KLUBITYÖ 2015 BM klubi Pohjanmaa 1 1 ISO 9001:2015 VAATIMUSTEN HUOMIOINTI MUUTOSTEN HALLINNASSA

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "KLUBITYÖ 2015 BM klubi Pohjanmaa 1 1 ISO 9001:2015 VAATIMUSTEN HUOMIOINTI MUUTOSTEN HALLINNASSA"

Transkriptio

1 1 ISO 9001:2015 VAATIMUSTEN HUOMIOINTI MUUTOSTEN HALLINNASSA

2 2 ISO 9001:2015 VAATIMUSTEN HUOMIOINTI MUUTOSTEN HALLINNASSA KLUBITYÖN SISÄLTÖ 1. Johdanto 2. Aiheen rajaus ja työkalun valinta 3. Työn tavoitteet ja toteutus 4. Kokemuksia muutoksen hallinnan onnistumisista ja epäonnistumisista 5. Case esimerkki / Anvia: Visio muutostenhallinnan tavoitetilasta 6. Case esimerkki / Asiakastietojärjestelmän kehitysprojekti 7. Case esimerkki / Uuden toimitilan asiakaspalvelupisteen rakentaminen 8. Muutoksenhallinnan kypsyystasotesti 9. Klubityön hyödynnettävyys 10. Johtopäätökset Lähteet 1. Johdanto Klubi kokoontui käynnistämään uutta kautta Klubin jäseninä ovat olleet Pia Haglund (Vaasan keskussairaala), Marko Laatu (ABB Oy), Minna Laatu (VAMK), Katja Luomaranta (Vaasan Sähkö), Reino Lähdemäki (Anvia Oyj), Tuomas Salli (Anvia Oyj) ja Kalle Ylinampa (Vaasan keskussairaala). Valitsimme aiheeksi ISO 9001:2015 vaatimusten huomioinnin muutosten hallinnassa. Aiheena muutostenhallinta on laaja ja riippuen näkökulmasta voidaan ko. aihe aluetta tarkastella mm. IT järjestelmien, henkilöstön, tietoturvan, ISO 9001 standardin, yrityksen menettelyohjeistuksen tai vaikkapa henkilöturvallisuuden kannalta. Muutoskohteiden ja muutostyyppien tunnistaminen / luokittelu Muutoksen kesto / tulevaisuuden ennakointi Isot muutokset / päivittäiset pienet muutokset Muutoksen tausta: ulkoa annettu / omista lähtökohdista Mistä muutos voi johtua ja mihin muutos voi kohdistua / vaikuttaa: Turvallisuus, työhyvinvointi Organisaatiorakenteet IT järjestelmät

3 3 Toimintatavat, prosessit Sopimukset kolmansien osapuolten kanssa Regulaattorit (viranomaisvaatimukset, lakisääteiset vaatimukset) Sidosryhmien hallinta / maine, brändi Tuote / palvelutarjonta Muihin muutoksiin ( muutoskalenteri ) Yksilölliset erot muutosten kokemisessa Kompetenssi / pätevyysvaatimukset Olemme koonneet klubityöhömme Vaasan alueelta eri organisaatioilta sekä hyviä onnistumisia että hyviä epäonnistumisia. Nämä toimivat toivottavasti lukijalle hyvinä esimerkkeinä, kun organisaatiossa määrittellään tarkempia toimintaohjeita eri tyyppisten (sekä ennakoimattomien että ennakoitujen) muutosten ohjeistuksen luomiseksi ja muutosten hallitsemiseksi. Yleisiä muutoksenhallintaprosessin tehtäviä Muutoshallintaprosessilla on seuraavat tehtävät: Hallita muutosten elinkaari Hallita muutoksiin liittyviä riskejä (mm. päällekkäiset muutokset) Minimoida realisoituvien riskien vaikutuksia Varmistaa oikeanlainen, ajantasainen sekä sopimusten mukainen tiedotus muutoksista kaikille sidosryhmille Huolehtia konfiguraatio ja relaatiotiedon ajantasaisuudesta Mittarointi sekä raportointi johdolle Varmistaa osaltaan palvelutasojen pysyvyyden Viestiä muutoksen vaikuttavuus rinnakkaisiin järjestelmiin ja prosesseihin

4 4 Muutoksia tulee johtaa neljällä tasolla. Jokaisesta osa alueesta on syytä kartoittaa muutoksesta aiheutuvat riskit ja tehdä suunnitelma, jossa huomioidaan myös henkilöstön suhtauminen muutostenhallitaan (ettei ohjeistus estä normaalia työntekoa ja täten muutu liian byrokraattiseksi): 1. asioiden johtaminen 2. ihmisten johtaminen 3. sidosryhmien osallistaminen 4. osaamisen varmistaminen 2. Aiheen rajaus ja työkalun valinta Aihetta pohtiessamme keskustelimme ennakoimattoman muutoksen hallinnasta ja muutoksen riskien arvioinnista. Työn edetessä havaitsimme, että erilaisten organisaatioiden muutoksen hallinnan lainalaisuudet ovat samansuuntaisia. Päätimme valita viitekehykseksi tulevan ISO 9001:2015 standardin.

5 5 ISO 9001 laatujärjestelmästandardissa laatu määritellään kokonaisuudeksi, joka muodostuu sellaisista ominaisuuksista, jotka mahdollistavat organisaation, toiminnon, prosessin tai tuotteen kyvyn täyttää siltä vaadittavat ja odotetut ominaisuudet (SFS EN ISO 9001, 22 32). ISO 9000 standardi sisältää perusteet laadunhallintajärjestelmälle ja selittää sen termistön. ISO 9001 standardi määrittää laadunhallintajärjestelmälle ne toiminnat, joilla organisaatio voi näyttää täyttävänsä asiakasvaatimukset ja sitä koskevat lakivaatimukset sekä osoittaa kykynsä toimittajana, kun tarkoitus on lisätä asiakkaiden tyytyväisyyttä. ISO 9004 standardi esittää suuntaviivat laadunhallintajärjestelmän vaikuttavuuteen ja tehokkuuteen. Se auttaa parantamaan organisaation suorituskykyä ja lisäämään asiakkaiden lisäksi kaikkien sidosryhmien tyytyväisyyttä. ISO standardi opastaa auditoinneissa. (SFS EN ISO 9000, 8.) Kuva: Model of a process based quality management system (ISO/DIS 9001:2015)

6 6 Kuluvan vuoden aikana julkaistavassa uudessa ISO 9001:2015 standardissa tulee uusia vaatimuksia liittyen muutosten hallintaan ja riskien arviointiin muutostilanteista. Muutosten ja riskien hallintaan liittyvät vaatimukset on kirjattu standardin kohtiin 6.3 ja ja Ohessa poimittuna kyseiset kohdat tulevasta ISO 9001:2015 standardin DIS versiosta. 6.3 Planning of changes Where the organization determines the need for change to the quality management system the change shall be carried out in a planned and systematic manner. The organization shall consider: a) the purpose of the change and any of its potential consequences; b) the integrity of the quality management system; c) the availability of resources; d) the allocation or reallocation of responsibilities and authorities Design and development changes The organization shall review, control and identify changes made to design inputs and design outputs during the design and development of products and services or subsequently, to the extent that there is no adverse impact on conformity to requirements. Documented information on design and development changes shall be retained Control of changes The organization shall review and control unplanned changes essential for production or service provision to the extent necessary to ensure continuing conformity with specified requirements. The organization shall retain documented information describing the results of the review of changes, the personnel authorizing the change, and any necessary actions. Nykyisessä ISO 9001:2008 standardissa vaatimuksia muutosten hallintaan ja riskien arviointiin muutostilanteissa on esitetty lähinnä kohdassa

7 Suunnittelun ja kehittämisen muutosten ohjaus Suunnittelun ja kehittämisen muutokset tulee tunnistaa ja niistä tulee ylläpitää tallenteita. Muutokset tulee katselmoida, todentaa ja kelpuuttaa soveltuvin osin sekä hyväksyä ennen niiden toteuttamista. Suunnittelun ja kehittämisen muutosten katselmuksissa tulee arvioida muutosten vaikutus tuotteen osiin ja jo toimitettuun tuotteeseen. Muutosten katselmusten tuloksista ja tarvittavista toimenpiteistä tulee ylläpitää tallenteita Control of design and development changes Design and development changes shall be identified and records maintained. The changes shall be reviewed, verified and validated, as appropriate, and approved before implementation. The review of design and development changes shall include evaluation of the effect of the changes on constituent parts and product already delivered. Records of the results of the review of changes and any necessary actions shall be maintained. Oheisessa taulukossa on esitetty merkittäviä uudistuksia uudessa ISO 9001:2015 standardiversiossa (Kaj von Weissenberg, Road Show laatubrunssit esitysmateriaali)

8 8 ISO 9001 standardin lisäksi myös iso standardista on tulossa uusi versio. Oheiseen kuvaan on tiivistettynä molemmille standardeille yhteisiä muutoksia (Kaj von Weissenberg, Road Show laatubrunssit esitysmateriaali).

9 9 3. Työn tavoitteet ja toteutus Klubityömme tavoitteena on ollut löytää erilaisia ratkaisuja täyttää ISO 9001:2015 standardin edellyttämät uudet vaatimukset muutosten sekä riskien hallintaan liittyen. Olemme myös koonneet klubityöhön Vaasan alueelta eri yrityksiltä onnistumisia ja hyviä epäonnistumisia. Osassa esimerkkejä on käytetty pohjana myös ITIL:n parhaita käytäntöjä. 4. Kokemuksia muutoksen hallinnan onnistumisista ja epäonnistumisista Tapaamisissa päätimme, että kukin kirjaa yhden parhaan onnistumisen ja yhden parhaan epäonnistumisen, joko omasta organisaatiosta tai yleisellä tasolla liittyen muutostenhallintaan. Onnistumiset Henkilön 1 paras onnistuminen muutostenhallinnan parhaista käytännöistä: Eräässä yrityksessä oli melkoisia haasteita ymmärtää eri tiimien tekemien muutostöiden vaikutussuhteita. Tämä aiheutti tilanteita, joissa jokainen tiimi mielestään hoiti työtehtävänsä esimiesten ja asiakkaiden edellyttämällä tavalla, mutta laadun ja toiminnan kokonaisvaltaisen hallinnan näkökulmasta yrityksessä syntyi poikkeamia ja palveluiden käyttökatkoksia, koska tiimit eivät keskustelleet töiden riippuvuuksien vaikutuksesta kokonaisuutena. Ongelma ratkaistiin luomalla pelisäännöt eri organisaatioiden tekemille muutostöille kunhan ensin oltiin saatu välttämättömyyden tunne ja ymmärrys muutostenhallinnan välttämättömyydestä aikaiseksi työntekijöiden keskuudessa. Jaottelu perustui A) muutostöihin, jotka vaativat yhteisen muutosraadin päätöksen ennen suorittamista, B) muutostöihin, jotka piti vähintään ilmoittaa muutosraadille ja C) muutostöihin, jotka kirjattiin ylös, mutta jotka

10 10 saatiin suorittaa ilman ilmoittamista muutosraadille, koska nämä muutostyöt olivat luonteeltaan vähäriskisiksi määriteltyjä. Tämä lisäsi mm. yhteisymmärrystä yrityksen palveluiden ja järjestelmien, asiakkaille luvattujen palvelutasojen sekä tuotantotilojen sähkötöiden riippuvuuksista toisiinsa ja vähensi osaltaan huomattavasti yrityksen muutostöiden riskitasoa. Henkilön 2 paras onnistuminen muutostenhallinnan parhaista käytännöistä: Keskussairaalan logistiikassa oli jo vuosia ollut haasteita sovittaa yhteen tilaavien yksiköiden, toimittavan yksikön ja materiaalihallinnon näkemykset parhaasta mahdollisesta tavasta toimittaa hoitoon tarvittavaa materiaalia. Kaikilla kolmella ryhmällä oli oma käsityksensä, miten materiaalilogistiikka tulisi talon sisällä hoitaa, jotta logistiikka olisi mahdollisimman optimoitua työn sujuvuuden kannalta. Tilaavien yksiköiden kesken oli myös eroja logistisista näkemyksistä ja tämän lisäksi tilaavien yksiköiden sisällä oli yksilökohtaisia eroja. Yksikään toimija talon sisällä ei ollut ottanut lähtökohdaksi keskussairaalan olemassaolon perustaa eli potilaita, vaan halut ja tarpeet kumpuavat henkilöstön omista mieltymyksistä. Standardisoinnin puute oli näkyvissä kaikkialla. Tarve muutokselle oli ollut olemassa jo pitkän aikaa. Viimein logistisiin ongelmiin reagoitiin, kun organisaation sisäisestä haittatapahtuman ilmoitusjärjestelmästä nousi tarve muutokselle yhden materiaalitoimituksen osalta koko organisaation tasolla. Muutokseen päätettiin ryhtyä lean filosofian keinoin eli potilaslähtöisyys ajavana voimana ja henkilöstö muutoksen aikaansaajana. Vanha tapa suorittaa organisaatiotason muutokset nähtiin jäykkänä, hitaana ja alttiina vaihtelulle. Vanha tapa käytännössä tarkoitti muutoksen suunnittelua, esittämistä kaikille sidosryhmille ja toteuttamista yksikkökohtaisesti, yksikön omin voimin. Vanha tapa sisälsi suurta vaihtelua yksiköiden välillä ja usein muutokset jäivät suutareiksi, koska ne tulivat ylhäältä välitettynä käskynä tehdä asioita. Päätettiin kokeilla keskitettyä muutosta, jossa ensin pilotoidaan muutos yhdessä yksikössä, informoidaan kaikki sidosryhmät tulevasta muutoksesta ja toteutetaan muutos yhden keskitetyn toimijan avustuksella ja valmennuksella, pitämällä henkilöstö mukana toteutuksessa. Tällä tavoin varmistettiin jokaisen sidosryhmän mukanaolo, pidettiin potilaslähtöisyys ajavana voimana, eliminoitiin vaihtelevuus ja saatiin muutos eteenpäin nopeasti, kun sitä oli aluksi pilotoitu ja todistettu sen toimivuus. Muutos saatiin toteutettua näinkin isossa organisaatiossa nopealla aikataululla. Muutoksen onnistumisesta kertovat reagoinnit prosessipoikkeamiin haittatapahtuma ilmoitusjärjestelmän kautta. Muun muassa uuden standardin noudattamatta jättäminen on raportoitu haittatapahtuma järjestelmään, mikä kertoo, että muutoksesta pidetään kiinni. Muutos palvelee paitsi potilaslähtöisyyttä myös työn sujuvuutta, mikä on havaittavissa myös

11 11 reagoinnissa poikkeaviin tilanteisiin muutoksen jälkeen. Toinen esimerkki muutoksen toimivuudesta ovat henkilöstön kyselyt ja toiveet hioa standardia paremmaksi ja levittää standardia myös muihin materiaalikuljetuksiin. Henkilön 3 paras onnistuminen muutostenhallinnan parhaista käytännöistä: Keskussairaalassa tehtiin aikaisemmin vuosittain laatu, turvallisuus ja potilasturvallisuustyöhön liittyen kolmea erilaista kyselyä, joka vaati yksiköiden aktivoitumista. Yksiköiden piti ensin keväällä täyttää SHQS kriteeristön vaatima itsearviointi, sen jälkeen syksyllä turvallisuustyön vaatima riskienarviointi ja vielä loppuvuodesta potilasturvallisuuden koko vuoden kattava tilanneraportointi, kaikkiin näihin oli vielä oma järjestelmänsä. Tilanne ei ollut millään tavalla toimiva, koska työllisti yksiköitä liikaa ja todellisuudessa nämä kolme toimintoa sisälsivät todella paljon tuplatyötä, koska samanlaisiin tai samankaltaisiin kysymyksiin vastattiin monta kertaa. Tapa työllisti sekä yksiköitä että suunnittelijoita liikaa, eikä ollut toimiva ja muutosta kaivatttiin. Muutos aloitettiin pitämällä kaikkien toimijoiden kesken kehityspäivä, jossa käytiin Lean menetelmien avulla läpi mitä tällä hetkellä tehdään, mikä toimii ja mikä ei. Lopuksi suunniteltiin miten jatkossa toimitaan. Jatkossa kaikki nämä kolme kyselyä tehdään yhtenä ajankohtana loppuvuodesta, yhdessä järjestelmässä ja yhdessä tapahtumassa. Itsearviointi pidetään omana lomakkeenaan, koska se on kriteeristön mukainen eikä sitä voi muuttaa mutta riskienarvioinnista poistettiin tuplakysymykset ja lisättiin aiemmin tilanneraportoinnissa läpi käydyt potilasturvallisuuteen liittyvät kysymykset. Muutokseen ovat tyytyväisiä sekä yksiköt, että asiantuntijat. Muutoksesta on tiedotettu monissa eri foorumeissa. Parhaat epäonnistumiset Henkilön 1 paras epäonnistuminen : Eräässä yrityksessä otettiin käyttöön muutostenhallintaprosessi ja tämän myötä myös muutosraati. Muutosraati koottiin siten että jokaisesta liiketoiminnasta oli edustaja paikalla. Ryhmän kokoonpano epäonnistui siltä osin, että muutostyöt joiden toteutuksesta ryhmä päätti oli puutteellinen: asiakasnäkökulma, asiakasvastuullisten näkökulma ja palveluiden omistajien näkökulma ei tullut muutosraadeissa esiin. Näkökulma oli liian tekninen. Tämä aiheutti turhaa kitkaa yrityksessä tulosvastuullisten palveluiden omistajien ja palvelua tuottavien sisäisten tiimien välillä. Mitä opittiin? Muutosraadin kokoonpano ei ole stabiili, muutosraateja voi olla useita, palvelun ja palvelua käyttävän asiakkaan edustus pitää olla aina mukana päätettäessä riskitasoltaan suurista muutoksista (mm. tiedotuksen takia). Myös turhien muutosten määrä vähenee kun palvelun omistaja(t) ovat tietoisia, kuka ehdotetusta

12 12 muutoksesta hyötyy. Muutosten tarpeellisuuden punnitsemisen näkökulmasta asiaa voi myös miettiä niin päin että,jos muutos ei vaikuta mihinkään asiaan tai palveluun kehittävästi, niin miksi muutos silloin pitäisi toteuttaa? Henkilön 2 paras epäonnistuminen : Keskussairaalassa siirrettiin koko sairaalan osastonsihteerit yhteen ja samaan yksikköön, ennen jokainen sihteeri kuului hallinnollisesti siihen hoitoyksikköön missä istui. Muutoksella haluttiin tavoitella tehokkuutta (sanelujen purku hallintaan), yhteistyön helpottumista ja säästöjä. Tarkoituksena on myös perustaa kirjoituskeskus mihin keskitetään kaikkien yksiköiden saneluiden purku. Muutosta edelsi konsulttien vetämä projekti, jossa mm. kellotettiin yhden klinikkaryhmien sihteerin työtehtävät ja suunniteltiin monia muita kehitystoimenpiteitä. Suunnitelmia tehtiin kauan ja niitä tekemässä oli moniammatillinen ryhmä, jossa paljon edustusta myös sihteereistä. Uusi yksikkö on ollut toiminnassa vuoden alusta asti ja toimii kohtuullisesti mutta epäonnistuminen tässä projektissa on ollut se, että koko hallinnollinen vastuu 160 sihteeristä (sijaiset mukaanlukien) oli yhden palvelupäällikön harteilla. Hänellä oli apunaan palveluesimies, mutta hänellä ei ole vastuuta henkilöstöhallinnosta. Jos yhden ihmisen pitää yksin huolehtia 160 ihmisen lomien, sairaslomien yms hyväksymisestä, rekrytoinneista, lomien ja työlistojen suunnittelusta yms. aikaa ei riitä mihinkään muuhun, eikä normaalin työajan puitteissa edes siihen. Kaikki kehittäminen mikä oli uuden yksikön kohdalla tärkeää, jäi tekemättä. 5. Case esimerkki / Anvia: Visio muutostenhallinnan tavoitetilasta Kun lähdetään tarkastelemaan ja kehittämään yrityksen muutostenhallintaa kokonaisvaltaisesti, on ensimmäisenä tavoitteena luoda henkilöstölle selkeä viesti muutostenhallinnan välttämättömyydestä. Tässä vaiheessa voidaan käyttää apuna ja esimerkkeinä aikaisempia läheltä piti tilanteita. Myös nykyisten tiimien useiden erilaisten toimintatapojen, järjestelmien, muutosten määrän ja kokonaisuuden kompleksisuuden ja relaatioiden esittäminen tuottaa usein henkilöstölle oivalluksen, kuinka monimutkaisesta kokonaisuudesta yrityksessä on muutostenhallinnassa on kyse. Anvian tapauksessa yritys on luonut vision muutostenhallinnan tavoitetilasta, jonka pohjalta Anvia on lähtenyt kehittämään asia, kokonaisuus ja toimintatapamuutos kerrallaan kouluttamaan ja viestimään käytännön muutostenhallinnan parhaita menettelytapoja. Samalla monen henkilön, tiimin ja roolin osalta on jouduttu käymään läpi kyseisten tahojen valtuudet ja velvollisuudet muutosten hallitsemiseksi.

13 13 Muutostenhallinnan määrittelyn, käyttöönoton ja jatkokehityksen aikana monet roolit ja toimintamallit sekä myös puutteet nykyisessä ohjeistuksessa ovat tarkentuneet. Jotta muutostenhallinnan käytännöt saatiin riittävän hyvin tukemaan laadukkaampaa toimintaa, otettiin Anvialla muutostenhallinnan piiriin aluksi vain kriittisimmät tekniset muutospyynnöt, jotka kohdistuivat verkkoihin, palvelimiin ja IT järjestelmiin. Muutostenhallinnan ohjeet ja toimivuus korostuvat varsinkin poikkeavissa oloissa, henkilöstön vaihtumisen tai avainhenkilöiden poissaolojen seurauksena, jolloin muutosten päävastuulliset henkilöt eivät ole käytettävissä ja pakollisista muutoksista vastaa varahenkilö tai kokemattomampi työntekijä. Näiden asioiden hallitsemiseksi Anvia on ottanut/ottamassa käyttöön ITSM/CMDB järjestelmää alkukesästä ITSM lyhenne on sanoista Information Technology Service Management ja CMDB tulee sanoista Configuration Management Database. Järjestelmän avulla voidaan kuvata kokonaisvaltaisesti yrityksen loppukäyttäjäpalveluiden, sisäisten palveluiden, sisäisten järjestelmien, tuotannon komponenttien (CI eli Configuration Item ), asiakkaiden ja asiakassopimusten väliset yhteydet eli relaatiot suhteessa toisiinsa. Järjestelmä mahdollistaa kokonaisvaltaisen muutostenhallinnan, visuaaliset muutoskalenterit, ja muutosten vaikutusten vaikuttavuuden suunnittelun ja tunnistamisen. Muutoskalenteiden avulla kuka tahansa työntekijä voi nähdä päiväkohtaisesti kuinka paljon muutoksia, kenen toimesta ja missä järjestyksessä tuotannossa tehdään. Jotta muutostenhallinta on ylipäänsä mahdollista, on yrityksellä oltava dokumentoituna ja määriteltynä eli palveluiden, tuotteiden ja tuotannon komponenttien (esim. serverit, laitteet, kaapelit, konesalit, sisäiset järjestelmät jne jne) omistajat. Palveluiden ja järjestelmien omistajat hyväksyvät, hylkäävät tai aikatauluttavat eteenpäin muutostenhallintajärjestelmään kirjatut muutosehdotukset. Osalla yrityksiä muutostenhallintaa ohjaa myös viranomaisvaatimukset (mm. teleoperaattoreilta edellytetään muutosten vaikuttavuuden ja toimenpiteiden ennakoitua suunnittelua, mikäli muutos ei onnistu suunnitellusti) ja Suomen lainsäädännön vaatimukset. Myös uudistuva ISO9001:2015 sertifikaatti tulee näillä näkymin lisäämään auditoinnin kohteeksi ja vaatimukseksi että yrityksessä on kuvattuna muutostenhallinta. Muutostenhallintaraati Apuna muutosten hallinnassa käytetään myös CAB:ia (Change Advisory Board) eli neuvoja antavaa (ja joskus myös päätöksiä tekevää) muutosraatia, joka kokoontuu kun tietyntyyppisiä muutospyyntöjä on kertynyt yhteiselle muutosraadille riittävä määrä.

14 14 Muutostyyppien hallinta Muutostenhallinnan käyttöönotto ja toimintatapojen määrittelyä tehtäessä on tärkeätä kategorisoida eri tyyppiset muutokset. Muuten muutostenhallinta kohtaa yrityksessä vastustusta. Tarkoitus ei tietenkään ole estää vähän riskiä sisältävien rutiininomaisten ja usein toistuvien muutosten suorittamista vaan turvata kokonaisuus, jotta asiakkaille usein pakollisista muutoksista ei aiheutuisi sellaista haittaa, joka estää tai vaikeuttaa heille tietyllä tasolla luvatun palvelun toimittamisen. Yrityksen tuleekin täten tunnistaa eri muutostyypit. Jaottelu voi perustua esim. tehtävän muutoksen vaikutukseen liikevaihdossa, siihen koskeeko muutos useita muitakin tuotannon järjestelmiä tai palveluita, muutoksen ajankohtaan (riskitaso on esim. suurempi kun muutos tehdään juuri ennen joululomia tai kiireisintä myyntikautta) tai vaikkapa siihen miten moneen työntekijään muutos tulee vaikuttamaan. Muutospyynnöt Muutospyyntöjen (Request for Change, RFC) tulee olla selkeästi määriteltyjä, rajattuja, testattuja, aikataulutettuja ja toteutettavissa olevia. Muutokset käsitellään määrämuotoisesti ja hyödyntäen prosessia ohjaavaa järjestelmää. Yleinen muutostenhallintaprosessi sisältää seuraavat vaiheet: 1. Muutospyynnön (RFC) luonti, johon kirjataan muutostoimenpiteet, siihen liittyvät kohteet (Configuration Item, CI), arvioitu vaikutus, muutoksen testauksen tulokset sekä palautussuunnitelma 2. Muutosraadin (Change Advisory Board, CAB) arviointi, jonka tehtävä on arvioida muutoksen => Riskit => Tarpeellisuus => Kustannusvaikutukset => Ristikkäisvaikutukset => Aikataulutus Muutosraati koostuu muutospäälliköistä, jotka ovat yleensä palveluiden omistajia tai liiketoimintayksiköiden edustajia. 3. Muutospäätös. Muutosraati (CAB) tekee päätöksen muutospyynnön (RFC) toteuttamisesta tai hylkäämisestä, jonka jälkeen muutokseen liittyvien palveluiden muutospäälliköt vastaavat

15 15 asiakkaiden ja sidosryhmien tiedottamisesta. Tarvittaessa muutospyyntöön pyydetään täydentäviä tietoja palauttamalla muutospyyntö takaisin sen tekijälle. 4. Muutoksen toteutus tai palautus, tehdään muutoksen tekijöiden toimesta. Esim. teknisissä muutoksissa asiantuntijaorganisaatio. Tärkeä osa muutoksen toteutusta on konfiguraatiotietojen (Configuration Management Database, CMDB) kohteiden (CI) sekä muun dokumentaation päivittäminen muutoksen jälkeen. 5. Muutoksen katselmointi, jonka tarkoituksena on käydä läpi tehty muutos ja arvioida käytäntöjen toimivuutta sekä täydentää ohjeistusta virheiden tai korjaamiseksi. Muutospyynnön sulkeminen. Kun kaikki muutokseen liittyvät asiat on käsitelty, muutospyyntö suljetaan muutospäällikön toimesta. 6. Case esimerkki / Asiakastietojärjestelmän kehitysprojekti Yrityksen käytössä oleva asiakastietojärjestelmä oli kehitetty 2000 luvun alkupuolella yhdessä muutaman alan toimijan kanssa. Aikoinaan kehitystarve lähti toimialalla tapahtuneista merkittävistä lainsäädännöllisistä ja rakenteellisista muutoksista. Asiakastietojärjestelmään piti saada merkittävästi enemmän tietoja, sopimustyyppien määrä kasvoi, laskutustapa muuttui, tietoja piti pystyä siirtämään eri järjestelmien välillä ja tarve erityyppisille raporteille kasvoi. Silloin käytössä ollut järjestelmä ei taipunut kyseisiin muutosvaatimuksiin, mistä syystä oli kehitettävä täysin uusi järjestelmä tai ostettava valmis järjestelmä. Koska markkinoilla ei katsottu olevan uusia tarpeita vastaavaa järjestelmää, yhtiössä katsottiin tarpeelliseksi lähteä rakentamaan uutta järjestelmään yhdessä toimialalla toimivien yritysten kanssa. Järjestelmän toimittajaksi valittiin ohjelmistotalo, jolla oli vahva tietotekninen tausta. Toimittaja oli toimittanut lukuisia erilaisia järjestelmiä, mutta ei kyseiselle toimialalle. Tilaajat katsoivat voivansa tarjota itse asiantuntemusta projektiin, joten ohjelmistotalon alan osaamattomuutta ei katsottu niin suureksi riskitekijäksi, että se olisi ollut esteenä ohjelmiston kehittämiselle.

16 16 Projekti toteutettiin ns. vesiputousmallina, jossa kulloinenkin kehityshanke eteni seuraavassa järjestyksessä yhdestä vaiheesta toiseen 1. Järjestelmävaatimukset (System Requirements) 2. Analyysi (Analysis) 3. Suunnittelu (Program Design) 4. Ohjelmointi (Coding) 5. Testaus (Testing) 6. Käyttöönotto (Operations) Kun vaatimusten määrittely oli valmistunut, siirryttiin suunnitteluvaiheeseen, eikä vaatimuksia enää muokattu. Suunnitteluvaiheessa valmistettiin selkeä kartoitus, jota ohjelmoijat sitten noudattivat. Haasteellista oli malli toimii täydellisesti vain silloin kun jokainen vaihe on suunniteltu 100% oikein ja täydellisen kattavasti ennen seuraavaan vaiheeseen siirtymistä. Koska toimiala oli ohjelmistotalolle täysin vieras, oli pienikin väärinkäsitys vaatimusmääritelyssä saattoi olla lopputuloksen kannalta kohtalokas. Vesiputousmallia pidetään huonona lähinnä siksi, että uskotaan olevan mahdotonta suunnitella täydellisesti etukäteen mitään suurempaa ohjelmistoa siten, ettei aiempiin vaiheisiin tarvitsisi palata. Usein ohjelmistotuotannossa asiakas ei osaa tarkasti määritellä omia vaatimuksiaan ennen kuin on päässyt kokeilemaan jollain tasolla toimivaa prototyyppiä. Siten ohjelmistotalon toimialaosaaminen on todella tärkeää. Vaatimusten muuttaminen kesken projektin tarkoittaa suuria kustannusmenetyksiä, koska suunnitteluun ja toteutukseen käytetty aika on mennyt osin hukkaan. Lisäksi projektin edetessä mahdolliset virheet aiemmissa vaiheissa saattavat kertautua valtaviksi ongelmiksi myöhemmissä vaiheissa Vaikka tilaajayhtiöt toimivatkin samalla toimialalla, ollemassa talokohtaisia eroja toimintatavoissa, joista ei haluttu luopua. Määrittelyistuntoihin osallistuminen oli edellytys yhtiökohtaisten tarpeiden mukaan saattamiseksi. Tuotteen testausvaihe oli varsin lyhyt ja se oli ns. käytöönottotestausta. Testausta varten ei oltu laadittu testaussuunnitelmia saatika käyttötapauksia.

17 17 Uusien ominaisuuksien koulutus toteutui uuden ominaisuuden esittelyn yhteydessä. Tuolloin ei ollut käytössä etäkoulutusmahdollisuutta, joten yhtiöt lähettivät rajoitetun määrän koulutettavia ohjelmistotalon omissa tiloissa järjestettäviin koulutuksiin. Projektin tuloksena syntynyt tuote toimi. Laskutus kuitenkin viivästyi usealla kuukaudella, mikä oli suuri haaste tilaajayhtiöille taloudellisesta näkökulmasta. Myös yritysten asiakaspalvelu kuormittui asiakaskontakteista. Konversiossa havaittiin paljon virheitä. Henkilökunnan sitoutumista muutokselle ei parantanut puuttellinen koulutus ja käyttöohjeistus. Lisäksi järjestelmän käytettävyys todettiin huonoksi, koska käyttäjien näkökulma oli jäänyt huomioimatta ohjelmoinnin yhteydessä. Myös muutosten tiedottaminen oli vähäistä. Käyttäjät eivät ymmärtäneet järjestelmän ei tietojen syy yhteyksiä. Käytettävyytttä parannettiin usean vuoden ajan tulipalojen sammuttamisen ohelle. Resursseja kehitystyölle oli tilaajayhtiöissä niukasti. Kehitystyöhön osallistuneet osallistuivat projektipalavereihin oman toimen ohella. Tietojen omistajuus oli määritelty, mutta se ei toteutunut käytännössä. Raportointitarpeet rakennettiin ns.kertymien päälle ja avointa rajapintaa ei ollut. Rajapintoja muihin järjestelmiin rakennettiin järjestelmän käytettävyyden parantamisen jälkeen. Ohjelmiston käyttöiän tullessa umpeen, päätettiin aloittaa uusi kehitysprojekti. Mukana oli kaikki samat tilaajayhtiöt kuin edellisessä projektissa. Projekti päätettiin toteuttaa Scrum menetelmällä. Scrum on projektinhallinnan viitekehys, jota käytetään yleisesti ketterässä ohjelmistokehityksessä. Vaikka Scrum on kehitetty erityisesti ohjelmistoprojektien hallintaan, sitä voidaan soveltaa myös yleisesti projektinhallinnassa. Scrumin on kuvattu tuovan uudenlaisenlähestymistavan tuotekehitykseen, jossa yksi ainoa monitaitoinen ryhmä suorittaa kehitysprosessin alusta loppuun vaiheistuksella, joka on vahvasti lomittunut. Ryhmän toimintaa verrataan rugby joukkueeseen, jossa koko ryhmä pyrkii etenemään yksikkönä ja toimimaan tiiviissä yhteistyössä. Ryhmä on tilanteisiin sopeutuva, nope ja itseohjautuva. Mikäli yrityksen toimintaympäristö on hektinen ja muutosten määrä on suuri Scrum viitekehys tarjoaa ketterämmän muutoksenhallintatavan. Tämä edellyttää yritykseltä selkeää ymmärrystä

18 18 Scrum Master ja Product Owner rooleista sekä yrityksen johdolta vastuun antamista henkilöstölle muutoksenhallinnasta. Onnistuessaan toimintamalli vähentää hierarkiaa ja vähentää byrokratiaa. Asiakastietojärjestelmää päätettiin uusia kahdessa eri vaiheessa. Ensiksi päätettiin keskittyä suorituskyvyltään kriittiseksi todettuun laskutusmoottoriin ja sen rinnalla toimivaan saatavien hallintamoduuliin. Sopimus ja laitemoduuli suunniteltiin otettavan käyttöön II vaiheessa. Järjestelmän tulisi hallitan entistä enemmän dataa ja integraatioiden määrä eri järjestelmiin tulisi mahdollistua. Kehitystyötä jatketaan saman ohjelmistotalon kanssa. Ohjelmisto talolle on kertynyt huomattavasti enemmän alan osaamista. Tilaajayhtiöt tiedostivat resurssoinnin kriittisyyden projekteissa. Esim. projektille on asetettu projektin johto, projektipäällikkö, projektiryhmä. Lisäksi projektissa käytetään eri osa aluiden asiantuntijoita. Projektiin on siis varattu resursseja ja palkattu lisähenkilöstöä. Painopiste on jatkuvalla testauksella. Tuotannosta tuodaan jatkuvasti testiaineistoa. Testausten jälkeen eri osa alueet hyväksytään. Hyväksynnän pohjana toimii osa aluuen vaatimusmäärittely. Testaukset perustuvat ennalta määriteltyihin käyttötapauksiin. Järjestelmän käytettävyys on nostettu etusijalle. Projektilla on jatkuva laadunvalvonta, joka toteutetaan ulkopuolisen toimijan toimesta. 7. Case esimerkki / Uuden toimitilan asiakaspalvelupisteen rakentaminen Viranomaisten ja elinkeinoelämän yhteistyönä on valmistunut hanke Palvelutyöpisteiden turvallisuussuunnittelu ja turvasuojaus (PATUT hanke). Hankkeen tuloksena valmistuneessa oppaassa kuvataan, millä tavoin palveluhenkilöstöön kohdistuvan fyysisen väkivallan käyttöä on mahdollista ehkäistä niin asiakaspalvelutyössä kuin palvelutyöpisteiden asiantuntevan suunnittelun ja turvasuojausratkaisujenkin keinoin. Opas soveltuu yleistietolähteeksi julkisen sektorin ja kaupan työyhteisöille sekä kiinteistö, turvallisuus ja sähköalan asiantuntijoille. Hankkeen tuloksena valmistuivat lisäksi tekniset ohjeet turvasuojauksen suunnittelijoille ja toteuttajille. Turvallisuusalan neuvottelukunnan julkaisema Palvelutyöpisteiden turvallisuussuunnitteluopas löytyy osoitteesta

19 19 Kyseessä olevassa yrityksessä rakennettiin täysin uudet toimitilat. Uusien asiakaspalvelutyöpisteiden suunnittelussa tunnistettiin seuraavat haasteet: käytännöllisyys vastaan arkkitehtien näkemykset, visiot ohjenuorana viranomaisohjeistus, työturvallisuus, henkilöstön viihtyvyys käytettävissä oleva tilan muoto asetti omat mahdollisuutensa/haasteensa yksittäisten henkilöstön jäsenten toivomukset poikkeavat toisistaan (oma työpiste vai avokonttori), työrauha vai turvallisuuden tunne avokonttorissa muutos entiseen palvelupisteeseen merkittävä tarpeet oli tuotava esille jo suunnitteluvaiheessa, ja niistä oli kommunikoitava jatkuvasti eri osa alueiden suunnittelijoille tulee antaa tarvittavat lähtötiedot toiminnan luonteen ymmärtämiseksi sovittujen asioiden dokumentointi, seuranta koko rakennusprojektin ajan kulkureittien eriyttäminen tärkeää (asiakkaat, henkilöstö) tekniikan hyödyntäminen (infonäytöt, jonotusjärjestelmä, kameravalvonta, hälytyslaitteet) asiakasohjeistus selkeää ja yksinkertaisia iso aulatila, vähäinen jonottajien määrä, hiljaisuus, asiakkailla ei suoraa näkyvyyttä palvelupisteisiin, koska tilan muoto ei tätä mahdollista asiakas ei ymmärrä välttämättä, että palvelupisteissä tehdään muutakin kuin odotetaan käyviä asiakkaita. järjestelmät tukemaan sisään tulevan asiakkaan huomaamista (kameravalvonta) kaikissa työpisteissä ei oteta vastaan asiakkaita jonotusjärjestelmä välttämättömyys, saattaa lisätä hämmennystä asiakkaiden taholta uusi tilanne myös asiakkaille, jotka aikaisemmin joutuneet välttämättä jonottamaan tai ottamaan vuoronumeroa, entisessä palvelupisteessä ollut suora näkymä palvelupisteisiin kalusteet teetettävä mittatilaustyönä (esim. pöydän kanteen liitettävä klaffiosa) Haasteiden taklaus: henkilökunnan osallistaminen niin pian kuin mahdollista eri henkilötyyppien tarpeiden huomioiminen o etukäteistutustumiskertoja uusiin toimitiloihin

20 20 jatkuva tiedotus, jokainen tietää pienimmistäkin asioista (esim. kukkien tilaus) o jaettu työpöytä uuden tekniikan testaus, hyödyntäminen turvallisuudentunteen maksimointi asiakastiedottaminen kaikki muutoksia ei voi/syytä tehdä heti o kaikki ei ole myöskään heti valmista (esim. vierastuoleja voi joutua odottamaan) riskien tunnistaminen, asiakasviihtyvyys ensi sijalla o näyttöjen hyödyntäminen, musiikki odotustiloihin, kasvit jatkuva reagoiminen muutostarpeisiin; hötkyilyä vältellen o kyltin paikan siirtämisellä metrin toiseen suuntaan voi suuri vaikutus siihen, että asiakkaat tietävät miten toimia keskustelu/tiedottaminen talon sisällä yhteisistä toimintatavoista o asiakaspalvelu on yhä edelleen ulkoisten asiakkaiden asiakaspalvelu positiivisten asioiden jatkuva esilletuonti 8. Muutoksenhallinnan kypsyystasotesti Alla olevaa testiä (kestää noin 12 minuuttia) ja kysymyksiä voi käyttää hyväksi yrityksen muutostenhallinnan kypsyystason arvioimiseksi. Laske pisteet yhteen. 1. Muutoksenhallinnan vastuualueet on määritelty. (Esim. mitkä muutokset eivät kuulu muutoksenhallintaan) 2. Kaikki muutospyynnöt kirjataan (esim. järjestelmään tai hallintatapa on ainakin sovittu) 3. On olemassa selkeä tapa, jolla muutospyyntöjä tehdään kirjallisesti 4. Muutos avataan ja rekisteröidään aina ennen kuin sitä aletaan käsitellä 5. Jokaisesta muutoksesta ylläpidetään muutostietuetta, josta ilmenee historiatiedot 6. On olemassa menettely, jolla muutospyyntöjä luokitellaan, arvioidaan, hyväksytään ja aikataulutetaan 7. Aikataulutuksessa otetaan huomioon sekä liiketoiminnan että IT:n näkemykset 8. Muutosaikataulu on asianomaisten tahojen käytettävissä (esim. ServiceDesk) 9. Muutoksen vaikutus operatiivisiin järjestelmiin tulkitaan järjestelmällisesti 10. Muutoksenhallinta hyödyntää konfiguraatiotietokantaa muutosta arvioitaessa 11. Muutosten aikataulutus perustuu prioriteetteihin ja riskin huomiointiin 12. Muutoksen kustannukset, vastuut, tarvittavat voimavarat, hyödyt ja riskit arvioidaan. 13. Hätämuutoksille on olemassa oma menettelynsä

21 Jälkikäteen arvioidaan oliko hätämuutoksen syynä todellinen hätätilanne 15. Standardimuutokset (Standard change) on määritelty ja niiden hallinta on annettu asianomaiselle prosessille tai toiminnolle 16. Jokaiselle muutokselle on dokumentoitu muutoksen peruuttamismenettely 17. Sekä tekniset vaikutukset että Iiiketoimintavaikutukset arvioidaan osana prosessia 18. Prosessin osana valvotaan, miten muutos edistyy ja etenee ajassa 19. Jokaiselle muutokselle suoritetaan jälkiarviointi ja kirjataan onko muutos täyttänyt tavoitteensa, missä on onnistuttu ja missä on parannettavaa 20. Jälkiarviointi sisältää arvion liiketoimintatulosten toteutumisesta 21. Muutoksenhallintaprosessi raportoi johdolle muutoksista riittävällä tasolla 22. Prosessi tuottaa raportteja esimerkiksi muutosten lukumäärästä aihepiireittäin, onnistuneiden ja epäonnistuneiden muutosten määrästä ja syistä, myöhästyneiden muutosten määrästä sekä prosessin ohittamisesta 23. Kaikki muutokset suunnitellaan ja priorisoidaan 24. Jos muutos voi aiheuttaa tuotantokatkoksen, asiakkaan on hyväksyttävä muutos ennen sen toteuttamista 25. Muutoksen edistyminen kirjataan osaksi muutostietuetta 26. Jos muutos epäonnistuu, syyt kirjataan ja analysoidaan 27. Hylätytkin muutokset ja syyt hylkäykseen rekisteröidään 28. Muutoksen tilasta raportoidaan muutoksen tilaajalle 29. Muutoksenhallinnan tehtävät on selkeästi määritelty 30. Vastuulliset ovat saaneet riittävää koulutusta tehtäväänsä 31. Johto on asettanut muutoksenhallinnalle selkeitä mitattavissa olevia tavoitteita 32. Muutoksenhallinnalla on käytössään siihen sopivia työkaluja 33. Muutoksenhallinta saa Service Deskiltä tietoa tehtyihin muutoksiin liittyvistä häiriöistä 34. Muutoksenhallinta kommunikoi jatkuvuudenhallintaprosessin kanssa muutosten vaikutuksesta jatkuvuussuunnitelmiin 35. Prosessi pyytää asiakkaalta palautetta ja pitää kirjaa asiakastyytyväisyydestä 36. Muutoksesta toimitetaan tiedot konfiguraatiohallintaan, konfiguraationhallintajärjestelmään (Configuration Management System) päivittämistä varten 37. Muutoksenhallinta koskee muutoksia sovelluksiin, järjestelmiin, prosesseihin, palveluparametreihin, palvelutasosopimuksiin ja näiden perustana oleviin alustoihin 38. Muutoskomitea (Change Advisory Board, CAB) kokoontuu tarvittaessa avustamaan muutosten arvioinnissa 39. Muutoskomitean kokoonpano vaihtelee käsiteltävien muutosten mukaan 40. Prosessin asiakastyytyväisyyttä mitataan järjestelmällisesti

22 22 Kypsyystasot: 0. Muutoksenhallintaprosessia ei ole. Muutoksia voi tehdä ilman valvontaa. Organisaatio ei tunnista muutoshallintaprosessin tarvetta. 1. Johto ymmärtää, että tarvitaan prosessi muutosten hallintaan. Käytännöt vaihtelevat ja on todennäköistä, että luvattomia muutoksia tapahtuu. Muutoksia ei dokumentoida hyvin ja konfiguraatiotiedot ovat epäluotettavia. Virheitä tapahtuu ja tuotantoympäristöön syntyy katkoja, jotka johtuvat huonosta muutostenhallinnasta. 2. Epämuodollinen muutoksenhallintaprosessi on olemassa ja monet muutokset noudattavat sitä. Prosessi on kuitenkin alkeellinen ja virheille altis. Konfiguraatiotiedot ovat joskus epäluotettava. Muutoksia arvioidaan ja suunnitellaan vain rajoitetusti ennen muutosten tekemistä. 3. On olemassa muodollinen muutoksenhallintaprosessi, joka sisältää luokituksen, priorisoinnin ja hätätoimenpiteet. Prosessia noudatetaan hyvin, mutta prosessia myös oikaistaan usein. Luvattomia muutoksia tehdään satunnaisesti. Muutosten vaikutusta Iiiketoimintaa analysoidaan järjestelmällisesti. 4. Muutoksenhallintaprosessi on hyvin kehittynyt ja useimmat muutokset noudattavat prosessia. Prosessi on toimiva ja tehokas, mutta on riippuvainen manuaalisesta laaduntarkkailusta. Kaikkia muutoksia suunnitellaan perusteellisesti. Muutosten hyväksymismenettely on olemassa. Muutosten dokumentointi on ajan tasalla, oikein ja muutoksia valvotaan järjestelmällisesti. Konfiguraatiotiedot ovat pääosin oikein. ITmuutoksenhallinta on osittain integroitu liiketoimintaprosessien muutosten kanssa siten, että koulutus, organisaatio ja jatkuvuusasiat tulevat huomioiduksi. Muutoksenhallintaprosessin suorituskykyä ja laatua mitataan. 5. Muutoksenhallintaprosessia arvioidaan ja päivitetään säännöllisesti parhaiden käytäntöjen mukaisesti. Konfiguraatiotietojen ylläpito on automatisoitu ja sisältää versionhallinnan. Muutosten jäljittäminen on kehittynyttä ja työkaluja käytetään luvattomien ja lisensoimattomien ohjelmistojen paikallistamiseksi. Myös IT muutoksenhallinta on integroitu liiketoimintamuutosten hallinnan kanssa siten, että IT voi aktiivisesti lisätä tuottavuutta ja luoda uusia liiketoimintamahdollisuuksia.

23 23 9. Klubityön hyödynnettävyys Yrityksen suunnitellessa oman organisaationsa muutoksenhallinnan toimintamalleja, työssämme esitellyt esimerkit antavat suuntaa toiminnan ohjeistukselle. Muutosten hallinnan kuvaaminen tulee ajankohtaiseksi kaikille ISO 9001 sertifioiduille yrityksille ja yhteisöille. Klubityö tarjoaa toimintamalleja muutoksenhallintaan. 10. Johtopäätökset Muutosten hallinta ja konfiguraationhallintatyökalu voivat olla käyttökelpoisia muutoksen hallinnassa, mutta ne eivät takaa muutoksen onnistumista, ellei koko organisaatiota saada mukaan muutoksen hallintaan. Hyvin onnistuessaan muutosten hallinta luo yrityksen johdolle hyvän näkyvyyden organisaation toimintaan ja siihen, mitkä muutokset tosiasiallisesti vievät yrityksen palveluita ja tuotteita sekä toimintavarmuutta eteenpäin ja mitkä muutokset voidaan todeta olevan turhia. Markkinoilta löytyy paljon työkaluja muutospyyntöjen ja konfiguraatioiden hallinnan käsittelyyn; ne eivät kuitenkaan takaa onnistumista, ellei yrityksen johto edellytä töiden ja muutosten kirjaamista ja vakiomuotoista toimintatapaa. Myös häiriö ja ongelmatilanteiden näkökulmasta hyvällä muutoksen hallinnalla voidaan nopeuttaa häiriöiden korjausta, koska usein osa yrityksen häiriöistä on itse aiheutettua. Hyvä muutoshistoria toimii tällöin hyvänä apuna häiriön rajaamisessa ja tukena tulevien uusien muutosten suunnittelussa. Tulevan ISO 9001:2015 standardin vaatimukset tulevat edellyttämään organisaatioita arvioimaan muutosten riskejä ja dokumentoimaan muutokset nykyistä järjestelmällisemmin. Klubityöhön kootuissa käytännön esimerkeissä on pyritty tuomaan erilaisia hyviksi koettuja toimintamalleja sekä esimerkkejä epäonnistumisista. Näitä voidaan hyödyntää erilaisissa organisaatioissa valmistauduttaessa uusiin standardien vaatimuksiin.

24 24 Lähteet SFS EN ISO Laadunhallintajärjestelmät. Perusteet ja sanasto. 2. p. Helsinki: Suomen Standardoimisliitto SFS. SFS EN ISO Laadunhallintajärjestelmät. Vaatimukset. 4. p. Helsinki: Suomen Standardoimisliitto SFS. SFS EN ISO Laadunhallintajärjestelmät. Suuntaviivat suorituskyvyn parantamiselle. 2. p. Helsinki: Suomen Standardoimisliitto SFS. SFS EN ISO Laadunhallinta ja/tai ympäristöjärjestelmien auditointiohjeet. 1. p. Helsinki: Suomen Standardoimisliitto SFS. SFS EN ISO Laadunhallintajärjestelmän dokumentointiohjeita. 1. p. Helsinki: Suomen Standardoimisliitto SFS. ISO/DIS 9001:2015 Muutostenhallinnan kypsyystasomittari: Ben Kalland ja Jari Kasslin, Tieturi Oy (lupa kysytty Beniltä ) Työterveyslaitos.fi (2014) Osallistava kehittäminen [online]. [Saatavissa ]: _kehittaminen/sivut/default.aspx Kaj von Weissenberg, Road Show laatubrunssit esitysmateriaali

IT Service Desk palvelun käyttöönotto palvelukeskuksissa

IT Service Desk palvelun käyttöönotto palvelukeskuksissa IT Service Desk palvelun käyttöönotto palvelukeskuksissa ValtioExpo 7.5.2009 Antti Karjalainen, Johtaja Hankkeen taustaa Tavoitteena yhden talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskuksen perustaminen vuonna

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Tietoturvapolitiikka

Tietoturvapolitiikka Valtiokonttori Ohje 1 (6) Tietoturvapolitiikka Valtion IT -palvelukeskus Valtiokonttori Ohje 2 (6) Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Tietoturvallisuuden kattavuus ja rajaus Valtion IT-palvelukeskuksessa...

Lisätiedot

Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa. Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu

Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa. Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu Hyvä laatu Laboratorion menestystekijät Laboratorion hyvä laatu perustuu asiakkaiden tarpeiden

Lisätiedot

Ohjelmiston testaus ja laatu. Ohjelmistotekniikka elinkaarimallit

Ohjelmiston testaus ja laatu. Ohjelmistotekniikka elinkaarimallit Ohjelmiston testaus ja laatu Ohjelmistotekniikka elinkaarimallit Vesiputousmalli - 1 Esitutkimus Määrittely mikä on ongelma, onko valmista ratkaisua, kustannukset, reunaehdot millainen järjestelmä täyttää

Lisätiedot

Avoimen ja yhteisen rajapinnan hallintasuunnitelma v.1.4

Avoimen ja yhteisen rajapinnan hallintasuunnitelma v.1.4 Avoimen ja yhteisen rajapinnan hallintasuunnitelma v.1.4 Tämän esityksen sisältö tausta avoimet toimittajakohtaiset rajapinnat (toimittajan hallitsemat rajapinnat) avoimet yhteiset rajapinnat (tilaajan

Lisätiedot

LUC-palvelupiste. Käyttöönoton vaiheet ja tulevaisuuden tavoitteet Sakari Tarvainen

LUC-palvelupiste. Käyttöönoton vaiheet ja tulevaisuuden tavoitteet Sakari Tarvainen LUC-palvelupiste Käyttöönoton vaiheet ja tulevaisuuden tavoitteet Sakari Tarvainen Taustat - Konsernin strategiasta (2009) löytyy toiminta-ajatus Palvelut tuotettava pääosin yhdessä - Yhdeksi kehityskohteeksi

Lisätiedot

Avoimen ja yhteisen rajapinnan hallintamalli

Avoimen ja yhteisen rajapinnan hallintamalli Avoimen ja yhteisen rajapinnan hallintamalli 1.10.2015 Sisältö tausta avoimet toimittajakohtaiset rajapinnat (toimittajan hallitsemat rajapinnat) avoimet yhteiset rajapinnat (tilaajan hallitsemat rajapinnat)

Lisätiedot

Laadunvarmistuksen merkitys toimitusketjussa. Fingrid: Omaisuuden hallinnan teemapäivä. Kaj von Weissenberg

Laadunvarmistuksen merkitys toimitusketjussa. Fingrid: Omaisuuden hallinnan teemapäivä. Kaj von Weissenberg Laadunvarmistuksen merkitys toimitusketjussa Fingrid: Omaisuuden hallinnan teemapäivä Kaj von Weissenberg 19.5.2016 1 Lisää Inspectasta Luomme turvallisuutta, luotettavuutta ja kestävää kehitystä Pohjois-Euroopassa

Lisätiedot

Avoimen ohjelmistotuotteen hallinta julkisella sektorilla. Jukka Kääriäinen VTT Oy , Oskari-verkostopäivä

Avoimen ohjelmistotuotteen hallinta julkisella sektorilla. Jukka Kääriäinen VTT Oy , Oskari-verkostopäivä Avoimen ohjelmistotuotteen hallinta julkisella sektorilla Jukka Kääriäinen (jukka.kaariainen@vtt.fi) VTT Oy 19.5.2015, Oskari-verkostopäivä Esityksen sisältö Mitä on tuotteenhallinta? Mikä on avoimen tuotteenhallintamalli?

Lisätiedot

Tutkittua tietoa. Tutkittua tietoa 1

Tutkittua tietoa. Tutkittua tietoa 1 Tutkittua tietoa T. Dybå, T. Dingsøyr: Empirical Studies of Agile Software Development : A Systematic Review. Information and Software Technology 50, 2008, 833-859. J.E. Hannay, T. Dybå, E. Arisholm, D.I.K.

Lisätiedot

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan?

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Raila Oksanen 1.9.2016 Page 1 Monikäyttöisyyden lähtökohta CAF on tarkoitettu helppokäyttöiseksi työkaluksi julkisen sektorin organisaatioiden

Lisätiedot

TIETOTILINPÄÄTÖS. Ylitarkastaja Arto Ylipartanen/ Tietosuojavaltuutetun toimisto. Terveydenhuollon ATK-päivät 20.5.2014; Jyväskylä

TIETOTILINPÄÄTÖS. Ylitarkastaja Arto Ylipartanen/ Tietosuojavaltuutetun toimisto. Terveydenhuollon ATK-päivät 20.5.2014; Jyväskylä TIETOTILINPÄÄTÖS Ylitarkastaja Arto Ylipartanen/ Tietosuojavaltuutetun toimisto Terveydenhuollon ATK-päivät 20.5.2014; Jyväskylä 20.5.2014 TSV:n tsto/ylitarkastaja Arto Ylipartanen 2 LUENNON AIHEET 1.

Lisätiedot

Arviointiraportti. Patenttitoimisto Jaakko Väisänen

Arviointiraportti. Patenttitoimisto Jaakko Väisänen 2016-06-16 1 (5) Arviointiraportti Patenttitoimisto Jaakko Väisänen 14. - 16.6.2016 Raportti nspecta Sertifiointi Oy Visiting address CN: 1065745-2 Group headquarters: nspecta Group Oy, Helsinki, 2016-06-16

Lisätiedot

Onnistunut SAP-projekti laadunvarmistuksen keinoin

Onnistunut SAP-projekti laadunvarmistuksen keinoin Onnistunut SAP-projekti laadunvarmistuksen keinoin 07.10.2010 Patrick Qvick Sisällys 1. Qentinel 2. Laadukas ohjelmisto täyttää sille asetetut tarpeet 3. SAP -projektin kriittisiä menestystekijöitä 4.

Lisätiedot

Scrum is Not Enough. Scrum ei riitä. Ari Tanninen & Marko Taipale. Nääsvillen oliopäivä 2009 Tampereen teknillinen yliopisto 9.12.

Scrum is Not Enough. Scrum ei riitä. Ari Tanninen & Marko Taipale. Nääsvillen oliopäivä 2009 Tampereen teknillinen yliopisto 9.12. Scrum is Not Enough Scrum ei riitä Ari Tanninen & Marko Taipale Nääsvillen oliopäivä 2009 Tampereen teknillinen yliopisto 9.12.2009 Ari Tanninen Vanhempi ohjelmistoinsinööri Marko Taipale Teknologiajohtaja,

Lisätiedot

QL Excellence -käsikirja

QL Excellence -käsikirja QL Excellence -käsikirja QL Laatutoiminta Oy:n laadunhallinta 2010 Sisällysluettelo: QL Excellence -käsikirja...3 Yleiskuvaus... 3 Laatupolitiikka...3 Laatukäsikirja...3 Laadunhallintajärjestelmän kuvaus...

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

Testataanko huomenna?

Testataanko huomenna? Testataanko huomenna? Qentinel Group 2014 Esko Hannula 03.06.2014 Ohjelmistokriisistä testauskriisiin 1985: Ohjelmistot ovat huonolaatuisia ja aina myöhässä Jonkun pitäisi testata, ehkäpä noiden huonoimpien

Lisätiedot

IT2015 EKT ERITYISEHTOJA OHJELMISTOJEN TOIMITUKSISTA KETTERIEN MENETELMIEN PROJEKTEILLA LUONNOS

IT2015 EKT ERITYISEHTOJA OHJELMISTOJEN TOIMITUKSISTA KETTERIEN MENETELMIEN PROJEKTEILLA LUONNOS 20.4.2015 IT2015 EKT ERITYISEHTOJA OHJELMISTOJEN TOIMITUKSISTA KETTERIEN MENETELMIEN PROJEKTEILLA 1 1.1 SOVELTAMINEN Näitä erityisehtoja sovelletaan ohjelmistojen tai niiden osien toimituksiin ketterien

Lisätiedot

TOIMIJAREKISTERIN TOTEUTUKSEN JA YLLÄPIDON HANKINTA - HANKINNAN YKSI- LÖINTI HUOM!

TOIMIJAREKISTERIN TOTEUTUKSEN JA YLLÄPIDON HANKINTA - HANKINNAN YKSI- LÖINTI HUOM! TARJOUSPYYNTÖ / LIITE 1 1 (5) TOIMIJAREKISTERIN TOTEUTUKSEN JA YLLÄPIDON HANKINTA - HANKINNAN YKSI- LÖINTI HUOM! Tällä liitteellä yksilöidään hankinnan kohteen ominaisuuksia ja toiminnallisuuksia, jotka

Lisätiedot

27.8.2015. Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja

27.8.2015. Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja 27.8.2015 Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja SISÄLTÖ Turvallisuuden kehittäminen Määritelmä, tarve ja periaatteet Suunnitelmallisuus

Lisätiedot

Kieku tuki ja ylläpito

Kieku tuki ja ylläpito Kieku tuki ja ylläpito Kiekun tuen ja ylläpidon toimintamalli Kieku-infotilaisuus Mitä tuki ja ylläpito on? Käyttäjätukea Sovellusylläpitoa Järjestelmän toimivuuden valvontaa ja reagointia ongelmatilanteisiin

Lisätiedot

RAKSAKYMPPI käytännöksi

RAKSAKYMPPI käytännöksi RAKSAKYMPPI käytännöksi Perusteet Käyttö Hyödyt Kokemuksia Tarja Mäkelä VTT RATUKE-seminaari 20.9.2007 RAKSAKYMPPI -uutta ajattelua työturvallisuuteen Lisätietoja: Tarja Mäkelä VTT Puh. 020 722 3308, tarja.makela@vtt.fi

Lisätiedot

Specifying user requirements for corporate intranet with user centered design methods. Espoo Tekijä: Henri Ström Valvoja: TkT Kalevi Kilkki

Specifying user requirements for corporate intranet with user centered design methods. Espoo Tekijä: Henri Ström Valvoja: TkT Kalevi Kilkki Specifying user requirements for corporate intranet with user centered design methods Espoo 29.9.2016 Tekijä: Henri Ström Valvoja: TkT Kalevi Kilkki Sisältö Työn tausta Ongelman asettelu Metodiikka Kehitysprojekti

Lisätiedot

Marko Vatanen

Marko Vatanen Marko Vatanen 22.11.2011 Potilasturvallisuus Terveydenhuollon ammattihenkilöiden, toimintayksiköiden ja organisaatioiden periaatteet ja toimintakäytännöt, joilla varmistetaan potilaiden terveyden- ja sairaanhoidon

Lisätiedot

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan?

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Matkailun laatu laatukäsikirja osaksi yrityksen sähköistä liiketoimintaa Sähköinen aamuseminaari matkailualan toimijoille 24.8.2010 Riitta Haka

Lisätiedot

2. päivä. Etätehtävien purku Poikkeamat. Poikkeamat Auditoinnin raportointi Hyvän auditoijan ominaisuudet Harjoituksia

2. päivä. Etätehtävien purku Poikkeamat. Poikkeamat Auditoinnin raportointi Hyvän auditoijan ominaisuudet Harjoituksia OAMK / Luova 4.5. ja 11.5. Sisäinen auditointi osa Oamkin ympäristöohjelmatyötä Sisältö 1. päivä Johdanto Auditoinnin tavoitteet Ympäristöstandardin (ISO 14001) pääkohdat Alustava ympäristökatselmus Auditoinnin

Lisätiedot

Koulutuksen nimi Koulutuksen kuvaus Tavoite Esitiedot Alkaa Päättyy Viim.ilm.päivä

Koulutuksen nimi Koulutuksen kuvaus Tavoite Esitiedot Alkaa Päättyy Viim.ilm.päivä Tulevat ITIL Service Design (jatkokoulutus) paikka Jyväskylän yliopisto, Agora (Mattilanniemi 2) agb301 tausta ja tavoitteet ITIL on globaalisti hyödynnetty, ITalan parhaista käytännöistä

Lisätiedot

Software engineering

Software engineering Software engineering Alkuperäinen määritelmä: Naur P., Randell B. (eds.): Software Engineering: A Report on A Conference Sponsored by the NATO Science Committee, NATO, 1968: The establishment and use of

Lisätiedot

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten?

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Olemme kaikki kuulleet sanottavan, että virheistä opitaan ja kantapää on hyvä opettaja. Tekevälle tapahtuu virheitä ja niiden salliminen on välttämätöntä,

Lisätiedot

SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY

SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Jatkuvan parantamisen työkalut - Laatu- ja toiminnanohjausjärjestelmät 13.10.2016 Marika Kilpivuori Jatkuva parantaminen ISO 22000:2006, kappale 8.5.1 Jatkuva parantaminen:

Lisätiedot

Monipuolista hienomekaniikkaa. Copyright 2013 Mecsalo Oy Minkkikatu 10-12, FI Järvenpää. Tel (0)

Monipuolista hienomekaniikkaa. Copyright 2013 Mecsalo Oy Minkkikatu 10-12, FI Järvenpää. Tel (0) Monipuolista hienomekaniikkaa Copyright 2013 Mecsalo Oy Minkkikatu 10-12, FI-04430 Järvenpää. Tel. +358 (0) 9 836 6070. www.mecsalo.com Liiketoiminta Valmistamme edistyksellisiä tuotteita vaativiin sovelluksiin

Lisätiedot

Ei näyttöä tai puheen tasolla

Ei näyttöä tai puheen tasolla Jyväskylän yliopisto 1(5) Dokumenteilla tarkoitetaan suuntaa ohjaavia asiakirjoja, strategioita ja linjauksia. Keskeisiä ovat vain ko. auditointikohdetta koskevat ja ohjaavat dokumentit. Dokumentit voivat

Lisätiedot

Onnella vai osaamisella? Työturvallisuus on kaikkien yhteinen asia.

Onnella vai osaamisella? Työturvallisuus on kaikkien yhteinen asia. Onnella vai osaamisella? Työturvallisuus on kaikkien yhteinen asia. Mitä voin yrittäjänä hyötyä? Turvallisuus ei ole stabiili asia, joka voidaan käyttöönottaa tai saavuttaa. Se on luotava ja ansaittava

Lisätiedot

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA PROJEKTITOIMINNAN ONGELMIA Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Projekti annetaan henkilöille muiden töiden ohella Ei osata käyttää

Lisätiedot

Tietoturvallisuuden kokonaisvaltainen hallinta Heikki O. Penttinen Castilsec Oy.

Tietoturvallisuuden kokonaisvaltainen hallinta Heikki O. Penttinen Castilsec Oy. Tietoturvallisuuden kokonaisvaltainen hallinta 3.12.2015 Heikki O. Penttinen Castilsec Oy Tietoturvallisuuden päätavoitteet organisaatioissa Tietoturvallisuuden oikean tason varmistaminen kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen (pohjaehdotus)

Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen (pohjaehdotus) Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen 2012 2014 (pohjaehdotus) Arviointilomakkeiden tarkoitus Kunkin vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan

Lisätiedot

Johdantoluento. Ohjelmien ylläpito

Johdantoluento. Ohjelmien ylläpito Johdantoluento Ylläpito-termin termin määrittely Ylläpito ohjelmistotuotannon vaiheena Evoluutio-termin määrittely Muita kurssin aiheeseen liittyviä termejä TTY Ohjelmistotekniikka 1 Ohjelmien ylläpito

Lisätiedot

Hanketoiminnan STAK-kehän mukainen auditointimatriisi

Hanketoiminnan STAK-kehän mukainen auditointimatriisi Jyväskylän yliopisto 1 (9) Hanketoiminnan STAK-kehän mukainen auditointimatriisi SUUNNITTELU PUUTTUVA Yksikön hanketoiminnalla ei ole selkeää visiota. Hanketoiminnan tavoitteita ei ole määritelty. Ei ole

Lisätiedot

1. YMPÄRISTÖASIOIDEN SUUNNITTELU, ORGANISOINTI, ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN

1. YMPÄRISTÖASIOIDEN SUUNNITTELU, ORGANISOINTI, ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN 1. YMPÄRISTÖASIOIDEN SUUNNITTELU, ORGANISOINTI, ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN Oppilaitos: Yhteyshenkilö: Päivämäärä: 1.1 YMPÄRISTÖASIOIDEN HOIDON TILA KRITEERI 1: Oppilaitoksella on käsitys omaan toimintaansa

Lisätiedot

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI Esittelyaineisto Boardmanin BOARD MAPPING HALLITUSARVIOINTI Board Mapping -hallitusarviointi auttaa hallitusta arvioimaan omaa toimintaansa ja kehittämään sitä

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa

Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa Valmisteluvaihe ja tausta Tiedotus Osallistaminen Pilotointiprosessin toteutus Itsearviointi-istunnot Tietojen koonti ja syöttö Mitä maksoi? Hyödyt: Organisaatiolle

Lisätiedot

ETU SEMINAARI Helsinki, Säätytalo

ETU SEMINAARI Helsinki, Säätytalo ETU SEMINAARI 10.5.2012 Helsinki, Säätytalo Terveydenhuolto osana tulevaisuuden laatujärjestelmiä ja auditointeja Tuija Lilja Kehityspäällikkö, laatutoiminnot SAARIOINEN OY Tuotantoeläinten terveydenhuolto

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

Sujuvan toteutuksen perusta on hyvä suunnittelu case esimerkki toteutusvaihtoehdoista

Sujuvan toteutuksen perusta on hyvä suunnittelu case esimerkki toteutusvaihtoehdoista Sujuvan toteutuksen perusta on hyvä suunnittelu case esimerkki toteutusvaihtoehdoista Päätehtävät ja roolit Tilaaja päättää Isännöitsijä johtaa taloyhtiötä Projektijohtaja johtaa hanketta Valvoja valvoo

Lisätiedot

VAIKUTTAVUUDEN ARVIOINTIIN PELASTUSLAITOKSEN AINEISTOILLA. SPPL Onnettomuuksien ehkäisyn opintopäivät Solo Sokos Hotel Torni, Tampere

VAIKUTTAVUUDEN ARVIOINTIIN PELASTUSLAITOKSEN AINEISTOILLA. SPPL Onnettomuuksien ehkäisyn opintopäivät Solo Sokos Hotel Torni, Tampere NÄKÖKULMIA VALVONNAN VAIKUTTAVUUDEN ARVIOINTIIN PELASTUSLAITOKSEN AINEISTOILLA SPPL Onnettomuuksien ehkäisyn opintopäivät 9.-10.11. 2016 Solo Sokos Hotel Torni, Tampere Pekka Itkonen Helsingin kaupungin

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Bimodaalisuus IT Palvelunhallinnassa Case UPM

Bimodaalisuus IT Palvelunhallinnassa Case UPM Bimodaalisuus IT Palvelunhallinnassa Case UPM Kuka on Johanna Manager, IT Service Managmement UPM:lla ja osana IT Strategy and Governance tiimiä Vastuulla Palvelunhallinnan maturiteetti UPM IT:ssä BBA

Lisätiedot

Hanketoiminnan ja hankkeiden vaikuttavuuden edistäminen

Hanketoiminnan ja hankkeiden vaikuttavuuden edistäminen Ammatillisen peruskoulutuksen syksyn 2013 valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus 26.02.2014 Hanketoiminnan ja hankkeiden vaikuttavuuden edistäminen Opetusneuvos Leena.koski@oph.fi www.oph.fi Vaikuttavuus

Lisätiedot

Asianajo- ja lakiasiaintoimistojen työsuojeluvalvonta 2013 2016 Raportti valvonnan havainnoista

Asianajo- ja lakiasiaintoimistojen työsuojeluvalvonta 2013 2016 Raportti valvonnan havainnoista Asianajo- ja lakiasiaintoimistojen työsuojeluvalvonta 2013 2016 Raportti valvonnan havainnoista Työsuojelun vastuualue Etelä-Suomen aluehallintovirasto 23.3.2016 TILAAJAVASTUUVALVONTA 2015 TYÖSUOJELUN

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

Ikivihreä kirjasto loppuraportti määrittelyprojektille

Ikivihreä kirjasto loppuraportti määrittelyprojektille loppuraportti määrittelyprojektille Mikkelin Ammattikorkeakoulu Oy Sähkö ja informaatiotekniikan laitos Versiomuutokset 29.1.2014 viimeisin tilanne tietokantakonversiosta Mirja Loponen 7.2.2014 tarkennettu

Lisätiedot

Scrumin käyttö ketterässä sovelluskehityksessä

Scrumin käyttö ketterässä sovelluskehityksessä Scrumin käyttö ketterässä sovelluskehityksessä 9.4.2008 Janne Kuha Manager, Java Services Descom Oy Janne Kuha Manager, Java Services janne.kuha@descom.fi Kuka? Descom Oy:llä, sitä ennen Wanadu Inc., Mountain

Lisätiedot

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Esityksen sisältö Keskeiset käsitteet Mittaamisen tila kuntien teknisessä toimessa Näkökulmia

Lisätiedot

PARTIOJOHTAJAPERUSKURSSIN JOHTAMISHARJOITUS

PARTIOJOHTAJAPERUSKURSSIN JOHTAMISHARJOITUS PARTIOJOHTAJAPERUSKURSSIN JOHTAMISHARJOITUS Johtamisharjoituksen tavoitteet Johtamisharjoituksen eli ns. välitehtävän tarkoitus on antaa sinulle onnistunut kokemus johtamisesta partiossa. Harjoituksen

Lisätiedot

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 MOSAIC-ohjausryhmä, 15.1.2015 Janne Laine, Johanna Leväsluoto, Jouko Heikkilä, Joona Tuovinen ja kumpp. Teknologian tutkimuskeskus

Lisätiedot

Kieku-raportoinnin kehittäminen. Ratkaisupäällikkö Kimmo Järvinen, Valtiokonttori Kieku-käyttäjäfoorumi

Kieku-raportoinnin kehittäminen. Ratkaisupäällikkö Kimmo Järvinen, Valtiokonttori Kieku-käyttäjäfoorumi Ratkaisupäällikkö Kimmo Järvinen, Valtiokonttori Kieku-käyttäjäfoorumi 27.5.2014 Sisältö: Iso kehittämishanke - Jakopalkat 2015 Pienemmät kehittämisen painopisteet - Henkilöstöhallinnon prosessin tuki

Lisätiedot

Näin paransimme tuottavuutta. Hyvät käytännöt ja vakiinnuttamisen keinot Kieku-käyttäjäfoorumi

Näin paransimme tuottavuutta. Hyvät käytännöt ja vakiinnuttamisen keinot Kieku-käyttäjäfoorumi Näin paransimme tuottavuutta. Hyvät käytännöt ja vakiinnuttamisen keinot Kieku-käyttäjäfoorumi Jukka Aalto Helsinki 26.11.2015 Näkökulmat 1. Henkilöstöhallinto 2. Taloushallinto 3. Haasteet 27.11.2015

Lisätiedot

Muutoshistoria Versio Laatija Päiväys Muutokset Hyväksynyt 0.9 Juuso Mikkonen

Muutoshistoria Versio Laatija Päiväys Muutokset Hyväksynyt 0.9 Juuso Mikkonen 1 (6) 25.11.2015 Lappeenrannan kaupungin tietoturvapolitiikka 2016 Muutoshistoria Versio Laatija Päiväys Muutokset Hyväksynyt 0.9 Juuso Mikkonen 25.11.2015 Valmis Tietohallintotyöryhmän käsittelyyn. 1.0

Lisätiedot

BaRE Käyttövalmis vaatimusmäärittelymenetelmä

BaRE Käyttövalmis vaatimusmäärittelymenetelmä BaRE Käyttövalmis vaatimusmäärittelymenetelmä Uolevi Nikula, Tietotekniikan osasto, LTKK, Uolevi.Nikula@lut.fi 13.11.2002 un/tsoft 1 Esityksen sisältö Jatko-opinnot Lisensiaatintutkimus BaRE menetelmä

Lisätiedot

Paja 3, Tampere

Paja 3, Tampere Paja 3, Tampere 3.12.2015 Aikataulu 9.15-9.30 Aamukahvit 9.30-9.45 Tervetuloa 9.45-11.30 Kotitehtävän purku 11.30-12.15 Lounas 12.15-13.30 Työskentelyä 13.30-14.00 Pajojen arviointi 14.00 14.15 Kahvi 14.15-14.30

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin vuosikymmenet

Työhyvinvoinnin vuosikymmenet kuntoutuksen ja työhyvinvoinnin erikoislehti Työhyvinvoinnin vuosikymmenet Työyhteisö keskeisessä roolissa: SAIRAUSPOISSAOLOT PUOLITTUIVAT VERVE 1965-2015 Palvelujärjestelmän MONIMUTKAISUUS HÄMMENTÄÄ TYÖKYKYJOHTAMINEN

Lisätiedot

TITANIC TEMPPU, vaan ei karille

TITANIC TEMPPU, vaan ei karille TITANIC TEMPPU, vaan ei karille Mikko Mäkelä Tuomo Rintamäki 17/10/10 Helsinki Metropolia University of Applied Sciences 1 Metropolia- ammattikorkeakoulusta Suomen suurin ammattikorkeakoulu, joka aloitti

Lisätiedot

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA lukien toistaiseksi 1 (5) Sijoituspalveluyrityksille MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA Rahoitustarkastus antaa sijoituspalveluyrityksistä annetun lain

Lisätiedot

Ohjelmistotuotteen hallinnasta

Ohjelmistotuotteen hallinnasta Ohjelmistotuotteen hallinnasta Luennon tavoitteista Luennon sisällöstä Motivointia Lähteinä: Haikala ja Märijärvi, Ohjelmistotuotanto Royce, Software Project Management, A Unified Framework 1 Tavoitteista

Lisätiedot

NCC:lle oma arkkitehtuuripolitiikka. Olli Niemi Liiketoiminnan kehitysjohtaja NCC Rakennus Oy Lasse Vahtera Arkkitehti, toimialajohtaja Optiplan Oy

NCC:lle oma arkkitehtuuripolitiikka. Olli Niemi Liiketoiminnan kehitysjohtaja NCC Rakennus Oy Lasse Vahtera Arkkitehti, toimialajohtaja Optiplan Oy NCC:lle oma arkkitehtuuripolitiikka Olli Niemi Liiketoiminnan kehitysjohtaja NCC Rakennus Oy Lasse Vahtera Arkkitehti, toimialajohtaja Optiplan Oy Miksi tarvitsemme arkkitehtuuripolitiikkaa? NCC:n tavoitteena

Lisätiedot

Kokemuksia yritysarkkitehtuurista

Kokemuksia yritysarkkitehtuurista Kokemuksia yritysarkkitehtuurista Sakari Olli Tieturi OY HTC Santa Maria, Tammasaarenkatu 5, 00180 Helsinki, Finland www.tieturi.fi (09) 431 551 kurssit@tieturi.fi Esittely FM Sakari Olli Tieturi OY Tiiminvetäjä

Lisätiedot

! LAATUKÄSIKIRJA 2015

! LAATUKÄSIKIRJA 2015 LAATUKÄSIKIRJA Sisällys 1. Yritys 2 1.1. Organisaatio ja vastuualueet 3 1.2. Laatupolitiikka 4 2. Laadunhallintajärjestelmä 5 2.1. Laadunhallintajärjestelmän rakenne 5 2.2. Laadunhallintajärjestelmän käyttö

Lisätiedot

Arviointi ja mittaaminen

Arviointi ja mittaaminen Arviointi ja mittaaminen Laatuvastaavien koulutus 5.6.2007 pirjo.halonen@adm.jyu.fi 014 260 1180 050 428 5315 Arviointi itsearviointia sisäisiä auditointeja ulkoisia auditointeja johdon katselmusta vertaisarviointeja

Lisätiedot

Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä

Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä Juho Tiili, Markus Aho, Jarkko Peltonen ja Päivi Viitaharju n koulutusyksikössä opetusta toteutetaan siten, että saman opintokokonaisuuden opintojaksot

Lisätiedot

Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0. Kuntamarkkinat Tuula Seppo, erityisasiantuntija

Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0. Kuntamarkkinat Tuula Seppo, erityisasiantuntija Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0 Kuntamarkkinat 14.9.2016 Tuula Seppo, erityisasiantuntija Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0 Hallinnon toimintatapojen digitalisointi

Lisätiedot

SOVELLUSPROJEKTIN ARVIOINTILOMAKE

SOVELLUSPROJEKTIN ARVIOINTILOMAKE SOVELLUSPROJEKTIN ARVIOINTILOMAKE Arviointilomake on tarkoitettu Sovellusprojektin vastaavan ohjaajan arvioinnin tueksi, eikä sillä siten tule korvata erillistä projektilausuntoa. Useaa arviointikohtaa

Lisätiedot

BIM Suunnittelun ja rakentamisen uusiutuvat toimintatavat Teppo Rauhala

BIM Suunnittelun ja rakentamisen uusiutuvat toimintatavat Teppo Rauhala BIM Suunnittelun ja rakentamisen uusiutuvat toimintatavat Teppo Rauhala Proxion 19.10.2015 Proxion BIM historiikkia Kehitystyö lähtenyt rakentamisen tarpeista Työkoneautomaatio alkoi yleistymään 2000 luvulla

Lisätiedot

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Muutamia ajatuksia siitä, miten testaus pärjää lama-ajan säästötalkoissa. Laman patologioita ja mahdollisuuksia. Säästämisen strategioita.

Lisätiedot

WWW-osoite Virallinen sähköpostiosoite Emoyhtiön konsernin nimi Yksikön nimi. Diaari /0/2014

WWW-osoite Virallinen sähköpostiosoite Emoyhtiön konsernin nimi Yksikön nimi. Diaari /0/2014 Hakemuksen tiedot Onko kyseessä Tutkimusorganisaatio Rahoitus yliopistoille, ammattikorkeakouluille ja muille tutkimusorganisaatioille Strategiseen tutkimusavaukseen Organisaation tiedot Perustiedot Y-tunnus

Lisätiedot

Ohjelmistojen mallintaminen. Luento 11, 7.12.

Ohjelmistojen mallintaminen. Luento 11, 7.12. Ohjelmistojen mallintaminen Luento 11, 7.12. Viime viikolla... Oliosuunnittelun yleiset periaatteet Single responsibility eli luokilla vain yksi vastuu Program to an interface, not to concrete implementation,

Lisätiedot

Raitiotieallianssin riskienhallintamenettelyt

Raitiotieallianssin riskienhallintamenettelyt Riskienhallintamenettelyt 1 (7) Raitiotieallianssin riskienhallintamenettelyt Riskienhallintamenettelyt 2 (7) SISÄLTÖ 1 PERIAATTEET JA TAVOITTEET... 3 2 ORGANISOINTI JA VASTUUT... 4 3 RISKIENHALLINTAPROSESSI...

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

PROJEKTIN LOPPURAPORTTI

PROJEKTIN LOPPURAPORTTI TURUN LOPPURAPORTTI AMMATTIKORKEAKOULU Hyvinvointipalvelut Usability of Shopping Centers -projekti 20.12.2008 1 (3) PROJEKTIN LOPPURAPORTTI Usability of Shopping Centers Hyvinvointipalvelut 20.12.2008

Lisätiedot

Käytännön haasteita ja ratkaisuja integraation toteutuksessa. Jukka Jääheimo Teknologiajohtaja Solita Oy

Käytännön haasteita ja ratkaisuja integraation toteutuksessa. Jukka Jääheimo Teknologiajohtaja Solita Oy Käytännön haasteita ja ratkaisuja integraation toteutuksessa Jukka Jääheimo Teknologiajohtaja Solita Oy 13.03.2008 Sisältö 2 Alustus Integraation haasteet Integraatioarkkitehtuuri Hyvän integraatioarkkitehtuurin

Lisätiedot

itsmf Finland Conference 2016 Focus Markus Leinonen COBIT ja governance

itsmf Finland Conference 2016 Focus Markus Leinonen COBIT ja governance itsmf Finland Conference 2016 Focus Markus Leinonen COBIT ja governance Markus Leinonen M.Sc. (Econ.), CIA, CISA Senior Manager, Internal Controls Cargotec Oyj 1984 1986 1992 1995 1997 1997 2002 2002 2008

Lisätiedot

Kun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla Nestori Syynimaa Sovelto Oyj

Kun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla Nestori Syynimaa Sovelto Oyj Kun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla 28.10.2016 Nestori Syynimaa Sovelto Oyj 1 Puhujasta Seniori-konsultti Nestori Syynimaa SAFe, Scrum, Lean IT, ITIL, kokonaisarkkitehtuuri,.. PhD

Lisätiedot

VÄLI- JA LOPPURAPORTOINTI

VÄLI- JA LOPPURAPORTOINTI Tuija Nikkari 2012 VÄLI- JA LOPPURAPORTOINTI Raportointikoulutus 23.8.12 Raportoinnin tarkoitus Raportoinnin tehtävänä on tuottaa tietoa projektin etenemisestä ja tuloksista rahoittajalle, yhteistyökumppaneille

Lisätiedot

Kieliaineistojen käyttöoikeuksien hallinnan tietojärjestelmä

Kieliaineistojen käyttöoikeuksien hallinnan tietojärjestelmä Kieliaineistojen käyttöoikeuksien hallinnan tietojärjestelmä Omistaja Tyyppi Tiedoston nimi Turvaluokitus Kohderyhmä Turvaluokituskäytäntö --- SE/Pekka Järveläinen Projektisuunnitelma projektisuunnitelma_kielihallinto.doc

Lisätiedot

Käyttäjälähtöisyys keskiössä onnistuneessa projektissa CASE: JUST- Järvenpään Uusi Sosiaali- ja Terveyskeskus Jari Toivo, KOy Järvenpään Terveystalo

Käyttäjälähtöisyys keskiössä onnistuneessa projektissa CASE: JUST- Järvenpään Uusi Sosiaali- ja Terveyskeskus Jari Toivo, KOy Järvenpään Terveystalo Käyttäjälähtöisyys keskiössä onnistuneessa projektissa CASE: JUST- Järvenpään Uusi Sosiaali- ja Terveyskeskus Jari Toivo, KOy Järvenpään Terveystalo LCI-Päivä 2016 Järvenpään Uusi Sosiaali - ja Terveyskeskus

Lisätiedot

PARTNERSHIP MONITOR. POTRA-NIS Oy I I

PARTNERSHIP MONITOR. POTRA-NIS Oy I I Partnership Monitor PARTNERSHIP MONITOR Partnership Monitor on menetelmä teollisuusyrityksille tuottavuuden lisäämiseksi ja liiketoiminnan kasvattamiseksi hyvin toimivien asiakas- ja toimittajasuhteiden

Lisätiedot

PAREMMAN SÄÄNTELYN PÄIVÄ UUSIA MENETELMIÄ YRITYSVAIKUTUSTEN ARVIOINTIIN HELSINKI MARRASKUU 25, 2010

PAREMMAN SÄÄNTELYN PÄIVÄ UUSIA MENETELMIÄ YRITYSVAIKUTUSTEN ARVIOINTIIN HELSINKI MARRASKUU 25, 2010 PAREMMAN SÄÄNTELYN PÄIVÄ UUSIA MENETELMIÄ YRITYSVAIKUTUSTEN ARVIOINTIIN HELSINKI MARRASKUU 25, 2010 MIKSI YRITYSTEN PAREMPI OSALLISTAMINEN LAINVALMISTELUUN ON TÄRKEÄÄ? Lainsäädännön yritysvaikutusten arviointi

Lisätiedot

ISO Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia Kari Komonen

ISO Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia Kari Komonen ISO 55000 Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia 6.11.2014 Kari Komonen Eräitä käsitteitä omaisuus, omaisuuserä kohteet, asiat tai kokonaisuudet, joilla on tai voi olla arvoa organisaatiolle omaisuudenhallinta

Lisätiedot

1. Oppilaitoksella on kansainvälisyysstrategia tai se on osa oppilaitoksen strategiaa.

1. Oppilaitoksella on kansainvälisyysstrategia tai se on osa oppilaitoksen strategiaa. Vertaisarviointikriteerit Arviointialue: Kansainvälisyystoiminta ja strategia versio 1.0./13.9.2016 Kansainvälisen toiminnan suunnittelu 1. Oppilaitoksella on kansainvälisyysstrategia tai se on osa oppilaitoksen

Lisätiedot

TOIMINTASUUNNITELMA 2015

TOIMINTASUUNNITELMA 2015 EVIVA Ennaltaehkäisevä virikkeellinen vapaa-aika TOIMINTASUUNNITELMA 2015 Sisällysluettelo Tavoite ja päämäärä... 2 EVIVA toimintaohjelman hallinto... 2 Päätoimenpiteet 2015... 2 Arviointi ja seuranta

Lisätiedot

Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat. Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020

Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat. Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020 Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020 Miksi tämä työ tehtiin? Henkilöstöhallinto on osa henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta. Valtion henkilöstöjohtamisessa

Lisätiedot

Soveltuvimpien standardien esittely ja vaikutusten arviointi TITAN Tietoturvaa teollisuusautomaatioon Tekes Turvallisuusohjelman hanke

Soveltuvimpien standardien esittely ja vaikutusten arviointi TITAN Tietoturvaa teollisuusautomaatioon Tekes Turvallisuusohjelman hanke Soveltuvimpien standardien esittely ja vaikutusten arviointi TITAN Tietoturvaa teollisuusautomaatioon Tekes Turvallisuusohjelman hanke TITAN-SEMINAARI 9.11.2010 Pasi Ahonen, VTT TITAN projektissa koottiin

Lisätiedot

SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUJEN LAATU- OHJELMAN (SHQS) LAADUNTUNNUSTUS Versio

SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUJEN LAATU- OHJELMAN (SHQS) LAADUNTUNNUSTUS Versio 1/(6) SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUJEN LAATU- OHJELMAN (SHQS) LAADUNTUNNUSTUS Versio 2.1 14.6.2007 2/(6) SISÄLLYSLUETTELO SIVU 1. MYÖNTÄMISMENETTELY... 3 2. SAAMISEN VÄLTTÄMÄTTÖMÄT 3 2.1 Organisaation rakenteelliset

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

Yhteinen Kiekumme Kokemuksia poikkihallinnollisesta hankkeesta Martti Kallavuo. Päätöstilaisuus johdolle

Yhteinen Kiekumme Kokemuksia poikkihallinnollisesta hankkeesta Martti Kallavuo. Päätöstilaisuus johdolle Yhteinen Kiekumme Kokemuksia poikkihallinnollisesta hankkeesta Martti Kallavuo Päätöstilaisuus johdolle 29.11.2016 järjestelmävastuu substanssivastuu strategiavastuu Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon

Lisätiedot

SEURANTA KUNTIEN LIIKENNETURVALLISUUSSUUNNITELMISSA KESTÄVÄN KUNTA- JA KAUPUNKILIIKENTEEN PÄIVÄT 16.-17.9.2015 JUHA HELTIMO, STRAFICA OY

SEURANTA KUNTIEN LIIKENNETURVALLISUUSSUUNNITELMISSA KESTÄVÄN KUNTA- JA KAUPUNKILIIKENTEEN PÄIVÄT 16.-17.9.2015 JUHA HELTIMO, STRAFICA OY SEURANTA KUNTIEN LIIKENNETURVALLISUUSSUUNNITELMISSA KESTÄVÄN KUNTA- JA KAUPUNKILIIKENTEEN PÄIVÄT 16.-17.9.2015 JUHA HELTIMO, STRAFICA OY Kuntien liikenneturvallisuustyö Lain edellyttämää asukkaiden hyvinvoinnin

Lisätiedot

Palvelun elinkaari käytännön toimintana

Palvelun elinkaari käytännön toimintana Palvelun elinkaari käytännön toimintana Case HUS Sententium Oy 2016 www.sententium.fi 1 Yhteistyössä Sententium Oy 2016 www.sententium.fi 2 Take away Yksittäisten prosessien jalkautumattomuus johtuu usein

Lisätiedot

ykskantaan Laita yrityksesi kantakuntoon ja hyödynnä sote-uudistuksen mahdollisuudet!

ykskantaan Laita yrityksesi kantakuntoon ja hyödynnä sote-uudistuksen mahdollisuudet! ykskantaan Laita yrityksesi kantakuntoon ja hyödynnä sote-uudistuksen mahdollisuudet! 18.5.2016 Kanta-liittymisen ja -hyödyntämisen tukiprojekti yksityisessä sosiaali- ja terveydenhuollossa Kanta-palveluiden

Lisätiedot