INNOTIIMI. Viisas johtaja ei tiedä kaikkea. Todellisuuttakin todempi simulaatio Sivut 4-7. Tarkkaavaisuushäiriöinen vai tietoinen organisaatio?

Transkriptio

1 INNOTIIMI INNOTIIMI Vapauttaa ja suuntaa yhteisöenergiaa IHMISTEN JOHTAMINEN INNOTIIMI Viisas johtaja ei tiedä kaikkea Sivu 8 Todellisuuttakin todempi simulaatio Sivut 4-7 Dialoginen toiminnan arviointi ja kehittäminen Sivu 9 Tarkkaavaisuushäiriöinen vai tietoinen organisaatio? Sivut INNOTIIMI 3/ Kannessa: Kari Keskiivari, ict-yksikön johtaja, Neste Oil

2 INNOTIIMI Ihmisten johtaminen Innotiimin asiakkaat kuvaavat työskentelytapaamme innovatiiviseksi, inhimilliseksi, ammattitaitoiseksi ja hyvin käytännönläheiseksi. Innovatiivisuus Palaverien kehittäminen Ihmisten johtaminen Muutos Tiimien kehittäminen Innotiimi uudistaa työelämää yhdessä asiakkaidensa kanssa Innotiimillä on 25 vuoden kokemus organisaatioiden muutos- ja kehittämisprosessien ihmiskeskeisestä ohjaamisesta. Innotiimi tarjoaa konsultointi- valmennus- ja coachingpalveluja erityisesti näillä alueilla: innovatiivisuus, tiimien kehittäminen, muutos, ihmisten johtaminen ja palaverien kehittäminen. Kehitämme innovoimaa! Innotiimi Oy Vapaalantie 2 A Vantaa Kuva Tuomas Linna Vastaava päätoimittaja: Pekka Heikurainen Toimittaja: Jussi Förbom Kuvat: Tuomas Linna (ei s.3) Ulkoasu: Hanna Pohjola

3 3 INNOTIIMI 2010 Pääkirjoitus Vanhat uskomukset muuttuvat Me Innotiimissä seuraamme työelämän kehitystä kansainvälisesti, otamme oppia uusista tuulista ja puhallamme niitä itsekin liikkelle. Emme ole parhaimmillamme uusien ideoiden myynnissä ja markkinoinnissa, varsinkaan kansainvälisesti, mutta koska meillä on melko hyvä toleranssi erilaista idealistista hulluutta kohtaan ja koska osalla porukasta ylettyy jalat realistisesti maahan, saamme aina joskus jotain todella toimivaa aikaiseksi. Syntyykö tehokkuus tehostamalla ja säästämällä vai ihmisiin luottamalla ja yhdessä vastuuta ottaen? Molemmat ovat tietysti totta, mutta jälkimmäinen on yhä enemmän totta ihan käytännössä. Vanhat uskomukset muuttuvat lähes joka puolella maailmaa. Vaistot ovat valitettavasti usein vanhojen pyramidi-mallien vankeja. Käytännössä esimies vetäytyy, suunnittelee, päättää ja kertoo, koska se on hänen alitajuinen käsityksensä roolistaan. Siksi me haluamme tuoda johtamiseen lisää dialogia, ymmärrystä, yhdessä tekemistä ja siis tehokkuutta.vanhat johtamismallit ovat ennen kaikkea tehottomia ja kalliita, eikä niillä pärjää kuin ehkä halvemman työvoiman alueilla. Suomalainen organisaatio on monella tapaa terve. Olemme osaavia, mutkattomia, tasa-arvoisia, käytännöllisiä ja lopulta melko vähän muutosta vastustavia. Kun tällaiselle pohjalle piirretään selkeä ja innostava kuva tulevaisuudesta, tila tehdä töitä järkevällä tavalla, luottamus ihmiseen, vahva yhteisöllisyys sekä läsnä oleva, valmentava esimies, joka uskaltaa haastaa toimimattomat prosessit, syntyy myös tuloksia. Tommi Gustafsson, Tommi Gustafsson

4 INNOTIIMI Simulaatio Todellisuuttakin todempi simulaatio Vuorovaikutussuhteita jäljittelevä valmennus auttaa uuden toimintakulttuurin jalkauttamisessa Kun joukko ict-ammattilaisia vetäytyy metsään toteuttamaan kuvitteellisia tuotantoprosesseja, nousee pintaan se, miten oman työyhteisön jäsenet tiukassa tilanteessa käyttäytyvät. Samalla opitaan paljon siitä, miten matriisimaiseksi muuttuneen organisaation verkostojen tulisi toimia ja miten tiimihenkeä parhaiten rakennettaisiin. Kolme miestä työskentelee grillikatoksessa metsikön laidassa. Pöydällä on rimoja, lautoja, köysiä ja tennispalloja sekä papereita, jotka vaikuttavat toimintaohjeilta tai projektisuunnitelmilta. Käy ilmi, että tekotarpeista tulisi laatia kone, joka sinkauttaa palloja mahdollisimman tehokkaasti kohti myöhemmin osoitettavaa maalia. Neljäs mies ilmestyy paikalle. Hän on projektipäällikkö ja tiedustelee, mahtaisiko oman hankkeensa kimpussa puurtavalla tiimillä ja hänen vetämällään suuremmalla projektilla olla yhteneväisiä tavoitteita. Kysymys jää ilmaan roikkumaan, mutta miesten hämmentyneet reaktiot tallentuvat videolle, jota tilannetta seuraava mies vieressä kuvaa. Kun asia ei näytä etenevän, lähtee projektipäällikkö puolijuoksua metsikön poikki toiselle katokselle, jossa toinen kolmihenkinen tiimi yrittää löytää ratkaisevaa oivallusta vielä sekavamman rima-, köysi ja pallokasan keskeltä. Videomies säntää perään ja ryhtyy jo kohta haastattelemaan tiimin jäseniä miltä projektipäällikön väliintulo tuntui, miten tilanne eteni? Seuraa dynaamista innovointia, neuvottelua resursseista ja epätietoisuutta eri projektien keskinäisestä suhteesta. Toukokuinen aurinko paistaa ja hyttyset hajottavat intressien ristiaallokossa tempoilevia tiimityön tekijöitä. Kohta on aika lähteä maalialueelle testaamaan pallokoneita; suoraan laatikkoon lentävästä pallosta kirjataan kunkin tiimin tulostaulukkoon kolme pistettä. Mistä oikein on kyse, ja mikä on tuonut nämä ihmiset tänne Nuuksion Siikarantaan suorittamaan näitä erikoisia tehtäviä? Videokameraa operoiva Innotiimin Tommi Gustafsson nimittää prosessia simulaatioksi. Tarkoitus on jäljitellä matriisimaisen organisaation työskentelytapoja ja sen monensuuntaisia vuorovaikutussuhteita. Osanottajat ovat Neste Oilin ict-yksikön työntekijöitä, ja simulaatio on osa Innotiimin heille vetämää valmennusta. Kohti yhtenäistä toimintakulttuuria Neste Oilin toimintamalli muuttui vuoden 2009 aikana matriisiorganisaatioksi. Uudistuksen visiona on yhden yhtenäisen organisaatiokulttuurin luominen koko yhtiöön. Yrityksen ict-yksikön johtajan Kari Keskiivarin mukaan tämä saattaa edellyttää työntekijöiltä elämistä monenlaisten toiveiden ja vaatimusten ristipaineessa, kun työn linjaukset eivät enää kulje vain yhtä linjaa pitkin, vaan ihmisillä on useita tahoja ja näkökulmia, joita heidän pitää työtä suunnitellessaan kuunnella. Kuluvan vuoden huhtikuun lopussa yksikkö käynnisti Innotiimin tukemana valmennusohjelman, jonka avulla

5 5 INNOTIIMI 2010 innovaatioiskut Simulaatio työntekijöitä perehdytetään uusien toimintamuotojen omaksumiseen. Kaksivuotisessa ohjelmassa ovat mukana kaikki yksikön toimintaan suoraan tai virtuaalisesti kytkeytyvät työntekijät Suomessa ja ulkomailla. Vielä tässä vaiheessa sen kaikkia käänteitä ei kuitenkaan ole lyöty lukkoon. Olemme tarkoituksella halunneet jättää jotain avoimeksi. Jos ja kun jotain tiettyjä teemoja nousee esiin, ne otetaan jatkossa sisältösuunnittelun pohjaksi. Päätarkoituksena kuitenkin on jalkauttaa uusi toimintamalli yksikköön niin, että ihmiset tuntisivat olevansa siinä kotonaan, Keskiivari kertoo. Toisaalta ohjelman tavoitteet jakautuvat kahtia: osa niistä liittyy niin sanottuihin koviin asioihin, kuten verkostoituneen toimintamallin periaatteisiin, osa taas pehmeämpiin tekijöihin, kuten tiimihengen rakentamisen ja yksilöiden osaamisen tukemiseen. Tiimit on valmennuksessa myös tarkoituksella sotkettu, jotta ihmiset työnsä ohella oppisivat tuntemaan toisensa paremmin. Taustalla vaikuttaa Myers-Briggsin tyyppianalyysi, joka auttaa ymmärtämään, mistä toisen aluksi vieraalta tuntuvat työskentelytavat johtuvat. Tässä pyritään tuomaan muutoksen elementtejä tutuksi tekemisen kautta eikä vain edestä päin esitelmöimällä Keskiivari korostaa. Matriisissa yksilön itseohjautuvuus korostuu, ja ihmisten pitää itse oivaltaa, mitä tahoa pitää milloinkin kuunnella. Siksi on hyvä oppia, että ihmiset reagoivat tilanteisiin eri tavoin. Tarpeellinen valmennus Viime keväänä ja alkukesästä ohjelmaan kuului seitsemän ryhmän kahden päivän valmennusrupeama Nuuksion Siikarannassa. Toiminnallisen simuloinnin ohella tiimit käsittelivät uuden organisaatiomallin ydinkysymyksiä, ja pohdinnan tuloksista kiteytettiin valmennuksen jatkosuunnittelua ohjaavia teemoja. Keskiivari kertoo, että työntekijät ovat kokonaisvaltaisen organisaatiomuutoksen keskellä tunnustaneet valmennuksen tarpeellisuuden. Ohjelma onkin mittava, sillä sen nimissä on nimetty myös kuusi fasilitaattoria, jotka kiertävät tiimeissä ja tukevat uuden toimintakulttuurin sisäänajoa harjoituspäivien välillä. Kuinka tärkeää on se, että valmennus on luovaa ja innovatiivista? No, onhan se yksi näkökulma, että tällainen ammattilaisten vetämä harjoitus irrottaa päivittäisistä rutiineista, ja se, että se tuntuu mukavalta, edistää toki oppimista. Hyöty on meistä sen verran iso, että tämä kustannuksista huolimatta kannattaa. Positiivinen fiilis on tärkeää, kuten myös se, että ihmiset saavat itse vaikuttaa omaan oppimisprosessiinsa. Reflektoiva simulaatio Tarvitsisin hiukan teidän aikaa, jos vain suinkin mahdollista, projektipäällikkö sanoo grillikatoksessa toiselle tiimeistä. Luulen, että meillä voi olla linjassa olevia samanlaisia tavoitteita. Tiimi myöntelee, mutta keskittyy kuitenkin oman koneensa tuotantoon. Tilanne tuntuu aidolta, ja ihmisten reaktiot vilpittömiltä tiimin osallistaminen toiseen kehittämishankkeeseen ei kuitenkaan ainakaan vielä näyttäisi projektipäälliköltä onnistuvan. Hänen suhteensa tuotantoyksiköihin onkin monimutkainen, aivan kuten todellisessakin tilanteessa, ja kuten oikeassa työpaikassa, sekä tiimin että projektipäällikön tavoitteet ovat tärkeitä, sillä molemmat tuottavat onnistuessaan tiimille arvokkaita tuloksia. Tässä vaiheessa harjoitusta projektipäällikkö ei kuitenkaan ole vielä oivaltanut, että siinä on kyse kahdesta eri hankkeesta, joita yhdistää vain se, että molemmat liittyvät pallojen heittämiseen. Tarkasti aikataulutettu simulaatioharjoitus kestää 110 minuuttia. Tiimien työskentely ja kilpailutilanteet kuvataan videolle, ja osallistujia myös haastatellaan erilaisten vuorovaikutustilanteiden yhteydessä ja niiden jälkeen. Näin he joutuvat työskentelyn tuoksinassa myös reflektoimaan omaansa ja muiden kommunikaatiotapoja.

6 INNOTIIMI Simulaatio Lopuksi kytkeydytään todellisuuteen Simulaatio nostaa pintaan todellisia tunteita ja tuo esiin ihmisten tavan reagoida ja vetää johtopäätöksiä. Se näyttää, miten oikea tuotantotilanne etenisi, ja millaisen kannan ihmiset siihen ottaisivat. Osallistujat heittäytyvät tehtävään mukaan antaumuksella, ja omien tavoitteiden edistäminen on intensiivistä. Meillä olisi semmoinen ajatus, että keskusteltaisiin kaikki kolme läpi nää kunkin tavoitteet, että tässä on kaksi tuotantoyksikköä ja tää yksi kehitysprojekti, katottaisiin, että miltä osin meillä on yhteisiä tavoitteita ja miltä osin erilaisia, ja voisi sitten haarukoida kokonaistilannetta, tuotantopäällikkö ehdottaa. Seuraa jälleen neuvottelu, ja videokamerat ovat valppaana. Millainen maalialue todella on, ja onko tuotanto- ja kehityshankkeen maalialue samanlainen? Nyt tuli niin kuvaava kommentti pro- jektipäälliköltä, Innotiimin toinen valmentaja Matti Poutanen kommentoi innoissaan. Hän sanoi, mietin, miten mä saisin nää kiinnostumaan tästä mun projektista. Juuri tämänkaltaiset hetket ovat kullanarvoisia, kun prosessi simulaation jälkeen jatkuu videotallenteiden katselulla ja analysoinnilla. Tässä purkamisvaiheessa harjoituksen eri vaiheet käydään läpi ja pohditaan yhdessä, miten osallistujien toiminta ja reaktiot ilmentävät oikean työyhteisön vuorovaikutussuhteita. Keskustelussa tehdään myös kytkentöjä esimerkiksi motivaatiota tai kommunikaatiota kuvaaviin teorioihin. Lopulta kaikesta nähdystä ja koetusta luodaan kytköksiä valmennettavan organisaation omaan todellisuuteen. Simulaation huolellinen purkaminen osoittaa, ettei siinä ole kyse leikistä tai elämyksellisyydestä, vaan tarkasti harkitusta prosessista, jolla halutaan tarjota vastauksia asiakkaan esittämiin kysymyksiin. Tällaisessa toisen sukupolven simulaatiossa synnytettävien tilanteiden tarkoitus on ilmentää uu- denlaisella tavalla sitä, mitä asiakkaan tulee muutoksessaan oppia ja ottaa huomioon. Harjoituksen arvokkain anti on sen oivaltaminen, miten oman työyhteisön jäsenet tiukassa tilanteessa käyttäytyvät. Matriisimaisen toimintakulttuurin simulointi opettaa, ettei toisen ehdotusta kannata suoralta kädeltä tyrmätä, vaan kannattaa aina pyrkiä ensisijaisesti yhteistyöhön silloinkin, kun organisaation eri osista asetetut tuotantotavoitteet ensi näkemältä vaikuttavat ristiriitaisilta. Teksti Jussi Förbom Kuvat Tuomas Linna Lisätietoja: Tommi Gustafsson tommi.gustafsson@innotiimi.com

7 INNOTIIMI Simulaatio Miten Innotiimin simulaatio toimii? Olemme käyttäneet simulaatioharjoituksia johtamisen koulutusohjelmissamme vuosikausia. Aiemmin annoimme usein valmennettavalle ryhmälle hankalan tehtävän, jonka ratkaiseminen vaati hyvää yhteistyötä ja vuorovaikutusta. Ryhmän toimintaa purettiin jälkeenpäin yhdessä, välillä videoltakin. Tyypillinen tehtävä oli sillan rakentaminen. Tehtävä kesti 45 minuuttia ja onnistumisen todennäköisyys oli yli 90%. Jossakin vaiheessa ymmärsimme, että isossa organisaatiossa syntyy hitautta ja yhteistyökin voi olla vaikeaa. Niinpä päätimme kokeilla tehtävän toteuttamista siten, että kolme ryhmää teki sitä yhtä aikaa tiiminvetäjien muodostaman johtoryhmän johdolla. Varasimme kolmea ryhmää varten kaksinkertaisen määrän rakennustarvikkeita, jotka jaettiin epätasaisesti eri ryhmille. Ryhmien tuli toimia yhteistyössä, jotta ratkaisuista muodostuisi parhaita mahdollisia, mutta materiaaleista ei ainakaan ollut pulaa. Aikaa varasimme yli kaksi tuntia. Tästä huolimatta kaikkien kolmen tiimin onnistuminen oli harvinaista, sen todennäköisyys oli selvästi alle 20 %. Isompi organisaatio toimi siis kaksinkertaisin kuluin ja kolme kertaa hitaammin, mutta epäonnistui silti useasti. Entä jos tehtävä ei onnistu? Emme kuvitelleet, että harjoitusta varten luodut organisaatiot epäonnistuisivat tehtävässään. Tarkoituksenamme oli tutkia ilmiöitä, joita ryhmän sisällä syntyy, ja hyödyntää niitä yhteisessä oppimisessa. Ilmiöitä ja oppimateriaalia totisesti saimmekin. Useimmiten käy niin, että tehtävän johtoryhmä istuu pitkissä kokouksissa yrittäen sopia asioista, joista kentällä tiedetään lopulta paremmin. Ryhmät myös odottavat johtoryhmältä operatiivisia päätöksiä kun pomot kerran on nimitetty, heiltä halutaan selkeitä ohjeita, joiden pohjalta toimia. Ryhmät kuitenkin kyllästyvät odottamaan ja ryhtyvät toimimaan itsenäisesti. Johtoryhmä yrittää sopeutua tähän muuttuneeseen liiketoimintaympäristöön, mutta on aina muutaman askeleen jäljessä. Johtajat kirjaimellisesti juoksevat ympäriinsä ja yrittävät ehtiä hallitsemaan kaikkia osa-alueita, antamaan vastauksia, suunnittelemaan, keräämään ideoita, tekemään päätöksiä ja hoitamaan kaikkea sitä, mitä pomojen kuuluisi hoitaa. Vaikka he tekevät kaikkensa, ei organisaatio usein onnistu tehtävässään. Nämä asiat tulevat harjoituksen toisessa vaiheessa kaikille näkyviksi. Kierrämme paikalla videokameroiden kanssa ja kuvaamme toimintaa, kohtaamisia ja kokouksia sekä haastattelemme osallistujia. Kun he näkevät elokuvan, jossa eri osapuolten kokemukset, ajatukset ja motivaatiot käyvät ilmi, on se voimakas kokemus. Tapaus Neste Oil Neste Oilia varten olemme luoneet matriisi-simulaation, jossa osallistujilla on kolmenlaisia tehtäviä: henkilökohtaisia, tiimin yhteisiä ja konsernin kehityshankkeeseen liittyviä. Jokainen osallistuja vaikuttaa valinnoillaan eri asioiden onnistumiseen ja yhteisen tuloksen rakentumiseen. Kaikki kuvataan videolle, ja lopputulosta tarkastellessa pohditaan yhdessä, esiintyvätkö harjoituksessa syntyneet ilmiöt myös todellisuudessa, ja miten niitä voisi korjata. Teksti Tommi Gustafsson Kuvat Tuomas Linna

8 INNOTIIMI Dialogi Viisas johtaja ei tiedä kaikkea Dialogi nostaa pintaan organisaation älykkyyden Teksti Jussi Förbom Kuva Tuomas Linna Johtajan on hyvä oivaltaa, ettei hän voi olla organisaationsa kirkkain tähti, eikä hänen tarvitsekaan olla. Sen sijaan johtajan pitää hyödyntää organisaationsa kollektiivista viisautta ja ottaa käyttöön kaikki sen älykkyys, lausuu emeritus huippujohtaja Johan Horelli. Johan Horelli on pohdiskellut johtajuutta vuosien aikana paljon. Hänestä olisi kuitenkin virhe pyrkiä kehittämään johtajuutta muuten kuin osana vuosien aikana kertyvää kokemusta. Työmenetelmien pitää olla sellaisia, että syntyy feedback-tilanteita, joissa oppimismielessä yhdessä pohditaan, mikä on mennyt hyvin ja mikä voisi olla seuraava askel. Oppiminen on välttämätöntä, koska nopeista muutoksista on tullut yritysmaailman pysyvä elementti. Vaan miten oppia hyödyntämään toisten luovaa älykkyyttä? Pitää käydä keskusteluja, jotta ihmiset kokevat, että heitä arvostetaan ja että heidän näkemyksillään on merkitystä. Utelias ihminen ymmärtää, millaisia ihmisten mielipiteet ovat ja miten ne rakentuvat. On kyse kuuntelemisen, puhumisen ja haastamisen taidosta, jota kutsumme dialogiksi. Tärkeintä on pitkäjänteisyys Jotta dialogia syntyisi, tarvitaan keskustelukumppaneita. Sellaiseksi käy kuka tahansa, jota pitää viisaana ja mielenkiintoisena. Oleellista on aito halu ymmärtää muita. Tahtoisin painottaa, ettei johtajan tehtävä ole olla jatkuvasti yhteydessä koko organisaatioon, vaikka ajan henki sitä näyttäisi vaativankin. Sen sijaan johtajan pitää rakentaa pitkäaikaisia suhteita, ja se tarkoittaa, että hänellä täytyy olla aikaa puhua ihmisten kanssa kasvotusten. Lisääntyvä kiire ja liiketoiminnan nopeat syklit kuitenkin vaikeuttavat oppimista. Johtajan pitäisi pystyä vetämään pitkiä linjoja ja asettamaan organisaation tieto, taito ja yhteistyö etusijalle. Tämä on vaikeaa, jos johtajan asemaa arvioidaan vain numeroiden perusteella. Sanoisinkin, että kvartaalitalouden lyhytjänteisyys määrää aivan liikaa sitä, mihin firmoissa satsataan, Horelli linjaa. Jos kvartaalitalous määrää, pitkäjännitteiset investoinnit ihmisiin muuttuvat kyseenalaisiksi, ja se kostautuu pitkällä tähtäimellä väistämättä. Meillä ei pitäisi olla siihen varaa. Johtajan oltava inhimillinen Organisaation viisauden hyödyntäminen edellyttää ihmisten kunnioittamista ja humanistista arvomaailmaa. Johtajan on myös näytettävä esimerkkiä humaaneista arvoista on pidettävä kiinni myös silloin, kun on aika tehdä vaikeita ratkaisuja. Erityisesti tämä koskee tilanteita, joissa ihmisiä irtisanotaan, vaikka firma tekisi voittoa. Yhteenveto ja kovien tekijöiden huomioiminen on ehdottomasti johtajan tehtävä. Mutta kun päätökset tehdään dialogin käymisen jälkeen, ihmiset hyväksyvät ne ja ymmärtävät, miten ne ovat syntyneet, vaikka olisivat yhä eri mieltä. Horelli tiivistää viestinsä dialogisesta ja oppivasta johtajuudesta siihen tärkeään oivallukseen, etteivät pehmeä ja kova johtaminen ole keskenään ristiriidassa. Uusi aika vaatii johtajaa myöntämään, että vaikka minä teen päätökset, en ymmärrä maailmaa riittävästi. Se on monelle ihmiselle vaikea paikka. Mutta johtajan ei tarvitse olla macho eikä yli-ihminen, vaan hän saa olla syvästi inhimillinen olento, mikä on minusta aika lohdullista Johan Horelli on Fairchild Executive Search -yrityksen hallituksen puheenjohtaja. Hänellä on 35 vuoden kokemus Suomen elinkeinoelämän palveluksessa, ja hän on työskennellyt useissa ylemmän johdon tehtävissä. Näistä merkittävimpiä ovat Aktia Säästöpankin toimitusjohtajuus ja Kone Oyj:n hissiliiketoiminnan johtaminen. Johan Horelli toimi yhdeksän vuotta Suomen Laatuyhdistyksen hallituksen puheenjohtajana. Tällä hetkellä hän on jäsenenä useiden yritysten hallituksissa. Horelli on Innotiimin seniorpartnership-jäsen. Lisätietoja: Johan Horelli

9 9 INNOTIIMI 2010 Dialoginen 360 Dialoginen toiminnan arviointi ja kehittäminen Esittelyssä Innotiimin dialoginen 360-palautemenetelmä Huoli Yhä useampi henkilöstön kehittäjä pohtii kriittisesti sellaisen henkilöarviointimenetelmän käyttöä, jossa henkilö saa anonyymisti palautetta alaisiltaan, kollegoiltaan ja esimieheltään. He kantavat huolta siitä, ovatko rakentamassa organisaatioonsa selän takana puhumisen kulttuuria. Myös palautteen oikeudenmukaisuus voidaan kyseenalaistaa. Vastaajat voivat purkaa omaa hetkellistä pahaa mieltään ja priorisoida sen kyselyyn. Vastuullisuus voi hämärtyä: mihin olen vaikuttamassa, kun vastaan tähän kyselyyn. Erilaisia arviointipyyntöjä tulee myös jokaiselle runsaasti, jolloin jokaiseen ei jaksa paneutua huolella. Palautteen saajalle vastaukset ovat kuitenkin tärkeitä, sillä ne ohjaavat henkilön toimintaa, antavat energiaa kehittymiselle mutta voivat myös ohjata harhaan ja lannistaa. Lisää avoimuutta Haluamme Innotiimissä rakentaa lisää avoimuutta ja yhteisöllisyyttä organisaatioihin. Haluamme luoda kulttuuria, jossa palautteella rakennetaan, ei revitä, kulttuuria, jossa tuemme toistemme kehittymistä ja annamme palautetta vastuullisesti. Dialogisen 360-arvioinnin lähtökohta on avoimuudessa ja vastuullisuudessa. Siinä mitään ei tehdä anonyymisti. Palautetta ei anneta lähettämällä papereita, vaan vuorovaikutuksessa keskustellen. Ketkä keskustelevat ja mistä aiheista? Esimiesvalmennuksissamme, joissa olemme dialogista 360-menetelmää eniten käyttäneet, muodostamme osallistujista neljän hengen pienryhmiä. Jokainen ryhmän jäsen laatii listan henkilöistä, joilta hän haluaa saada palautteen; neljästä kuuteen palautteenantajaa riittää. Hän jakaa palautteenantajat kolmelle muulle ryhmäläiselleen, jotka käyvät haastattelemassa heitä. Haastattelut tehdään aina nimellä. Esimies valitsee itse aiheet, joista haluaa ensisijaisesti saada palautetta. Mukana voi toki olla myös aiheita, jotka ovat organisaatiolle tärkeitä, esimerkiksi arvojen mukainen käyttäytyminen. Haastatteluihin valmistaudutaan, ja esimiehet opettelevat haastattelemista valmennuksessamme. Samaa taitoa he tarvitsevat myös työssään esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Taitava haastattelija kuulee, mihin suuntaan haastateltava haluaa edetä. Lisäksi haastattelujen kautta käydyissä keskusteluissa tulee palautetta myös asioista, joita esimies ei alunperin osannut kysyä. No kuinka esimies sitten saa sen palautteen? Palautteen anto tapahtuu pienryhmissä valmennuspäivän aikana, jolloin siihen luodaan ohjeet. Ohjeilla vältämme sen, etteivät haastattelijat tee omia tulkintoja, vaan antavat vapauden johtopäätösten tekoon esimiehelle itselleen. Miten coaching yhdistetään tähän? Pienryhmä jatkaa edelleen coachingryhmänä, jolloin osallistujat tuntevat jo toisensa, ymmärtävät haastattelujen myötä toistensa tilanteen ja ovat näin hyvänä tukena toisilleen. Kun jokainen on coaching-istunnossa vuorollaan päähenkilö ja saa aikaa oman haasteensa käsittelyyn, muulta ryhmältä voidaan kysyä apua. Esimerkiksi: Miltä tämä teistä kuulostaa, kun olette haastatelleet päähenkilön alaisia? Kokemuksemme on, että coachingryhmät etenevät välittömästi todella hyvään, luottamukselliseen ja toisiaan tukevaan keskusteluun. Mitä hyötyä tästä on ollut? Osallistujat ovat kokeneet menettelytavan mahdollistavan todella omakohtaisen ja käytännönläheisen asioiden tarkastelun. Haastatteluja tehdessään he ovat myös oppineet toisiltaan ja toisistaan sekä organisaatiosta. Pienryhmien henkilöistä voi jatkossakin muodostua tukiverkko ja kanava askarruttavista asioista keskustelemiseen. Haastateltavat ovat olleet hyvin otettuja siitä, että heidän luokseen on tultu, ja he ovat kokeneet saaneensa arvostusta, mikä on erityisen tärkeää, jos suhde päähenkilöön on ollut jotenkin hankala. Haastattelu on jo sinänsä ollut hyödyllinen interventio. Samalla on opittu, että palautteen antoa voi tehdä vastuullisesti myös kasvotusten. Näin organisaation avoin keskustelukulttuuri voimistuu. Teksti Ansu Piira Lisätietoja: Ansu Piira

10 INNOTIIMI? Mindfulness Tarkkaavaisuushäiriöinen vai tietoinen organisaatio Milloin viimeksi tunsit itsesi työssäsi täysin levolliseksi, valppaaksi, tyytyväiseksi ja hyvinvoivaksi? Ainainen kiire, tulospaineet ja ylivaihteella toimiva organisaatio eivät aina luo parhaita edellytyksiä työssä onnistumiselle. Ajankäyttömme sirpaloituu ja keskittymisemme hajaantuu. Eräänkin tutkimuksen mukaan tyypillinen tietopainotteista työtä tekevä asiantuntija vilkaisee sähköpostiaan kertaa päivässä. Sama tutkimus totesi, että työntekijä siirtyy tehtävästä toiseen joka kolmas minuutti. Hewlett-Packardin tekemässä tutkimuksessa taas kävi ilmi, että sähköpostilla ja puhelinsoitolla häirityltä työntekijältä mitattu älykkyysosamäärä oli 10 pistettä hänen normaalitasonsa alapuolella. Tarkkaavaisuushäiriöihin perehtynyt yhdysvaltalainen psykiatri Edward Hallowell on todennut, että nykyinen työelämä tuottaa ihmisten käyttäytymisessä häiriön, joka muistuttaa ADHD:tä. ADHD (Attention Deficit Hyperacitvity Disorder) on neuropsykologinen tila, jossa henkilöllä esiintyy tarkkaavaisuuden häiriöitä sekä ylivilkkautta ja impulsiivisuutta. Kun tarkkaavaisen ja levollisen läsnäolon taso laskee, ulottuvat sen vaikutukset laajalle. Henkilöstön hyvinvoinnin ja työn ilon lisäksi kärsivät esimerkiksi innovatiivisuus, asiakaspalvelu, työturvallisuus ja päätöksenteon laatu. Kaikella tällä on suora vaikutus tuottavuuteen. Tietoisuustaidot menestystekijänä Näiden haasteiden voittamiseksi tarvitsemme organisaatioissa kipeästi uutta tasapainoisempaa tapaa saavuttaa tuloksia. Ei olekaan yllättävää, että maailmalla on kasvava kiinnostus menetelmiin, jotka luovat vastapainoa ylivilkkaalle ja adrenaliiniriippuvuutta luovalle ympäristölle. Näitä keinoja ovat valmentaneet työntekijöilleen esimerkiksi sellaiset yhtiöt kuten Apple, Yahoo!, Google ja McKinsey. Yhteistä näille menetelmille on, että ne kasvattavat valmiuksia, joita on alettu kutsua tietoisuustaidoiksi. Tietoisuustaidot (mindfulness) tarkoittavat kykyä tietoiseen, hyväksyvään ja tarkkaavaiseen läsnäoloon. Tämä sa-

11 11 INNOTIIMI 2010 Mindfulness manaikaisesti levollinen ja valpas mielentila on opittavissa oleva taito, jolla on tutkimusten mukaan oma neurofysiologinen perustansa. Sen harjoittaminen saa aikaan mitattavissa olevia muutoksia aivojemme hermoverkossa. Tietoisen läsnäolon harjoittaminen onkin kuin kävisimme kuntosalilla harjoittamassa tarkkaavaisuuslihaksiamme. Tietoisen läsnäolon harjoittamisen voit aloittaa milloin vain esimerkiksi nyt. Ota mukava asento. Avaa aistisi nykyhetkelle. Hengitys on hyvä kiinnekohta, johon keskittymällä voit palauttaa itsesi tähän hetkeen. Tunne, kuinka ilma virtaa keuhkoihisi ja jälleen sieltä ulos. Sisään, ja ulos. Muutaman minuutinkin pysähtyminen saa sinut näkemään selkeämmin, mitä olet tekemässä ja mihin sinun tulisi ryhtyä seuraavaksi. Ja sen, mikä olisi oikea tapa toimia juuri tässä tilanteessa. Tietoisessa organisaatiossa ihmiset tekevät sekä oikeita asioita että asioita oikein. Hyötyisikö sinun organisaatiosi valppaista, joustavista, uudelle tiedolle avoimista ja havaintokykyisistä työntekijöistä, joiden työviihtyvyys ja hyvinvointi ovat muita korkeammalla tasolla? Onko teillä jo avattu tarkkaavaisuuden harjoittamisen kuntosali? tiedostamattomasti. Kun kyky muovata toimintaa tilanteen vaatimusten mukaiseksi heikkenee, sairastuu organisaatio oppimishäiriöön. Johtamisen näkökulmasta keskeisen tavoitteen tulisikin olla tukea organisaation tietoisuutta, joka vipuvarren tavoin lisää myönteistä voimaa kaikkeen, mitä organisaatio tekee. Tietoisuuden johtamiseen pystyy parhaiten johtaja, joka itsekin on harjaantunut tietoisen läsnäolon taidossa. Johtajan läsnäolon laatu ratkaisee myös hänen uskottavuutensa ja viestiensä vaikuttavuuden. Olisitko kiinnostunut, jos olisi olemassa keino nostaa oma ja organisaatiosi menestys uudelle tasolle ilman kiellettyjä piristeitä, ilman haitallisia sivuvaikutuksia ja vähäisin kustannuksin? Teksti Antti-Juhani Wihuri Kuva Tuomas Linna Lisätietoja: Antti-Juhani Wihuri Organisaatiot hyötyvät tietoisuustaitojen harjoittamisesta: avoimuus, havaintokyky ja tilanneherkkyys kasvavat joustavuus ja innovatiivisuus lisääntyvät syntyy parempia päätöksiä asiakaspalvelun ja yhteistyön laatu kohenee turvallisuusriskit ja poikkeustilanteet havaitaan nopeammin kyky tunnistaa ja hallita stressiä paranee työn ilo ja työn mielekkyys nousevat uudelle tasolle Tätä ei opetettu sinulle bisneskoulussa Tietoisuustaitoja pitkään tutkineen sosiaalipsykologin Ellen Langerin mukaan tietoisen läsnäolon keskeiset piirteet ovat kyky muodostaa uusia käsiteluokkia, avoimuus uudelle informaatiolle ja tietoisuus siitä, että asioita voidaan katsoa useasta näkökulmasta. Tietoisen läsnäolon puuttuessa toimimme autopilotilla, vanhojen tottumustemme sätkynukkeina. Tilanteen tuoreus ja siihen sisältyvät uudet mahdollisuudet, vuorovaikutukseen liittyvät hienovaraiset vihjeet ja normaalista poikkeavat hälyttävät signaalit kaikki nämä piiloutuvat meiltä toimiessamme Tietoisuustaidot Tietoisuustaidoilla menestyvä ja hyvinvoiva organisaatio klo Ravintola Töölönranta, Helsinginkatu 56, Helsinki Tule Innotiimin Mindfulness-aamiaiselle kuulemaan ja kokemaan, miten menestyvät yritykset hyödyntävät tietoisen läsnäolon taitoja työyhteisöiden ja johtamisen kehittämisessä. Tilaisuus on tarkoitettu organisaatioiden johdolle sekä henkilöstön kehittämisestä vastaaville. Tilaisuus on maksuton. Ilmoittautumiset mennessä.: com, Hannalle voit myös ilmoittautua Innotiimin Mindfulness-tilaisuuksien sähköpostilistalle.

12 INNOTIIMI PALVELUT Tarjoamme asiakkaillemme johtamisen koulutus-, coaching- ja konsultointipalveluja. Innotiimin palvelut perustuvat näkemykseemme johtamisen kehittämisen mahdollisuuksista. Osa palveluistamme on pitkälle tuotteistettu, osa tehdään yhdessä asiakkaan kanssa. Yli 20 vuotta sitten luonnehti yrityksemme perustaja Kari Helin konsulttiemme laatua uteliaalle asiakkaalle; Ihan järkeviä ja puolihulluja. Tuohon aikaan oli Innotiimissä 4 konsulttia. Nyt meillä on viidessäkymmenessä konsultissa vieläkin suurempi valinnanvara. Kutsumme sinut keskustelemaan kanssamme näistä ja muista kiinnostavista johtamisen kehittämisen mahdollisuuksista. Etsimme sinulle sopivan yhteistyökumppanin viidestäkymmenestä konsultistamme. Tarkemmin voit tutustua johtamisen kehittämisen palveluihimme ja niiden tekijöihin osoitteessa Johtamisen kehittäminen á la Innotiimi Johtamisen kehittäminen on aina asiakkaan ja konsultin yhteistoimintaa. Perustan tehokkaalle yhteistyölle luo tieto siitä, mihin osapuolet kehittämisessä uskovat ja mikä on heidän johtamisen kehittämisen filosofiansa. Filosofian puute tai epäonnistuminen sen viestimisessä johtaa ristiriitaiseen toteutukseen tai pinnalliseen temppuiluun, jossa halutaan vain kokeilla uusia, hauskoja tai kiinnostavalta vaikuttavia menetelmiä. Me Innotiimissä uskomme johtamisen kehittämisessä seuraaviin asioihin 25 vuoden nöyrällä kokemuksella: 1. Arvostava ihmisten johtaminen on paras ja ainoa tie kestävään liiketoiminnan menestykseen. Jaksaminen ja motivaatio, rohkeus, innovatiivisuus ja läsnäolo sekä asiakkaasta, itsestä ja työkavereista välittäminen kumpuavat ihmistä vilpittömästi arvostavasta johtamisesta. 2. Hyvään johtajuuteen yltää, kun oppii kehittämään omaa johtamisen tapaansa jatkuvasti paremmaksi. Johtamisen kehittämisen tulee aina tähdätä asiakkaan kyvykkyyteen kehittää itseään luonnollisena osana arkipäiväistä työtään. Kehittämisohjelmat ovat katalyyttejä asiakkaan todellisessa johtamisen oppimisprosessissa. 3. Johtamisen oppiminen on henkilökohtainen ja yhteisöllinen prosessi Koulutuksesta ja konsultoinnista on tehtävä ihmistä henkilökohtaisesti puhutteleva prosessi, joka kestää niin kauan, että muutoksia alkaa tapahtua. Hyvässä koulutuksessa ryhmä tukee osallistujien henkilökohtaisia oppimisprosesseja. Johtajan uskomusten, taitojen ja toimintatapojen on kehityttävä samanaikaisesti. 4. Vaativat tehtävät koulivat johtamisen taitoa ja johtajuutta Johtamisen kehittämisen on oltava yhteydessä liiketoimintaan, ja Action Learning sopii siihen menetelmänä hyvin. Konsultin on myös oltava aidosti kiinnostunut asiakkaan työstä ja menestyksestä. Reflektointitaidot ovat keskeisiä, kun halutaan oppia omasta ja muiden kokemuksesta. 5. Oman roolin löytäminen on johtamisen välttämätön edellytys Erilaiset johtajat, erilaiset yritykset sekä erilaiset tehtävät ja tilanteet sopivat yhteen eri tavoin. Jokaisen on löydettävä kulloiseenkin tilanteeseensa sopiva rooli johtajana. Kehittäminen haastaa roolin löytämiseen, omaksumiseen ja soveltamiseen. 6. Huippujohtajaksi kehitytään omien vahvuuksien avulla Heikkouksiaan on joskus hyvä paikkailla, jotta saa enemmän irti vahvuuksistaan. Erinomaisuus syntyy kuitenkin aina nimenomaan vahvuuksista. Tuemme ohjelmissamme erinomaisuuden tunnistamista ja sen erilaisuuden arvostamista. 7. Johtajana kehittyminen vaatii sekä järkeä, että tunnetta Konsultoinnin ja koulutuksen menetelmien tulee puhutella sekä logiikkaa että tunnetta. Kuvataide, musiikki, draama, tarinat, visiot tai elämyksiä tuottavat harjoitukset avaavat uusia mahdollisuuksia johtajuuden kehittämisessä. 8. Johtajan on hallittava sekä asemaansa että yhteiseen tekemiseen perustuva johtaminen Päätöksenteko ja keskustelutaidot tukevat toisiaan. Hyvä päätöksenteko herättää luottamusta, joka on dialogin syntymisen kannalta tärkeää. Laadukas dialogi luo edellytyksiä hyvälle päätöksenteolle. Kysymys on tasapainoisesta johtajuuden tehtävien hallitsemisesta. 9. Vaikuttava kehitysohjelma syntyy useista elementeistä Hyviä elementtejä ovat dialoginen 360 asteen palaute omasta johtamisesta, henkilökohtainen tai ryhmässä toteutettava coaching, valmennussessiot, Action Learning -projektit, reflektointi oppimispäiväkirjassa sekä kehittämisen vaikuttavuuden mittaaminen. 10. Oman yhteisön johtamisen perususkomukset ja toimintatavat sekä kehittämisen filosofiset perusteet kirkastuvat laadukkaassa dialogissa Rohkaisemme laadukkaaseen, yritystasoiseen dialogiin, sillä kehittyvä, yhteinen näkemys johtaa aina uusien mahdollisuuksien löytämiseen. Johtamisen jatkuva laadukas kehittäminen on kilpailukeino, johon kannattaa investoida. Teksti Pekka Heikurainen Lisätietoja: Antti-Juhani Wihuri, antti-juhani.wihuri@innotiimi.com,