Paradigman muutos? Muutosjohtaminen kaipaa narratiivisuutta

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Paradigman muutos? Muutosjohtaminen kaipaa narratiivisuutta"

Transkriptio

1 PeRttu salovaara Toimii Innotiimi Oy:n toimitusjohtajana ja tekee työtään konsulttina muutoksen ja johtamisen kehittämisen, sekä filosofisen konsultaation parissa. Hän väittelee syksyllä 2011 Tampereen yliopistolla (School of Management) johtamisen kehittämisestä. Paradigman muutos? Muutosjohtaminen kaipaa narratiivisuutta Muutosjohtamista pidetään uutta luovana ja eteenpäin vievänä toimintana. Mutta entäpä jos se toisintaakin ja ylläpitää juuri niitä toimintatapoja, joista halutaan eroon? Jotta organisaatiota voidaan kehittää ihmisyhteisönä, tarvitaan rationaalisuutta painottavien mallien rinnalle ymmärrystä ihmisten mielen muutosprosessista. Esimerkkinä uudentyyppisestä johtamisajattelusta käytän narratiivista johtajuutta. Olen viime vuosina johtamiskonsulttina kohdannut saman ongelman toistuvasti: muutosjohtaminen koetaan erityiseksi haasteeksi. Ottaen huomioon, että elämme jatkuvassa muutoksessa, on tämä haaste ymmärrettävä. Miten saada haluttuja muutoksia aikaan, kun tuntuu että joutuu kohtaamaan kaikenlaista vastarintaa? eräs johtoryhmä ilmaisi asian näin: Kyllä me muutoksen perusmallin tunnemme, käytämme Kotteria muutoksen hahmottamiseen ja seuraavien askelten suunnitteluun. Se on ihan hyvä malli, mutta ei täysin riittävä. Esimiehet organisaatiossamme kyselevät koko ajan, mitä heidän sitten pitäisi tehdä ihmisten kanssa. Miten esitellä muutosta, miten saada keskustelua aikaan? Ja ennen kaikkea, miten luoda sitoutumista ja motivaatiota uutta kohtaan? Muutosmallit kertovat kyllä mitä pitäisi tehdä, mutta eivät miten. Ennen kaikkea tarvitsemme uusia ideoita muutoksen läpivientiin, nyt tuntuu siltä että peruseväät on syöty jo alkumatkasta. 16

2 Perusongelma on, että muutosmallit on kirjoitettu muutosagenttien näkökulmasta, ja ne seuraavat vähemmän mentaalista prosessia, joka tapahtuu muutoksen kohteena olevassa ihmisjoukossa. Mitä johtajat tekevät arjessa? Muutos ei siis ole poikkeus organisaatioissa, vaan perustilanne, ja siksi muutoksen johtamisen osaamista pitää olla myös johdossa. Mutta mitä johtajat ja esimiehet tekevät arjessa? Seuraava tarina johtamisen rutiineista syntyi väitöskirjatutkimukseni myötä. Kuvasin videolle johtamisvalmennuksen osallistujien toimintaa tarkoituksenani analysoida, millaisia muutoksia osallistujat läpikäyvät yhdeksän kuukauden valmennuksen seurauksena. Muutoksesta puhuttaessa pitää tietää lähtökohta, joten päädyin ensin havainnoimaan nykyisiä johtamisrutiineja. Mitä esimiehet siis tekevät arjessa? Seuraavaan taulukkoon on koottu kuusi toimintaa, joihin esimiehet käyttävät aikaansa silloin, kun he kokevat toimivansa esimiehinä. Johtamisrutiini rutiinin merkitys Vaikutus alaisiin suuntautuminen Kysymyksiin vastaaminen Jos esimieheltä kysytään, hänen oletetaan vastaavan Nopeat ratkaisut, ei tue työntekijän omaa ajattelua Tietäminen Tietäminen Esimies on asiantuntija Johto tietää paremmin ja heillä on enemmän tietoa Tietäminen Ongelmien ratkaisu Tulkinnanvaraisissa tai ongelmallisissa tilanteissa esimies päättää Esimies ottaa vastuun ratkaisusta ja mahd. ongelmista (tiimi ei) Tietäminen Tarve toimia Tarve tehdä tulosta ja saavuttaa tavoitteet johtamisen agenda on annettu Sanoista tekoihin, tuloksia nopeasti, turha puhe pois. Ei tuhlata aikaa keskusteluun tai kehittämiseen Puuttuminen Toimintaan puuttuminen Jos asiat eivät mene halutulla tavalla, esimiehen on puututtava ihmisten toimintaan Johtaja kohtaa alaisensa yleensä ongelmallisten asioiden äärellä Puuttuminen Ihmisten välttely Johtamisen agendalla on niin paljon asioita, ettei ihmisille riitä aikaa Johtajat välttelevät alaisiaan, koska kohtaamiset ovat luonteeltaan negatiivisia Puuttuminen Oletan, ettei tässä listassa ole lukijalle välttämättä mitään uutta ja se juuri onkin silmiinpistävää. Arjen käytännöt eivät osoita johtajuuden paradigman muutosta. Johtamisen tarina, jonka rutiineista voi tulkita, on seuraavanlainen: Esimiehen arjen keskiössä on kysymyksiin vastaaminen. Sitä varten on tiedettävä erilaisia asioita, yhdisteltävä niitä ymmärrettävästi, ja oltava tietäjän roolissa. Esimies ratkoo tietämisen kautta muille syntyneitä ongelmia. Tieto kohdistuu työn sisällön lisäksi yrityksen tavoitteisiin, jotka on purettu ja puettu usein numeeristen mittareiden muotoon. Tavoitteet on saavutettava, ja siitä muodostuu paine tehdä oikeita asioita, joiden on todennuttava kuukausittain mittareissa. 17

3 Jos tavoitteet eivät täyty, esimiehen on kiinnitettävä huomionsa tähän. Käytännössä hän tutkii asiaa ja keskustelee ihmisten kanssa. Nämä keskustelut ovat helposti luonteeltaan negatiivisia, koska ne liittyvät asioihin, jotka eivät ole sujuneet toivotulla tavalla. Tästä johtuen esimies välttelee ihmisten kohtaamista, sillä hän ei halua olla jatkuva huomauttelija. Se taas johtaa erilaisten seuranta- ja mallinnusjärjestelmien kehittämiseen, joilla pyritään siihen, että ihmiset itse hoksaisivat kehitystarpeen. Tämä tarina kuvaa nykyjohtamista, ja siinä on muutama huolestuttava piirre. Ensinnäkin tarinan sävy esimiestyöstä on ei-energisoiva ja esimiehiä henkisesti kuormittava, rutiinit kun eivät kuulosta erityisen riemastuttavilta. Itse uskon, että johtamisen ja työssäolon tulee olla energisoivaa itselle ja muille, ja tutkimukset toki osoittavat hyvinvoinnin tukevan tuloksellisuutta. Toinen huolenaihe on se, että nuo rutiinit eivät varmaan kenenkään mielestä edusta uudenlaista johtamista. Johtamisen arjen käytännöt ovat usein vanhanaikaisia. Mutta mistä tiedämme mitä on uusi ja mitä vanha johtajuus? Emme tunnista uutta johtajuutta käytännöistä, ellei meillä ole jonkinlainen näkemys uudesta, halutummasta toiminnasta. Meneillään olevaa muutosta voi kuvata lyhyesti seuraavasti: olemme siirtymässä yksilökeskeisestä johtajakäsityksestä dialogiseen ja yhteisölliseen; ylhäältä kontrolloivasta voimavarakeskeiseen ajatteluun; lineaarisesta näkemyksestä organisaation systeemisen luonteen ymmärtämiseen; rationaalis-analyyttisestä otteesta ihmisen inhimillisen suorituskyvyn oivallukseen ilon ja positiivisuuden kautta. Johtamisen suhteen teoria ja käytäntö kulkevat käsi kädessä: mielikuvat johtamisesta vaikuttavat siihen, millaisia johtamiskäytäntöjä yksilöt ja yritykset toteuttavat. Jos vaikkapa ajattelee, että johtajan on tiedettävä ja oltava auktoriteetti, pyrkii myös toimimaan tämän ajatuksen suuntaisesti. Muutosjohtamisen perusoletuksia Otan uuden ja vanhan johtamisajattelun esimerkkitapaukseksi muutosjohtamisen. Se on mielenkiintoinen esimerkki johtamisesta siksi, että kukaan muutosjohtamista toteuttava ei varmaankaan koe olevansa vanhan ja kuluneen asialla, vaan uuden ja säihkyvän. Muutos tarkoittaa, että joistakin syistä johtuen jonkun tai joidenkin mielestä asioiden pitäisi mennä toisin kuin nyt. Klassinen muutosjohtaminen rakentuu seuraaville perusoletuksille: A) Lewinin (1951) muutosmalli unfreeze, change, stabilize : Jotta jokin asia olisi toisin hetkellä B kuin mitä se on ollut aikaisemmalla hetkellä A, pitää asia ensin sulattaa pois jäätyneestä tilasta. Tämän jälkeen sitä muutetaan toisenlaiseksi. Jotta muutos on pysyvä, pitää uusi haluttu asiantila stabilisoida. B) Muutosta varten tarvitaan visio. Vision ja nykytilan välillä vallitsee epäsuhta. C) Muutos tarvitsee muutosjohtajan. D) Muutosta voidaan suunnitellusti ohjata. Se vaatii huolellista suunnittelua ja kausaalisten syy-seuraussuhteiden ymmärtämistä. E) Muutos todennetaan rationaalis-analyyttisilla mittareilla. F) Todellisuus on stabiili olotila. Tätä listaa saa vapaasti täydentää omien kokemusten ja ajatusten perusteella, mutta pääsääntöisesti nuo kuusi kohtaa löytyvät useimmista käytössä olevista muutosmalleista. Kotterin kuuluisa 8-Step Change Model on yksi esimerkki, joka implisiittisesti toisintaa näitä periaatteita. Mutta entä jos nykyinen muutosjohtaminen onkin vanhan johtamisparadigman vanki? Siis että se, jonka kuvitellaan olevan edistyksellistä, onkin taantumuksellista ja vanhaa ylläpitävää? 18

4 Narratiivisuuden perusideoita Otetaanpa toisenlaiset linssit päähän. Entäpä jos johtajuutta ei määritellä johtajayksilön toiminnaksi, vaan sosiaaliseksi tapahtumaksi? Mitä silloin nähdään arjen käytännöistä? Narratiivisuus lyhyesti määriteltynä tarkoittaa tarinoita. Perinteisesti todellisuuden ajatellaan olevan muuttumaton ja jonkin tietyn kuvauksen kaltainen (jonka esim. faktat, asiantuntijat, tiede tai ylin johto tarjoavat). Narratiivisuus taas näkee, että todellisuudesta voi olla monenlaisia käsityksiä. Narratiivisuuden ajatus on, että todellisuus on tarinoiden summa, koska kaikki informaatio päätyy subjektiivisen tulkinnan kohteeksi. Koska merkityksetkin ovat moninaisia, ei mikään yksittäinen tarina saa ylivaltaa. Helpointa tämän näkemyksen käytännöllisyys on todeta testaamalla sitä omaan työyhteisöön. Mikä on firma, jossa työskentelet? Onko se teidän pääkonttorinne vai tuotteenne/palvelunne? Vai jokin sisäinen tekeminen tai ehkä firman henki? Kun kysyy kymmeneltä ihmiseltä mikä on Nokia, saa kymmenen erilaista vastausta. Kuka tietää totuuden ja onko sitä? Tulkintoja ei voi omistaa, joten johtaminen on tulkintojen johtamista. Tämä on toimintana hyvin erilaista kuin perinteinen johtaminen, jossa ajatellaan, että kaikki riippuu hyvästä viestistä, ei tulkinnasta. Tästä voi jatkaa narratiivisuuden keskeisten käsitteiden dominanttien ja marginaalisten tarinoiden, ainutkertaisten avautumien ja käytäväpuheen avaamiseen. Narratiivisuudessa totuutta tai virallista puhetta nimitetään dominantiksi tarinaksi. Termiä voidaan käyttää myös epävirallisessa organisaatiossa kulkevista, ihmisten toimintaa ohjaavista käsityksistä. Usein huhut ohjaavat organisaatiota enemmän kuin virallinen liturgia tai strategia. Tällöin voi muodostua kaksi dominanttia tarinaa, virallinen ja epävirallinen. Inhottava kysymys on, kumpi johtaa? Marginaaliset tarinat ovat ihmisten puheissa esiintyviä, dominantista tarinasta poikkeavia käsityksiä. Ne ovat nimensä mukaisesti marginaalissa, sivussa, eivät keskiössä. Marginaalisuus tuo esiin, että on olemassa muitakin totuuksia. Muutosjohtamisen kannalta marginaaliset tarinat saattavat olla avainasemassa: ehkä haluttu muutos toteutuukin jo joissain marginaaleissa, joidenkin yksilöiden tai yksiköiden työssä? Narratiivisuudessa ajatellaan ihmisen elämästä löytyvän aina tilanteita, jotka ovat ristiriidassa dominantin tarinan kanssa: tunnen tapauksen kun asiat menivät toisin paremmalla tavalla. Ainutkertainen avautuma tarkoittaa hetkeä, jolloin ongelman vaikutusvalta on pienempi tai olematon, ja ihmisen onkin mahdollista toimia toisin. Tämä pätee käytännössä myös muutosjohtamiseen: marginaalista löytyy kaikilta jonkinlainen ymmärrys ja kokemus uusista toimintatavoista. Nämä hetket ovat ainutkertaisia, ja siksi niitä on vaikea tavoittaa, eikä perinteisellä muutosjohtamisella ole muutenkaan aikaa kuunnella, vaan lähinnä työntää tuutista omaa tarinaansa ja totuuttaan. 19

5 Narratiivisuuden johtaminen Perinteiseen muutosjohtamiseen verrattuna narratiivinen muutosjohtaminen näyttää seuraavanlaiselta: klassinen muutosjohtaminen Sulata muuta stabilisoi (Lewin) Visio Muutos etenee askeleittain Suunnittelu, ennakointi, rationaalisuus Virallinen organisaatio, ylhäältä johdettu Johtaja NarratiivisuudeN oletuksia Jatkuvasti muuttuvaa todellisuutta ei voi jäädyttää Tulkinta Muutos on liikettä eri suuntiin ja ennakoimattomia takaisinkytkentöjä Ennakoimaton, sisältää tunteita ja kokemuksia Epävirallinen organisaatio, käytäväpuhe Johtajuus Stabiilin todellisuuden sijaan narratiivisuus mieltää ihmisten ja yhteisöjen sosiaalisen todellisuuden olevan prosessissa, jatkuvassa liikkeessä ja muutoksessa. Muodostuvan, prosessimaisen todellisuuden kanssa toimiessa tarvitaan erilaisia työkaluja kuin stabiilin, muuttumattoman todellisuuden kanssa. Tämä pätee erityisesti johtamiseen. Narratiivinen johtajuus käytännössä Narratiiviset työkalut ja johtamistavat ovat jo käytössä, ja käyn läpi viisi narratiivista tapaa toimia: 1) Jaettu johtajuus ja kiertävä johtajuus Jaettu johtajuus tarkoittaa, että johtajan tai esimiehen rooliin kuuluvat tehtävät on listattu ja jaettu tiimin tai yksikön jäsenille. Jaettu johtajuus toteutuu nykyisin useimmiten tiimeissä, joissa kukin ottaa vastuulleen jonkin perinteisen johtamisen osa-alueen. Tiimillä voi silti olla edelleen myös nimetty johtaja, mutta arjen operatiivisten rutiinien pyörittämisen sijaan hänen tehtävänsä on strateginen ja ennakoiva, ja hän käyttää siis aikansa aivan eri tehtäviin kuin perinteinen johtaja. Kiertävä johtajuus on malli, jossa johtajarooli kiertää tiimin tai yhteisön jäsenten kesken. Esimerkiksi meillä Innotiimissä on ollut 2 3 vuoden välein kiertävä toimitusjohtajuus käytössä jo 12 vuotta, ja edelliset kuusi toimitusjohtajaa ovat vieläkin talossa. Samoin tiimien vetäjät ja avainprosessien omistajuudet vaihtuvat 1 3 vuoden välein. 2) Käytäväpuhe Käytäväpuheen korostaminen tarkoittaa, että epävirallinen puhe ja epävirallinen organisaatio otetaan vakavasti. Strategia, yrityksen tavoitteet ja toimintatavat ovat jatkuvan puheen ja arvioinnin, tulkinnan kohteena. Merkitysten ja tulkintojen johtaminen on keskeistä johtamisen maastoa. Se mitä sanotaan, ei ole niin tärkeää kuin se, mitä sillä ymmärretään. Ymmärryksen todentamiseksi johtaminen ei voi tapahtua etäältä, kauko-ohjattuna, vaan sen on oltava jatkuvassa dialogissa ihmisten tulkintojen kanssa. Tässä mielessä virallisesti johtajaroolissa olevien ei tule kiinnittää niin paljon huomiota omaan puheeseensa, vaan tulkintoihin. Ja näitä oppii vain kuuntelemalla ja osallistumalla. 3) Aktivistien tukeminen Kollegani Adriaan Bekman ja Tommi Gustafsson toteavat johtajuuden toteutuvan myös siten, että et- 20

6 sitään organisaatiosta innokkaita, idearikkaita soluja tai henkilöitä, ja luodaan heille tilaa nousta esiin. Tätä kutsumme aktivistien tukemiseksi. Positiivinen puoli idearikkaiden aktivistien tukemisessa on, että vaikka idea ei lopulta kantaisikaan hedelmää, on kuitenkin ollut mahdollisuus toteuttaa itseään. Onnistumisesta mukana olleet saavat energiaa. Tämä johtamiskäytäntö ei tarkoita projektien valtuuttamista ainakaan siltä osin, että budjetti ja tekemisen raamit määritellään taas ylhäältä. 4) Tilan tekeminen ja verkostot Olemme tottuneet siihen, että yrityksellä on toimitila, seinät ja rajoja. Sekä sisäisesti että ulkoisesti yritykset pyrkivät toimimaan rajattomasti, kuin näitä joskus mentaalisia seiniä ei olisi. Tätä voi tukea kannustamalla rajojen rikkomiseen ja unohdettuihin, epäilyttäviin tai outoihin yhdistelmiin. Sitä voi kutsua tilan tekemiseksi ja kuvata verkostomaisena toimintana. Tilan tekeminen edellyttää radikaalisti erilaista johtamista, joka pohjautuu vapauteen tehdä sen, mitä näkee parhaaksi. Jotta tämä voi onnistua, pitää yhteisten tavoitteiden olla tulkittu samansuuntaisesti. Suuri pelko yritysjohdolla on, että saadessaan vapauden ihmiset joko eivät tee mitään, tai tekevät jotain väärää tai hyödytöntä. Jos et anna vapautta, älä myöskään puhu ihmismyönteisestä organisaatiosta tai ihmisistä yrityksen tärkeimpänä voimavarana. 5) Suunnittelukeskustelun visuaalinen dialogituki Vanhan paradigman mukaan tavoitteet tulevat ylhäältä annettuina, ja johtaminen seuraa valittujen toimenpiteiden toteutumista, jolloin tuloskeskustelut jäävät usein turhauttavalle tasolle. Tavoitteiden sopiminen ja niiden arviointi on tärkeää, mutta prosessiin pitäisi saada lisää dialogia. Jos tämän dialogin laatua saataisiin parannettua, se olisi suuri palvelus käytännön esimiehille. Kollegani Pekka Heikuraisen kehittämässä mallissa yhdelle A4:lle kuvataan syy-seuraussuhteet esimiehen ja alaisen keskustelussa. Keskustelu johdetaan seuraavasti: A) Mitkä ovat haluttuja tuloksia? B) Mitkä driverit, avaintekijät, saavat nämä tulokset toteutumaan? C) Mikä vaikuttaa näihin avaintekijöihin? D) Mitä osaamista tarvitaan linjan A-B-C tapahtumiseen? E) Myöhemmin voidaan tarkastella, mitä uskomuksia tai asenteita tämä ketju haastaa. Keskustelu etenee siten, että ensin alainen luo tämän näkemyksen, sitten esimies, ja lopullinen versio luodaan yhteisen ymmärryksen pohjalta. Tämä taaksepäin käsittely helpottaa systeemisen kokonaiskuvan luomista ja syntyy yhteinen näkemys siitä, mikä on yhteys tulosten ja johtamisen välillä. Tarkoitus on ennen kaikkea parantaa dialogin laatua. 21

7 6) Muutosvastarintaa ei ole Lyhyesti: muutosvastarinta on retorinen termi, jota käyttävät muutosagentit (johto, kehittäjät, konsultit, muutoksen kannattaja) niistä henkilöistä, jotka eivät tue heidän ajatuksiaan. Se on siis vallankäytön väline. Kun ymmärtää, että muutosvastarintaa ei ole objektiivisena esineenä, vaan että se onnistutaan usein luomaan itse, on mahdollisuus toimia niin, ettei ilmiö synny samalla lailla kuin yleensä. Muutosvastarinnan syntymekanismit ovat nimittäin usein tiedossa, mutta niistä harvoin opitaan. Mikä tekee näistä käytännöistä johtamismielessä narratiivisia? Ensinnäkin ne eivät lähde liikkeelle yksilökeskeisestä johtajakäsityksestä, vaan yhteisöllisesti rakentuvasta johtajuudesta. Johtajuus ei ole silloin yksilön, vaan yhteisön ominaisuus, jota toteuttavat kaikki yhteisön jäsenet. Toiseksi, nämä mallit perustuvat dialogisuudelle. Se tarkoittaa todellisuuden rakentamista yhteisten tulkintojen kautta, ei hierarkkisten valta-asemien varaan. Dialogisessa mallissa ihmisten oletetaan ottavan vastuuta työstään, heille annetaan valtaa ja vastuuta, ja heidän oletetaan kommunikoivan puutteista tai onnistuneista malleista aktiivisesti. Dialogisuus korostaa omaa ajattelua ja vastuunkantoa. Kolmanneksi nämä toimintatavat rakentuvat yhdessä luomisen (co-creation) periaatteelle. Tärkeintä on tilan tekeminen toisten aktiivisuudelle. Johtaja ei ole avainasemassa muutoin kuin tilan ja mahdollisuuksien luojana. Silloin hänen tehtävänsä muuttuu arjen puurtamisesta strategiseksi tekemiseksi. Muutoksen todentaminen narratiivisella mittarilla Muutosta mitataan yleensä survey-tyyppisillä nettipohjaisilla mittareilla. Vastaajan ei tarvitse nähdä muuta vaivaa kuin pistää rasti ruutuun. Asteikkoina käytetään yleensä kaikkea 1 10 välillä. Mittarista ei kuitenkaan ole hyötyä ennen kuin tulokset hyödynnetään. Tätä varten järjestetään mittarinpurkutilaisuuksia, joissa on tarkoitus miettiä, mitä tulokset kertovat ja mitä nyt pitäisi tehdä. Hirvittävän usein mittareiden tulokset kuitenkin jäävät ilmaan, eikä käytännössä tapahdu mitään. Yksi: osallista kaikki kehitysideoiden tuottamiseen. Kaksi: osallista kaikki ideoiden jalostamiseen toiminnoiksi. Kolme: yksittäiset projektit eivät välttämättä edistä muutosta, koska ne vain toisintavat vanhoja toimintatapoja. Neljä: pyri keskustelemaan asenteista ja käyttäytymisestä ne ovat avain toiminnalliseen muutokseen. Systeemeihin vaikutetaan teknisin ratkaisuin, ihmisiin pitää vaikuttaa myös tunteiden kautta. Tässä esimerkki, miten käytimme narratiivista mittaria muutoksen tekemiseen ja todentamiseen: Yritys XX havaitsi jatkuvan palautteenkeruun kautta, että asiakastyytyväisyys oli laskussa, ja se päätti järjestää asiakaspalvelukoulutusta henkilöstölleen. Konsultteina olimme kuitenkin lisäkoulutuksen suhteen epäileväisiä: jos asiakastyytyväisyys oli ollut hyvää aiemmin ja nyt ei, niin osaaminen ei varmaankaan ole kadonnut mihinkään. Aloitimme keräämällä tarinoita asiakaspalvelusta yksilö- ja ryhmähaastatteluin. Näistä tarinoista kävi ilmi, että kaikki tietävät mitä on hyvä ja huono asiakaspalvelu. Olisi ollut porukan aliarvioimista ja lähes simputtamista istuttaa heitä kuuntelemassa konsulttien suunpieksentää asiakasarvosta, kun hyvä toiminta oli jo tiedossa. Hanke muuntui muotoon: tuoda esiin asiakaspalveluosaaminen. Vallitseva, dominantti tarina asiakaspalvelua kohtaan oli narratiivisen mittarimme mukaan negatiivinen, ja se johtui pääosin epätietoisuudesta yrityksen suunnasta: ollaanko sitä myymässä, satsaako se 22

8 vielä uusiin koneisiin ja kehittämiseen, ja niin edelleen. Näiden epäselvyyksien vuoksi myös suhtautuminen johtoon ja esimiehiin oli tarinoiden mukaan negatiivista, eikä heihin luotettu. Samaan aikaan löytyi kuitenkin myös marginaalisia tarinoita, jotka kertoivat hyvästä yhteishengestä, asiakkaiden arvostamisesta ihmisinä, ja hyvästäkin esimiestoiminnasta. Määrittelimme tehtävän siten, että pyrkisimme erilaisin toimenpitein tukemaan marginaalisia positiivisia tarinoita, jotta ne nousisivat enemmän esiin ihmisten puheissa ja tulkinnoissa. Käytännössä nämä toimenpiteet sisälsivät vuorovaikutteisia työpajoja, johtotiimin kehittämistä ja strategian kirkastamista koko porukalle ei siis sinällään mitään uutta. Kun reilun vuoden päästä suoritimme muutosmittauksen haastattelemalla jälleen samoja ihmisiä, kävi ilmi että aikaisempi dominantti negatiivinen tarina oli painunut marginaaliin ja uusi arvostavampi, aikaisemmin marginaalinen tarina oli noussut porukan tulkintakehykseksi. Olotila yrityksessä oli optimistisempi ja asiakaspalvelu mittareiden mukaan parantunut. Ero perinteiseen kvantitatiiviseen mittariin oli, että narratiivisella mittarilla pyrittiin heti ns. mittausvaiheessa (haastattelut, joita tekivät myös esimiehet ja luottamusmies) dialogisuuden lisäämiseen. Haastattelu ei ole vain haastattelu, vaan myös keskustelutilaisuus ja sen koettiin lisäävän luottamusta eri ryhmien välillä. Narratiivinen lähestymistapa alkoi jo heti alkumetreillä vaikuttaa ilmapiiriin, sillä se toteutti heti sitä, mitä myös pidemmällä tähtäimellä tarvittiin: lisää luottamusta organisaatioon henkilökohtaisten dialogien kautta. Mittareilla viestittäminen olisi luultavasti vain lisännyt etäisyyttä johdon ja muiden välillä, ja viestittänyt, että vastuunkanto on muualla, anonyymeissa käsissä. Näin narratiivisuutta voi kutsua dialogiseksi työtavaksi: se lisää organisaation itseymmärrystä ja tukee yhteisten tulkintakehysten muodostumista. Johtaja vs. johtajuus Haluan lopuksi määritellä eron johtajan ja johtajuuden välillä. Tähän eroon olen viitannut kautta koko kirjoituksen, ja narratiivisuus on yksi tapa nostaa tämä ero esiin käytännössä. Sanat johtaminen ja johtaja viittaavat perinteiseen johtamisajatteluun, jonka keskiössä on johtaja. Kun pyytää ihmisiltä esimerkkejä johtamisesta, he kertovat ensimmäiseksi hyvistä (kuuluisista) johtajista ja hyvän johtajan ominaisuuksista. Mutta mikä selittää sen, että hyvä johtaja onnistuu kerran tai kaksi, ja saattaa kuitenkin epäonnistua toisessa paikassa? Yksikään johtaja ei ole tehnyt yksin yrityksensä tulosta. Niin paljon kuin Applen menestys henkilöityykin Steve Jobsiin, on aivan selvää, ettei hän ole yksin nostanut yritystä huipulle. Koska johtaja voi myös epäonnistua, liittyy onnistumiseen muutakin kuin yksilö. Johtajuus (leadership) määritellään yhteisön ominaisuudeksi, ei yksilön. Johtajuus on kollektiivisen kulttuurin tuotos, ja johtajuutta tukevassa kulttuurissa on helppo onnistua. Kollegani Juha Kontiainen on kuvannut blogissaan johtajuuden kulttuurillista puolta hauskasti kylmäketjun katkeamisen kautta. Hän oli kaupan jonossa ja havaitsi, kuinka hänen edellään oleva rouva jätti lihapaketin hyllylle hän ehkä muutti mieltään, eikä halunnutkaan sitä. Juha pohti tilannetta ja sanoi sitten vain asiallisesti rouvalle, että jos liha jää siihen, kylmäketju katkeaa ja liha menee pilalle. Maksettuaan ostoksensa rouva palasi takaisin ja palautti lihan kylmäkaappiin. Jos kulttuurillisesti emme hyväksy kylmäketjun katkeamista, emmekä jää sen seuraamisessa ns. johtajien varaan, olemme tekemisissä johtajuuden kanssa kulttuurillisena ilmiönä. Jos ajattelee, että johtajuus toteutuu yhdessä huolta pidetyissä asioissa, löytyy johtajuutta paljonkin. Esimerkiksi aktivistien tukeminen ja kylmäketjun katkeaminen kertovat välittämisen kulttuurista, jossa johtajuus ymmärretään koko organisaation ominaisuutena. Tämä saattaa kuulostaa oudolta, mutta siinä piilee johtamisen uusien ajattelumallien ydin: johtajuus ei ole yksilön, vaan yhteisön ominaisuus. 23

Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi

Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi M I K Ä O N TÄ R K E Ä Ä, KUN TO I M I N N A N M U U TO S V I E DÄ Ä N L Ä P I J O H TA M I S E N J A H E N K I LÖ S TÖ N O S A A M I S E N N Ä KÖ KU L M A

Lisätiedot

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet 1. Kysy Asiakkaalta: Tunnista elämästäsi jokin toistuva malli, jota et ole onnistunut muuttamaan tai jokin ei-haluttu käyttäytymismalli tai tunne, tai joku epämiellyttävä

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

Onnistumisia & epäonnistumisia Kokeilukulttuurin koetinkiviä Kehitysjohtaja Liisa Björklund

Onnistumisia & epäonnistumisia Kokeilukulttuurin koetinkiviä Kehitysjohtaja Liisa Björklund Onnistumisia & epäonnistumisia Kokeilukulttuurin koetinkiviä 16.6.2016 Kehitysjohtaja Liisa Björklund Banksy Kuinka otamme hyvät käytännö t pysyvään käyttöön ja tavoitamme erityisesti haavoittuvat väestöryhmä

Lisätiedot

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Minä muutoksessa ja muutos minussa Pirkko-Liisa Vesterinen KT, dosentti Kunnanjohtaja 15.4.2015 Pirkko-Liisa Vesterinen 15.4.2015 1 1. Minä muutoksessa Mikä

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN

Lisätiedot

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Klassinen 360 palaute DEMO

Klassinen 360 palaute DEMO Klassinen 3 palaute DEMO Arvion saaja: Erkki Esimerkki 7.9.1 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Klassinen 3 palaute DEMO Sivu 1 / 8 3 ESIMIESTEN ARVIOINTI 3 asteen mittauksessa

Lisätiedot

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kuntatutkijoiden seminaari 25.5.2011, Lapin yliopisto, Rovaniemi Pasi-Heikki Rannisto, HT Tampereen yliopisto Haasteita johtamiselle ja johtamisteorioille Miksi ennustaminen

Lisätiedot

RATKAISUKESKEINEN TYÖSKENTELY ASIAKASTYÖSSÄ 1-2. Lasse Salmi

RATKAISUKESKEINEN TYÖSKENTELY ASIAKASTYÖSSÄ 1-2. Lasse Salmi RATKAISUKESKEINEN TYÖSKENTELY ASIAKASTYÖSSÄ 1-2 Lasse Salmi www.stepbystep.fi Ratkaisukeskeisyys lyhyesti Jos jokin ei ole rikki, älä yritä korjata sitä Kun tiedät mikä toimii, tee lisää sitä Jos jokin

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

Rutiineista kokeiluihin: Dialogi luovuutta lisäävänä toimintatapana

Rutiineista kokeiluihin: Dialogi luovuutta lisäävänä toimintatapana Rutiineista kokeiluihin: Dialogi luovuutta lisäävänä toimintatapana 10.6.2015 www.aretai.org Dialogin lähtökohtia 1. Kokemusten erot Jokainen ihminen katsoo tilannetta omasta näkökulmastaan, jonka määrittävät

Lisätiedot

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus.

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. Ympäristö a. Tässä jaksossa ympäristö rakennetaan pedagogiikkaa tukevien periaatteiden mukaisesti ja

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Ohjaus ja monialainen yhteistyö

Ohjaus ja monialainen yhteistyö Ohjaus ja monialainen yhteistyö Raija Kerätär Työterveyshuollon erik.lääk, kuntoutuslääkäri, työnohjaaja STOry www.oorninki.fi Osallisuus - syrjäytyminen Sosiaalinen inkluusio, mukaan kuuluminen, osallisuus

Lisätiedot

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Maija Vähämäki tutkijatohtori, KTT Turun kauppakorkeakoulu Lappeenranta-seminaari: RATKAISU LÖYTYY AINA 14.-15.8.2014 maija.vahamaki@utu.fi 1 Mitä

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi?

Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi? Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi? Yhdistyksen toiminta-ajatus Onko meillä yhteinen näkemys siitä, miksi yhdistys on olemassa?

Lisätiedot

AJAN ILMIÖIDEN KIETOMINEN S-RYHMÄ- KONTEKSTIIN MONIKANAVAISUUS & SEN HYÖDYNTÄMINEN JOHDATKO TIEDOLLA VAI TUNTEELLA? T U L O S S A S Y K S Y L L Ä!

AJAN ILMIÖIDEN KIETOMINEN S-RYHMÄ- KONTEKSTIIN MONIKANAVAISUUS & SEN HYÖDYNTÄMINEN JOHDATKO TIEDOLLA VAI TUNTEELLA? T U L O S S A S Y K S Y L L Ä! S-TALENT V A L M E N N U S K O K O N A I S U U S, J O K A P U R E U T U U S - R Y H M Ä N S T R A T E G I A N T O I M E E N P A N O A T U K E V I I N T E E M O I H I N K U N K I N A I H E A L U E E N P

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet.

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet. Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija Harjoite 12: Kilpailuanalyysi Harjoite 12 A: Kilpailun tavoiteanalyysi Harjoite 12 B: Kilpailussa koettujen tunteiden tarkastelu Harjoite

Lisätiedot

Hoitotyön huippujohtaminen - mitä se on ja miten se mahdollistetaan? Pirjo Haukkapää-Haara, johtava konsultti Satu Pulkkinen, erityisasiantuntija

Hoitotyön huippujohtaminen - mitä se on ja miten se mahdollistetaan? Pirjo Haukkapää-Haara, johtava konsultti Satu Pulkkinen, erityisasiantuntija Hoitotyön huippujohtaminen - mitä se on ja miten se mahdollistetaan? Pirjo Haukkapää-Haara, johtava konsultti Satu Pulkkinen, erityisasiantuntija 14.9.2016 Page 1 Miksi ollaan asian äärellä? Sote-uudistuksen

Lisätiedot

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara http://www.hanken.fi/staff/vaara Strategisen johtamisen ongelmia» Toiminnallistamisen ( implementointi, jalkauttaminen ) vaikeudet»

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja 28.1.2011 1 NCC-konserni Kotimarkkina-aluetta ovat Pohjoismaat. Toimintaa on myös Saksassa, Baltiassa ja Pietarissa. NCC-konserni Liikevaihto 4,9 Mrd Henkilöstö

Lisätiedot

Miten ymmärrykset riskeistä ohjaavat strategiaa ja yrityksen menestymistä?

Miten ymmärrykset riskeistä ohjaavat strategiaa ja yrityksen menestymistä? Miten ymmärrykset riskeistä ohjaavat strategiaa ja yrityksen menestymistä? 26.11.2010 Pikka-Maaria Laine, Itä-Suomen yliopisto Susan Meriläinen, Lapin yliopisto Janne Tienari, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

UUSASIAKASHANKINTA. Johdanto

UUSASIAKASHANKINTA. Johdanto HINTAVASTAVÄITTEE T TYÖKIRJA.docx UUSASIAKASHANKINTA Johdanto Laatu on paras liiketoimintasuunnitelma M iten löytää enemmän ja parempia uusia asiakkaita, on yksi myyjän ydintaidoista. Millainen strategia

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen Leena Halttunen KT, lto 9.10.2010 Vaasa Esityksen sisältö Esityksen taustalla olevat tutkimukset Millaisista lähtökuopista lähdemme: Päivähoitotyö, johtajuus

Lisätiedot

STRATEGIAN TOTEUTTAJAT

STRATEGIAN TOTEUTTAJAT STRATEGIAN TOTEUTTAJAT Keitä he ovat? Saku Mantere TieVie 29.10.2004 Onko strategian toteuttaminen Ennalta laaditun strategisen suunnitelman tarkkaa toteuttamista? Johto suunnittelee, keskijohto käskyttää,

Lisätiedot

Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen

Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen ELÄMÄN HALLINTA & HYVÄ ARKI ITSEVARMA URHEILIJA MYÖNTEINEN ASENNE MOTIVAATIO & TAVOITTEEN ASETTAMINEN Myönteinen asenne Pidä hyvää huolta sisäisestä lapsestasi,

Lisätiedot

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy Muutos ja minä TEK/ Urailta 7.9.2015 17.00 19.30 Sirpa Etzell AS3 Finland Oy Pohjoismainen valmennusyritys Perustettu 1989 500 työntekijää ja sertifioitua valmentajaa Isoimmissa kaupungeissa paikalliset

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

Osallistava ihmisten johtaminen. Akavan Esimiesverkoston verkkokoulutus Työturvallisuuskeskuksen asiantuntijat:

Osallistava ihmisten johtaminen. Akavan Esimiesverkoston verkkokoulutus Työturvallisuuskeskuksen asiantuntijat: Osallistava ihmisten johtaminen Akavan Esimiesverkoston verkkokoulutus 8.9.2016 Työturvallisuuskeskuksen asiantuntijat: Kari Laine Jarna Savolainen Yhdessä kehittämällä tuloksia Taloudellinen tulos Asiakastyytyväisyys

Lisätiedot

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Investoi EBW johtajuustaitoihin EBW työelämän tunneäly järjestelmä antaa johtajuuden voiman sinun käsiisi! Sinä tiedät, millaista johtajuustyyppiä

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Ihminen toimii parhaimmillaan, luovimmillaan ja innovaatiokykyisimmillään, kun lähtökohdaksi otetaan kunkin olemassa olevat vahvuudet.

Ihminen toimii parhaimmillaan, luovimmillaan ja innovaatiokykyisimmillään, kun lähtökohdaksi otetaan kunkin olemassa olevat vahvuudet. Ihminen toimii parhaimmillaan, luovimmillaan ja innovaatiokykyisimmillään, kun lähtökohdaksi otetaan kunkin olemassa olevat vahvuudet. Coachingin tavoitteena on asiakkaan parempi itsetuntemus sekä asiakkaan

Lisätiedot

EI KENENKÄÄN ASIAKAS - Tuleeko asiakas kohdatuksi ja kuulluksi?

EI KENENKÄÄN ASIAKAS - Tuleeko asiakas kohdatuksi ja kuulluksi? EI KENENKÄÄN ASIAKAS - Tuleeko asiakas kohdatuksi ja kuulluksi? Lastensuojelun foorumi 5.5.2009 Mirva Makkonen ja Tuula Kivistö-Pyhtilä Oulun seudun lastensuojelun kehittämisyksikkö 1 Ei kenenkään asiakas

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Strategian käytännön toteutuksen menestystekijöitä

Strategian käytännön toteutuksen menestystekijöitä Strategian käytännön toteutuksen menestystekijöitä Markus Westerlund, Rdigo Oy Hallituksen puheenjohtaja, partneri markus.westerlund@rdigo.com www.rdigo.com/fi +358 50 67030 1 2 Strategy Execution Simplified

Lisätiedot

Kim Polamo T:mi Tarinapakki

Kim Polamo T:mi Tarinapakki Kim Polamo T:mi Tarinapakki Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Tässä esitteessä on konkreettisia esimerkkejä työnohjaus -formaatin vaikutuksista. Haluan antaa oikeaa tietoa päätösten

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla CAF arvioinnin arviointi Vantaalla - Mitä hyötyä arvioinnista on ollut? Laatua yhteistyöllä aluekierros 24.10.2012 Eija Säilä Taloussuunnittelu/strategia Vastauksien koonti Kysely lähetettiin neljälle

Lisätiedot

Työpaikan kehittäminen: tärkeimmät periaatteet ja toimivat välineet

Työpaikan kehittäminen: tärkeimmät periaatteet ja toimivat välineet Työpaikan kehittäminen: tärkeimmät periaatteet ja toimivat välineet Ville Saarikoski, Työturvallisuuskeskus 17.10.2015 22.4.2015 vs Työhyvinvointi on kiivennyt korkealle Työhyvinvointi menestystekijänä

Lisätiedot

TEKLiideri Teknisen Kaupan johtamisohjelma syksy yhteistyössä

TEKLiideri Teknisen Kaupan johtamisohjelma syksy yhteistyössä TEK Teknisen Kaupan johtamisohjelma syksy 2016 TEKn tavoitteet TEK on kohdennettu johtajille ja esimiehille, jotka haluavat uudistua ja kehittää johtamistaan uudelle tasolle. valmentaa esimiehiä tehokkaasti

Lisätiedot

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?)

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?) Pirkko Heiske: MUUTOS JA MUUTOKSESSA ONNISTUMINEN / ESIMIES JA MUUTOS 1) Muutokset ja niihin suhtautuminen Kaksi tapaa suhtautua: - avautuminen, aktiivisuus - sulkeutuminen Mitkä ovat suhtautumistapojen

Lisätiedot

Äijä-vatu välittämisen välineenä. Työkykyä lisää!

Äijä-vatu välittämisen välineenä. Työkykyä lisää! Äijä-vatu välittämisen välineenä Peter Andersen, Stara /Helsingin kaupunki Työkykyä lisää! Valtiokonttori 11.09.2014 11.9.2014 peter.andersen@hel.fi p. 040 334 1699 Varhaisen tuen kehitystyön vaiheita

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

SENSO PROJEKTI. Taustaa

SENSO PROJEKTI. Taustaa SENSO PROJEKTI Taustaa Mistä tarve muutokseen? 1. asukas/asiakas tulee tietoiseksi oikeuksistaan (seksuaalioikeudet) ja kokee, että hänen oikeutensa eivät toteudu ja vaatii muutosta. 2. henkilökunnassa

Lisätiedot

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Taustaa Päihdepalvelujen laatusuositukset 2002 Laatutyön toteuttaminen koulutus Keski-Pohjanmaan

Lisätiedot

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen KESKEINEN SISÄLTÖ 1. Näkökulman valinta kuntafuusioprosessit 2. Lähiesimiehet keskeisiä muutosjohtajia

Lisätiedot

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA Saku Mantere, Eero Vaara, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy (Aalto/Tuotantotalous) 18.11.2011 STRATEGIA JA IHMISET Strategian eriskummallisuuksia 1. Strategia

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA olemme valmentaneet yli 1000 organisaatiota menestykseen

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA olemme valmentaneet yli 1000 organisaatiota menestykseen Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA 2025 olemme valmentaneet yli 1000 organisaatiota menestykseen 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN

Lisätiedot

10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA

10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA 10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA 20.4.2016 Sari Kuusela YTT, tietokirjailija, HR johtaja LähiTapiola ryhmä sari.kuusela@lahitapiola.fi 20.4.2016 1 Kulttuuri on kaikkialla monitasoisesti läsnä.

Lisätiedot

Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy

Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy Omavalvonta osana oman toiminnan systemaattista laadunhallintaa Valvira 25.8.2015 Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy Mainiossa Vireessä jo 15 vuotta Tarjoamme sosiaali- ja hoivapalveluja

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

Yliopiston johtaminen

Yliopiston johtaminen Yliopiston johtaminen Opintoasiainpäivät 11.10.2012 Prof. Pirjo Ståhle 17.10.2012 Pirjo Ståhle 1 Mitä yliopistossa pitäisi johtaa? Tieteenalat Tutkimusalat Muiden maiden yliopistot Suomen muut yliopistot

Lisätiedot

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian

Lisätiedot

Eväitä yhteistoimintaan. Kari Valtanen Lastenpsykiatri, VE-perheterapeutti Lapin Perheklinikka Oy

Eväitä yhteistoimintaan. Kari Valtanen Lastenpsykiatri, VE-perheterapeutti Lapin Perheklinikka Oy Eväitä yhteistoimintaan Kari Valtanen Lastenpsykiatri, VE-perheterapeutti Lapin Perheklinikka Oy 3.10.2008 Modernistinen haave Arvovapaa, objektiivinen tieto - luonnonlaki Tarkkailla,tutkia ja löytää syy-seuraussuhteet

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Paremmilla kehityskeskusteluilla osaaminen tehokäyttöön!

Paremmilla kehityskeskusteluilla osaaminen tehokäyttöön! Paremmilla kehityskeskusteluilla osaaminen tehokäyttöön! Uudista ja Uudista 2013 Intohimona työelämän laadullinen kehittäminen Irma Meretniemi www.bdmoy.com Copyright BDM Oy 2 Asiat, joista puhumme Kehityskeskustelujen

Lisätiedot

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit OULUN LYSEON LUKION LAATUTYÖ Omaa tarinaa laadusta Mitä koulu edustaa sinulle? Mitä haluat saada aikaan omassa työssäsi? Miksi laatutyötä tarvitaan? Miten haluat itse olla mukana laatutyössä? Miten sinun

Lisätiedot

Ehyeksi aikuiseksi osa 3. 12 askelta Ehyempään aikuisuuteen - Opas Kristus-keskeisen parantumisen tielle, 1996

Ehyeksi aikuiseksi osa 3. 12 askelta Ehyempään aikuisuuteen - Opas Kristus-keskeisen parantumisen tielle, 1996 12 askelta Ehyempään aikuisuuteen - Opas Kristus-keskeisen parantumisen tielle, 1996 Saarnaajan kirjasta (4:9-12) voidaan lukea Kristus-keskeisen kumppanuuden periaate: Kaksin on parempi kuin yksin, sillä

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Ohjausryhmän six-pack

Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän rooli ja vastuu projektien seurannassa? Mitä ohjausryhmän tulisi tehdä ja mitä sen ei tulisi tehdä? Ohjausryhmän merkitys projektin onnistumiseen? Projektipäivät 2016

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS LUMA-seminaari 15.1.2013 1 Opetussuunnitelmatyön kokonaisuus 2 Yleissivistävän koulutuksen uudistaminen

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen?

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? 28.4.2016 Jouni Kivistö-Rahnasto Professori Turvallisuus ja riskienhallinta 30-vuotta sitten Asenne ei ratkaise! se

Lisätiedot

Global Mindedness kysely. Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere May- 14

Global Mindedness kysely. Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere May- 14 Global Mindedness kysely Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere 13.5. May- 14 Mistä olikaan kyse? GM mittaa, kuinka vastaajat suhtautuvat erilaisen kohtaamiseen ja muuttuuko

Lisätiedot

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään?

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Merja Fischer, TkT ja KTM Johtajana Nokia, ABB ja Wärtsilä (2003-2012) Partneri Valoma Oy www.valoma.fi (09/2012- >) ja tutkijana Aalto-

Lisätiedot

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille

Lisätiedot

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen Arjen elämyksistä globaalia bisnestä 29.1.2015 klo 12 alkaen Oulun Kaupunginteatteri, Pikisali #northernserviceday Yhteinen ymmärrys asiakkaan kanssa ja oman organisaation sisällä Oulu 29.1.2015 Marja

Lisätiedot

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 MOSAIC-ohjausryhmä, 15.1.2015 Janne Laine, Johanna Leväsluoto, Jouko Heikkilä, Joona Tuovinen ja kumpp. Teknologian tutkimuskeskus

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

Onnistut yrittämässäsi, mutta jokin täysin epäolennainen. vikaan.

Onnistut yrittämässäsi, mutta jokin täysin epäolennainen. vikaan. KYLLÄ, JA Onnistut yrittämässäsi ja saavutat enemmän kuin odotit, enemmän kuin kukaan osasi odottaa. KYLLÄ, MUTTA Onnistut yrittämässäsi, mutta jokin täysin epäolennainen asia menee vikaan. EI, MUTTA Et

Lisätiedot

Asiakkaan kohtaaminen, dialogisuus, arvot ja etiikka MISTÄ HYVÄ KESKUSTELUILMAPIIRI TEHDÄÄN?

Asiakkaan kohtaaminen, dialogisuus, arvot ja etiikka MISTÄ HYVÄ KESKUSTELUILMAPIIRI TEHDÄÄN? Asiakkaan kohtaaminen, dialogisuus, arvot ja etiikka 20.1.11 kimmo.karkia@phnet.fi MISTÄ HYVÄ KESKUSTELUILMAPIIRI TEHDÄÄN? Mikäauttaa asiakastyössä Asiakas itse 40% Onnistunut vuorovaikutussuhde 30% Toivon

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Jonot ja odotusajat - voiko niitä hallita ja onko vaivan arvoista? Tuula Heinänen Kehittämisjohtaja Espoon sosiaali- ja terveystoimi

Jonot ja odotusajat - voiko niitä hallita ja onko vaivan arvoista? Tuula Heinänen Kehittämisjohtaja Espoon sosiaali- ja terveystoimi Jonot ja odotusajat - voiko niitä hallita ja onko vaivan arvoista? Tuula Heinänen Kehittämisjohtaja Espoon sosiaali- ja terveystoimi Mikä on Hyvä vastaanotto = Kaste-rahoitteinen hanke, jonka puitteissa

Lisätiedot

KATSAUS HYVINKÄÄN STRATEGIAN = HYVINKÄÄN PELIKIRJAN VALMISTELUUN Hyvinkään kaupunki Kaupunkistrategian valmisteluryhmä 4/2016

KATSAUS HYVINKÄÄN STRATEGIAN = HYVINKÄÄN PELIKIRJAN VALMISTELUUN Hyvinkään kaupunki Kaupunkistrategian valmisteluryhmä 4/2016 KATSAUS HYVINKÄÄN STRATEGIAN = HYVINKÄÄN PELIKIRJAN VALMISTELUUN Hyvinkään kaupunki Kaupunkistrategian valmisteluryhmä 4/2016 STRATEGIAJOHTAMISEN JUURET Strategiajohtamisen juuret ovat kaukana historiassa.

Lisätiedot

Esitykseni perustuu pääosin

Esitykseni perustuu pääosin Opetustoiminnan johtaminen osana Helsingin yliopiston akateemisten johtajien työnkuvaa. Anne Nevgi 17.3.2009 Esitykseni perustuu pääosin Maija Viitasalo: pro gradu tutkielma: Opetustoiminnan johtaminen

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Kun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla Nestori Syynimaa Sovelto Oyj

Kun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla Nestori Syynimaa Sovelto Oyj Kun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla 28.10.2016 Nestori Syynimaa Sovelto Oyj 1 Puhujasta Seniori-konsultti Nestori Syynimaa SAFe, Scrum, Lean IT, ITIL, kokonaisarkkitehtuuri,.. PhD

Lisätiedot