raportteja 41 Tulospalkkauksesta toivoa toiminnan kehittämiseen Kokemuksia tulospalkkauksesta ja sen kehittämisestä terveydenhuollon

Transkriptio

1 HELSINKI 2005 raportteja 41 Tulospalkkauksesta toivoa toiminnan kehittämiseen Kokemuksia tulospalkkauksesta ja sen kehittämisestä terveydenhuollon yksiköissä vuosina Anna Ylikorkala Anu Hakonen Kiisa Hulkko

2 Anna Ylikorkala, Anu Hakonen ja Kiisa Hulkko Tulospalkkauksesta toivoa toiminnan kehittämiseen Kokemuksia tulospalkkauksesta ja sen kehittämisestä terveydenhuollon yksiköissä vuosina Helsinki 2005

3

4 Esipuhe Palvelujen kysynnän kasvu ja väestön vanheneminen ovat ajaneet terveydenhuollon tilanteeseen, jossa rakenteiden uudelleenorganisoiminen on välttämätöntä. Kun organisaation toimintaa kehitetään ja muutetaan, tulee myös palkitsemista muuttaa toimintaympäristöön sopivaksi. Toimivien tulospalkkiojärjestelmien rakentamista terveydenhuoltoon on pidetty lähes mahdottomana. Myönteisiä esimerkkejä on kuitenkin löytynyt. Onnistuneimmat kokemukset liittyvät palkitsemisjärjestelmiin, joilla pyritään tukemaan toiminnan kehittämistä. Tässä raportissa kootaan Palkitsemisen tutkimusohjelman kuntaverkostohankkeen ja tulospalkkausarviointien tuloksia vuosilta Kuusi terveydenhuollon yksikköä kehitti kaksivuotisen verkostohankkeen aikana tulospalkkiojärjestelmän, jota he kokeilivat valitsemassaan pilottikohteessa. Tutkijat tukivat kehittämisessä tarjoamalla koulutusta, henkilökohtaista ohjausta ja järjestämällä kokemustenvaihtotapaamisia. Terveydenhuollon yksiköiden kokemukset tulospalkkauksesta olivat pääsääntöisesti myönteisiä. Henkilöstö ja johto olivat tyytyväisiä tulospalkkiojärjestelmiin. Tulospalkkauksen koettiin olevan johtamisen tuki: sen havaittiin vaikuttavan henkilöstön työponnisteluihin ja aikaansaavan toivottuja vaikutuksia. Tulospalkkauksen kehittämistyön koettiin myös terävöittäneen yksiköiden tavoitteita. Kaksivuotisen hankkeen jälkeen laajentaminen muihin yksiköihin käynnistyi tai jatkui viidessä organisaatiossa. Tulospalkkiojärjestelmien käyttö vaatii vielä opettelua niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla. Julkisen puolen haasteena on pidetty rahoituksen järjestämistä: Miten tuloksesta voidaan maksaa, jos organisaatio ei tuota voittoa? Mikäli julkisen sektorin organisaatiossa saadaan tulospalkkiojärjestelmän ansiosta aikaan muutoksia toimintatavoissa, henkilöstön työponnisteluissa, hoidon vaikuttavuudessa tai prosessien sujuvuudessa, olisi se vähintäänkin palkitsemisen arvioista.

5 Tulospalkkauksen rahoitus ei kuitenkaan takaa tulospalkkiojärjestelmän toimivuutta. Organisaatioista kerättyihin dokumentteihin, henkilöstölle tehtyihin kyselyihin ja haastatteluihin perustuvan menetelmän (TUPA-tarkastus ) avulla arvioitiin vuosina lähes 30 tulospalkkiojärjestelmää. Näistä kolmannes oli kuntien sosiaali- ja terveystoimen organisaatioista. Arvioinnissa mukana olleet kuntien tulospalkkiojärjestelmät näyttivät toimivan rahoitukseen liittyvästä keskustelusta huolimatta paremmin kuin yksityisen sektorin tulospalkkiojärjestelmät. Yhtenä perusteluna on se, että arvioidut tulospalkkiojärjestelmät ovat suhteellisen tuoreita. Toinen salaisuus piilee siinä, että tulospalkkauksen toimivuus perustuu sen käyttämiseen, kehittämiseen ja ylläpitämiseen liittyvään osaamiseen. Palkitsemisen tutkimusohjelman hankkeita rahoittivat vuosina työministeriön alaiset ohjelmat Työelämän kehittämisohjelma ja Kansallinen tuottavuusohjelma. Uudella ohjelmakaudella TYKES-ohjelma on mahdollistanut kuntien ja erityisesti terveydenhuollon palkitsemisjärjestelmien kehittämisestä saatujen kokemusten ja oppien levittämisen niin tieteelliselle yleisölle kuin myös käytännön kehittäjille. Suurkiitos hankkeen silloisille ja nykyisille rahoittajille. Kiitokset kuuluvat myös kaikille niille yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioille, jotka ovat osallistuneet tulospalkkauksen toimivuuden arviointeihin. Erityisesti tahdomme kiittää verkostohankkeeseen osallistuneiden terveydenhuollon yksiköiden henkilöstöä ja tulospalkkaushankkeen yhteyshenkilöitä loistavasta yhteistyöstä: Lotta Harjunpää, Päivikki Helske, Jouko Kantola, Sakari Kärkkäinen, Markku Lehtonen, Unto Lehtonen, Pirjo-Riitta Liuksila, Anneli Pikkarainen, Marju Pohjaniemi, Aila Pohjanpalo, Pentti Rajamäki, Aaro Rönkä, Ann-Marie Turtiainen, Maija Vasunta ja Seppo Voutilainen. Kiitokset kuuluvat myös lukemattomille muille henkilöstön ja johdon edustajille, jotka ovat osoittaneet kiinnostusta ja tukea tulospalkkauksen kehittämistä kohtaan ja olleet aktiivisia hankkeen eteenpäin viejiä. Erityinen ja lämmin kiitos silloiselle ohjausryhmällemme, joka on miltei samalla kokoonpanolla toiminut Palkitsemisen tutkimusohjelman tukena jo vuodesta 1996

6 saakka: Tuomo Alasoini (työministeriö), Jorma Antila (SAK), Juhani Dammert (opetusministeriö), Päivi Järviniemi (työministeriö), Jukka Koskipirtti (Elinkeinoelämän keskusliitto), Urho Laitinen (Toimihenkilöunioni), Leena Lappalainen (valtionvarainministeriö), Saara Tarumo (STTK), Ulla-Riitta Parikka (Kunnallinen työmarkkinalaitos), Pekka Pullinen (Teknologiateollisuus), Yrjö Taivainen (AKAVA/Tekniikan Akateemisten Liitto), Pentti Vainio (SAK), Ossi Peltomaa (Rahastopalvelut Oy.), Hannu Puurula (Kemianteollisuus) ja puheenjohtaja Matti Vartiainen (Teknillinen korkeakoulu). Erityiskiitos kuuluu Kunnalliselle työmarkkinalaitokselle: Ulla-Riitta Parikalle, Noora Nordbergille ja Terttu Pakariselle, jotka ovat tukeneet tutkimushankettamme olemalla kiinnostuneita työstämme, tarjoamalla apua tiedon levittämisessä ja jakamalla tietoa kunta-alan erityispiirteistä. Lopuksi vielä lämmin kiitos työtovereillemme, "palkitsijoille", entiselle projektipäälliköllemme Niilo Hakoselle, joka nykyisin työskentelee Elinkeinoelämän keskusliitossa sekä Teknilliselle korkeakoulun Työpsykologian ja johtamisen laboratoriolle, sen johtajalle professori Veikko Teikarille sekä professori Matti Vartiaiselle, joiden suojissa Palkitsemisen tutkimusohjelma on toiminut. Espoossa Anna Ylikorkala (os. Palva) Anu Hakonen Kiisa Hulkko Teknillinen korkeakoulu Tuotantotalouden osasto, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Palkitsemisen tutkimusohjelma /

7

8 Sisällys 1. Johdanto Tuloksellisuus ja sen arviointi kunnallisissa palveluissa Tasapainotettu tulosmittaristo arvioinnin apuna Tuloksellisuus ja palkitseminen Palkitsemistapojen kokonaisuus Peruspalkka Tehtäväkohtainen palkanosa Henkilökohtainen palkanosa Peruspalkkaa täydentävät palkitsemistavat Tulospalkkaus Erikoispalkkio Aloitepalkkio Edut Aineettomat palkitsemistavat Kuinka yleistä tulospalkkaus on ja kuinka suuria palkkiot ovat? Mikä tekee tulospalkkauksesta toimivan? Tulospalkkauksen toimivuusmallin teoreettinen tausta Tulospalkkauksen toimivuuden osa-alueet käytännössä Tutkimusaineisto ja sen hankinta Tulospalkkiojärjestelmien kehittäminen verkostoyhteistyössä Syyt kehittää tulospalkkiojärjestelmiä ja osallistua verkostoon Pilottiyksiköiden lähtötilanne vuonna Henkilöstön asennoituminen tulospalkkausta kohtaan lähtötilanteessa Kehittämisen haasteet ja niiden voittaminen pilottiyksiköissä Henkilöstön kokemukset tulospalkkauksesta kokeiluvuoden jälkeen Kokemukset verkostohankkeesta Tapauskuvaukset Organisaatio 1: Tulospalkkaus suun terveydenhuollossa Organisaatio 2: Tulospalkkaus terveysasemalla Organisaatio 3: Tulospalkkaus vuodeosastolla Organisaatio 4: Tulospalkkaus terveysasemalla ja hammashuollossa Organisaatio 5: Tulospalkkaus vuodeosastoilla Organisaatio 6: Tulospalkkaus vuodeosastolla Tulospalkkiojärjestelmät kunnissa Tulospalkkaus osana palkitsemisen kokonaisuutta Kuntien tulospalkkiojärjestelmien tyypilliset piirteet Pohdinta Lähteet... 88

9

10 1. Johdanto Terveydenhuollon henkilöstön kokemusten mukaan työtahti on lisääntynyt vuosien varrella ja asiakasryhmät ovat muuttuneet aikaisempaa haastavammiksi. Esimerkiksi vuoden 2001 kansanterveyslain uudistuksen jälkeen myös aikuisasiakkaat kuuluvat julkisen hammashuollon piiriin. Perusterveydenhuoltoon tulee puolestaan yhä enemmän vanhuksia, moniongelmaisia sekä palvelua vaativia ja valistuneita asiakkaita. Samaan aikaan henkilöstöresursseista on tingitty taloudellisen tilanteen kiristyessä. Lääkäreiden virkoja on avoinna, eikä työ kuntien perusterveydenhuollossa erityisemmin houkuttele. Terveydenhuollon palvelujen kysyntä tulee kuitenkin kasvamaan lähitulevaisuudessa niin hoitotakuun asettamien vaatimusten kuin väestön vanhenemisen myötä. Osaava ja työssä jaksava henkilöstö on edellytys hoidon laadun ja asiakaspalvelun tason ylläpitämiseksi. Henkilöstön saatavuudessa on jo huomattavia haasteita, siksi keinot henkilöstön sitoutumisen edistämiseksi ja houkuttelemiseksi alalle ovat tarpeen. Kannustavien palkitsemis- ja palkkausjärjestelmien kehittäminen on yksi asia muiden keinojen joukossa. Kun organisaation toimintaa pyritään kehittämään ja muuttamaan, tulee myös palkitsemista ja palkkausta muuttaa toimintaympäristöön sopivaksi (Lawler 1996). Parhaimmassa tapauksessa palkitsemisjärjestelmät edistävät muutosten läpiviemistä. Pahimmassa tapauksessa vanha palkitsemisjärjestelmä estää uuden toimintatavan juurtumista tai uusi järjestelmä lisää ristiriitoja. Tulospalkkio on osa kannustavaa palkkausta. Se on organisaation päätösvallassa oleva peruspalkkaa täydentävä palkitsemistapa. Tulospalkkauksen avulla voidaan ohjata toimintaa haluttuun ja tarkoituksenmukaiseen suuntaan sekä palkita esimerkiksi henkilöstöryhmiä hyvistä työsuorituksista. Terveydenhuollossa kuten kuntasektorilla yleensäkin on ollut käytössä vain vähän peruspalkkaa täydentäviä palkitsemistapoja. Tavallisesti maksetaan peruspalkan lisäksi henkilökohtaisia lisiä ja kannustuslisiä. Tiimien tuloksellisesta työsuorituksesta palkitseminen on ollut vähäistä, vaikka sillä

11 voitaisiin tukea eri ryhmien yhteen hiileen puhaltamista. Erityisen tärkeää tämä olisi tiimeissä, joissa työskentelee eri henkilöstöryhmiä ja eri sopimusalojen piiriin kuuluvia. Vuonna 2001 Teknillisen korkeakoulun tutkijat kokosivat yhteen kuusi tulospalkkauksesta kiinnostunutta terveydenhuollon yksikköä Helsingistä, Espoosta, Oulusta, Turusta, Pohjois-Karjalan sairaanhoitopiiristä ja Kainuun sairaanhoitopiiristä. Tavoitteena oli rakentaa organisaation strategian mukaisia tulospalkkiojärjestelmiä henkilöstöä osallistavalla tavalla. Terveydenhuollon yksiköt kehittivät kaksivuotisen hankkeen aikana tulospalkkiojärjestelmän, jota he kokeilivat valituissa pilottiyksiköissään. Kaikki kaksivuotiseen hankkeeseen osallistuneet organisaatiot onnistuivat rakentamaan tai uudistamaan tulospalkkiojärjestelmiään ja kokeilemaan niitä valitussa pilottikohteessa. Tulospalkkaus on organisaation päätösvallassa oleva palkitsemistapa. Tulospalkkaus on täydentävä palkanosa, joka ei nosta palkkatasoa pysyvästi. Tulospalkkiot eivät kuulu varsinaiseen palkkaan, vaan ne maksetaan kuukausipalkasta erillään, yleensä kerran vuodessa. Tulospalkkioita maksetaan, kun sille asetetut tavoitteet on saavutettu tai ylitetty. Tulospalkkaus perustuu kunnan tai kuntayhtymän toimintayksiköiden palvelutuotannon tuloksellisuuden parantamiseksi asetettujen tavoitteiden todettuun ylittämiseen (Kunnallinen yleinen virka- ja työehtosopimus , 11 ). Luvussa 2 käsitellään tuloksellisuutta ja sen arviointia kunnallisissa palveluissa. Tuloksellisuuden arviointi on kunnissa paljon puhuttu aihe ja usein tulospalkkaus kytketään siihen. Siksi sen käsittelemistä tässä raportissa pidettiin mielekkäänä. Luvussa 3 valaistaan palkitsemistapojen kokonaisuutta ja tulospalkkauksen roolia siinä. Luvussa 4 käsitellään tulospalkkauksen yleisyyttä ja palkkioiden suuruutta. Luvussa 5 käydään läpi asioita, jotka vaikuttavat tulospalkkauksen toimivuuteen. Ei riitä, että tulospalkkiojärjestelmälle saadaan mittarit ja jakoperusteet. Tulospalkkiojärjestelmän käyttö johtamisen välineenä edellyttää huolellista suunnittelua, käyttöönottoa, ylläpitoa ja jatkuvaa kehittämistä. Luvussa 6 kerrotaan, kuinka tutkimusraportin aineisto on kerätty ja luvussa 7, minkälaisia kokemuksia oli tulospalkkauksen kehittämisestä ja

12 verkostohankkeesta. Lukuun 8 on koottu erikseen verkostohankkeeseen osallistuneiden organisaatioiden kuvaukset tulospalkkiojärjestelmistä, niiden kehittämisen vaiheista ja nykytilanteesta. Luvussa 9 kootaan yhteen kuntien tulospalkkiojärjestelmien tyypillisiä piirteitä.

13 2. Tuloksellisuus ja sen arviointi kunnallisissa palveluissa Kuntien tuloksellisuuden vaatimukset ovat lisääntyneet koko 1990-luvun, eivätkä vaatimukset ole vähentyneet 2000-luvulla. Tähän ovat vaikuttaneet kuntien rakenteelliset ja toimintaympäristössä tapahtuneet muutokset. Muun muassa valtion taloudellisen ohjausroolin muuttuminen, kuntien resurssien niukentuminen, lainsäädännön muutokset, EU-jäsenyys sekä uudet julkisjohtamisen ajattelutavat, joilla kuntiin on haluttu tuoda lisää ammattimaista johtajuutta, ovat lisänneet vaatimuksia. Lisäksi vuoden 1995 kuntalaki edellyttää toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden toteutumisen arviointia (Lumijärvi 1999). Kuntasektorin ensimmäisessä tuloksellisuussuosituksessa vuodelta 1989 hahmotettiin tuloksellisuuden osatekijöitä lähinnä panos/tuotos ajattelun pohjalta. Tällöin tuloksellisuus määriteltiin tarkoittamaan mittapuita tai kriteerejä, joiden avulla voidaan arvioida miten hyvää kunnallinen palvelutoiminta on ja miten kunta menestyy palveluiden tuottajana (Kunnallisen työmarkkinalaitoksen yleiskirje A23/1989). Uusi tuloksellisuussuositus vuodelta 2000 puolestaan lähestyy tuloksellisuutta laajemmin. Panos/tuotos ajattelun rinnalle nostettiin vaikuttavuuden, asiakasnäkökulman ja henkilöstövoimavarojen käytön ja kehittämisen näkökulmat (KT , Henkilöstövoimavarojen analysointi, seuranta ja kehittäminen. Asiantuntijat kertovat 2003). Tuloksellisuudella tarkoitetaan kunnan toimintaan ja talouteen liittyviä käsitteitä, joiden avulla arvioidaan kuinka hyvin kunta eri palvelualueilla onnistuu kuntalaisten hyvinvoinnin edistämisessä. Tuloksellisuutta tarkastellaan seuraavien näkökulmien kautta: vaikuttavuus, kustannusvaikuttavuus, palvelun laatu, asiakastyytyväisyys, tuottavuus, palveluprosessien sujuvuus ja henkilöstön aikaansaannoskyky (Kunnallisen työmarkkinalaitoksen yleiskirje 15 / 2000). Tuloksellisuutta voidaan arvioida useista eri näkökulmista ja monilla eri mittareilla. Perinteisin tapa on lähestyä tuloksellisuutta taloudellisten lukujen avulla. Pyritään esimerkiksi mittaamaan, miten hyvin vanhustenhoitoon panostetut työtunnit tuottavat

14 suoritteita. Tällainen ei kuitenkaan enää riitä arviointijärjestelmäksi niissä tilanteissa, joissa laadun pitäisi olla määrää tärkeämpi tulos- ja kilpailutekijä. Esimerkiksi sosiaali- ja terveydenhuollossa tavoitteena ei suinkaan ole tuotosten määrän lisääminen, vaan jopa niiden vähentäminen ja tuotosten syntymisen ennaltaehkäisy. Halutaan hoitaa terveyskeskuksen asiakkaan terveyttä mahdollisimman hyvin niin, että hänen ei tarvitse käydä vastaanotolla yhtään sen enempää kuin on tarpeen. Ja kun käynti on yhtä kuin suorite tai tuotos, niin tuotos tällä tavalla parhaimmillaan vähenee. Tuloksellisuuden pitäisikin Pakarisen (2003) ja Lumijärven (1999) mukaan kuvata nykykäsityksen mukaan enemmän pysyvää ja tulevaan suuntaavaa tekemistä kuin lyhyen aikavälin taloudellista tulosta tai jo tehdyn työn mittaamista. Tämän tyyppiseen tuloksellisuuteen johtavat esimerkiksi henkilöstön osaamisen kehittyminen ja asiakkaita tyydyttävä toiminta. Nämä tekijät tuovat pysyvää kilpailuetua. 2.1 Tasapainotettu tulosmittaristo arvioinnin apuna Tuloksellisuuden arvioimisessa käytetään kuntasektorilla apuna tasapainotettua tulosmittaristoa (balanced scorecard, BSC). Idea on lähtöisin strategisen johtamisen oppien uudistumisesta 1990-luvulla ja itse mittaristo Kaplanin ja Nortonin (1996) esittelemästä strategisen johtamisen ja arvioinnin välineestä. Lyhyesti kuvattuna BSC:n ajatus on täydentää taloudellista tuloslaskentaa ottamalla huomioon myös laadullisia sekä inhimillistä pääoman kehitystä kuvaavia mittareita. Tavallisesti mittaristo jaetaan neljään osaan: talousnäkökulma, asiakasnäkökulma, prosessien tehokkuuden näkökulma sekä henkilöstön innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma. Lähtökohtana on strategialähtöinen organisaatio, joka suuntaa ja seuraa toimintaansa vision ja strategian mukaisesti tarkastelemalla sitä näiden neljän näkökulman kautta. Strategialähtöisen oganisaation rakentamiseksi tarvitaan Kaplanin ja Nortonin (2002) mukaan 1. strategian ilmaisemista operatiivisina eli toiminnallisina käsitteinä, 2. organisaation mukauttamista strategiaan, jolla tarkoitetaan sitä, että kaikki tekevät töitä saman päämäärän eteen, 3. strategian viemistä osaksi jokaisen henkilön päivittäistä työtä, 4. strategian kehittämistä

15 jatkuvaksi prosessiksi ja 5. muutosten toteuttamista vahvan ja tehokkaan yritysjohdon avulla. Kuntasektorilla käytettävässä tasapainotetussa mittaristossa on pyritty ottamaan huomioon tuloksellisuuteen vaikuttavat eri osa-alueet. Näitä ovat: 1) vaikuttavuus, 2) palvelujen laatu ja asiakkaiden tyytyväisyys, 3) palveluprosessien sujuvuus ja taloudellisuus sekä 4) henkilöstön aikaansaamiskyky (Lumijärvi 2002). Vaikuttavuus kuvaa BSC-ajattelun talousnäkökulmaa sovellettuna julkisen sektorin organisaatioiden käyttöön. Vaikuttavuudella tarkoitetaan palveluprosessien kykyä saada aikaan haluttuja vaikutuksia. Vaikutus ilmenee tyypillisesti muutoksena asiakkaiden tilanteessa, esimerkiksi suun terveydessä. Terveydenhoidon vaikuttavuutta voi arvioida esimerkiksi kysymällä asiakkaan omakohtaisia kokemuksia hoidon onnistuneisuudesta, mittaamalla raskaampien hoitojen säästämistä oikea-aikaisella avulla tai toipumisen nopeutta. Palvelun riittävyyttä ja kohdentuvuutta voidaan myös arvioida tässä kohdassa. Palvelun riittävyyttä alueella voidaan mitata esimerkiksi jonojen pituudella. Kohdentuvuus taas kuvaa sitä, kohdistuvatko palvelut juuri niille, jotka niitä tarvitsevat. Onko esimerkiksi vanhustenhoidossa tarjolla kysyntään nähden riittävästi eri palvelumuotoja, kuten tehostettua palveluasumista tai laitoshoitoa. Palvelun laadulla tarkoitetaan palvelutilanteiden ja asiakkaiden kohtaamisen laadukkuutta. Hyvä laatu on edellytys vaikuttavuudelle, mutta ei vielä takaa sitä. Laatua kuvaa esimerkiksi vanhusten kotipalvelussa se, miten avustaminen toimii ja kuinka turvallista ja miellyttävää palvelu on. Laatua voi usein arvioida asiakastyytyväisyysmittareilla. Laatua voi arvioida asiakas itse tai hänen lähiomaisensa. Lähiomaisen arviota käytetään varsinkin silloin, kun asiakas itse ei pysty arvioimaan saamaansa palvelua. Arvioinnissa kannattaa ottaa huomioon asiakkaan palveluodotukset. Mitä enemmän hän odottaa palvelulta, sitä kriittisemmin hän saattaa suhtautua. Mittaustulosta voi kuitenkin pitää luotettavana silloin, kun palvelun laatua on mitattu

16 useamman kerran samalla mittarilla. Tällöin mittaustulosta pystytään vertaamaan lähtötasoon. Prosessien sujuvuus ja taloudellisuus kuvaavat sitä, kuinka tehokkaasti ja hallitulla tavalla palveluita tuotetaan. Kuinka monta asiakaskäyntiä esimerkiksi yksi kotihoidon työntekijä pystyy kohtuudella päivässä tekemään. Voidaan mitata tuottavuutta eli palveluihin käytettyjen resurssien ja syntyneiden tuotosten suhdetta. Taloudellisuus taas kuvaa yhden suoritteen valmistamisen hintaa, paljonko maksaa tuottaa yksi koululaisen hammastarkastus. Lisäksi voidaan tarkastella, kuinka hyvin resurssit on pystytty käyttämään. Onko kunkin hammaslääkärin työaika ollut tehokkaassa käytössä, onko leikkauksia pystytty aikatauluttamaan niin, että leikkaussali ja henkilökunta eivät seiso tyhjän panttina ja niin edelleen. Mikäli yksikössä tehdään maksullista palvelutoimintaa, voidaan mitata myös toimintakatetta. Prosessien sujuvuuteen ja taloudellisuuteen vaikutetaan parhaiten organisoimalla työ tarkoituksenmukaisesti. Esimerkiksi kotihoidon työtä nopeuttaa se, että työntekijän ei tarvitse siirtyä pitkiä matkoja edellisen asiakkaan luota seuraavan asiakkaan luokse. Henkilöstön aikaansaannoskyvyn näkökulma pitää sisällään keskeisiä menestystekijöitä. Aikaansaannoskyky esimerkiksi osaamisen ja työmotivaation muodossa heijastuu organisaation tuloksellisuuteen pitkällä aikavälillä. Lisäksi se näkyy jatkuvasti työskentelyn tehokkuudessa ja asiakastyössä. Osaaminen ja työn ilo näkyvät asiakkaalle jo esimerkiksi ensi kohtaamisessa terveyskeskuksen ajanvarauksen hoitajan kanssa. Keskeisesti mitataan osaamista, työmotivaatiota sekä työkykyisyyden kehitystä. Tietoa saa henkilöstökyselyistä, työterveyshuollon raporteista ja koulutuspanosten seurannasta. Lumijärven (1999) mukaan kunnallisen tuloksellisuusajattelun ydin on mahdollisimman vaikuttavien palveluiden kustannustietoisessa tuottamisessa. Siksi tulosmittareiden laadinta kannattaa aloittaa juuri vaikuttavuuden tarkastelusta. Neljä näkökulmaa muodostaa vaikutusketjun (kuva 1). Kun mietitään palvelun laadun arviointikriteereitä, on samalla mietittävä, mitataanko juuri sellaisia asioita, jotka johtavat haluttuun vaikuttavuuteen. Samoin on mietittävä, miten panostaa henkilöstön aikaansaamiskykyyn

17 kuten esimerkiksi osaamiseen niin, että se samalla edistää asiakastyön laadukkuutta ja prosessien sujuvuutta ja lopulta vaikuttavuustavoitteita (Lumijärvi 1999). Vaikuttavuusnäkökulma (mm. kustannusvaikuttavuus, riittävyys, kohdentuvuus) Visio ja strategia Asiakaspalvelun ja sidosryhmäsuhteiden näkökulma Prosessinäkökulma Henkilöstön aikaansaannoskyvyn näkökulma Kuva 1. Julkisorganisaation tuloksellisuusketju (mukailtu Lumijärven 1999 ja 2002 pohjalta). 2.2 Tuloksellisuus ja palkitseminen Kun tuloksellisuuden arviointi liittyy tiiviisti organisaation strategiseen johtamiseen, on palkitsemisen liittäminen tavoitteisiin ajankohtaista. Henkilöstöä voi kuitenkin palkita hyvistä työtuloksista ja osaamisesta, vaikka organisaatiossa ei olisi käytössä tuloksellisuuden arviointia. Jotta henkilöstöä voidaan palkita oikeudenmukaisin perustein, tarvitaan mittarit, joilla tavoitteiden saavuttamista voidaan arvioida. Palkitseminen on sekä keino alleviivata tavoitteita että hyvä tapa juhlistaa tavoitteiden saavuttamista, kun henkilöstöä halutaan ohjata ja kannustaa tavoitteiden saavuttamiseen. Palkitseminen on yksi strategiseen henkilöstöjohtamiseen kuuluvista osa-alueista. Palkitsemisen ja strategisen henkilöstöjohtamisen tutkimuksissa nousee hyvin esiin että

18 palkitsemisella haluttaisiin tukea organisaatioiden toimintatapaa ja tavoitteita, mutta harmittavan usein palkitseminen laahaa perässä tai jopa palkitsee väärästä käyttäytymisestä. Vaikka uusista johtamismalleista ja toimintatavoista puhutaan, näkyvät ne usein hitaasti palkitsemistavoissa. Tasapainotetun tulosmittariston käyttäminen luo hyvän pohjan palkitsemiselle, erityisesti tulospalkkiojärjestelmälle. Onhan siinä jo valmiiksi mietitty, mihin organisaatio on menossa (visio ja strategia) ja miten etenemistä oikeaan suuntaan voi mitata (tavoitteet mittaristossa). Kaikki tuloksellisuuden arvioinnissa käytetyt mittarit eivät kuitenkaan sovellu palkitsemisen perusteeksi. Vaikka tuloksellisuutta on viisasta arvioida monesta suunnasta ja useilla mittareilla, kannattaa palkitsemisen perusteeksi valita kerrallaan vain muutama keskeinen asia. Tulospalkkiojärjestelmän mittareiden valinnassa kannattaa olla huolellinen. Valinta kannattaa tehdä sen perusteella, että mukaan saadaan mittareita, o jotka viestivät oleellisimmista tavoitteista o jotka kuvaavat onnistumista eri näkökulmista o joista osa suuntaa katseen tulevaisuuteen o joille on seurantatietoa, mikä helpottaa tavoitetason määrittelyä o joilla voidaan arvioida tavoitteissa onnistumista mahdollisimman objektiivisesti o joiden saavuttamiseen yksikössä voidaan todella vaikuttaa o joiden mittaustieto on saatavilla esimerkiksi tietojärjestelmistä (tai niitä kannattaa ryhtyä erikseen keräämään) o joita voi seurata säännöllisin väliajoin (vaikka palkkio maksettaisiin budjettivuoden lopuksi, pitäisi mittareissa onnistumista arvioida henkilöstön kanssa useammin) Tulospalkkiojärjestelmään ei kannata valita mittareita, o joiden käyttämisestä tulee tarpeettomia lisäkustannuksia työnä tai ostettuna palveluna o joita voi olla kiusaus manipuloida, esimerkiksi henkilöstön tyytyväisyysmittaus o jossa yksikön työpanos ei näy palkitsemisajanjakson sisällä

19 Kaikkia organisaatiossa käytössä olevia mittareita ei siis kannata kytkeä palkitsemisjärjestelmään, vaan valita niistä olennaisimmat. Esimerkiksi aikuistyypin diabetekseen sairastuneiden väheneminen on hyvä tavoite, mutta henkilöstö voi kokea vaikeaksi mahdollisuutensa vaikuttaa siihen seurantajakson aikana. Palkitsemisen perusteeksi kannattaisi ennemmin valita mittari, jolla kannustettaisiin henkilöstöä tehokkaampaan toimintatapaan tehdä ennaltaehkäisevää työtä. Esimerkiksi hoidon vaikuttavuutta pitkällä aikavälillä, henkilöstön työtyytyväisyyttä, sairaspoissaoloja ja kustannussäästöjä kannattaa seurata palkitsemisjärjestelmään valittujen mittareiden rinnalla. Mitä useammasta näkökulmasta tuloksellisuudessa onnistumista arvioidaan, sitä paremmin voidaan myös arvioida palkitsemisjärjestelmän kautta saavutettavia hyötyjä.

20 3. Palkitsemistapojen kokonaisuus Palkitsemistapojen kokonaisuus muodostuu aineellisista ja aineettomista palkitsemistavoista (kuva 2). Aineellisia palkitsemistapoja ovat peruspalkka ja sitä täydentävät erikoispalkkiot, aloitepalkkiot, tulospalkkiot sekä henkilöstöedut. Aineettomia palkitsemistapoja ovat työolot, työajan järjestelyt, työsuhteen pysyvyys, koulutus- ja kehittymismahdollisuudet, työstä saatava palaute sekä mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa työpaikalla toimimiseen tai päätöksentekoon. Kaikki nämä palkitsemistavat voivat olla merkityksellisiä työntekijän kannalta ja niitä voi työnantaja tarjota. Yleensä myös julkisen sektorin organisaatioissa käytetään melkein kaikkia palkitsemistapoja, vaikka niitä ei aina palkitsemiseksi mielletäkään. Palkkaa maksetaan aina ja monesti on olemassa yllättävän monia etuja, koulutusta ja kehittymismahdollisuuksia. Jopa aloitepalkkiojärjestelmä löytyy useimmista kunnista, vaikka sitä ei enää aktiivisesti käytettäisikään. Eri palkitsemistavoilla voidaan tavoitella erilaisia asioita. Parhaimmassa tapauksessa aineelliset ja aineettomat palkitsemistavat tukevat toinen toisiaan ja palkitsemisen osaalueita kehitetään kokonaisvaltaisesti toimintaympäristön tilanne ja tarpeet huomioiden. Työntekijän kannalta palkitsemisen kokonaisuus on merkittävämpi asia hänen arvioidessaan työpaikkansa hyvyyttä kuin jonkin yksittäisen järjestelmän käyttäminen. Hyvätkään tulospalkkiot eivät auta, jos työ on pakkotahtista ja työsuhde epävarma. Itsenäinen työ ja turvallinen työpaikka saattavat olla jollekin tärkeimpiä työpaikassa pysymisen syitä. Toiselle joustavat työajat ja palkkaus merkitsevät enemmän. Koska ihmisten omat arvostukset vaihtelevat, kannattaa työnantajankin panostaa mielekkään palkitsemisen kokonaisuuden ylläpitämiseen ja kehittämiseen. Seuraavassa kukin palkitsemistapa esitellään lyhyesti ja siirrytään vasta sitten tiiviimmin tulospalkkiojärjestelmien pariin. Tavoitteena on samalla asettaa palkitseminen muun palkitsemisen kontekstiin.

21 Edut Tulospalkka Aloitepalkkiot Peruspalkka Erikoispalkkiot Mahdollisuus kehittyä Koulutus Työn sisältö Palaute työstä Arvostus Mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa Työsuhteen pysvyys Työajan järjestelyt Kuva 2. Palkitsemistapojen kokonaisuus muodostuu aineettomista ja aineellisista palkitsemistavoista. Aineellisissa palkistavoissa suurimman painoarvon saavat peruspalkka ja tulospalkkiot. Niiden sisältöä voi hahmottaa miettimällä, millä perusteella palkkaa ja palkkioita maksetaan. Palkalla ja palkkioilla voi olla kolmenlaisia perusteita (kuva 3). Ensinnäkin palkitseminen voi perustua siihen, mitä työtä tehdään. Tässä työperusteisessa palkanosassa arvioidaan kunta-alalla tyypillisesti työn vaativuutta. Toiseksi palkitseminen voi perustua siihen, miten työ tehdään. Henkilöperusteinen palkanosa perustuu tällöin työsuorituksen ja henkilön osaamisen arviointiin. Kunta-alalla on otettu käyttöön työsuorituksen arviointiin perustuva henkilökohtainen lisä. Kolmanneksi palkitseminen voi perustua aikaansaannoksiin. Tulosperusteista palkanosaa voi maksaa esimerkiksi tulospalkkioiden muodossa koko organisaation, ryhmän tai yksilön aikaansaannoksiin. Tyypillisesti kaksi ensimmäistä palkitsemisen perustetta muodostavat henkilön peruspalkan. Kunta-alalla ne ovat työn vaativuuden arviointiin perustuva työkohtainen palkanosa ja henkilökohtaiseen suoritusarviointiin perustuva palkanosa. Kolmas palkitsemisen peruste määrittelee tulospalkkion, silloin kun sellainen on käytössä.

22 Tulosperusteinen palkanosa Henkilöperusteinen palkanosa Perustuu aikaansaannokseen voitonjakojärjestelmä tulospalkkio Voi perustua pätevyyteen osaamiseen suoritukseen Tehtäväkohtainen palkanosa työn vaativuuden arviointi palkkaluokkajärjestelmät sopimuspalkat Kuva 3. Palkitsemisen perusteet. 3.1 Peruspalkka Peruspalkka muodostuu tyypillisesti kahdesta edellä kuvatusta osasta, työperusteisesta ja henkilöperusteisesta palkanosasta. Kunta-alalla siitä käytetään nimeä henkilökohtainen kuukausipalkka. Peruspalkkausuudistus on ollut käynnissä kunnissa vuosituhannen vaihteesta ja tehtäväkohtaiset palkanosat on jo saatu hyvin käyttöön. Henkilökohtaisen palkanosan käyttöönotto on tapahtunut vuonna 2004, jolloin vanhat kokemuslisät korvattiin uusilla perusteilla Tehtäväkohtainen palkanosa Tehtäväkohtaisen palkanosan suuruus perustuu kunta-alalla tyypillisesti työn tai tehtävän vaativuuden arviointiin. Vaativuuden arviointi voidaan tehdä analyyttisesti, jolloin kukin eri vaativuustekijä pisteytetään tarkasti ja yhteenlasketut painotetut pisteet muodostavat palkan perusteen. Vaativuustekijöihin kuuluu yleisesti työn edellyttämä osaaminen, työolot, työn kuormittavuus ja työn sisältämä vastuu (Illuusiosta todellisuuteen 2003). Kunnissa on suosittu työn vaativuuden arviointia sellaisena kokonaisarviointina, jossa on

23 etukäteen määritellyt vaativuustekijät. Vaativuustekijöinä käytetään: 1. työn edellyttämää osaamista eli tietoja, taitoja ja itsenäistä harkintaa, 2. työn vaikutuksia ja vastuuta eli muun muassa johtamistehtäviä ja työn vaikutuksen laajuutta, 3. työn vaatimia yhteistyötaitoja eli vuorovaikutus- ja ihmissuhdetaitoja sekä 4. työolosuhteita. Vaativuustekijöistä työn edellyttämällä osaamisella on suurin painoarvo (Kuntatyönantajan opas 2001, Kunta-alan palkkausjärjestelmä uudistuu) Henkilökohtainen palkanosa Henkilökohtainen palkanosa eli henkilökohtainen lisä on perinteisesti muodostunut kokemuslisistä. Vuoden 2004 syyskuusta lähtien kokemuslisät korvattiin henkilökohtaisilla lisillä. Henkilökohtaisten lisien perusteena on tavallisesti henkilön pätevyys, osaaminen tai työsuoritus. Henkilökohtaisen lisän maksamisperusteet määritellään paikallisesti ja ne saattavat vaihdella sen mukaan, mitä työyhteisö pitää tavoiteltavana ja hyvänä työsuorituksena. Palkitsemisen kriteereinä voi olla esimerkiksi kehityskeskusteluissa asetettujen tavoitteiden saavuttaminen, asiakkaiden tarpeiden tyydyttäminen, kustannustehokkuus, oma-aloitteisuus, erityisosaaminen, osaamisen hyödyntäminen työyhteisössä, yhteistyön edistäminen ja niin edelleen. Henkilökohtaiset lisät määräytyvät työsuorituksen arvioinnin perusteella (Palkkausopas, Kuntatyönantaja 2/2004). Henkilökohtainen lisä myönnetään määräajaksi tai toistaiseksi. Henkilökohtainen lisä on euromääräinen, jotta peruspalkkojen tarkistukset eivät heijastu välittömästi myös henkilökohtaisiin lisiin. Henkilökohtaisen lisän harkinnanvaraista osaa voidaan alentaa vain silloin, kun kysymyksessä on tehtävien olennaisesta muuttumisesta aiheutuva palkkausperusteiden uudelleenarviointi tai viranhaltijasta tai työntekijästä itsestään johtuva työtulosten huomattava huonontuminen. Henkilökohtaisen lisän vuosisidonnaista osaa ei voida alentaa eikä poistaa (Palkkausopas, Kuntatyönantaja 2/2004).

24 Henkilökohtainen lisä poikkeaa tulospalkkauksesta myös rahoituspohjaltaan. Tulospalkkauksen maksamisen edellytykseksi on usein budjetoitua pienempien kustannusten saavuttaminen. Henkilökohtainen lisä on osa säännöllistä ansiota samalla tavalla kuin peruspalkkakin ja se tulee ottaa huomioon palkkarahoja budjetoitaessa (Palkkausopas, Kuntatyönantaja 2/2004). 3.2 Peruspalkkaa täydentävät palkitsemistavat Peruspalkkaa täydentävät palkitsemistavat ovat nimensä mukaisesti täydentäviä, peruspalkasta erikseen maksettavia rahallisia palkkioita tai rahanarvoisia hyödykkeitä. Organisaatiot voivat itse päättää minkälaisia täydentäviä palkitsemistapoja halutaan käyttää Tulospalkkaus Tulospalkkaus on organisaation päätösvallassa oleva rahallinen palkitsemistapa. Tulospalkkaus on täydentävä palkanosa, joka ei nosta palkkatasoa pysyvästi. Tulospalkkioita maksetaan, kun sille asetetut tavoitteet on saavutettu tai ylitetty. Tulospalkkauksen kriteerit johdetaan usein tuloskortin näkökulmista (asiakas-, prosessi-, henkilöstö- ja talousnäkökulma). Tulospalkkaus perustuu kunnan tai kuntayhtymän toimintayksiköiden palvelutuotannon tuloksellisuuden parantamiseksi asetettujen tavoitteiden todettuun ylittämiseen (Kunnallinen yleinen virka- ja työehtosopimus , 11 ). Mittareina voi olla esimerkiksi asiakastyytyväisyyskyselyn tulos, jonotusaika, hakemusten käsittelyaika, tervehampaisten 12-vuotiaiden osuus alueella asuvista 12- vuotiaista, asiakaskäynnit/kustannukset ja niin edelleen (Kunnallinen yleinen virka- ja työehtosopimus , liite 9). Tulospalkkioina voidaan maksaa asianomaisen tulosyksikön henkilöstölle osa hyödystä, joka kunnalle tai kuntayhtymälle voidaan todeta syntyvän tuloksellisuuden

25 parantumisesta. Vaikka perusajatukseen kuuluu, että tulospalkkiojärjestelmä on omarahoitteinen eli tulosyksikkö säästää kustannuksissa, voidaan sille varata rahoitus budjetista joko kokonaan tai osittain. Rahoitus voidaan turvata esimerkiksi niiden tavoitteiden saavuttamisen osalta, joiden hyödyt (vaikutukset ja säästöt) näkyvät vasta pidemmällä aikavälillä. Tulospalkkoihin budjetoimista on puollettu myös muun muassa sillä, että liian löysä tai kireä talousarvio voi viedä tulospalkkauksen kannustavuuden (Hulkko ym. 2001; Nordberg 2003/Kuntatyönantajat 3/2003). Tulospalkkioihin voidaan käyttää vuodessa enintään 5 % tulosyksikön vuotuisesta palkkasummasta. Tulospalkkaan oikeutetuille työntekijöille maksetaan jälkikäteen seurantajaksolta erillinen euromääräinen tulospalkkio. Tulospalkkio ei ole varsinaista palkkaa ja se maksetaan erillään varsinaisesta kuukausipalkasta. Tulospalkkio maksetaan työssäolopäivien suhteen, jollei asianomainen viranomainen toisin päätä (Kunnallinen yleinen virka- ja työehtosopimus , 11 ) Erikoispalkkio Erikoispalkkioita voidaan antaa ryhmälle tai yksiköille jostain poikkeuksellisen hyvästä suorituksesta. Usein erikoispalkkioiden perusteista ei ole sovittu etukäteen. Palkitseminen on harkinnanvaraista, yleensä esimiehen esittämää ja ylemmän johdon hyväksymää. Palkkio tulee saajalleen yllätyksenä. Suomessa erikoispalkkioita on käytetty kirjavasti. Palkkio on voinut olla kakkukahvi, lahjaesine, kannustematka tai suurempi rahallinen kertapalkkio tai bonus (Hulkko ym. 2002). Esimiehillä on ollut vain vähän käytössä yksinkertaisia tapoja palkita hyvistä työsuorituksista kertaluontoisesti. Nopea palkitseminen voisi olla tapa palkita yksilöä tai ryhmiä välittömästi onnistuneen työsuorituksen jälkeen. Henkilöstöä voidaan palkita esimerkiksi hyvästä laadusta, taloudellisuudesta, aikataulujen pitämisestä, palvelun luotettavuudesta, hyvästä asiakaspalautteesta, uusien toimintatapojen kehittämisestä ja käyttöönottamisesta ja niin edelleen. Erikoispalkkioiden käyttämistä voi edistää

26 tekemällä esimiesten käyttöön ohjeet erikoispalkkioista ja kannustamalla tai kouluttamalla heitä erikoispalkitsijoiksi. Erikoispalkkioiden jakamisessa voidaan soveltaa kannustuslisää koskevia määräyksiä. Kannustuslisien myöntämiseen saa käyttää enintään 0,4 % kunnan tai kuntayhtymän kuukausipalkkalaisten viranhaltioiden ja työntekijöiden palkkojen yhteismäärästä. Lisä voi olla enintään 5 % viranhaltijan tai työntekijän vuotuisesta peruspalkasta. Kannustuslisien tavoitteena on henkilöstön työmotivaation lisääminen sekä tuloksellisuuden ja tuottavuuden parantaminen. Kannustuslisillä voidaan palkita yksilö tai ryhmä jälkikäteen hyvästä tuloksesta. Kannustuslisiä käytettäessä tulee maksuperusteet selvittää yhteisesti henkilöstön kanssa. Lisän luonteen vuoksi ei järjestöjen kanssa käydä aiheesta virallisia palkkaneuvotteluja (Kunnallinen yleinen virka- ja työehtosopimus , 12 ). Rahapalkkio sekä rahanarvoiset hyödykkeet ja edut kuten lahjakortit ovat verotettavaa tuloa. Mikäli etu on pieni esinepalkkio, ei sitä välttämättä pidetä elantokustannuksia säästävänä etuutena, josta verotettaisiin. Asia kannattaa kuitenkin varmistaa ennakkoon verottajalta Aloitepalkkio Aloitepalkkiot voidaan maksaa sekä yksittäisille työntekijöille että ryhmille. Aloitteita tekemällä työntekijät voivat osallistua toiminnan kehittämiseen. Aloite on ehdotus, joka parantaa työyksikön ulkoista tai sisäistä asiakaspalvelua, vähentää kustannuksia ja parantaa tuottavuutta. Palkkio määritellään suhteessa aloitteen avulla saavutettavaan taloudelliseen hyötyyn. Myös aloitepalkkiot ovat veronalaista palkkatuloa kuten erikoispalkkiot.

27 3.2.4 Edut Edut sisältävät sekä lakisääteisiä etuja että muita etuja. Lakisääteisiin kuuluvat muun muassa lomat ja työterveyshuollon järjestäminen. Muihin etuihin kuuluu yleisimmin liikuntaharrastusten tukemista, lounasetuja, puhelinetuja ja työvaatteita. Osa näistä eduista on niin kutsuttuja luontoisetuja. Tällainen etu syntyy mistä tahansa työnantajan työsuhteen perusteella palkansaajan käyttöön antamasta hyödykkeestä, esimerkiksi asunnosta tai puhelimesta tai ruokaedusta. Luontoisetu on verotettavaa tuloa. Toiset edut taas eivät ole verotettavia, kuten koko henkilöstölle tarjolla olevat liikuntamahdollisuudet tai päiväkahvit. 3.3 Aineettomat palkitsemistavat Aineettomiin palkitsemistapoihin kuuluvat työajan järjestelyt, työsuhteen pysyvyys, palaute, osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet ja mahdollisuus kouluttautua ja kehittyä. Nämä ovat palkitsemistapoja merkittävimmästä päästä, ainakin jos kysytään ihmisiltä, miksi he pysyvät työnantajan palveluksessa. Koulutus- ja kehittymismahdollisuuksilla tarkoitetaan sekä työntekijän mahdollisuutta kehittyä työssään tai edetä työssään että mahdollisuuksia saada tarvitsemaansa koulutusta. Kehittymismahdollisuuksia edistää esimerkiksi toimiva kehityskeskustelukäytäntö ja työnantajan myönteinen suhtautuminen koulutuksen hankkimiseen. Työnantaja voi tukea kouluttautumista järjestämällä itse tarvittavia kursseja, lähettämällä henkilöstöä ulkopuolisiin koulutuksiin tai antamalla vapaata koulutuksessa käymiseen. Ihmisiä aidosti palkitsevia kehittymismahdollisuuksia on mahdollista järjestää myös monissa sellaisissa organisaatioissa, joissa palkankorotusvarat ovat pieniä. Esimerkkinä ovat useat julkisen sektorin organisaatiot. Vantaan kaupungin henkilöstöstrategiaan on kirjoitettu vuonna 2002 henkilöstön osaamisesta ja ammattitaidosta seuraavasti: Vantaalla on osaava ja muutosta ennakoiva henkilöstö. Toimenpiteinä ovat osaamisen johtaminen osaksi esimiestyötä sekä osaamisen arviointi

28 osaksi tulos- ja kehityskeskustelua. Osaamiselle asetettuja tavoitteita myös mitataan ja arvioidaan. Koulutustarpeet ja mahdollisuudet käydään läpi kehityskeskusteluiden yhteydessä. Henkilöstökertomuksessa on muun muassa kerrottu, kuinka henkilöstön koulutustasoa on pyritty nostamaan tarvekartoituksen jälkeen perustetulla kuntamerkonomin koulutusohjelmalla ja oppisopimuskoulutuksella. Työn sisältö ja mielekäs työ ovat eräitä merkityksellisimpiä asioita työssä. Työn sisällön muotoutumiseen voidaan vaikuttaa organisoimalla työ tarkoituksenmukaisesti ja muuttamalla työtä kunkin yksilön tavoitteisiin ja kykyihin sopivaksi. Työtä pidetään sisällöltään mielekkäänä esimerkiksi silloin kun työ on tekijälleen merkityksellinen, työ on haastavaa ja kiinnostavaa ja työn tulokseen voi vaikuttaa mahdollisimman laajasti. Palautetta työstä voi saada monenlaisessa muodossa, pääasia on, että sitä annetaan. Palautteen avulla työntekijä pystyy näkemään työssä onnistumisen ja korjaamaan tarvittaessa toimintaansa. Palautteen saaminen viestii myös arvostuksesta ja siitä, että kunkin työstä ollaan kiinnostuneita. Suomalaiset työntekijät toivovat saavansa hyvintehdystä työstä nimenomaan palautetta ja erityisesti sitä toivotaan esimiehiltä. Palautteen määrää voi lisätä muun muassa hyvällä kehityskeskustelukäytännöllä, asiakaspalautteiden säännöllisellä käsittelyllä ja toimivilla työpalavereilla. Mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa päätöksentekoon vähentää tunnetusti kuormittumisen kokemusta (Heller ym. 1998). Työn suunnittelu yhdessä ja hyvät palaverikäytännöt edistävät kaikkien mahdollisuuksia vaikuttaa työpaikan asioihin. Työsuhteen pysyvyys on merkittävä palkitseva tekijä. Se tuo turvallisuutta ja mahdollisuuksia suunnitella talouttaan paremmin. Pysyvässä työsuhteessa olevat pystyvät myös paremmin sitoutumaan työpaikan tavoitteisiin. Työntekijän kannalta merkittävää on se, onko hänen työsuhteensa toistaiseksi voimassa vai määräaikainen. Määräaikainen työntekijä joutuu vakituista enemmän miettimään vaihtoehtoisia suunnitelmia ja kokemaan epävarmuutta. Muodollisen työsopimuksen lisäksi ratkaisevaa työntekijän kannalta on tunne työpaikan varmuudesta. Määräaikainenkin saattaa kokea olonsa

29 suhteellisen turvalliseksi, jos työpaikka on tunnettu siitä, että siellä riittää töitä tai hänelle on kerrottu että jatkoa on tiedossa. Vastaavasti vakituisessa työsuhteessa työskentelevä ei välttämättä koe turvallisuutta, jos työnantaja on tunnettu tempoilevasta henkilöstöpolitiikasta tai organisaation taloudelliset näkymät ovat heikot. Työajan järjestelyt pitävät sisällään monia palkitsevia mahdollisuuksia, joita on helppo käyttää myös julkisella sektorilla. Suomalaiset arvostavat paljon mahdollisuutta työajan joustoihin, kuten liukuvaan työaikaan ja työvuorojen vaihtamiseen. Työyhteisössä voidaan valita kannustava linja työajan järjestelyihin. Luotetaan henkilöstön harkintakykyyn esimerkiksi liukumavapaiden pitämisessä. Se, että vapaan voi pitää kokonaisena päivänä, tuntuu paljon juhlallisemmalta kuin se, että sitä voi tehdä vain lyhentämällä hieman työpäivää. Myös henkilön omasta toiveesta pyydettyyn osaaikaisuuteen, vuorotteluvapaaseen tai koulutusvapaaseen suhtautumisella on merkityksensä. Myös sillä on merkitystä, pystytäänkö kuuntelemaan työntekijän toiveita esimerkiksi työn kokopäiväisyydestä. Tutkimusten mukaan suuri osuus osa-aikatyötä tekevistä haluaisi tehdä enemmän työtä (Kauhanen 2003). Osa-aikaisuudella on paljon vaikutusta henkilön tulotasoon ja myös kokemukseen siitä, miten kiinteästi kuuluu omaan työyhteisöönsä. Tässä luvussa kuvattiin palkitsemisen kokonaisuutta, joka sisältää aineetonta ja rahallista palkitsemista. Tuloksellisuutta voidaan edistää useilla palkitsemistavoilla ja monesti aineeton palkitseminenkin voi tässä nousta erittäin merkittävään asemaan. Aineeton palkitseminen vaikuttaa henkilöstön viihtymiseen ja hyvinvointiin usein enemmän kuin rahallinen palkitseminen. Tulospalkkauksella on kuitenkin kokonaisuudessa oma roolinsa ja sitä käsitellään tarkemmin seuraavissa luvuissa.

30 4. Kuinka yleistä tulospalkkaus on ja kuinka suuria palkkiot ovat? Yhä kasvava määrä organisaatioita käyttää tulospalkkausta osana henkilöstön palkitsemista. Laajinta käyttö on teollisuudessa, jossa noin 67 % henkilöstöstä oli vuonna 2001 tulospalkkauksen piirissä. Samana vuonna palvelualoilla työskentelevistä noin 40 % kuului tulospalkkauksen piiriin (Tulospalkkaustyöryhmän raportti 2002). Vuonna 2003 valtion palveluksessa olevista noin 20 % ja kuntien henkilöstöstä noin 6 % kuului tulospalkkauksen piiriin (Valtiovarainministeriö, Kuntatyönantaja). Kunnissa tulospalkkauksen käyttö on suhteellisen harvinaista, mutta suuntaus on yleistymään päin. Terveydenhuollon tulospalkkiojärjestelmien yleisyydestä ei ole kerätty systemaattisesti tietoa. Tulospalkkioita ei makseta automaattisesti kaikille järjestelmän piirissä oleville. Esimerkiksi teollisuudessa tulospalkkauksen piirissä olleista henkilöistä noin kaksi kolmasosaa sai tulospalkkioita vuonna 2003 ja kolmasosa jäi ilman (TT:n palkkatilastokatsaus 2003). Kunnissa tulospalkkauksen piiriin kuuluvista noin 67 % sai palkkion vuonna 2003 (Tulospalkkaus kunta-alalla vuonna 2003, Maksettujen palkkioiden suuruus vaihtelee yksityisen ja julkisen sektorin välillä huomattavasti. Teollisuudessa tulospalkkiot muodostivat keskimäärin 4,8 prosenttia henkilön kokonaispalkasta ja palvelualoilla 5,5 prosenttia henkilön vuosipalkasta vuonna Valtiolla tulospalkkiot olivat samana vuonna keskimäärin 1,7 prosenttia kokonaisansiosta ja kunnissa arviolta noin 2% kokonaisansiosta (tarkka luku puuttuu kuntien osalta, vuonna 2001 se oli 2% kokonaisansiosta). Keskimäärin teollisuuden työntekijöille maksetut tulospalkkiot olivat 959 euroa, toimihenkilöiden 2916 euroa ja ylempien toimihenkilöiden 3984 euroa. Palvelualalla maksettujen tulospalkkioiden suuruus vaihteli toimialasta riippuen. Suurimmat tulospalkkiot suhteessa kokonaispalkkaan maksettiin tukkukaupassa (7,1 prosenttia) ja pankeissa (6,7 prosenttia). Keskimäärin maksetut tulospalkkiot olivat noin 1900 euroa (mediaani 1000 euroa).

31 Valtiolla tulospalkkiot olivat vuonna 2003 keskimäärin 500 euroa (vaihteluväli oli kuitenkin suuri). Kunnissa tulospalkkiot olivat vuonna 2003 keskimäärin 713 euroa. Tulospalkkauksen käytön yleistymisestä huolimatta tulospalkkioiden osuus työmarkkinoiden kokonaispalkkasummasta ei vielä ole kovin merkittävä. Teollisuuden henkilöstön koko palkkasummasta vuonna 2003 maksettujen tulospalkkioiden osuus oli vain 2,8 prosenttia, palvelualalla 1,7 %, valtiolla 0,17 % ja kunnissa 0,1 %.

32 5. Mikä tekee tulospalkkauksesta toimivan? Palkitsemisjärjestelmillä on todettu olevan vaikutuksia korkeampaan tuottavuuteen, parempaan laatuun, kustannusten laskuun, poissaolojen vähenemiseen, pienempään henkilöstön vaihtuvuuteen sekä työasenteiden myönteiseen kehitykseen (Heneman ym. 2000, Snellman ym. 2003). Oletuksena on, että palkitseminen jollain tavalla vaikuttaa ihmisten toimintaan ja asenteisiin. Sekä työnantaja että työntekijät olettavat hyötyvänsä palkitsemisesta. Toivottuja vaikutuksia ei kuitenkaan saada aikaan automaattisesti. Vuonna 1999 tehdyn laajan tulospalkkauksen toimivuutta selvittäneen tutkimuksen mukaan vain neljäsosa tutkituista järjestelmistä toimi henkilöstön ja johdon mielestä hyvin. Hyvin toimiviin järjestelmiin oltiin tyytyväisiä ja ne vaikuttivat henkilöstön työponnisteluihin. Huonosti toimivien palkitsemisjärjestelmien koettiin heikentävän organisaation työilmapiiriä, henkilöstöryhmien välistä yhteistyötä ja vaikuttavan heikentävästi organisaation menestykseen (Nurmela ym. 1999). Huonosti toimiessaan palkitsemisjärjestelmät aiheuttavat lähinnä kustannuksia organisaatiolle tai yhteiskunnalle. Kustannuksia syntyy muun muassa siitä, että ne ohjaavat toimintaa väärään suuntaan, sekä aiheuttavat huonoa ilmapiiriä, tehottomuutta tai osaoptimointia. Toimivuuteen vaikuttavat useat tekijät. Teknillisen korkeakoulun Palkitsemisen tutkimusohjelmassa on kehitetty tulospalkkauksen toimivuusmalli. Mallin mukaan tulospalkkiojärjestelmän rakenteen pitäisi olla yhteensopiva organisaation tavoitteiden kanssa ja tulospalkkiojärjestelmää pitäisi käyttää aktiivisesti johtamisen välineenä. Lisäksi henkilöstön ja johdon pitää olla järjestelmän rakenteeseen ja kehittämistapaan tyytyväisiä, jotta sen avulla saavutetaan vaikutuksia asetettuihin tavoitteisiin. Mallissa oletetaan, että organisaatio voi vaikuttaa tulospalkkauksen toimivuuteen kehittämällä sen tarkoitusta, rakennetta ja tapoja, jotka liittyvät järjestelmän ylläpitoon.

33 5.1 Tulospalkkauksen toimivuusmallin teoreettinen tausta Toimivuusmalli pohjautuu useisiin eri teorioihin ja tutkimusperinteisiin (kuva 4). Siinä tarkastellaan palkitsemisjärjestelmää kahdesta eri näkökulmasta suunnittelun sekä kokemusten näkökulmasta. Suunnittelunäkökulma perustuu yhteensopivuusteoriaan, jonka mukaisesti palkitsemisjärjestelmän pitää olla linjassa strategian kanssa, jotta sillä voitaisiin edesauttaa organisaation kannalta olennaisten tavoitteiden saavuttamista. Kokemusten näkökulma perustuu organisaatiopsykologisiin teorioihin, joissa painotetaan yksilön tulkintaa ja kokemusta vaikutusten synnyssä. Tällaisia teorioita ja tutkimusperinteitä mallin taustalla ovat palkitsemisen reflektioteoria, tiedon ja tyytyväisyyden sekä osallistuvan suunnittelun ja oikeudenmukaisuuden merkitys. Tämän organisaatiopsykologisen lähestymistavan avulla pyritään selvittämään, miksi ja miten ihmiset lopulta käyttäytyvät palkitsemisjärjestelmän kohteina. Tulospalkkiojärjestelmä Suunnittelu Yhteensopivuus Tarkoitus Rakenne Käyttämisen prosessit Tyytyväisyys Osallistava Palkkioiden jaon kehittämistapa oikeudenmukaisuus Menettelytapojen Tieto oikeudenmukaisuus Kokemus Merkitys henkilöstölle Palkitsemisen reflektioteoria Vaikutukset Kuva 4. Tulospalkkauksen toimivuusmalli (Hakonen ym. 2004).

34 Yhteensopivuusteoriat Yhteensopivuusteorioilla kuvataan monimutkaisten järjestelmien eri osa-alueiden samansuuntaisuutta. Yhteensopivuuden ajatuksen tulospalkkauksen yhteydessä voi kiteyttää siihen, että palkitsemisen tulisi sopia yhteen organisaation strategian, henkilöstön, johtamisprosessien ja rakenteiden kanssa. Jotta organisaatio saavuttaisi tavoitteensa ja pääsisi hyviin tuloksiin, täytyisi huolehtia näiden seikkojen yhteensopivuudesta (esimerkiksi Lawler 1996, Gomez-Mejia & Balkin 1992 ja Semler 1997). Toimivuusmallissa yhteensopivuusnäkökulma kuvaa strategista palkitsemista, sitä onko palkitseminen linjassa strategian kanssa. Tutkimus on osoittanut, että yhteensopivuus tällä alueella lisää organisaation suorituskykyä merkittävästi (esimerkiksi Gomez-Mejia 1992 ja Montemayor 1996). Osallistuva suunnittelu Toimivuusmallin pohjalla on myös oletus siitä, että kun työpaikalla asioita kehitetään osallistavasti, saadaan henkilöstö sitoutumaan lopputulokseen paremmin. Tätä kautta myös kehittämistapa on otettu osaksi toimivuusmallia. Osallistumismahdollisuuksien merkitystä henkilöstön hyvinvoinnille ja suoritukselle on tutkittu paljon. Palkitsemiseen liittyen osallistuminen voi olla monentasoista vaikuttamista päätöksentekoon. Se voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että henkilöstöllä on mahdollisuus osallistua palkkiojärjestelmän sääntöjen suunnitteluun tai mittareiden valintaan. Osallistumisella ajatellaan karkeasti luokiteltuna olevan neljänlaisia seurauksia. Ensinnäkin sellaisiin päätöksiin, joita henkilö on itse ollut mukana tekemässä, on helpompi sitoutua (Thibault & Walker 1975; Greenberg & Folger 1983). Tulospalkkauksen osalta tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että mittareita joiden suunnitteluun on saanut osallistua, pidetään parempina ja tavoitteisiin halutaan sitoutua. Toiseksi henkilöstön osallistumisen päätöksentekoon uskotaan parantavan päätösten laatua (esimerkiksi Heller ym. 1998). Eri näkökulmien huomioonottamisen uskotaan luovan vakaamman pohjan päätöksille. Kolmanneksi päätöksentekoon ja suunnitteluun