön kehittämisessä Muutoslaboratoriohankkeen lähtökohdat Muutoslaboratorion tehtäväsarjat Muutoslaboratorion analyysivaihe toimipaikoissa Muutoslaboratorion suunnitteluvaihe toimipaikoissa Uudistusten kokeileminen käytännössä Arvio Suomen Postin muutoslaboratoriohankkeesta Muutoslaboratoriomenetelmän käytön laajeneminen Suomen Posti Oy:ssä Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen muutoslaboratorio Kotimaan toimituksen muutoslaboratorion lähtökohdat Muutoslaboratorion toteuttaminen Muutoslaboratoriotyöskentelynanalyysivaihe: yksittäisistä ongelmista nykyisen toimintakäytännön ristiriitoihin Uuden toimintamallin suunnittelu

8 Kokeiluvaihe Muutokset työskentelyssä ja työn hallinnassa Arvio Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen muutoslaboratoriosta Johtopäätökset pilottihankkeista: mikä muutoslaboratorio on, mikä se ei ole Ensimmäisten muutoslaboratorioiden erityispiirteet Muutoslaboratorion tulokset Muutoslaboratorioprosessi Kokeilujen luonne muutoslaboratoriossa Myytit oppimisen esteinä Kehittämistyön jatkuminen muutoslaboratorion jälkeen Suositeltavaa kirjallisuutta

9 1 Muutoslaboratorio uusi kehittämistyön menetelmä Uuden kehittämismenetelmän tarve tapausesimerkki Yrityksen toimintatavan muutos Palveluyritys Oy Yrityksellä on maan kattava toimipaikkaverkosto. Kilpailu sen toimialalla oli 1980-luvun lopulle asti varsin vähäistä. Tuotevalikoima oli vakiintunut. Asiakaspalvelu oli yrityksen toimipaikoissa ystävällistä ja tehokastakin, mutta se rajoittui pääkonttorin selvästi määrittelemien toimenpiteiden toteuttamiseen. Vuosien mittaan liiketoiminnan vakaa kasvu oli johtanut toimipaikkojen henkilömäärien kasvuun. Kun toimipaikkoihin oli saatu lisää henkilökuntaa, työtä oli jaettu niin, että 1980-luvun lopulla paikallisessa toimipisteessä oli suuri määrä eri tehtäviin erikoistuneita henkilöitä. Kukin keskittyi omaan rajattuun tehtäväänsä. Toimipaikan esimiehen tehtävä oli valvoa kokonaisuutta ja johtaa työtä. 9

10 1980-luvun lopulla Yrityksen tilanne muuttui olennaisesti. Toimialalla virisi uudenlainen kilpailu ja alalle tuli uusia yrittäjiä. Yritys vastasi kilpailuun uudistamalla toimintastrategiaansa ja organisaatiotaan. Markkinaosuuksien säilyttämiseksi tuotteistoa laajennettiin nopeasti. Samalla toimipaikkojen myyntiponnistuksia lisättiin. Yksittäisten tuotteiden myynnin sijasta uudessa strategiassa korostettiin pitkäjänteisten asiakassuhteiden luomista, kokonaispalvelua ja asiakkaiden erityistarpeiden huomioon ottamista. Ennen uutta kilpailutilannetta yrityksen tietojärjestelmien kehitys perustui pääasiassa eri toimintojen edellyttämän tiedonkäsittelyn rationalisointiin ja automatisointiin. Tämän työn tuloksena Yrityksellä oli suuri joukko erillisiä, toimintokohtaisia tietojärjestelmiä. Mahdollistaakseen kilpailustrategiansa mukaisen uuden toimintatavan toteuttamisen toimipisteissä Yritys hankki uudenlaisia tietojärjestelmiä. Ensimmäisenä käyttöön otettiin asiakkaan kokonaistilanteen hahmottamisen mahdollistava tietojärjestelmä. Sen jälkeen ohjelmassa oli useiden muidenkin toimintoja yhdistävien tietojärjestelmien käyttöönotto. Toimipisteissä siirtyminen vanhasta, passiivisesta toimintatavasta uuteen, asiakaskeskeiseen työtapaan toteutui kuuden vuoden aikana yllättävän hyvin. Päätäntävaltaa siirrettiin toimipisteisiin ja niiden henkilökunnalle järjestettiin koulutusta. Toimipisteiden eriytynyttä työnjakoa purettiin ja entisten yhden tehtävän osaajien tilalle kehittyi joukko monitaitoisia, myyntiin suuntautuneita yleisosaajia. Esteiden kasautuminen uudistustyölle Hyvin sujunut muutos alkoi kuitenkin 1990-luvun puolessa välissä hyytyä. Ongelmat näkyivät selvimmin juuri toimipisteissä. Vaikka henkilökunta oli niissä muuttanut toimintatapaansa ja oppinut paljon uutta, jotkut perusasiat eivät olleet muuttuneet. Toimintatapa oli edelleen paljolti reagoiva. Toimipisteessä hoidettiin niiden asiakkaiden asioita, jotka ottivat yhteyttä puhelimitse tai tulivat paikalle. Sen sijaan uusien asiakkaiden hankinnassa ja oma-aloitteisessa asiakassuhteiden vaalimisessa ei johdon mielestä oltu edetty lainkaan. Yhä useammat henkilöt alkoivat nähdä kehityksessä kriisin merkkejä. Monien eri tehtävien hoitaminen ja hyvä asiakaspalvelu johtivat toimipaikoissa siihen, että kullakin työntekijällä oli pöydällään paljon päivän eri asiakaspalvelutilanteista kesken jääneitä asioita. Keskeneräisten asioiden kuorma oli työntekijöille todellinen stressitekijä. Toimipisteeseen si- 10

11 sään käveleviä asiakkaita palveltiin kyllä entistä nopeammin ja paremmin, mutta toisaalta vanhojen asiakkaiden asioiden hoito viivästyi yhä enemmän. Jatkuvasti laajeneva tuotevalikoima, uutuudet ja kampanjat johtivat siihen, että työntekijöiden oli yhä vaikeampaa hallita tuotteistoa ja kaikkia vireillä olevia kampanjoita ja tarjouksia. Uusi sähköpostijärjestelmä suolsi päivittäin keskushallinnosta uusia ohjeita ja kiertokirjeitä, joista työntekijät pyrkivät siirtämään omiin kansioihinsa kaiken tärkeän tiedon, mutta monasti ohjeiden ja kiertokirjeiden tulkinnassa oli vaikeuksia. Kun yhteyttä otti yllättäen asiakas, joka oli kiinnostunut jostain harvinaisesta tuotteesta, työntekijä ei kyennyt palauttamaan sitä koskevia tietoja muistiinsa eikä löytämään hänelle ehkä puoli vuotta aikaisemmin lähetettyä, asiaa koskevaa kiertokirjettä. Tuntui siltä, että keskushallinnon asiantuntijat, joilta tällaisessa tilanteessa kuului saada ohjeita, olivat tavoittamattomissa aina juuri silloin, kun apua tarvittiin. Yrityksen strategian kannalta tehtävien ja päätäntävallan siirtämisessä toimipaikoille oli edetty vasta puolitiehen. Tavoitteena oli päästä siihen, että kaikki olennaiset asiakassuhteeseen liittyvät asiat samoin kuin asiakaskunnan laajentaminen hoidettaisiin toimipisteissä ja toimipisteet toimisivat omilla alueillaan ikään kuin paikallisina liikeyrityksinä käyttäen Yrityksen tuotteita ja välineitä. Ensimmäisen uudentyyppisen tietojärjestelmän käyttöönoton jälkeen monet toimipaikkojen esimiehet ja tietojärjestelmien käyttöönotosta vastaava johtaja alkoivat huolestuneina kysyä, voidaanko uudistustyötä jatkaa suunnitelman mukaan. Toimipaikkojen henkilöstö tuntui jo toimivan suorituskykynsä äärirajoilla. Kykenisikö se ottamaan vielä uusia tehtäviä ja opettelemaan uusia järjestelmiä ja tuotteita? Ammatilliset järjestöt vaativat henkilökunnan lisäämistä. Ne viittasivat yrityksen teettämän stressitutkimuksen huolestuttaviin tuloksiin. Osa toimipisteiden esimiehistä oli samaa mieltä, osa katsoi, että ongelma ei ollut niinkään henkilöstön vähäisyys, vaan vanhat työkäytännöt. Johto katsoi, ettei kireässä kilpailutilanteessa ollut mitään mahdollisuutta lisätä henkilöstöä päin vastoin uuteen tekniikkaan sijoitettuja varoja piti saada osin takaisin vähentämällä henkilökuntaa. Sisäisissä keskusteluissa päädyttiin siihen, että toimipisteiden organisaatiota ja toimintatapaa oli uudistettava niin, että ne selviäisivät tulossa olevista uusista haasteistaan ja Yrityksen strategian toteuttamisessa voitaisiin edetä. Kenelläkään ei kuitenkaan ollut selvää ratkaisua siihen, millä tavalla toimipisteiden toimintatavan muutoksessa päästäisiin eteenpäin. Aikaisemmat kaikkia toi- 11

12 mipaikkoja koskeneet kaavamaiset organisaatiomuutokset olivat opettaneet johdolle, että ulkoisesta samankaltaisuudestaan huolimatta toimipaikat olivat hyvin erilaisia. Ratkaisu, joka toimi hyvin yhdessä paikassa, ei välttämättä ollut hyvä toisessa. Toimipaikkojen toimintatavan uudistamisen haasteeseen oli pakko tarttua, kun jälleen uusi, toimipisteiden toimintatapaan olennaisesti vaikuttava tietojärjestelmä alkoi valmistua. Käyttöön oli tulossa järjestelmä, joka tarjosi monia mahdollisuuksia kokonaan uudenlaisiin toimintatapoihin. Toisaalta järjestelmän kehittäjilläkään ei ollut selvää kuvaa sitä, millaisella toimintatavalla uusien järjestelmien mahdollisuudet saataisiin parhaiten hyödynnetyiksi. Suunnittelijoiden hienot visiot järjestelmän avulla tapahtuvasta työskentelystä herättivät toimipisteissä sekavia tunteita. Yhtäältä oltiin innostuneita uuteen järjestelmään sisältyvistä ajatuksista. Toisaalta tuntui siltä, että arkisen työn ongelmien ja reunaehtojen ja kauniin tulevaisuudenvision välillä oli ylitsepääsemätön kuilu. Visio tuntui epärealistiselta. Uudenlaisen kehittämisotteen tarve Oy Yritys oli strategiansa toteuttamisessa joutunut uudenlaisen haasteen eteen. Toiminnan muuttaminen strategian mukaiseksi oli tähän asti näyttänyt toteutuvan perinteisin keskitetyn ohjauksen keinoin, mutta nämä keinot eivät enää tuntuneet toimivan. Keskushallinnon asiantuntijat eivät tienneet, miten toimipaikkojen kasautuvat ongelmat voitaisiin ratkaista. Uusi työtapa oli kehitettävä toimipisteissä. Yrityksellä oli pitkät perinteet rationalisoinnissa ja kokemusta myös uudemmasta henkilöstön osallistumiseen perustuvasta laatupiiritoiminnasta. Näillä menetelmillä voitiin hioa vallitsevia työkäytäntöjä ja ratkaista niihin liittyviä ongelmia, mutta ei tuottaa kokonaan uutta työtapaa. Siitä kuitenkin oli nyt kysymys. Toimipisteiden piti oppia löytämään kokonaan uusia asiakasryhmiä ja tarjoamaan tuotteita ja palveluja uusilla tavoilla. Tarvittiin Yrityksen strategian luovaa, paikallista soveltamista ja kehittämistä. Uuden työtavan ideoimiseksi Yritys järjesti muutamien pilottitoimipaikkojen henkilöstölle päivän kestävän tulevaisuusverstas ideointitilaisuuden. Siinä kehiteltiin villejäkin ideoita siitä, miten toimipiste toimisi tulevaisuudessa. Seminaari-innostuksen vähän laimennuttua toimipaikkojen työntekijät totesivat, että heillä ei ole aikaa ja mahdollisuutta paneutua muunlaisiin tulevaisuudenvisioihin kuin sellaisiin, jotka auttavat hei- 12

13 tä ratkaisemaan nykyisiä, yhä akuutimmaksi käyviä ongelmiaan. Visioseminaarissa oli liian helppo unohtaa arkisen työn karut reunaehdot ja ongelmat. Joissain toimipisteissä kokeiltiin tiimikoulutusta. Konsultin sen yhteydessä tarjoama valmis, itseohjautuviin ryhmiin perustuva ratkaisumalli ei kuitenkaan ollut vastaus toimipisteen ongelmiin. Kiinteiden ryhmien sijasta tarvittiin joustavia, nopeasti muuttuvia rakenteita. Yrityksellä oli yhtäältä keinot suunnitella strategisia muutoksia ja suuria järjestelmäuudistuksia ja toisaalta menetelmät rationalisoida nykyisiä toimintatapoja ja ratkoa niiden toteuttamiseen liittyviä ongelmia. Yllä kuvatussa muutostilanteessa ei ollut kysymys kummastakaan. Tärkeintä olisi ollut saada toimipiste hahmottamaan suhteensa asiakkaisiinsa ja paikallisiin markkinoihin uudella tavalla ja kehittämään sitä vastaava uusi toimintamalli, joka samalla loisi nykyistä paremmat edellytykset hallita moninaiset, nopeasti muuttuvat tehtävät ja tuotteet. Koko yrityksen strateginen muutos oli vaarassa pysähtyä, ellei toimipaikoilla kyettäisi kehittämän sen toteuttamisen edellyttämää uutta toimintatapaa. Niiden oli löydettävä sellainen uusi käytännön toimintatapa, joka ei vain toteuttaisi strategiaa, vaan toisi siihen uusia ideoita. Yritys tarvitsi kehittämistyön menetelmää, joka ylittäisi perinteisen kahtiajaon strategisen johtamisen ja operatiivisen toiminnan välillä. Työn kehittäminen oli vietävä keskushallinnosta toimipisteisiin, ruohonjuuritasolle lähelle arkista työtä. Samalla oli kuitenkin välttämätöntä kytkeä se tiiviisti meneillään olevaan strategiseen muutokseen. Toimipisteissä oli kyettävä nopeasti ratkaisemaan akuutteja käytännön ongelmia, mutta samaan aikaan oli tärkeää kehittää visiota uudesta, nykyisestä olennaisesti poikkeavasta toimintatavasta. Yksittäiset ongelmat oli ratkaistava niin, että ratkaisut merkitsisivät samalla etenemistä uutta toimintatapaa koskevan vision toteuttamisessa. Toimipisteissä oli kyettävä hallitsemaan samanaikaisesti monia eri aikajänteellä toteutuvia kehitysprosesseja suhteuttamaan välittömät, lähitulevaisuutta koskevat ja etäistä tulevaisuutta koskevat muutostarpeet toisiinsa. Monissa organisaatioissa kohdataan nykyisin edellä kuvatun yritysesimerkin tapaisia tilanteita. Vireillä olevan muutosprosessin toteuttamiseksi tarvittaisiin uudenlaista otetta, joka yhdistäisi toisiinsa yhtäältä päivänkohtaisten ongelmien ratkaisemisen ja toisaalta haastavan tulevaisuuden vision kehittelyn ja toteuttamisen, johdon strategiset linjaukset ja ruohonjuuritason kekseliäisyyden. Muutoslaboratorio on uusi kehittämistyön menetelmä, joka vastaa näihin haasteisiin. 13

14 Muutoslaboratorio uusi kehittämistyön menetelmä Muutoslaboratorio on uusi osallistava kehittämistyön menetelmä, jonka avulla työyhteisö voi toteuttaa sekä syvällisiä toimintatavan ja -kulttuurin muutoksia että toiminnan jatkuvaa parantamista. Menetelmällä luodaan haastava tulevaisuuden visio sekä tuotetaan sellaisia käytännön ratkaisuja nykyisiin ongelmiin, jotka ovat askelia kohti uutta toimintatapaa. Muutoslaboratorion periaate Tunnetussa ongelmanratkaisua koskeneessa tutkimuksessa koehenkilöinä olleille lapsille annettiin tehtäväksi asettaa joukko eri kokoisia palikoita tasapainoon. Suurin osa lapsista etsi ratkaisua alkamalla välittömästi kokeilla eri vaihtoehtoja. Osa koehenkilöistä toimi kuitenkin myös toisella tavalla. He alkoivatkin tutkia palikoiden mittasuhteita ja siten ikään kuin etsiä tehtävän ratkaisemiseen keinoja muodostamalla kokonaiskuvaa ongelmatilanteen osatekijöistä ja niiden keskinäisistä suhteista. 1 Kun kohtaamme työtehtävää toteuttaessamme ongelman, toimimme usein samalla tavalla kuin kokeen koehenkilöt, etsimme välitöntä ratkaisua ongelmaan erittelemättä kokonaistilannetta enempää kuin välitön ongelmanratkaisu näyttää vaativan. Tuloksena on usein ratkaisuja, jotka auttavat välittömässä tilanteessa, mutta eivät poista ongelman syytä eivätkä johda työkäytännön kehittymiseen. Muutoslaboratorion tavoitteena on auttaa työntekijöitä hahmottamaan toimintakäytännön kokonaisuus ja se, miten arkityössä esiintyvät ongelmat liittyvät toiminnan vakiintuneisiin rakenteisiin sekä etsimään niihin toimintakäytäntöä kehittäviä ratkaisuja. Toiminnan kokonaisuuden hahmottamista helpotetaan käyttämällä sitä koskevia malleja. Häiriöiden ja ongelmien lisääntyminen työssä liittyy kiinteästi toiminnassa tapahtuviin muutoksiin. Toistuvia häiriöitä voidaan pitää oireina muutosten luomista sisäisistä ristiriidoista toiminnan rakenteissa. Tällaisia kehitysristiriitoja ei voida ylittää tarkastelemalla vain työmenetelmiä ja työorganisaatiota, sitä, tehdäänkö asiat oikein ja tarkoituksenmukai- 1 Karmiloff-Smith, A. & Inhelder, B If you want to go ahead get a theory. Cognition, 3,

15 sesti. On tarkasteltava myös toiminnan tarkoitusta, voisiko toiminta hyödyttää asiakkaita, yritystä ja yhteiskuntaa nykyistä paremmin, tehdäänkö nyt oikeita asioita. Tällainen tarkastelu edellyttää työn tuloksen katselemista yhteyksissään asiakkaiden tai käyttäjien, yrityksen ja yhteiskunnan kannalta. Ongelmiin voidaan löytää uusia kehitysmahdollisuuksia avaavia ratkaisuja tarkastelemalla työn kohdetta entistä laajemmin yhteyksissään ja ottamalla vastuuta laajemman kokonaisuuden onnistumisesta. Ekspansiiviseksi oppimiseksi kutsutaan oppimista ja työkäytännön kehittämistä, jossa työn tekijät itse ratkaisevat nykyisen toiminnan ongelmia tulkitsemalla työn tarkoitusta, kohdetta ja tuotosta uudella tavalla, entistä laajemmissa yhteyksissään. Laajemman kokonaisuuden hallitseminen ei ole vain tiedollinen kysymys. Se edellyttää uusien välineiden, työnjakoratkaisujen ja sääntöjen kehittämistä, toiminnan laadullista uudistamista. Toiminnan kehitys ei tapahdu suoraviivaisena uusien piirteiden lisääntymisenä tai vanhojen piirteiden korvautumisena uusilla. Kehitykseen sisältyy murroksia ja kriisejä, joiden ylittämiseksi koko järjestelmää ja sen toimintaperiaatteita on muutettava laadullisesti. Toiminnan laadullinen uudistuminen on monivaiheinen prosessi, jolla on oma dynamiikkansa. Ennen kuin halu ja valmius suunnitella uutta toimintatapaa voi syntyä, toimintaan osallistuvien on tiedostettava ja kohdattava muutoksen tarve ja nähtävä sen mahdollisuus. Ennen kuin uusi käytäntö voi vakiintua on kyettävä ratkaisemaan ne monet käytännön ongelmat ja ristiriidat, joita syntyy, kun uusia ratkaisuja otetaan käyttöön. Kehityssykli, jonka lopputuloksena on rakentunut uusi toimintatapa, saattaa kestää useita vuosia. Tässä muutosprosessissa yhden ongelman ratkaiseminen ja eteneminen yhdellä alueella tuo yleensä esille uusia ratkaisua vaativia ristiriitoja ja ongelmia. Kehittämisprosessin tuloksena voi olla paitsi jo tiedostettujen ongelmien ratkaiseminen, myös aikaisemmin tunnistamattomien muutostarpeiden ja ongelmien joskus kipeäkin tiedostaminen. Kehitys ei etene tasaisesti vaiheesta toiseen. Siihen sisältyy usein edestakaista liikettä, pysähdyksiä ja nopeita, arvaamattomia muutoksia. Kuvassa 1 on esitetty yleistävä malli ekspansiivisen oppimisen päävaiheista. Toiminnan laadullinen kehittyminen on pitkä, monitahoinen prosessi. Kehitys ei suinkaan ole aina välttämättä ekspansiivista. Muutokset voivat merkitä myös taantumista tai muotoutuneen toimintatavan hajoamista. Kuvassa 1 esitetty ekspansiivisen oppimisen kehän malli kuvaa sitä, millä tavalla muutos voisi parhaimmillaan toteutua. Muutoslaboratorion tavoitteena on tuottaa uudistuksia, jotka vievät ekspansiivista kehitystä eteenpäin. 15

16 6 Uuden toimintatavan vakiinnuttaminen ja yleistäminen 1 Tarvetila 5 Uuden toimintatavan käyttöönotto 2 Vanhan toimintatavan ristiriitojen kärjistyminen, umpikuja 4 Uuden toimintatavan kokeilu ja kehittely 3 Uuden laajemman kohteen ja motiivin, uuden toimintatavan etsiminen ja suunnittelu Kuva 1. Ekspansiivisen oppimisen kehä Muutoslaboratorion tila ja välineet Mahdollisimman lähelle arkityötä varataan huone tai tila, johon kootaan muutostyöskentelyssä tarvittavat välineet toiminnan häiriöiden analysoimiseksi, niiden syiden erittelemiseksi ja innovaatioihin suuntautuneen muutoksen toteuttamiseksi. Organisaatiossa toimiva luonnollinen tiimi, työryhmä tai yksikkö analysoi ja kehittää laboratoriossa työkäytäntöjään aluksi ammattimaisen työn kehittäjän avustamana. Muutoslaboratorioon on keskitetty monipuolinen toiminnan erittelemisen ja kehittämisen välineistö. Samalla tavalla kuin paja on metallin työstämistä varten rakennettu työympäristö ja tila, jossa on metallin työstöön tarvittavat välineet, muutoslaboratorio on työkäytännön kehittämiseksi luotu työympäristö, kehittämispaja. Muutoslaboratorion vertaaminen pajaan tuo esiin neljä tärkeää näkökohtaa: Muutoslaboratorion välineet muodostavat toisiaan täydentävien välineiden kokonaisuuden, järjestelmän. Välineistö käsittää sekä erittelyn ja suunnittelun välineitä että päivittäisessä työssä käytettäviä välineitä, jotka on tuotu laboratorioon tutkittaviksi ja uudelleenmuotoiltaviksi. 16

17 Muutoslaboratorion tarjoama erityinen työympäristö sekä siellä oleva välineistö ja aineisto virittävät tavanomaisesta arkityöstä poikkeavan, tutkivan ja pohdiskelevan ilmapiirin ja tavan suhtautua käsiteltäviin asioihin. Muutoslaboratorion välineistö kutsuu esille osanottajien erilaiset näkökulmat yhteiseen asioiden tutkimiseen ja suunnitteluun. Näkökulmien välinen väittely on työskentelyn olennainen osa. Muutoslaboratorion välineistö kehittyy jatkuvasti: vanhoja välineitä muovataan ja uusia luodaan. Muutoslaboratoriossa työntekijät irrottautuvat arkisesta työstä kehittämään toimintakäytäntöään. Samalla he kuitenkin säilyttävät kiinteän yhteyden työhönsä. Muutoslaboratorio sijoitetaan mahdollisimman lähelle työtä, mutta on kuitenkin siitä erotettu tila. Arkityön ja laboratorion välinen raja tehdään läpäiseväksi rohkaisemalla sen jatkuvaa ylittämistä. Työntekijät tulevat laboratorioon, kun tilanne vaatii pohdintaa ja etäisyyden ottamista. He tuovat arkityön paineet ja jännitteet mukanaan laboratorioon. Siellä he eivät tarkastele niitä niin kuin työpaikalla tuloksen välittömän aikaansaamisen, vaan työtapojen kehittämisen kannalta. Toisaalta, kun laboratoriossa on kehitelty uusia ideoita, he siirtyvät työpaikalle tarkistamaan asioita ja kokeilemaan kehitettyjä ratkaisuja käytännössä. Muutoslaboratorion keskeinen työväline on seinätaulusto, joka toimii yhteisen ajattelun välineenä (Kuva 2). Se jakautuu vaakasuunnassa kolmeen kenttään, jotka ovat Peili, Ideat, välineet sekä Malli, visio. Tämä suunta edustaa siirtymistä havainnoista pelkistyksiin ja syiden erittelyyn sekä pelkistyksistä takaisin konkreettisiin käytännön ratkaisuihin. Pystysuunnassa taulu jakautuu aikaulottuvuutta edustaviin kenttiin Ennen, Nyt ja Tulevaisuudessa. Peili-kenttään kirjataan valikoitua havaintoaineistoa työn nykyisestä toteuttamistavasta sekä siinä esiintyvistä häiriöistä, tiedon kulun katkok sista ja uusista ratkaisuista. Tämä aineisto tuotetaan useilla toisiaan täydentävillä menetelmillä kuten haastatteluilla, häiriöpäiväkirjoilla sekä videoimalla todellista työskentelyä. Laboratoriotyöskentelyyn valitaan sellaisia näytteitä työstä, jotka tuovat esille nykyisen työkäytännön kriittisiä vaiheita, ongelmallisia piirteitä sekä vahvoja ja heikkoja puolia. 17

18 MALLI, VISIO Välineet Tekijä Kohde>Tulos Säännöt Yhteisö Työnjako Toimintajärjestelmä IDEAT, VÄLINEET PEILI * Kuvanauhoitettuja työtilanteita * Asiakaspalautetta Ekspansiivisen oppimisen kehä TULEVAISUUDESSA NYT ENNEN TIETO- KONE- PÄÄTE, PC Taulukirjuri Muistion laatija VIDEOT ARKISTO, KÄSI- KIRJASTO Työntekijät Ohjaaja Kuva 2. Kaavio muutoslaboratoriohuoneesta Ideat, välineet -kenttään kirjataan käytännön toiminnassa sovellettavia periaatteita, käsitteitä, jaotteluja ja kaavioita. Kenttään voidaan sijoittaa myös peiliaineiston erittelyssä käytettäviä analyysivälineitä, joilla saadaan esille nykyiseen käytäntöön sisältyviä ristiriitaisuuksia ja nykyisen käytännön vaihtoehtoja. Tällä kentällä kuvataan myös laboratoriotyöskentelyn tuloksena syntyvät oivallukset, konkreettiset ratkaisut ja uudet työvälineet. Vasemmanpuolimmaiseen, Malli, visio -kenttään muodostetaan kuvassa 3 esitetyn toimintajärjestelmän yleisen mallin avulla teoreettinen kuvaus historiallisesti muotoutuneen toimintakäytännön olennaisista osatekijöistä ja niiden välisistä suhteista, toimintakäytännöstä järjestelmänä. 2 Mallin avulla voidaan jäljittää toistuvien häiriöiden ja ongelmien syitä. 2 Engeström, Y Learning by Expanding. Helsinki: Orienta-Konsultit Oy,

19 VÄLINEET TEKIJÄ KOHDE > TULOS SÄÄNNÖT YHTEISÖ TYÖNJAKO Kuva 3. Toimintajärjestelmän malli Tarkastelemalla ongelmatilanteita ja häiriöitä koko toimintajärjestelmän kannalta saadaan esiin nykyisen toimintakäytännön rakenteelliset jännitteet ja ristiriidat. Toimintajärjestelmällä tarkoitetaan vakiintunutta, paikallisesti organisoitunutta toimintakäytäntöä. Vakiintuneisuus näkyy siinä, että on olemassa yhteisö, joka harjoittaa toimintaa, toimintaa varten on olemassa erityiset välineet, yhteisössä vakiintuneet säännöt ja toimintaa toteuttavan yhteisön sisäinen työnjako. Toimintajärjestelmän tärkein elementti on toiminnan kohde, se mihin asiaan tekijät pyrkivät vaikuttamaan ja minkä hyödyllisen tuloksen he pyrkivät saamaan aikaan. Toimintajärjestelmän käsite sisältää teorian toiminnan kehitysdynamiikasta. Toiminnan kaikkiin osiin sisältyy jatkuva jännite osan käyttöarvon ja sen vaihtoarvon välillä. Tämä jännite saa toimintaa harjoittavat etsimään jatkuvasti edullisempia ratkaisuja. Kun toimintajärjestelmään tunkeutuu ulkopuolelta uusia aineksia, joku tai jotkut toimintajärjestelmän osat muuttuvat. Toisten osatekijöiden jäädessä ennalleen syntyy vähitellen kärjistyviä ristiriitoja osatekijöiden välille. Näiden ristiriitojen ratkominen edellyttää uusien välineiden ja toiminnan uuden muodon kehittämistä. 19

20 Toimintajärjestelmän sisäiset ristiriidat ilmenevät yksilöiden tekoihin liittyvinä vaikeuksina ja heihin kohdistuvina ristiriitaisina vaatimuksina. Nämä ristiriitaiset vaatimukset tulevat näkyviin yhtäältä työn kulun häiriöinä ja katkoksina, laatuvirheinä ja työn tehottomuutena sekä toisaalta yksilöiden työtaakan kohtuuttomuutena, ylivoimaisena kiireenä ja uupumuksena. Yksilöiden työssä näkyvien ongelmien voittaminen edellyttää niiden takana olevien toimintajärjestelmän sisäisten ristiriitojen ekspansiivista ratkaisemista, yhteisen toiminnan ja siinä käytettävien välineiden uudistamista. Toimintajärjestelmän mallin lisäksi muutoslaboratoriotyöskentelyn teoreettisena välineenä käytetään kuvassa 1 esitettyä ekspansiivisen oppimisen kehän mallia. Työntekijät voivat tämän mallin avulla tunnistaa toimintansa nykyisen ja ennakoitavissa olevan seuraavan kehitysvaiheen. Mallin avulla voidaan myös suunnitella ja ohjata muutoslaboratoriossa tapahtuvaa kehittämistyötä. Työn kehittäminen muutoslaboratoriossa Työtään muutoslaboratoriossa erittelevät ja kehittävät työntekijät siirtyvät seinätaulun avulla työtä koskevista havainnoista selittäviin malleihin ja malleista takaisin käytäntöä koskeviin johtopäätöksiin. Keskustelu siirtyy selvitys- ja suunnittelutehtävien ja taulupintojen avulla nykyisistä ongelmista ongelmien historiallisiin syihin ja tulevaisuuden visioon, jossa ongelmia aiheuttavat toiminnan sisäiset ristiriidat on ratkaistu. Työskentely voi esimerkiksi alkaa analysoimalla peiliin koottuja havaintoja työkäytännön tämän hetken ongelmista ja tyypillisistä häiriötilanteista. Seuraavaksi ongelmien syitä tutkitaan mallin avulla. Kun ongelmia eritellään mallin avulla, kirjataan ideoita siitä, mistä ongelmien ilmeneminen johtuu ja miten toimintakäytäntöä voitaisiin muuttaa. Työntekijät tuovat työssään kokemiaan ongelmia muutoslaboratorioon, jossa niitä tarkastellaan kehittämisen näkökulmasta. He vievät ratkaisuideoita muutoslaboratoriosta takaisin työhön, jossa niitä arvioidaan käytännön työn näkökulmasta. Peiliaineiston yhteinen käsittely merkitsee heille omaa toimintaa koskevien tosiasioiden kohtaamista myös tunteiden tasolla. Samalla työskentely mallin avulla tekee mahdolliseksi eritellä havaintoja ja pohtia häiriöiden syitä käsitteellisesti. Ryhmän jäsenten keskinäinen keskustelu ja väittely tukee asioiden perusteellista tarkastelemista. Samalla ryhmän jäsenet myös tukevat toisiaan ja antavat toisilleen malleja siitä, miten käsitellä asioita. Toimintajärjestelmän mallin avulla 20

SOSIAALISET INNOVAATIOT JA EKSPANSIIVINEN OPPIMINEN RAKENNUSALALLA. Yrjö Engeström CRADLE Helsingin yliopisto

SOSIAALISET INNOVAATIOT JA EKSPANSIIVINEN OPPIMINEN RAKENNUSALALLA. Yrjö Engeström CRADLE Helsingin yliopisto SOSIAALISET INNOVAATIOT JA EKSPANSIIVINEN OPPIMINEN RAKENNUSALALLA Yrjö Engeström CRADLE Helsingin yliopisto SOSIAALISET INNOVAATIOT TEKNISTEN INNOVAATIOIDEN ONNISTUMINEN OVAT YHÄ SELVEMMIN RIIPPUVAISTA

Lisätiedot

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Informaatiotutkimuksen yhdistyksen seminaari 13.11.2015 Hanna Lahtinen Sisältö 1. Taustaa 2. Tutkimuksen

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

FUTUREX Future Experts

FUTUREX Future Experts FUTUREX Future Experts 2010-2013 Työnantajahaastattelujen satoa miksi laajoja osaamiskokonaisuuksia tarvitaan, millaista osaamista tarvitaan? Sirke Pekkilä, Sibelius-Akatemia, Taideyliopisto Miksi laajoja

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL

Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL 1 Hankekohelluksesta ketterään ja kokeilevaan toimintatapojen kehittämiseen Hankesuunnittelu, -arviointi ja -raportointi on usein

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Työhyvinvointia työtä kehittämällä

Työhyvinvointia työtä kehittämällä Työhyvinvointia työtä kehittämällä Arja Ala-Laurinaho Tiimipäällikkö, TkL Työn kehittäminen -tiimi, Työterveyslaitos 1 Häiritsevätkö muutokset toimivaa organisointia ja sujuvaa työtä? TYÖ ENNEN (n. 1980-luvulle

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten?

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Olemme kaikki kuulleet sanottavan, että virheistä opitaan ja kantapää on hyvä opettaja. Tekevälle tapahtuu virheitä ja niiden salliminen on välttämätöntä,

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN Hyväksymismerkinnät 1 (6) Ammaattiosaamisen näyttö Näytön kuvaus Tutkinnon osasta ei anneta ammattiosaamisen näyttöä (kts. tutkinnon osan arvosanan muodostuminen) Näytön arviointi ja arvioijat: (kts. tutkinnon

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Kohti alueellista uraohjauksen yhteistyön kehittämissuunnitelmaa

Kohti alueellista uraohjauksen yhteistyön kehittämissuunnitelmaa Uraketju-hanke: Kohti alueellista uraohjauksen yhteistyön kehittämissuunnitelmaa Pieter Brueghel (1525 1569) 27.11.20141 Uraketju-hanke Tavoitteena selvittää alueellinen uraohjauksen nykyinen tilanne,

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan?

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Matkailun laatu laatukäsikirja osaksi yrityksen sähköistä liiketoimintaa Sähköinen aamuseminaari matkailualan toimijoille 24.8.2010 Riitta Haka

Lisätiedot

Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi

Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi JUTTUTUOKIO Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi Opettajan ja oppilaan välinen suhde on oppimisen ja opettamisen perusta. Hyvin toimiva vuorovaikutussuhde kannustaa,

Lisätiedot

Arviointikortti 1: Pölykenttä

Arviointikortti 1: Pölykenttä Arviointikortti 1: Pölykenttä Minne ratkaisut kohdistuvat? Tämä kortti auttaa arvioimaan yhdessä kehitettyjen ratkaisujen vaikutusta työntekijöiden jauhopölyaltistumiseen. Jauhopölyn torjunta tehostuu,

Lisätiedot

MATKAILUALAN KOULUTUS

MATKAILUALAN KOULUTUS Master s Degree Programme in Tourism MATKAILUALAN KOULUTUS 90 op OPINTOSUUNNITELMA 2014 2016 Opintojen lähtökohdat Työelämän toimintaympäristön nopeat muutokset, toimintojen kansainvälistyminen sekä taloutemme

Lisätiedot

Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä

Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä Juho Tiili, Markus Aho, Jarkko Peltonen ja Päivi Viitaharju n koulutusyksikössä opetusta toteutetaan siten, että saman opintokokonaisuuden opintojaksot

Lisätiedot

Puhtauspalvelussa toimiminen 15 osp. Ammattiosaamisen näytön toteutuksen kuvaus

Puhtauspalvelussa toimiminen 15 osp. Ammattiosaamisen näytön toteutuksen kuvaus Puhtauspalvelussa toimiminen 15 osp Ammattiosaamisen näytön toteutuksen kuvaus Näytön tehtävät: suunnittelee työtään yhteistyössä työyhteisön kanssa asiakaskohteen toiminnan, palvelukuvauksen ja työohjeiden

Lisätiedot

Asiakkaiden avustaminen 15 osp. Ammattiosaamisen näytön toteutuksen kuvaus: Näytön tehtävät: Opiskelija

Asiakkaiden avustaminen 15 osp. Ammattiosaamisen näytön toteutuksen kuvaus: Näytön tehtävät: Opiskelija Asiakkaiden avustaminen 15 osp Ammattiosaamisen näytön toteutuksen kuvaus: Näytön tehtävät: suunnittelee oman työnsä palvelusopimuksen ja asiakkaan toiveen ja tarpeen mukaan. toimii eri-ikäisten ja toimintakyvyltään

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

Työhyvinvointi muuttuvassa työssä

Työhyvinvointi muuttuvassa työssä Hyvinvointia työstä Työhyvinvointi muuttuvassa työssä Arja Ala-Laurinaho arja.ala-laurinaho@ttl.fi 7.6.2016 Työterveyslaitos Ala-Laurinaho www.ttl.fi 2 Muutos kirjastoissa: kävijän kokemus Kuvat: Noor

Lisätiedot

TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ. Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet:

TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ. Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet: TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet: alan vaativissa tehtävissä. Hän hallitsee alan työt ja työtehtäväkokonaisuudet sekä laajan materiaalivalikoiman.

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat:

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat: Lomake C1 HANKKEEN LOPPURAPORTTI - YHTEENVETO Hankkeen numero 1080107 Työsuojelurahaston valvoja Ilkka Tahvanainen Raportointikausi 1.5-1.12.2009 Arvio hankkeen toteutumisesta Hankkeen nimi lyhyesti JOPE

Lisätiedot

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino

Lisätiedot

Tutkimuspäiväkirja ja tutkimussuunnitelma Eeva Jokinen

Tutkimuspäiväkirja ja tutkimussuunnitelma Eeva Jokinen Tutkimuspäiväkirja ja tutkimussuunnitelma Eeva Jokinen Kääk!??? Idea! TUTKIMUSPÄIVÄKIRJA Empiirisessä tutkimuksessa tutkimustulokset saadaan tekemällä konkreettisia havaintoja tutkimuskohteesta ja analysoimalla

Lisätiedot

HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ

HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ --Raporttisi perehtymisestä harjoittelupaikkaasi-- Voit myös kerätä muuta tietoa harjoittelupaikastasi! ENNAKKOTETEHTÄVÄ: 1. Perehtyminen harjoittelupaikkaan 2. Organisaatio,

Lisätiedot

Toimivan verkoston rakentaminen ja verkoston toimintamallit. Mikä on verkosto? Mikä on verkosto? Miksi verkostot kiinnostavat?

Toimivan verkoston rakentaminen ja verkoston toimintamallit. Mikä on verkosto? Mikä on verkosto? Miksi verkostot kiinnostavat? Toimivan verkoston rakentaminen ja verkoston toimintamallit Lasse Lipponen Kasvatustieteen professori Opettajankoulutuslaitos, Helsingin yliopisto 27.1.2011 VOIMAA KANSAINVÄLISTYMISEEN VERKOSTOISTA Mikä

Lisätiedot

OPAS- TUSTA Työpaikoille. Ammattiosaamisen näyttöjen arviointi

OPAS- TUSTA Työpaikoille. Ammattiosaamisen näyttöjen arviointi OPAS- TUSTA Työpaikoille Ammattiosaamisen näyttöjen arviointi MITÄ OVAT AMMATTI- OSAAMISEN NÄYTÖT koulutuksen järjestäjän ja työelämän yhdessä suunnittelemia, toteuttamia ja arvioimia työtehtäviä työssäoppimispaikassa

Lisätiedot

TYÖELÄMÄYHTEISTYÖ OPINNÄYTETÖISSÄ

TYÖELÄMÄYHTEISTYÖ OPINNÄYTETÖISSÄ TYÖELÄMÄYHTEISTYÖ OPINNÄYTETÖISSÄ Opinnäytetöiden kehittäminen - valtakunnallinen verkostohanke Seminaari 11.2.2005, Oulu Riitta Rissanen Savonia-ammattikorkeakoulu TYÖELÄMÄYHTEISTYÖ OPINNÄYTETÖISSÄ OPISKELIJA

Lisätiedot

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita!

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Vuoden 2013 aikana 359 Turun yliopiston opiskelijaa suoritti yliopiston rahallisesti tukeman harjoittelun. Sekä harjoittelun suorittaneilta opiskelijoilta

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Muutospaja Työn mielekkyyttä ja sujuvuutta edistämässä

Muutospaja Työn mielekkyyttä ja sujuvuutta edistämässä Työelämän tutkimuspäivä 5. 6.11.2015 Työryhmä: Työhyvinvoinnin kehittävä tutkimus Anna-Leena Kurki Työterveyslaitos anna-leena.kurki@ttl.fi Arja Ala-Laurinaho Työterveyslaitos arja.ala-laurinaho@ttl.fi

Lisätiedot

Strategikoksi puolessa tunnissa Varsinais-Suomen aikuis- ja ammatillisen koulutuksen kehittämispiknik

Strategikoksi puolessa tunnissa Varsinais-Suomen aikuis- ja ammatillisen koulutuksen kehittämispiknik Strategikoksi puolessa tunnissa Varsinais-Suomen aikuis- ja ammatillisen koulutuksen kehittämispiknik 11.12.2012 Timo Collanus Erityisasiantuntija Turun kaupunki Timo Collanus VTM/ taloustiede 1998 Koulutustutkimusta

Lisätiedot

Loppuraportti OPE-OKA

Loppuraportti OPE-OKA Projektin nimi: Pohjalaisten kouluttaminen hyödyntämään osaamisen arvointimenetelmää (OPE-OK) Yhteystiedot: Seppo Tuominen, Nelikon Oy, Hovioikeudenpuistikko 16, 65100 Vaasa email:stuomine@walli.uwasa.fi

Lisätiedot

Hyvässä ohjauksessa opiskelija:

Hyvässä ohjauksessa opiskelija: Tuula Ritvanen 2013 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Osaamisen arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa

Lisätiedot

Käytännön näkökulma Toipumisorientaatioon asumispalvelun arjessa. Lilinkotisäätiö

Käytännön näkökulma Toipumisorientaatioon asumispalvelun arjessa. Lilinkotisäätiö Käytännön näkökulma Toipumisorientaatioon asumispalvelun arjessa Lilinkotisäätiö Recovery orietation vastaus Lilinkotisäätiön asumispalveluissa on pitkään kehitetty - asukkaiden päätöksentekomallia - yhteisöllisiä

Lisätiedot

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus Sari Kuusela Organisaatioelämää voima ja vaikutus Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Sari Kuusela Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Janne Harju Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen,

Lisätiedot

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Tuula Ritvanen 2012 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa

Lisätiedot

FUAS-virtuaalikampus rakenteilla

FUAS-virtuaalikampus rakenteilla Leena Vainio, FUAS Virtuaalikampus työryhmän puheenjohtaja Antti Kauppi, FUAS liittouman projektijohtaja FUAS-virtuaalikampus rakenteilla FUAS Virtuaalikampus muodostaa vuonna 2015 yhteisen oppimisympäristön

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU LAADULLINEN TUTKIMUS Hanna Vilkka 1 LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU Hermeneuttinen tieteenihanne: intentionaaliset selitykset, subjektiivisuus, sanallinen/käsitteellinen tarkastelutapa, metodien moneus.

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA

AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA Päivi Kupila ja Kirsti Karila Kohtaamisia varhaiskasvatuksessa, kumppanuuspäiväkotiverkoston kevätpäivä 14.5.2014 AMMATILLISET

Lisätiedot

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen Futurex Helmikuu 2011 Tuire Palonen Missio! Korkea-asteen täydennyskoulutuksen tehtävänä on yhdessä työympäristöjen oman toiminnan kanssa pitää huolta siitä että koulutus, tutkimus ja työelämässä hankittu

Lisätiedot

Ylläpitosiivous 25 osp

Ylläpitosiivous 25 osp Ylläpitosiivous 25 osp Ammattiosaamisen näytön toteutuksen kuvaus Näytön tehtävät: suunnittelee työtään yhteistyössä työyhteisön kanssa asiakaskohteen toiminnan, palvelukuvauksen ja työohjeiden mukaan.

Lisätiedot

Näyttöympäristö: Esimerkiksi kodinomaiset laitokset (kuten Ruusakoti), päiväkodit tai asiakaskodit (yksityiskodit, palveluasunnot).

Näyttöympäristö: Esimerkiksi kodinomaiset laitokset (kuten Ruusakoti), päiväkodit tai asiakaskodit (yksityiskodit, palveluasunnot). Asiointipalvelut ja erityisryhmien avustaminen 20 osp Ammattiosaamisen näytön toteutuksen kuvaus: Näytön tehtävät: suunnittelee työtään asiakaskohteen toiminnan, palvelusopimuksen ja asiakkaan toiveen

Lisätiedot

Ethical Leadership and Management symposium

Ethical Leadership and Management symposium www.laurea.fi Ethical Leadership and Management symposium Hyvinvointipalvelut ekosysteemien tietojen mallintaminen 6.10.2016 Dos. Jorma Jokela 2 3 MORFEUS hanke WORKSHOP työskentelyn taustalla yliopettaja

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

Laadullisen tutkimuksen piirteitä

Laadullisen tutkimuksen piirteitä Laadullisen aineiston luotettavuus Kasvatustieteiden laitos/ Erityispedagogiikan yksikkö Eeva Willberg 16.2.09 Laadullisen tutkimuksen piirteitä Laadullisessa tutkimuksessa tutkitaan ihmisten elämää, tarinoita,

Lisätiedot

FinELib-konsortio uudistuu. Arja Tuuliniemi STKS / Tietoaineistoseminaari: RETHINKING

FinELib-konsortio uudistuu. Arja Tuuliniemi STKS / Tietoaineistoseminaari: RETHINKING FinELib-konsortio uudistuu Arja Tuuliniemi STKS / Tietoaineistoseminaari: RETHINKING 11.3.2013 Konsortion toiminnan perusteet Yhteiset toimintaperiaatteet, palvelusopimukset, lisensiointiperiaatteet Strategia

Lisätiedot

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus SEURAKUNTAOPISTO LAPSI-JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO 1 Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus AMMATTITAIDON OSOITTAMINEN/ARVIOINTI Tutkintotilaisuuden

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Trialogisen oppimisen suunnitteluperiaatteet

Trialogisen oppimisen suunnitteluperiaatteet Trialogisen oppimisen suunnitteluperiaatteet Tekijät: Hanni Muukkonen, Minna Lakkala, Liisa Ilomäki ja Sami Paavola, Helsingin yliopisto 1 Suunnitteluperiaatteet trialogisen oppimisen pedagogiikalle 1.

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

6Aika: Kestävän kaupunkikehittämisen ESR-haku Infotilaisuus 13.2, Helsinki

6Aika: Kestävän kaupunkikehittämisen ESR-haku Infotilaisuus 13.2, Helsinki 6Aika: Kestävän kaupunkikehittämisen ESR-haku 15.2.-12.4.17 Infotilaisuus 13.2, Helsinki Ohjelma 6Aika-strategian esittely ja kuutoskaupunkien odotukset ESRpilottihankkeille Asko Räsänen, Vantaan kaupunki

Lisätiedot

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto RATUKE-seminaari 11.11.2010, Kansallismuseo Tarmo Pipatti Työturvallisuuskannanotto 2010-2015 :n hallitus asetti vuoden 2010 alussa tavoitteen, jonka mukaan

Lisätiedot

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan Ammattitaidon osoittamistavat

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan Ammattitaidon osoittamistavat 1(8) TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ Tutkinnon osa: Asiakaspalvelu 30 osp Tavoitteet: Opiskelija osaa toimia käytännön asiakaspalvelutehtävissä ja osoittaa ammattitaitonsa palvelutilanteessa,

Lisätiedot

Hakeminen. Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa.

Hakeminen. Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa. Päivähoidon laatukriteerit Hakeminen Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa. Henkilökunta tuntee päivähoitoyksikkönsä

Lisätiedot

Ajattelu ja oppimaan oppiminen (L1)

Ajattelu ja oppimaan oppiminen (L1) Ajattelu ja oppimaan oppiminen (L1) Mitä on oppimaan oppiminen? Kirjoita 3-5 sanaa, jotka sinulle tulevat mieleen käsitteestä. Vertailkaa sanoja ryhmässä. Montako samaa sanaa esiintyy? 1 Oppimaan oppiminen

Lisätiedot

Työelämälähtöisyyden lisääminen uudessa ops:ssa

Työelämälähtöisyyden lisääminen uudessa ops:ssa Työpaikkaohjaajakoulutus 1,5 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa arvioida opiskelijaa

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Markus Kajanto Teollisuuden digitalisaation myötä johdon käsitykset organisaation resursseista, osaamisesta ja prosesseista ovat avainasemassa

Lisätiedot

SUUN TERVEYDEN EDISTÄMINEN JA SUUN TERVEYDENHOIDON ERIKOISALOILLA TOIMIMINEN

SUUN TERVEYDEN EDISTÄMINEN JA SUUN TERVEYDENHOIDON ERIKOISALOILLA TOIMIMINEN SOSIAALI- JA TERVEYSALAN PERUSTUTKINTO, LÄHIHOITAJA 79/ 011/ 2014 AMMATTITAIDON ARVIOINTI TUTKINNON OSA: TUTKINNON OSAN SUORITTAJA: RYHMÄTUNNUS: TUTKINTOTILAISUUDEN AJANKOHTA: TUTKINTOTILAISUUDEN PAIKKA:

Lisätiedot

1. Oppimisen arviointi

1. Oppimisen arviointi 1. Oppimisen arviointi Koulu vaikuttaa merkittävästi siihen, millaisen käsityksen oppilaat muodostavat itsestään oppijana ja ihmisenä. Arviointi ohjaa ja kannustaa oppilasta opiskelussa sekä kehittää oppilaan

Lisätiedot

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto Esimiestyö Kevan Kaari-työpaja & Kunteko2020 14.4.2016 Helsinki, Paasitorni Oppimisverkosto Open space työskentelyn tulokset Kokemuksia verkostoista: olen ollut Hyödyllisissä verkostoissa Hyödyttömissä

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

Osaamisen ennakointi osana strategiatyötä. Päivi Mäkeläinen Helsingin kaupunki, henkilöstökeskus

Osaamisen ennakointi osana strategiatyötä. Päivi Mäkeläinen Helsingin kaupunki, henkilöstökeskus Osaamisen ennakointi osana strategiatyötä Päivi Mäkeläinen Helsingin kaupunki, henkilöstökeskus Mitä, miksi, milloin ennakoidaan? Alueellinen palvelutarve muuttuu ja palvelutuotannon vaatimukset kasvavat.

Lisätiedot

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Ketterän Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Talentum Helsinki 2010 Talentum Media Oy ja tekijät ISBN 978-952-14-1505-0 Kansi: Jarkko Nikkanen Taitto:

Lisätiedot

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten Kasvun tukeminen ja ohjaus Sivu 1(13) Arvioinnin kohde Arviointikriteerit 1. Työprosessin hallinta Suunnitelmallinen työskentely Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot Tutkinnon suorittaja:

Lisätiedot

Lapin Opin ovi. Arviointimatriisi. Lähtötila, nykytila ja tavoite projektin lopussa

Lapin Opin ovi. Arviointimatriisi. Lähtötila, nykytila ja tavoite projektin lopussa Lapin Opin ovi Arviointimatriisi Lähtötila, nykytila ja tavoite projektin lopussa Lähtötila: joulukuu 2008 Nykytila: 8.4.2011 Tavoitetila: 31.12.2011 Arviointiulottuvuus 1 Tilanteelle kokonaisuutena ominaista

Lisätiedot

Ongelmalähtöinen oppiminen ja sen soveltaminen verkkoympäristössä

Ongelmalähtöinen oppiminen ja sen soveltaminen verkkoympäristössä Ongelmalähtöinen oppiminen ja sen soveltaminen verkkoympäristössä PBL Problem Based Learning OLO - Ongelmalähtöinen oppiminen Ongelmalähtöinen oppiminen kehittää ja tukee: itsenäistä, opiskelijalähtöistä

Lisätiedot

ERILAISIA OHJAUSMENETELMIÄ

ERILAISIA OHJAUSMENETELMIÄ ERILAISIA OHJAUSMENETELMIÄ Miksi tarvitaan ohjausta? Ohjaus käsitteenä mainitaan kaikissa uusissa opetussuunnitelmien perusteissa Käsitys oppimisesta (learning) ja opettamisesta (teaching) sekä muutokset

Lisätiedot

SEURAKUNTAOPISTO LAPSI- JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO 1. Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Kristillinen kasvatus AMMATTITAIDON OSOITTAMINEN/ARVIOINTI

SEURAKUNTAOPISTO LAPSI- JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO 1. Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Kristillinen kasvatus AMMATTITAIDON OSOITTAMINEN/ARVIOINTI SEURAKUNTAOPISTO LAPSI- JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO 1 Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Kristillinen kasvatus AMMATTITAIDON OSOITTAMINEN/ARVIOINTI Tutkintotilaisuuden työpaikat ja ajankohdat suunnitellaan

Lisätiedot

Miten laadin tavoitteet ammatillisessa kuntoutuksessa?

Miten laadin tavoitteet ammatillisessa kuntoutuksessa? Hyvinvointia työstä Miten laadin tavoitteet ammatillisessa kuntoutuksessa? GAS-seminaari 2.12.2015 Hilkka Ylisassi, erikoistutkija, Työterveyslaitos Työterveyslaitos Työhyvinvoinnin tutkija, kehittäjä

Lisätiedot

Etusijalla oppiminen ideoita lukion pedagogiseen kehittämiseen

Etusijalla oppiminen ideoita lukion pedagogiseen kehittämiseen Etusijalla oppiminen ideoita lukion pedagogiseen kehittämiseen Lukiopäivät 11.-12.11.2015 Eija Kauppinen, Kimmo Koskinen, Anu Halvari & Leo Pahkin Perusteiden oppimiskäsitys (1) Oppiminen on seurausta

Lisätiedot

Aino Kääriäinen Aino Kääriäinen yliopistonlehtori Helsingin yliopisto

Aino Kääriäinen Aino Kääriäinen yliopistonlehtori Helsingin yliopisto 30.9.2011 Aino Kääriäinen yliopistonlehtori Helsingin yliopisto 1 2 1 Asiakirjojen kirjoittamisesta? Asiakkaiden tekemisten kirjoittamisesta? Työntekijöiden näkemysten kirjoittamisesta? Työskentelyn dokumentoinnista?

Lisätiedot

Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä

Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä Väestöliitto Perheystävällinen työpaikka -ohjelma Laura Hannola 29.9.2016 Sisältö Fokusryhmähaastattelumenetelmä Mikä toimi/mikä

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Orimattilan varhaiskasvatuksen pedagogisten työtapojen kehittäminen varhaiskasvatussuunnitelman näkökulmasta. hanke

Orimattilan varhaiskasvatuksen pedagogisten työtapojen kehittäminen varhaiskasvatussuunnitelman näkökulmasta. hanke Orimattilan varhaiskasvatuksen pedagogisten työtapojen kehittäminen varhaiskasvatussuunnitelman näkökulmasta hanke 2016-2017 Hankkeen esittely 2.9.2016 Hanketyöryhmä Hanke pähkinänkuoressa Hankkeella tavoitellaan

Lisätiedot

Aasian kieliä ja kulttuureita tutkimassa. Paja

Aasian kieliä ja kulttuureita tutkimassa. Paja Esittäytyminen Helpottaa tulevan päivän kulkua. Oppilaat saavat lyhyesti tietoa päivästä. Ohjaajat ja oppilaat näkevät jatkossa toistensa nimet nimilapuista, ja voivat kutsua toisiaan nimillä. Maalarinteippi,

Lisätiedot

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kuntatutkijoiden seminaari 25.5.2011, Lapin yliopisto, Rovaniemi Pasi-Heikki Rannisto, HT Tampereen yliopisto Haasteita johtamiselle ja johtamisteorioille Miksi ennustaminen

Lisätiedot

Millaiset rakenteet pitävät pedagogiikan kunnossa? Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi Piia Roos & Janniina Elo, Tampereen yliopisto

Millaiset rakenteet pitävät pedagogiikan kunnossa? Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi Piia Roos & Janniina Elo, Tampereen yliopisto Millaiset rakenteet pitävät pedagogiikan kunnossa? Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi 2.4.2014 Piia Roos & Janniina Elo, Tampereen yliopisto TYÖELÄMÄN JATKUVA MUUTOS HAASTAA KEHITTÄMÄÄN (Launis,

Lisätiedot

Asiantuntijalausunto Professori Seppo Koskinen Lapin yliopisto

Asiantuntijalausunto Professori Seppo Koskinen Lapin yliopisto 1 Asiantuntijalausunto Professori Seppo Koskinen Lapin yliopisto Minulta on pyydetty asiantuntijalausuntoa koskien osapuolten velvollisuuksia soviteltaessa ulkopuolisen sovittelijan toimesta työelämän

Lisätiedot