Paradigman muutos? Muutosjohtaminen kaipaa narratiivisuutta

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Paradigman muutos? Muutosjohtaminen kaipaa narratiivisuutta"

Transkriptio

1 PeRttu salovaara Toimii Innotiimi Oy:n toimitusjohtajana ja tekee työtään konsulttina muutoksen ja johtamisen kehittämisen, sekä filosofisen konsultaation parissa. Hän väittelee syksyllä 2011 Tampereen yliopistolla (School of Management) johtamisen kehittämisestä. Paradigman muutos? Muutosjohtaminen kaipaa narratiivisuutta Muutosjohtamista pidetään uutta luovana ja eteenpäin vievänä toimintana. Mutta entäpä jos se toisintaakin ja ylläpitää juuri niitä toimintatapoja, joista halutaan eroon? Jotta organisaatiota voidaan kehittää ihmisyhteisönä, tarvitaan rationaalisuutta painottavien mallien rinnalle ymmärrystä ihmisten mielen muutosprosessista. Esimerkkinä uudentyyppisestä johtamisajattelusta käytän narratiivista johtajuutta. Olen viime vuosina johtamiskonsulttina kohdannut saman ongelman toistuvasti: muutosjohtaminen koetaan erityiseksi haasteeksi. Ottaen huomioon, että elämme jatkuvassa muutoksessa, on tämä haaste ymmärrettävä. Miten saada haluttuja muutoksia aikaan, kun tuntuu että joutuu kohtaamaan kaikenlaista vastarintaa? eräs johtoryhmä ilmaisi asian näin: Kyllä me muutoksen perusmallin tunnemme, käytämme Kotteria muutoksen hahmottamiseen ja seuraavien askelten suunnitteluun. Se on ihan hyvä malli, mutta ei täysin riittävä. Esimiehet organisaatiossamme kyselevät koko ajan, mitä heidän sitten pitäisi tehdä ihmisten kanssa. Miten esitellä muutosta, miten saada keskustelua aikaan? Ja ennen kaikkea, miten luoda sitoutumista ja motivaatiota uutta kohtaan? Muutosmallit kertovat kyllä mitä pitäisi tehdä, mutta eivät miten. Ennen kaikkea tarvitsemme uusia ideoita muutoksen läpivientiin, nyt tuntuu siltä että peruseväät on syöty jo alkumatkasta. 16

2 Perusongelma on, että muutosmallit on kirjoitettu muutosagenttien näkökulmasta, ja ne seuraavat vähemmän mentaalista prosessia, joka tapahtuu muutoksen kohteena olevassa ihmisjoukossa. Mitä johtajat tekevät arjessa? Muutos ei siis ole poikkeus organisaatioissa, vaan perustilanne, ja siksi muutoksen johtamisen osaamista pitää olla myös johdossa. Mutta mitä johtajat ja esimiehet tekevät arjessa? Seuraava tarina johtamisen rutiineista syntyi väitöskirjatutkimukseni myötä. Kuvasin videolle johtamisvalmennuksen osallistujien toimintaa tarkoituksenani analysoida, millaisia muutoksia osallistujat läpikäyvät yhdeksän kuukauden valmennuksen seurauksena. Muutoksesta puhuttaessa pitää tietää lähtökohta, joten päädyin ensin havainnoimaan nykyisiä johtamisrutiineja. Mitä esimiehet siis tekevät arjessa? Seuraavaan taulukkoon on koottu kuusi toimintaa, joihin esimiehet käyttävät aikaansa silloin, kun he kokevat toimivansa esimiehinä. Johtamisrutiini rutiinin merkitys Vaikutus alaisiin suuntautuminen Kysymyksiin vastaaminen Jos esimieheltä kysytään, hänen oletetaan vastaavan Nopeat ratkaisut, ei tue työntekijän omaa ajattelua Tietäminen Tietäminen Esimies on asiantuntija Johto tietää paremmin ja heillä on enemmän tietoa Tietäminen Ongelmien ratkaisu Tulkinnanvaraisissa tai ongelmallisissa tilanteissa esimies päättää Esimies ottaa vastuun ratkaisusta ja mahd. ongelmista (tiimi ei) Tietäminen Tarve toimia Tarve tehdä tulosta ja saavuttaa tavoitteet johtamisen agenda on annettu Sanoista tekoihin, tuloksia nopeasti, turha puhe pois. Ei tuhlata aikaa keskusteluun tai kehittämiseen Puuttuminen Toimintaan puuttuminen Jos asiat eivät mene halutulla tavalla, esimiehen on puututtava ihmisten toimintaan Johtaja kohtaa alaisensa yleensä ongelmallisten asioiden äärellä Puuttuminen Ihmisten välttely Johtamisen agendalla on niin paljon asioita, ettei ihmisille riitä aikaa Johtajat välttelevät alaisiaan, koska kohtaamiset ovat luonteeltaan negatiivisia Puuttuminen Oletan, ettei tässä listassa ole lukijalle välttämättä mitään uutta ja se juuri onkin silmiinpistävää. Arjen käytännöt eivät osoita johtajuuden paradigman muutosta. Johtamisen tarina, jonka rutiineista voi tulkita, on seuraavanlainen: Esimiehen arjen keskiössä on kysymyksiin vastaaminen. Sitä varten on tiedettävä erilaisia asioita, yhdisteltävä niitä ymmärrettävästi, ja oltava tietäjän roolissa. Esimies ratkoo tietämisen kautta muille syntyneitä ongelmia. Tieto kohdistuu työn sisällön lisäksi yrityksen tavoitteisiin, jotka on purettu ja puettu usein numeeristen mittareiden muotoon. Tavoitteet on saavutettava, ja siitä muodostuu paine tehdä oikeita asioita, joiden on todennuttava kuukausittain mittareissa. 17

3 Jos tavoitteet eivät täyty, esimiehen on kiinnitettävä huomionsa tähän. Käytännössä hän tutkii asiaa ja keskustelee ihmisten kanssa. Nämä keskustelut ovat helposti luonteeltaan negatiivisia, koska ne liittyvät asioihin, jotka eivät ole sujuneet toivotulla tavalla. Tästä johtuen esimies välttelee ihmisten kohtaamista, sillä hän ei halua olla jatkuva huomauttelija. Se taas johtaa erilaisten seuranta- ja mallinnusjärjestelmien kehittämiseen, joilla pyritään siihen, että ihmiset itse hoksaisivat kehitystarpeen. Tämä tarina kuvaa nykyjohtamista, ja siinä on muutama huolestuttava piirre. Ensinnäkin tarinan sävy esimiestyöstä on ei-energisoiva ja esimiehiä henkisesti kuormittava, rutiinit kun eivät kuulosta erityisen riemastuttavilta. Itse uskon, että johtamisen ja työssäolon tulee olla energisoivaa itselle ja muille, ja tutkimukset toki osoittavat hyvinvoinnin tukevan tuloksellisuutta. Toinen huolenaihe on se, että nuo rutiinit eivät varmaan kenenkään mielestä edusta uudenlaista johtamista. Johtamisen arjen käytännöt ovat usein vanhanaikaisia. Mutta mistä tiedämme mitä on uusi ja mitä vanha johtajuus? Emme tunnista uutta johtajuutta käytännöistä, ellei meillä ole jonkinlainen näkemys uudesta, halutummasta toiminnasta. Meneillään olevaa muutosta voi kuvata lyhyesti seuraavasti: olemme siirtymässä yksilökeskeisestä johtajakäsityksestä dialogiseen ja yhteisölliseen; ylhäältä kontrolloivasta voimavarakeskeiseen ajatteluun; lineaarisesta näkemyksestä organisaation systeemisen luonteen ymmärtämiseen; rationaalis-analyyttisestä otteesta ihmisen inhimillisen suorituskyvyn oivallukseen ilon ja positiivisuuden kautta. Johtamisen suhteen teoria ja käytäntö kulkevat käsi kädessä: mielikuvat johtamisesta vaikuttavat siihen, millaisia johtamiskäytäntöjä yksilöt ja yritykset toteuttavat. Jos vaikkapa ajattelee, että johtajan on tiedettävä ja oltava auktoriteetti, pyrkii myös toimimaan tämän ajatuksen suuntaisesti. Muutosjohtamisen perusoletuksia Otan uuden ja vanhan johtamisajattelun esimerkkitapaukseksi muutosjohtamisen. Se on mielenkiintoinen esimerkki johtamisesta siksi, että kukaan muutosjohtamista toteuttava ei varmaankaan koe olevansa vanhan ja kuluneen asialla, vaan uuden ja säihkyvän. Muutos tarkoittaa, että joistakin syistä johtuen jonkun tai joidenkin mielestä asioiden pitäisi mennä toisin kuin nyt. Klassinen muutosjohtaminen rakentuu seuraaville perusoletuksille: A) Lewinin (1951) muutosmalli unfreeze, change, stabilize : Jotta jokin asia olisi toisin hetkellä B kuin mitä se on ollut aikaisemmalla hetkellä A, pitää asia ensin sulattaa pois jäätyneestä tilasta. Tämän jälkeen sitä muutetaan toisenlaiseksi. Jotta muutos on pysyvä, pitää uusi haluttu asiantila stabilisoida. B) Muutosta varten tarvitaan visio. Vision ja nykytilan välillä vallitsee epäsuhta. C) Muutos tarvitsee muutosjohtajan. D) Muutosta voidaan suunnitellusti ohjata. Se vaatii huolellista suunnittelua ja kausaalisten syy-seuraussuhteiden ymmärtämistä. E) Muutos todennetaan rationaalis-analyyttisilla mittareilla. F) Todellisuus on stabiili olotila. Tätä listaa saa vapaasti täydentää omien kokemusten ja ajatusten perusteella, mutta pääsääntöisesti nuo kuusi kohtaa löytyvät useimmista käytössä olevista muutosmalleista. Kotterin kuuluisa 8-Step Change Model on yksi esimerkki, joka implisiittisesti toisintaa näitä periaatteita. Mutta entä jos nykyinen muutosjohtaminen onkin vanhan johtamisparadigman vanki? Siis että se, jonka kuvitellaan olevan edistyksellistä, onkin taantumuksellista ja vanhaa ylläpitävää? 18

4 Narratiivisuuden perusideoita Otetaanpa toisenlaiset linssit päähän. Entäpä jos johtajuutta ei määritellä johtajayksilön toiminnaksi, vaan sosiaaliseksi tapahtumaksi? Mitä silloin nähdään arjen käytännöistä? Narratiivisuus lyhyesti määriteltynä tarkoittaa tarinoita. Perinteisesti todellisuuden ajatellaan olevan muuttumaton ja jonkin tietyn kuvauksen kaltainen (jonka esim. faktat, asiantuntijat, tiede tai ylin johto tarjoavat). Narratiivisuus taas näkee, että todellisuudesta voi olla monenlaisia käsityksiä. Narratiivisuuden ajatus on, että todellisuus on tarinoiden summa, koska kaikki informaatio päätyy subjektiivisen tulkinnan kohteeksi. Koska merkityksetkin ovat moninaisia, ei mikään yksittäinen tarina saa ylivaltaa. Helpointa tämän näkemyksen käytännöllisyys on todeta testaamalla sitä omaan työyhteisöön. Mikä on firma, jossa työskentelet? Onko se teidän pääkonttorinne vai tuotteenne/palvelunne? Vai jokin sisäinen tekeminen tai ehkä firman henki? Kun kysyy kymmeneltä ihmiseltä mikä on Nokia, saa kymmenen erilaista vastausta. Kuka tietää totuuden ja onko sitä? Tulkintoja ei voi omistaa, joten johtaminen on tulkintojen johtamista. Tämä on toimintana hyvin erilaista kuin perinteinen johtaminen, jossa ajatellaan, että kaikki riippuu hyvästä viestistä, ei tulkinnasta. Tästä voi jatkaa narratiivisuuden keskeisten käsitteiden dominanttien ja marginaalisten tarinoiden, ainutkertaisten avautumien ja käytäväpuheen avaamiseen. Narratiivisuudessa totuutta tai virallista puhetta nimitetään dominantiksi tarinaksi. Termiä voidaan käyttää myös epävirallisessa organisaatiossa kulkevista, ihmisten toimintaa ohjaavista käsityksistä. Usein huhut ohjaavat organisaatiota enemmän kuin virallinen liturgia tai strategia. Tällöin voi muodostua kaksi dominanttia tarinaa, virallinen ja epävirallinen. Inhottava kysymys on, kumpi johtaa? Marginaaliset tarinat ovat ihmisten puheissa esiintyviä, dominantista tarinasta poikkeavia käsityksiä. Ne ovat nimensä mukaisesti marginaalissa, sivussa, eivät keskiössä. Marginaalisuus tuo esiin, että on olemassa muitakin totuuksia. Muutosjohtamisen kannalta marginaaliset tarinat saattavat olla avainasemassa: ehkä haluttu muutos toteutuukin jo joissain marginaaleissa, joidenkin yksilöiden tai yksiköiden työssä? Narratiivisuudessa ajatellaan ihmisen elämästä löytyvän aina tilanteita, jotka ovat ristiriidassa dominantin tarinan kanssa: tunnen tapauksen kun asiat menivät toisin paremmalla tavalla. Ainutkertainen avautuma tarkoittaa hetkeä, jolloin ongelman vaikutusvalta on pienempi tai olematon, ja ihmisen onkin mahdollista toimia toisin. Tämä pätee käytännössä myös muutosjohtamiseen: marginaalista löytyy kaikilta jonkinlainen ymmärrys ja kokemus uusista toimintatavoista. Nämä hetket ovat ainutkertaisia, ja siksi niitä on vaikea tavoittaa, eikä perinteisellä muutosjohtamisella ole muutenkaan aikaa kuunnella, vaan lähinnä työntää tuutista omaa tarinaansa ja totuuttaan. 19

5 Narratiivisuuden johtaminen Perinteiseen muutosjohtamiseen verrattuna narratiivinen muutosjohtaminen näyttää seuraavanlaiselta: klassinen muutosjohtaminen Sulata muuta stabilisoi (Lewin) Visio Muutos etenee askeleittain Suunnittelu, ennakointi, rationaalisuus Virallinen organisaatio, ylhäältä johdettu Johtaja NarratiivisuudeN oletuksia Jatkuvasti muuttuvaa todellisuutta ei voi jäädyttää Tulkinta Muutos on liikettä eri suuntiin ja ennakoimattomia takaisinkytkentöjä Ennakoimaton, sisältää tunteita ja kokemuksia Epävirallinen organisaatio, käytäväpuhe Johtajuus Stabiilin todellisuuden sijaan narratiivisuus mieltää ihmisten ja yhteisöjen sosiaalisen todellisuuden olevan prosessissa, jatkuvassa liikkeessä ja muutoksessa. Muodostuvan, prosessimaisen todellisuuden kanssa toimiessa tarvitaan erilaisia työkaluja kuin stabiilin, muuttumattoman todellisuuden kanssa. Tämä pätee erityisesti johtamiseen. Narratiivinen johtajuus käytännössä Narratiiviset työkalut ja johtamistavat ovat jo käytössä, ja käyn läpi viisi narratiivista tapaa toimia: 1) Jaettu johtajuus ja kiertävä johtajuus Jaettu johtajuus tarkoittaa, että johtajan tai esimiehen rooliin kuuluvat tehtävät on listattu ja jaettu tiimin tai yksikön jäsenille. Jaettu johtajuus toteutuu nykyisin useimmiten tiimeissä, joissa kukin ottaa vastuulleen jonkin perinteisen johtamisen osa-alueen. Tiimillä voi silti olla edelleen myös nimetty johtaja, mutta arjen operatiivisten rutiinien pyörittämisen sijaan hänen tehtävänsä on strateginen ja ennakoiva, ja hän käyttää siis aikansa aivan eri tehtäviin kuin perinteinen johtaja. Kiertävä johtajuus on malli, jossa johtajarooli kiertää tiimin tai yhteisön jäsenten kesken. Esimerkiksi meillä Innotiimissä on ollut 2 3 vuoden välein kiertävä toimitusjohtajuus käytössä jo 12 vuotta, ja edelliset kuusi toimitusjohtajaa ovat vieläkin talossa. Samoin tiimien vetäjät ja avainprosessien omistajuudet vaihtuvat 1 3 vuoden välein. 2) Käytäväpuhe Käytäväpuheen korostaminen tarkoittaa, että epävirallinen puhe ja epävirallinen organisaatio otetaan vakavasti. Strategia, yrityksen tavoitteet ja toimintatavat ovat jatkuvan puheen ja arvioinnin, tulkinnan kohteena. Merkitysten ja tulkintojen johtaminen on keskeistä johtamisen maastoa. Se mitä sanotaan, ei ole niin tärkeää kuin se, mitä sillä ymmärretään. Ymmärryksen todentamiseksi johtaminen ei voi tapahtua etäältä, kauko-ohjattuna, vaan sen on oltava jatkuvassa dialogissa ihmisten tulkintojen kanssa. Tässä mielessä virallisesti johtajaroolissa olevien ei tule kiinnittää niin paljon huomiota omaan puheeseensa, vaan tulkintoihin. Ja näitä oppii vain kuuntelemalla ja osallistumalla. 3) Aktivistien tukeminen Kollegani Adriaan Bekman ja Tommi Gustafsson toteavat johtajuuden toteutuvan myös siten, että et- 20

6 sitään organisaatiosta innokkaita, idearikkaita soluja tai henkilöitä, ja luodaan heille tilaa nousta esiin. Tätä kutsumme aktivistien tukemiseksi. Positiivinen puoli idearikkaiden aktivistien tukemisessa on, että vaikka idea ei lopulta kantaisikaan hedelmää, on kuitenkin ollut mahdollisuus toteuttaa itseään. Onnistumisesta mukana olleet saavat energiaa. Tämä johtamiskäytäntö ei tarkoita projektien valtuuttamista ainakaan siltä osin, että budjetti ja tekemisen raamit määritellään taas ylhäältä. 4) Tilan tekeminen ja verkostot Olemme tottuneet siihen, että yrityksellä on toimitila, seinät ja rajoja. Sekä sisäisesti että ulkoisesti yritykset pyrkivät toimimaan rajattomasti, kuin näitä joskus mentaalisia seiniä ei olisi. Tätä voi tukea kannustamalla rajojen rikkomiseen ja unohdettuihin, epäilyttäviin tai outoihin yhdistelmiin. Sitä voi kutsua tilan tekemiseksi ja kuvata verkostomaisena toimintana. Tilan tekeminen edellyttää radikaalisti erilaista johtamista, joka pohjautuu vapauteen tehdä sen, mitä näkee parhaaksi. Jotta tämä voi onnistua, pitää yhteisten tavoitteiden olla tulkittu samansuuntaisesti. Suuri pelko yritysjohdolla on, että saadessaan vapauden ihmiset joko eivät tee mitään, tai tekevät jotain väärää tai hyödytöntä. Jos et anna vapautta, älä myöskään puhu ihmismyönteisestä organisaatiosta tai ihmisistä yrityksen tärkeimpänä voimavarana. 5) Suunnittelukeskustelun visuaalinen dialogituki Vanhan paradigman mukaan tavoitteet tulevat ylhäältä annettuina, ja johtaminen seuraa valittujen toimenpiteiden toteutumista, jolloin tuloskeskustelut jäävät usein turhauttavalle tasolle. Tavoitteiden sopiminen ja niiden arviointi on tärkeää, mutta prosessiin pitäisi saada lisää dialogia. Jos tämän dialogin laatua saataisiin parannettua, se olisi suuri palvelus käytännön esimiehille. Kollegani Pekka Heikuraisen kehittämässä mallissa yhdelle A4:lle kuvataan syy-seuraussuhteet esimiehen ja alaisen keskustelussa. Keskustelu johdetaan seuraavasti: A) Mitkä ovat haluttuja tuloksia? B) Mitkä driverit, avaintekijät, saavat nämä tulokset toteutumaan? C) Mikä vaikuttaa näihin avaintekijöihin? D) Mitä osaamista tarvitaan linjan A-B-C tapahtumiseen? E) Myöhemmin voidaan tarkastella, mitä uskomuksia tai asenteita tämä ketju haastaa. Keskustelu etenee siten, että ensin alainen luo tämän näkemyksen, sitten esimies, ja lopullinen versio luodaan yhteisen ymmärryksen pohjalta. Tämä taaksepäin käsittely helpottaa systeemisen kokonaiskuvan luomista ja syntyy yhteinen näkemys siitä, mikä on yhteys tulosten ja johtamisen välillä. Tarkoitus on ennen kaikkea parantaa dialogin laatua. 21

7 6) Muutosvastarintaa ei ole Lyhyesti: muutosvastarinta on retorinen termi, jota käyttävät muutosagentit (johto, kehittäjät, konsultit, muutoksen kannattaja) niistä henkilöistä, jotka eivät tue heidän ajatuksiaan. Se on siis vallankäytön väline. Kun ymmärtää, että muutosvastarintaa ei ole objektiivisena esineenä, vaan että se onnistutaan usein luomaan itse, on mahdollisuus toimia niin, ettei ilmiö synny samalla lailla kuin yleensä. Muutosvastarinnan syntymekanismit ovat nimittäin usein tiedossa, mutta niistä harvoin opitaan. Mikä tekee näistä käytännöistä johtamismielessä narratiivisia? Ensinnäkin ne eivät lähde liikkeelle yksilökeskeisestä johtajakäsityksestä, vaan yhteisöllisesti rakentuvasta johtajuudesta. Johtajuus ei ole silloin yksilön, vaan yhteisön ominaisuus, jota toteuttavat kaikki yhteisön jäsenet. Toiseksi, nämä mallit perustuvat dialogisuudelle. Se tarkoittaa todellisuuden rakentamista yhteisten tulkintojen kautta, ei hierarkkisten valta-asemien varaan. Dialogisessa mallissa ihmisten oletetaan ottavan vastuuta työstään, heille annetaan valtaa ja vastuuta, ja heidän oletetaan kommunikoivan puutteista tai onnistuneista malleista aktiivisesti. Dialogisuus korostaa omaa ajattelua ja vastuunkantoa. Kolmanneksi nämä toimintatavat rakentuvat yhdessä luomisen (co-creation) periaatteelle. Tärkeintä on tilan tekeminen toisten aktiivisuudelle. Johtaja ei ole avainasemassa muutoin kuin tilan ja mahdollisuuksien luojana. Silloin hänen tehtävänsä muuttuu arjen puurtamisesta strategiseksi tekemiseksi. Muutoksen todentaminen narratiivisella mittarilla Muutosta mitataan yleensä survey-tyyppisillä nettipohjaisilla mittareilla. Vastaajan ei tarvitse nähdä muuta vaivaa kuin pistää rasti ruutuun. Asteikkoina käytetään yleensä kaikkea 1 10 välillä. Mittarista ei kuitenkaan ole hyötyä ennen kuin tulokset hyödynnetään. Tätä varten järjestetään mittarinpurkutilaisuuksia, joissa on tarkoitus miettiä, mitä tulokset kertovat ja mitä nyt pitäisi tehdä. Hirvittävän usein mittareiden tulokset kuitenkin jäävät ilmaan, eikä käytännössä tapahdu mitään. Yksi: osallista kaikki kehitysideoiden tuottamiseen. Kaksi: osallista kaikki ideoiden jalostamiseen toiminnoiksi. Kolme: yksittäiset projektit eivät välttämättä edistä muutosta, koska ne vain toisintavat vanhoja toimintatapoja. Neljä: pyri keskustelemaan asenteista ja käyttäytymisestä ne ovat avain toiminnalliseen muutokseen. Systeemeihin vaikutetaan teknisin ratkaisuin, ihmisiin pitää vaikuttaa myös tunteiden kautta. Tässä esimerkki, miten käytimme narratiivista mittaria muutoksen tekemiseen ja todentamiseen: Yritys XX havaitsi jatkuvan palautteenkeruun kautta, että asiakastyytyväisyys oli laskussa, ja se päätti järjestää asiakaspalvelukoulutusta henkilöstölleen. Konsultteina olimme kuitenkin lisäkoulutuksen suhteen epäileväisiä: jos asiakastyytyväisyys oli ollut hyvää aiemmin ja nyt ei, niin osaaminen ei varmaankaan ole kadonnut mihinkään. Aloitimme keräämällä tarinoita asiakaspalvelusta yksilö- ja ryhmähaastatteluin. Näistä tarinoista kävi ilmi, että kaikki tietävät mitä on hyvä ja huono asiakaspalvelu. Olisi ollut porukan aliarvioimista ja lähes simputtamista istuttaa heitä kuuntelemassa konsulttien suunpieksentää asiakasarvosta, kun hyvä toiminta oli jo tiedossa. Hanke muuntui muotoon: tuoda esiin asiakaspalveluosaaminen. Vallitseva, dominantti tarina asiakaspalvelua kohtaan oli narratiivisen mittarimme mukaan negatiivinen, ja se johtui pääosin epätietoisuudesta yrityksen suunnasta: ollaanko sitä myymässä, satsaako se 22

8 vielä uusiin koneisiin ja kehittämiseen, ja niin edelleen. Näiden epäselvyyksien vuoksi myös suhtautuminen johtoon ja esimiehiin oli tarinoiden mukaan negatiivista, eikä heihin luotettu. Samaan aikaan löytyi kuitenkin myös marginaalisia tarinoita, jotka kertoivat hyvästä yhteishengestä, asiakkaiden arvostamisesta ihmisinä, ja hyvästäkin esimiestoiminnasta. Määrittelimme tehtävän siten, että pyrkisimme erilaisin toimenpitein tukemaan marginaalisia positiivisia tarinoita, jotta ne nousisivat enemmän esiin ihmisten puheissa ja tulkinnoissa. Käytännössä nämä toimenpiteet sisälsivät vuorovaikutteisia työpajoja, johtotiimin kehittämistä ja strategian kirkastamista koko porukalle ei siis sinällään mitään uutta. Kun reilun vuoden päästä suoritimme muutosmittauksen haastattelemalla jälleen samoja ihmisiä, kävi ilmi että aikaisempi dominantti negatiivinen tarina oli painunut marginaaliin ja uusi arvostavampi, aikaisemmin marginaalinen tarina oli noussut porukan tulkintakehykseksi. Olotila yrityksessä oli optimistisempi ja asiakaspalvelu mittareiden mukaan parantunut. Ero perinteiseen kvantitatiiviseen mittariin oli, että narratiivisella mittarilla pyrittiin heti ns. mittausvaiheessa (haastattelut, joita tekivät myös esimiehet ja luottamusmies) dialogisuuden lisäämiseen. Haastattelu ei ole vain haastattelu, vaan myös keskustelutilaisuus ja sen koettiin lisäävän luottamusta eri ryhmien välillä. Narratiivinen lähestymistapa alkoi jo heti alkumetreillä vaikuttaa ilmapiiriin, sillä se toteutti heti sitä, mitä myös pidemmällä tähtäimellä tarvittiin: lisää luottamusta organisaatioon henkilökohtaisten dialogien kautta. Mittareilla viestittäminen olisi luultavasti vain lisännyt etäisyyttä johdon ja muiden välillä, ja viestittänyt, että vastuunkanto on muualla, anonyymeissa käsissä. Näin narratiivisuutta voi kutsua dialogiseksi työtavaksi: se lisää organisaation itseymmärrystä ja tukee yhteisten tulkintakehysten muodostumista. Johtaja vs. johtajuus Haluan lopuksi määritellä eron johtajan ja johtajuuden välillä. Tähän eroon olen viitannut kautta koko kirjoituksen, ja narratiivisuus on yksi tapa nostaa tämä ero esiin käytännössä. Sanat johtaminen ja johtaja viittaavat perinteiseen johtamisajatteluun, jonka keskiössä on johtaja. Kun pyytää ihmisiltä esimerkkejä johtamisesta, he kertovat ensimmäiseksi hyvistä (kuuluisista) johtajista ja hyvän johtajan ominaisuuksista. Mutta mikä selittää sen, että hyvä johtaja onnistuu kerran tai kaksi, ja saattaa kuitenkin epäonnistua toisessa paikassa? Yksikään johtaja ei ole tehnyt yksin yrityksensä tulosta. Niin paljon kuin Applen menestys henkilöityykin Steve Jobsiin, on aivan selvää, ettei hän ole yksin nostanut yritystä huipulle. Koska johtaja voi myös epäonnistua, liittyy onnistumiseen muutakin kuin yksilö. Johtajuus (leadership) määritellään yhteisön ominaisuudeksi, ei yksilön. Johtajuus on kollektiivisen kulttuurin tuotos, ja johtajuutta tukevassa kulttuurissa on helppo onnistua. Kollegani Juha Kontiainen on kuvannut blogissaan johtajuuden kulttuurillista puolta hauskasti kylmäketjun katkeamisen kautta. Hän oli kaupan jonossa ja havaitsi, kuinka hänen edellään oleva rouva jätti lihapaketin hyllylle hän ehkä muutti mieltään, eikä halunnutkaan sitä. Juha pohti tilannetta ja sanoi sitten vain asiallisesti rouvalle, että jos liha jää siihen, kylmäketju katkeaa ja liha menee pilalle. Maksettuaan ostoksensa rouva palasi takaisin ja palautti lihan kylmäkaappiin. Jos kulttuurillisesti emme hyväksy kylmäketjun katkeamista, emmekä jää sen seuraamisessa ns. johtajien varaan, olemme tekemisissä johtajuuden kanssa kulttuurillisena ilmiönä. Jos ajattelee, että johtajuus toteutuu yhdessä huolta pidetyissä asioissa, löytyy johtajuutta paljonkin. Esimerkiksi aktivistien tukeminen ja kylmäketjun katkeaminen kertovat välittämisen kulttuurista, jossa johtajuus ymmärretään koko organisaation ominaisuutena. Tämä saattaa kuulostaa oudolta, mutta siinä piilee johtamisen uusien ajattelumallien ydin: johtajuus ei ole yksilön, vaan yhteisön ominaisuus. 23

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Ihmiset haluavat olla synny0ämässä jotain itseään suurempaa. Työelämän arvot vastuu on jokaisella

Lisätiedot

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Kyselyn toteutus Työhyvinvointikorttikoulutuksia on toteutettu

Lisätiedot

Strateginen suunnittelu kehittäminen ja koulutus, strategia osaamisen kielelle

Strateginen suunnittelu kehittäminen ja koulutus, strategia osaamisen kielelle Strateginen suunnittelu kehittäminen ja koulutus, strategia osaamisen kielelle Terveys- ja talouspäivät 2013 Risto Salminen 26.9.2013 Esitykseni ajatteluni taustoja strategian olemuksia metaforat ja kieli

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Sari Tappura DI, tutkija Turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu Teollisuustalous sari.tappura@tut.fi www.dinno.fi Yksilön ja tiimien luovuus Osaaminen,

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet 1. Kysy Asiakkaalta: Tunnista elämästäsi jokin toistuva malli, jota et ole onnistunut muuttamaan tai jokin ei-haluttu käyttäytymismalli tai tunne, tai joku epämiellyttävä

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Minä muutoksessa ja muutos minussa Pirkko-Liisa Vesterinen KT, dosentti Kunnanjohtaja 15.4.2015 Pirkko-Liisa Vesterinen 15.4.2015 1 1. Minä muutoksessa Mikä

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 AKL 4.4.2014 Tiedolla johtaminen Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 Hieman taustaa Itsestäni : Kenneth Ekström 050-5700605 Usean vuodan kokemus autoalasta Eri tehtäviä vähittäiskaupassa Eri organisaatioissa

Lisätiedot

Järkytä avoimuudella. Avoimuus ja läpinäkyvyys ovat avaimia kukoistavaan yrityskulttuuriin. Aki Ahlroth 4.11.2014, Henry Foorumi

Järkytä avoimuudella. Avoimuus ja läpinäkyvyys ovat avaimia kukoistavaan yrityskulttuuriin. Aki Ahlroth 4.11.2014, Henry Foorumi Järkytä avoimuudella Avoimuus ja läpinäkyvyys ovat avaimia kukoistavaan yrityskulttuuriin Aki Ahlroth 4.11.2014, Henry Foorumi 01 Miksi juuri avoimuus? Avoimuus on keskeinen keino synnyttää luottamusta

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1 Kim Polamo Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Työnohjauksen tulos näkyy taseessa.* * Vähentyneinä poissaoloina, parempana työilmapiirinä ja hyvinä asiakassuhteina... kokemuksen

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

Tiimityö jaettua vai jakamatonta vastuuta? Vaasa 11.6.2015

Tiimityö jaettua vai jakamatonta vastuuta? Vaasa 11.6.2015 Tiimityö jaettua vai jakamatonta vastuuta? Vaasa 11.6.2015 Petteri Mikkola Koko päivä pedagogiikkaa Lapsen itsetunnon ja minäkuvan vahvistaminen Lapsen sosiaalinen asema on aina aikuisten vastuulla Yhteinen

Lisätiedot

Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander

Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander Kuinka johtaminen tukee työntekoamme? Nykytila: 1. Valveillaoloajastamme lähes puolet töissä 2. Kesälomat pidetty talvilomaa

Lisätiedot

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Kokemuksia työnohjauksesta johdon näkökulmasta 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 2 Työnohjauksen peruskysymyksiä

Lisätiedot

Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken

Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Kysymys! Onko yrityksen viestintäfunktion keskeisin rooli yrityksen strategian toteuttamisen tukeminen? Kaksi käsitystä

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE 8 ASIAA, JOTKA KANNATTAA HUOMIOIDA, KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA 8 ASIAA, JOKTA KANNATTAA HUOMIOIDA KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA Olen kerännyt

Lisätiedot

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011 Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio

Lisätiedot

Ammattina johtaminen Kommenttipuheenvuoro Tehy:n johtajuusseminaarissa Helsinki, 5.2.2009

Ammattina johtaminen Kommenttipuheenvuoro Tehy:n johtajuusseminaarissa Helsinki, 5.2.2009 Ammattina johtaminen Kommenttipuheenvuoro Tehy:n johtajuusseminaarissa Helsinki, 5.2.2009 Ainomaija Haarla, Dr(Tech.), MBA Toimitusjohtaja, ProConsilium Oy Tehy:n johtajuusseminaari 5.2.2009: Ammattina

Lisätiedot

Viremittari osana Innokkaan kasvutarinaa Sonja Heiskanen, Henry Foorumi 9.11.2010, Hotel Crowne Plaza

Viremittari osana Innokkaan kasvutarinaa Sonja Heiskanen, Henry Foorumi 9.11.2010, Hotel Crowne Plaza Viremittari osana Innokkaan kasvutarinaa Sonja Heiskanen, Henry Foorumi 9.11.2010, Hotel Crowne Plaza Medical- brändien taustalla vuodesta 1994 Innokas Medical Oy 20 000 Perustettu Oulussa vuonna 1994

Lisätiedot

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 TAVOITTEET 12.8.2009 TYÖSKENTELYLLE TEEMA Ammattimainen yhteistyö moniammatillisessa

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi. Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna

Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi. Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna Osaamisen arviointi Osaamisen arvioinnin tavoitteena oli LEVEL5:n avulla tunnistaa osaamisen taso, oppiminen

Lisätiedot

Miten muutoksia johdetaan Itellassa

Miten muutoksia johdetaan Itellassa Miten muutoksia johdetaan Itellassa KaMu Mira Pakarinen Lisätietoja KaMu-mallista antaa: Hankejohtaja Mira Pakarinen mira.pakarinen@itella.com gsm 0400-288 232 Miksi malli? Toimintaympäristön muutosvauhti

Lisätiedot

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Miten luovuus ja innovatiivisuus liittyvät julkiseen sektoriin? Hallituksen tahtotila: Avoin, oikeudenmukainen ja rohkea

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

Design yrityksen viestintäfunktiona

Design yrityksen viestintäfunktiona Design yrityksen viestintäfunktiona Hanna Päivärinta VTM Pro gradun esittely Tutkimuksen taustaa Design on ollut pitkään puhutteleva ilmiö Designia tuntuu olevan kaikkialla Helsinki World Design Capital

Lisätiedot

Työkykyjohtamisen opintopolku Lähipäivä 1 Työkykyjohtaminen johtoryhmän vastuulla 6.2.2014

Työkykyjohtamisen opintopolku Lähipäivä 1 Työkykyjohtaminen johtoryhmän vastuulla 6.2.2014 Työkykyjohtamisen opintopolku Lähipäivä 1 Työkykyjohtaminen johtoryhmän vastuulla 6.2.2014 OPINTOPOLKU 2014 LIITY OPINTOPOLKU LINKEDIN RYHMÄÄN! Mukana jo 467 ihmistä! LIITY OPINTOPOLKU LINKEDIN RYHMÄÄN!

Lisätiedot

Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa

Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Ammattikorkeakoulujen ja ammatillisen koulutuksen tutkimuspäivät 9.10.11.2011 Laurea Vuokko Kohtamäki, Tampereen yliopisto/ Higher Education Group Lähtökohtia

Lisätiedot

Nuoret naiset johtamisurille. Ohjelman sisältö ja aikataulu Järjestäjä: Tammer Nova rotaryklubi

Nuoret naiset johtamisurille. Ohjelman sisältö ja aikataulu Järjestäjä: Tammer Nova rotaryklubi Nuoret naiset johtamisurille Ohjelman sisältö ja aikataulu Järjestäjä: Tammer Nova rotaryklubi Johtajuus on Tehtäväkokonaisuus, johon liittyy odotuksia, vastuita ja velvollisuuksia Suhde, jossa on määritelty

Lisätiedot

Rutiineista kokeiluihin: Dialogi luovuutta lisäävänä toimintatapana

Rutiineista kokeiluihin: Dialogi luovuutta lisäävänä toimintatapana Rutiineista kokeiluihin: Dialogi luovuutta lisäävänä toimintatapana 10.6.2015 www.aretai.org Dialogin lähtökohtia 1. Kokemusten erot Jokainen ihminen katsoo tilannetta omasta näkökulmastaan, jonka määrittävät

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen Leena Halttunen KT, lto 9.10.2010 Vaasa Esityksen sisältö Esityksen taustalla olevat tutkimukset Millaisista lähtökuopista lähdemme: Päivähoitotyö, johtajuus

Lisätiedot

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO

Lisätiedot

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Maija Vähämäki tutkijatohtori, KTT Turun kauppakorkeakoulu Lappeenranta-seminaari: RATKAISU LÖYTYY AINA 14.-15.8.2014 maija.vahamaki@utu.fi 1 Mitä

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus.

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. Ympäristö a. Tässä jaksossa ympäristö rakennetaan pedagogiikkaa tukevien periaatteiden mukaisesti ja

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Tunnemme ihmisen Tunnistamme johtajuuden Mittaamme ja analysoimme Luomme arvokasta kasvua jokaiselle Digitaalisuus on

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

on yritystoiminnan keskeisistä liiketoimintapäätöksistä ensimmäinen. Sen varaan kaikki muut päätökset tehdään:

on yritystoiminnan keskeisistä liiketoimintapäätöksistä ensimmäinen. Sen varaan kaikki muut päätökset tehdään: Sisällysluettelo Esipuhe 2 1. Segmentointi nykymarkkinoinnissa 5 1.1. Segmentoinnin merkitys 6 1.2. Segmentoinnin toteutuksen ongelmat 8 1.3. Segmentin valintaan vaikuttavat tekijät 10 2. Segmentoinnin

Lisätiedot

SILTA VUOROVAIKUTUSSUHTEISIIN työmalli sijaishuoltoon. IV Valtakunnalliset lastensuojelun perhehoidon päivät 17-18.11.

SILTA VUOROVAIKUTUSSUHTEISIIN työmalli sijaishuoltoon. IV Valtakunnalliset lastensuojelun perhehoidon päivät 17-18.11. SILTA VUOROVAIKUTUSSUHTEISIIN työmalli sijaishuoltoon Työn tavoitteena TUKEA LAPSEN ELÄMÄNTARINAN EHEYTYMISTÄ rakentamalla SILTA lapsen, lapsen biologisten vanhempien ja lastenkodin/sijaisperheen välille

Lisätiedot

Ajatuksia valmentavasta johtamisesta. Pasi Juvonen Aivolinko

Ajatuksia valmentavasta johtamisesta. Pasi Juvonen Aivolinko Ajatuksia valmentavasta johtamisesta Pasi Juvonen Aivolinko Kysymys osallistujille Nimeä jokin mielestäsi keskeinen johtamisen haaste? Kootaan vastaukset osallistujien tarkasteltaviksi (3 minuuttia) Oma

Lisätiedot

Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä

Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä Kehityskeskustelut urasuunnittelun välineenä Tohtorit ja työelämä 29.10.2008 Kehityskeskustelu Kehityskeskustelulla tarkoitetaan ennalta sovittua ja suunniteltua esimiehen ja hänen alaisensa välistä keskustelua,

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Keskijohdon käytännöt strategian toimeenpanossa

Keskijohdon käytännöt strategian toimeenpanossa Keskijohdon käytännöt strategian toimeenpanossa Heini Ikävalko Ikävalko, H. (2005) Strategy process in practice. Practices and logics of action of middle managers in strategy implementation. 1 Tutkimuksen

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja 28.1.2011 1 NCC-konserni Kotimarkkina-aluetta ovat Pohjoismaat. Toimintaa on myös Saksassa, Baltiassa ja Pietarissa. NCC-konserni Liikevaihto 4,9 Mrd Henkilöstö

Lisätiedot

Askel-hanke 09.04.2014 Business-ajattelu ja asiakkaan liiketoimintahaasteiden ymmärtäminen Ilkka Wäck, Faros Group. Huhtikuu.

Askel-hanke 09.04.2014 Business-ajattelu ja asiakkaan liiketoimintahaasteiden ymmärtäminen Ilkka Wäck, Faros Group. Huhtikuu. Askel-hanke 09.04.2014 Business-ajattelu ja asiakkaan liiketoimintahaasteiden ymmärtäminen Ilkka Wäck, Faros Group Huhtikuu Toukokuu Miten ymmärrän asiakkaan liiketoimintahaasteen Miten ratkaisen asiakkaan

Lisätiedot

Saa mitä haluat -valmennus

Saa mitä haluat -valmennus Saa mitä haluat -valmennus Valmennuksen jälkeen Huom! Katso ensin harjoituksiin liittyvä video ja tee sitten vasta tämän materiaalin tehtävät. Varaa tähän aikaa itsellesi vähintään puoli tuntia. Suosittelen

Lisätiedot

3. Ryhdy kirjoittamaan ja anna kaiken tulla paperille. Vääriä vastauksia ei ole.

3. Ryhdy kirjoittamaan ja anna kaiken tulla paperille. Vääriä vastauksia ei ole. 1 Unelma-asiakas Ohjeet tehtävän tekemiseen 1. Ota ja varaa itsellesi omaa aikaa. Mene esimerkiksi kahvilaan yksin istumaan, ota mukaasi nämä tehtävät, muistivihko ja kynä tai kannettava tietokone. Varaa

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI!

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! 1. Työyhteisön osaamisen johtamiseen 2. Lasten liikunnan lisäämiseen toimintayksikössä 3. Työhyvinvoinnin parantamiseen 4. Henkilökunnan ammatillisuuden

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Yhteiseen johtajuuteen Esimerkkinä Hämeenlinnan päiväkodin johtajuuden muutos Marja-Liisa Akselin, Palvelujohtaja Lasten ja nuorten palvelut

Yhteiseen johtajuuteen Esimerkkinä Hämeenlinnan päiväkodin johtajuuden muutos Marja-Liisa Akselin, Palvelujohtaja Lasten ja nuorten palvelut Yhteiseen johtajuuteen Esimerkkinä Hämeenlinnan päiväkodin johtajuuden muutos Marja-Liisa Akselin, Palvelujohtaja Lasten ja nuorten palvelut 16.4.2015 VARHAISKASVATUKSEN STRATEGISET VALINNAT 2011-2015

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

ONNISTUNUT MUUTOS TOIMINTATAPOJEN MUUTTAMINEN ON ARKISTA TYÖTÄ. Petri Aaltonen TkT, partneri, Perfecto Oy

ONNISTUNUT MUUTOS TOIMINTATAPOJEN MUUTTAMINEN ON ARKISTA TYÖTÄ. Petri Aaltonen TkT, partneri, Perfecto Oy ONNISTUNUT MUUTOS TOIMINTATAPOJEN MUUTTAMINEN ON ARKISTA TYÖTÄ Petri Aaltonen TkT, partneri, Perfecto Oy Lahden kaupunki, Houkutteleva rekrytointi Seudullinen esimiesvalmennus 20.10.2011 1 3 MIKÄ ORGANISAATIOSSA

Lisätiedot

Strateginen johtaminen edellyttää henkilöstöjohtamisen

Strateginen johtaminen edellyttää henkilöstöjohtamisen Strateginen johtaminen edellyttää henkilöstöjohtamisen mittaamista Uudista ja Uudistu Vaihtuva johtajuus 2011 Vahingossa Hyvä? Taru From 28.9.2011 HR4 Solutions Oy 2011 HR4 Solutions Oy - 28.9.2011 ESITYKSEN

Lisätiedot

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä:

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä: METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan Yhteistyössä: Mhy-johto johtamishaasteiden äärellä Metsänhoitoyhdistykset elävät suurta muutoksen aikaa.

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin kehittäminen

Työhyvinvoinnin kehittäminen Työhyvinvoinnin kehittäminen Marja-Liisa Manka Alueseminaari 1. Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos HyWin- Työhyvinvointi Työhyvinvointi on strateginen menestystekijä Yksilön terveys 1900-luvun alku =

Lisätiedot

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA. Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA. Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy Hukkuvatko organisaatiot strategioihinsa? Viestintästrategia Konsernistrategia Henkilöstöstrategia Tukiprosessien

Lisätiedot

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys Tiimivalmennus 6h Tiimienergian pikaviritys Hienoa kuinka hyvin valmennus pysyi kasassa ja sai kaikki mukaan. Kukaan ei ollut passiivisena tässä koulutuksessa. TeliaSonera Oyj 1 / 9 Miksi investoisit tiimityöhön?

Lisätiedot

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?)

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?) Pirkko Heiske: MUUTOS JA MUUTOKSESSA ONNISTUMINEN / ESIMIES JA MUUTOS 1) Muutokset ja niihin suhtautuminen Kaksi tapaa suhtautua: - avautuminen, aktiivisuus - sulkeutuminen Mitkä ovat suhtautumistapojen

Lisätiedot

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Ateria 13 5.11.2013 Wanha Satama, Helsinki Työyhteisökehittäjä, FT Heini Wink JHL Kehittämispalvelu Kuinka saada kehityskeskusteluista uusia ajatuksia,

Lisätiedot

JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS

JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS Joustavuus ja luottamus -mittaristo selvittää, miten yrityksenne esimiestoiminta koetaan. 1 Tutkimusten mukaan organisaatiot kokevat suurimpina haasteina esimiestaitojen

Lisätiedot

CIO Forum. Tietohallintojohtajat muutosjohtajina Säästöjä vai uusia valloituksia? Johan Sandell CIO Forum 3.6.2009

CIO Forum. Tietohallintojohtajat muutosjohtajina Säästöjä vai uusia valloituksia? Johan Sandell CIO Forum 3.6.2009 CIO Forum Tietohallintojohtajat muutosjohtajina Säästöjä vai uusia valloituksia? Johan Sandell CIO Forum 3.6.2009 Tervetuloa Taloudellisen tilanteen haasteet voidaan kääntää mahdollisuuksiksi vahvalla

Lisätiedot

HENKILÖSTÖ KUNTAUUDISTUKSISSA

HENKILÖSTÖ KUNTAUUDISTUKSISSA Kuntarakennefoorumi 7.5.2013, Kuntaliitto HENKILÖSTÖ KUNTAUUDISTUKSISSA - Henkilöstöjohtaminen kuntien muutostilanteissa HTT Hanna Vakkala Yliopisto-opettaja Yhteiskuntatieteiden tiedekunta hanna.vakkala@ulapland.fi

Lisätiedot

Mihin johtajuutta tarvitaan? 2. Moos 32:1-6

Mihin johtajuutta tarvitaan? 2. Moos 32:1-6 Johtajuus Mihin johtajuutta tarvitaan? 2. Moos 32:1-6 Johtaminen Tietyt lainalaisuudet ovat johtamisessa läsnä 1. Organisointi 2. Ihmissuhteet Tietyt asiat voivat vaikuttaa lopputulokseen johtamistaidoista

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirja on epätyypillinen muutosjohtamista käsittelevä teos Kokemuksen ja teoreettisen yhdistelmä 4.2.2011 Lahja Harju 1 Kirjan jokaisen

Lisätiedot

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers)

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) MITÄ HYVÄ SMART TAVOITE EDELLYTTÄÄ ÄÄ? Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) Tarpeet Fysiologiset Psykologiset Sosiaaliset

Lisätiedot

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 BoMentis on valmentavan johtamisen kylväjä, joka luo organisaatioihin hyvä johtamisen ja yhteistyön

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat Kuinka Tapiolan vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat henkilöstöjohtamisessa? ht i Henry Foorumi Veera Lammi 9.11.2010 9.11.2010 1 Agenda Miksi vastuullinen johtaminen on tärkeää? Miten vastuullista

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Digitaalinen Polku Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Yritysjohdon tukena Digitaalinen Polku pilottiohjelma alkaa! Kilpailukyky 2014 Digitaalinen Polku 2014 Osallistuminen ja kriteerit

Lisätiedot

Essi Gustafsson. Työhyvinvoinnin parantaminen osallistavan Metal Age menetelmän avulla

Essi Gustafsson. Työhyvinvoinnin parantaminen osallistavan Metal Age menetelmän avulla Essi Gustafsson Työhyvinvoinnin parantaminen osallistavan Metal Age menetelmän avulla Dispositio WASI hanke taustaa & hankkeen kuvaus Metal Age menetelmä osallistujien mielipiteitä Johtopäätöksiä - mitä

Lisätiedot

Paperista bittiin oivalluksia hankepolun varrelta

Paperista bittiin oivalluksia hankepolun varrelta Paperista bittiin oivalluksia hankepolun varrelta Innopark Programmes Oy, Visamäentie 33, 13100 Hämeenlinna, info@innopark.fi Taitto: Mainostoimisto Precis Oy Paino: Kopijyvä Oy Tähän vihkoseen on koottu

Lisätiedot