Sisällys JOHDANTO: PALVELULIIKETOIMINNAN MAHDOLLISUUDET JA HAASTEET... 13

Transkriptio

1 Sisällys SISÄLLYS... 3 ESIPUHE... 7 KIRJOITTAJAT... 9 JOHDANTO: PALVELULIIKETOIMINNAN MAHDOLLISUUDET JA HAASTEET Palveluliiketoiminnan muodonmuutos Arvontuotantojärjestelmän muutos Johtamisen avaimet Kirjan tavoitteet Kirjan rakenne ja sisältö OSA I: JOHTAMINEN MUUTOKSESSA Miksi nyt tarvitaan uudenlaista johtamista? Jaakko Virkkunen 1.1 Johtamisen uudenlaiset haasteet Nykyisen johtamisajattelun kaksi lähtökohtaa Taloudellisen toiminnan pelisääntöjen ja johtamisajattelun syvät muutokset Uuden johtamistavan aineksia OSA II: PALVELULIIKETOIMINNAN RAKENTUMINEN YRITYKSISSÄ Palveluliiketoiminnan muutosstrategiat Raimo Hyötyläinen ja Maaria Nuutinen 2.1 Strategisen ajattelumallin muutos Palveluliiketoiminnan kehitysluokittelu Kohti vuorovaikutteista toimintamallia Palveluliiketoiminnan muodonmuutosprosessi Palveluliiketoiminnan muutos- ja suunnittelumallit Johtopäätökset

2 3 Tuotteesta palveluun liiketoiminnan kehityksen epäjatkuvuuden hallinta ohjelmistoyrityksessä Jaakko Virkkunen, Juha Pihlaja ja Päivi Ristimäki 3.1 Yrityksen uudelleensuuntautumisen haaste Teknologinen kehitys ja liiketoiminnan epäjatkuvuudet Yrityksen oppimisen haasteet epäjatkuvuustilanteissa Organisaation oppiminen epäjatkuvuustilanteessa Epäjatkuvuudet ohjelmistoalan yrityksen liiketoiminnassa Ratkaisumalleja tuottavien toimijaryhmien johtamiskäytänteet liiketoiminnan muodonmuutoksessa Kemira GrowHow n synty Matti Virkki 4.1 Liiketoiminnan muodonmuutos konsernirakenteessa Kemiran lannoiteliiketoiminnan muodonmuutos Minkälaiset toimijaryhmät tarvittiin tuottamaan liiketoiminnan muodonmuutos? Minkälaisten oppimisprosessien kautta vaihekohtaiset toimijaryhmät muodostuivat? GrowHow n syntyyn johtaneet johtamiskäytänteet Yhteenveto Palveluliiketoiminnan tiedonluonti ja asiakastoiminta Raimo Hyötyläinen, Iiro Salkari, Tapani Ryynänen ja Jari Kettunen 5.1 Palvelutoiminnan tiedonluonnin malli Palveluliiketoiminnan kehitysportaikko Palvelutoiminnan johtamis- ja toimintakartta Palveluliiketoiminnan mallikehikko ja toiminnan arviointi Tapaustutkimus: palveluportaan arviointi Johtopäätökset

3 OSA III: PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMINEN VERKOSTOSSA Vuorovaikutteinen palvelukehitys verkostossa Taru Hakanen ja Tapio Koivisto 6.1 Monimuotoisella verkostoyhteistyöllä uusia palveluinnovaatioita Verkostomaisen toiminnan haasteet palvelukehityksessä Erilaisten verkostojen hyödyntäminen palvelukehityksessä Esimerkkejä käytännön keinoista tukea verkostomaista palvelukehitystä Verkostomaisen palvelukehityksen avainkohdat Yhteenveto ja johtopäätökset Yhteisfoorumi palveluliiketoiminnan kehittämisessä Raimo Hyötyläinen ja Iiro Salkari 7.1 Yhteisfoorumi ja sen tavoitteet Yhteisfoorumin tutkimus- ja kehitystoimet Toimintamuodot ja -tavat vuoteen Tiedonluonti ja hyödyntäminen yhteisfoorumissa Uudet painotukset Innovaatioverkoston mahdollisuudet Johtopäätökset Kokemustenvaihto uusliiketoiminnan kasvualustana: havaintoja elintarviketoimialan yrityksistä Kari Lilja ja Risto Saarni 8.1 Uusliiketoimintahankkeet yritysten uudistumisen katalysaattorina VAIHE 1: yritysten mukaan pyytäminen ServO-hankkeen projektiin VAIHE 2: Ydinryhmän kokoukset, yritysten edustajien haastattelut ja foorumi-työskentelyn käynnistyminen VAIHE 3: Yritysvetoisten hankkeiden valmistelun käynnistyminen VAIHE 4: Paluu lähtöpisteeseen eli tutkijavetoisen mobilisaation käynnistäminen foorumityöskentelyn uudelleen virittämiseksi Lopuksi: havaintoja elintarviketoimialan voimakentästä ja yritysten kehittämishaasteista

4 OSA IV: PALVELUKULTTUURIN KEHITTYMINEN Teknologiayritykset matkalla palveluliiketoimintaan: Palvelukyky ja -kulttuuri muutoksen johtamisen tulkkina Maaria Nuutinen ja Inka Lappalainen 9.1 Palveluliiketoiminnan rakentamisen haaste kannattavassa tuoteliiketoiminnassa Kahden maailman välimaastossa Kohti teollisen palvelukyvyn ja -kulttuurin ymmärtämistä Palvelukyvyn ja -kulttuurin elementit ja siirtymät Palvelukyky- ja kulttuuri kahdessa teknologiayrityksessä Viitekehyksen rajat ja muutoksen mieli Teollisen palvelukyvyn ja -kulttuurin arviointimenettely Inka Lappalainen ja Maaria Nuutinen 10.1 Arviointiprosessi organisatorisena oppimisprosessina Arvioinnin hyödyt palveluliiketoiminnan muutoksessa Arvioinnin vaiheittainen eteneminen sekä keskeiset työkalut. 216 VAIHE 1: Arviointitarpeen tunnistaminen ja avainhenkilöiden sitouttaminen VAIHE 2: Moniääninen näkemys yrityksen palvelukyvystä ja -kulttuurista VAIHE 3: Alustava jaettu näkemys palvelukyvyn ja -kulttuurin kehityskohteista ja toimenpiteistä VAIHE 4: Kehityssuunnitelman laadinta osana yrityksen muutosprosessia VAIHE 5: Muutoksen edellytysten varmistaminen Kokemuksia ja oppeja menettelyn käytöstä JOHTOPÄÄTÖKSET LÄHTEET

5 Esipuhe P alvelu- ja asiakaskeskeisen liiketoiminnan kehittäminen tuoteorientoituneissa yrityksissä nostaa esiin erityisiä ja monimutkaisia haasteita, jotka koskevat liiketoimintamallien, organisaation johtamisen, osaamisten ja organisaatiokulttuurin muutoksia. Kyse on erityisesti vuorovaikutteisista johtamismuodoista ja kehittämisen tavoista, jotka edistävät muodonmuutosta kohti palveluliiketoimintaa. Tämän kirjan kirjoittamista inspiroinut, keskeinen kysymys on, kuinka syvällisestä uu - dis tumistarpeesta on kysymys? Tarkastelemme tässä kirjassa palveluliiketoiminnan muodonmuutosta liiketoiminnallisen periaatteen muutoksena. Palveluliiketoiminta on yksi suunta, johon voidaan edetä liiketoiminnan muutospaineissa. Muodonmuutoksen ehtona ovat organisaatio- ja johtamismuutokset. Siirtyminen palveluliiketoimintaan edellyttää teknologiayrityksiltä toiminnan uudistamisen vaiheiden ja palveluliiketoiminnan kehitysportaiden tunnistamista. Se edellyttää myös uudenlaisen yhteisen oppimistavan kehittymistä siten, että asiakkaat ja verkostokumppanit tulevat mukaan. Saatavissa oleva organisaatio- ja johtamistutkimus ei anna paljon eväitä liiketoiminnan radikaalille uudistamiselle, vaan tukee paremmin olemassa olevan toiminnan parantamista. Yrityskirjallisuus puolestaan, mukaan lukien palveluliiketoimintaa koskeva kirjallisuus, on suurelta osin lopputulema-kieltä. Sitä polkua, jonka kautta lopputulokseen päästään, ei kirjallisuudessa riittävästi kuvata. Eikä niissä myöskään esitetä niitä vaihtoehtoja, jotka jouduttiin hylkäämään. Todellisissa kehityshistoriakuvauksissa yrityksistä, jotka ovat onnistuneet toimintansa uudistamisessa palveluliiketoiminnan alueella, kuvataan harvoin muutokseen liittyvää hapuilua. Näkemyksemme mukaan jokaisen yrityksen on toimittava oman lähtötilanteensa mukaan ja löydettävä oma kehityspolkunsa. Yrityksen on tiedostettava liiketoimintamallinsa, jossa se on ja johon se pyrkii. Samoin yrityksen on analysoitava organisaatio- ja johtamiskäytäntönsä ja niiden muutostarpeet. Tämä on välttämätöntä, sillä olemassa olevat tuotanto- ja tuotekeskeiset johtamismallit estävät uudistumista kohti palveluliiketoimintaa. Organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen muuttaminen kohti uusia vuorovaikutteisia muotoja on kuitenkin hidas prosessi. 7

6 Yritysten on avauduttava asiakkaiden suuntaan ja pystyttävä hyödyntämään yhteistyöpartnereiden osaaminen asiakasprosessien palvelemisessa. Tämä edellyttää yrityksiltä uusien johtamistapojen eli johtamisinnovaatioiden luontia ja omaksumista. Kirjassa esitellään palveluliiketoiminnan johtamisen kenttää ja johtamisen roolia muodonmuutoksessa kohti palveluliiketoimintaa. Tavoitteena on syvällinen uusi tietämys palvelutoiminnan organisointija johtamismalleista sekä palvelukulttuurin muutoksesta. Kirjassa käsiteltävät palveluliiketoiminnan vuorovaikutteiset organisointi- ja johtamismallit pohjautuvat laajaan tutkimushankkeeseen ja sen tulosten analysointiin. Analyysi ja tarkastelu perustuvat kolmivuotiseen yhteistyöhön yli kymmenen yrityksen kanssa. Tämän lisäksi tarkastellaan laajempaa teollisten yritysten muodostamaa yhteistyöfoorumia ja sen toimintaa. Tutkijat osallistuivat yrityksissä aktiivisesti organisaatio- ja johtamiskysymysten analysointiin ja kehityskysymysten käsittelyyn. Kirja on osa VTT:n koordinoimaa ServO-hanketta (Palveluliiketoimintojen vuorovaikutteinen organisointi ja johtaminen), jonka tutkimuskonsortion muodostavat Helsingin kauppakorkeakoulun markkinoinnin ja johtamisen laitos sekä Helsingin yliopiston Toiminnan, kehityksen ja oppimisen yksikkö. Kirjassa palvelutoimintaa ja sen kehittämistä tarkastellaan eri näkökulmista näiden kolmen tutkimuslaitoksen asiantuntijoiden voimin. Kirja koostuu neljästä osasta ja kaikkiaan kymmenestä artikkelista, joissa tarkastellaan monipuolisesti palveluliiketoiminnan muodonmuutosta sekä vuorovaikutteisen johtamisen luonnetta ja merkitystä tässä prosessissa. Näkökulmana on myös se, kuinka uudet johtamistavat muotoutuvat organisaatioissa ja kuinka tätä muotoutumista voidaan tukea. Kirja on suunnattu teknologialähtöisille yrityksille ja sellaisille organisaatiolle, jotka ovat kehittämässä palveluliiketoimintaa sekä aihealueen tutkijoille ja kehittäjille. Kirja palvelee yrityksiä tarpeellisten organisaatio- ja johtamismuutosten määrittämisessä. Kiitämme tutkimushankkeeseen osallistuneita yrityksiä ja niiden henkilökuntaa aktiivisesta uusien organisaatio- ja johtamistapojen hahmottamis- ja määrittelypanoksesta. Kiitämme TEKESiä ja osallistuneita yrityksiä tutkimushankkeen rahoi - tuksesta. 8 Espoossa lokakuussa 2009 Kirjoittajat

7 JOHDANTO Palveluliiketoiminnan mahdollisuudet ja haasteet Palveluliiketoiminnan muodonmuutos Palveluihin perustuvan liiketoiminnan kasvattaminen on monelle teknologiayritykselle ajankohtainen asia. Se on myös liiketoiminnan periaatteen syvällisen uudistamisen mahdollisuus. Palveluliiketoimintaan siirtymistä käytetäänkin usein analogiana sellaiselle liiketoiminnan uudistamiselle, jossa asiakkaiden rooli kasvaa ja heidän kanssaan tehtävä yhteistyö syvenee. Palveluliiketoiminnassa voidaan edetä liiketoiminnan kehittämiseen yhdessä asiakkaan kanssa. Terminä palvelu ei välttämättä kuvaa parhaiten, mistä on kyse. Palveluliiketoiminnan kehittämisestä puhuminen on jo joissain yrityksissä menettämässä voimansa toiminnan uudistamisen tienä. Usein myös puhutaan ratkaisuliiketoiminnasta, kun halutaan korostaa kokonaisvaltaisempaa vastuuta asiakkaan tarpeiden täyttämisestä ja yhteisesti jaetusta liiketoiminnan riskistä. Tässä kirjassa tarkastellaan palveluliiketoiminnan muodonmuutosta jatkumona. Sen alkupäässä, jossa toimitaan edelleen tuotteiden myyntiperustaisessa liiketoimintakonseptissa, on nykytoiminnan parantaminen ja laajentaminen palvelujen avulla. Jatkumon loppupäässä on liiketoiminnan periaatteen ja kohteen muuttuminen radikaalin muodonmuutoksen kautta. Se, kuinka radikaaliin ja nopeaan uudistumiseen tulisi tähdätä, riippuu yrityksen liiketoiminnan tilanteesta markkinoilla. Olennaista on myös, milloin herääminen uudistumisen tarpeeseen tapahtuu. Selkeä kriisi nykyliiketoiminnassa havahduttaa nopeasti, mutta silloin liikkumavara ja voimavarat voivat olla jo melko rajatut. Toisaalta uuden liiketoiminnan kehittäminen toisen, kannattavan toiminnan ohella aiheuttaa omat haasteensa. Silloin keskustelut, ongelmanratkaisu ja kehittämisponnistelut voivat pyöriä pääliiketoiminnan ympärillä. Jos yrityksellä menee hyvin, koetaanko rämäpäiset ajatukset uhkana, varsinkin jos ne menevät johdon mukavuusalueen ulkopuolelle? Kuinka saada 13

8 koko henkilöstö mukaan muutokseen, johon se ei näe tarvetta päivittäisessä toiminnassaan? Tässä kirjassa kuvatut yritystilanteet valottavat näitä haasteita. Palveluihin perustuvan liiketoiminnan kasvattaminen saati toiminnan muuttaminen kokonaan uuden logiikan mukaiseksi on monelle teknologiayritykselle laaja organisatorinen muutoshaaste. Aikaisemmat organisaatio- ja johtamiskäytännöt on omaksuttu toisenlaisessa toimintaympäristössä, missä ovat painottuneet tuotantoja tuotepohjainen toiminta sekä tuotteiden asiakasräätälöinti. Palveluliiketoiminnassa pelkkä asiakasräätälöinti ei ole vastaus uudenlaisiin yrityksen toimintamalleihin eikä asiakkaan prosessien hallintaan. Organisatorisille muutoksille on laajeneva tarve, sillä palveluliiketoiminnasta on tulossa kasvava liiketoiminta-alue yritystoiminnassa (Prahalad & Ramaswamy, 2004; Grönroos, 2005). Palveluliiketoiminnan organisaatio- ja johtamiskonseptien alueella on menossa kokeilujen ja kehitystoiminnan vaihe (Kalliokoski et al., 2005; Pettigrew & Massini, 2001). Yrityksissä joudutaan miettimään syvälle meneviä toimintatapojen ja organisointimallien muutoksia. Tunnetusti organisaatiomuutokset ovat työläitä ja niillä tavoitellut muutokset toteutuvat, jos toteutuvat, vasta ajan myötä. Ei riitä, että johto strategisella tasolla asettaa palveluliiketoiminnan yrityksen tulevaksi kasvualueeksi, vaan tämän tulee tulla arkipäiväiseksi toiminnaksi ja käytännöksi kaikilla organisaation tasoilla ja asiakkaalla. Viime kädessä on kyse organisaatiokulttuuriin ja organisaation toimintaperiaatteisiin ulottuvista muutoksista. Tämän vastapainona on aikaisemmista malleista tapahtuva poisoppiminen. Palveluliiketoimintaan siirtymisessä on kysymys palvelujen toimittajan ja asiakkaan vuorovaikutteisten toimintamallien kehittämisestä ja omaksumisesta. Arvontuotantojärjestelmän muutos 14 Palveluliiketoiminnan mahdollisuudet liittyvät läheisesti yrityksen ja sen asiakkaiden arvontuottoon ja yhteiseen arvontuotantojärjestelmään. Kirjallisuudessa on jo kauan korostettu teollisuuden arvontuotantojärjestelmän muuttamistarvetta (esim. Norman & Ramirez, 1994; Hamel, 2002). Perustellusti on esitetty, että teollisuuden palvelutoimintojen arvontuotto on parempi kuin fyysisten tuotteiden. Myös viimeaikaiset tutkimukset vahvistavat tämän (esim. Koudal, 2006). Mistä on sitten kysymys? Yritykset ilmoittavat tavoitteekseen lisätä palvelujen osuutta liikevaihdostaan. Kuitenkin kansainväliset

9 aineistot ja myös suomalaisten yritysten käytännöt osoittavat, että palveluliiketoiminnassa ei ole helppo edetä. Ainoastaan harvat kansainväliset yritykset ovat ylittäneet 50 prosentin rajan palveluliiketoiminnan liikevaihto-osuudessa, jolloin voidaan katsoa arvontuotantojärjestelmän muuttuneen. Suomalaisista yrityksistä tähän on pystynyt vain muutama yritys. Pääosa yrityksistä ponnistelee prosentin rajalla, jolloin palvelut koostuvat erillisistä osista kuten asiantuntijaselvitykset, asennuspalvelut, koulutuspalvelut ja varaosapalvelut. Perustana on edelleen tuotanto- ja tuotekeskeinen ajattelumalli, johon on lisätty palveluelementtejä. Tällainen malli edustaa niin sanottua tuote+ -lähestymistapaa, joka ei vielä edellytä toiminnallisia muutoksia tuotanto- ja tuotekeskeisessä organisointi- ja johtamisjärjestelmässä (Norman, 2001). Kuitenkin entistä useammat tuotanto- ja tuotelähtöiset yritykset ovat etsineet ja löytäneet tapoja muuttua ratkaisujen tuottajiksi ja asiakkaiden läheisiksi yhteistyökumppaneiksi. Tällaista kehityskulkua voidaan kutsua liiketoiminnan muodonmuutokseksi. Tämä voi toteutua siirtymällä arvonmuodostusketjussa osaksi seuraavaa vaihetta tai luomalla kokonaan uusi arvoverkko asiakkaiden, kumppaneiden sekä erikoistuneiden palvelujen tuottajien kanssa. Ratkaisut voivat perustua täysin uuden teknologisen innovaation varaan, jolloin ne voivat olla uusia tietointensiivisiä palveluja tai useiden yritysten yhdessä tuottamia palvelutarjoomia. Liiketoiminnan muodonmuutoksessa olennainen tekijä on aika. Innovaatiotoiminnassa painotetaan kuitenkin usein yksittäisiä ideoita eikä pitkäjänteisyyttä liiketoiminnallisen tason innovaatioiden kehittämiseen. Yksittäinen teknologinen keksintö voi olla nopea tapa synnyttää uutta liiketoimintaa, mutta kuitenkin melko harvoille avautuva tie. Sama lyhytjänteisyys heijastuu yritysten kehitysohjelmista kehittämisessä on vallalla käsitys, että muutoksen täytyy tapahtua kahdessa vuodessa. Ilman akuutin kriisin muodostamaa hengissä pysymisen pakkoa tässä ajassa tuskin saadaan radikaalia muutosta aikaan. Harva yritys on valmis satsaamaan liiketoiminnan syvälliseen muodonmuutokseen sen vaatiman 10-vuotisen kehityspanoksen. Voidaan pohtia, heijastaako tuo % taso sitä, mihin voidaan päästä ilman, että yrityksen liiketoimintalogiikka, toiminnan organisointi, asiakassuhde ja tapa ajatella ja toimia kokonaisuutena syvällisesti muuttuu? Koko organisaation toimintalogiikan uudistaminen vie systemaattisestikin tavoiteltuna useita vuosia. Muutostarpeeseen heräämisen jälkeen on löydettävä 15

10 16 uusi suunta. Kyse on siitä, kuinka tunnistaa toimintaympäristössä mahdollisuus, joka pystytään hyödyntämään nykyistä ja uutta osaamista kehittelemällä. Tästä voi muodostua liiketoiminnan uusi kohde, jonka mukaan yrityksen toimintakonsepti uudistuu. Tälle uudelle kohteelle on saatava uusi nimi, käsite, kuten palveluliiketoiminta. Uuden rakentaminen on puoliksi yhteisten käsitteiden uudelleenrakentamista. Palveluliiketoiminnan rakentamisessa on tarpeen ottaa huomioon, että liiketoiminnan muodonmuutoksessa pelkkä strateginen liiketoimintamallien muuttaminen ei yksin riitä takamaan onnistunutta siirtymää palvelukeskeiseen toimintaan. Palveluliiketoiminta leikkaa koko organisaation ja sen eri toimijatasot. Strategiseen suunnitteluun liittyy ristiriitoja, jotka syntyvät siitä, että uuden liiketoiminnan rakentaminen ei ole tasajalkahyppy uuteen. Toisella jalalla on seistävä vanhassa, kun toisella jalalla otetaan askelta uuteen. Puhutaan polkuriippuvuudesta, jolloin aikaisemmista toimintatavoista voi muodostua muutoksen este. Jo strategisen tason määrittelemiseen olisi hyvä kytkeä laajasti eri asemissa ja tehtävissä olevia henkilöitä. Heillä on arvokkaita havaintoja ja tietoa toimintaympäristöstä, asiakkaista sekä nykytoiminnan vahvuuksista ja heikkouksista. Tärkeää tietoa löytyy myös laajemmista yhteistyöverkostoista. On löydettävä laajasti ne ihmiset, joiden kesken tiedonmuodostus tapahtuu. Mutta miten tämä toteutetaan tehokkaasti osana normaalia toimintaa? Ylimmän johdon ongelmaksi voi nousta oman mukanaolonsa varmistaminen tässä tiedonmuodostuksessa. Vuorovaikutteisuutta lisäävät johtamisinnovaatiot ovat arvontuotantojärjestelmän muodonmuutoksessa keskeinen ja välttämätön osa, jotta voidaan edetä kohti palveluliiketoimintaa. Kui - ten kin perusmallina suomalaisissa yrityksissä, jotka ovat vahvasti tuoteteknologian asiantuntijoita, on vallalla toimintolähestymistapa. Sen mukaan keskeisiä toimintoja ovat tuotanto ja tuotekehitys ja niiden hallinta. Teknologiayritys tarjoaa tuotteitaan ja niihin liittyviä palveluja markkinoille ja asiakkaille, mutta toimii hajautetusti, jolloin erilliset toiminnot toimivat suhteellisen itsenäisesti hoitaessaan tarjoamiaan palveluja, kuten koulutuspalvelut ja varaosapalvelut, asiakkaille. Arvontuotantojärjestelmän muodonmuutos edellyttää yrityksiltä kuitenkin uudenlaisten vuorovaikutteisten lähestymistapojen omaksumista, millä on läheinen yhteys yrityksen tulkintaan toiminnastaan ja kasvumalleistaan (Hyötyläinen, 2007).

11 Johtamisen avaimet Palveluliiketoiminnan vuorovaikutteinen organisointi ja johtaminen ovat osa laajempaa johtamisoppien alueella tapahtuvaa muutosta. Tunnettu liikkeenjohdon konsultti ja tutkija Hamel korostaa johtamisinnovaatioiden merkitystä ja erottaa ne operatiivisista innovaatioista, jotka koskevat yrityksen liiketoimintaprosesseja kuten hankintaa, tuotantoa, markkinointia ja toimitusprosessia. Johtamisinnovaatio merkitsee arvonluonnin muutoksia organisatorisissa rakenteissa ja toimijarooleissa. Johtamisinnovaatiossa on kyse siitä, miten johtamisprosessit hoidetaan organisaatiossa. Kohteena ovat johtamisreseptit ja toimintamallit, jotka määräävät, kuinka johtamistyö ja operaatiot hoidetaan jokapäiväisessä toiminnassa. (Hamel, 2007) Johtamisella on monia ulottuvuuksia. Keskeiset ulottuvuudet ovat vertikaalinen ja horisontaalinen suunta. Vertikaalisessa ulottuvuudessa on kyse siitä, kuinka moniportainen organisaatio on, ja millaiseen toimintaan se perustuu. Horisontaalinen ulottuvuus kuvaa eri toimintoja ja henkilöryhmiä ja niiden tehtäväkenttää ja vastuita. Kolmas ulottuvuus koskee yhteistoimintamuotoja ja yhteistyötapoja (Pettigrew & Massini, 2001). Siinä on toisaalta kyse siitä, kuinka toiminta on strategisesti ja päätöksenteollisesti keskittyä tai hajautettua organisaatiossa. Toisaalta on kyse vertikaalisessa ja horisontaalisessa suunnassa tapahtuvasta kommunikaatiosta ja yhteistyöfoorumeista eri organisaatiotahojen ja toimijoiden välillä. Nämä käsittävät organisaation toimintatavat ja johtamisen käytännöt. Johtamisinnovaatio merkitsee uudenlaisen jaetun johtajuuden omaksumista (Lilja, 2005). Organisaatiossa on saatava kaikkien tasojen aloitteellisuus ja ideat yhteiseen käyttöön (Hamel, 2007). Yrityksessä on erilaisia yhteisöjä, joissa on muodostunut ajan myötä omia opittuja käytäntöjä. Nämä yhteisöt on saatava mukaan palvelutoimintaan. Yhteisöjen rooli voi olla erilainen palvelutoiminnan kehittämisessä, mutta niiden tietämys olisi hyödynnettävä palvelutoiminnassa ja palveluratkaisujen määrityksessä ja toteutuksessa. Tätä kautta voidaan vähitellen myös vaikuttaa organisaation uudenlaisen palvelukulttuurin rakentumiseen. Toiminnan todellisessa muuttamisessa on haasteena tilan, ajan ja käytänteiden löytäminen uutta suuntaa ja innostusta luovalle toiminnalle, muun muassa käytäväkeskusteluille. Se on haastavaa erityisesti olemassa olevan liiketoiminnan mukaan tehokkaasti organisoidussa ja usein globaalissa toiminnassa. Nämä keskusteluaree- 17

12 nat ovat kuitenkin olennaisia tiedon jakamisessa ja uuden yhteisen ymmärryksen muodostamisessa. Tällainen areena keskusteluille voi löytyä yli organisaatiorajojen menevissä valmennuksissa tai eri toimijatahojen yhteisissä järjestetyissä foorumeissa. Uudistumisessa on tarve sekä tilapäisille, tiettyyn tarpeeseen kohdistetuille että jatkuville käytännöille, jossa ihmisillä on mahdollisuus jakaa kokemuksia ja kehittää radikaaleja innovaatioita. Olemassa olevat mittarit eivät kerro uuden liiketoiminnan kehityksen etenemisestä ja suunnan mielekkyyden säilymisestä. Uuden toimintamallin ja käytännön kokeilujen onnistumisia ja epäonnistumisia tulee käsitellä laajasti. Kysymys on myös siitä, miten tehostaa eri foorumien ja käytäntöjen hyödyntämistä, ja kuinka uudistuminen siirtyy käytännön tekemiseksi ja arkimaailmaksi eli kuinka kehitys saadaan jatkumaan? Kirjan tavoitteet Teknologiayritysten palveluliiketoimintaan siirtymisen edellytyksenä olevia johtamismuotoja on käsitelty vähän kirjallisuudessa. Samoin johtamisinnovaatioiden muodostumista on käsitelty harvoin. Tässä kirjassa nämä kaksi kysymystä otetaan tarkastelun kohteeksi. Lisäksi tarkastellaan palveluliiketoimintaan siirtymistä monivaiheisena prosessina, jossa voidaan tunnistaa seuraavat päävaiheet: 1) liiketoiminnan muutostarpeeseen herääminen, 2) uuden suunnan etsiminen kokeilujen ja uuden ymmärryksen luomisen kautta, 3) toiminnan muuttamisen ja muuttumisen vaihe ja 4) kehityksen jatkumisen ja laajenemisen vaihe. Kussakin vaiheessa voidaan joutua palaamaan edellisiin vaiheisiin ja eteneminen voi tapahtua eri tahtia eri alueilla. Vaiheet vaikuttavat toisiinsa ja voivat esiintyä päällekkäin. Uuden toimintalogiikan etsiminen voi edetä useiden pienempien oppimis - syklien kautta, jossa edelliset vaiheet toteutuvat joissakin toiminnan osissa tai asioita käsitellään vain pinnallisesti. Kirjoittajat tarkastelevat näitä vaiheita jonkin verran eri näkökulmista. Tämän kirjan tavoitteena on kuvata palveluliiketoiminnan edellyttämää vuorovaikutteista organisointia ja johtamista ja niiden muotoutumista. Tämä voidaan jakaa kolmeen alakysymykseen: 18 1) Millaisia ovat palveluliiketoiminnan vuorovaikutteiset johtamistavat ja mikä on niiden merkitys palveluliiketoiminnan kehityksessä?

13 2) Miten johtamisinnovaatiot muotoutuvat organisaatiossa ja mikä asema organisaation avaintoimijoilla on palveluliiketoiminnan muodonmuutoksessa? 3) Miten voidaan tukea palveluliiketoiminnan muodonmuutosta ja johtamisinnovaatioiden muotoutumista? Kirjan rakenne ja sisältö Kirja on jäsennetty neljään osaan, joista kukin koostuu muutamista artikkeleista. Kirjan rakenne ja eri artikkelien paikka sekä keskeiset teemat on esitetty taulukossa (taulukko 1). Kirjassa on jokaisen osan alussa lyhyt johdantoteksti, joka esittää osassa käsiteltävät päähaasteet ja esittelee artikkelien tärkeimmät kysymykset. Tarkoituksena on helpottaa lukijaa suunnistamaan kirjan kokonaisuudessa. Lukija voi myös koko kirjan lukemisen sijaan valita esimerkiksi itseään kiinnostavan osan kirjasta tai lukea vain valitut artikkelit. Tässäkin tapauksessa suosittelemme myös johtopäätösosan lukemista. 19

14 Taulukko 1. Kirjan osat, niiden tavoitteet ja sisällöt Osa Nimi Tavoitteet Sisältö I Johtaminen muutoksessa Arvioida ja tunnistaa liiketoiminnan uudistamiseen vaikuttavia tekijöitä ja johtamisen muutostarvetta Osassa on yksi artikkeli, jossa käsitellään liiketoiminnan johtamisen muutoksen tarvetta. Osa palvelee kirjan lähtökohtien ja perustan kuvaamisen tarpeita. II Palveluliiketoiminnan rakentuminen yrityksissä Tarkastella ja analysoida palveluliiketoiminnan muodostumista ja irrottautumista perinteisestä tuotanto- ja tuoteorientoituneesta toiminta - mallista Osa koostuu neljästä artik - kelista. Osassa kuvataan ensin muutosstrategioita ja sitten yritysaineistoihin perustuen palveluliiketoiminnan muutosta ja vuorovaikutteisia johtamismuotoja sekä niiden edellytyksiä. III Palveluliiketoiminnan kehittäminen verkostossa Arvioida verkostojen ja yhteisfoorumeiden merkitystä ja muotoja palveluliiketoiminnan kehittämisessä Osa koostuu kolmesta artikkelista, joissa käsitellään mallien ja tapausesimerkkien kautta palveluliike - toiminnan kehittämisverkostoja. IV Palvelukulttuurin kehittyminen Tarkastella muodon - muutosta palvelukyvynja palvelukulttuurin näkökulmasta Osa koostuu kahdesta artikkelista, joissa esitetään lähestymistapa yrityksen palvelukyvyn ja -kulttuurin tarkasteluun sekä arviointimenetelmä organisaatio - kulttuurin kehittymisen tukemiseen. Johtopäätökset Hahmottaa palvelu - liiketoiminnan tulevaisuuden suuntia ja johtamishaasteita Organisaation oppimis- ja johtamistavan uudistaminen 20