POSKE-KEHITTÄMISHANKKEIDEN JA -YKSIKKÖJEN KOULUTUSPROSESSI

Transkriptio

1 POSKE-KEHITTÄMISHANKKEIDEN JA -YKSIKKÖJEN KOULUTUSPROSESSI VIIDES TYÖSEMINAARI Muutoksen aikaansaaminen kehittämistyössä muutoksen asiakkaat muutoksen johtaminen muutos oppimisena muutosvastustus tunneäly muutostyössä tulosten juurruttaminen TYÖSKENTELYAINEISTO Paavo Viirkorpi Viirkorpi Oy

2 1 PALVELUTOIMINNAN NS. ARVO- / HYÖTYKETJUN JÄSENNYS ASIAKKAALLE HALUTUN HALUTUN ARVON / HYÖDYN HYÖDYN ARVON / HYÖDYN VALINTA HYÖDYN VIESTINTÄ TUOTTAMINEN TODEKSI JA KEHITTÄMINEN PALVELUISSA ASIAKKAALLE ASIAKKAALLE TEKEMINEN ko. asiakkaalle ko. palvelun ko. palvelun tuote- ko. palvelun hiominen palvelun tuottaminen asiakas- asiakkaan oma merkittävän ja asemointi kehitys = haluttujen palvelutuotteiksi ja toteuttaminen yhteistyö; toiminta hyödyn ko. palvelun markkinoilla asiakashyötyjen hinnoittelu; ko. asiakkaille sovitun asiakas- toteutumiseksi kannalta tärkeän huomioiden sisäänrakentaminen palvelun markkinointi, kaltaisena sovitulla palaute; ja sen varmisarvon/ hyödyn kilpailutilanne palveluun sen omi- mainonta ja myynti; tavalla ja sovitulla asiakas- taminen tunnistus asiak- (mitä hyötyä, naisuuksiksi ko. palveluratkaisujen hinnalla ( asiakkaan suhteiden kaan omassa keille, missä, hintaraami huomi- perusteleminen omat palvelun käytön hoito toiminnassa millä hinnalla?) oon ottaen asiakkaalle kustannukset huomioon) TUOTTEEN TAI PALVELUN ARVO = asiakkaan tuotteesta / palvelusta saama hyöty suhteessa hänelle koituviin kustannuksiin HYÖTY = tuotteesta / palvelusta asiakkaalle todellistunut subjektiivinen ja objektiivinen positiivinen merkitys KUSTANNUKSET = tuotteen / palvelun hinta + muut asiakkaalle koituvat voimavaramenetykset

3 2 PALVELUJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMISEN NELJÄ INTRESSITAHOA PALVELUJEN KÄYTTÖ kansalainen asiakas - palvelujen saatavuus - palvelujen käytettävyys - palvelujen laatu / hinta - vaikutusmahdollisuudet edustaja viranhaltija POLITIIKKA TYÖNTEKO päättäjä työntekijä - työssä selviytyminen - palvelutarpeiden - asiakkaan palvelussa priorisointi onnistuminen - tarvetyydytyksen sääntely - työhyvinvointi - voimavarojen mitoitus - ammatillinen kehitys toimeenpanija esimies JOHTAMINEN - voimavarojen riittävyys ja kohdennus - toiminnan sujuvuus, tehokkuus ja tuloksellisuus - henkilöstöresurssien ja työilmapiirin turvaaminen

4 3 ASIAKKUUSKETJUN MUODOSTUMINEN PROJEKTISSA PROJEKTI VÄLITTÄJÄASIAKAS HYÖDYNSAAJA-ASIAKAS PROJEKTIN TUOTOKSET VÄLITTÄJÄ- ASIAKKAALLE VÄLITTÄJÄ-????? ASIAKKAAN TUOTOKSET??????? TULOS ETEENPÄIN

5 4 KARTTA PROJEKTIN ASIAKASKETJUISTA ASIAKASTAHO A ASIAKASTAHO B ASIAKASTAHO C KEHITTÄMIS- PROJEKTI ASIAKASTAHO D ASIAKASTAHO E

6 5 DEMINGIN YMPYRÄ MUUTOSPROSESSIN MALLINA korjaukset, oppiminen = ACT vakiinnutus PLAN = tilanteen analysointi, ratkaisujen ideointi ja valinta, suunnittelu tulosten analysointi = CHECK ja arviointi DO = ratkaisujen ja suunnitelmien toteutus

7 6 MUUTOKSEN JOHTAMISEN SYSTEEMI ( Jacobsen 2004 ) MUUTOKSEN LIIKEVOIMAT - sisäiset ja ulkoiset - esim. markkinat, kilpailuasetelma, yhteistyömahdollisuudet, teknologia, poliittinen ohjaus, omistaja MUUTOS- STRATEGIA JA MUUTOKSEN JOHTAMINEN MUUTOKSEN KOHTEET - mikä sisältö ja mikä laajuus? - esim. strategia, teknologia, rakenteet, resursssit, toiminta - yksilö + ryhmä + yksikö + organisaatio + yhteistyö - muodolliset systeemit vs. epäviralliset systeemit MUUTOKSEN KONTEKSTI - toimintaympäristön muuttuvuus - muutosnopeus toimialalla - riippuvuus / sidoksisuus - polkuriippuvuuden vahvuus - strateginen liikkumavara MUUTOSPROSESSIN LUONNE - pakkotilanne vai mahdollisuus? - prosessin ajoitus - prosessin kesto - osallisuuden mahdollisuudet - käytettävissä oleva valta - muutoksen hyväksymisvalmius, mahdollinen vastarinta

8 7 MUUTOKSEN ONNISTUMISEN EDELLYTYKSET KLASSISEN MUUTOSTEORIAN MUKAAN ( Kurt Lewin ) VANHASTA TOIMINNASTA LUOPUMINEN UUDEN TOIMINNAN KEHITTÄMINEN UUDEN TOIMINNAN VAKIINNUTTAMINEN selvitä pätevästi ja selitä hyvin syyt muutokselle anna esimerkkejä muutostarpeista ( dramaattisia ) korosta vanhan haittoja ja uuden hyötyjä ota vastaan muutoksen aiheuttamat tunteet keskustele vastustuksen perusteista osallista ihmiset muutoksen suunnitteluun ja tekemiseen tunnista ja osoita hyviä esimerkkejä uudesta määrittele selvästi haluttu uusi toimintatapa suunnittele muutosprosessi ja resursoi muutostyö käynnistä ja vastuuta uusien ratkaisujen kehittäminen seuraa ja tue aktiivisesti ja vaadi ratkaisujen syntyä varmista tarvittavien uusien tietojen ja taitojen oppiminen poista muutoksen esteitä tee muutosten toteutumiselle tarpeellisia päätöksiä ajoissa ja riittävän vahvasti tunnista tavoitetilan mukainen toiminta ja palkitse siitä kerro myönteisiä tuloksia muutoksen ansioista luo systeemit jotka vahvistavat uusia toimintatapoja seuraan ja korjaa muutosten aiheuttamia haittoja muuta palkitsemistapoja tukemaan uutta muuta rakenteita lakkaa hyväksymästä ja palkitsemasta vanhaa toimintaa

9 8 JOHTAMISKESKEINEN STRATEGIA MUUTOKSESSA ( John Kotter: Muutos vaatii johtajuutta. Rastor 1996 ) 1. Muutoksen välttämättömyyden ja kiireellisyyden perusteleminen tutki tilannetta varo tyytyväisyyttä hiosta erityisesti johtoa ja esimiehiä hyödynnä mahdollisia kriisejä etsi merkittäviä uusia mahdollisuuksia toimi viivyttelemättä 2. Ohjaavan tiimin perustaminen etsi oikeat ihmiset, kokoa vahva ryhmä edistä keskinäistä luottamusta ryhmässä kehitä ryhmän yhteistä näkemystä 3. Muutosvision ja -strategian laatiminen selkeytä ja kiteytä, mitä muutoksella tavoitellaan kuvaa tavoiteltu tilanne selkeästi ja havainnollisesti päätä muutoksen toteuttamisen keskeiset ratkaisut suunnittele muutosprosessin eteneminen suunnittele tarvittavat tukitoimet 4. Muutosvision viestiminen varmista vision ymmärrettävyys käytä useita kanavia, toista viestiä edistä kuuntelemista ja kuunnelluksi tuloa näytä esimerkkiä

10 9 5. Henkilöstön voimaannuttaminen vision mukaiseen toimintaan pura uuden toiminnan esteitä kehitä tarvittavia uusia taitoja uudista järjestelmiä sopiviksi ryhdy toimenpiteisiin muutoksia jarruttavien esimiesten kohdalla 6. Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen suunnittele välietappeja tuota nopeasti näkyviä tuloksia tuo esille muutoksen hyötyjä juhli onnistumisia, palkitse näkyvästi onnistumiset aikaansaaneita 7. Muutoksen tuottaminen syötä prosessiin jatkuvasti uusia haasteita tee tarvittavat ratkaisut ajoissa ja sitovina tee muutoksia organisaatiossa elävöitä prosessia uusilla projekteilla ja teemoilla rekrytoi ja ylennä muutoksen toteuttamiseen pystyviä muutosagentteja työstä jatkuvasti muutosvastustusta 8. Uusien toimintatapojen vakiinnuttaminen ja juurruttaminen tuo esille uusien toimintamallien ansiot mukauta toimintaperiaatteet ja järjestelmät sisällytä uusien toimintatapojen vaatimukset johtamiseen varmista tarvittavat tukirakenteet uusille toimintatavoille nivo uudet toimintatavat osaksi vallitsevaa kulttuuria

11 10 MITEN ONNISTUU OPPIMINEN JA TOIMEENPANO ERI KEHITTÄMISTAVOILLA? JOHTAMALLA PAKOTTAEN? JOHDON KANSSA YHDESSÄ TYÖSTÄEN? OPPIMINEN SEKÄ TOIMEENPANO TAVOI- TELTU MUUTOS? PORUKALLA KEHITTÄEN

12 11 METATASON VÄLTTÄMÄTTÖMYYS KEHITTÄMISTYÖSSÄ MALLINNUS SYVENNYS JÄSENNYS OPIKSIOTTO ARVIOINTI YLEISTYS KÄSITTELY PÄÄTELMÄT METATASON TYÖSKENTELY SEURANTA SUOSITUKSET TOIMINNAN KEHITTÄMI- SEKSI KEHITTÄMISOTTEEN OHJAUKSEN TOTEUTTAMINEN - ratkaisut ja päätökset - resurssien kohdennus - sitouttaminen - johtaminen PERUS- TOIMINTA EDELLYTYKSET TYÖSSÄ - aika, asenne - areenat, oppimisyhteisö - vaativuus - tiedon tuottaminen toiminnasta ( mm. havainnot, palaute lisätiedon hankinta )

13 12 MUUTOS OPPIMISENA Muutoksen toteutus on onnistunut silloin kun se edistää halua oppia uusia asioita - yksin ja yhdessä! JOTTA OPPIMINEN ONNISTUISI, TARVITAAN tilaa oppimiselle, joutilaisuutta irrota ja ajatella toimivaa metatilaa työyhteisössä haasteellisia töitä sopivia tavoitteita ja vaatimuksia ohjausta ja tukea oikeutta tehdä virheitä asioiden käsittelyä, yhteistä pohdiskelua opitun käsitteellistämistä, mallinnusta yksilöllisen ja yhteisen muistin rakentamista OPPIVAN ORGANISAATION AVAINPIIRTEET oppimisen edistäminen osa strategiaa vahva kehittämisote, muutosvalmius, tilaa yksilölliselle ja yhteiselle oppimiselle työn yhteydessä luonteva pääsy ja innostus metatasolle ( käsitteet, jäsennykset, mallit, teoriat ) kannustava ja sopivan vaativa ilmapiiri henkilökohtaisen kehittymisen vaatimus ja tuki aktiivinen tiedonhankinta avoin tietojen ja kokemusten vaihto ( myös vaikeista asioista ) tiivis yhteistyö, me-henki vuorovaikutuksellinen päätöksenteko toiminnan yhteinen arviointi oppiva yhteistyö toisten organisaatioiden kanssa

14 13 MUUTOKSEN PROSESSOINTI ( Valtee 2002 pohjautuen ) TYÖYHTEISÖN 3 6 TOIMINTAKYKY MUUTOKSEN ETENEMINEN AJASSA 1 = ns. normaalitaso 2 = ensireaktio muutokseen 3 = kieltäminen, palauttamispyrkimys, kaksoissidos 4 = todellisuuden tunnustaminen, muutosmasennus 5 = realiteettien tunnustus, vanhasta luopuminen pääsee voitolle, uuden merkitys alkaa löytyä 6 = uuden rakentaminen, kyvykkyyden vahvistaminen 7 = muutosvastustukseen jumittuminen, toimintakyvyn menettäminen 8 = muutoksen sisäistys, uusi tasapaino 9 = toimintakyvyn herpaantuminen, rapautuminen 10 = vaaditaan toistuvia piristeitä

15 14 BOX-AJATTELU ORGANISAATIOSSA BOX = organisaatio / yritys / organisaation alayksikkö / yksilö. Rajapinnallaan organisaatio / yritys / yksikkö / yksilö asettautuu ympäristöönsä ja erottautuu ympäristöstään. Rajapinta erottaa mutta myös yhdistää, koska se on samalla yhteisraja. toimintaympäristö kilpailija- ja kumppanirajapinta resurssi- ja ohjausrajapinta BOX asiakasrajapinta työvoima- ja osaamisrajapinta BOXin sisällä toiminta pyrkii sekä sovittautumaan toimintaympäristön tuottamiin vaatimuksiin että asettumaan ns. normaalitilaan, jossa omien resurssien käyttö suhteessa tavoitteisiin olisi hyvässä tasapainossa. Oma toiminta pyritään järjestämään niin, että asiat sujuvat mahdollisimman helposti. Lisäksi boxin sisältä pyritään hallitsemaan rajapintoja niin, että turvaavat oman toiminnan sujuvuutta ja omaa etua. Muutostarve syntyy useimmiten BOXin ulkopuolelta tulevista paineista. Muutospaineiden tulkinta rajapinnassa on ratkaiseva asia muutoksissa. BOXin sisällä vallitseva muutosjähmeyttä selittää instituutioituminen eli prosessi, jossa keskeistä on mm. - totunnaistuminen eli toiminnan uomautuminen - normaalistaminen eli nykyisen pitäminen oikeana käytäntönä - legitimointi eli nykyisen käytännön osallisten pyrkimys perustella ja oikeuttaa eri tavoin sen olemassaoloa. Pitkälle vakiintuneiden boxien toiminnan tueksi rakentuu vähitellen tietty ideologia, käsitysten ja uskomusten kudos, käyttäytymisnormisto, ja näitä tukeva vallankäyttö. Toiminta oikeutetaan ja selitetään tarkoituksenmukaiseksi luomalla sille tiedollisten ja ei-tiedollisten perustelujen suojakupu. Sisäiset ja ulkoiset kontrollimekanismit kehittyvät varmistamaan toimintaa.

16 15 SUHTAUTUMINEN MUUTOSPAINEISIIN ORGANISAATIOSSA YMPÄRISTÖORIENTAATIO säilyttävä varmistava uudistava ennakoiva VARAUTUJAT, PUOLUSTAUTUJAT, STRATEGISTIT, FOKUSOIJAT, UUDISRAIVAAJAT, VALLOITTAJAT, VASTUSTAJAT RUSINANPOIMIJAT HÄTÄILIJÄT TOIMINTAKULTTUURI reagoiva TARKKAILIJAT, KORJAAJAT, HARKITSIJAT, SUUNNITTELIJAT, SEURAILIJAT, HYÖDYNTÄJÄT, KRIISITOIMIJAT KIRSTUNVARTIJAT HAASKANETSIJÄT

17 16 MIKSI VASTUSTAA MUUTOSTA? Tietojen ja tiedotuksen riittämättömyys, ymmärtämisen vaikeus Entistä pidetään parempana kuin uutta epävarmaa. Muutosta ei pidetä tarpeellisena. Ollaan eri mieltä muutosratkaisuista Epävarmuus siitä, mitä itselle käy ja selviääkö muutoksen jälkeisessä uudessa tilanteessa ( oma asema, tehtävät, työtilanne, toverit, esimies ) Muutoksesta aiheutuu lisävaivaa ( toimivat rutiinit rikkoutuvat, on opeteltava uusia asioita ) Muutosta johdetaan taitamattomasti Muutoksen edellyttämälle yhteiselle oppimiselle ei ole edellytyksiä ( aikaa, voimia, tukea ) Muutosväsymys ( jatkuvien muutosten seurauksena ) Persoonallisuudesta tai elämänkokemuksista juontuva perussuhtautuminen tai -asenne muutoksiin ja uusiin tilanteisiin Työyhteisön ryhmäkuri VAIKENEMINEN MUUTOSVASTUSTUKSENA Tärkeää on se millä porukalla totuudet jaetaan eli ketkä on ME. Tärkeiden asioiden jakaminen on olennainen voimavara työssä. Työpaikalla on erilaisia areenoja asioiden läpikäymiseen ja totuuden jakamiseen Vaikeneminen voi olla hyväksymistä, myöntymistä, alistumista tai ohittamista Vaikeneminen on aina kaksinkertaista ( ensin vaietaan ja sitten vaietaan siitä että on vaiettu ) PUOLUSTAUTUMINEN VASTUSTUKSENA Puolustautuminen syntyy kun yksilö pyrkii säilyttämään henkisen tasapainon sisäisen epävarmuuden ja haavoittuvuuden ja toisaalta ulkoisten paineiden ja uhkien välillä Puolustautuminen on välttämätöntä ja hyödyllistä yksilön selviytymiselle tilanteissa, joita ei voi hallita tai saada mieleisekseen Muutoksiin sisältyy usein tilanteita jotka heikentävät hallinnan kokemusta tai uhkaavat omien tavoitteiden toteutumista ja aikaansaavat puolustusmekanismien käynnistymisen yksilöissä ja työyhteisössä. Puolustautumisen keinot voivat työyhteisössä ainakin tilapäisesti - vääristää toimintatodellisuuden tulkintoja - haitata vaikeiksi koettujen asioiden kohtaamista ja käsittelyä - ilmetä reaktioina jotka aikaansaavat vastareaktioita työtovereissa - muodostua ryhmän tai työyhteisön yhteisiksi haitallisiksi käytännöiksi.

18 17 TYÖN HALLINTA TILANTEEN VAIKEUDEN JA KYVYKKYYDEN MUKAAN suuri PANIIKKIALUE AHDISTUS PONNISTUS FLOW HAASTEALUE TILANTEEN PAINE PYSTYVYYS INNOSTUS VAIKEUS HUOLI HALLINTA-ALUE LUOTTAMUS minun on VARMUUS LÖYSÄILYALUE pakko osaan ja haluan HELPPOUS yrittää vähäinen RENTOUS TYLSYYS otan varman päälle heikko KYVYKKYYS HALLITA TILANNE hyvä

19 18 TOIMIJUUS JA TILANTEEN HALLINTA SYNTYY TOIMINTAUSKOMUKSISTA A. Pystyvyysuskomukset ( kykenenkö saavuttamaan haluamani? onko minulla riittävät valmiudet ja taidot? ) subjektius-kokemus minäkäsitys itseluottamus. itsearvostus pystyvyyskokemus itsehallinta, tunnesäätely vastuukokemus B. Kontekstiuskomukset ( edistääkö vai vaikeuttaako toimintaympäristö toimintaani? millaiset mahdollisuudet onnistumiseen ympäristö tarjoaa? tukeeko ympäristö pyrkimyksiäni? ) ymmärrys siitä miten systeemi toimii ja miten siinä on mahdollista toimia onnistuneesti ulkoisten toimintaedellytysten suosiollisuus valinnan vapaus vs. vaihtoehdottomuus onko saatavilla asianmukaista apua ympäröivän ilmapiirin suopeus C. Tehokkuususkomukset ( löydänkö toimintatavat jotka tuottavat tulosta? kannattaako yrittää? voinko vaikuttaa asioiden kulkuun? ) autonomia, itsemäärääminen, vapaaehtoisuus yhteistyön mahdollisuudet ja kannattavuus suhteiden kannustavuus ( hyväksyntä, arvostus, innostaminen ) itsesäätelyssä onnistuminen

20 19 MUUTOSTILANTEIDEN HALLINTATAVAT ( Pohjautuen Pauli Niemelä 1991: Turvattomuuden hallintakeinot ) TUNNEPERÄINEN HALLINTA RAKENTAVA omien kielteisten tunteiden kontrollointi / jalostus kielteisten tunteiden työstäminen yhdessä toisten kanssa empatia, samaistuminen, toisiin tukeutuminen aiempiin selviytymisen kokemuksiin eläytyminen ( psyykkaus ) pystyvyyden esittäminen ( myönteinen uho ) HAITTAAVA omien ja toisten kielteisten tunteiden tukahduttaminen omien kielteisen tunteiden heijastus toisiin kielteisten tunteiden kohdistus vääriin kohteisiin toisten syyllistäminen ( syntipukki ) toisiin takertuminen oman tunnelastin kippaaminen toisten niskaan menneeseen uppoutuminen marttyyriksi vihkiytyminen

21 20 TIEDOLLINEN HALLINTA RAKENTAVA sopeutumista ja selviytymistä edistävien ajatusten vahvistaminen omassa ajattelussaan henkilökohtaisten selviytymissuunnitelmien laatiminen ( jos niin ) positiivisen ajattelun käyttö ( hyötyjen korostaminen ) avautuvien mahdollisuuksien haku ja pohdiskelu - myös yhdessä asioiden tarkastelu eri näkökulmista ( oma + toisten + kokonaisuuden ) HAITTAAVA menneen perusteeton ihannointi ( muistojen kultaaminen ) tiedotuksen / tiedon välttäminen ja kiistäminen tyhmäksi tekeytyminen tuleviin mahdollisiin epäkohtiin ja haittoihin keskittyminen totuuden muuntelu, huhujen lietsonta, ja epäselvien asioiden suurentelu tosiasioiden kaunistelu, muutoksen haittojen kieltäminen

22 21 TOIMINNALLINEN HALLINTA RAKENTAVA aktiivinen tiedon hakeminen toden tiedon jakaminen toisille toisten rauhoittaminen ja tukeminen epäkohtien ratkaisuhakuinen käsittely asioiden puhuminen oikeilla areenoilla avun ja tuen etsiminen ratkaisujen työstäminen yhdessä toisten kanssa venyminen, itsensä ylittäminen keskinäinen kannustaminen HAITTAAVA asioiden suoran käsittelyn välttäminen, nurkan takana puhuminen hyökkäävä käyttäytyminen asioita käsiteltäessä vastuun väistäminen epäkohtien jatkuva vatvominen toisten kanssa vetäytyminen oman puutarhan hoitoon, korviketoiminta pitkitetty vastustaminen ja kapinointi muutosvastustuksen torjuminen

23 22 UHKAKUVIEN KÄSITTELY MUUTOSTILANTEISSA ( perustuen Pasi Valtee 2002 ) Todelliset Realistiset Ei voida vaikuttaa Hyväksyminen Sietäminen Seuranta Pelot Uhkakuvat Huolet Kielteiset ennakoinnit ja huhut Avoimet kysymykset Voidaan vaikuttaa Korjaaminen Toimenpideohjelma Aiheettomat Kuvitellut Vähennetään todenmukaisella tiedolla

24 23 MIKÄ EDISTÄÄ SITOUTUMISTA MUUTOKSESSA? Tiedon jakaminen on lähtökohta. Kunkin on ymmärrettävä, mistä muutoksessa on kyse. Sitoutumisen siltaa rakennetaan molemmista päistä. Muutoksessa on huomioitava myös yksilöiden tarpeita ja intressejä. Kuuntelemalla löytyy tarttumakohtia. Sitoutumista edistää osallisuus tärkeissä asioissa. Tämän vuoksi taataan jokaiselle mahdollisuus vaikuttaa asioihin ja vastuuta muutoksessa. Hyvä henkilökohtainen suhdetyö auttaa. Henkilöiden välinen lojaalisuus on vahva voimavara. Toiset voivat tarvita enemmän asioiden läpikäymistä ja tukea. Kiitos, tunnustus ja palkitseminen ylimääräisestä työstä tuovat hyvää mieltä ja vahvistavat sitoutumista. Muutos toteutetaan niin, että se vastaa työyhteisössä oikeudenmukaisiksi koettuja pelisääntöjä tai toimintatapoja. Osallistuminen ja sitoutuminen muutokseen ei ole vain henkilökohtainen asia. Edellytyksiä sille luodaan johdon toimin ( esim. yhteistä aikaa, areenoja, tukea, valtuuksia ). Henkilöiden lisäksi on hyvä saada myös työyhteisöt sitoutumaan. Siksi yhteinen käsittely, sopiminen ja virallistaminen on tarpeen varmentamaan sitoumuksia. Muutoksen myönteisillä tuloksilla hälvennetään epäilyjä ja vakuutetaan epäileviä. Ongelmakeskeinen lähestymistapa Ratkaisukeskeinen lähestymistapa Ongelmien kuvaaminen Tavoitteiden kuvaaminen Kielteisen kehityksen huomioiminen Myönteisen kehityksen huomioiminen Ongelmien syiden miettiminen Myönteisen kehityksen selittäminen Taustatekijöiden pohtiminen Aikaisempien onnistumisten pohtiminen Esteiden ja rajoitusten näkeminen Mahdollisuuksien ja voimavarojen tutkiminen Syyllisten etsiminen Ansion jakaminen edistyksestä ( Lähde: Lyhytterapiainstituutin ReTeaming-aineisto )

25 24 TOIMIJUUS JA TILANTEEN HALLINTA SYNTYY TOIMINTAUSKOMUKSISTA A. Pystyvyysuskomukset ( kykenenkö saavuttamaan haluamani? onko minulla riittävät valmiudet ja taidot? ) subjektius-kokemus minäkäsitys itseluottamus. itsearvostus pystyvyyskokemus itsehallinta, tunnesäätely vastuukokemus B. Kontekstiuskomukset ( edistääkö vai vaikeuttaako toimintaympäristö toimintaani? millaiset mahdollisuudet onnistumiseen ympäristö tarjoaa? tukeeko ympäristö pyrkimyksiäni? ) ymmärrys siitä miten systeemi toimii ja miten siinä on mahdollista toimia onnistuneesti ulkoisten toimintaedellytysten suosiollisuus valinnan vapaus vs. vaihtoehdottomuus onko saatavilla asianmukaista apua ympäröivän ilmapiirin suopeus C. Tehokkuususkomukset ( löydänkö toimintatavat jotka tuottavat tulosta? kannattaako yrittää? voinko vaikuttaa asioiden kulkuun? ) autonomia, itsemäärääminen, vapaaehtoisuus yhteistyön mahdollisuudet ja kannattavuus suhteiden kannustavuus ( hyväksyntä, arvostus, innostaminen ) itsesäätelyssä onnistuminen

26 25 MOTIVAATION NELJÄ PERUSTAA 1. Ulkoinen pakko käskyt, vaatimukset uhka, hätä, kriisi toiminnan vaihtoehdottomuus tottumukset, rutiinit jatkuvuuden turvaaminen 2. Ulkoiset palkinnot itselle saavutettavissa olevat edut rangaistusten / sanktioiden välttäminen toiminnasta seuraavat hyödyt aikaansaatavat tulokset 3. Sisäinen palkitsevuus oman kokemuksellisuuden ilmentäminen, ravitseminen tarpeiden tyydyttäminen omien arvojen toteuttaminen henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttaminen velvollisuuksien täyttäminen 4. Sosiaaliset syyt sosiaalisten tarpeiden tyydyttäminen ( virikkeet, seura, nautinnot, tuki, yhteisyys ) sosiaalisuuden toteuttaminen ( jakaminen ) mukautuminen odotuksiin, normeihin arvostuksen, palautteen hakeminen

27 26 TUNNEÄLY ( Mayer 2001 ) Kyky havaita omia ja toisten tunnetiloja tarkasti - omat sisäiset tuntemukset, kasvojen ilmeet ym. ilmaisut, musiikki ym. taidemuodot Kyky ilmaista tunteitaan tarkasti - omia tunnetiloja koskevan informaation välittäminen eri ilmaisumuodoin Kyky käyttää tunteita ajattelunsa edistämisessä - tunteiden ja muiden aistimusten osuva yhdistäminen esim. värit ja muodot, - ajatusten virittäminen tuntein Kyky ymmärtää tunteita ja niiden merkityksiä eri yhteyksissä informaation analysointi, - tunteiden vaihtelun osuva ennakointi, tunteiden /tunneilmaisujen sisältämän - kompleksisten tunneilmaisujen merkitysten ymmärtäminen Kyky hallita tunteita - omien tunteiden hallinta, toisten tunteiden hallinta

28 27 MAYERIN JA SALOVEYN TUNNEÄLYMALLIN OSA-ALUEET ( MIKAEL SAARINEN: TUNNEÄLYKÄS ESIMEISTYÖ 2007 ) Osa-alue Osa-alueet pitävät sisällään seuraavia kykyjä Havainnointi, arviointi ja ilmaisu Kyky tunnistaa emootioita omassa fyysisessä tilassa, tunteissa ja ajatuksissa Kyky tunnistaa emootioita toisissa ihmisissä, ympäristössä, taiteessa äänen, muodon ja käyttäytymisen kautta Kyky ilmaista emootioita oikein ja ilmaista tunteisiin liittyviä tarpeita Kyky erottaa epäaito ja oikea, tai rehellinen ja epärehellinen tunteiden ilmaisu Emootioiden ymmärtäminen ja analysointi; emotionaalisen tiedon käyttäminen Emootiot priorisoivat ajattelua kohdentamalla tarkkaavaisuuden tärkeään informaatioon Emootiot ovat riittävän eläviä ja käytettävissä olevia, jotta niitä voidaan tuottaa tunteita koskevan päätöksenteon ja muistamisen tueksi Mielialanvaihtelut muuttavat henkilön näkökantaa optimistisesta pessimistiseen kannustaen moninaisten vaihtoehtojen pohdiskelemista Emotionaaliset tilat kannustavat erityiseen ongelmanratkaisuun, esim. onnellisuus edesauttaa induktiivista päättelyä ja luovuutta

29 28 Ajattelun emotionaalinen fasilitointi Kyky nimetä emootioita ja tunnistaa sanojen ja emootioiden välisiä yhteyksiä, kuten pitämisen ja rakastamisen välinen yhteys Kyky tulkita emootioiden merkityksiä vuorovaikutussuhteissa esim. että suru usein liittyy menetykseen Kyky ymmärtää monimutkaisia tunteita: samanaikaisia rakkauden ja vihan tunteita tai sekoituksia, kuten kunnioitus pelon ja hämmästyksen yhdistelmänä Kyky tunnistaa tunteiden todennäköisiä vaihteluita esim. muutosta vihasta tyytyväisyyteen tai vihasta häpeään Reflektiivinen emootioiden säätely emotionaalisen ja intellektuaalisen kasvun edistämiseksi Kyky olla avoin tunteille; sekä miellyttäville että epämiellyttäville Kyky reflektoiden mennä mukaan tai irrottautua tunteesta sen informatiivisuuden tai käytettävyyden arvioinnin perusteella Kyky reflektoiden monitoroida emootioita suhteessa itseen ja toisiin esim. tunnistamalla, miten selviä, tyypillisiä, vaikuttavia tai järkeviä ne kulloinkin ovat Kyky hallita emootioita itsessä ja toisissa säätelemällä kielteisiä ja voimistamalla miellyttäviä tukahduttamatta tai liioittelematta niiden mahdollisesti sisältämää informaatiota

30 29 TOIMINNAN KOGNITIIVIS-AFFEKTIIVINEN OHJAUS Onnistunut toiminnan ohjaus edellyttää tehokasta itsehallintaa. Itsehallinnan mekanismit ovat osa yleistä kognitiivis-affektiivista prosessointia, joka mahdollistaa tavoitteellisen toiminnan. Kognitiivis-affektiivisessa prosessoinnissa toimii toisiinsa kytkeytyneenä kaksi osasysteemiä: KUUMA ja VIILEÄ systeemi. KUUMA SYSTEEMI ( GO ) - nopea - tunnevaltainen, impulsiivinen - yksinkertainen, refleksinomainen mekanismi - yllykkeiden uhka-arvoon keskittyvä - pakottavan voimakas - pakene / taistele tai lähesty reaktioihin johtava - kehittyy varhain yksilönkehityksessä VIILEÄ SYSTEEMI ( KNOW ) - hidas - emotionaalisesti neutraali - tiedollinen, yllykkeiden informatiiviseen sisältöön keskittyvä - punnitseva, reflektoiva - järkiperäinen - mutkikas, hienosyinen yhteyksien verkosto - tietämyksen lisääntymisen myötä vaivalla rakentunut Kuuma ja viileä osasysteemi toimivat tiiviissä vuorovaikutuksessa, ne aktivoivat toisiaan. Onnistunut itsehallinta on mahdollista kun kuuma ja viileä systeemi ovat tasapainossa. Viileän systeemin tehokkuus alenee juuri silloin kun sitä eniten tarvittaisiin. Kuuman systeemin ylivaltaa voimistavat mm. - elämän kokemusten aiheuttamat haavoittuvuudet kuten esim. hylkäämisherkkyys - ko. yksilön yleinen stressitaso - minäenergian hupeneminen - ko. toimintatilanteen stressaavuus

31 30 Itsehallinta edellyttää sitä, että kuuman systeemin vaikutusta pystytään hillitsemään käyttämällä viilentämisen strategioita. Näitä ovat mm. - kuuman systeemin aktivoineiden yllykkeiden poistaminen - huomion kiinnittäminen muihin asioihin - huomion kiinnittäminen tunnesisältöjen sijasta tiedollisiin puoliin - tilanteesta etäännyttäminen Negatiivisten tunnetilojen hallinnan keinojen tehokkuus - huomion kiinnittäminen pois negatiivisista asioista - märehtimisen ja hautomisen / vatvomisen välttäminen - vertailukohdan hakeminen, ongelman suhteutus toisten tilanteeseen ( jollain menee vielä huonommin ) - tunnetilan aiheuttaneen ongelman ratkonta - itsensä palkitseminen, itsensä kehuminen - mielihyvää tuottavien asioiden tekeminen - ongelmasta oppiminen ja suunnitelma vastaavaan ongelmaan joutumisen välttämiseksi - ongelmatilanteen uudelleen määrittely; tilanteen positiivinen tulkinta, positiivisten puolien etsiminen - fyysinen rasitus auttaa kohtuullisesti toteutettuna - tukeutuminen toisiin, sosiaalinen tankkaus - vetäytyminen, eristäytyminen ei auta, paitsi vihan hallinnassa - tunteiden tukahduttaminen lieventää ko. tunnekokemusta mutta aikaansaa muita fysiologisia reaktioita - tunteiden purkaminen ei auta negatiivisten tunnetilojen hallinnassa

32 31 MINKÄ VARASSA ONNISTUMME MUUTOKSESSA? Tunnistetaan muutoshaasteet ja muutoskohdat organisaation ja ihmisten toiminnassa realistinen tilannearvio riittävä yhteisymmärrys tilanteen tulkinnasta ( yksimielisyys on illuusio ) mitä pitää parantaa? mihin keskitymme muutoksessa? Tiedetään mihin ollaan menossa ja mitä halutaan visio, tie eteenpäin, suunnitelma kohti visiota Muutosta johdetaan taitavasti johtajat johtamaan; johto on muutoksen henkilöitymä, tavoitellun uuden ruumiillistuma riittävä tiedotus ( kyse ei tiedon jakamisesta vaan epävarmuuteen astumisesta yhdessä ); kunkin on ymmärrettävä, mistä muutoksessa on kyse. keskustelu, jaetaan asioita ( keskeneräisiäkin ); eri näkökulmat huomioon; epäilyjen ja vastustuksen kohtaaminen sitoutumisen siltaa rakennetaan molemmista päistä. Muutoksessa on huomioitava myös yksilöiden tarpeita ja intressejä. hyvä henkilökohtainen suhdetyö auttaa. Henkilöiden välinen lojaalisuus on vahva voimavara. toiset voivat tarvita enemmän asioiden läpikäymistä ja tukea. sitoutumista edistää osallisuus tärkeissä asioissa. Tämän vuoksi taataan jokaiselle mahdollisuus vaikuttaa asioihin ja vastuuta muutoksessa. osallistuminen ja sitoutuminen muutokseen ei ole vain henkilökohtainen asia. Edellytyksiä sille luodaan johdon toimin ( esim. yhteistä aikaa työstää ja suunnitella, areenoja käsitellä ratkaisuja, tukea, valtuuksia ). kiitos, tunnustus ja palkitseminen ylimääräisestä työstä tuovat hyvää mieltä ja vahvistavat sitoutumista. muutos toteutetaan niin, että se vastaa työyhteisössä oikeudenmukaisiksi koettuja pelisääntöjä tai toimintatapoja. ihmisistä välitetään ja muutoksen uhreista huolehditaan; juhlitaan onnistumisia, palkitaan onnistumiset aikaansaaneita henkilöiden lisäksi on hyvä saada myös työyhteisöt sitoutumaan. Siksi yhteinen käsittely, sopiminen ja virallistaminen on tarpeen varmentamaan sitoumuksia.

33 32 Muutosprosessien etenemisen varmistaminen tuotetaan onnistumisia ja näkyviä tuloksia jo lyhyellä aikavälillä ( välietappeja ) muutoksen myönteisillä tuloksilla hälvennetään epäilyjä ja vakuutetaan epäileviä. prosessiin jatkuvasti uusia haasteita tuetaan muutoksen toteuttamiseen pystyviä muutosagentteja selkeät vastuut uusien ratkaisujen kehittämisessä esille uusien toimintamallien ansiot varmistetaan tarvittavat tukirakenteet uusille toimintatavoille uudistamalla toimintaperiaatteet ja järjestelmät pannaan toimeksi tarvittavissa ratkaisuissa ( ajoissa ja sitovina ) sisällytetään uusien toimintatapojen vaatimukset johtamiseen Sitoutuminen muuttumaan muutoksen mukana muutos vaatii luottamaan johtoon - tietyissä raameissa kokonaisuuden hyvä ylittää yksilön hyvän muutos on etujen ja haittojen yhdistelmä ( myös virheitä tehdään, ne on myönnettävä ja korjattava ) Kukin tekee työtä muutoksen eteen muutoksen voimakenttä koskettaa jokaista muutoksen eteen on tehtävä työtä - itsessä, työyhteisössä ja koko yksikön toiminnassa oma asenne ratkaisee paljon: aktiivinen selviää paremmin ( koskessa kannattaa soutaa ) muutos tarjoaa mahdollisuuksia, ne kannattaa hyödyntää oman ajattelun ja toiminnan muutos vaatii aikaa ja vaivannäköä Oman kyvykkyyden ja työn hallinnan parantaminen työn hallintaa parannetaan monella tasolla ( organisaatio, esimiehet, työyhteisöt ja kukin itse ) valmius itsensä kehittämiseen muutoksessa selviytymisen avainkohta tukea selviytymiseen, lisäkoulutusta jolla pärjätään tukipaketti työkyvykkyyden parantamiseksi ( yksilölliset + yhteiset toimet )

34 33 INSTITUUTIOTEORIA JA KEHITTÄMISTYÖ ( esim. Walter Scott: Institutions and organizations ) Tekninen ympäristö = Toimintakenttä, jolle organisaatio tuottaa hyödykkeet tai palvelut hankittavaksi ja käytettäväksi hyödyttämään käyttäjiä. Tärkeää on se mikä toimii, tuottaa tulosta, saavuttaa tavoitteita! Organisaation palkitsemisperusteet ( palkitsemisen seurauksena saadaan esim. arvostusta, toimintavapautta, asiakkaita, taloudellista tulosta ) - hyödylliset ratkaisut - tehokkuus, taloudellisuus - hyödykkeiden ja palvelujen laatu - hyödyt käyttäjille - toiminnan tuloksellisuus, vaikuttavuus Instituutioympäristö = a. normatiiviset tekijät - arvot, säännöt, normit, moraali, sosiaaliset odotukset ja vaatimukset, rankaisut ja palkinnot b. kognitiiviset tekijät - tulkinnat, määritykset, tiedolliset merkitykset, uskomukset/ käsitykset, tietovarannot, myytit, symbolit Tärkeää on se miltä asiat näyttävät suhteessa odotuksiin ja käsityksiin! Organisaation palkitsemisperusteet - odotusten / käsitysten mukaisuus, vastaavuus - onnistunut sopeutuminen - hyvä esittäminen, vaikutelmaviestintä