Paradigman muutos? Muutosjohtaminen kaipaa narratiivisuutta

Transkriptio

1 PeRttu salovaara Toimii Innotiimi Oy:n toimitusjohtajana ja tekee työtään konsulttina muutoksen ja johtamisen kehittämisen, sekä filosofisen konsultaation parissa. Hän väittelee syksyllä 2011 Tampereen yliopistolla (School of Management) johtamisen kehittämisestä. Paradigman muutos? Muutosjohtaminen kaipaa narratiivisuutta Muutosjohtamista pidetään uutta luovana ja eteenpäin vievänä toimintana. Mutta entäpä jos se toisintaakin ja ylläpitää juuri niitä toimintatapoja, joista halutaan eroon? Jotta organisaatiota voidaan kehittää ihmisyhteisönä, tarvitaan rationaalisuutta painottavien mallien rinnalle ymmärrystä ihmisten mielen muutosprosessista. Esimerkkinä uudentyyppisestä johtamisajattelusta käytän narratiivista johtajuutta. Olen viime vuosina johtamiskonsulttina kohdannut saman ongelman toistuvasti: muutosjohtaminen koetaan erityiseksi haasteeksi. Ottaen huomioon, että elämme jatkuvassa muutoksessa, on tämä haaste ymmärrettävä. Miten saada haluttuja muutoksia aikaan, kun tuntuu että joutuu kohtaamaan kaikenlaista vastarintaa? eräs johtoryhmä ilmaisi asian näin: Kyllä me muutoksen perusmallin tunnemme, käytämme Kotteria muutoksen hahmottamiseen ja seuraavien askelten suunnitteluun. Se on ihan hyvä malli, mutta ei täysin riittävä. Esimiehet organisaatiossamme kyselevät koko ajan, mitä heidän sitten pitäisi tehdä ihmisten kanssa. Miten esitellä muutosta, miten saada keskustelua aikaan? Ja ennen kaikkea, miten luoda sitoutumista ja motivaatiota uutta kohtaan? Muutosmallit kertovat kyllä mitä pitäisi tehdä, mutta eivät miten. Ennen kaikkea tarvitsemme uusia ideoita muutoksen läpivientiin, nyt tuntuu siltä että peruseväät on syöty jo alkumatkasta. 16

2 Perusongelma on, että muutosmallit on kirjoitettu muutosagenttien näkökulmasta, ja ne seuraavat vähemmän mentaalista prosessia, joka tapahtuu muutoksen kohteena olevassa ihmisjoukossa. Mitä johtajat tekevät arjessa? Muutos ei siis ole poikkeus organisaatioissa, vaan perustilanne, ja siksi muutoksen johtamisen osaamista pitää olla myös johdossa. Mutta mitä johtajat ja esimiehet tekevät arjessa? Seuraava tarina johtamisen rutiineista syntyi väitöskirjatutkimukseni myötä. Kuvasin videolle johtamisvalmennuksen osallistujien toimintaa tarkoituksenani analysoida, millaisia muutoksia osallistujat läpikäyvät yhdeksän kuukauden valmennuksen seurauksena. Muutoksesta puhuttaessa pitää tietää lähtökohta, joten päädyin ensin havainnoimaan nykyisiä johtamisrutiineja. Mitä esimiehet siis tekevät arjessa? Seuraavaan taulukkoon on koottu kuusi toimintaa, joihin esimiehet käyttävät aikaansa silloin, kun he kokevat toimivansa esimiehinä. Johtamisrutiini rutiinin merkitys Vaikutus alaisiin suuntautuminen Kysymyksiin vastaaminen Jos esimieheltä kysytään, hänen oletetaan vastaavan Nopeat ratkaisut, ei tue työntekijän omaa ajattelua Tietäminen Tietäminen Esimies on asiantuntija Johto tietää paremmin ja heillä on enemmän tietoa Tietäminen Ongelmien ratkaisu Tulkinnanvaraisissa tai ongelmallisissa tilanteissa esimies päättää Esimies ottaa vastuun ratkaisusta ja mahd. ongelmista (tiimi ei) Tietäminen Tarve toimia Tarve tehdä tulosta ja saavuttaa tavoitteet johtamisen agenda on annettu Sanoista tekoihin, tuloksia nopeasti, turha puhe pois. Ei tuhlata aikaa keskusteluun tai kehittämiseen Puuttuminen Toimintaan puuttuminen Jos asiat eivät mene halutulla tavalla, esimiehen on puututtava ihmisten toimintaan Johtaja kohtaa alaisensa yleensä ongelmallisten asioiden äärellä Puuttuminen Ihmisten välttely Johtamisen agendalla on niin paljon asioita, ettei ihmisille riitä aikaa Johtajat välttelevät alaisiaan, koska kohtaamiset ovat luonteeltaan negatiivisia Puuttuminen Oletan, ettei tässä listassa ole lukijalle välttämättä mitään uutta ja se juuri onkin silmiinpistävää. Arjen käytännöt eivät osoita johtajuuden paradigman muutosta. Johtamisen tarina, jonka rutiineista voi tulkita, on seuraavanlainen: Esimiehen arjen keskiössä on kysymyksiin vastaaminen. Sitä varten on tiedettävä erilaisia asioita, yhdisteltävä niitä ymmärrettävästi, ja oltava tietäjän roolissa. Esimies ratkoo tietämisen kautta muille syntyneitä ongelmia. Tieto kohdistuu työn sisällön lisäksi yrityksen tavoitteisiin, jotka on purettu ja puettu usein numeeristen mittareiden muotoon. Tavoitteet on saavutettava, ja siitä muodostuu paine tehdä oikeita asioita, joiden on todennuttava kuukausittain mittareissa. 17

3 Jos tavoitteet eivät täyty, esimiehen on kiinnitettävä huomionsa tähän. Käytännössä hän tutkii asiaa ja keskustelee ihmisten kanssa. Nämä keskustelut ovat helposti luonteeltaan negatiivisia, koska ne liittyvät asioihin, jotka eivät ole sujuneet toivotulla tavalla. Tästä johtuen esimies välttelee ihmisten kohtaamista, sillä hän ei halua olla jatkuva huomauttelija. Se taas johtaa erilaisten seuranta- ja mallinnusjärjestelmien kehittämiseen, joilla pyritään siihen, että ihmiset itse hoksaisivat kehitystarpeen. Tämä tarina kuvaa nykyjohtamista, ja siinä on muutama huolestuttava piirre. Ensinnäkin tarinan sävy esimiestyöstä on ei-energisoiva ja esimiehiä henkisesti kuormittava, rutiinit kun eivät kuulosta erityisen riemastuttavilta. Itse uskon, että johtamisen ja työssäolon tulee olla energisoivaa itselle ja muille, ja tutkimukset toki osoittavat hyvinvoinnin tukevan tuloksellisuutta. Toinen huolenaihe on se, että nuo rutiinit eivät varmaan kenenkään mielestä edusta uudenlaista johtamista. Johtamisen arjen käytännöt ovat usein vanhanaikaisia. Mutta mistä tiedämme mitä on uusi ja mitä vanha johtajuus? Emme tunnista uutta johtajuutta käytännöistä, ellei meillä ole jonkinlainen näkemys uudesta, halutummasta toiminnasta. Meneillään olevaa muutosta voi kuvata lyhyesti seuraavasti: olemme siirtymässä yksilökeskeisestä johtajakäsityksestä dialogiseen ja yhteisölliseen; ylhäältä kontrolloivasta voimavarakeskeiseen ajatteluun; lineaarisesta näkemyksestä organisaation systeemisen luonteen ymmärtämiseen; rationaalis-analyyttisestä otteesta ihmisen inhimillisen suorituskyvyn oivallukseen ilon ja positiivisuuden kautta. Johtamisen suhteen teoria ja käytäntö kulkevat käsi kädessä: mielikuvat johtamisesta vaikuttavat siihen, millaisia johtamiskäytäntöjä yksilöt ja yritykset toteuttavat. Jos vaikkapa ajattelee, että johtajan on tiedettävä ja oltava auktoriteetti, pyrkii myös toimimaan tämän ajatuksen suuntaisesti. Muutosjohtamisen perusoletuksia Otan uuden ja vanhan johtamisajattelun esimerkkitapaukseksi muutosjohtamisen. Se on mielenkiintoinen esimerkki johtamisesta siksi, että kukaan muutosjohtamista toteuttava ei varmaankaan koe olevansa vanhan ja kuluneen asialla, vaan uuden ja säihkyvän. Muutos tarkoittaa, että joistakin syistä johtuen jonkun tai joidenkin mielestä asioiden pitäisi mennä toisin kuin nyt. Klassinen muutosjohtaminen rakentuu seuraaville perusoletuksille: A) Lewinin (1951) muutosmalli unfreeze, change, stabilize : Jotta jokin asia olisi toisin hetkellä B kuin mitä se on ollut aikaisemmalla hetkellä A, pitää asia ensin sulattaa pois jäätyneestä tilasta. Tämän jälkeen sitä muutetaan toisenlaiseksi. Jotta muutos on pysyvä, pitää uusi haluttu asiantila stabilisoida. B) Muutosta varten tarvitaan visio. Vision ja nykytilan välillä vallitsee epäsuhta. C) Muutos tarvitsee muutosjohtajan. D) Muutosta voidaan suunnitellusti ohjata. Se vaatii huolellista suunnittelua ja kausaalisten syy-seuraussuhteiden ymmärtämistä. E) Muutos todennetaan rationaalis-analyyttisilla mittareilla. F) Todellisuus on stabiili olotila. Tätä listaa saa vapaasti täydentää omien kokemusten ja ajatusten perusteella, mutta pääsääntöisesti nuo kuusi kohtaa löytyvät useimmista käytössä olevista muutosmalleista. Kotterin kuuluisa 8-Step Change Model on yksi esimerkki, joka implisiittisesti toisintaa näitä periaatteita. Mutta entä jos nykyinen muutosjohtaminen onkin vanhan johtamisparadigman vanki? Siis että se, jonka kuvitellaan olevan edistyksellistä, onkin taantumuksellista ja vanhaa ylläpitävää? 18

4 Narratiivisuuden perusideoita Otetaanpa toisenlaiset linssit päähän. Entäpä jos johtajuutta ei määritellä johtajayksilön toiminnaksi, vaan sosiaaliseksi tapahtumaksi? Mitä silloin nähdään arjen käytännöistä? Narratiivisuus lyhyesti määriteltynä tarkoittaa tarinoita. Perinteisesti todellisuuden ajatellaan olevan muuttumaton ja jonkin tietyn kuvauksen kaltainen (jonka esim. faktat, asiantuntijat, tiede tai ylin johto tarjoavat). Narratiivisuus taas näkee, että todellisuudesta voi olla monenlaisia käsityksiä. Narratiivisuuden ajatus on, että todellisuus on tarinoiden summa, koska kaikki informaatio päätyy subjektiivisen tulkinnan kohteeksi. Koska merkityksetkin ovat moninaisia, ei mikään yksittäinen tarina saa ylivaltaa. Helpointa tämän näkemyksen käytännöllisyys on todeta testaamalla sitä omaan työyhteisöön. Mikä on firma, jossa työskentelet? Onko se teidän pääkonttorinne vai tuotteenne/palvelunne? Vai jokin sisäinen tekeminen tai ehkä firman henki? Kun kysyy kymmeneltä ihmiseltä mikä on Nokia, saa kymmenen erilaista vastausta. Kuka tietää totuuden ja onko sitä? Tulkintoja ei voi omistaa, joten johtaminen on tulkintojen johtamista. Tämä on toimintana hyvin erilaista kuin perinteinen johtaminen, jossa ajatellaan, että kaikki riippuu hyvästä viestistä, ei tulkinnasta. Tästä voi jatkaa narratiivisuuden keskeisten käsitteiden dominanttien ja marginaalisten tarinoiden, ainutkertaisten avautumien ja käytäväpuheen avaamiseen. Narratiivisuudessa totuutta tai virallista puhetta nimitetään dominantiksi tarinaksi. Termiä voidaan käyttää myös epävirallisessa organisaatiossa kulkevista, ihmisten toimintaa ohjaavista käsityksistä. Usein huhut ohjaavat organisaatiota enemmän kuin virallinen liturgia tai strategia. Tällöin voi muodostua kaksi dominanttia tarinaa, virallinen ja epävirallinen. Inhottava kysymys on, kumpi johtaa? Marginaaliset tarinat ovat ihmisten puheissa esiintyviä, dominantista tarinasta poikkeavia käsityksiä. Ne ovat nimensä mukaisesti marginaalissa, sivussa, eivät keskiössä. Marginaalisuus tuo esiin, että on olemassa muitakin totuuksia. Muutosjohtamisen kannalta marginaaliset tarinat saattavat olla avainasemassa: ehkä haluttu muutos toteutuukin jo joissain marginaaleissa, joidenkin yksilöiden tai yksiköiden työssä? Narratiivisuudessa ajatellaan ihmisen elämästä löytyvän aina tilanteita, jotka ovat ristiriidassa dominantin tarinan kanssa: tunnen tapauksen kun asiat menivät toisin paremmalla tavalla. Ainutkertainen avautuma tarkoittaa hetkeä, jolloin ongelman vaikutusvalta on pienempi tai olematon, ja ihmisen onkin mahdollista toimia toisin. Tämä pätee käytännössä myös muutosjohtamiseen: marginaalista löytyy kaikilta jonkinlainen ymmärrys ja kokemus uusista toimintatavoista. Nämä hetket ovat ainutkertaisia, ja siksi niitä on vaikea tavoittaa, eikä perinteisellä muutosjohtamisella ole muutenkaan aikaa kuunnella, vaan lähinnä työntää tuutista omaa tarinaansa ja totuuttaan. 19

5 Narratiivisuuden johtaminen Perinteiseen muutosjohtamiseen verrattuna narratiivinen muutosjohtaminen näyttää seuraavanlaiselta: klassinen muutosjohtaminen Sulata muuta stabilisoi (Lewin) Visio Muutos etenee askeleittain Suunnittelu, ennakointi, rationaalisuus Virallinen organisaatio, ylhäältä johdettu Johtaja NarratiivisuudeN oletuksia Jatkuvasti muuttuvaa todellisuutta ei voi jäädyttää Tulkinta Muutos on liikettä eri suuntiin ja ennakoimattomia takaisinkytkentöjä Ennakoimaton, sisältää tunteita ja kokemuksia Epävirallinen organisaatio, käytäväpuhe Johtajuus Stabiilin todellisuuden sijaan narratiivisuus mieltää ihmisten ja yhteisöjen sosiaalisen todellisuuden olevan prosessissa, jatkuvassa liikkeessä ja muutoksessa. Muodostuvan, prosessimaisen todellisuuden kanssa toimiessa tarvitaan erilaisia työkaluja kuin stabiilin, muuttumattoman todellisuuden kanssa. Tämä pätee erityisesti johtamiseen. Narratiivinen johtajuus käytännössä Narratiiviset työkalut ja johtamistavat ovat jo käytössä, ja käyn läpi viisi narratiivista tapaa toimia: 1) Jaettu johtajuus ja kiertävä johtajuus Jaettu johtajuus tarkoittaa, että johtajan tai esimiehen rooliin kuuluvat tehtävät on listattu ja jaettu tiimin tai yksikön jäsenille. Jaettu johtajuus toteutuu nykyisin useimmiten tiimeissä, joissa kukin ottaa vastuulleen jonkin perinteisen johtamisen osa-alueen. Tiimillä voi silti olla edelleen myös nimetty johtaja, mutta arjen operatiivisten rutiinien pyörittämisen sijaan hänen tehtävänsä on strateginen ja ennakoiva, ja hän käyttää siis aikansa aivan eri tehtäviin kuin perinteinen johtaja. Kiertävä johtajuus on malli, jossa johtajarooli kiertää tiimin tai yhteisön jäsenten kesken. Esimerkiksi meillä Innotiimissä on ollut 2 3 vuoden välein kiertävä toimitusjohtajuus käytössä jo 12 vuotta, ja edelliset kuusi toimitusjohtajaa ovat vieläkin talossa. Samoin tiimien vetäjät ja avainprosessien omistajuudet vaihtuvat 1 3 vuoden välein. 2) Käytäväpuhe Käytäväpuheen korostaminen tarkoittaa, että epävirallinen puhe ja epävirallinen organisaatio otetaan vakavasti. Strategia, yrityksen tavoitteet ja toimintatavat ovat jatkuvan puheen ja arvioinnin, tulkinnan kohteena. Merkitysten ja tulkintojen johtaminen on keskeistä johtamisen maastoa. Se mitä sanotaan, ei ole niin tärkeää kuin se, mitä sillä ymmärretään. Ymmärryksen todentamiseksi johtaminen ei voi tapahtua etäältä, kauko-ohjattuna, vaan sen on oltava jatkuvassa dialogissa ihmisten tulkintojen kanssa. Tässä mielessä virallisesti johtajaroolissa olevien ei tule kiinnittää niin paljon huomiota omaan puheeseensa, vaan tulkintoihin. Ja näitä oppii vain kuuntelemalla ja osallistumalla. 3) Aktivistien tukeminen Kollegani Adriaan Bekman ja Tommi Gustafsson toteavat johtajuuden toteutuvan myös siten, että et- 20

6 sitään organisaatiosta innokkaita, idearikkaita soluja tai henkilöitä, ja luodaan heille tilaa nousta esiin. Tätä kutsumme aktivistien tukemiseksi. Positiivinen puoli idearikkaiden aktivistien tukemisessa on, että vaikka idea ei lopulta kantaisikaan hedelmää, on kuitenkin ollut mahdollisuus toteuttaa itseään. Onnistumisesta mukana olleet saavat energiaa. Tämä johtamiskäytäntö ei tarkoita projektien valtuuttamista ainakaan siltä osin, että budjetti ja tekemisen raamit määritellään taas ylhäältä. 4) Tilan tekeminen ja verkostot Olemme tottuneet siihen, että yrityksellä on toimitila, seinät ja rajoja. Sekä sisäisesti että ulkoisesti yritykset pyrkivät toimimaan rajattomasti, kuin näitä joskus mentaalisia seiniä ei olisi. Tätä voi tukea kannustamalla rajojen rikkomiseen ja unohdettuihin, epäilyttäviin tai outoihin yhdistelmiin. Sitä voi kutsua tilan tekemiseksi ja kuvata verkostomaisena toimintana. Tilan tekeminen edellyttää radikaalisti erilaista johtamista, joka pohjautuu vapauteen tehdä sen, mitä näkee parhaaksi. Jotta tämä voi onnistua, pitää yhteisten tavoitteiden olla tulkittu samansuuntaisesti. Suuri pelko yritysjohdolla on, että saadessaan vapauden ihmiset joko eivät tee mitään, tai tekevät jotain väärää tai hyödytöntä. Jos et anna vapautta, älä myöskään puhu ihmismyönteisestä organisaatiosta tai ihmisistä yrityksen tärkeimpänä voimavarana. 5) Suunnittelukeskustelun visuaalinen dialogituki Vanhan paradigman mukaan tavoitteet tulevat ylhäältä annettuina, ja johtaminen seuraa valittujen toimenpiteiden toteutumista, jolloin tuloskeskustelut jäävät usein turhauttavalle tasolle. Tavoitteiden sopiminen ja niiden arviointi on tärkeää, mutta prosessiin pitäisi saada lisää dialogia. Jos tämän dialogin laatua saataisiin parannettua, se olisi suuri palvelus käytännön esimiehille. Kollegani Pekka Heikuraisen kehittämässä mallissa yhdelle A4:lle kuvataan syy-seuraussuhteet esimiehen ja alaisen keskustelussa. Keskustelu johdetaan seuraavasti: A) Mitkä ovat haluttuja tuloksia? B) Mitkä driverit, avaintekijät, saavat nämä tulokset toteutumaan? C) Mikä vaikuttaa näihin avaintekijöihin? D) Mitä osaamista tarvitaan linjan A-B-C tapahtumiseen? E) Myöhemmin voidaan tarkastella, mitä uskomuksia tai asenteita tämä ketju haastaa. Keskustelu etenee siten, että ensin alainen luo tämän näkemyksen, sitten esimies, ja lopullinen versio luodaan yhteisen ymmärryksen pohjalta. Tämä taaksepäin käsittely helpottaa systeemisen kokonaiskuvan luomista ja syntyy yhteinen näkemys siitä, mikä on yhteys tulosten ja johtamisen välillä. Tarkoitus on ennen kaikkea parantaa dialogin laatua. 21

7 6) Muutosvastarintaa ei ole Lyhyesti: muutosvastarinta on retorinen termi, jota käyttävät muutosagentit (johto, kehittäjät, konsultit, muutoksen kannattaja) niistä henkilöistä, jotka eivät tue heidän ajatuksiaan. Se on siis vallankäytön väline. Kun ymmärtää, että muutosvastarintaa ei ole objektiivisena esineenä, vaan että se onnistutaan usein luomaan itse, on mahdollisuus toimia niin, ettei ilmiö synny samalla lailla kuin yleensä. Muutosvastarinnan syntymekanismit ovat nimittäin usein tiedossa, mutta niistä harvoin opitaan. Mikä tekee näistä käytännöistä johtamismielessä narratiivisia? Ensinnäkin ne eivät lähde liikkeelle yksilökeskeisestä johtajakäsityksestä, vaan yhteisöllisesti rakentuvasta johtajuudesta. Johtajuus ei ole silloin yksilön, vaan yhteisön ominaisuus, jota toteuttavat kaikki yhteisön jäsenet. Toiseksi, nämä mallit perustuvat dialogisuudelle. Se tarkoittaa todellisuuden rakentamista yhteisten tulkintojen kautta, ei hierarkkisten valta-asemien varaan. Dialogisessa mallissa ihmisten oletetaan ottavan vastuuta työstään, heille annetaan valtaa ja vastuuta, ja heidän oletetaan kommunikoivan puutteista tai onnistuneista malleista aktiivisesti. Dialogisuus korostaa omaa ajattelua ja vastuunkantoa. Kolmanneksi nämä toimintatavat rakentuvat yhdessä luomisen (co-creation) periaatteelle. Tärkeintä on tilan tekeminen toisten aktiivisuudelle. Johtaja ei ole avainasemassa muutoin kuin tilan ja mahdollisuuksien luojana. Silloin hänen tehtävänsä muuttuu arjen puurtamisesta strategiseksi tekemiseksi. Muutoksen todentaminen narratiivisella mittarilla Muutosta mitataan yleensä survey-tyyppisillä nettipohjaisilla mittareilla. Vastaajan ei tarvitse nähdä muuta vaivaa kuin pistää rasti ruutuun. Asteikkoina käytetään yleensä kaikkea 1 10 välillä. Mittarista ei kuitenkaan ole hyötyä ennen kuin tulokset hyödynnetään. Tätä varten järjestetään mittarinpurkutilaisuuksia, joissa on tarkoitus miettiä, mitä tulokset kertovat ja mitä nyt pitäisi tehdä. Hirvittävän usein mittareiden tulokset kuitenkin jäävät ilmaan, eikä käytännössä tapahdu mitään. Yksi: osallista kaikki kehitysideoiden tuottamiseen. Kaksi: osallista kaikki ideoiden jalostamiseen toiminnoiksi. Kolme: yksittäiset projektit eivät välttämättä edistä muutosta, koska ne vain toisintavat vanhoja toimintatapoja. Neljä: pyri keskustelemaan asenteista ja käyttäytymisestä ne ovat avain toiminnalliseen muutokseen. Systeemeihin vaikutetaan teknisin ratkaisuin, ihmisiin pitää vaikuttaa myös tunteiden kautta. Tässä esimerkki, miten käytimme narratiivista mittaria muutoksen tekemiseen ja todentamiseen: Yritys XX havaitsi jatkuvan palautteenkeruun kautta, että asiakastyytyväisyys oli laskussa, ja se päätti järjestää asiakaspalvelukoulutusta henkilöstölleen. Konsultteina olimme kuitenkin lisäkoulutuksen suhteen epäileväisiä: jos asiakastyytyväisyys oli ollut hyvää aiemmin ja nyt ei, niin osaaminen ei varmaankaan ole kadonnut mihinkään. Aloitimme keräämällä tarinoita asiakaspalvelusta yksilö- ja ryhmähaastatteluin. Näistä tarinoista kävi ilmi, että kaikki tietävät mitä on hyvä ja huono asiakaspalvelu. Olisi ollut porukan aliarvioimista ja lähes simputtamista istuttaa heitä kuuntelemassa konsulttien suunpieksentää asiakasarvosta, kun hyvä toiminta oli jo tiedossa. Hanke muuntui muotoon: tuoda esiin asiakaspalveluosaaminen. Vallitseva, dominantti tarina asiakaspalvelua kohtaan oli narratiivisen mittarimme mukaan negatiivinen, ja se johtui pääosin epätietoisuudesta yrityksen suunnasta: ollaanko sitä myymässä, satsaako se 22

8 vielä uusiin koneisiin ja kehittämiseen, ja niin edelleen. Näiden epäselvyyksien vuoksi myös suhtautuminen johtoon ja esimiehiin oli tarinoiden mukaan negatiivista, eikä heihin luotettu. Samaan aikaan löytyi kuitenkin myös marginaalisia tarinoita, jotka kertoivat hyvästä yhteishengestä, asiakkaiden arvostamisesta ihmisinä, ja hyvästäkin esimiestoiminnasta. Määrittelimme tehtävän siten, että pyrkisimme erilaisin toimenpitein tukemaan marginaalisia positiivisia tarinoita, jotta ne nousisivat enemmän esiin ihmisten puheissa ja tulkinnoissa. Käytännössä nämä toimenpiteet sisälsivät vuorovaikutteisia työpajoja, johtotiimin kehittämistä ja strategian kirkastamista koko porukalle ei siis sinällään mitään uutta. Kun reilun vuoden päästä suoritimme muutosmittauksen haastattelemalla jälleen samoja ihmisiä, kävi ilmi että aikaisempi dominantti negatiivinen tarina oli painunut marginaaliin ja uusi arvostavampi, aikaisemmin marginaalinen tarina oli noussut porukan tulkintakehykseksi. Olotila yrityksessä oli optimistisempi ja asiakaspalvelu mittareiden mukaan parantunut. Ero perinteiseen kvantitatiiviseen mittariin oli, että narratiivisella mittarilla pyrittiin heti ns. mittausvaiheessa (haastattelut, joita tekivät myös esimiehet ja luottamusmies) dialogisuuden lisäämiseen. Haastattelu ei ole vain haastattelu, vaan myös keskustelutilaisuus ja sen koettiin lisäävän luottamusta eri ryhmien välillä. Narratiivinen lähestymistapa alkoi jo heti alkumetreillä vaikuttaa ilmapiiriin, sillä se toteutti heti sitä, mitä myös pidemmällä tähtäimellä tarvittiin: lisää luottamusta organisaatioon henkilökohtaisten dialogien kautta. Mittareilla viestittäminen olisi luultavasti vain lisännyt etäisyyttä johdon ja muiden välillä, ja viestittänyt, että vastuunkanto on muualla, anonyymeissa käsissä. Näin narratiivisuutta voi kutsua dialogiseksi työtavaksi: se lisää organisaation itseymmärrystä ja tukee yhteisten tulkintakehysten muodostumista. Johtaja vs. johtajuus Haluan lopuksi määritellä eron johtajan ja johtajuuden välillä. Tähän eroon olen viitannut kautta koko kirjoituksen, ja narratiivisuus on yksi tapa nostaa tämä ero esiin käytännössä. Sanat johtaminen ja johtaja viittaavat perinteiseen johtamisajatteluun, jonka keskiössä on johtaja. Kun pyytää ihmisiltä esimerkkejä johtamisesta, he kertovat ensimmäiseksi hyvistä (kuuluisista) johtajista ja hyvän johtajan ominaisuuksista. Mutta mikä selittää sen, että hyvä johtaja onnistuu kerran tai kaksi, ja saattaa kuitenkin epäonnistua toisessa paikassa? Yksikään johtaja ei ole tehnyt yksin yrityksensä tulosta. Niin paljon kuin Applen menestys henkilöityykin Steve Jobsiin, on aivan selvää, ettei hän ole yksin nostanut yritystä huipulle. Koska johtaja voi myös epäonnistua, liittyy onnistumiseen muutakin kuin yksilö. Johtajuus (leadership) määritellään yhteisön ominaisuudeksi, ei yksilön. Johtajuus on kollektiivisen kulttuurin tuotos, ja johtajuutta tukevassa kulttuurissa on helppo onnistua. Kollegani Juha Kontiainen on kuvannut blogissaan johtajuuden kulttuurillista puolta hauskasti kylmäketjun katkeamisen kautta. Hän oli kaupan jonossa ja havaitsi, kuinka hänen edellään oleva rouva jätti lihapaketin hyllylle hän ehkä muutti mieltään, eikä halunnutkaan sitä. Juha pohti tilannetta ja sanoi sitten vain asiallisesti rouvalle, että jos liha jää siihen, kylmäketju katkeaa ja liha menee pilalle. Maksettuaan ostoksensa rouva palasi takaisin ja palautti lihan kylmäkaappiin. Jos kulttuurillisesti emme hyväksy kylmäketjun katkeamista, emmekä jää sen seuraamisessa ns. johtajien varaan, olemme tekemisissä johtajuuden kanssa kulttuurillisena ilmiönä. Jos ajattelee, että johtajuus toteutuu yhdessä huolta pidetyissä asioissa, löytyy johtajuutta paljonkin. Esimerkiksi aktivistien tukeminen ja kylmäketjun katkeaminen kertovat välittämisen kulttuurista, jossa johtajuus ymmärretään koko organisaation ominaisuutena. Tämä saattaa kuulostaa oudolta, mutta siinä piilee johtamisen uusien ajattelumallien ydin: johtajuus ei ole yksilön, vaan yhteisön ominaisuus. 23