ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos"

Transkriptio

1 ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos ARVOSTAVAN KEHITTÄMISEN TYÖRYHMÄN LOPPURAPORTTI SUOMEN ORTODOKSINEN KIRKKO Innovation Cultures B Prof. Hanna Lehtimäki ja Tojo Thatchenkery Maiju Muhos (179732) Jukka Niskanen (243154) Pipsa Pulkkinen (259189) Ida Putkinen (259190)

2 SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO Arvostava kehittäminen Arvostavan kehittämisen askeleet Suomen ortodoksinen kirkko METODOLOGIA Aineiston keräämisen menetelmät Tutkimuksen otos Aineiston kerääminen Aineiston analyysi TULOKSET Ensimmäisen työpajan tulokset Haastattelutulokset Toinen työpaja - toimintaehdotusten arvottamisen tulokset YHTEENVETO JA KESKUSTELU TULOKSISTA Organisaatiorakenne Päätöksenteko Johtaminen Viestintä Kannustimet Organisaation käytännöt Arvostavan kehittämisen työryhmän havaintoja SUOSITUKSET JA NIIDEN ARVIOITU VAIKUTUS SUOMEN ORTODOKSISESSA KIRKOSSA LOPPUKESKUSTELU LÄHTEET LIITTEET... 46

3 1 1. JOHDANTO Tämän työn tavoitteena on esittää Itä-Suomen yliopiston kauppatieteellisen tiedekunnan ja Suomen ortodoksisen kirkon yhdessä toteuttaman organisaation kehitysprojektin vaiheet ja projektin seurauksena muutosprosessin tueksi syntyvät konkreettiset toimintaehdotukset. Kehitystyö toteutetaan Arvostavan kehittämisen mallia noudattaen. Pyrkimyksenä on löytää Suomen ortodoksisen kirkon organisaatiossa piileviä vahvuuksia ja elämää luovia toimintoja sekä rakentaa organisaation yhteistä tulevaisuutta näiden tekijöiden varaan. 1.1 Arvostava kehittäminen Arvostavan kehittämisen teoria julkaistiin tieteellisesti ensimmäisen kerran vuonna 1987, kun David Cooperrider ja Suresh Srivastva julkaisivat teoksen nimeltä Appreciative Inquiry in Organizational Life. Julkaisua pidetään klassisena kannanottona arvostavan kehittämisen teoriasta organisaation muutosprosessissa. Puutteiden ja ongelmien etsimisen sijaan muutosprosessissa keskitytään positiiviseen, elämäkeskeiseen teoriaan. Teoksen kirjoittajat näkevät organisaation ongelmakeskeisyyden sijasta päättymättömänä inhimillisenä voimavarana, jota on pohjimmiltaan mahdoton ennustaa ja tietää. He esittivät kirjassaan hypoteesin, jonka mukaan inhimillinen järjestelmä kasvaa sen mukaan mistä näkökulmasta sitä tutkitaan. Niinpä he kannustivat totuuden, hyvän, paremman ja mahdollisen etsimiseen. (Cooperrider & Srivastva, 1987.) Väitöskirjatutkimuksessaan Case Western Reserve yliopistossa David Cooperrider haastatteli USA:n lääketieteellisen keskuksen johtavassa asemassa olevia lääkäreitä ja pyysi heitä kertomaan omista onnistumisistaan ja epäonnistumisistaan. Hän hämmästyi yhteistyön, innovaatioiden ja tasaarvoisuuden määrästä organisaatioiden ollessa kaikista tehokkaimmillaan. Tämän havainnon pohjalta Cooperrider julkaisi yhdessä tiedekunnan mentorin tohtori Suresh Srivastvan kanssa hypoteesin, jonka mukaan organisaatiolle esitetyt kysymykset menestyshetkistä ja vahvuuksista tuottavat kaikista mullistavimpia tuloksia muutosprosessissa. (Cram, 2010.) Whitney ja Trosten-Bloom (2003) määrittelevät arvostavan kehittämisen mallin kulmakiviksi neljä ihmisluonnetta ja ihmisen organisointikykyä kuvaavaa perususkomusta, joiden juuret ovat sosiaalisessa konstruktivismissa. Ihmiset antavat yksin ja kollektiivisesti ainutlaatuisia lahjojaan ja taitojaan organisaation käyttöön. Organisaatiot ovat inhimillisiä ja sosiaalisia järjestelmiä, joilla on rajaton suhteellinen suorituskyky, jota yhteinen kieli kehittää ja ylläpitää.

4 2 Yksilöt luovat organisaatiossa yhdessä kuvan tulevasta, joka lausuttuna julkisesti ohjaa yksilön ja ryhmän toimintaa. Yksilöiden välisen vuorovaikutuksen avulla (kysyminen ja keskustelu) organisaatio kykenee siirtymään ongelmakeskeisestä ajattelusta kohti ihanteita ja onnistumisia korostavia tulevaisuuden mahdollisuuksia. Arvostavan kehittämisen teoriaa kuvaa Marcel Proustin tunnetuksi tekemä lause: Todellinen tutkimusmatka ei synny uuden maiseman etsimisestä vaan asioiden katsomisesta uusin silmin. (Bushe ja Kassam, 2005.) Perinteisessä ongelmanratkaisuun keskittyvissä näkökulmissa keskitytään asioihin, jotka eivät toimi tai ovat väärin. Tällöin organisaatio keskittyy ongelmia aiheuttaviin yksilöihin, ideoiden kritisointiin, ideoiden täytäntöönpanoon ja vastuisiin, sekä rajallisiin ja puutteellisiin resursseihin. (Sullivan, 2004.) McKenzien (2003) mukaan ongelmanratkaisua ja puutteellisia resursseja korostavilla toimintatavoilla on negatiivinen vaikutus organisaatioon ja ne eivät luo tehokkaita ja positiivisia ratkaisuja, joiden voimalla organisaatio muuttuu ja menee eteenpäin. Arvostava kehittäminen on sitä vastoin vahvuuksiin ja voimavaroihin perustuva etnograafinen teoria. Arvostavan kehittämisen avulla selvitetään mitkä asiat toimivat organisaatiossa olettaen, että ratkaisut ovat jo olemassa organisaatiossa. Arvostavan kehittämisen mallin avulla organisaatio kykenee määrittämään yhteisen kuvan parhaasta mahdollisesta tulevaisuudesta ja ymmärryksen kuinka tavoitteeseen päästään. (McKenzie, 2003.) Arvostavassa kehittämisessä painotetaan organisaation yhdessä toteuttamaa tutkimusta, jonka avulla luodaan yhteinen visio menneeseen perustuvien todisteiden avulla. Todisteet luodaan osallistujien kertomusten pohjalta. Malli antaa organisaatiolle lupauksen paremmista ihmisten välisistä suhteista ja kommunikaatiosta sekä rakentaa samalla intoa, sitoutumista ja yhteistä merkitystä organisaation sisällä ja ulkopuolella. Arvostava kehittäminen kiihdyttää oppimista, lisää luovuutta ja vahvistaa yksilön kykyä sopeutua muutokseen. (Cram, 2010.) Arvostava kehittäminen muuttaa myös ihmisten tapaa ajatella, ei niinkään sitä mitä ihmiset tekevät. (Bushe ja Kassam, 2005.) Arvostavan kehittämisen prosessin aluksi vahvistetaan organisaation perushyvyydet ja luodaan yhteistyön ja kyselemisen ilmapiiri. Lyhyesti kuvattuna, arvostavassa kehittämisessä pyritään yhdessä luomaan jaettu näkemys uudesta tulevaisuudesta organisaatiossa olemassa olevaa ydinosaamista ja -arvoja tutkimalla. Arvostavan kehittämisen mallin avulla löydetään organisaation parhaat olemassa olevat piirteet, jotka antavat sysäyksen kuvitella yhdessä sen mitä organisaatio voisi olla. (Behara ym.., 2008.)

5 3 Arvostavaan kehittämiseen sitoutuneet osallistujat etsivät ja pyrkivät kuvaamaan ja selittämään aktiivisesti hetkiä, jolloin organisaatio heidän mielestään toimii hyvin. Samoin he palauttavat mieleen hetkiä, jolloin osaaminen ja kyvykkyydet olivat vahvasti mukana toiminnassa. Osallistujat pyrkivät löytämään ja arvioimaan elämää organisaatiolle antavia voimia. (Behara ym., 2008.) 1.2 Arvostavan kehittämisen askeleet Arvostavan kehittämisen malli kuvataan tieteellisessä kirjallisuudessa yleisesti 4-D mallin avulla. Prosessi muodostuu neljästä vaiheesta; havaintovaihe (Discovery), haavevaihe (Dream), luomisvaihe (Design) ja toteutusvaihe (Destiny). McKenzien (2003) mukaan havaintovaiheessa organisaation jäsenet reflektoivat ryhmän huippukokemuksiin ja pyrkivät ymmärtämään mitkä asiat vaikuttavat onnistumisiin. Organisaation historia nähdään pelkästään positiivisena mahdollisuutena. Haavevaiheessa luodaan yhteinen visio tulevaisuudesta aikaisempien onnistumisten pohjalta. Luomisvaiheessa organisaation jäsenet määrittävät tiettyjä aktiviteetteja, jotka helpottavat organisaatiota saavuttamaan tavoitteet. Toteutusvaiheessa kukin organisaation jäsen suunnittelee kuinka hän voi edesauttaa organisaation yhteisen vision saavuttamisessa. (McKenzie, 2003.) Arvostava kehittäminen auttaa yksilöitä ja ryhmiä visioimaan tulevaisuuttaan ja toteuttamaan konkreettisia muutoksia organisaatiossa keskittymällä asioihin, jotka hallitaan parhaiten. (Richer et al., 2009.) Kuva 1: Arvostavan kehittämisen askeleet

6 4 Suomen ortodoksisen kirkon kanssa toteutetussa prosessissa noudatettiin Tojo Thatchenkeryn Appreciative Inquiry Workbook-kirjassa esitettyä kehitysmallia, jossa on määritetty organisaation kehittämisprosessille seuraavat vaiheet: 1. Myönteisten asioiden kertominen ja ydinarvojen tunnistaminen 2. Ydinarvojen laajentaminen kahdenkeskisten haastattelujen avulla 3. Organisaation analysointi teema-analyysin avulla 4. Toimintaehdotusten luominen 5. Yhteisymmärrykseen perustuva toimintaehdotusten vahvistaminen 6. Toimintaehdotusten toteuttaminen tulevaisuudessa ja toteutuksen vastuuttaminen Ensimmäisen vaiheen työpajassa arvostavan kehittämisen prosessiin osallistuvien, organisaation eri toimintoja edustavien henkilöiden kertomuksista kootaan teemoja ja käsitteitä, jotka kuvaavat organisaatiossa toimivien henkilöiden tärkeänä pitämiä ja arvostamia sekä elämää ylläpitäviä asioita. Näiden pohjalta työpajan osallistujat määrittävät neljä ydinarvoa (life-giving forces, LGF), jotka kuvaavat parhaiten kertomuksissa esille tulleita arvostuksen kohteita. Toisessa vaiheessa arvostavan kehittämisen työryhmä haastattelee 20 henkilöä organisaation eri osista ja pyrkii selvittämään miten organisaatiofaktorit (organisaatiorakenne, päätöksenteko, johtaminen, viestintä, kannustimet ja organisaation käytännöt) vaikuttavat positiivisimmin ydinarvojen (LGF) toteutumiseen. Haastattelujen pohjalta arvostavan kehittämisen työryhmä analysoi kolmannessa vaiheessa teemaanalyysin avulla organisaatiofaktoreiden vaikutusta määritettyjen ydinarvojen (LGF) toteutumiseen ja pyrkii määrittämään keskeisimmät haastatteluissa esille tulleet tekijät, jotka parantavat ydinarvojen toteutumista organisaatiossa. Neljännessä vaiheessa työryhmä luo toimintaehdotuksia haastatteluissa esille tulleiden, ydinarvoja (LGF) korostavien tekijöiden avulla. Toimintaehdotus yhdistää parhaan olemassa olevan, elämää luovan toiminnan organisaation jäsenten näkemykseen siitä mitä organisaatio voisi tulevaisuudessa olla. Toimintaehdotus rakentuu ydinarvojen (LGF) pohjalle ja kiinnittää organisaation huomion ydinarvoihin, vapauttaen energiaa tavoitteiden toteuttamiseen.

7 5 Viides vaihe arvostavan kehittämisen prosessissa on toimintaehdotusten vahvistaminen yhdessä kehittämisprosessiin osallistuvien kesken. Tässä vaiheessa osallistujat äänestävät tehdyistä ehdotuksista ne kaikista tärkeimmät ja kiireisimmät toimenpiteet, jotka vaativat nopeinta käyttöönottoa. Oleellista on, että tärkeinä pidettyjen toimenpiteiden toteuttamiseen on todellinen halu olemassa. Kuudes ja kaikkein tärkein vaihe arvostavan kehittämisen prosessissa on yhdessä päätettyjen toimintaehdotusten toteuttaminen. Toimenpiteille valitaan vastuuhenkilöt ja toteutus aikataulutetaan riittävän kunnianhimoisesti mutta kuitenkin realistisesti. Toteutuksen seurannalle sovitaan myös aikataulu ja vastuuhenkilöt. Näin prosessista saadaan paras mahdollinen hyöty. Prosessin kulku perustuu organisaation eri tasojen edustajien yhteisiin työpajoihin (summit) ja kahdenkeskisiin haastatteluihin. Tavoitteena on löytää organisaation parhaimmat toiminnot ja yhdessä luoda visio tulevasta sekä sopia toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi. Näin kaikki ovat sitoutuneita tekemään työtä kohti yhteistä päämäärää. 1.3 Suomen ortodoksinen kirkko Suomen ortodoksinen kirkko on kansallinen, autonominen paikalliskirkko. Vuodesta 1923 saakka se on kuulunut Konstantinopolin ekumeenisen patriarkaatin hengelliseen alaisuuteen. Kirkon juuret ulottuvat kristinuskon alkulähteille Rooman valtakuntaan, jonka jakaantumisen myötä syntyivät itäiset ortodoksiset kirkot. Suomen ortodoksiseen kirkkoon kuuluu n jäsentä ja määrä on ollut kasvussa vuodesta 1990 alkaen mm. ortodoksitaustaisten maahanmuuttajien johdosta. (Aikonen ja Okulov, 2013.) Suomen ortodoksinen kirkko on jaettu maantieteellisesti Helsingin, Karjalan ja Oulun kirkollisiin hallintoalueisiin eli hiippakuntiin, joiden keskuspaikkoina toimivat Helsinki, Kuopio ja Oulu. Hiippakuntaa johtaa piispa, jonka kirkollinen arvonimi on metropoliitta. Karjalan ja koko Suomen arkkipiispa toimii samalla oman alueensa eli Karjalan hiippakunnan piispana. Arkkipiispa johtaa kirkkoa yhdessä kirkolliskokouksen, kirkollishallituksen ja piispainkokouksen kanssa toimien näiden kolmen toimielimen puheenjohtajana. Arkkipiispa edustaa kirkkoa kotimaassa ja kansainvälisesti. Kirkolliskokous käyttää ortodoksisen kirkon ylintä hallintovaltaa. Kirkolliskokous koostuu hiippakunnittain valituista maallikkojäsenistä ja papiston ja kanttoreiden edustajista. Kumpaankin edustajaryhmään kuuluu 18 jäsentä. Piispat ovat myös edustajina kirkolliskokouksessa. Kirkolliskokouksen tehtävänä on käsitellä kirkon talouteen ja toimintaan sekä lainsäädäntöön ja

8 6 hengellisyyteen liittyviä asioita. Kuopiossa sijaitsee kirkon keskuspaikka, jossa on toiminut lähtien kirkon palvelukeskus (aikaisemmin kirkollishallituksen kanslia). Palvelukeskuksen vastuualueita ovat henkilöstö- ja lakipalvelut, talous- ja rekisteripalvelut, viestintä- ja julkaisupalvelut, sukuselvitykset ja virkatodistukset, kasvatus- ja koulutusasiat sekä diakonia, lähetys ja maahanmuuttoasiat. (Aikonen ja Okulov, 2013.) Hiippakunnat muodostuvat seurakunnista, joita on yhteensä 24 kappaletta. Suurimmat seurakunnat ovat Helsinki, Joensuu, Kuopio, Tampere ja Turku. Seurakunnissa ylintä toimivaltaa käyttää seurakunnan neuvosto, joka vastaa hengellisen elämän edistämisestä, hallinnosta ja taloudesta sekä valtuuston päätösten valmistelusta ja täytäntöönpanosta. Valtuusto puolestaan valitsee seurakunnan työntekijät. Suomen ortodoksisella kirkolla on kansallisen kirkon asema, mikä antaa kirkolle oikeuden kantaa veroja jäseniltään. Veron suuruus on ollut keskimäärin 1,86% ansiotulosta. Veron ansiosta kaikki kirkolliset palvelut ovat jäsenille maksuttomia toimituspaikoista riippumatta. Seurakunnat saavat toimintaansa varten avustusta kirkon keskushallinnolta. Ortodoksiseen kirkkoon kuuluu kaksi luostaria, Valamon ja Lintulan luostarit Heinävedellä. Ne ylläpitävät ortodoksista luostariperinnettä ja tarjoavat mahdollisuuden perehtyä ortodoksiseen kulttuuriin ja sen perinteeseen. Valamon luostarin yhteydessä toimii vuonna 1989 toimintansa aloittanut pohjoismaiden ainoa ortodoksinen kansanopisto. Luostarit eivät saa säännöllistä tukea kirkolta, eivätkä ole oikeutettuja kantamaan veroja. (Aikonen ja Okulov, 2013.) Ortodoksisen kirkon piiriin kuuluu lukuisa joukko kirkolliseen kasvatukseen ja valistustoimintaan suuntautuneita järjestöjä. Vanhin ja edelleen aktiivisesti toimiva Pyhän Sergein ja Hermanin veljeskunta (perustettu 1885 Sortavalassa) pitää yllä ortodoksisen kirkon kasvatusta tiistaiseuratoiminnan ja Aamun Koitto -lehden välityksellä. Veljeskunta toimii nykyisin Valamon luostarissa. Vuonna 1943 perustettu Ortodoksisten nuorten liitto (ONL) organisoi valtakunnallista lapsi- ja nuorisotyötä kirkkokunnan alueella, sekä järjestää yhdessä seurakuntien kanssa nuorisotapahtumia, kerhonohjaajakoulutusta ja leirejä. Järjestö myös julkaisee Tuohustuli-lehteä sekä opintomateriaalia kerho-, koti- ja koulukäyttöön. Filantropia ry keskittyy lähetystyöhön, kehitysyhteistyön sekä koulutus- ja diakoniahankkeiden välityksellä köyhyyden vähentämiseen YK:n tavoitteiden mukaisesti. Järjestön tavoitteena on parantaa naisten ja lasten asemaa ja edistää ihmisoikeuksia sekä toimia ihmiskaupan, HIV:n ja AIDS:n vastaisessa työssä. Kaiken kaikkiaan ortodoksisessa kirkossa toimii yli 30 järjestöä. (Aikonen ja Okulov, 2013.)

9 7 Ortodoksinen kirkko on aktiivisesti esillä keskeisimmissä medioissa. Pääsiäisen ja joulun piispalliset jumalanpalvelukset televisioidaan ja ortodoksinen liturgia kuuluu myös radiosta joka toisena sunnuntaina. Kirkolla on internet-sivut (www.ort.fi) suomeksi, ruotsiksi, englanniksi ja venäjäksi. Facebook-sivusto toimii suomeksi ja venäjäksi. Kirkkovuoden juhlista on olemassa Joensuun ortodoksisen seurakunnan julkaisemia tietoiskuvideoita YouTube-palvelussa (www.youtube.com/user/joensuuort).

10 8 2. METODOLOGIA Tämä luku kertoo tarkemmin tutkimuksen suunnitteluun ja toteuttamiseen käytetyistä tutkimusmenetelmistä. Tutkimus seurasi tarkkaan Tojo Thatchenkeryn arvostavan kehittämisen tutkimuksen runkoa. 2.1 Aineiston keräämisen menetelmät Ensimmäisessä työpajassa luotiin Suomen ortodoksisen kirkon organisaation ydinarvot positiivisten kertomusten kautta. Tässä vaiheessa tutkijat käyttivät aktivoivaa osallistuvaa havainnointimenetelmää kertomusten tulkitsemiseen yhdessä työpajaan osallistujien kanssa. Vilkan (2006) mukaan aktivoiva osallistuva havainnointi tarkoittaa tutkijoiden ja kohderyhmän yhteistä työskentelyä ongelmien ja ratkaisujen sekä kehitettävien asioiden löytämiseksi. Kaikkien osallistujien kertomukset kuunneltiin ja niistä poimittiin työryhmän ja kohderyhmän havaintojen avulla tarinoiden sisältämät käsitteet ja arvot. Tarinoiden aikana työryhmän jäsenet kirjoittivat omia muistiinpanoja ja havaintoja. Työpajaan osallistujat otettiin mukaan tekemään havaintoja kysymällä miten tämän tarinan voisi tiivistää pariin sanaan sekä mitkä olivat tästä tarinasta nousevat arvot. Kaikki havainnot kirjattiin ylös post-it lapuille ja liimattiin taululle kaikkien näkyville. Näistä muodostettiin työpajan aikana Suomen ortodoksisen kirkon neljä ydinarvoa (Kuva 2). Kuva 2: Ydinarvot Tutkimuksen toinen osuus toteutettiin haastattelututkimuksena teemahaastattelun muodossa. Haastatteluiden runko muodostui yhdistämällä ensimmäisessä työpajassa luotujen ydinarvojen (työnilo, luovuus, ihmisläheisyys, usko) ja organisaatiofaktoreiden (organisaatiorakenteet, päätöksenteko, johtajuus, viestintä, kannustimet, organisaation käytännöt) ominaisuuksia. (Liite 1)

11 9 Yhdessä valmisteltu haastattelurunko auttoi haastattelijoita luomaan kaikille haastateltaville samanlaisen haastattelukokonaisuuden ja näin haastattelut olivat tehokkaita ja tiedonkeruu luotettavaa. Haastattelussa kysyttiin esimerkiksi minkälaiset organisaatiorakenteet tukevat työnilon olemassaoloa. Kaikki haastattelut nauhoitettiin, jonka tarkoituksena oli helpottaa haastattelijan työtä niin haastattelutilanteessa kuin myöhemmin litteroinnissa. Haastattelujen aikana haastattelijat tekivät myös muistiinpanoja. Haastattelun nauhoittamiseen pyydettiin aina erikseen lupa haastateltavalta. Haastattelut olivat kaikki kestoltaan noin 45 minuuttia. Kymmenen haastatteluista tehtiin kasvotusten, kahdeksan puhelimitse sekä kolme käyttäen Skypeä. Toisen työpajan tarkoituksena oli arvottaa kaikki kaksikymmentäkahdeksan (28) tutkijoiden muodostamaa toimintaehdotusta. Toisen työpajan tiedonkeruu tapahtui käyttäen Thatchenkeryn Appreciative Inquiry Workbook-kirjassa olevaa kyselylomaketta. Kysely muodostettiin käyttäen Likert-asteikkoa ja siinä on kolme helppoa kysymystä, jotka arvottavat otsikon toimintaehdotuksen (Liite 2). Toimintaehdotukset kirjoitettiin erillisille A3 papereille, joiden alapuolella oli ehdotusta arvottavat kysymykset. 2.2 Tutkimuksen otos Tutkimuksen otos oli koko organisaation kattava ja se valittiin yhteyshenkilömme Sirpa Korialan avustuksella. Sirpa välitti arvostavan kehittämisen työryhmälle haastatteluihin osallistuvien listan ja työryhmä sopi itsenäisesti haastattelujen toteutuksen. Työpajoihin osallistujien tiedottaminen tapahtui Sirpa Korialan kautta. Otokseen pyrittiin saamaan henkilöitä kattavasti jokaiselta organisaation tasolta. Suomen ortodoksinen kirkko on maantieteellisesti laajalle hajautunut organisaatio. Otos tuotti tämän vuoksi arvostavan kehittämisen työryhmälle haasteita haastatteluiden suunnittelussa. Tämän vuoksi haastatteluita päädyttiin tekemään myös puhelimitse. Nämä 36 valittua henkilöä osallistui projektin eri vaiheisiin siten, että ensimmäiseen työpajaan osallistui kymmenen Suomen ortodoksisen kirkon organisaation työntekijää. Haastatteluihin osallistui 21 työntekijää ja toiseen työpajaan osallistui 12 organisaation työntekijää. Näistä toisen työpajan henkilöistä neljä oli osallistunut ensimmäiseen työpajaan, kolme oli osallistunut haastatteluihin ja viisi oli uutta (Taulukko 1). Projektissa oli mukana henkilökuntaa organisaation eri osista; seurakunnat, keskushallinto, järjestöt ja Valamon opisto. Ryhmän heterogeenisyys sukupuolijakauman osalta on nähtävissä taulukossa 2.

12 10 Osallistujat projektin eri vaiheissa N=36 21 Henkilöä Työpaja 1 Haastattelu Työpaja 2 Työpaja 1 ja työpaja 2 Haastattelu ja työpaja 2 Taulukko 1: Osallistujat projektin eri vaiheissa Sukupuolijakauma N=36 1. Työpaja Haastattelu 2. Työpaja Yhteensä Nainen Mies Taulukko 2: Osallistujien sukupuolijakauma 2.3 Aineiston kerääminen Tutkimusaineiston kerääminen aloitettiin ensimmäisessä työpajassa, Kuopiossa Kaikki neljä arvostavan kehittämisen työryhmän jäsentä olivat mukana työpajan suunnittelussa ja toteutuksessa. Työryhmä otettiin lämpimästi vastaan ja työpaja alkoi kahvittelun merkeissä. Työpajassa kerättiin aineistoa, jonka lopputuloksena syntyi neljä Suomen ortodoksisen kirkon ydin arvoa. Työryhmä esitteli arvostavan kehittämisen projektin ja sen lähtökohdat työpajaan osallistuville, jonka jälkeen osallistujat kertoivat pareittain positiivisen kertomuksen työskentelystään organisaatiossa. Tämän jälkeen tarinoista poimittiin tarinoiden ydin, eli arvot ja asiat mitä tarina sisältää. Nämä sanat kirjoitettiin post-it lapuille kaikkien nähtäville. Kun kaikkien tarinat oli kuultu, kaikki kokoontuivat sanojen ympärille ja niistä yhdistettiin arvostavan kehittämisen työryhmän avustuksella neljä ydinarvoa siten, että asioita yhdistettiin ryhmiksi. Kaikki työpajaan osallistuneet olivat alkujännityksestä huolimatta hyvin aktiivisesti mukana arvojen luomisessa. Työpajan loputtua osallistuneet olivat yllättyneitä yhdessä luomistamme ydinarvoista ja

13 11 työpajan tarkoitus kirkastui loppua kohden. Tämä herätti joissakin työpajaan osallistujissa mielenkiinnon osallistua projektin toiseen työpajaan. Kuva 3: Ensimmäinen työpaja Kuva 4: Ensimmäinen työpaja Toisessa vaiheessa aineistoa kerättiin haastatteluiden avulla ja haastateltavat jaettiin työryhmäläisten kesken satunnaisesti. Kahtakymmentä haastatteluihin osallistuvaa henkilöä

14 12 lähestyttiin sähköpostitse ja puhelimitse viikolla Ensimmäisen yhteydenoton tarkoituksena oli kertoa projektista sekä sopia haastattelun ajankohta ja tapa, jolla se suoritettaisiin. Haastattelut toteutettiin viikoilla Koska Suomen ortodoksinen kirkko on maantieteellisesti laaja organisaatio, osa haastatteluista tehtiin puhelimitse sekä Skypellä. Kaksi työryhmän jäsentä teki haastatteluja myös Helsingissä, Jyväskylässä sekä Joensuussa. Yksi haastattelu vaihtui työryhmän jäseneltä toiselle, sillä haastateltava toivoi haastattelun tapahtuvan kasvotusten Helsingissä. Kaksi haastattelua suoritettiin kasvotusten Kuopiossa. Kaikki sovitut haastattelut onnistuivat suunnitelmien mukaisesti. Viikolla 50 työryhmä vastaanotti asiakkaan toivomuksen haastatella vielä yhtä organisaation henkilöä. Työryhmän tiukasta aikataulusta huolimatta, kerkesimme tehdä vielä yhden haastattelun. Näin haastateltavien määrä nousi kahdestakymmenestä kahteenkymmeneenyhteen. Toisen työpajan toteuttamiseen osallistuivat kaikki neljä arvostavan kehittämisen työryhmän jäsentä. Työpaja alkoi työryhmän jäsenille yllättävällä tavalla, kun pöydän antimet siunattiin kauniilla ruokarukouksella. Työryhmä esitteli arvostavan kehittämisen askeleet sekä tuottamansa toimintaehdotukset. Työpajan aikana työpajasta nousi vielä kaksi toimintaehdotusta, jotka nähtiin tärkeäksi. Työryhmä lisäsi nämä kaksi toimintaehdotusta ja myös ne arvotettiin työpajan aikana. Yhteensä toimintaehdotuksia muodostui 30. A3-papereille tulostetut toimintaehdotukset levitettiin pöydille ja työryhmä kiersi arvottamassa jokaisen kysymyksen. Työpajan lopulliseksi aineistoksi muodostuivat arvotetut toimintaehdotukset. Kuva 5: Toinen työpaja

15 13 Kuva 6: Toinen työpaja 2.4 Aineiston analyysi Ensimmäisen työpajan aineistona luotiin Suomen ortodoksisen kirkon ydinarvot sekä post-it laput, joille tarinoiden ydinasiat oli kirjoitettu. Työpajan jälkeen arvostavan kehittämisen työryhmä kokoontui kirjoittamaan post-it lapuilla olevat asiat Word-dokumentiksi. Dokumenttia käytettiin apuna haastatteluissa selventämään haastateltaville, mistä ydinarvot olivat muodostuneet ja mitä ne pitivät sisällään. Työryhmä purki myös työpajassa nousseet havaintonsa. Haastatteluista saatu aineisto analysoitiin siten, että jokainen haastattelija litteroi tekemänsä haastattelut. Litterointien avulla työryhmä teki teema-analyysin kokoamalla litterointimatriisin, johon koottiin suoria lainauksia haastatteluista. Matriisiin tuotiin haastateltavien suoria vastauksia ranskalaisin viivoin jokaisen organisaatiofaktorin ja ydinarvon kohdalla. Tällä tavalla pyrittiin parantamaan työryhmän ajankäyttöä litterointien läpikäymiseksi. Työryhmä kokoontui haastattelujen jälkeen purkamaan aineistoa ja pohtimaan toimintaehdotuksia. Jokainen työryhmän jäsen perehtyi toisten tekemiin haastatteluihin litterointimatriisin kautta. Työryhmä analysoi yhdessä litterointimatriisin arvo kerrallaan, jokainen organisaatiofaktori kerrallaan. Työryhmän tarkoituksena oli etsiä asiat, jotka toistuivat useassa haastattelussa. Nämä haastatteluaineistosta nousseet, työryhmän mielestä tärkeimmät asiat koottiin ensimmäiseen matriisiin, ennen

16 14 toimintaehdotusten luomista. (Taulukko 4) Näin saatiin luotua kokonaiskuva haastatteluissa esiintyneistä teemoista. Toimintaehdotusten luonti tapahtui yhdessä arvostavan kehittämisen työryhmän kesken. Ensimmäisen matriisin avulla pystyttiin suoraan katsomaan mitä organisaation työntekijät ovat nähneet ja kokeneet tärkeäksi haastatteluissa. Ensimmäisen matriisin avulla työryhmä loi 28 toimintaehdotusta toiseen työpajaan. Toisessa työpajassa arvotetut toimintaehdotukset purettiin numeeriseen muotoon tarkempaa analysointia varten. Jokainen vastaus muutettiin keskiarvoksi, jonka avulla vastausten analysointi helpottuu.

17 15 3. TULOKSET Suomen ortodoksisen kirkon kanssa tehtyyn arvostavan kehittämisen projektiin liittyi useita eri vaiheita, joissa keskityttiin tulosten analysointiin eri menetelmiä käyttäen. Ensimmäisessä työpajassa luotiin Suomen ortodoksisen kirkon ydinarvot yhdessä kirkon työntekijöiden kanssa. Organisaation arvojen pohjalta suoritetut haastattelut puolestaan tuottivat suuren määrän tietoaineistoa, joka temaattisen analyysin avulla saatiin luokiteltua helposti käsiteltävään muotoon. Toisen työpajan jälkeen taas toimintaehdotusten arvottamisen tulokset analysoitiin määrällisesti, jotta johtopäätösten tekeminen olisi mahdollista. Seuraavissa osioissa käsitellään arvostavan kehittämisprojektin tulokset, jotka muodostuivat Suomen ortodoksisen kirkon edustajien kanssa suoritettujen työpajojen ja haastatteluiden pohjalta. 3.1 Ensimmäisen työpajan tulokset Ensimmäisessä työpajassa keskityttiin ydinarvojen luomiseen ortodoksisen kirkon edustajien kertomien konkreettisten työelämää kuvaavien tarinoiden pohjalta. Tarinoiden kerronnan ja kuuntelun lomassa sekä kirkon työntekijät että työryhmän jäsenet tunnistivat tarinoista nousevia arvoja, jotka kaikki kirjoitettiin post-it lapuille ja kiinnitettiin kaikkien nähtäville. Samat arvot toistuivat useissa tarinoissa, joten valmiisiin lappuihin merkittiin toistuvia esiintymiä tietyille arvoille. Lopuksi arvot ryhmiteltiin sen mukaan, kuinka työpajaan osallistujat näkivät eri arvojen liittyvän toisiinsa. Kaikkien arvojen kohdalla yksi useita mainintoja saanut arvo valittiin yhteiseksi nimittäjäksi. Näin ollen kirkon edustajat pääsivät aktiivisesti osallistumaan arvojen luomisprosessiin yhdessä työryhmän kanssa, ja lopputuloksena ensimmäisessä työpajassa muodostettiin neljä ydinarvoa Suomen ortodoksiselle kirkolle. Työnilo nousi eri muodoissa useista tarinoista esille ja tämän arvon alle kertyi eniten muita määrittäviä arvoja. Työnilon kannalta ensimmäisen työpajan keskusteluissa toistuivat seuraavat asiat: onnistuminen työssä, työkaverit, onnistuminen uudessa tilanteessa, toisen työn arvostaminen, oman työn arvostaminen, pienistä asioista iloitseminen, vastuu työyhteisöstä, julkinen tunnustus, töiden jakaminen, positiivinen tulos, työn hallinta, innostuneisuus, vastuun jakaminen, vastuurajat, työkierto, ratkaisukyky, työnkuvan selkeytyminen, hierarkian selkeys, arvostus esimieheltä, arvostus seurakunnalta, osaamisen jakaminen sekä työn ja perheen tasapaino. Työnilo nousi lähes yksimielisesti tämän arvoryhmän yhteiseksi nimittäjäksi työpajan lopussa, kun ydinarvoja muodostettiin yhdessä kaikkien osallistujien kesken.

18 16 Ihmisläheisyys oli toinen ydinarvo, jonka alle kasattiin useita muita asioita ja arvoja ortodoksisen kirkon työelämästä. Ensimmäisen työpajan tarinoiden perusteella ihmisläheisyyttä määrittävät seuraavat arvot: yhteistyö, asiakaslähtöisyys, vuorovaikutus, myönteisyys, empatia, ihmisten kohtaaminen, palvelualttius, välittäminen, ihmisten auttaminen, kyky olla ihminen, helposti lähestyttävä, toisen asemaan asettuminen, luottamus, avoimuus, viestintätaidot, kommunikaatio, yhteydenpito ja myönteinen palaute. Näin ollen ihmisläheisyyden arvon kohdalla yhdistyvät sekä toisista välittäminen että viestintään liittyvät näkökohdat. Luovuudesta keskusteltiin jonkin verran ensimmäisen työpajan tarinoiden yhteydessä, minkä vuoksi työpajaan osallistujat halusivat nostaa sen yhdeksi ydinarvoksi. Tarinoiden perusteella Suomen ortodoksinen kirkko käy parhaillaan läpi useita muutosprosesseja, mikä luultavasti johti siihen, että luovuus määriteltiin työpajassa seuraavien arvojen avulla: luovuus työyhteisössä, muutosvalmius, vaihtelevuus, turvallisuus, pysyvyys, muutosten mahdollisuus, mukavuusalueen rikkominen, positiivinen muutosprosessi ja muutosilo. Luovuuden alle kerättiin huomattavasti vähemmän arvoja kuin työniloon tai ihmisläheisyyteen, mutta työpajaan osallistujat kokivat luovuuden tärkeäksi yksittäiseksi arvoksi kirkon työssä. Usko nousi esille vasta viimeisimpien tarinoiden kohdalla, mutta kaikki työpajaan osallistujat olivat yhtä mieltä siitä, että usko kuuluu tärkeänä osana ortodoksisen kirkon työhön. Näin ollen uskon alle kerättiin muutamia muita arvoja: merkityksen luominen, yhteisöllisyys, sitoutuminen sekä työrooli ja henkilökohtainen minä. Ydinarvojen luomisvaiheessa kaikki osallistujat halusivat säilyttää uskon omana arvonaan, vaikka siihen pystyttiin liittämään vain muutama tarinoissa esiintynyt arvo. Näiden pohjalta oli kuitenkin selvää, että usko merkitsi työpajaan osallistuneille yhteenkuuluvuutta ja sitoutuneisuutta kirkon tehtäviin. Tulosten selkeyden vuoksi arvot ja niiden kuvaukset esitetään taulukossa 3. Alleviivatut arvot esiintyivät useissa tarinoissa ensimmäisessä työpajassa ja ovat tärkeydeltään merkittäviä. IHMISLÄHEISYYS TYÖNILO LUOVUUS USKO Yhteistyö Asiakaslähtöisyys Vuorovaikutus Myönteisyys Empatia Ihmisten kohtaaminen Onnistuminen työssä Työkaverit Onnistuminen uudessa tilanteessa Toisen työn Luovuus työyhteisössä Muutosvalmius Vaihtelevuus Turvallisuus Pysyvyys Merkityksen luominen Yhteisöllisyys Sitoutuminen

19 17 Palvelualttius Välittäminen Ihmisten auttaminen Kyky olla ihminen Helposti lähestyttävä Toisen asemaan asettuminen Luottamus Avoimuus Viestintätaidot Kommunikaatio Yhteydenpito Myönteinen palaute arvostaminen Oman työn arvostaminen Pienistä asioista iloitseminen Vastuu työyhteisöstä Julkinen tunnustus Töiden jakaminen Positiivinen tulos Työn hallinta Innostuneisuus Vastuun jakaminen Vastuurajat Työkierto Ratkaisukyky Työnkuvan selkeytyminen Hierarkian selkeys Arvostus esimieheltä Arvostus seurakunnalta Osaamisen jakaminen Työn ja perheen tasapaino Muutosten mahdollisuus Mukavuusalueen rikkominen Positiivinen muutosprosessi Muutosilo Työrooli ja henkilökohtainen minä. Taulukko 3: Suomen ortodoksisen kirkon ydinarvot 3.2 Haastattelutulokset Ensimmäisen työpajan jälkeen Suomen ortodoksiselle kirkolle oli luotu neljä ydinarvoa; työnilo, luovuus, ihmisläheisyys ja usko. Näiden arvojen pohjalta työryhmä siirtyi haastattelemaan kirkon edustajia, jotka toimivat erilaisissa työtehtävissä ympäri Suomea. Jokainen ryhmämme jäsen oli vastuussa henkilökohtaisten haastatteluidensa järjestämisestä, tehtyjen haastattelujen litteroinnista ja omien haastatteluidensa tulosten siirtämisestä litterointimatriisiin. Kun kaikki haastattelut olivat suoritettu, tapasimme ryhmänä ja aloitimme haastattelutulosten temaattisen analysoinnin perehtymällä litterointimatriisiin, joka sisälsi kaikkien tehtyjen haastattelujen pääkohdat ydinarvoittain jaoteltuna. Käsittelimme ydinarvon kerrallaan alustavan matriisin pohjalta ja keskustelimme kuuden eri organisaatiotekijän vaikutuksesta neljään ydinarvoon haastatteluista kerätyn tiedon perusteella. Tavoitteenamme oli luoda ensimmäinen matriisi, jossa olisi yksi sarake jokaiselle ydinarvolle ja yksi rivi jokaiselle organisaatiotekijälle. Näin saimme kokonaiskuvan Suomen ortodoksisen kirkon edustajien haastatteluista ja siitä, mikä haastateltavien mielestä mahdollistaa ydinarvojen syntymisen ja olemassaolon käytännön työssä.

20 18 Taulukosta 4, ensimmäisestä matriisista on havaittavissa useita esimerkkejä Suomen ortodoksisen kirkon hyvistä käytännöistä organisaatiotekijöiden ja ydinarvojen yhdistelminä. Matriisin täytössä keskityimme asioihin, joista voisi jalostaa järkeviä toimintaehdotuksia. Työnilo Luovuus Ihmisläheisyys Usko Organisaatiorakenne Tiimityöskentely Toisten työhön tutustuminen Nuoria ehdolle luottamustehtäviin Hiippakunnan kanslian yhteistyön lisääminen seurakunnan kanssa Varahenkilöjärjestelmät Matala hierarkia mahdollistaa samalla tasolla olemisen ja ihmisläheisyyden Päätöksenteko Päätettävien asioiden avoin valmistelu Selkeästi ymmärrettävät päätökset vastuuhenkilöineen Vapaus toteuttaa omia ajatuksiaan ja omaa työtään parhaaksi näkemällään tavalla Rohkeus kokeilla uutta Päätöksille ja kehitysprojekteille takarajat/määräajat Seurakuntalaisten etu lähtökohtana Oikealla tasolla päättäminen oikeaan aikaan ja tasapuolinen kohtelu Riittävä valmistelu, resurssien huomioiminen Eettiset arvot Kirkon arvopohja Päätöksentekijöillä ymmärrys päätösten vaikutuksista Johtaminen Valmentava johtaminen Luottamus alaisiin Yksilökeskustelu alaisten kanssa, kehityskeskustelut Merkityksen luominen työlle ja työn vaikutuksen selittäminen kokonaisuuden kannalta Valmentava johtaminen Erilaisuuden arvostaminen Huomion kiinnittäminen luovuuteen ja uusiin menettelytapoihin Luottamus Keskustelu kirkon traditioiden ja nykyyhteiskunnan tapojen välillä Kuuntelutaito Helposti lähestyttävä, ovet auki oleva esimies Arkkipiispa ja piispat läsnä myös seurakuntien arjessa (päivänavaus kerran kuussa) Kaikkien työpanoksen arvostaminen Esimerkillä johtaminen Tasapuolisen mahdollisuuden luominen alaisille liturgiaan osallistumiseen työaikana (yleinen linjaus?) Usko arvona johtajuudessa Tuoda esille / keskusteluun uskoon liittyviä asioita (palaverit tms.) Viestintä Vastuualueet määriteltävä Viralliset kanavat viestintään (mm. intranet, sosiaalinen media) (pelisäännöt!) Viikkotiedote! Hyvien käytäntöjen kopiointi Intranet ym. Haetaan ideoita kirkon ulkopuolelta Etäneuvottelut nykyteknologiaa hyväksi käyttäen Viestintätaitojen kehittäminen kaikille organisaation tasoille (sisäinen ja ulkoinen viestintä) Uskon ja sen merkityksen tuominen esille Keskustelu uskosta, arvoista, eettisistä asioista Kannustimet Hyvä ja rakentava palaute, julkinen tunnustus Kiitos ja myönteinen palaute Huomio työyhteisöltä Henkilökunnan yhteiset epämuodolliset tilaisuudet Jumalanpalveluksii n osallistuminen kuuluu työaikaan

21 19 Mahdollisuus kehittää omaa osaamistaan Muistaminen, huomioiminen, kiittäminen Tasapuolinen kannustinjärjestelmä Organisaation käytännöt Palaveri pidetään ja yksiköiden kirjalliset pelisäännöt kehitetään tiimissä yksikönjohtajan vastuulla Säännöllinen palaverikalenteri kaikille henkilöstöryhmille Hyvien käytäntöjen kopiointi (benchmarking) Ajankäytön hallinta Verkkokoulutus Tutustuminen toisten työhön Teema- /ideointipalaverit, joissa pohditaan uusia käytäntöjä ja kehittämismahdollisuu ksia Aamukahvihetket (ideointi, ajatustenvaihto) Nuorten tapahtumat Etäpäivä kerran kuussa oman osaamisen kehittämistä varten Jumalanpalvelukset työajalla Virka-ajan suhteuttaminen pappien ja kanttoreiden työaikoihin työnkuvien avulla Esimiesvalmennus ja itsensä kehittäminen Taulukko 4: Ensimmäinen matriisi, esimerkit Useat haastatellut kirkon työntekijät kertoivat työnilon kuuluvan omaan työhönsä. Haastattelujen mukaan toisten työhön tutustuminen ja toimivat varahenkilöjärjestelmät mahdollistavat työnilon syntymisen omassa työssä organisaatiorakenteen kannalta. Päätöksenteolla koettiin myös olevan merkittävä vaikutus työnilon olemassaoloon, sillä avoin valmistelu ja selkeät päätökset nähtiin positiivisina asioina työnilon kannalta. Johtamiskäytännöillä oli haastattelujen perusteella mahdollista vaikuttaa työniloon esimerkiksi yksilökeskustelujen ja työn merkityksen luomisen kautta, kun taas viestinnän osalta useat haastateltavat kaipasivat virallisten viestinnän kanavien ja vastuualueiden määrittelyä. Kannustimet puolestaan nähtiin myönteisinä asioina työnilon kannalta, kun palautetta ja julkista tunnustusta tehdystä työstä oli mahdollista saada sekä silloin, kun työyhteisön jäsenet muistivat, kiittivät ja huomioivat toisiaan. Myös mahdollisuutta oman osaamisen kehittämiseen toisaalta toivottiin lisää ja toisaalta kehuttiin toimivaksi käytännöksi. Organisaation käytäntöjen ja työnilon kannalta tärkeiksi asioiksi nousivat muun muassa esimiesvalmennus ja yhteisten pelisääntöjen olemassaolo. Luovuus nähtiin myös haastatteluissa tärkeänä osana ortodoksisen kirkon työtä. Organisaatiorakenteen kannalta huomautettiin, että luovuus olisi enemmän mahdollista, jos nuoria saataisiin hoitamaan luottamustehtäviä ja päättämään asioista. Päätöksenteossa taas useat haastateltavat kiinnittivät huomiota rohkeuteen ja mahdollisuuteen kokeilla uusia asioita ja työskentelytapoja sekä toivoivat selkeyttä päätösten aikataulutukseen. Johtaminen koettiin tärkeäksi

22 20 muun muassa luottamuksen ja luovuuden syntymisen välisen suhteen kannalta ja johtajien toivottiin kiinnittävän huomiota uusiin mahdollisiin menettelytapoihin. Viestinnän koettiin parhaiten mahdollistavan luovuutta, kun nykyaikaisia viestinnän menetelmiä hyödynnetään arjen työssä. Luovuuden kannustamiseksi toivottiin tasapuolista kannustinjärjestelmää, minkä lisäksi myönteinen palaute ja huomio työyhteisöltä nousivat jälleen merkittäviksi asioiksi luovuuden kannalta. Haastatteluissa kerrottiin monta esimerkkiä organisaatiossa olemassa olevista käytännöistä, kuten ideointipalavereista ja verkkokoulutuksesta, jotka mahdollistavat luovuuden syntymisen ja olemassaolon eri työyhteisöissä. Ihmisläheisyys ja sen kehittäminen olivat keskeisiä puheenaiheita useissa haastatteluissa. Organisaatiorakenteesta puhuttaessa useat haastateltavat korostivat, kuinka heidän yksiköissään matala hierarkia mahdollistaa ihmisläheisyyden, mutta myös lisää yhteistyötä hiippakunnan kanslian ja seurakuntien välille toivottiin. Päätöksenteon kannalta huomioitiin muun muassa päätösten riittävän valmistelun ja resurssien huomioimisen merkitys ihmisläheisyydelle. Johtajuudessa arvostettiin kuuntelutaitoa ja helposti lähestyttävyyttä sekä toivottiin, että piispojen läsnäoloa seurakunnissa ja kaikkien työpanoksen arvostamista kehitettäisiin ihmisläheisyyden lisäämiseksi. Myös viestintätaitojen katsottiin tarvitsevan kehitystä kaikilla organisaation tasoilla. Ihmisläheisyyden kannalta tärkeiksi kannustimiksi koettiin yhteiset epämuodolliset tilaisuudet työyhteisön jäsenten kesken. Samoin organisaation käytäntöjen osalta korostettiin esimerkiksi yhteisten kahvihetkien merkitystä ihmisläheisyyden mahdollistamisessa. Myös nuorille suunnatut tapahtumat ja säännöllinen mahdollisuus etäpäiviin nousivat haastatteluissa esille ihmisläheisyyttä lisäävinä organisaation käytäntöinä. Uskoa pidettiin merkittävänä osana ortodoksisen kirkon työtä, vaikka se on lähes aina itsestäänselvyys kirkollisissa organisaatioissa. Usko koettiin haasteellisimmaksi yhdistää eri organisaatiotekijöiden kanssa, minkä vuoksi sen osuus ensimmäisessä matriisissa jäi tyhjemmäksi kuin muiden ydinarvojen osuudet. Päätöksenteon ja uskon kannalta huomioitiin kuitenkin eettiset arvot, kirkon arvopohja sekä toivottiin, että päätöksentekijöillä olisi ymmärrys päätösten vaikutuksista. Johtoasemassa työskenteleviltä henkilöiltä taas odotettiin muun muassa esimerkillä johtamista ja keskustelua uskoon liittyvistä asioista. Viestinnän koettiin vahvistavan uskoa silloin, kun usko ja sen merkitys tuodaan esille ja uskosta keskustellaan myös viestinnän kautta. Kannustavana tekijänä koettiin mahdollisuus osallistua jumalanpalveluksiin työaikana, mikä oli myös merkittävä huomio organisaation käytäntöjen osalta. Lisäksi huomioitiin tarve suhteuttaa

23 21 virka-ajalla työtä tekevien työaika pappien ja kanttoreiden työaikoihin, jotta saumaton ja tehokas yhteistyö olisi mahdollista. Yhteenvetona voi todeta, että kuudesta eri organisaatiotekijästä johtaminen tuotti eniten ajatuksia ja kehitysehdotuksia haastatteluissa. Joissakin tapauksissa tietyt asiat tulivat esille muiden organisaatiotekijöiden käsittelyssä, mutta oli selkeintä liittää ne tulosten analysointivaiheessa johtajuuteen. Näin ollen siis päättelimme, että toimintaehdotusten tekemisessä on hyvä keskittyä johtajuuteen liittyviin ehdotuksiin, jotta mahdollistettaisiin tämän organisaatiotekijän kehitys tulevaisuudessa. Päätöksenteon ja viestinnän osalta nousi myös esiin useita kehitysehdotuksia, sillä kaikkien ydinarvojen kannalta selkeys ja joustavuus koettiin tärkeiksi molempien organisaatiotekijöiden kannalta. Organisaation käytännöistä keskusteltaessa korostettiin monia olemassa olevia käytäntöjä, mutta huomioitiin myös kehitystä vaativia kohtia. Kannustimet puolestaan olivat organisaatiotekijä, joka sai vähiten kehitysehdotuksia osakseen, sillä myönteinen palaute ja onnistumisten huomioiminen olivat kaikkien haastattelujen pohjalta olemassa olevia hyviä kannustimia ortodoksisen kirkon työssä. Organisaatiorakenne koettiin selvästi haasteellisimmaksi, koska haastateltavien vastauksissa organisaatiorakennetta koskeviin kysymyksiin oli paljon hajontaa ja pääkohtien muodostaminen oli melko hankalaa. Useat organisaatiorakenteen kohdalla käsitellyt asiat siirtyivät analyysivaiheessa muiden organisaatiotekijöiden alle, kuten organisaation käytäntöihin tai johtajuuteen. Ensimmäisen matriisin pohjalta teimme toimintaehdotukset toiseen työpajaan. Taulukossa 5 näkyy toinen matriisi, johon kaikki toimintaehdotukset on koottu ydinarvojen ja organisaatiotekijöiden yhdistelminä. Matriisista näkyy, että kaikkiin organisaatiofaktoreiden ja ydinarvojen risteyskohtiin emme löytäneet järkevää toimintaehdotusta. Kompensoimme puutteita siten, joihinkin muihin kohtiin saimme useamman toimintaehdotuksen. Lähes kaikki ehdotukset on suoraan johdettu ensimmäisestä matriisista. Joidenkin teemojen kohdalla asioita yhdisteltiin, jotta mahdollisimman monia tärkeää huomioita saataisiin sisällytettyä mukaan. Toimintaehdotuksista oli tarkoitus tehdä aktiivimuotoisia ja mahdollisimman konkreettisia. Haastatteluiden yhteydessä kerättiin paljon materiaalia, jota oli mahdollista käyttää toimintaehdotusten laatimisessa, mutta joissakin tapauksissa työryhmä käytti omaa asiantuntemustaan konkreettisten suositusten tekemisessä. Toisen matriisin toimintaehdotukset vietiin toiseen työpajaan, johon osallistui jälleen joukko ortodoksisen kirkon työntekijöitä. Tämän työpajan jälkeen saimme koottua toimintaehdotusten arvottamisen tulokset.

24 22 Työnilo Luovuus Ihmisläheisyys Usko Organisaatiorakenne Jokainen työntekijä seuraa kahden lähikollegan työtä yhden työpäivän ajan kaksi kertaa vuodessa. Kannustamme nuoria ehdolle luottamustehtäviin seurakuntien nuorten päivillä. Nimeämme yhden henkilön kehittämään hiippakunnan kanslian ja seurakuntien välistä yhteistyötä. Luomme varahenkilöjärjestelm än työtehtävien sujuvuuden varmistamiseksi. Päätöksenteko Päätösten dokumentoinnin tekijät varmistavat, että päätösten dokumentointi on ymmärrettävä kaikille työntekijöille. Päätösten vastuuhenkilöt ja aikataulut näkyvät muistioista ja pöytäkirjoista. Rohkaisemme kaikkia kokeilemaan uusia tapoja tehdä omaa työtään antamalla kannustavaa ja rakentavaa palautetta. Päätöksentekijät valmistelevat päätökset yhdessä ja kuulevat työntekijöitä, joihin päätökset vaikuttavat. Päätöksentekijät ottavat huomioon tarvittavat resurssit päätösten valmisteluvaiheessa. Päätöksen-tekijät tiedostavat päätöstensä vaikutukset organisaation eri tasoilla. Johtaminen Esimiestyötä tekevät henkilöt kehittävät aktiivisesti omia johtamistaitojaan osallistumalla johtamiskoulutuksiin. Jokainen esimies käy jokaisen alaisensa kanssa henkilökohtaisen keskustelun työn sisällöstä, merkityksestä ja kehitystarpeista. Esimiehet keskustelevat työntekijöiden kanssa näiden työtehtävistä ja antavat heille lisää vastuuta ja luottavat heidän ammattitaitoonsa. Käymme keskustelun esimiehen johdolla oman ja toisen työn arvostamisesta. Esimies keskittyy olemaan aidosti läsnä ja kuuntelemaan aktiivisesti työntekijöitään joka päivä. Arkkipiispa ja hiippakuntien piispat ovat läsnä seurakuntien arjessa järjestämällä vuoronperään kerran kuukaudessa päivänavauksen videoneuvottelumenetelm iä käyttäen. Johtajat käynnistävät työpaikoilla keskustelun uskon merkityksestä, kirkon traditioiden ja nykyajan yhteensovittamisest a sekä kirkon arvopohjan huomioimisesta arjen työssä. Esimies sopii työntekijöiden kanssa yhteiset pelisäännöt liturgiaan osallistumisesta työajalla. Viestintä Organisaation viestinnästä vastaava kokoaa työryhmän laatimaan sisäisen ja ulkoisen viestinnän pelisäännöt, jossa määritellään mm. vastuualueet ja viestinnän kanavat. Jokaisella on mahdollisuus osallistua kokouksiin etäyhteyden kautta omalta työpisteeltä. Jokainen työntekijä osallistuu kerran vuodessa sisäisen ja ulkoisen viestinnän koulutukseen, jossa kehitetään työntekijän viestintätaitoja. Hyödynnämme Intranettiä siten, että jokaisella toimipisteellä on oma sivusto, jossa julkaistaan viikkotiedote ja

25 23 Kannustimet jaetaan hyviä käytäntöjä organisaation sisällä yhdessä valitun vastuuhenkilön toimesta. Kokoonnumme tiiminä kerran kuukaudessa keskustelemaan yhteisistä onnistumisista, kehitysehdotuksista ja valitsemme yhdessä kuukauden tiimiläisen. Laadimme organisaation yhteisen kannustinjärjestelmän. Organisaation käytännöt Laadimme yhdessä tiimin työskentelyä ohjaavat pelisäännöt ja tarkastamme ne kerran vuodessa. Taulukko 5: Toinen matriisi, toimintaehdotukset Pidämme kolme kertaa viikossa aamukahvihetken klo 9.00, yhteisen työilmapiirin parantamiseksi. Jokainen työntekijä pitää etätyöpäivän kerran kuukaudessa, jolloin hän kehittää osaamistaan esimiehen kanssa sovitulla tavalla. Kehitämme yhdessä esimiehen kanssa työaika-ratkaisuja työajallisten ja työajattomien henkilöiden aikataulujen yhteensovittamiseksi 3.3 Toinen työpaja - toimintaehdotusten arvottamisen tulokset Ennen toista työpajaa laadimme haastatteluiden pohjalta yhteensä 28 aktiivimuotoista toimintaehdotusta Suomen ortodoksisen kirkon positiivisten piirteiden vahvistamiseksi. Työpajan aikana saimme osallistujien ehdotusten pohjalta vielä kaksi lisäehdotusta, joten kaiken kaikkiaan toimintaehdotuksia kertyi yhteensä 30 kappaletta. Toimintaehdotusten arvottamisen jälkeen annoimme jokaisen kysymyksen vastausvaihtoehdoille lukuarvon, minkä pohjalta saimme laskettua keskiarvot kaikista vastauksista kysymyksittäin Excelissä. Taulukko 6 havainnollistaa yhteenvedon toimintaehdotuksista ja priorisoinnin tuloksista. Ehdotukset Kuinka tärkeä? Kuinka paljon? Kuinka pian? Jokainen työntekijä seuraa kahden lähikollegan työtä yhden työpäivän ajan kaksi kertaa vuodessa. 2,8 1,8 2,7 Luomme varahenkilöjärjestelmän työtehtävien sujuvuuden varmistamiseksi. 3,9 2,3 2,3 Kannustamme nuoria ehdolle luottamustehtäviin seurakuntien nuorten päivillä. 3,9 2,1 2,3

26 Nimeämme yhden henkilön kehittämään hiippakunnan kanslian ja seurakuntien välistä yhteistyötä. 2,8 2,5 2,4 Päätösten dokumentoinnin tekijät varmistavat, että päätösten dokumentointi on ymmärrettävä kaikille työntekijöille. 5,0 2,6 1,0 Päätösten vastuuhenkilöt ja aikataulut näkyvät muistioista ja pöytäkirjoista. 5,0 2,9 1,0 Rohkaisemme kaikkia kokeilemaan uusia tapoja tehdä omaa työtään antamalla kannustavaa ja rakentavaa palautetta. 4,6 2,5 1,8 Päätöksentekijät valmistelevat päätökset yhdessä ja kuulevat työntekijöitä, joihin päätökset vaikuttavat. 3,9 2,3 2,3 Päätöksentekijät ottavat huomioon tarvittavat resurssit päätösten valmisteluvaiheessa. 4,8 2,9 1,7 Päätöksentekijät tiedostavat päätöstensä vaikutukset organisaation eri tasoilla. 5,0 2,6 1,6 Esimiestyötä tekevät henkilöt kehittävät aktiivisesti omia johtamistaitojaan osallistumalla johtamiskoulutuksiin. 4,3 2,4 2,0 Jokainen esimies käy jokaisen alaisensa kanssa henkilökohtaisen keskustelun työn sisällöstä, merkityksestä ja kehitystarpeista. 5,0 3,6 1,3 Esimiehet keskustelevat työntekijöiden kanssa näiden työtehtävistä ja antavat heille lisää vastuuta ja luottavat heidän ammattitaitoonsa. 4,8 3,2 1,6 Käymme keskustelun esimiehen johdolla oman ja toisen työn arvostamisesta. 4,3 2,3 2,0 Esimies keskittyy olemaan aidosti läsnä ja kuuntelemaan aktiivisesti työntekijöitään joka päivä. 5,0 2,5 1,4 Arkkipiispa ja hiippakuntien piispat ovat läsnä seurakuntien arjessa järjestämällä vuoronperään kerran kuukaudessa päivänavauksen videoneuvottelumenetelmiä käyttäen. 3,6 1,0 2,0 Johtajat käynnistävät työpaikoilla keskustelun uskon merkityksestä, kirkon traditioiden ja nykyajan yhteensovittamisesta sekä kirkon arvopohjan huomioimisesta arjen työssä. 4,2 2,1 2,0 Esimies sopii työntekijöiden kanssa yhteiset pelisäännöt liturgiaan osallistumisesta työajalla. 5,0 3,3 1,6 Organisaation viestinnästä vastaava kokoaa työryhmän laatimaan sisäisen ja ulkoisen viestinnän pelisäännöt, jossa määritellään mm. vastuualueet ja viestinnän kanavat. 4,5 2,7 1,8 Hyödynnämme Intranettiä siten, että jokaisella toimipisteellä on oma sivusto, jossa julkaistaan viikkotiedote ja jaetaan hyviä käytäntöjä organisaation sisällä yhdessä valitun vastuuhenkilön toimesta. 3,5 2,1 2,0 Jokaisella on mahdollisuus osallistua kokouksiin etäyhteyden kautta omalta työpisteeltä. 4,0 2,1 2,0 Jokainen työntekijä osallistuu kerran vuodessa sisäisen ja ulkoisen viestinnän koulutukseen, jossa kehitetään työntekijän viestintätaitoja. 4,5 2,1 1,9 Kokoonnumme tiiminä kerran kuukaudessa keskustelemaan yhteisistä onnistumisista, kehitysehdotuksista ja valitsemme yhdessä kuukauden tiimiläisen. 3,2 1,7 2,3

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI!

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! 1. Työyhteisön osaamisen johtamiseen 2. Lasten liikunnan lisäämiseen toimintayksikössä 3. Työhyvinvoinnin parantamiseen 4. Henkilökunnan ammatillisuuden

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

Mies Asiakkaana Mieslähtöisen työn kehittämisprosessi. Miessakit ry & Miestyön Osaamiskeskus 2011

Mies Asiakkaana Mieslähtöisen työn kehittämisprosessi. Miessakit ry & Miestyön Osaamiskeskus 2011 Mies Asiakkaana Mieslähtöisen työn kehittämisprosessi Miessakit ry:n raportteja 1/2011 Peter Peitsalo Annankatu 16 B 28 00120 Helsinki SISÄLLYS JOHDANTO... 5 MIESLÄHTÖISEN TYÖN KEHITTÄMISPROSESSI... 6

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

IPT 2. Hankinnan suunnittelu työpaja Allianssikyvykkyys ja ryhmätyöskentelyn arviointi Annika Brandt

IPT 2. Hankinnan suunnittelu työpaja Allianssikyvykkyys ja ryhmätyöskentelyn arviointi Annika Brandt IPT 2 Hankinnan suunnittelu työpaja 8.-9.6.2017 Allianssikyvykkyys ja ryhmätyöskentelyn arviointi Annika Brandt Aiemmasta IPT-työpajasta Tarjoajan vähimmäisvaatimukset ja valintakriteerit? Tilaajan tavoitteet

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

Esimiehen opas erityisesti vuorotyötä tekevissä yksiköissä

Esimiehen opas erityisesti vuorotyötä tekevissä yksiköissä Työhyvinvointikyselyn tulosten käsittely ja hyvinvointisuunnitelman laatiminen työyksikön hyvinvointipajassa Esimiehen opas erityisesti vuorotyötä tekevissä yksiköissä Lapin sairaanhoitopiirin työhyvinvointisyke

Lisätiedot

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään?

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Merja Fischer, TkT ja KTM Johtajana Nokia, ABB ja Wärtsilä (2003-2012) Partneri Valoma Oy www.valoma.fi (09/2012- >) ja tutkijana Aalto-

Lisätiedot

Janakkalan kunnan työhyvinvoinnin kehittämissuunnitelma Hyväksytty Yhteistyöryhmä Kunnanhallitus Valtuusto 3.4.

Janakkalan kunnan työhyvinvoinnin kehittämissuunnitelma Hyväksytty Yhteistyöryhmä Kunnanhallitus Valtuusto 3.4. Janakkalan kunnan työhyvinvoinnin kehittämissuunnitelma 2017-2020 Hyväksytty Yhteistyöryhmä 6.3.2017 Kunnanhallitus 13.3.2017 Valtuusto 3.4.2017 4.4.2017 1 TYÖHYVINVOINNIN VISIO Työhyvinvointi on MEIDÄN

Lisätiedot

Seinäjoen perusopetus Arviointikysely syksy 2012 JOHTAJUUS. Piia Seppälä Seinäjoen perusopetuksen arviointityö

Seinäjoen perusopetus Arviointikysely syksy 2012 JOHTAJUUS. Piia Seppälä Seinäjoen perusopetuksen arviointityö Seinäjoen perusopetus Arviointikysely syksy 2012 JOHTAJUUS Piia Seppälä Seinäjoen perusopetuksen arviointityö Koulut vastaajaryhmittäin Yleistä Kysely toteutettiin syysloman jälkeisillä kolmella viikolla.

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Ryhmissä tuotetut vinkit kullekin kysymykselle: Rovaniemi: ensin tarvii selkiyttää mikä on huoneentaulu ja mikä sen merkitys on

Ryhmissä tuotetut vinkit kullekin kysymykselle: Rovaniemi: ensin tarvii selkiyttää mikä on huoneentaulu ja mikä sen merkitys on Ryhmätehtävä 2 Mitä voimme tehdä työpaikalla? Case esimerkkien pohjalta keskustelu ryhmissä ja vinkkien koostaminen kullekin kysymykselle. Kysymykset: 1. Mikä on huoneentaulujen merkitys yritykselle? 2.

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Sari Tappura DI, tutkija Turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu Teollisuustalous sari.tappura@tut.fi www.dinno.fi Yksilön ja tiimien luovuus Osaaminen,

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

Verkkoaivoriihi: Mihin Suomessa tulisi keskittyä työurien pidentämiseksi?

Verkkoaivoriihi: Mihin Suomessa tulisi keskittyä työurien pidentämiseksi? Verkkoaivoriihi: Mihin Suomessa tulisi keskittyä työurien pidentämiseksi? Pauli Forma, Keva Toteuttaneet: Kalle Mäkinen & Tuomo Lähdeniemi, Fountain Park Verkkoaivoriihi, taustatietoa Tavoite: selvittää

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2013

Työhyvinvointikysely 2013 Työhyvinvointikysely 2013 22.11.2013 Henkilöstöpalvelut Ulla Huttunen Toteutus Kysely toteutettiin sähköisesti JY:ssa 23.9.- 6.10.2013 Kysely uudistui vuonna 2013 kysymysten määrä väheni (62 -> 43) Uudet

Lisätiedot

Monimuotoisen työyhteisön hyvinvointi

Monimuotoisen työyhteisön hyvinvointi Työpaikkavalmenta koulutusmateriaali Monimuotoisen työyhteisön hyvinvointi Sisältö Riittävän hyvä työyhteisö Työpaikan työyhteisön voimavaro lisäävät tekijät Esimiehen, työsuojeluvaltuutetun luottamusmiehen

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Kokemuksia työnohjauksesta johdon näkökulmasta 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 2 Työnohjauksen peruskysymyksiä

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Sitä saadaan, mitä mitataan!

Sitä saadaan, mitä mitataan! Sitä saadaan, mitä mitataan! Kehittämisen tueksi esimiestyön 360-palaute, VMBaro ja kehityskeskustelumalli ValtioExpo Niina Turumäki/Valtiokonttori Yhteiset työkalut 360-palaute Esimiestyön ja johtamisen

Lisätiedot

Tutkija Satu-Mari Jansson, TAIKA II -hanke Liite 4

Tutkija Satu-Mari Jansson, TAIKA II -hanke Liite 4 Tutkija Satu-Mari Jansson, TAIKA II -hanke Liite 4 ESIMIESKYSELY 1. Perustietoja TAIKA II-hankkeen alku- ja loppukartoituskyselyn tarkoituksena oli kerätä tietoa projektiin osallistuneiden työyhteisöjen

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINTI- KYSELY MATEMAATTIS- LUONNONTIETEELLINEN TIEDEKUNTA TIETOJENKÄSITTELY- TIETEEN LAITOS

TYÖHYVINVOINTI- KYSELY MATEMAATTIS- LUONNONTIETEELLINEN TIEDEKUNTA TIETOJENKÄSITTELY- TIETEEN LAITOS TYÖHYVINVOINTI- KYSELY MATEMAATTIS- LUONNONTIETEELLINEN TIEDEKUNTA TIETOJENKÄSITTELY- TIETEEN LAITOS 2015-2013 Työhyvinvointikysely Taustatiedot Sukupuoli: 10 8 69.0 % 72.5 % 6 4 31.0 % 27.5 % 2 Nainen

Lisätiedot

ITSENSÄ JOHTAMINEN KOTIHOIDON ESIMIEHEN TYÖSSÄ

ITSENSÄ JOHTAMINEN KOTIHOIDON ESIMIEHEN TYÖSSÄ ITSENSÄ JOHTAMINEN KOTIHOIDON ESIMIEHEN TYÖSSÄ Jonna Luhtaniemi Taija Rämä 2017 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO... 3 2 OPINNÄYTETYÖN TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT... 3 3 OPINNÄYTETYÖN TULOKSET JA JOHTOPÄÄTÖKSET... 4 4 LOPUKSI...

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 66 0 8 6 6% 9% % 9% Nainen Mies Biologian

Lisätiedot

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat:

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat: Lomake C1 HANKKEEN LOPPURAPORTTI - YHTEENVETO Hankkeen numero 1080107 Työsuojelurahaston valvoja Ilkka Tahvanainen Raportointikausi 1.5-1.12.2009 Arvio hankkeen toteutumisesta Hankkeen nimi lyhyesti JOPE

Lisätiedot

Tutkiva Oppiminen Lasse Lipponen

Tutkiva Oppiminen Lasse Lipponen Tutkiva Oppiminen Lasse Lipponen Miksi Tutkivaa oppimista? Kasvatuspsykologian Dosentti Soveltavan kasvatustieteenlaitos Helsingin yliopisto Tarjolla olevan tietomäärän valtava kasvu Muutoksen nopeutuminen

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009 TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN Jyväskylä 20.10.2009 Jaksaisimmeko työelämässä pidempään, jos osaisimme olla ihmisiksi keskenämme? Löytyykö apu työssä jaksamiseen ja jatkamiseen työyhteisötaidoista?

Lisätiedot

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto Esimiestyö Kevan Kaari-työpaja & Kunteko2020 14.4.2016 Helsinki, Paasitorni Oppimisverkosto Open space työskentelyn tulokset Kokemuksia verkostoista: olen ollut Hyödyllisissä verkostoissa Hyödyttömissä

Lisätiedot

JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos

JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos 30.10.2015 Työhyvinvointikysely 2015 Taustatiedot Palvelussuhde: 50,0 % Määräaikainen 50,0 % 50,0 % Toistaiseksi voimassaoleva 50,0

Lisätiedot

NOLO 2016 Me erilaiset työntekijät ja työssä jaksaminen miten olemme yhdessä enemmän Helsinki Congress Paasitorni

NOLO 2016 Me erilaiset työntekijät ja työssä jaksaminen miten olemme yhdessä enemmän Helsinki Congress Paasitorni NOLO 2016 Me erilaiset työntekijät ja työssä jaksaminen miten olemme yhdessä enemmän Helsinki Congress Paasitorni 29.4. 2016 Helka Pirinen People & Leadership Consulting PLC Oy, p. 040 51 21 470, www.peopleleadership.fi

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

Lähihoitajan toimenkuva / LearningCafe oppimismenetelmänä. Tuula Mantere, THM, kouluttaja, työnohjaaja Jyväskylän aikuisopisto

Lähihoitajan toimenkuva / LearningCafe oppimismenetelmänä. Tuula Mantere, THM, kouluttaja, työnohjaaja Jyväskylän aikuisopisto Lähihoitajan toimenkuva / LearningCafe oppimismenetelmänä Tuula Mantere, THM, kouluttaja, työnohjaaja Jyväskylän aikuisopisto Learning Cafe (oppimiskahvila) kehittämisen perustana Työskentelymenetelmä,

Lisätiedot

CityWorkLife joustava ja monipaikkainen työ suurkaupunkialueilla

CityWorkLife joustava ja monipaikkainen työ suurkaupunkialueilla CityWorkLife joustava ja monipaikkainen työ suurkaupunkialueilla http://smallbiztrends.com/2011/09/workshifting-changingway-we-work.html Kiinko Tulevaisuuden kaupunki - työ - asuminen - liikkuvuus 6.2.2014

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus Sari Kuusela Organisaatioelämää voima ja vaikutus Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Sari Kuusela Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Janne Harju Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen,

Lisätiedot

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen Nolla tapaturmaa 2020 Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015 Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n hallitus asetti

Lisätiedot

toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen

toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen Jyväskylä 12.3.2008 Keskustelua vapaaehtoistoiminnasta ja yleishyödyllisyydestä YTT Juha Heikkala Yhdistyksen / järjestön toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen STRATEGINEN SUUNNITTELU Strategia:

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Hakeminen. Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa.

Hakeminen. Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa. Päivähoidon laatukriteerit Hakeminen Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa. Henkilökunta tuntee päivähoitoyksikkönsä

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Ohjevihko on tuotettu YVI- hankkeessa.

Ohjevihko on tuotettu YVI- hankkeessa. Kuvat ClipArt Yrittäjyyskasvatus oppimisen perustana -ohjevihkonen on tarkoitettu yleissivistävän opettajankoulutuksen opiskelijoiden ja ohjaajien käyttöön. Materiaali on mahdollista saada myös PowerPoint

Lisätiedot

IPT-työpaja # Kysely kehitys- ja toteutusvaiheissa oleville hankkeille

IPT-työpaja # Kysely kehitys- ja toteutusvaiheissa oleville hankkeille IPT-työpaja #7 15-16.3 Kysely kehitys- ja toteutusvaiheissa oleville hankkeille Kyselytutkimus Tilaajan / käyttäjien edustajat 5 vastaajaa, joista: 5 APR:n jäsentä 2 projektipäällikköä 7 vastaajaa, joista:

Lisätiedot

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO Karl-Magnus Spiik Ky KK-itsearvio 1 KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO KYSYMYKSET Lomakkeessa on 35 kohtaa. Rengasta se vaihtoehto, joka kuvaa toimintatapaasi parhaiten. 1. Tuen avainhenkilöitteni ammatillista

Lisätiedot

Vasu2017. Järvenpään kaupungin varhaiskasvatussuunnitelmaprojekti

Vasu2017. Järvenpään kaupungin varhaiskasvatussuunnitelmaprojekti Vasu2017 Järvenpään kaupungin varhaiskasvatussuunnitelmaprojekti Mervi Tuominen 29.11.2016 Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet Yhdenmukaisuus esiopetussuunnitelman ja perusopetussuunnitelman perusteiden

Lisätiedot

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1 Kim Polamo Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Työnohjauksen tulos näkyy taseessa.* * Vähentyneinä poissaoloina, parempana työilmapiirinä ja hyvinä asiakassuhteina... kokemuksen

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Hyvä johtajuus hyvinvoiva lapsi Tampere Kestävä johtajuus -seminaari Ulla Soukainen

Hyvä johtajuus hyvinvoiva lapsi Tampere Kestävä johtajuus -seminaari Ulla Soukainen Hyvä johtajuus hyvinvoiva lapsi Tampere 8.11.2016 Kestävä johtajuus -seminaari Ulla Soukainen Taustaa Orientaatioprojekti 2008-2014 Toinen vaihe 2014-2016. Suomesta projektissa mukana Espoo, Helsinki,

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

Vapaaehtoistyön johtaminen ja sitouttaminen rekrytoinnin ja sitouttamisen hyvät käytännöt

Vapaaehtoistyön johtaminen ja sitouttaminen rekrytoinnin ja sitouttamisen hyvät käytännöt IDEAKAHVILA: Vapaaehtoistyön johtaminen ja sitouttaminen rekrytoinnin ja sitouttamisen hyvät käytännöt Rekrytointi Henkilökohtainen kontakti/kutsu Pakottaminen/suostuttelu Järjestöjen välinen yhteistyö

Lisätiedot

ORIVESI-JUUPAJOKI KUNTALIITOSSELVITYS. Viestintäsuunnitelmassa selkeytetään Juupajoki-Orivesi kuntaliitosselvitykseen liittyvää viestintää.

ORIVESI-JUUPAJOKI KUNTALIITOSSELVITYS. Viestintäsuunnitelmassa selkeytetään Juupajoki-Orivesi kuntaliitosselvitykseen liittyvää viestintää. Viestintäsuunnitelma Viestintäsuunnitelmassa selkeytetään Juupajoki-Orivesi kuntaliitosselvitykseen liittyvää viestintää. Tiedottamisessa noudatetaan hyvän kunnallisen tiedottamisen periaatteita. Kuntalain

Lisätiedot

Ryhmämallitusohje 2016

Ryhmämallitusohje 2016 LUONTAISET TAIPUMUKSET Ryhmämallitusohje 2016 Kalevi Sipinen RYHMÄMALLITUSOHJEITA: VAIHE 1 Mallittamalla otetaan tietoiseen käyttöön olemassa olevia taitoja/mestaruutta LUONTAISET TAIPUMUKSET RYHMÄMALLITUS:

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU

Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU Yleistä Kehityskeskustelut ovat yksi suunnittelun, arvioinnin ja kehittämisen väline. Näitä keskusteluja esimiehen ja alaisen välillä kutsutaan myös tavoite-, tulos-, arviointi-,

Lisätiedot

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA 2012 2016 Suomen ammatillisen koulutuksen kulttuuri- ja urheiluliitto, SAKU ry Lähtökohdat ennen: liikunnan kilpailutoimintaa ja kulttuurikisat

Lisätiedot

SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN KESKINÄISEN YHTEISTYÖN MERKITYS GERONTOLOGISEN SOSIAALITYÖN KENTÄLLÄ

SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN KESKINÄISEN YHTEISTYÖN MERKITYS GERONTOLOGISEN SOSIAALITYÖN KENTÄLLÄ SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN KESKINÄISEN YHTEISTYÖN MERKITYS GERONTOLOGISEN SOSIAALITYÖN KENTÄLLÄ Tuija Vidgren 23.2.2015 GeroMetro verkosto (Socca) Käytäntötutkimuksen päivässä esittelemässä vanhustyöhön liittyviä

Lisätiedot

Keinoja työn kuormittavuuden hallintaan

Keinoja työn kuormittavuuden hallintaan Keinoja työn kuormittavuuden hallintaan Sari Tappura 14.3.2017 Lähde: TJS-opintokeskus, Reilun pelin työkalupakki Ohje: Osallistavan työpajan aloittaminen 1. Ryhmäytyminen u Esittely ja luottamuksellisen

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen?

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? 28.4.2016 Jouni Kivistö-Rahnasto Professori Turvallisuus ja riskienhallinta 30-vuotta sitten Asenne ei ratkaise! se

Lisätiedot

Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä

Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä Väestöliitto Perheystävällinen työpaikka -ohjelma Laura Hannola 29.9.2016 Sisältö Fokusryhmähaastattelumenetelmä Mikä toimi/mikä

Lisätiedot

Jamk Innovointipäivät

Jamk Innovointipäivät Keskiviikko3 Asiakastutkimuksien suunnittelu Jamk Innovointipäivät Miksi asiakastutkimukset? Olemme nyt saaneet toimeksiannon kehitystehtäväämme ja tarkentaneet sen jälkeen tiimissämme mitä meidän halutaan

Lisätiedot

ARVIOINTI Esiopetuksen opsin perusteissa

ARVIOINTI Esiopetuksen opsin perusteissa ARVIOINTI Esiopetuksen opsin perusteissa OPStuki 2016 TYÖPAJA 3 Rauma 23.9.2015 Esiopetuksen opetussuunnitelman perusteet: luku 4.2. Arviointi opetuksen ja oppimisen tukena Opetushallituksen esiopetuksen

Lisätiedot

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 TAVOITTEET 12.8.2009 TYÖSKENTELYLLE TEEMA Ammattimainen yhteistyö moniammatillisessa

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

Jyväskylän kaupungin kasvun ja oppimisen toimintaperiaatteet ja kehittämisen tavoitteet vuosille

Jyväskylän kaupungin kasvun ja oppimisen toimintaperiaatteet ja kehittämisen tavoitteet vuosille Jyväskylän kaupungin kasvun ja oppimisen toimintaperiaatteet ja kehittämisen tavoitteet vuosille 2016-2020 Minusta ja meistä tulee jotain. KuntaKesu on kehittämisprosessi, joka on ohjaava johtamisen työkalu

Lisätiedot

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Ihmiset haluavat olla synny0ämässä jotain itseään suurempaa. Työelämän arvot vastuu on jokaisella

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Uuden työelämän trendit -huippuseminaari Tornio 7.9.2016 Tauno Hepola, Mcompetence Oy Toimitusjohtaja, yritysvalmentaja TYÖELÄMÄN LAADULLA ON MAHDOLLISTA RAKENTAA KILPAILUETUA,

Lisätiedot

KUMPPANUUSBAROMETRI 3.12.2014

KUMPPANUUSBAROMETRI 3.12.2014 KUMPPANUUSBAROMETRI KÄYNNISTÄÄ MAAKUNTASTRATEGIAN SEURANNAN Kumppanuusbarometrissa tarkastellaan maakunnan yleistä kehitystä ja maakuntastrategian toimenpiteiden toteutumista. Se on maakunnan keskeisten

Lisätiedot

ARCUSYS OY HYVINVOINNILLA TUOTTAVUUTTA

ARCUSYS OY HYVINVOINNILLA TUOTTAVUUTTA ARCUSYS OY HYVINVOINNILLA TUOTTAVUUTTA ARCUSYS OY 2003 perustettu Tietotekniikan innovatiivinen palveluyritys, joka on erikoistunut it-asiantuntijapalveluihin ja tietojärjestelmäratkaisuihin. Asiakkaina

Lisätiedot

VERKKOVÄLITTEINEN VERTAISMENTOROINTI JÄRJESTÖTYÖN TUEKSI EMESSI2. 12.2.2015 /Minna Rajalin

VERKKOVÄLITTEINEN VERTAISMENTOROINTI JÄRJESTÖTYÖN TUEKSI EMESSI2. 12.2.2015 /Minna Rajalin VERKKOVÄLITTEINEN VERTAISMENTOROINTI JÄRJESTÖTYÖN TUEKSI EMESSI2 12.2.2015 /Minna Rajalin EMESSI2 11/2013 11/2015 Tavoite: edistää verkossa tapahtuvan vertaismentoroinnin avulla järjestötyöntekijöiden

Lisätiedot

TeamCHAMPION TeamCHAMPION wiki.tut.fi/champion

TeamCHAMPION TeamCHAMPION wiki.tut.fi/champion 1 TYÖPAJAN ASKELEET 2 Valmistautuminen Alustus Tiimitilanteet Tiimiroolit Tulokset Analysointi Toimenpiteet Yhteenveto VALMISTAUTUMINEN 3 Työpajan luonti Fasilitoija luo tiimiroolityökaluun uuden työpajan.

Lisätiedot

- 10 askelta paremaan vapaaehtoistoimintaan (Karreinen, Halonen, Tennilä) Visio, 2. painos 2013

- 10 askelta paremaan vapaaehtoistoimintaan (Karreinen, Halonen, Tennilä) Visio, 2. painos 2013 Kouluttajapankki 1. Kouluttajan nimi - Lari Karreinen 2. Oppiarvo, ammatti, asiantuntemus - VTM, aikuiskouluttaja, järjestöjohtamisen erikoisammattitutkinto 3. Mahdolliset suosittelijat tai muut referenssit

Lisätiedot

JOHTAMINEN UUDESSA MAAILMASSA kohti innostavaa ja vastuuttavaa johtamiskulttuuria DAN SOBACK

JOHTAMINEN UUDESSA MAAILMASSA kohti innostavaa ja vastuuttavaa johtamiskulttuuria DAN SOBACK JOHTAMINEN UUDESSA MAAILMASSA kohti innostavaa ja vastuuttavaa johtamiskulttuuria DAN SOBACK Johtamisen Suuri Murros Käännetään pyramidit JOHTO HENKILÖSTÖ Ohjeistaa ja hallinnoi Mahdollistaa ja tukee Henkilöstö

Lisätiedot

Tiimivalmennus DIVENTI

Tiimivalmennus DIVENTI Tiimivalmennus DIVENTI Tiimienergialla huipputuloksiin, 6 pv Tavoitteellinen kehitystyö tuottaa konkreettisia tuloksia, jotka näkyvät myös kassavirrassa. Arto Saksola, toimitusjohtaja 1 / 11 Menestyvät

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen KT Merja Koivula Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen toimintaan Osallistuminen ja oppiminen

Lisätiedot

Inhimillisesti tehokas sairaala hanke

Inhimillisesti tehokas sairaala hanke Yhtymävaltuuston seminaari Suomu 14.6.2011 Inhimillisesti tehokas sairaala hanke Marika Pitkänen Hankekoordinaattori, HTM Antti Syväjärvi 2008 2 Inhimillisesti tehokas sairaala - hanke Lapin sairaanhoitopiirin

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2013 Itä-Suomen yliopisto

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2013 Itä-Suomen yliopisto Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Itä-Suomen yliopisto 8.0.0 Yhkan hallintopalvelukeskus verrattuna tiedekuntaan Työhyvinvointikysely Taustatiedot Kampus Joensuu % Kuopio % Savonlinna 7% Muu % Yhteiskuntatieteiden

Lisätiedot