TULOSKORTIN (BSC) KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI OULUN YLIOPISTOLLISESSA SAIRAALASSA

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "TULOSKORTIN (BSC) KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI OULUN YLIOPISTOLLISESSA SAIRAALASSA"

Transkriptio

1 Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin julkaisuja Publication Series of the Northern Ostrobothnia Hospital District 3/2006 TULOSKORTIN (BSC) KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI OULUN YLIOPISTOLLISESSA SAIRAALASSA Sari Nevakivi Lapin yliopisto Yhteiskuntatieteiden tiedekunta Hallintotiede Rovaniemi 2006 Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri

2 Hallintokeskus PL OYS 2 ISBN (nid.) ISBN (PDF) ISSN Oulun yliopistopaino Oulu 2006

3 POHJOIS-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN JULKAISUJA 3 KUVAILULEHTI PUBLICATION SERIES OF THE NORTHERN OSTROBOTHNIA HOSPITAL DISTRICT Julkaisun päivämäärä No 3/ Tekijä: Sari Nevakivi Julkaisun laji (ks. kääntöpuoli): Kehittämisprojektin loppuraportti Julkaisun nimi: Tuloskortin (BSC) käyttöönottoprosessi Oulun yliopistollisessa sairaalassa Tiivistelmä: Tämän tutkielman tavoitteena on kuvata Oulun yliopistollisen sairaalan kahden tulosyksikön ja keskushallinnon johtamistehtävissä toimivien henkilöiden kokemuksia Balanced Scorecard käyttöönottoprosessin toteutuksesta osana sairaanhoitopiirin johtamisjärjestelmänuudistamista. Tutkielma on luonteeltaan laadullinen tapaustutkimus, jossa tutkimusaineisto muodostuu 12 haastattelusta. Tutkimusotteena sovelletaan prosessiarviointia, joka tarjoaa välineitä kehittämisprosessien seuraamiseen, ohjaamiseen, ymmärtämiseen ja dokumentointiin. Viitekehyksenä toimii Robert S. Kaplanin ja David P. Nortonin kehittämä Balanced Scorecard malli sekä Jouko Toivasen kehittämä BSC:n käyttöönottoprojektimalli. Terveydenhuollon toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat tuoneet uudenlaisia vaateita terveydenhuollon organisaatioiden johtajien ja työntekijöiden toiminnalle sekä uudistumiskyvylle. Taloudellisten ja toiminnallisten muutosten seurauksena johtaminen erikoissairaanhoidossa on käynyt yhä haasteellisemmaksi. Organisaation toimintaa ja onnistumista tuloksellisuutta tulee arvioida ja kehittää useasta eri näkökulmasta. Käyttökelpoinen viitekehys terveydenhuollon kasvavien menojen hallitsemiseen, strategioiden luomiseen, toteuttamiseen ja suunnittelun tehostamiseen on Balanced Scorecard, tasapainotettu mittaristo. Siinä strategisia valintoja ja tuloksellisuutta tarkastellaan useasta näkökulmasta, jotka yhdessä muodostavat tasapainoisen kokonaisuuden. Tutkimustulosten mukaan johdon eri tasojen sitoutuminen tuloskortin käyttöönottoprosessiin on ollut vahvaa Oulun yliopistollisessa sairaalassa. Organisaation sitouttaminen on tässä vaiheessa edennyt keskijohtoon. Vision ja strategian selkiyttämisessä koettiin olevan vaikeuksia organisaation eri tasoilla. Mittareiden määrittäminen koettiin myös vaikeaksi mm. tulosyksiköiden moninaisen rakenteen takia. Tutkittavissa yksiköissä mittariston sovittaminen organisaation eri osiin on vasta aluillaan samoin raportointikäytännön muuttaminen tuloskorttipohjaiseksi. Johtamisen apuvälineenä mittariston ei ole vielä todettu kovin paljon toimineen. Sen nähdään kuitenkin selkiyttäneen ja jämäköittäneen johtamista ja se on tuonut asioihin moninäkökulmaista tarkastelua. Käyttöönottoprosessin parantamisessa huomiota tulee kiinnittää resurssointiin, vastuutukseen, informoitiin, toimeenpanoon, tiedonhallintajärjestelmään, henkilöstön sitouttamiseen ja koulutuksen sisältöön. Avainsanat (asiasanat): Terveydenhuollon johtaminen, BSC-mittaristo, BSCkäyttöönottoprosessi Kokonaissivumäärä: 98 ISSN: ISBN: Jakaja: Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Tilausosoite: PL 10 Hallintokeskus OYS Kpl-hinta: 15 e

4 4 JULKAISUN LAJI Alueelliset hoito-ohjelmat Kehittämisprojektien loppuraportit Tutkimukset Selvitykset Muut raportit Audiovisuaaliset tuotteet

5 POHJOIS-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN JULKAISUJA 5 DESCRIPTION PAGE PUBLICATION SERIES OF THE NORTHERN OSTROBOTHNIA HOSPITAL DISTRICT Publication date No 3/ Author: Sari Nevakivi Publication class (see next page): Final reports for development projects Publication name: BSC Implementation Process at Oulu University Hospital Summary: The aim of this thesis is to describe the experiences of persons working in administrative positions at two profit centres and in central administration at Oulu University Hospital of the Balanced Scorecard implementation process as part of the reform of the hospital district s management system. The thesis is a qualitative case study, and the material consists of 12 interviews. The study approach involves application of process evaluation, which offers tools for monitoring, guiding, understanding and documenting development processes. The framework of the study is the Balanced Scorecard model developed by Robert S. Kaplan and David B. Norton, and the BSC implementation process model developed by Jouko Toivanen. Changes in the operational environment of health care have brought new kinds of demands on the operation and ability to reform of managers and staff within health care organisations. Specialised health care management has become increasingly challenging as a result of economic and operational changes. The operation and success i.e. results of the organisation must be evaluated and developed from several points of view. Balanced Scorecard is a useful framework for the management of increasing health care expenditure, for creating and implementing strategies and for improving the efficiency of planning. Choices and results are looked at from several points of view, which together make up a balanced whole. According to the results of the study, commitment to the BSC implementation process on the part of different levels of management has been strong at Oulu University Hospital. The commitment process within the organisation has at this point progressed to middle management level. Difficulties were experienced in making the vision and strategy clear at different levels of organisation. Defining indicators was also felt to be difficult, e.g. because of the differing structure of profit centres. At the units under study, applying the Balanced Scorecard to different parts of the organisation is only just beginning; changing report practices so that they are based on Balanced Scorecard is only just getting started as well. The Scorecard has not yet had much impact as a management tool. It is however felt that it has made management practices clearer and more defined, in addition to introducing a multiperspective approach. In attempt to improve the implementation process, attention must be focused on the allocation of resources, responsibility issues, informing, implementation, data management system, staff commitment and the contents of training. Keywords (indexwords): Health care management, Balanced Scorecard, BSC implementation process Number of pages: 98 ISSN: ISBN: Delivery: Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Order address: PL 10 Hallintokeskus OYS Price: 15 e

6 6 PUBLICATION CLASS Regional care programmes Final reports for development projects Researches Studies Other reports Audiovisual products

7 7 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ ABSTRACT 1. JOHDANTO Tutkimuksen tausta Tutkimuksen tavoitteet ja rajaus Tutkimusmenetelmä Prosessiarviointi Tutkimuksen rakenne TERVEYDENHUOLLON JOHTAMINEN Terveydenhuollon johtamisessa tapahtuneita muutoksia Terveydenhuollon johtamisen haasteet BALANCED SCORECARD - TERVEYDENHUOLLON JOHTAMISEN 19 STRATEGINEN VIITEKEHYS 3.1 BSC strategisena johtamisjärjestelmänä BSC-mittariston rakentuminen visiosta ja strategiasta Mittarit eri näkökulmiin Taloudellinen näkökulma Asiakasnäkökulma Sisäinen prosessinäkökulma Oppimis- ja kasvunäkökulma BSC-KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI Selkeä päätös BSC-projektin käynnistämisestä Johdon aito sitoutuminen hankkeeseen Organisaation vision ja strategian selkiyttäminen Organisaation kriittisten menestystekijöiden määrittäminen Tavoitteiden asettaminen ja mittareiden määrittäminen Organisaation sitouttaminen Mittariston karsinta ja täydentäminen Mittariston sovittaminen organisaation eri osiin Toiminta- ja taloussuunnitelmien laatiminen asetettujen tavoitteiden 40 saavuttamiseksi 4.10 Mittariston kehittäminen jatkuvan parantamisen periaatteella DIALOGI BSC-KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSIN TUKENA 40

8 8 5.1 Dialogi käsitteenä ja keskustelun muotona Dialogi prosessina Tutkimuksen teoreettinen viitekehys TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN Laadullinen tapaustutkimus Tutkimuksen kohdeorganisaatio ja tiedonantajat Aineiston kerääminen Tutkimuksen luotettavuus, aineiston analyysi Eettiset näkökohdat BSC-KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSIN TOTEUTUMINEN Selkeä päätös BSC-projektin käynnistämisestä Johdon aito sitoutuminen Organisaation strategian ja vision selkiyttäminen Organisaation kriittisten menestystekijöiden määrittäminen Tavoitteiden asettaminen ja mittareiden määrittäminen Organisaation sitouttaminen Mittariston karsinta ja täydentäminen Mittariston sovittaminen organisaation eri osiin Toiminta- ja taloussuunnitelmien laatiminen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi Mittariston kehittäminen jatkuvan parantamisen periaatteella Miten BSC on toiminut johtamisen apuvälineenä? Miten käyttöönottoprosessia voi parantaa Koulutus Dialogi tuloskorttiprosessissa Toivasen tuloskorttiprojektimallin sopivuus julkisen terveydenhuollon rorganisaatioon POHDINTA Tutkimustulosten tarkastelua Johtopäätökset Tutkimustulosten hyödynnettävyys ja jatkotutkimusaiheet 72 LÄHTEET 74 LIITTEET

9 9 Tutkimuksessa esitetyt kuviot: Kuvio 1. BSC:n soveltamisen haasteet julkiselle organisaatiolle 21 Kuvio 2. Strategisen johtamisen prosessit 25 Kuvio 3. Balanced Scorecard 26 Kuvio 4. Strategiasuuntautuneen organisaation muotoutuminen 27 Kuvio 5. Näkökulmien yhteys mittaamiseen 31 Kuvio 6. Balanced Scorecard-projektimalli 33 Kuvio 7. Tutkimusasetelma 45 Kuvio 8. PPSHP:n organisaatiokaavio 48

10 1. JOHDANTO Tutkimuksen tausta Julkisen sektorin toimintaa ja onnistumista tuloksellisuutta tulee arvioida ja kehittää useasta eri näkökulmasta. Keskeisin tuloksellisuuden kriteeri on julkisen sektorin ja sen toimintayksiköiden vaikuttavuus (yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja/tai asiakasvaikuttavuus). Voimavarojen niukkuus edellyttää myös taloudellisuuden huomioimista. Vaikuttavan ja taloudellisen toiminnan perustan muodostavat tehokkaasti toimivat prosessit ja rakenteet sekä osaaminen. Tärkeää tuloksellisuustarkastelussa onkin moninäkökulmaisuus sekä eri ulottuvuuksien ja kriteereiden/mittareiden välinen yhteys ja tasapaino. (Valtiovarainministeriö 2000, 4.) Johtamisen ja arvioinnin tavoitteeksi tulee nostaa prosessien tehokkuus ja sujuvuus sekä yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja työelämän laadullisten perspektiivien yhdistäminen. (Lumijärvi 2000, 9.) Rahamääräisten mittareiden riittämätön tieto toiminnasta tuo tarpeen käyttää ei-rahamääräisiä mittareita, joilla voidaan syvemmin tarkastella prosesseihin ja toimintoihin meneviä asioita. Ne antavat myös enemmän tulevaisuuteen suuntautuvaa tietoa rahamääräisiin mittareihin verrattuna. (Kaplan & Norton 1996a, 7-8.) 1980-luvulla erikoissairaanhoidon johtamisongelmat lisääntyivät julkisen hallinnon uudistamispaineen myötä. Sitä pahensi taloudellinen lama 1990-luvun alussa, lisääntyneet väestön odotukset terveydenhuollolta sekä uuden julkisen johtamisen mukaiset lisääntyneet johtamisvaatimukset. Terveydenhuollon muuttuva toimintaympäristö on asettanut uudenlaisia haasteita terveydenhuollon organisaatioiden johtajien ja työntekijöiden toiminnalle sekä uudistumiskyvylle. Taloudellisten ja toiminnallisten muutosten myötä erikoissairaanhoidon johtaminen on käynyt yhä vaativammaksi. Päätökset, jotka koskevat erikoissairaanhoitoa eivät perustu enää pelkästään lääketieteellisiin, professionaalisiin tai eettisiin lähtökohtiin, vaan päätöksissä on huomioitava taloudelliset, hallinnolliset, henkilöstö- ja kunnallispoliittiset tekijät. (Tuomiranta 2002, 4, ) Julkisen organisaation perustehtävää ja strategisia valintoja on mahdollista lähestyä eri tavoin ja menetelmin. Tarvitaan prosessi ja viitekehys, jotka auttavat jäsentämään perustehtävää ja strategiavaihtoehtoja niin, että yksilöllisten oivallusten lisäksi syntyy yhteistä ymmärtämistä ja sitoutumista. Käyttökelpoisen viitekehyksen terveydenhuollon kasvavien menojen hallitsemiseen, strategioiden luomiseen, toteuttamiseen ja suunnittelun tehostamiseen tarjoaa Balanced Scorecard (BSC), tasapainotettu mittaristo, tuloskortti, jota enenevässä määrin on otettu käyttöön toiminnan ohjauksen ja johtamisen apuvälineeksi terveydenhuollossa. Balanced Scorecardissa strategisia valintoja ja tuloksellisuutta tarkastellaan useasta näkökulmasta, jotka yhdessä muodostavat tasapainoisen kokonaisuuden. (Turunen 2001, 3, Kunnallinen työmarkkinalaitos, yleiskirje 15/2000.) Tasapainotettu mittaristo on jatkoa laatuajattelun ja laatujohtamisen edustamalle kehittämistyölle. Tuloksellisuuden mittaamisen kannalta ideana on, että taloudellista tuloslaskentaa ja tasearviointia täydennetään ja laajennetaan niin, että ne huomioivat myös

11 11 laadullisia sekä inhimillisen pääoman kehitystä kuvaavia mittareita. Kaiken lähtökohtana on organisaation visio ja strategia. (Lumijärvi 2000, 9.) Kunnallinen työmarkkinalaitos on esittänyt myös kunnille ja kuntayhtymille suosituksen, jossa toivotaan niiden ottavan tasapainotetun arvioinnin tuloksellisuusarvioinnin perusnäkökulmaksi ja johtamisen perustaksi (Kunnallinen työmarkkinalaitos, yleiskirje 15/2000). Tässä tutkimuksessa Balanced Scorecard ajattelua ja käyttöönottoa sovelletaan sairaalaympäristöön. Sairaalaympäristö asettaa omat haasteensa tuloskortin käyttöönotolle, koska mitattavat asiat eivät ole niin yksiselitteisiä verrattuna yritysorganisaatioon. Sen sijaan strategian ja vision viestiminen läpi organisaation ei eroa organisaatioiden välillä. Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin valtuuston vahvistamassa strategiasuunnitelmassa vuoteen 2008, johtamisen yhtenä linjana on asteittainen siirtyminen tuloskorttikäytäntöön (PPSHP.n strategiasuunnitelma vuoteen 2008.) Tavoitteena on järjestelmällinen toiminnan ja talouden tuloksellisuuden seuranta, mikä mahdollistaa saamaan kokonaiskuvan palvelutoiminnan oleellisista tuotoksista ja tehokkuudesta. Yksiköiden toiminnan kehittämisessä tasapainoinen mittaristo toimii apuvälineenä nivoen pitkäjänteisen strategian lyhyen aikavälin toimenpiteisiin. (PPPSHP 2003, loppuraportti). Sairaalaympäristössä tuloskortin käyttö osana johtamisjärjestelmää mahdollistaa laajemman näkemyksen organisaation tilasta ja se antaa yhteisen viitekehyksen toiminnan monipuoliseen arviointiin ja strategian toteuttamiseen. Tällä tutkimuksella pyritään luomaan edellytyksiä menestyksekkään tuloskortin käyttöönottoprosessin toteuttamiseen sairaalaorganisaatiossa. Keskeisessä asemassa tässä prosessin kehittämisessä ovat tutkittavat, eri tason johtamistehtävissä toimivat henkilöt, jotka kokemuksellisen tiedon avulla arvioivat prosessin toteutumista sen eri vaiheissa. Tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa siitä, miten tuloskortin (Balanced Scorecard) käyttöönottoprosessi on toteutunut ja miten tuloskortti on toiminut osana johtamisjärjestelmää Oulun yliopistollisessa sairaalassa (OYS) tuloskortin käyttöön ottaneissa tulosyksiköissä. Lisäksi tutkimus pyrkii tuomaan esiin keskeisiä asioita, joita huomioimalla tuloskortin parempaa käyttöönottoa voidaan edistää. Tutkimuksen tuottama tieto on apuna suunniteltaessa OYS:n muiden tulosyksiköiden BSC:n käyttöönoton toteutusta eli kerätty tieto muutetaan oppimisen kautta toiminnan muutoksiksi. Tutkimustieto antaa suuntaviivoja myös muille terveydenhuollon organisaatioille tuloskortin käyttöönoton suunnitteluun ja toteutukseen. 1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja rajaus Tutkimuksen tavoite on kuvata Oulun yliopistollisen sairaalan kahden tulosyksikön ja keskushallinnon johtamistehtävissä toimivien henkilöiden kokemuksia Balanced Scorecard käyttöönottoprosessin toteutuksesta. Kokemuksia kartoitetaan Toivasen (2001) kehittämän BSC:n käyttöönottoprojektimallin mukaan. Tutkimuksen tehtävänä on kuvata kokemuksia siitä, 1. Miten BSC:n käyttöönottoprosessin eri vaiheet ovat toteutuneet? 2. Miten käyttöönottoprosessia voitaisiin parantaa? 3. Miten tuloskortti toimii/on toiminut johtamisen apuvälineenä?

12 12 Tämän tutkimuksen näkökulma painottuu johtamiseen. Käyttöönottoprosessin alkuvaiheessa on luonnollista kohdistaa tutkimus johtajiin, koska strategiatyössä ja strategian implementaatiossa johdon asema on merkittävä. Toisaalta johtajat viitoittavat työskentelyllään sitä tietä ja mallia, jolla käyttöönottoprosessi tulee etenemään. Pohjois- Pohjanmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymän hallitus on johdon katselmuksen 2003 yhteenvedossa todennut, että tulosyksiköiden johdon vastuu taloudellisesta sitovuudesta ja toiminnan ennakoinnista ei ole riittävästi edennyt ja johdon tulisi suunnitelmallisemmin ennakoida toimintaa ja toteutukseen liittyviä muutostarpeita (PPSHP:n johdon katselmus 2003). Tässä asetetaan myös johdolle haastetta vastata organisaation asettamiin tuloksellisiin ja toiminnallisiin vaateisiin, johon osaltaan linkittyy strategia ja sen saavuttamiseen liittyvät toimenpiteet. Suomessa terveydenhuollon sektorilla on vielä vähän tieteellistä tutkimusta, jossa olisi tarkasteltu Balanced Scorecardin käyttöönottoprosessia tai tuloskortin toimimista johtamisen apuvälineenä. Tieto, jota käyttöönottoprosessi on tähän asti tuottanut, on pääosaltaan organisaation sisäistä tietoa. Joitakin tutkimuksia kuitenkin löytyy. Simonen (2004) on kartoittanut ja kuvannut Balanced Scorecardin viitekehystä soveltavien tuloskorttien hoitotyön mittareita ja niiden yhteyttä strategioihin Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirissä. Sihvonen (2003) on opinnäytetyössään selvittänyt tasapainotetun mittariston käyttömahdollisuuksia terveydenhuolto-organisaation päätöksenteon tukena Päijät-Hämeen sairaanhoitopiirissä. Tutkimuksen tuloksena todetaan, että tasapainoinen mittaristo on tärkeä toiminnan kehittämismenetelmä tulevaisuudessa. Se tuo selkeyttä toiminnan suunnitteluun ja seurantaan ja lisää mahdollisuuksia toiminnan vaikuttavuusarviointiin. 1.3 Tutkimusmenetelmä Tämä tutkimus on luonteeltaan kvalitatiivinen. Kvalitatiivinen tutkimus on kokonaisvaltaista tiedonhankintaa, jossa aineisto kootaan luonnollisissa, todellisissa ympäristöissä. Kvalitatiivisessa metodologiassa keskeisiä käytettäviä tutkimusmetodeja ovat havainnoiminen, tekstianalyysi, haastattelu ja litterointi. Tässä tutkimuksena aineiston keruumenetelmänä on käytetty puolistrukturoitua haastattelua eli teemahaastattelua. Siinä haastattelija etukäteen työstää valitsemansa pääkohdat/teemaalueet, mutta kysymyksien järjestyksen ja käytettävien sanamuotojen vaihtaminen on mahdollista vielä haastattelun aikana (Robson 2001, 137, Hirsjärvi ym. 2000, 155, 195). Haastattelu on perusmenetelmä, joka joustavuutensa vuoksi soveltuu moneen tilanteeseen, se on myös mielekäs tapa hankkia tietoa (Metsämuuronen 2000, 14). Haastattelussa on mahdollisuus toistaa kysymys, oikaista väärinkäsityksiä, selventää ilmausten sanamuotoja sekä käydä keskusteluja tiedonantajan kanssa (Tuomi & Sarajärvi 2002, 75). Jatkoanalyysien kannalta haastattelu on kuitenkin melko työläs ja vaatelias (Metsämuuronen 2000, 41). Kvalitatiiviselle tutkimukselle ominaista on, että aineiston kerääminen ja analysointi tapahtuvat ainakin osittain yhtä aikaa. Aineiston analysoinnissa yhdistyy analyysi ja synteesi. Analyysissä kerätty aineisto hajotetaan käsitteellisiksi osiksi ja synteesin avulla osat kootaan uudelleen tieteellisiksi johtopäätöksiksi. (Grönfors 1985, 145.) Tällaista

13 13 toimintaa kutsutaan myös abstrahoinniksi eli tutkimusaineisto järjestetään sellaiseen muotoon, että sen perusteella tehdyt johtopäätökset voidaan irrottaa yksittäisistä henkilöistä, tapahtumista ja lausunnoista ja siirtää yleiselle käsitteelliselle ja teoreettiselle tasolle. (Metsämuuronen 2000, 51.) Ennen varsinaista aineiston analysointia aineisto on saatettava sellaiseen muotoon, jossa analysoiminen on mahdollista. Muistiinpanot ja haastattelut litteroidaan, kirjoitetaan puhtaaksi. Mahdollista on tehdä myös ns. valikoituja litterointeja, jolloin kirjoitetaan puhtaaksi vain sellaiset osat, jotka ovat oleellisia tutkimuksen raportoinnissa. (Grönfors 1985, 156). Litterointia eli puhtaaksikirjoittamista käytetään sen ymmärtämiseen, kuinka tutkimukseen osallistujat organisoivat puheensa tai kirjoituksensa. (Metsämuuronen 2000, ) Prosessiarviointi Jokaiseen kehittämishankkeeseen pitäisi kuulua seurantaa ja arviointia, koska palaute on olennainen osa tietoista muutoshaluista toimintaa. Evaluaatio sisältää kuitenkin monia asioita, joten täytyy tietää, mitä arvioinnilta odotetaan ja mihin sitä käytetään. (Seppänen- Järvelä 2004, 19) Tässä tutkimuksessa tuloskortin käyttöönottoprosessia voi ajatella kehittämisen prosessina, jolla tarkoitetaan ei-lineaarista, jatkuvasti muuntuvaa, palasista koostuvaa, ajallisesti kulkevaa jatkumoa. Prosessi viittaa enemmän siihen, miten asioita tehdään kuin mitä tehdään. Kehittämisprosessi on kullekin projektille ainutkertainen, yksilöllinen toiminnan, havaintojen ja ajattelun kokonaisuus, joka alkaa ennen projektia ja jatkuu sen päättymisen jälkeen. Jatkuvassa prosessiarvioinnissa arviointi toimii palautteena ja hankkeen ohjaamisen välineenä. (Seppänen-Järvelä 2004, 19, 21.) Tähän tutkimukseen soveltuu prosessin arviointi, koska se tarjoaa välineitä kehittämisprosessien seuraamiseen, ohjaamiseen, ymmärtämiseen ja dokumentointiin. (Seppänen-Järvelä 2004, 13). Prosessin arvioinnissa selvitetään mitä tapahtuu, kun projektia, tässä tapauksessa tuloskortin käyttöönottoprosessia tosiasiassa toteutetaan, miten sitä toteutetaan ja toimiiko se suunnitellulla tavalla, sekä ketkä osallistuvat sen toimintaan. Tärkeää on tunnistaa projektin toteuttamisen kannalta kriittisimmät tekijät, koska ne ovat samalla myös niitä asioita, joihin arviointitiedon keräämistä tulee kohdistaa. (Robson 2001, 77, 105, Seppänen-Järvelä 2004, 17). Prosessiarviointia voi tehdä toimintaohjelman tai palvelun kehityksen alkuvaiheessa, jolloin sillä on formatiivinen rooli. Formatiivisella viitataan arviointiin, joka kohdistuu kehittämisen toteuttamiseen eli miten hanketta on tehty ja millä tavoin sen toimintaa voitaisiin parantaa. Olennaista on se, mitä on tapahtunut projektin aikana ihmisten välisenä toimintana ja sen kautta. Prosessiarvioinnissa seurantatiedon, palautteen ja reflektion kautta tehdään johtopäätöksiä kehittämistoiminnan ohjaamiseksi. Evaluaation haasteena on oikean tiedon kerääminen ja sen hyödyntäminen, eli kerätyn tiedon muuttaminen oppimisen kautta toiminnan muutoksiksi. (Seppänen-Järvelä 2004, 19-20, 25, 53).

14 14 Useissa prosessien arvioinneissa arvioija on prosessin sisäpuolinen toimija, joko tiimin varsinainen jäsen tai hän pyrkii jäseneksi vaikkakin erityisessä roolissa. Joskus rooli voi laajeta niin, että arvioija on hankkeen puolestapuhuja kokouksissa ja keskusteluissa tai työskentelee yhdessä henkilöstön kanssa kumppanuuden hengessä. Tämä voi aiheuttaa arvioijan objektiivisuuden vaarantumisen. (Robson 2001, 104.) Toisaalta tämä voi olla hyväksi, koska se saattaa rohkaista osallisia tarkastelemaan kriittisesti tekemäänsä (Pole 1993, ). Oma roolini on ollut prosessin ulkopuolinen toimija. Olen osallistunut tulosyksiköille kohdennettuihin yleisinformaatiotilaisuuksiin, mutta itse work-shop työskentelyssä en ole ollut mukana. Muutaman kerran olen osallistunut työryhmätyöskentelyyn, jossa on käyty keskustelua laadittujen mittareiden tarkoituksenmukaisuudesta ja linjauksesta suhteessa sairaanhoitopiirin mittaristotaulukkoon. Roolini ulkopuolisena toimijana näen lisäävän objektiivisuutta, toisaalta kurkistus työryhmätyöskentelyyn on lisännyt ymmärrystä BSC:n käyttöönottoprosessin vaiheista ja niiden merkityksestä onnistuneen lopputuloksen saavuttamisessa. 1.4 Tutkimuksen rakenne Luku 1 sisältää tutkimuksen taustan, tavoitteet, rajaukset ja tutkimusmenetelmän esittelyn. Luvut 2 5 muodostavat tutkimuksen teoreettisen osan. Vastaavasti luvut 6 8 ovat tutkimuksen empiirinen osa. Luvussa 2 käydään läpi terveydenhuollon johtamista ja sen perustumista ammatilliseen senioriteettin sekä sen tuomiin puutteellisuuksiin. Luvussa käsitellään myös terveydenhuollon johtamisessa tapahtuneita muutoksia, kuten tulosjohtamista ja laatujohtamista sekä niiden vaikutusta johtamiskäytäntöön. Tämän hetken terveydenhuollon johtamisen haasteita on pohdittu toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten myötä. Luvussa 3 kuvataan Balanced Scorecard terveydenhuollon johtamisen strategisena viitekehyksenä sekä sen soveltamisen haasteet julkiselle sektorille. Luvussa paneudutaan strategiseen johtamiseen, BSC-mittariston rakenteeseen ja sisältöön. Luvussa 4 kuvataan Toivasen (2001) kehittämä tuloskortin käyttöönottoprojektimalli, jonka rakennetta tämä tutkimus noudattaa. Luvussa on esitetty mallin kehittämisen lähtökohdat sekä kymmenvaiheinen prosessimalli, joka mahdollistaa onnistuneeseen lopputulokseen pääsemisen tuloskortin käyttöönotossa. Luvussa 5 tarkastellaan dialogia ja sen toimimista tuloskortin käyttöönottprosessin tukena. Dialogia käsitellään käsitteenä ja keskustelun muotona sekä prosessina. Luvussa 6 kuvataan tämän tutkimuksen toteuttaminen. Siinä kerrotaan tutkimuksen kohdeorganisaatio ja tiedonantajat, aineiston kerääminen. Siinä arvioidaan myös tutkimuksen luotettavuutta ja siirrettävyyttä, aineiston analysointia sekä tutkimuksen eettisiä näkökohtia.

15 15 Luvussa 7 esitetään tässä tutkimuksessa tehdyn haastatteluaineiston tulokset. Aineisto muodostui kahdestatoista haastattelusta, joissa haastateltavina oli terveydenhuollon organisaasaation lähi-, keski- ja ylimmän johdon henkilöitä. Luku 8 toimii tutkimuksen yhteenvetona. 2. TERVEYDENHUOLLON JOHTAMINEN Voidaan sanoa, että erikoissairaanhoidossa on meneillään poliittinen, lääketieteellinen ja hoitotieteen johtamisen kriisi. Keskeisiä erikoissairaanhoidon toiminnan ohjaajia ovat lääkärijohtajat. (Tuomiranta 2002, 69). Heidän johtamisosaamisensa ei kuitenkaan tänä päivänä kykene riittävän hyvin vastaamaan niihin moninaisiin haasteisiin, joita terveydenhuollon toimintakenttä asettaa. Terveydenhuollossa johtaminen on perustunut alan ammattiin johtavan asiantuntijakoulutuksen sekä ammatillisen toimimisen kautta hankittuun ammatilliseen senioriteettiin. (Opetusministeriön työryhmämuistioita ja selvityksiä 2004:30, 3) Lääkärijohtajiksi on useimmiten päädytty kliinisten taitojen eikä johtamistaidollisten ansioiden avulla. (Tuomiranta 2002, 63). Terveydenhuollon johtamistutkimusta koskevan kirjallisuuskatsauksen (Grönroos & Perälä, 2004) mukaan terveydenhuollon johtajien toimenkuvat ovat uudistuneet kaikilla johtamisen tasoilla. Lääkärijohtajien tehtävissä strateginen johtaminen ja talousjohtaminen ovat korostuneet, mutta lääkärijohtajat eivät ole halukkaita erottamaan toisistaan kliinikon ja johtajan rooleja. Terveydenhuollon johtaminen poikkeaa tavaroiden tuotannollisen toiminnan johtamisesta ja monien palvelualojen johtamisesta siinä, että toiminnan kohde on ihminen ja hänen hyvinvointinsa sekä hänen sosiaaliseen toimintakykyynsä ja toimintaympäristöönsä ja terveyden edistämiseen liittyvät tarpeet. Tästä johtuen toiminnan tuloksen määrittely sekä mittaamismenetelmien määrittely on vaikeampaa, erityisesti toiminnan tarkoituksenmukaisuuden ja vaikuttavuuden alueella. (Opetusministeriön työryhmämuistioita ja selvityksiä 2004:30, 11.) Tutkittaessa tulosyksiköiden johtajina toimivien lääkäreiden johtamista ilmeni, että osa kokee johtamistaitonsa puutteellisiksi ja ylempien esimiesten tuen puutteelliseksi. Suurin osa tulosyksikön johtajista pitää hallinnollisia ja henkilöstön johtamistaitojaan riittämättöminä. (Mäenpää 2000, 98, ) Tutkimusten pohjalta on kiinnitetty huomiota siihen, että lääkärit kokevat saavansa erikoislääkärikoulutuksen aikana liian vähän opetusta johtamiseen ja hallinnolliseen työhön liittyviin asioihin. Näiden asioiden tärkeys tulee esille vasta ammatissa toimittaessa. (Hyppölä ym. 2000, 61, Vänskä ym. 2005, 43). Johtamishaasteeseen vastaamiseksi opetusministeriön asettama sosiaali- ja terveysalan johtamiskoulutustyöryhmä on jättämässään muistiossa tehnyt ehdotuksen

16 16 jatkumona järjestettävästä johtamiskoulutuksesta sosiaali- ja terveysalalle. Työryhmä ehdottaa, että johtamiskoulutus järjestetään jatkumona perustutkinnosta jatkotutkintoon ja edelleen täydennyskoulutukseen. Keski- ja ylimmän johdon koulutukseksi ehdotetaan kaikille täydennyskoulutuksena 20 ov laajuista moniammatillista johtamiskoulutuskokonaisuutta. Terveydenhuollon johtamisjärjestelmässä johtaminen näyttäytyy kolmitasoisena; ylätasolla tapahtuu strateginen johtaminen (ylin johto, strateginen johto) organisaation ja/tai tulosvastuuyksikön tasolla on ns. keskijohto ja palvelua tuottavaa toimintaa johtaa lähijohto. Strateginen johtaminen painottuu ylimmän johdon tehtävissä, mutta strategisen otteen merkitys korostuu kaikilla tasoilla. (Opetusministeriön työryhmämuistioita ja selvityksiä 2004:30, ) Sairaalan johtamisjärjestelmässä kokonaisuuden strateginen hallinta ja koordinointi on asiakkaiden terveysongelmien, odotusten ja vaatimusten huomioonottamisen kannalta välttämätöntä. Organisaation menestymisen ehto on johtajan kyky tietää ja oivaltaa osatekijöiden liikkeet ja kyky tuottaa tarkasti ajoittuvia parhaita mahdollisia ratkaisuja. (Kinnunen 1992, 21.) 2.1 Terveydenhuollon johtamisessa tapahtuneita muutoksia Perinteisesti terveydenhuollon hallinnon ala on perustunut keskitettyyn resurssiohjaukseen luvulta alkanut terveydenhuollon resurssien kasvattaminen sektorisuunnitelmien ja keskitetyn ohjauksen mukaisesti ei täyttänyt niitä odotuksia, joita sille asetettiin, terveydenhuoltoon ja sairaanhoitoon liittyvät ongelmat eivät ratkenneet automaattisesti. Tämän seurauksena ohjauksen sisältöä oli laajennettava luvun kuluessa kiinnitettiin selvemmin huomioita tuotoksen lisäämiseen, joskin palvelujen laadusta, jalkautumisesta, vaikuttavuudesta ja kattavuudesta käytiin laajaa keskustelua. Myös terveydenhuollon organisatorinen uudistamistarve liitettiin osaksi väestövastuuperiaatetta, jolloin terveydenhuollon ja sairaanhoidon palvelujen järjestämistä ja organisaatioiden toimintaa ohjasi väestön tarve. Tämän johdosta oli aiheellista hajauttaa terveydenhuollon eri organisaatioiden toiminnallista ja taloudellista valtaa. (Mäkelä 1994, ) 1980-luvun lopussa osana julkisen sektorin uudistuspolitiikkaa syntyi tarve sairaaloiden johtamisjärjestelmien kehittämiseen muodostettiin uudet erikoissairaanhoitopiirit (Erikoissairaanhoitolaki 1989). Lääkintöhallituksen lakkauttamisen ja normiohjauksen kumoamisen seurauksena sairaaloihin tarvittiin uusia ohjausjärjestelmiä. Monissa sairaanhoitopiireissä johtamisjärjestelmäksi valittiin tulosjohtaminen. Sen tarkoitus oli muuttaa julkisen sektorin tuhlaileva toimintatyyli tuloksellisemmaksi ja samalla vahvistaa johtajuutta sekä työntekijöiden itseohjautuvuutta. Siihen liittyi käytännön sovelluksena vaihtelevasti toiminnan hierarkisuuden madaltaminen, toiminnan arviointi tulosten perusteella sekä päätöksenteon hajauttaminen. Uudistukset tukivat perusnäkemystä, jonka mukaan sairaanhoidon organisaatiot ovat ensisijaisesti kuntayhtymän asukkaiden tai vastaavan asiakaskunnan tarpeisiin vastaavia palveluorganisaatioita, eivät valtiovallan määrittämien hyvinvointipalvelujen toteuttamisorganisaatioita. (Mäkelä 1994, 19-20, 38.)

17 17 Tulosjohtamisen käyttöönoton myötä johtamiseen kohdistui uudet haasteet. Tulosjohtamisessa pyrittiin eroon standardeihin perustuvasta lähestymistavasta. Tulosjohdetussa yksikössä tulosvastuullinen johto vastasi päätöksenteosta, koordinoinnista ja sopimuksiin liittyvistä prosesseista sekä suunnittelusta ja seurannasta. Toiminnan kulmakivi oli tulosyksikön vastuualueen ja avaintulosten määrittäminen ydinosaamisen ympärille ryhmittyvistä toimintaprosesseista. Alaisille ja yksiköille annettiin lisää itsenäistä päätösvaltaa ja liikkumavaraa. Johtaminen perustui ennakoivaan johtamiseen, jossa suunnitellusti sopeudutaan hitaasti tapahtuviin muutoksiin. Toisaalta johtaminen perustui joustavaan sopeutumiseen johtajien osallistuessa monitasoisten ongelmien ratkaisuun organisaation rakennetta ja tehtäviä moninaistamalla. (Mäkelä 1994, ) Tulosjohtaminen vaikutti organisaatiorakenteiden, ammattiroolien ja valtasuhteiden muuttumiseen. Hallintolääkärien rooli muuttui siten, että he näkivät itsensä taloudesta vastaavina. Myös ylihoitajien ja koko hoitotieteen status vahvistui. (Enckel 1998, ) Mäkelän (1994) tutkimus, jossa käsiteltiin tulosjohtamista Tampereen yliopistollisessa sairaalassa osoitti, että työntekijät kokivat uudistusten keskittyneen vain hallinnon rakenteisiin, eikä henkilöstöjohtamisessa ollut tapahtunut muutoksia. Tulosyksikköjohtajiksi muuttuneiden lääkäriesimiesten tulosvastuu ja työtehtävät olivat lisääntyneet, ongelmia ilmeni omaksuttaessa toiminnasta, taloudesta ja henkilöstöstä vastaavan johtajan roolia. Tulosjohtamista koskevat tutkimustulokset tuovat esille, että erikoissairaanhoidon käytännön työssä tulosjohtamisideologian sisäistäminen on ollut ongelmallista sekä esimiesten että työntekijöiden näkökulmasta. Liian vähälle huomiolle ovat jääneet asiantuntijuuden ja lääkärin kliinisen autonomian erityispiirteet ja johtamisongelmat, monimutkaisen toimintaympäristön kokonaisuuden hallinta ja yleensä julkisen sairaanhoidon organisaatiokulttuuriin liittyvät piirteet. (Tuomiranta 2000, 22.) 1990-luvulla palvelujen laatu nousi tulosjohtamisen rinnalle merkittävään asemaan julkisten organisaatioiden toiminnan kehittämisessä. Laatujohtaminen teki tuloaan, ja sille oli myös tarpeensa. Asiakkaiden tyytyväisyyden ja luottamuksen hankkiminen nähtiin toiminnan kannalta erityisen tärkeänä, päättyiväthän palvelujen tuotantoketjut asiakkaisiin. (Lumijärvi 2001, 72, 74.) Laatujohtaminen tarjosi välittävän sillan johtajuuden ja uuden työskentelytavan, projektimuotoinen työmalli sekä uusien kehittämisen areenojen välille. (Virtanen 2003, 304.) 1995 käynnistyi koko julkista sektoria koskeva Julkisten palvelujen kansallinen laatustrategia hanke, joka painotti kansalaisten oikeutta laadukkaisiin palveluihin ja julkisen sektorin velvollisuutta pyrkiä tähän tavoitteeseen. (Lumijärvi & Jylhäsaari 1999, ) Tämä osaltaan vaikutti siihen, että terveydenhuollossa laatutyöskentely lisäsi painoarvoaan. Laatuun kiinnitettiin huomiota, laatutyöryhmätyöskentelyllä pyrittiin parantamaan prosesseja ja takaamaan asiakkaille laadukkaat ja tarkoituksenmukaiset palvelut. Kokonaisvaltainen laatujohtaminen (TQM) painottaa laaja-alaista laatukäsitystä ja asiakasnäkökulmaa. Laatu on kokonaisvaltaista toiminnan ja lopputuloksen laatua.

18 18 Johtamisen kannalta laatu nähdään prosessina ja lopputuloksena, jolloin laatujohtaminen on johtajuuden, välineiden ja järjestelmän muodostama monitasoinen rakenne. (Silen 1998, 41.) Johtamistoiminnoilla keskitytään parantamaan prosesseja ajatellen tulevaisuutta sen sijaan, että korostettaisiin nykyisten tulosten arviointia. Ero tulosjohtamiseen on siinä, että laatujohtamisessa ei lähdetä hakemaan innovaatioita ensisijaisesti tavoitteen ja aikaansaannosten vertailun pohjalta. Päätehtävä on laadun ennalta varmistaminen. (Ehrenberg & Stupak 1994, 79.) Johtamisen uudet mallit ovat tulleet terveydenhuoltoon ulkoapäin viiveellä yksityissektorilta. Tästä johtuen uusien mallien käyttöönotto on tapahtunut portaittain ja hitaasti. Tästä esimerkkinä on tulosjohtaminen, joka otettiin käyttöön siinä vaiheessa kun yritysmaailma oli jo hylkäämässä sitä. (Simoila 1999, 15.) Toisaalta mallien soveltaminen on myös jäänyt puolitiehen. Nasholdin (1995) raportti julkisen sektorin modernisaatiosta Euroopassa kertoo, että tulosohjauksen keskeinen heikkous Suomessa on sen juuttuminen keskelle vanhaa ja uutta. Tulosohjaus on juurtunut byrokraattisen paperityön ja muodollisuuden kukoistamaan johtamiskulttuuriin, koska vanhaa ohjausmallia ei ole purettu. Tästä tuloksena on johtamismalli, josta puuttuu byrokratialle ominainen tehokkuus, mutta myös työntekijälähtöisen tulosvastuun hyvät puolet. 2.2 Terveydenhuollon johtamisen haasteet Samalla kun odotetaan terveyden- ja sairaanhoidon toteutumista edullisesti, nopeasti, laadukkaasti ja tehokkaasti, käydään keskustelua terveydenhuoltoon ohjatuista määrärahoista, niukkuudesta, resursseista ja terveydenhuollon toimimattomuudesta. Odotuksia ja kritiikkiä suunnataan kuntien päättäjille, luottamushenkilöille, sairaanhoitopiirien johtajille ja henkilöstölle. Mikrotasolla kritiikki on kohdistunut terveydenhuolto-organisaatioiden johtajiin, joiden on todettu olevan tehottomia ratkaisemaan todetut ongelmat. Tässä yhteydessä unohtuu kuitenkin terveydenhuollon valtakunnallinen ohjaus ja linjaukset, jotka määrittelevät kuntien talousbudjetteja ja terveydenhuoltoon suunnattuja määrärahoja. (Suonsivu 2003, 119.) Johtamisen toimintaympäristö on muuttumassa oleellisesti ja sitä myötä muuttuvat myös johtamistyön sisällöt. Kriittinen kohta on, miten ennakointia koskevaa informaatiota onnistutaan organisaatiossa syöttämään suunnitteluprosessiin ja edelleen strategian toteuttamiseen ja työprosessien implementointiin. Kun organisaation tuloksellisuus riippuu johtamiseen liittyvistä toimintatavoista, niin on selvää, että johtamispotentiaalin kehittäminen tulee valokeilaan. Tulevaisuudessa johdon tulee osoittaa tuloksellisuutta asiakastuloksissa, henkilötuloksissa, yhteiskunnallisissa tuloksissa ja suorituskykyyn liittyvissä tuloksissa. (Virtanen 2003, 307.) Asiakkaiden ja potilaiden asema ja odotukset ovat muuttuneet passiivisesta palvelutoimien kohteena olemisesta aktiiviseksi oman hoidon subjektiksi. Tämän johdosta johtamistoiminnan asiakassuuntautuneisuuden ylläpito on ratkaisevasti toisenlaista kuin aikaisemmin. Pyrkimys saumattomiin asiakaskeskeisiin palveluketjuihin merkitsee työyksikköjen esimiesten kannalta sitä, että toimintayksiköiden tai organisaatioiden rajapinnat murtuvat. Tällöin osa johtamistoiminnasta suuntautuu erilaisiin

19 19 yhteistyöverkkoihin organisaation ulkopuolelle. Kolmannen sektorin tulo yhä laajemmaksi yhteistyökumppaniksi hoito- ja hoivatyöhön edellyttää hoitotyön johtajilta myös uudenlaista asennoitumista ja tietoa integroida eri palveluntarjoajien osaaminen ja panos asiakkaan/potilaan palveluprosessissa. (Kinnunen & Vuori 1999, ) 2000-luvulla terveydenhuollon sektorilla tarvitaan strategista johtamista, joka pystyy tasapainottamaan määrälliseen ja laadulliseen tuloksellisuuteen liittyvät vaateet sekä käyttämään henkilöstövoimavarojen kehittämisen ja oppimisen tuomat pitkän aikavälin hyödyt. Strateginen johtaminen on saanut sairaaloissa jalansijaa vuoden 1993 valtionosuusuudistuksen ja vuoden 1995 kuntalain siivittämänä. (Lumijärvi 2000, 9.) Sairaaloiden toiminnalta edellytetään vaikuttavuutta, tehokkuutta, tuloksellisuutta ja taloudellisuutta. Tämä edellyttää toiminnan määrällistä ja laadullista kehittämistä, jotta toiminnan jatkuvuus ja kilpailukyky säilytetään. Tapainotettu mittaristo (Balanced Scorecard), jota on otettu enenevässä määrin käyttöön myös terveydenhuollon puolella, on yksi käyttökelpoinen tapa hahmottaa tuloksellisuuden arvioinnin kehittämistä eri näkökulmista. Balanced Scorecard mallissa organisaation toimivuuden kulmakivi on talouden tulos. Kannattavuuden, kilpailukyvyn ja markkinaosuuksien säilyminen sekä omistajien tyytyväisyys ovat onnistumisen mitta. Tasapainotetussa mittaristossa korostuu henkilöstön osaamiselle, innovatiivisuudelle ja oppimiselle annettu painotus, joiden nähdään edistävän pitkän aikavälin taloudellisuutta, hyvää asiakastyötä ja tehokkuutta, jotka edustavat organisaation jatkuvuudelle keskeistä tulevaisuuden voimavaraa. (Lumijärvi 2000, 9.) Tasapainotetun mittariston strategia tuo etua suhteessa perinteiseen panostuotosperusteiseen tuloksellisuuden mallintamiseen. Mittarit linkittyvät ketjuksi ja hierarkiaksi, joka konkretisoi vision ja strategian mitattaviksi indikaattoreiksi sen sijaan, että olisivat pelkkiä yksittäisiä tunnuslukuja. Ei-taloudellisilla mittareilla, asiakastyytyväisyydellä tai vaikuttavuudella ei ole ollut selkeätä kytkentää organisaation visioon ja strategiaan. Tasapainotetun mittaamisen mallissa mittarit johdetaan suoraan strategiasta ja visiosta, jolloin niiden käyttö strategisena ohjausvälineenä paranee. Mittaristo toimii yhteistoiminnan, kommunikoinnin ja informoinnin välineenä palvellen tarvittaessa kontrollina tuottaen perusteet toiminnan taloudellisuuden arvioinnille ja tarkastukselle. (Lumijärvi 2000, 9-10.) 3. BALANCED SCORECARD - TERVEYDENHUOLLON JOHTAMISEN STRATEGINEN VIITEKEHYS Tänä päivänä julkisella sektorilla menestyksen tuulet puhaltavat monelta eri suunnalta. Voimakkaasti esillä ovat henkilöstö, osaaminen, ja oppiva organisaatio, tieto näkyvänä ja hiljaisena sekä aineeton pääoma uudestaan löydettyinä menestystekijöinä, varallisuuden lajeina ja tuloksellisen toiminnan mahdollistajina. Tuulet puhaltavat eri näkökulmista, mutta kohde on yhteinen: organisaation menestyminen, mikä yhä enemmän perustuu ei-

20 20 rahamääräisten ominaisuuksien ja ilmiöiden varaan. Se on myös Balanced Scorecardin perusta. (Määttä & Ojala 2000, 11.) Tämän johdosta se on varteenotettava malli myös terveydenhuollon johtamisen apuvälineenä. Balanced Scorecard ohjaa terveydenhuollon organisaation johtajia keskittymään organisaation strategian onnistumisen kannalta kaikkein tärkeimpien prosessien mittaamiseen. Balanced Scorecardin avulla voidaan tarkastella terveydenhuollon monia ulottuvuuksia, kuten hoidon laatua, tuloksellisuutta ja hoitoon pääsyä. Hoitotyön johtajille BSC mahdollistaa keinon varmistaa organisaation eri tasojen ymmärryksen pitkän aikavälin strategiasta ja yksiköiden tavoitteiden nivouttamisen siihen. (Simonen 2004, 3.) Strategisen ajattelun ja johtamisen juurruttamista tarvitaan terveydenhuollossa. Strategia on sairaalan tietoista keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valintaa terveydenhuollon muuttuvassa toimintaympäristössä. (Karpakka 2003, 30.) BSC mittariston tärkeä piirre on se, että mittareiden valinnalla vaikutetaan strategisiin uskomus- ja rajoitejärjestelmiin. Mitatut asiat on mielletty tärkeiksi ja niihin kiinnitetään huomiota. Balanced Scorecardia tulee käyttää kommunikaation, informaation ja oppimisen systeeminä ei kontrollin välineenä. (Järvenpää ym. 2001, 185, Kaplan & Norton 1996a, 25). Terveydenhuollon organisaatiot koostuvat useista tulosyksiköistä. Organisaatioiden muodostuessa eri tulosyksiköistä, joilla on oma strategiansa, tärkeää on strategioiden integroiminen toisiinsa ja yhtymäkohtien säilyttäminen ylimmän johdon määrittelemiin alueisiin. Näin yksiköiden toiminta linkitetään organisaation tavoitteisiin ja päämääriin ja organisaation yksiköiden tehtävät muodostavat strategian mukaisen kokonaisnäkemyksen. Strategialähtöinen organisaatio ei perustu organisaation rakenteellisiin seikkoihin vaan organisaation johtamistapaan. (Kaplan & Norton 2002, 13-14, 388.) Terveydenhuollon organisaation vision ja strategian viestimistä läpi organisaation ja muuttamista tavoitteiksi tukee Kaplanin ja Nortonin Balanced Scorecard mittaristo. Sen juuret ovat USA:ssa ja Kanadassa, joissa sijaitsevissa suuryrityksissä Kaplan ja Norton toteuttivat hankkeita, joissa pyrittiin kehittämään yrityksen suoritusten mittausta. Tutkimuksen tuloksena Kaplan ja Norton esittelivät vuonna 1992 menestystekijämittariston, Balanced Scorecardin. Mittariston tavoite oli taloudellisten seikkojen lisäksi kuvata paremmin yrityksen kykyä käyttää aineetonta omaisuuttaan, kuten työntekijöiden motivaatiota, osaamista, prosessien tehokkuutta, informaatioteknologian toimivuutta ja asiakassuhteita. Vallalla olleen taloudellisen ohjauksen sijasta mittaristo mahdollisti organisaation kokonaisvaltaisemman toiminnan ohjauksen. Sen avulla myös organisaation visio ja strategia viestitään läpi organisaation ja muutetaan mitattaviksi tavoitteiksi. (Kaplan & Norton 1996a, 7-12.) Toiminta- ja johtamisfilosofiana Balanced Scorecard sisältää käsitykset arvoista, ihmisestä, osaamisesta ja johtajuudesta. Jokaisen strategian ja Balanced Scorecard tulkinnan ja sovelluksen taustalta löytyvät perusoletukset ja sitoumukset siitä arvomaailmasta, jolle toiminta perustuu, jolta ihmisen olemus tulkitaan ja josta käsin tieto ja osaaminen ymmärretään sekä johtajuus määrittyy. (Määttä & Ojala 2000, 16.)

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Bjarne Andersson Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos Kuopio 19.11.2009 Miten suositus toimii? KT ja järjestöt

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Seuraavalla sivulla on käyttöönottoprosessin eri vaiheet.

Seuraavalla sivulla on käyttöönottoprosessin eri vaiheet. OHJEET BALANCED SCORECARDIN KÄYTTÖÖNOTOSTA Balanced Scorecardia ohjaavat periaatteet Käyttöönottoprosessimalli perustuu Jouko Toivasen Balanced Scorecard projektimalliin. Toivanen on käyttänyt mallin rakentamisessa

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi 1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan

Lisätiedot

Johtajan muuttuva työ sosiaali- ja terveydenhuollossa

Johtajan muuttuva työ sosiaali- ja terveydenhuollossa STM, TTL Johtamisen kehittämisverkosto, 28.5.2013 Johtajan muuttuva työ sosiaali- ja terveydenhuollossa Johtaminen sosiaali- ja terveyspalveluissa JOHTAVAT www.uef.fi/stj/johtavat-hanke Professori Vuokko

Lisätiedot

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä ETELÄ-SAVON SAIRAANHOITOPIIRI HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019 Työryhmä Eeva Häkkinen, Mikkelin seudun sosiaali- ja terveystoimi, Kangasniemen pty Senja Kuiri, Etelä-Savon sairaanhoitopiiri Aino Mäkitalo,

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ Tietohallintojohtaja Martti Pysäys Terveydenhuollon atk-päivät 30.-31.5.2005 Helsinki TIEDOLLA JOHTAMINEN - Päätöksenteko ja suunnittelu

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tulevaisuuden kunnalliset palvelut perustuvat kestävään tuottavuuskehitykseen ja vastuulliseen työelämään. Tämä tarkoittaa työelämän

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Valtion. ylimmän johdon valintaperusteet

Valtion. ylimmän johdon valintaperusteet Valtion ylimmän johdon valintaperusteet pähkinänkuoressa Valtionhallinnon johtajapolitiikkaa koskevan valtioneuvoston periaatepäätöksen mukaisesti valtiovarainministeriö on täsmentänyt yhdessä ministeriöiden

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ

TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ Paasitorni 17.12.2013 Opetusneuvos Anu Räisänen AMMATILLISEN KOULUTUKSEN LAATUTYÖRYHMÄ 2012 (1) 1 Koulutuksen järjestäjien

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

Näyttö ohjaa toimintaa Hoitotyön näyttöön perustuvien käytäntöjen levittäminen. Tervetuloa!

Näyttö ohjaa toimintaa Hoitotyön näyttöön perustuvien käytäntöjen levittäminen. Tervetuloa! Näyttö ohjaa toimintaa Hoitotyön näyttöön perustuvien käytäntöjen levittäminen Tervetuloa! Näyttö toimintana Parhaan saatavilla olevan ajantasaisen tiedon harkittua käyttöä terveydenhuollon asiakkaan hoidossa

Lisätiedot

Voiko strategian onnistumista mitata? Miten mittaaminen tukee strategian toimeenpanoa? Mitä mittarit kertovat strategian onnistumisesta?

Voiko strategian onnistumista mitata? Miten mittaaminen tukee strategian toimeenpanoa? Mitä mittarit kertovat strategian onnistumisesta? Voiko strategian onnistumista mitata? Miten mittaaminen tukee strategian toimeenpanoa? Mitä mittarit kertovat strategian onnistumisesta? Antti Lönnqvist TTY www.tut.fi/pmteam MITTARITIIMI Aineettoman pääoman

Lisätiedot

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS (2012) OHEISMATERIAALIN TARKOITUS Kalvosarja on oheismateriaali oppaalle TASA ARVOSTA LAATUA JA VAIKUTTAVUUTTA JULKISELLE SEKTORILLE Opas kuntien ja valtion alue ja paikallishallinnon palveluihin ja toimintoihin

Lisätiedot

Näkökulma tulevaisuuden erityisosaamiseen erikoissairaanhoidossa. Raija Nurminen Yliopettaja,Turun AMK

Näkökulma tulevaisuuden erityisosaamiseen erikoissairaanhoidossa. Raija Nurminen Yliopettaja,Turun AMK Näkökulma tulevaisuuden erityisosaamiseen erikoissairaanhoidossa Raija Nurminen Yliopettaja,Turun AMK Tulevaisuuden tarvittavaa osaamista, tässä ydinosaamis- ja erityiskompetensseja voidaan tarkastella

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

TARKASTUSVALIOKUNTA 7.10.2015. Minna Ainasvuori JHTT, Liiketoimintajohtaja BDO-konserni

TARKASTUSVALIOKUNTA 7.10.2015. Minna Ainasvuori JHTT, Liiketoimintajohtaja BDO-konserni TARKASTUSVALIOKUNTA 7.10.2015 Minna Ainasvuori JHTT, Liiketoimintajohtaja BDO-konserni 1 VUOSIKERTOMUKSESTA JA RAPORTOINNISTA 2 RAPORTOINNISTA Mikä on tilinpäätöksen ja toimintakertomuksen (vuosikertomuksen)

Lisätiedot

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Vastausten ja tulosten luotettavuus Vastaukset 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Kansainväliset IT:n hallinnan hyvät käytännöt. Luotettavuusnäkökohdat Kokemukset ja soveltamisesimerkit

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO

Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Puutekniikan koulutusohjelma Toukokuu 2009 TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Aika Ylivieska

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Osekk 2020 OULUN SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN STRATEGIA. Yhtymähallitus 19.5.2014 52 Yhtymäkokous 10.6.2014 6

Osekk 2020 OULUN SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN STRATEGIA. Yhtymähallitus 19.5.2014 52 Yhtymäkokous 10.6.2014 6 Osekk 2020 OULUN SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN STRATEGIA Yhtymähallitus 19.5.2014 52 Yhtymäkokous 10.6.2014 6 Yhteistyön strategia Oulun seudun koulutuskuntayhtymän (Osekk) strategia on päivitetty vastaamaan

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista 1 (4) HOITO- JA HOIVATYÖN TOIMINTAOHJELMA 2015-2016 Väestön ikääntyminen, palvelu- ja kuntarakenteen muutos, palveluiden uudistamistarve, väestön tarpeisiin vastaavuus, kilpailu osaavasta työvoimasta ja

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

KMO 2015 Väliarviointi. Metsäneuvosto 12.3.2013

KMO 2015 Väliarviointi. Metsäneuvosto 12.3.2013 KMO 2015 Väliarviointi Metsäneuvosto 12.3.2013 Väliarvioinnin tavoitteet Tavoitteet: Tarkastella tarvetta muuttaa KMO 2015:n painotuksia toimintaympäristön muutosten vuoksi, ohjelman toimenpiteiden vaikuttavuutta

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi?

Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi? Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi? 19.4.2012 Kuntatalo, Helsinki KT Kuntatyönantajat Erityisasiantuntija Jari Salomaa, Oy Audiapro Ab jari.salomaa@audiapro.fi 045 671 2322 Esitykseni

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja

Lisätiedot

Sosiaalialan AMK -verkosto

Sosiaalialan AMK -verkosto 1 Sosiaalialan AMK -verkosto Sosiaalialan ammattikorkeakouluverkosto 15.4.2010 Esitys sosionomi (AMK) tutkinnon kompetensseista Tämä esitys sisältää a) ehdotuksen sosiaalialan koulutusohjelmassa suoritetun

Lisätiedot

Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen

Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen Sosiologipäivät, Kuopio Korkeakoulutuksen sosiologia -työryhmä Jarkko Tirronen YTT Itä-Suomen yliopisto Kuopion kampus jarkko.tirronen@uef.fi Jarkko Tirronen

Lisätiedot

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Mm. Kansainvälisesti korkeatasoisia ja omille vahvuusalueille profiloituneita korkeakouluja Entistä tuloksellisempaa

Lisätiedot

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12.

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12. HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla Hankesuunnitelma 18.12.2014 KASTE-ohjelma VI Johtamisella tuetaan palvelurakenteen uudistamista

Lisätiedot

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä OSAAVAT KÄDET LUOVAT MAAILMOJA. EFQM kansalaisopiston kehittämisessä Kansalaisopistojen laatuseminaari 25.11.2011 Tampere Outi Itäluoma/Petäjä-opisto EFQM (European Foundation for Quality Management) Opiston

Lisätiedot

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle 1 Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle Markus Hellström 2 Esityksen kiteytys 3 Esityksen sisältö Tavoite ja sen merkitys liiketoiminnan johtamisessa Miten vien liiketoiminnan tavoitteeseen?

Lisätiedot

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Suomen Riskienhallintayhdistys Miniseminaari 21.9.2010 Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Lassi Väisänen Matti Paakkolanvaara Yrityksen ja riskienhallinnan kehitysvaiheet

Lisätiedot

Ennakoiva strategia. Tulevaisuus- näkymät. Suunniteltu tulevaisuus. Nykytila. Mennyt

Ennakoiva strategia. Tulevaisuus- näkymät. Suunniteltu tulevaisuus. Nykytila. Mennyt ENNAKOIVA STRATEGIA Ennakoiva strategia Mennyt Nykytila Suunniteltu tulevaisuus Tulevaisuus- näkymät Strategialinjaukset Ennakoiva strategia Suunniteltu tulevaisuus Palvelut Henkilöstö Yleiset ja toimialakohtaiset

Lisätiedot

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY Anna-Liisa Koskinen SISÄLTÖ Uusi rakenne Uusia määritelmiä Keskeisistä muutoksista 2 ISO 14001 ympäristöjohtamisjärjestelmä ISO 14001 on tunnettu

Lisätiedot

Kohti kokonaisvaltaista tietojohtamista Kokonaisarkkitehtuuri johtamisen tukena. 7.6.2013 Leena Kononen

Kohti kokonaisvaltaista tietojohtamista Kokonaisarkkitehtuuri johtamisen tukena. 7.6.2013 Leena Kononen Kohti kokonaisvaltaista tietojohtamista Kokonaisarkkitehtuuri johtamisen tukena 7.6.2013 Leena Kononen 1 Johtaminen tiedon ekosysteemissä Tiedon ekosysteemi johtuu tiedon jatkuvasta kierrosta ja uusiutumisesta

Lisätiedot

FUAS ajankohtaisia asioita. Rehtoriterveiset Voimaa ja laatua kumppanuudesta seminaari 7.3.2012 Outi Kallioinen, LAMK

FUAS ajankohtaisia asioita. Rehtoriterveiset Voimaa ja laatua kumppanuudesta seminaari 7.3.2012 Outi Kallioinen, LAMK FUAS ajankohtaisia asioita Rehtoriterveiset Voimaa ja laatua kumppanuudesta seminaari 7.3.2012 Outi Kallioinen, LAMK FUASin vastaus OKM:lle 17.2.2011 HAMK, LAMK ja Laurea ovat muodostaneet strategisen

Lisätiedot

Kuntatalousohjelma, kuntien tuottavuustavoitteet ja niiden seuranta. 9.9.2015 Jani Pitkäniemi, finanssineuvos Kuntamarkkinat 2015

Kuntatalousohjelma, kuntien tuottavuustavoitteet ja niiden seuranta. 9.9.2015 Jani Pitkäniemi, finanssineuvos Kuntamarkkinat 2015 Kuntatalousohjelma, kuntien tuottavuustavoitteet ja niiden seuranta 9.9.2015 Jani Pitkäniemi, finanssineuvos Kuntamarkkinat 2015 Tuottavuustyön historiaa valtio kunta -yhteistyössä Peruspalveluohjelmassa

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus SIJOITTUMINEN TYÖELÄMÄÄN Ylempi ammattikorkeakoulututkinto on suunniteltu henkilöstön osaamisen nostamiseen ja työelämän

Lisätiedot

Mitä henkilöstöasioita kuntaliitostutkimukset (A) ja kuntajakoselvitykset (B) nostavat esille kuntaliitoksissa

Mitä henkilöstöasioita kuntaliitostutkimukset (A) ja kuntajakoselvitykset (B) nostavat esille kuntaliitoksissa Asia 3. Mitä henkilöstöasioita kuntaliitostutkimukset (A) ja kuntajakoselvitykset (B) nostavat esille kuntaliitoksissa A. Kolme tärkeää tutkimusraporttia: A1. Stenvall, Jari & Majoinen, Kaija & Syväjärvi,

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Johtamisen kehittämisverkosto Työseminaari 28.5.2013

Johtamisen kehittämisverkosto Työseminaari 28.5.2013 Johtamisen kehittämisverkosto Työseminaari 28.5.2013 Muutos, osaaminen ja johtamiskoulutus Koulutuskartoitus ja seminaarin ennakkokysely Johtamiskoulutusten kartoitus 1 Miltä tilanne näyttää? Alueellinen

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen /

Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen / Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen Akkreditointi vuodesta 1993 Väkiviinan ja alkoholia sisältävien juomien ja teknokemiallisten tuotteiden kemiallinen testaus 34 akkreditoitua

Lisätiedot

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin Juha Pietarinen Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin - Voiko riski olla mahdollisuus myös lakisääteisten

Lisätiedot

EDISTÄMME POTILASTURVALLISUUTTA YHDESSÄ. Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013

EDISTÄMME POTILASTURVALLISUUTTA YHDESSÄ. Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013 EDISTÄMME POTILASTURVALLISUUTTA YHDESSÄ Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013 Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013 STM asetti Potilasturvallisuuden edistämisen ohjausryhmän vuosille

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki

kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki Johda kehitystä, kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki TAVOITTEENA SOSIAALISESTI KESTÄVÄ SUOMI 2020 Sosiaalisesti kestävä yhteiskunta kohtelee kaikkia yhteiskunnan jäseniä

Lisätiedot

Keski-Suomen tulevaisuusfoorumi

Keski-Suomen tulevaisuusfoorumi Keski-Suomen tulevaisuusfoorumi Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri Vastaa alueen sosiaali- ja terveydenhuollon kokonaisuudesta. Väestö 132.000 Budjetti 410 M Työntekijöitä 4200 Helsinki tai Pietari

Lisätiedot

Kestävä kehitys Tampereen yliopiston opetuksessa työpajojen yhteenveto ja tuloksia

Kestävä kehitys Tampereen yliopiston opetuksessa työpajojen yhteenveto ja tuloksia ESDAN-hanke,yhteenvetoKestäväkehitysTampereenyliopistonopetuksessatyöpajoista. AiraksinenHannajaRaatikainenSaana1.8.2012 Kestävä kehitys Tampereen yliopiston opetuksessa työpajojen yhteenveto ja tuloksia

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

MATKAILUALAN KOULUTUS

MATKAILUALAN KOULUTUS Master s Degree Programme in Tourism MATKAILUALAN KOULUTUS 90 op OPINTOSUUNNITELMA 2014 2016 Opintojen lähtökohdat Työelämän toimintaympäristön nopeat muutokset, toimintojen kansainvälistyminen sekä taloutemme

Lisätiedot

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT PERFORMANCE MANAGEMENT Prof. Teemu Malmi HSE AGENDA Johtamisjärjestelmän komponentit Suorituksen mittaus osana johtamista Suorituksen mittauksen kytkeminen organisaation strategiaan Mittaristoista johtamisjärjestelmiksi

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin kriteerit

Ammatillisen koulutuksen laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin kriteerit 1. LAATUKULTTUURI JA LAADUNHALLINNAN KOKONAISUUS Laadunhallinta osana koulutuksen järjestäjän johtamisjärjestelmää toiminnan ohjausta ja toimintaa 1.1 Laadunhallinta ei kytkeydy johtamisjärjestelmään.

Lisätiedot

Ohjelmajohtamisen kehittäminen

Ohjelmajohtamisen kehittäminen Ohjelmajohtamisen kehittäminen Valtuuston strategiaseminaari, Hotelli Korpilampi Ohjelmajohtaja Päivi Hoverfält Mitä on ohjelmajohtaminen? Ohjelmajohtaminen on tapa organisoida ja johtaa merkittäviä muutoksia

Lisätiedot

OKM:n laaturyhmän linjaukset Laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin toteutus ja kriteerien esittely

OKM:n laaturyhmän linjaukset Laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin toteutus ja kriteerien esittely Työseminaari Vaasassa - Laadunhallintajärjestelmien itsearviointiosaaminen Vaasa 15.1.2015 klo 9.15-10.45 OKM:n laaturyhmän linjaukset Laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin toteutus ja kriteerien

Lisätiedot

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Henry Uudista ja uudistu messut 28.9.2011 Saara Tarumo, toimitusjohtaja 1 Taustaksi ALEXANDER PAY MANAGEMENT Palkitsemisen

Lisätiedot

Strateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010

Strateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen tässä ajassa Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen organisaation ohjaavana voimana Vakiintuneen johtamisajattelun ja -tutkimuksen mukaan strategia muodostaa

Lisätiedot

Kriteeristön esittely

Kriteeristön esittely Laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin aikataulu ja käytännön järjestelyt Kriteeristön esittely Sari Mikkola Koulutuskeskus Salpaus Laadunhallintajärjestelmien itsearviointi 2015 Lähtökohta Itsearviointi

Lisätiedot

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen Nolla tapaturmaa 2020 Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015 Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n hallitus asetti

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu

EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu klo 15.45-16.15 EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu Tekn.lis. Jarmo Hallikas, Falcon Leader Oy 2 Innovaatiojohtamisen standardi CEN/TS 16555 Osa 1: Innovaatioiden hallintajärjestelmä

Lisätiedot

Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010

Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Sisäisen toimivuuden perusulottuvuudet Palvelutyytyväisyys Sisäinen toimivuus Työelämän laatu

Lisätiedot

Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista. Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen

Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista. Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen Toiminnan kehittämisen kehä Kehittämistyö ei tapahdu tyhjiössä toimintaympäristön ja asiakkaiden,

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx 2 1. Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala Kuntalain 13 :n mukaan valtuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin

Lisätiedot