Jaakko Virkkunen Yrjö Engeström Juha Pihlaja Merja Helle. MUUTOSLABORATORIO Uusi tapa oppia ja kehittää työtä

Transkriptio

1 Jaakko Virkkunen Yrjö Engeström Juha Pihlaja Merja Helle MUUTOSLABORATORIO Uusi tapa oppia ja kehittää työtä Helsinki

2 Taitto: Pikseri Julkaisupalvelut ISBN Edita Oyj Helsinki

3 Kolmannen painoksen esipuhe Muutoslaboratoriomenetelmä on herättänyt kirjan ensimmäisen painoksen julkaisemisen jälkeen runsaasti kiinnostusta. Menetelmää on sen jälkeen käytetty lukuisissa erilaisissa organisaatioissa toiminnan kehittämiseen. Parhaimmillaan siitä on muodostunut tutkijoiden ja työorganisaation pitkäjänteisen yhteistyön väline. Eräissä organisaatioissa muutoslaboratoriota toteuttamaan on koulutettu oman henkilökunnan piiristä ohjaajia, joista on muodostunut sisäisten kehittäjien verkosto. Näissä organisaatioissa on pidetty tärkeänä paikallisen kehittämistyön aktivoimista toimipisteissä. Joissain organisaatioissa muutoslaboratoriota on käytetty toimintatavan uudenlaisen perusratkaisun kehittämisen. Sen löytymisen jälkeen kehittämistyön painopiste on ollut ratkaisumallin kokeilussa, edelleenkehittämisessä ja vakiinnuttamisessa. Erilaiset käyttötavat heijastavat organisaatioiden erilaisia kehitysvaiheita ja -haasteita. Muutoslaboratorion käytöstä saadut kokemukset ovat vahvistaneet käsitystämme siitä, että muutoslaboratorioprosessi on mukautettava toiminnan kehitysvaiheeseen. Menetelmään koskevassa keskustelussa sitä on verrattu joskus laatupiirityöskentelyyn ja erilaisiin osallistaviin kehittämistyön muotoihin, joissa sovelletaan toimintatutkimuksen periaatteita. Muutoslaboratoriossa toimiva työryhmä siirtyy työstä kehittämiseen ja takaisin työhön joustavasti ja ryhmälle tarjotaan erityisiä kehittämisen välineitä kuten laatupiirityöskentelyssäkin. Keskeinen ero on siinä, mitä kehitetään ja millaisia välineitä tarjotaan. Laatupiirityöskentely suuntautuu nykyisen toiminnan toteuttamistavan häiriöiden ja ongelmien poistamiseen ja nykyisen tuotteen laadun parantamiseen, mutta siinä ei yleensä käsitellä toiminnan kohteen, tarkoituksen ja toteuttamistavan historiallista muutosta ja sitä, miten toiminnalla voidaan muuttuneissa olosuhteissa parhaiten hyödyttää asiakkaita ja yhteiskuntaa. Muutoslaboratoriossa kehittäminen ei koske vain sitä, miten tehdään (toimintaprosessia), vaan myös sitä, mitä ja miksi teh- 3

4 dään (toiminnan kohdetta ja kokonaiskonseptia). Monista ryhmäkeskusteluihin perustuvista kehittämismenetelmistä muutoslaboratorio eroaa siinä, että analyysi ja pohdinta ei perustu vain erilaisen näkemyksen omaavien henkilöiden vuoropuheluun, vaan myös toiminnasta kootun peiliaineiston systemaattiseen tutkimiseen ja toiminnan olennaisten suhteiden kuvaamisen mallien avulla sekä uusien ratkaisujen kokeilemiseen käytännössä. Muutoslaboratoriota on käytetty tutkittaessa mm. työssä jaksamisen, työhön liittyvää oppimisen sekä ammatillisten ja organisatoristen rajojen yli tapahtuvan yhteistyön parantamisen mahdollisuuksia. Tutkimuksen kannalta menetelmän erityinen vahvuus on mahdollisuus dokumentoida yksityiskohtaisesti oppimis- ja kehitysprosesseja sekä tuottaa tietoa nykyisen tilanteen ohella myös tilanteeseen johtaneista syistä ja kehityksen mahdollisuuksista. Tätä kirjoitettaessa käynnissä on toistakymmentä väitöskirjatutkimusta, joissa käytetään muutoslaboratoriomenetelmää. Muutoslaboratorion periaatteen pohjalta on kehitetty myös uusia kehittämistyön menetelmiä, joista tärkeimpiä ovat rajanylityslaboratorio 1 ja osaamislaboratorio 2. Rajanylityslaboratoriolla pyritään luomaan uusia vuoropuhelun ja yhteistyön käytäntöjä erikoistuneiden yksiköiden välille silloin, kun kokonaisuutta ei voida hallita vain noudattamalla yleisiä työnjako- ja yhteistyölinjoja. Oppiminen ja uuden tiedon tuottaminen ei monilla aloilla ole enää erillinen, tuotannollista työtä edeltävä valmistautumisvaihe vaan olennainen osa työtä. Osaamislaboratorion tavoitteena on analysoida ja kehittää työyhteisön tapaa muodostaa uutta tietoa ja osaamista. Helsingissä Kirjoittajat 1. Engeström, Y., Engesröm, R. & Vähäaho, T. (1999). When the Center Does Not Hold: The Importance of Knotworking. Teoksessa S. Chaiklin & M. Hedegaard, U. J. Jensen (toim.) Activity Theory and Social Practice: Cultural-Historical Approaches. Aarhus University Press s Ahonen, H., Engeström,Y. & Virkkunen, J. (2000). Knowledge Management The Second Generation: Creating Competencies Within and Between Work Communities in the Competence Laboratory. Teoksessa Y. Malhotra (toim.) Knowledge Management and Virtual Organization. Hershey USA: Idea Group Publishing s

5 Esipuhe Työelämän organisaatioita kehitetään jatkuvasti. Uusia, tutkimukseen pohjaavia kehittämistyön menetelmiä syntyy kuitenkin harvoin. Kehittävä työntutkimus on uusi, kansainvälisesti huomiota herättänyt suomalainen kehittämistyön metodologia, joka perustuu inhimillistä toimintaa koskevaan yleiseen teoriaan ja laajaan työn kehittämistä koskevaan tutkimukseen. Helsingin yliopiston Toiminnan teorian ja kehittävän työntutkimuksen yksikössä on kehitetty uusi, kehittävän työntutkimuksen peruslähtökohtiin perustuva työn kehittämisen menetelmä, muutoslaboratorio. Menetelmän keskeiset ideat ovat syntyneet akatemiaprofessori Yrjö Engeströmin johtamissa Oppiminen ja asiantuntijuus tiimeissä ja verkostoissa ja Muutoksen hallinta oppivissa organisaatioissa tutkimushankkeissa. Tässä kirjassa kuvaamme muutoslaboratoriomenetelmän perusteet ja kahden ensimmäisen muutoslaboratorion toteutuksen sekä arvioimme näistä saatuja kokemuksia. Ensimmäiset muutoslaboratoriot toteutettiin Suomen Posti Oy:n jakelupalveluissa ja Helsingin Sanomien kotimaan osastolla Kehittämistyön toteutti akatemiaprofessori Yrjö Engeströmin johtama tutkijaryhmä, johon kuuluivat vanhempi tutkija, dos. Jaakko Virkkunen sekä Kehittävän työntutkimuksen ja aikuiskoulutuksen tutkijakoulun tohtoriopiskelijat valt. kand. Merja Helle, fil. lis. Juha Pihlaja ja yht. maist. Ritva Poikela. Suomen Posti Oy:n muutoslaboratorioprosessin kenttätyön toteutti Juha Pihlaja, Helsingin Sanomien muutoslaboratorioprosessin kenttätyön toteutti Jaakko Virkkunen yhdessä Merja Helteen ja Ritva Poikelan kanssa. Samat henkilöt ovat myös koonneet ja analysoineet hankkeita koskevan tutkimusaineiston. Tämän raportti on tutkijaryhmän yhteisen työn tulos. Raportin valmistelua ja sen sisällön kehittelyä on ohjannut akatemiaprofessori Engeström. Johdantoluvun, pääosan Helsingin Sanomien muutoslaboratoriota koskevasta luvusta ja loppuluvun on kirjoittanut Jaakko Virkkunen. Hän on myös toimittanut koko raportin. Postin muutoslaboratoriota koske- 5

6 van luvun on kirjoittanut Juha Pihlaja. Merja Helle on kirjoittanut Helsingin Sanomien muutostilannetta kuvaavan osuuden Helsingin Sanomien muutoslaboratoriota koskevaan lukuun. Kiitämme yhteistyöstä työministeriön Kansallista työelämän kehittämisohjelmaa, jonka tuki teki mahdolliseksi ensimmäisten muutoslaboratorioiden toteuttamisen ja tämän raportin julkaisemisen. Kiitämme myös hankkeet toteuttaneiden yritysten johtoa ja henkilöstöä, erityisesti muutoslaboratorioiden osallistujia. Helsingissä Kirjoittajat 6

7 Sisällys 1 Muutoslaboratorio uusi kehittämistyön menetelmä... 9 Uuden kehittämismenetelmän tarve tapausesimerkki... 9 Muutoslaboratorio uusi kehittämistyön menetelmä Muutoslaboratoriotyöskentely Muutoslaboratorio Postin jakelutyön kehittämisessä Muutoslaboratoriohankkeen lähtökohdat Muutoslaboratorion tehtäväsarjat Muutoslaboratorion analyysivaihe toimipaikoissa Muutoslaboratorion suunnitteluvaihe toimipaikoissa Uudistusten kokeileminen käytännössä Arvio Suomen Postin muutoslaboratoriohankkeesta Muutoslaboratoriomenetelmän käytön laajeneminen Suomen Posti Oy:ssä Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen muutoslaboratorio Kotimaan toimituksen muutoslaboratorion lähtökohdat Muutoslaboratorion toteuttaminen Muutoslaboratoriotyöskentelynanalyysivaihe: yksittäisistä ongelmista nykyisen toimintakäytännön ristiriitoihin Uuden toimintamallin suunnittelu

8 Kokeiluvaihe Muutokset työskentelyssä ja työn hallinnassa Arvio Helsingin Sanomien kotimaan toimituksen muutoslaboratoriosta Johtopäätökset pilottihankkeista: mikä muutoslaboratorio on, mikä se ei ole Ensimmäisten muutoslaboratorioiden erityispiirteet Muutoslaboratorion tulokset Muutoslaboratorioprosessi Kokeilujen luonne muutoslaboratoriossa Myytit oppimisen esteinä Kehittämistyön jatkuminen muutoslaboratorion jälkeen Suositeltavaa kirjallisuutta

9 1 Muutoslaboratorio uusi kehittämistyön menetelmä Uuden kehittämismenetelmän tarve tapausesimerkki Yrityksen toimintatavan muutos Palveluyritys Oy Yrityksellä on maan kattava toimipaikkaverkosto. Kilpailu sen toimialalla oli 1980-luvun lopulle asti varsin vähäistä. Tuotevalikoima oli vakiintunut. Asiakaspalvelu oli yrityksen toimipaikoissa ystävällistä ja tehokastakin, mutta se rajoittui pääkonttorin selvästi määrittelemien toimenpiteiden toteuttamiseen. Vuosien mittaan liiketoiminnan vakaa kasvu oli johtanut toimipaikkojen henkilömäärien kasvuun. Kun toimipaikkoihin oli saatu lisää henkilökuntaa, työtä oli jaettu niin, että 1980-luvun lopulla paikallisessa toimipisteessä oli suuri määrä eri tehtäviin erikoistuneita henkilöitä. Kukin keskittyi omaan rajattuun tehtäväänsä. Toimipaikan esimiehen tehtävä oli valvoa kokonaisuutta ja johtaa työtä. 9

10 1980-luvun lopulla Yrityksen tilanne muuttui olennaisesti. Toimialalla virisi uudenlainen kilpailu ja alalle tuli uusia yrittäjiä. Yritys vastasi kilpailuun uudistamalla toimintastrategiaansa ja organisaatiotaan. Markkinaosuuksien säilyttämiseksi tuotteistoa laajennettiin nopeasti. Samalla toimipaikkojen myyntiponnistuksia lisättiin. Yksittäisten tuotteiden myynnin sijasta uudessa strategiassa korostettiin pitkäjänteisten asiakassuhteiden luomista, kokonaispalvelua ja asiakkaiden erityistarpeiden huomioon ottamista. Ennen uutta kilpailutilannetta yrityksen tietojärjestelmien kehitys perustui pääasiassa eri toimintojen edellyttämän tiedonkäsittelyn rationalisointiin ja automatisointiin. Tämän työn tuloksena Yrityksellä oli suuri joukko erillisiä, toimintokohtaisia tietojärjestelmiä. Mahdollistaakseen kilpailustrategiansa mukaisen uuden toimintatavan toteuttamisen toimipisteissä Yritys hankki uudenlaisia tietojärjestelmiä. Ensimmäisenä käyttöön otettiin asiakkaan kokonaistilanteen hahmottamisen mahdollistava tietojärjestelmä. Sen jälkeen ohjelmassa oli useiden muidenkin toimintoja yhdistävien tietojärjestelmien käyttöönotto. Toimipisteissä siirtyminen vanhasta, passiivisesta toimintatavasta uuteen, asiakaskeskeiseen työtapaan toteutui kuuden vuoden aikana yllättävän hyvin. Päätäntävaltaa siirrettiin toimipisteisiin ja niiden henkilökunnalle järjestettiin koulutusta. Toimipisteiden eriytynyttä työnjakoa purettiin ja entisten yhden tehtävän osaajien tilalle kehittyi joukko monitaitoisia, myyntiin suuntautuneita yleisosaajia. Esteiden kasautuminen uudistustyölle Hyvin sujunut muutos alkoi kuitenkin 1990-luvun puolessa välissä hyytyä. Ongelmat näkyivät selvimmin juuri toimipisteissä. Vaikka henkilökunta oli niissä muuttanut toimintatapaansa ja oppinut paljon uutta, jotkut perusasiat eivät olleet muuttuneet. Toimintatapa oli edelleen paljolti reagoiva. Toimipisteessä hoidettiin niiden asiakkaiden asioita, jotka ottivat yhteyttä puhelimitse tai tulivat paikalle. Sen sijaan uusien asiakkaiden hankinnassa ja oma-aloitteisessa asiakassuhteiden vaalimisessa ei johdon mielestä oltu edetty lainkaan. Yhä useammat henkilöt alkoivat nähdä kehityksessä kriisin merkkejä. Monien eri tehtävien hoitaminen ja hyvä asiakaspalvelu johtivat toimipaikoissa siihen, että kullakin työntekijällä oli pöydällään paljon päivän eri asiakaspalvelutilanteista kesken jääneitä asioita. Keskeneräisten asioiden kuorma oli työntekijöille todellinen stressitekijä. Toimipisteeseen si- 10

11 sään käveleviä asiakkaita palveltiin kyllä entistä nopeammin ja paremmin, mutta toisaalta vanhojen asiakkaiden asioiden hoito viivästyi yhä enemmän. Jatkuvasti laajeneva tuotevalikoima, uutuudet ja kampanjat johtivat siihen, että työntekijöiden oli yhä vaikeampaa hallita tuotteistoa ja kaikkia vireillä olevia kampanjoita ja tarjouksia. Uusi sähköpostijärjestelmä suolsi päivittäin keskushallinnosta uusia ohjeita ja kiertokirjeitä, joista työntekijät pyrkivät siirtämään omiin kansioihinsa kaiken tärkeän tiedon, mutta monasti ohjeiden ja kiertokirjeiden tulkinnassa oli vaikeuksia. Kun yhteyttä otti yllättäen asiakas, joka oli kiinnostunut jostain harvinaisesta tuotteesta, työntekijä ei kyennyt palauttamaan sitä koskevia tietoja muistiinsa eikä löytämään hänelle ehkä puoli vuotta aikaisemmin lähetettyä, asiaa koskevaa kiertokirjettä. Tuntui siltä, että keskushallinnon asiantuntijat, joilta tällaisessa tilanteessa kuului saada ohjeita, olivat tavoittamattomissa aina juuri silloin, kun apua tarvittiin. Yrityksen strategian kannalta tehtävien ja päätäntävallan siirtämisessä toimipaikoille oli edetty vasta puolitiehen. Tavoitteena oli päästä siihen, että kaikki olennaiset asiakassuhteeseen liittyvät asiat samoin kuin asiakaskunnan laajentaminen hoidettaisiin toimipisteissä ja toimipisteet toimisivat omilla alueillaan ikään kuin paikallisina liikeyrityksinä käyttäen Yrityksen tuotteita ja välineitä. Ensimmäisen uudentyyppisen tietojärjestelmän käyttöönoton jälkeen monet toimipaikkojen esimiehet ja tietojärjestelmien käyttöönotosta vastaava johtaja alkoivat huolestuneina kysyä, voidaanko uudistustyötä jatkaa suunnitelman mukaan. Toimipaikkojen henkilöstö tuntui jo toimivan suorituskykynsä äärirajoilla. Kykenisikö se ottamaan vielä uusia tehtäviä ja opettelemaan uusia järjestelmiä ja tuotteita? Ammatilliset järjestöt vaativat henkilökunnan lisäämistä. Ne viittasivat yrityksen teettämän stressitutkimuksen huolestuttaviin tuloksiin. Osa toimipisteiden esimiehistä oli samaa mieltä, osa katsoi, että ongelma ei ollut niinkään henkilöstön vähäisyys, vaan vanhat työkäytännöt. Johto katsoi, ettei kireässä kilpailutilanteessa ollut mitään mahdollisuutta lisätä henkilöstöä päin vastoin uuteen tekniikkaan sijoitettuja varoja piti saada osin takaisin vähentämällä henkilökuntaa. Sisäisissä keskusteluissa päädyttiin siihen, että toimipisteiden organisaatiota ja toimintatapaa oli uudistettava niin, että ne selviäisivät tulossa olevista uusista haasteistaan ja Yrityksen strategian toteuttamisessa voitaisiin edetä. Kenelläkään ei kuitenkaan ollut selvää ratkaisua siihen, millä tavalla toimipisteiden toimintatavan muutoksessa päästäisiin eteenpäin. Aikaisemmat kaikkia toi- 11

12 mipaikkoja koskeneet kaavamaiset organisaatiomuutokset olivat opettaneet johdolle, että ulkoisesta samankaltaisuudestaan huolimatta toimipaikat olivat hyvin erilaisia. Ratkaisu, joka toimi hyvin yhdessä paikassa, ei välttämättä ollut hyvä toisessa. Toimipaikkojen toimintatavan uudistamisen haasteeseen oli pakko tarttua, kun jälleen uusi, toimipisteiden toimintatapaan olennaisesti vaikuttava tietojärjestelmä alkoi valmistua. Käyttöön oli tulossa järjestelmä, joka tarjosi monia mahdollisuuksia kokonaan uudenlaisiin toimintatapoihin. Toisaalta järjestelmän kehittäjilläkään ei ollut selvää kuvaa sitä, millaisella toimintatavalla uusien järjestelmien mahdollisuudet saataisiin parhaiten hyödynnetyiksi. Suunnittelijoiden hienot visiot järjestelmän avulla tapahtuvasta työskentelystä herättivät toimipisteissä sekavia tunteita. Yhtäältä oltiin innostuneita uuteen järjestelmään sisältyvistä ajatuksista. Toisaalta tuntui siltä, että arkisen työn ongelmien ja reunaehtojen ja kauniin tulevaisuudenvision välillä oli ylitsepääsemätön kuilu. Visio tuntui epärealistiselta. Uudenlaisen kehittämisotteen tarve Oy Yritys oli strategiansa toteuttamisessa joutunut uudenlaisen haasteen eteen. Toiminnan muuttaminen strategian mukaiseksi oli tähän asti näyttänyt toteutuvan perinteisin keskitetyn ohjauksen keinoin, mutta nämä keinot eivät enää tuntuneet toimivan. Keskushallinnon asiantuntijat eivät tienneet, miten toimipaikkojen kasautuvat ongelmat voitaisiin ratkaista. Uusi työtapa oli kehitettävä toimipisteissä. Yrityksellä oli pitkät perinteet rationalisoinnissa ja kokemusta myös uudemmasta henkilöstön osallistumiseen perustuvasta laatupiiritoiminnasta. Näillä menetelmillä voitiin hioa vallitsevia työkäytäntöjä ja ratkaista niihin liittyviä ongelmia, mutta ei tuottaa kokonaan uutta työtapaa. Siitä kuitenkin oli nyt kysymys. Toimipisteiden piti oppia löytämään kokonaan uusia asiakasryhmiä ja tarjoamaan tuotteita ja palveluja uusilla tavoilla. Tarvittiin Yrityksen strategian luovaa, paikallista soveltamista ja kehittämistä. Uuden työtavan ideoimiseksi Yritys järjesti muutamien pilottitoimipaikkojen henkilöstölle päivän kestävän tulevaisuusverstas ideointitilaisuuden. Siinä kehiteltiin villejäkin ideoita siitä, miten toimipiste toimisi tulevaisuudessa. Seminaari-innostuksen vähän laimennuttua toimipaikkojen työntekijät totesivat, että heillä ei ole aikaa ja mahdollisuutta paneutua muunlaisiin tulevaisuudenvisioihin kuin sellaisiin, jotka auttavat hei- 12

13 tä ratkaisemaan nykyisiä, yhä akuutimmaksi käyviä ongelmiaan. Visioseminaarissa oli liian helppo unohtaa arkisen työn karut reunaehdot ja ongelmat. Joissain toimipisteissä kokeiltiin tiimikoulutusta. Konsultin sen yhteydessä tarjoama valmis, itseohjautuviin ryhmiin perustuva ratkaisumalli ei kuitenkaan ollut vastaus toimipisteen ongelmiin. Kiinteiden ryhmien sijasta tarvittiin joustavia, nopeasti muuttuvia rakenteita. Yrityksellä oli yhtäältä keinot suunnitella strategisia muutoksia ja suuria järjestelmäuudistuksia ja toisaalta menetelmät rationalisoida nykyisiä toimintatapoja ja ratkoa niiden toteuttamiseen liittyviä ongelmia. Yllä kuvatussa muutostilanteessa ei ollut kysymys kummastakaan. Tärkeintä olisi ollut saada toimipiste hahmottamaan suhteensa asiakkaisiinsa ja paikallisiin markkinoihin uudella tavalla ja kehittämään sitä vastaava uusi toimintamalli, joka samalla loisi nykyistä paremmat edellytykset hallita moninaiset, nopeasti muuttuvat tehtävät ja tuotteet. Koko yrityksen strateginen muutos oli vaarassa pysähtyä, ellei toimipaikoilla kyettäisi kehittämän sen toteuttamisen edellyttämää uutta toimintatapaa. Niiden oli löydettävä sellainen uusi käytännön toimintatapa, joka ei vain toteuttaisi strategiaa, vaan toisi siihen uusia ideoita. Yritys tarvitsi kehittämistyön menetelmää, joka ylittäisi perinteisen kahtiajaon strategisen johtamisen ja operatiivisen toiminnan välillä. Työn kehittäminen oli vietävä keskushallinnosta toimipisteisiin, ruohonjuuritasolle lähelle arkista työtä. Samalla oli kuitenkin välttämätöntä kytkeä se tiiviisti meneillään olevaan strategiseen muutokseen. Toimipisteissä oli kyettävä nopeasti ratkaisemaan akuutteja käytännön ongelmia, mutta samaan aikaan oli tärkeää kehittää visiota uudesta, nykyisestä olennaisesti poikkeavasta toimintatavasta. Yksittäiset ongelmat oli ratkaistava niin, että ratkaisut merkitsisivät samalla etenemistä uutta toimintatapaa koskevan vision toteuttamisessa. Toimipisteissä oli kyettävä hallitsemaan samanaikaisesti monia eri aikajänteellä toteutuvia kehitysprosesseja suhteuttamaan välittömät, lähitulevaisuutta koskevat ja etäistä tulevaisuutta koskevat muutostarpeet toisiinsa. Monissa organisaatioissa kohdataan nykyisin edellä kuvatun yritysesimerkin tapaisia tilanteita. Vireillä olevan muutosprosessin toteuttamiseksi tarvittaisiin uudenlaista otetta, joka yhdistäisi toisiinsa yhtäältä päivänkohtaisten ongelmien ratkaisemisen ja toisaalta haastavan tulevaisuuden vision kehittelyn ja toteuttamisen, johdon strategiset linjaukset ja ruohonjuuritason kekseliäisyyden. Muutoslaboratorio on uusi kehittämistyön menetelmä, joka vastaa näihin haasteisiin. 13

14 Muutoslaboratorio uusi kehittämistyön menetelmä Muutoslaboratorio on uusi osallistava kehittämistyön menetelmä, jonka avulla työyhteisö voi toteuttaa sekä syvällisiä toimintatavan ja -kulttuurin muutoksia että toiminnan jatkuvaa parantamista. Menetelmällä luodaan haastava tulevaisuuden visio sekä tuotetaan sellaisia käytännön ratkaisuja nykyisiin ongelmiin, jotka ovat askelia kohti uutta toimintatapaa. Muutoslaboratorion periaate Tunnetussa ongelmanratkaisua koskeneessa tutkimuksessa koehenkilöinä olleille lapsille annettiin tehtäväksi asettaa joukko eri kokoisia palikoita tasapainoon. Suurin osa lapsista etsi ratkaisua alkamalla välittömästi kokeilla eri vaihtoehtoja. Osa koehenkilöistä toimi kuitenkin myös toisella tavalla. He alkoivatkin tutkia palikoiden mittasuhteita ja siten ikään kuin etsiä tehtävän ratkaisemiseen keinoja muodostamalla kokonaiskuvaa ongelmatilanteen osatekijöistä ja niiden keskinäisistä suhteista. 1 Kun kohtaamme työtehtävää toteuttaessamme ongelman, toimimme usein samalla tavalla kuin kokeen koehenkilöt, etsimme välitöntä ratkaisua ongelmaan erittelemättä kokonaistilannetta enempää kuin välitön ongelmanratkaisu näyttää vaativan. Tuloksena on usein ratkaisuja, jotka auttavat välittömässä tilanteessa, mutta eivät poista ongelman syytä eivätkä johda työkäytännön kehittymiseen. Muutoslaboratorion tavoitteena on auttaa työntekijöitä hahmottamaan toimintakäytännön kokonaisuus ja se, miten arkityössä esiintyvät ongelmat liittyvät toiminnan vakiintuneisiin rakenteisiin sekä etsimään niihin toimintakäytäntöä kehittäviä ratkaisuja. Toiminnan kokonaisuuden hahmottamista helpotetaan käyttämällä sitä koskevia malleja. Häiriöiden ja ongelmien lisääntyminen työssä liittyy kiinteästi toiminnassa tapahtuviin muutoksiin. Toistuvia häiriöitä voidaan pitää oireina muutosten luomista sisäisistä ristiriidoista toiminnan rakenteissa. Tällaisia kehitysristiriitoja ei voida ylittää tarkastelemalla vain työmenetelmiä ja työorganisaatiota, sitä, tehdäänkö asiat oikein ja tarkoituksenmukai- 1 Karmiloff-Smith, A. & Inhelder, B If you want to go ahead get a theory. Cognition, 3,

15 sesti. On tarkasteltava myös toiminnan tarkoitusta, voisiko toiminta hyödyttää asiakkaita, yritystä ja yhteiskuntaa nykyistä paremmin, tehdäänkö nyt oikeita asioita. Tällainen tarkastelu edellyttää työn tuloksen katselemista yhteyksissään asiakkaiden tai käyttäjien, yrityksen ja yhteiskunnan kannalta. Ongelmiin voidaan löytää uusia kehitysmahdollisuuksia avaavia ratkaisuja tarkastelemalla työn kohdetta entistä laajemmin yhteyksissään ja ottamalla vastuuta laajemman kokonaisuuden onnistumisesta. Ekspansiiviseksi oppimiseksi kutsutaan oppimista ja työkäytännön kehittämistä, jossa työn tekijät itse ratkaisevat nykyisen toiminnan ongelmia tulkitsemalla työn tarkoitusta, kohdetta ja tuotosta uudella tavalla, entistä laajemmissa yhteyksissään. Laajemman kokonaisuuden hallitseminen ei ole vain tiedollinen kysymys. Se edellyttää uusien välineiden, työnjakoratkaisujen ja sääntöjen kehittämistä, toiminnan laadullista uudistamista. Toiminnan kehitys ei tapahdu suoraviivaisena uusien piirteiden lisääntymisenä tai vanhojen piirteiden korvautumisena uusilla. Kehitykseen sisältyy murroksia ja kriisejä, joiden ylittämiseksi koko järjestelmää ja sen toimintaperiaatteita on muutettava laadullisesti. Toiminnan laadullinen uudistuminen on monivaiheinen prosessi, jolla on oma dynamiikkansa. Ennen kuin halu ja valmius suunnitella uutta toimintatapaa voi syntyä, toimintaan osallistuvien on tiedostettava ja kohdattava muutoksen tarve ja nähtävä sen mahdollisuus. Ennen kuin uusi käytäntö voi vakiintua on kyettävä ratkaisemaan ne monet käytännön ongelmat ja ristiriidat, joita syntyy, kun uusia ratkaisuja otetaan käyttöön. Kehityssykli, jonka lopputuloksena on rakentunut uusi toimintatapa, saattaa kestää useita vuosia. Tässä muutosprosessissa yhden ongelman ratkaiseminen ja eteneminen yhdellä alueella tuo yleensä esille uusia ratkaisua vaativia ristiriitoja ja ongelmia. Kehittämisprosessin tuloksena voi olla paitsi jo tiedostettujen ongelmien ratkaiseminen, myös aikaisemmin tunnistamattomien muutostarpeiden ja ongelmien joskus kipeäkin tiedostaminen. Kehitys ei etene tasaisesti vaiheesta toiseen. Siihen sisältyy usein edestakaista liikettä, pysähdyksiä ja nopeita, arvaamattomia muutoksia. Kuvassa 1 on esitetty yleistävä malli ekspansiivisen oppimisen päävaiheista. Toiminnan laadullinen kehittyminen on pitkä, monitahoinen prosessi. Kehitys ei suinkaan ole aina välttämättä ekspansiivista. Muutokset voivat merkitä myös taantumista tai muotoutuneen toimintatavan hajoamista. Kuvassa 1 esitetty ekspansiivisen oppimisen kehän malli kuvaa sitä, millä tavalla muutos voisi parhaimmillaan toteutua. Muutoslaboratorion tavoitteena on tuottaa uudistuksia, jotka vievät ekspansiivista kehitystä eteenpäin. 15

16 6 Uuden toimintatavan vakiinnuttaminen ja yleistäminen 1 Tarvetila 5 Uuden toimintatavan käyttöönotto 2 Vanhan toimintatavan ristiriitojen kärjistyminen, umpikuja 4 Uuden toimintatavan kokeilu ja kehittely 3 Uuden laajemman kohteen ja motiivin, uuden toimintatavan etsiminen ja suunnittelu Kuva 1. Ekspansiivisen oppimisen kehä Muutoslaboratorion tila ja välineet Mahdollisimman lähelle arkityötä varataan huone tai tila, johon kootaan muutostyöskentelyssä tarvittavat välineet toiminnan häiriöiden analysoimiseksi, niiden syiden erittelemiseksi ja innovaatioihin suuntautuneen muutoksen toteuttamiseksi. Organisaatiossa toimiva luonnollinen tiimi, työryhmä tai yksikkö analysoi ja kehittää laboratoriossa työkäytäntöjään aluksi ammattimaisen työn kehittäjän avustamana. Muutoslaboratorioon on keskitetty monipuolinen toiminnan erittelemisen ja kehittämisen välineistö. Samalla tavalla kuin paja on metallin työstämistä varten rakennettu työympäristö ja tila, jossa on metallin työstöön tarvittavat välineet, muutoslaboratorio on työkäytännön kehittämiseksi luotu työympäristö, kehittämispaja. Muutoslaboratorion vertaaminen pajaan tuo esiin neljä tärkeää näkökohtaa: Muutoslaboratorion välineet muodostavat toisiaan täydentävien välineiden kokonaisuuden, järjestelmän. Välineistö käsittää sekä erittelyn ja suunnittelun välineitä että päivittäisessä työssä käytettäviä välineitä, jotka on tuotu laboratorioon tutkittaviksi ja uudelleenmuotoiltaviksi. 16

17 Muutoslaboratorion tarjoama erityinen työympäristö sekä siellä oleva välineistö ja aineisto virittävät tavanomaisesta arkityöstä poikkeavan, tutkivan ja pohdiskelevan ilmapiirin ja tavan suhtautua käsiteltäviin asioihin. Muutoslaboratorion välineistö kutsuu esille osanottajien erilaiset näkökulmat yhteiseen asioiden tutkimiseen ja suunnitteluun. Näkökulmien välinen väittely on työskentelyn olennainen osa. Muutoslaboratorion välineistö kehittyy jatkuvasti: vanhoja välineitä muovataan ja uusia luodaan. Muutoslaboratoriossa työntekijät irrottautuvat arkisesta työstä kehittämään toimintakäytäntöään. Samalla he kuitenkin säilyttävät kiinteän yhteyden työhönsä. Muutoslaboratorio sijoitetaan mahdollisimman lähelle työtä, mutta on kuitenkin siitä erotettu tila. Arkityön ja laboratorion välinen raja tehdään läpäiseväksi rohkaisemalla sen jatkuvaa ylittämistä. Työntekijät tulevat laboratorioon, kun tilanne vaatii pohdintaa ja etäisyyden ottamista. He tuovat arkityön paineet ja jännitteet mukanaan laboratorioon. Siellä he eivät tarkastele niitä niin kuin työpaikalla tuloksen välittömän aikaansaamisen, vaan työtapojen kehittämisen kannalta. Toisaalta, kun laboratoriossa on kehitelty uusia ideoita, he siirtyvät työpaikalle tarkistamaan asioita ja kokeilemaan kehitettyjä ratkaisuja käytännössä. Muutoslaboratorion keskeinen työväline on seinätaulusto, joka toimii yhteisen ajattelun välineenä (Kuva 2). Se jakautuu vaakasuunnassa kolmeen kenttään, jotka ovat Peili, Ideat, välineet sekä Malli, visio. Tämä suunta edustaa siirtymistä havainnoista pelkistyksiin ja syiden erittelyyn sekä pelkistyksistä takaisin konkreettisiin käytännön ratkaisuihin. Pystysuunnassa taulu jakautuu aikaulottuvuutta edustaviin kenttiin Ennen, Nyt ja Tulevaisuudessa. Peili-kenttään kirjataan valikoitua havaintoaineistoa työn nykyisestä toteuttamistavasta sekä siinä esiintyvistä häiriöistä, tiedon kulun katkok sista ja uusista ratkaisuista. Tämä aineisto tuotetaan useilla toisiaan täydentävillä menetelmillä kuten haastatteluilla, häiriöpäiväkirjoilla sekä videoimalla todellista työskentelyä. Laboratoriotyöskentelyyn valitaan sellaisia näytteitä työstä, jotka tuovat esille nykyisen työkäytännön kriittisiä vaiheita, ongelmallisia piirteitä sekä vahvoja ja heikkoja puolia. 17

18 MALLI, VISIO Välineet Tekijä Kohde>Tulos Säännöt Yhteisö Työnjako Toimintajärjestelmä IDEAT, VÄLINEET PEILI * Kuvanauhoitettuja työtilanteita * Asiakaspalautetta Ekspansiivisen oppimisen kehä TULEVAISUUDESSA NYT ENNEN TIETO- KONE- PÄÄTE, PC Taulukirjuri Muistion laatija VIDEOT ARKISTO, KÄSI- KIRJASTO Työntekijät Ohjaaja Kuva 2. Kaavio muutoslaboratoriohuoneesta Ideat, välineet -kenttään kirjataan käytännön toiminnassa sovellettavia periaatteita, käsitteitä, jaotteluja ja kaavioita. Kenttään voidaan sijoittaa myös peiliaineiston erittelyssä käytettäviä analyysivälineitä, joilla saadaan esille nykyiseen käytäntöön sisältyviä ristiriitaisuuksia ja nykyisen käytännön vaihtoehtoja. Tällä kentällä kuvataan myös laboratoriotyöskentelyn tuloksena syntyvät oivallukset, konkreettiset ratkaisut ja uudet työvälineet. Vasemmanpuolimmaiseen, Malli, visio -kenttään muodostetaan kuvassa 3 esitetyn toimintajärjestelmän yleisen mallin avulla teoreettinen kuvaus historiallisesti muotoutuneen toimintakäytännön olennaisista osatekijöistä ja niiden välisistä suhteista, toimintakäytännöstä järjestelmänä. 2 Mallin avulla voidaan jäljittää toistuvien häiriöiden ja ongelmien syitä. 2 Engeström, Y Learning by Expanding. Helsinki: Orienta-Konsultit Oy,

19 VÄLINEET TEKIJÄ KOHDE > TULOS SÄÄNNÖT YHTEISÖ TYÖNJAKO Kuva 3. Toimintajärjestelmän malli Tarkastelemalla ongelmatilanteita ja häiriöitä koko toimintajärjestelmän kannalta saadaan esiin nykyisen toimintakäytännön rakenteelliset jännitteet ja ristiriidat. Toimintajärjestelmällä tarkoitetaan vakiintunutta, paikallisesti organisoitunutta toimintakäytäntöä. Vakiintuneisuus näkyy siinä, että on olemassa yhteisö, joka harjoittaa toimintaa, toimintaa varten on olemassa erityiset välineet, yhteisössä vakiintuneet säännöt ja toimintaa toteuttavan yhteisön sisäinen työnjako. Toimintajärjestelmän tärkein elementti on toiminnan kohde, se mihin asiaan tekijät pyrkivät vaikuttamaan ja minkä hyödyllisen tuloksen he pyrkivät saamaan aikaan. Toimintajärjestelmän käsite sisältää teorian toiminnan kehitysdynamiikasta. Toiminnan kaikkiin osiin sisältyy jatkuva jännite osan käyttöarvon ja sen vaihtoarvon välillä. Tämä jännite saa toimintaa harjoittavat etsimään jatkuvasti edullisempia ratkaisuja. Kun toimintajärjestelmään tunkeutuu ulkopuolelta uusia aineksia, joku tai jotkut toimintajärjestelmän osat muuttuvat. Toisten osatekijöiden jäädessä ennalleen syntyy vähitellen kärjistyviä ristiriitoja osatekijöiden välille. Näiden ristiriitojen ratkominen edellyttää uusien välineiden ja toiminnan uuden muodon kehittämistä. 19

20 Toimintajärjestelmän sisäiset ristiriidat ilmenevät yksilöiden tekoihin liittyvinä vaikeuksina ja heihin kohdistuvina ristiriitaisina vaatimuksina. Nämä ristiriitaiset vaatimukset tulevat näkyviin yhtäältä työn kulun häiriöinä ja katkoksina, laatuvirheinä ja työn tehottomuutena sekä toisaalta yksilöiden työtaakan kohtuuttomuutena, ylivoimaisena kiireenä ja uupumuksena. Yksilöiden työssä näkyvien ongelmien voittaminen edellyttää niiden takana olevien toimintajärjestelmän sisäisten ristiriitojen ekspansiivista ratkaisemista, yhteisen toiminnan ja siinä käytettävien välineiden uudistamista. Toimintajärjestelmän mallin lisäksi muutoslaboratoriotyöskentelyn teoreettisena välineenä käytetään kuvassa 1 esitettyä ekspansiivisen oppimisen kehän mallia. Työntekijät voivat tämän mallin avulla tunnistaa toimintansa nykyisen ja ennakoitavissa olevan seuraavan kehitysvaiheen. Mallin avulla voidaan myös suunnitella ja ohjata muutoslaboratoriossa tapahtuvaa kehittämistyötä. Työn kehittäminen muutoslaboratoriossa Työtään muutoslaboratoriossa erittelevät ja kehittävät työntekijät siirtyvät seinätaulun avulla työtä koskevista havainnoista selittäviin malleihin ja malleista takaisin käytäntöä koskeviin johtopäätöksiin. Keskustelu siirtyy selvitys- ja suunnittelutehtävien ja taulupintojen avulla nykyisistä ongelmista ongelmien historiallisiin syihin ja tulevaisuuden visioon, jossa ongelmia aiheuttavat toiminnan sisäiset ristiriidat on ratkaistu. Työskentely voi esimerkiksi alkaa analysoimalla peiliin koottuja havaintoja työkäytännön tämän hetken ongelmista ja tyypillisistä häiriötilanteista. Seuraavaksi ongelmien syitä tutkitaan mallin avulla. Kun ongelmia eritellään mallin avulla, kirjataan ideoita siitä, mistä ongelmien ilmeneminen johtuu ja miten toimintakäytäntöä voitaisiin muuttaa. Työntekijät tuovat työssään kokemiaan ongelmia muutoslaboratorioon, jossa niitä tarkastellaan kehittämisen näkökulmasta. He vievät ratkaisuideoita muutoslaboratoriosta takaisin työhön, jossa niitä arvioidaan käytännön työn näkökulmasta. Peiliaineiston yhteinen käsittely merkitsee heille omaa toimintaa koskevien tosiasioiden kohtaamista myös tunteiden tasolla. Samalla työskentely mallin avulla tekee mahdolliseksi eritellä havaintoja ja pohtia häiriöiden syitä käsitteellisesti. Ryhmän jäsenten keskinäinen keskustelu ja väittely tukee asioiden perusteellista tarkastelemista. Samalla ryhmän jäsenet myös tukevat toisiaan ja antavat toisilleen malleja siitä, miten käsitellä asioita. Toimintajärjestelmän mallin avulla 20