BUSINESS COACHING. TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. Raija Salomaa

Transkriptio

1 1 TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Raija Salomaa BUSINESS COACHING Seminaarityö, AKO-53.V / Muutosjohtamisen seminaari Tuusulassa

2 2 TEKNILLINEN KORKEAKOULU SEMINAARITYÖN TIIVISTELMÄ Tuotantotalouden osasto Tekijä: Raija Salomaa Työn nimi: Business Coaching Työn ohjaaja : Leena Seppänen Työn päiväys: Tämä seminaarityö etsii vastauksia sille, mitä business coaching on, miten se voidaan määritellä ja minkälaisiin teoreettisiin viitekehyksiin se liittyy. Olen rajannut seminaariraportin käsittelemään työelämän kontekstissa tapahtuvaa valmennusta, jonka tavoitteena on valmennettavan henkilökohtainen kehittyminen, tavoitteen asettaminen ja tavoitteen saavuttaminen. Valmennus tapahtuu yrityskulttuurissa, jonka tekijöitä ovat valmennettavan esimies, hankinta- ja henkilöstöosastot, asiakkaat ja kollegat. Raportissa käsittelen hyvänä yritysvalmentajana toimimisen edellytyksiä ja niitä ominaisuuksia, joita valmentaja tarvitsee onnistuakseen tehtävässään. Valmennusta voidaan tarkastella sekä valmentajan että ostavan organisaation ja valmennettavan lähtökohdista. Työn tarkoituksena on syventää kirjoittajan omaa ammattitietämystä valmennuksesta ja toimia pohjatyönä jatko-opintoja varten. Raportissa käyn läpi business coachingin termit, luon lyhyen katsauksen valmennuksen historiaan ja nykytilanteeseen, vertaan valmennusta sen lähimenetelmiin ja tarkastelen organisaation tasoja, joihin valmennuksella pyritään vaikuttamaan työkontekstissa. Tässä yhteydessä nostan esiin myös valmennuksen vaikuttavuuden mittaamisen. Esittelen tässä raportissa muutamia keskeisiä valmennusmalleja: behavioristisen, behavioristis-kognitiivisen, ratkaisukeskeisen sekä NLP-valmennuksen. Tämä seminaarityö perustuu kirjallisen materiaalin tutkimiseen. Materiaalin läpikäynti osoittaa, että business coaching on kehittämismenetelmä, jossa keskeisiä tekijöitä ovat valmentajan ja valmennettavan yhteistyö ja valmennettavan oppimisprosessi, jota valmentaja fasilitoi. Valmennus on systemaattista, luottamuksellista ja tavoitteelista toimintaa, jossa käytetään työvälineenä monipuolista kyselytekniikkaa. Valmennettava tuottaa prosessissa sisällön. Tärkeää on se, että valmentaja uskoo valmennettavassa olevaan potentiaaliin. Eri valmennusmenetelmät ovat toisiaan täydentäviä, eivät toisiaan poissulkevia.

3 3 1 Johdanto 4 2 Business Coaching Business Coachingiin liittyvä termit Coachingin lyhyt historia ja sen lähimenetelmät Business Coachingin määrittely Hyvän Business Coaching ominaisuudet ja työskentelykonteksti Business Coachingin vaikutuksen mitattavuus Business Coachingin teoreettiset viitekehykset Behavioristinen GROW-malli ja behavioristis-kognitiivinen valmennus Ratkaisukeskeinen Coaching NLP-Coaching 22 3 Seminaarityön yhteenveto ja pohdinta 24

4 4 1. Johdanto Coaching on vuoden 1996 jälkeen noussut organisaatioden ja avainhenkilöiden kehittämisen välineeksi. Bresser ja Wilson toteavat (2006, 9) että, coaching on yksi nopeimmin kasvavista ammatteista. Sydneyn yliopiston professori Anthony Grantin mukaan (2006a, ) tämä näkyy selvästi julkaistujen tutkimusten ja tieteellisten artikkeleiden määrän kasvuna. Kyseessä on uusi ammatti ja lähestymistapa ihmisten ja organisaatioiden kehittämiseksi. Vuonna 2007 Henkilöstöjohdon ryhmä Henry ry:n teettämän tutkimusraportin (Järvinen ja Salojärvi 2007, 18) mukaan HR-ammattilaiset pitävät coachingia kiinnostavana ja potentiaalisena kehittämismenetelmänä ja raportin mukaan se kuuluu myös viiden eniten hyötyä tuottavan kehittämismenetelmän joukkoon. Taloussanomien artikkelin mukaan Suomessa ollaan coachingin alkuvaiheessa ja alalla on odotettavissa merkittävää kasvua vuoden 2007 kuluessa. Tästä yhtenä esimerkkinä Suomen Coaching Yhdistys ry järjestää yhteistyössä International Coaching Federation Nordicin (ICF Nordic) kanssa kesäkuussa 2007 ensimmäisen kansainvälisen coaching-konferenssin Suomessa ( Vuonna 2004 perustetulla Suomen Coaching Yhdistys ry:llä (SCY) oli tätä seminaarityötä kirjoitettaessa (2007) 42 yhdistyksen Coaching diplomin suorittanutta jäsentä. ICF Nordicin wwwsivuilta en löytänyt (2007) ainoatakaan International Coaching Federationin (ICF) akreditoimaa Suomessa työskentelevää coachia. Tätä seminaarityötä kirjoittaessani tiedossani on yksi tekeillä oleva väitöskirjatutkimus ja yksi pro gradu tutkimus coachingista Suomessa. Niin Suomessa kuin ulkomaillakin coachingia ja erilaisia coachingkoulutuksia tarjoavia yrityksiä syntyy jatkuvasti lisää ja kyseessä näyttää olevan hype-ilmiö, joka tuo mukanaan myös laadullisesti ja eettisesti kyseenalaisia piirteitä. Coachingkoulutus näyttää olevan rahasampo itse coachingiin verrattuna (ks. Grant ja O Hara. 2006). Gleggin (2003) Australian business coaching yrityksiä koskevan tutkimuksen mukaan niistä 65% oli pieniä, varsin nuoria ja yrityksistä 86 % työllisti alle viisi henkilöä. Vaikka Suomesta ei ole tiedossani vastaavaa tutkimusaineistoa, alalla toimivana business coachina tiedän kehityksen olevan samansuuntaista myös Suomessa. Sitä mukaan kun tietoisuus coachingista kehittämismenetelmänä kasvaa, lisääntyy myös asiakkaiden vaatimustaso coaching-koulutuksen ja coachien ammattitaidon suhteen. Grant (2006b, 15) mainitsee artikkelissaan, joka käsittelee ammattimaista coachingia ja coaching psykologian kehitystä, että yksi merkittävä business coachin valintakriteeri on käyttäytymistieteellinen tutkinto (Corporate Leadership Council, 2003). Grantin (2006b, 15) mukaan vuoden 2005 joulukuuhun

5 5 mennessä coachingiin erikoistuneita yliopistotutkintoja tarjosi yhteensä kolme australialaista, seitsemän englantilaista ja seitsemän amerikkalaista sekä kaksi kanadalaista yliopistoa. Osa näistä opinto-ohjelmista on ICF:n sertifioimia. Grantin mukaan nämä opinto-kokonaisuudet jakautuvat selvästi kahteen erilaiseen leiriin: psykologisiin ja kaupallisiin opintoihin, mikä näkyy myös coachien työotteessa. Kuten edellä esitetystä ilmenee, coaching on alana varsin nuori ja seminaarityön aiheena erittäin ajankohtainen. Koska työskentelen itse business coachina, haluan tämän seminaarityön avulla syventää omaa näkemystäni aiheesta mahdollisia jatko-opintojani varten. Lisäksi minulla on palava halu kartuttaa omaa ammattitaitoani. Tässä työssä etsin vastauksia sille, mitä coaching on, miten se voidaan määritellä ja minkälaisiin tieteellisiin ja toiminnallisiin viitekehyksiin coaching liittyy. Rajaan seminaarityöni käsittelemään business coachingia, yrityksissä ja organisaatioissa tapahtuvaan valmentamiseen. Åhman (2003) toteaa väitöskirjassaan, että postmodernissa organisaatioissa oman mielen johtamisen kehittäminen on itseen kohdistuva vaikuttamis- ja oppimisprosessi, jolla pyritään omien ajatusten, tunteiden ja tahdon ohjaamiseen kriittisen itsereflektion ja tiedostamisen avulla. Hän korostaa henkilökohtaisen valmentamisen merkitystä oman mielen kehittämiskeinona. Myös Parppei (2006, 4) toteaa, että henkilökohtainen, itsensä johtamiseen kohdistettu valmennus on postmoderni kehittämistapa, jossa yksilö on aktiivinen toimija. 2 Business Coaching 2.1 Business Coachingiin liittyvät termit Koska coaching on Suomessa uusi ilmiö, tarkennan tässä siihen liittyviä termejä. Business Coaching ja Executive Coaching ovat muodostuneet yleisnimikkeeksi työhön liittyvälle, lähinnä keskustelulliselle valmentamiselle, joka tähtää yksilön tai ryhmän työsuorituksen parantamiseen (Hirvihuhta 2006, 8). Suomessa valmennukseksi kutsutaan myös ryhmässä tapahtuvaa koulutusta ja urheiluvalmennusta. Business Coachingista erillisinä asioina on pidettävä termejä Personal Coaching ja Life Coaching, joilla tarkoitetaan yksityiselämän kysymyksiin liittyvää valmentamista. Tosin joissakin liike-elämän valmennuksiin kehitetyissä valmennuskokonaisuuksissa nähdään valmennettava kokonaisuutena, jolloin hänen elämänympyränsä käsittää työn ja uran ohella myös henkilön yksityiselämän ja siihen liittyvät tavoitteet ( Meyer, 1997). Suorittaessani SCY:n diplomikoulutuksen vuonna 2005 ( julkaisematon materiaali) opetuksessa käytettiin myös termejä

6 6 koutsi ja koutsattava sekä. valmentaja ja valmennettava englantilaisten termien coach ja coachee vastineina. Parppein mukaan (2006, 4) Suomessa toimivat liike-elämän ammattivalmentajat käyttävät itsestään nimikettä business coach erottuakseen muista valmentajista. Käytän tässä seminaarityössä suomenkielisiä termejä valmentaja ja valmennettava. Korostan sitä, että olen rajannut tämän seminaarityön käsittelemään nimenomaan liike-elämän yksilöllistä, asiakkaan tilanteeseen räätälöityvää valmentamista. Liike-elämässä valmentaja voi olla organisaation sisäinen valmentaja, esimerkiksi tehtävään koulutettu HRD-ammattilainen tai esimies, jolla on valmentava ote johtamistyössään (Manz ja Sims, 2001). Lisäksi yrityksessä voi valmentaa yhtä avainhenkilöä tai tiettyä ryhmää organisaation ulkopuolinen ammatti-valmentaja, business coach. 2.2 Coachingin lyhyt historia ja sen lähimenetelmät Parppei (2006, 5) toteaa lisensiaattityössään, että ammattimaisen, henkilökohtaisen valmennuksen voidaan katsoa syntyneen 1980-luvun lopulla. Whitmore ( 2007, 8) tuo esiin kirjassaan Coaching for Performance, Gallweyn, Harvard-taustaisen kouluttajan merkityksen ammattimaisen valmentamisen isänä. Gallwey nosti esiin aluksi tennisvalmennuksessa valmennettavan sisäisen vastustajan ja samalla valmennuksen erään perusasian, jonka Socrates oli todennut jo 2000 vuotta sitten: valmennus poistaa yksilösuorituksen häiriöitä ja auttaa yksilöä ottamaan käyttöönsä lisäpotentiaalia. On kyse enemmän valmennettavan auttamisesta kuin opettamisesta. Alan supercoachina pidetään englantilaista Graham Alexanderia, joka kehitti 1980-luvulla sittemmin alan standardiksi muodostuneen, behavioristiseen valmennukseen perustuvan GROW-mallin, josta kirjoitan myöhemmin tässä raportissa (Alexander, 2006, 61-72). Mielenkiintoista oli havaita, että läpikäymässäni valmennuksen ammattikirjallisuudessa ei Scheinin (1987) prosessikonsultointi esiinny lainkaan. Prosessikonsultoinnin kulmakivi on sama kuin valmennuksessa: autetaan asiakasta itse auttamaan itseään ja löytämään ratkaisuja. Prosessikonsultoinnin yksi tärkeimmistä interventiotekniikoista on myös sama kuin valmennuksessa, hyvä kysymystekniikka (vrt. Parppei 2006, 15 ja 84). Valmennuksen lähimenetelminä voidaan pitää konsultointia, mentorointia, työnohjausta, terapiaa, koulutusta ja neuvontaa sekä tutorointia (SCY:n diplomikoulutus, julkaisematon aineisto, 2007). Koska Parppei on (2006, 13-17) lisensiaattityössään ansiokkaasti kuvannut valmennuksen ja edellä mainittujen lähimenetelmien yhtäläisyyksiä ja eroja, en käytä tässä seminaarityössä paljon resursseja erojen havainnollistamiseen. Harvard Business Essentialsin kirjassa Coaching and Mentoring, How to Develop Top Talent and Achieve Stronger Performance (2004, 76-86),

7 7 tiivistetään mentoroinnin ja valmennuksen eroksi se, että mentorointi käsittelee uraa, valmennus puolestaan työtä. Parppei toteaa (2006, 13), että menetelmällisten rajojen vetäminen valmennuksen ja sen lähimenetelmien välille on sekä kirjallisuuden että ammattilaiskeskusteluiden perusteella häilyvää ja ristiriitaista. Clegg (2003) toteaa tutkimuksessaan, että business coaching eroaa konsultoinnista ja muista coachingin muodoista siinä, että liiketoimintasuunnitelmien toteuttamiseksi käytetään fasilitointitekniikoita, joiden avulla asiakasta autetaan määrittelemään ja saavuttamaan tavoitteensa. Business coaching tarjoaa asiakkaalle prosessin ja sen tulokset ovat mitattavissa. Se on paremminkin prosessiorientoitunutta kuin vastausorientoitunutta toimintaa. Cleggin (2003, 27) mukaan business coachit fasilitoivat organisatorisia prosesseja (esim. markkinointi ja strateginen suunnittelu). Koska ala on uusi, business coachit määrittelevät omaa toimintansa verrattuina muihin ja lähinnä siten, että he sanovat mitä business coaching ei ole (Parppei, 2006, 9). Seuraavassa taulukossa (Parppei 2006, 16) näkyvät henkilökohtaisen valmennuksen ja lähimenetelmien yhtäläisyydet ja erot: Valmennus Ohjaus Mentorointi Konsultointi Terapiat Konkreettinen kyllä toisinaan toisinaan kyllä toisinaan tavoite & mitattavat tulokset Yksilön kehittymisorientaatio kyllä toisinaan kyllä ei ei Dialoginen kyllä kyllä kyllä kyllä kyllä Vetäjä asiantuntijana ei toisinaan kyllä kyllä kyllä Asiakas asiantuntijana kyllä toisinaan toisinaan ei ei Sairauden tai ongelman hoito ei ei ei ei kyllä Neuvoja/ohjeita antava ei toisinaan kyllä kyllä toisinaan Prosessia fasilitoiva kyllä kyllä kyllä ei toisinaan Systemaattinen rakenne kyllä ei ei toisinaan toisinaan Taulukko 1. Henkilökohtainen valmennus ja lähimenetelmät: yhtäläisyyksiä ja eroja (Parppei 2006, 16) Bresser ja Wilson (2006, 21) kiteyttävät coachingin ja lähimenetelmien erot seuraavasti:

8 8 terapeutti tutkii, mikä estää sinua ajamasta autoa neuvonantaja kuuntelee sinua, kun kerrot hänelle, miksi pelkäät autolla ajoa mentori antaa sinulle omaan ajokokemukseensa perustuvia vinkkejä autolla ajosta konsultti antaa sinulle neuvoja, miten autoa tulee ajaa valmentaja rohkaisee ja tukee sinua ajaessasi autoa Valmennus liittyy läheisesti psykologian ja sosiaalipsykologian alaan ja sen keskeisiä asioita ovat: tietoisuus, motivaatio, oppiminen, tavoitteet ja valmennusdialogi. 2.3 Business coachingin määrittely Lisensiaattityössään (Parppei, 2006, 10) määrittelee henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin tulossuuntautuneeksi toimintatavaksi, jossa valmentaja eri menetelmiä käyttäen nopeuttaa ja tehostaa valmennettavan henkilökohtaista kehittymistä ja tavoitteen saavuttamista työelämän konteksissa. Whitmore (2007, 8) toteaa coachingin olevan valmennettavan potentiaalin vapauttamista. Se on oppimaan auttamista enemmän kuin opettamista. Bresser ja Wilson (2006, 10) toteavat puolestaan, että coachingista on useita määritelmiä, mutta useimmat niistä kuvaavat samaa ilmiötä: coaching on yhteistyötä valmennettavan kanssa, se on ratkaisukeskeistä, tavoitteellista ja systemaattista toimintaa, jonka avulla valmennettava parantaa työsuoritustaan ja kehittyy. Se on itseohjattu oppimisprosessi, jota fasilitoi ammattivalmentaja. Valmennuksen polttopisteessä on se, minne valmennettava haluaa mennä. Yleiset valmennuksen kulmakivet ovat: halukkuus, vastuu omasta tekemisestä, kunnioitus, toisen hyväksyminen, luottamuksellisuus, eheys, läpinäkyvyys, joustavuus ja puolueettomuus (Bresser ja Wilson 2006, 11). 2.4 Hyvän business coachin ominaisuudet ja työskentelykonteksti Whitmore (2007, 16, 17, 18) pitää tärkeänä sitä, että valmentaja näkee valmennettavan suhteessa potentiaaliinsa eikä arvostele häntä menneen suorituksen perusteella. Valmentajan on tärkeää uskoa, että valmennettavalla on kehityspotentiaalia. Hänen mukaansa valmentajan tulee rakentaa valmennettavan tietoisuutta, vastuunottoa ja uskoa itseensä. Valmennettavan usko itseensä kasvaa, kun hän tekee päätöksiä, toimii onnistuneesti ja ottaa täyden vastuun edellä mainituista toimenpiteistä. Yleensä katsotaan, että valmentajalla ei tarvitse olla tietyn toimialan syväosaamista (Grant ja Stober, 2006,3). Näin siksi, että valmentaja keskittyy itse prosessiin ja valmennettavaan,

9 9 joka puolestaan vastaa valmennuksen sisällöstä. Whitmoren (2007, 41) mukaan ihannevalmentajalla on seuraavia ominaisuuksia: kärsivällinen sitoutunut kannustava kiinnostunut hyvä kuuntelija vastaanottavainen tietoinen itsestään osallistuva huolehtivainen Bresser ja Wilson (2006, 15 ja 16) toteavat, että hyvään coachingiin kuuluu empatiaa, selvä fokus, intuitiota, objektiivisuutta ja valmennettavan haastamiskyky. Myös Parppei toteaa, että suomalaiseen valmennuskäytäntöön kuuluu asiakkaan haastaminen sellaisin kysymyksin, jotka ovat lähellä prosessikonsultointia ( Parppei 2006, 84). Valmentajan peruskykyihin kuuluvat kuuntelu, kyselytekniikka ja tavoitteiden sekä niiden saavuttamiseen liittyvien toimintastrategioiden selkiyttäminen. Bresser ja Wilson (2006) näkevät kaksi tekijää itse valmennustapahtumassa: prosessi ja sisältö (kuvio 1). Valmentaja vastaa prosessista. Siihen kuuluu aikatauluista kiinnipitäminen, sen varmistaminen, että valmennettava asettaa itselleen selviä tavoitteita, valitsee tavoitteisiin johtavia strategioita ja suorittaa toimenpiteitä. Valmentaja pitää asiakkaansa tilivelvollisena ja katsoo, että valmennettava pysyy valitsemallaan polulla. Valmennettava puolestaan vastaa valmennuksen sisällöstä. Hän valitsee aiheen, jonka parissa työskennellään, asettaa itselleen tavoitteet, strategiat ja valitsee toimintatavat sekä päättää niihin liittyvistä aikatauluista. Prosessi = valmentaja Sisältö = valmennettava

10 10 Kuvio 1. Valmennuksen kaksi komponenttia (Bresser ja Wilson, 2006, 15) Koska tämä seminaariraportti keskittyy business coachingiin, käsittelen seuraavaksi työelämän valmennuksen viitekehyksen mukanaan tuomia lisävaatimuksia valmentajalle. Tulpa (2006, 26-43) toteaa, että coachingin historian alussa valmentaja ja valmennettava saattoivat tehdä keskinäisen sopimuksen ja käydä läpi valmennusprosessin ilman ulkopuolisten (esim. esimies tai HR-osasto) osallisuutta itse prosessiin. Tilanne on muuttumassa ja on tavallista, että valmennus halutaan integroida osaksi organisaation kokonaistavoitteita samalla huomioiden valmennettavan omat tavoitteet. Parppein (2006, 26) mukaan organisaatiokontekstissa valmennuksen tavoitteen asettamisessa voi olla mukana esimies, mutta tässäkin tilanteessa valmennettavan on oltava pääroolissa sitoutuakseen tavoitteeseen. Tulpa (2006) toteaa, että valmentajan on hyvä olla tietoinen siitä, minkälaisten organisaatioiden kanssa parhaiten työskentelee ja kyetä kieltäytymään sellaisista toimeksiannoista, jotka hän kokee itselleen epäsopiviksi. Jotta valmennuksella saavutetaan mitattavia hyötyjä, on tärkeää, että organisaation johto ja/tai valmennettavan esimies osallistuvat ja tukevat valmennusprosessia. Valmentaja on yhteydessä valmennettavan esimieheen ja /tai yrityksen johtoon ollen kuitenkin salassapitovelvollinen niistä asioista, jotka koskevat henkilökohtaisesti valmennettavaa. Valmennus tapahtuu yrityskulttuurissa, joka luo valmennuksen kontekstin. Huczynski ja Buchanan (2007, 622) määrittelevät yrityskulttuuriksi ne melko yhteneväiset arvot, tavat, uskomukset ja traditiot, jotka jonkin organisaation jäsenevät jakavat keskenään ja jotka välittyvät vanhemmalta työntekijäsukupolvilta nuoremmille. Rosinski ja Abbot (2006, 273) toteavat, että kultturi on coachingiin vaikuttava osatekijä. Kuvaan kuviossa 2 yksinkertaista business coachingin viitekehystä: Valmentaja Esimies ja/ tai johto yrityskulttuuri Valme Valmennettava

11 11 Kuvio 2. Valmennuksen yksinkertainen viitekehys työkontekstissa (Salomaa, 2007) Tulpa (2006, 32) mainitsee tyypillisiksi valmennuksen tavoitteiksi seuraavat asiat: työntekijöiden motivaation säilyttäminen muutostilanteessa, johtajien ja päälliköiden kykyjen lisääminen, työntekijöiden työskentelyn keskittäminen tärkeisiin asioihin vaikeassa markkinatilanteessa, strategisen ajattelun ja leadershipin kehittäminen, parhaiden avainhenkilöiden sitouttaminen, stressin vähentäminen ja tiimimoraalin kehittäminen sekä yrityksen visioon ja arvoihin sitouttaminen. Bresser ja Wilson (2006, 22, 23) esittävät, että yritysmaailmassa valmennuksella on kolme tasoa, joissa sen hyödyt näkyvät. Näiksi he määrittelevät yksilö-, tiimi- ja organisaatiotason. Näissä kussakin on useita tekijöitä, joihin valmennuksella vaikutetaan. Mainitsen tässä kultakin tasolta esimerkkejä: yksilötaso tiimitaso organisaatiotaso parantunut suorituskyky selkeä visio ja tavoitteet parempi kannattavuus työ- ja yksityiselmän tasapaino ristiriitatilanteiden hallinta poissaolojen vähentyminen leadershiptaidot tiimihengen parantuminen joustavuus, kyky muuttua henkilökohtainen kasvu synergioiden synnyttäminen parantunut kommunikaatio taitojen hyödyntäminen parantunut motivaatio avoin ja tuottava kulttuuri kehityssuunnitelma ryhmän potentiaalin vapa- oppivan organisaation uttaminen toteuttaminen Valmennusintervention vaikuttavuus vaihtelee toimeksiantojen mukaan ja siihen vaikuttaa esimerkiksi organisaation vastaanottokyky. Samoin siihen vaikuttaa se taso, johon valmennuksella pyritään vaikuttamaan. Vaikka edellä on todettu, että valmentajalla ei välttämättä tarvitse olla syväosaamista tietyltä toimialalta, on sekä asiakkaalle että valmentajalle eduksi, jos valmentajalla on esimerkiksi johtamis- ja businessosaamista. Tulpa (2006, 38) mainitsee tällaisiksi tärkeiksi valmentajan valintakriteereiksi valmentajan koulutus- ja coachingtaustan, aiemman työskentelyn esimerkiksi johtoryhmässä, johtaja- ja esimieskokemuksen, yrittäjyyden tai tiettyyn toimialaan liittyvän kokemuksen. Näin siksi, että valmentajan on ymmärrettävä konteksti, jossa työskentelee ja kyettävä luomaan luottamuksellinen partneruus asiakkaan kanssa. Tulpan mukaan (2006, 37) sopivaan valmentaja- ja asiakasparin syntymisen edellytyksenä myös on se, että valmentajalla on vaikutuskykyä (kommunikaatio, tyyli ja asiakassuhteen luomiskyky) ja että hän on uskottava. Uskottavuus syntyy referensseistä ja siitä, että valmentaja osoittaa ymmärtävänsä asiakkaan tarpeet. Valmentajan on kyettävä liittoutumaan asiakkaan kanssa ja hänen on oltava tietoinen itsestään ja

12 12 omista kyvyistään. Asiakkaan tilanteen ja tarpeiden selvittämiseksi valmentaja käyttää perustyökalujaan: luottamuksen luomista, tehokasta kuuntelua, avointen kysymysten esittämistä sekä rehellistä palautetta (Tulpa 2006, 33). Tulpa (2006, 34) toteaa, että valmentajan on tärkeää tunnistaa valmennusprosessiin liittyvät vaikuttajat. Työkontekstissa ne ovat valmennettavan organisaation edustajia kuten esimerkiksi toimitusjohtaja, HR-osasto, hankintaosasto, valmennettavan alaiset ja kollegat, hänen asiakkaansa ja valmennettavan esimies. Kuviossa 3 on havainnollistettu tätä valmentajan työkontekstia. alaiset esimies henkilöstöosasto valmentaja valmennettava valmentajan kollegat osto-osasto markkinointi raportointi/ talous toimitusjohtaja asiakkaat Kuvio 3. Valmennusprosessiin liittyvät vaikuttajat (Tulpa 2006, 34) Tulpan (2006, 29, 30, 31) mukaan organisatoriseen valmennusviitekehykseen kuuluvat business case, sen fokuksen määrittäminen, liittoutuminen asiakkaan kanssa, sopimuksen teko ja mitattavien tulosten synnyttäminen asiakkaalle. Valmennusta voidaan katsoa siis kahdelta kannalta, asiakkaan ja hänen organisaationsa sekä valmentajan lähtökohdista. Parhaan tuloksen synnyttämiseksi on näiden kahden tahon välillä synnyttävä yhteinen ymmärrys ja syvä luottamus. 2.5 Business Coachingin vaikuttavuus Coachingiin käytetään USA:ssa noin miljardi dollaria vuodessa (Sherman ja Freas 2004). Muissa maissa coachingostojen määrät kasvavat. On selvää, että ostavat organisaatiot pyrkivät tavoitteisiinsa ja haluavat mitata ostojensa tuottavuutta suhteessa siihen pantuihin rahallisiin ja

13 13 ajallisiin resursseihin. Coachingin tuottavuutta (ROI = Return of investment) on tutkittu toistaiseksi melko vähän, koska kyseessä on uudehko toimiala. Bresser ja Wilson (2006, 24) viittaavat kuitenkin useisiin tutkimuksiin, joiden mukaan coachingin tuottavuus on noin 5,7- kertainen investointiinsa nähden. He toteavat, että USA:ssa tehtyjen tutkimusten mukaan coachingin tuottavuus on paljon suurempi, jopa 22-kertainen. He viittaavat myös muutamiin saksalaisiin ja sveitsiläisiin tutkimuksiin, joiden mukaan yli 90% HR-johtajista pitää coachingia tuottavana kehittämisvälineenä ja lähes 99% heistä asennoituu positiivisesti coachingiin menetelmänä. Järvisen ja Salojärven (2007) tutkimusraportti henkilöstöjohtamisen trendeistä Suomessa antaa samankaltaisia arvioita. Association for Coachingin teettämän tutkimuksen mukaan (Association for Coaching October 2004) mukaan tarve coachingin tuottavuuden mittaamiselle kasvaa koko ajan. Mitattavuutta haluavat sekä valmentajat että heidän asiakasorganisaationsa. Association for Coachingorganisaation mukaan coachingia on ryhdytty käyttämään erityisesti johtajatason interventiomenetelmänä, jonka avulla pyritään saavuttamaan tiettyä kehitystä tietyn aikarajan sisällä. Työkontekstissä coachingia pidetään tehokkaana menetelmänä. Kvalitatiiviset edut ovat tällä hetkellä enemmän esillä, mutta jatkossa tarvitaan myös kvantitatiivisia mittareita. Tutkimuksen johtopäätöksien mukaan organisaatioilta puuttuu kykyä mitata coachingin tuottavuutta. Yhdistys heittää pallon tästä coachingalan edustajille. Miten mitattavuutta tulisi kehittää? Tulpa (2006, 42) toteaa, että yksilötasolla mittaroidaan valmennuksen tuottoa usein 360-asteen henkilökohtaisen johtajaprofiilimittauksen avulla. Muina menetelmiä voidaan käyttää mm. erilaisia yrityksen toiminnan mittauksia, asiakasfoorumeita, coachingin arviointilomakkeita ja erilaisia ryhmäpalauteistuntoja. Oman kokemukseni mukaan kovien yritys- tai osastotason mittareiden (esim. tuotannon tehokkuus kg/h, myynnin kasvu prosentteina, sairauspoissaolojen prosentuaalinen vähentäminen) valmennettavan oma kokemus tulla kuulluksi ja ymmärretyksi, hänen tyytyväisyytensä ja henkilökohtainen kasvunsa ovat merkityksellisiä onnistumisen mittareita. Tätä tukee Tulpan (2006, 26) viittaus futuristi John Naisbittiin (Naisbitt, 1982), jonka mukaan sitä mukaa kun korkean teknologian määrä ympärillämme lisääntyy, sitä tärkeämmäksi inhimillisen kosketuspinnan tarve kasvaa. Kehittyäkseen yritykset tarvitsevat uusia ihmisten välisiä yhdistymisen menetelmiä ja tasapainoa tuottavia keinoja. Koska valmennuksessa vapautetaan ihmisen käyttämätöntä potentiaalia, moninkertaistuu hyöty, mikäli valmennetaan tiettyä ryhmää eikä vain yksittäistä avainhenkilöä.

14 Business Coachingin teoreettiset viitekehykset Grant ja Stober (2006, 1,2) toteavat, että coachingin juuret ovat poikkitieteellisiä ja että coachit edustavat koulutustaustaltaan useita tieteenaloja (psykologian eri alalajit, aikuiskoulutus, liike- ja taloustieteet, terapiat) ja ovat siten tuoneet oman tieteenalansa menetelmiä ja tutkimusta coachingiin. Yhdistävinä tekijöinä eri lähestymistavoille he mainitsevat, että valmennus keskittyy terveisiin henkilöihin, joilla ei ole merkittäviä henkisiä ongelmia tai diagnostisoituja mentaalisia sairauksia. Muita keskeisiä ja yhteneväisiä tekijöitä ovat valmentajan ja valmennettavan yhteistyö, ratkaisukeskeisyys, tavoitteellisuus, valmentajan fasilitointikyky ja se tekijä, että valmentajalla ei tarvitse olla syvää asiantuntemusta valmennettavan toimialasta. Coaching nähdään jatkuvana itseoppimisprosessina, joka on systemaattista toimintaa. Se tähtää valmennettavan kasvuun. Stober ja Grant (2006, 1) määrittelevät tuloksiin perustuvan coachingin (evidence-based coaching) ammattimaiseksi toiminnaksi, joka perustuu laajaan teoreettiseen ja empiiriseen aineistoon. Se on popularistisen psykologian, henkilökohtaisen kehittämisteollisuuden vastakohta. Siinä tutkimustuloksia hyödynnetään valmennuksen kehittämiseksi ja sen tulosten optimoimiseksi. Tuloksiin perustuvan valmennuksen taustalla yhtäällä on useita yksittäisiä teorioita kuten humanistinen, behavioristinen, konstruktiivinen kehittämisteoria ja psykoanalyyttinen menetelmä sekä toisaalta toisiinsa integroituneita poikkitieteellisiä menetelmiä, joita en seminaarityön suppeuden vuoksi tässä käsittele. Nostan seuraavaksi esiin muutamia keskeisiä valmennusmenetelmiä Behavioristinen GROW-malli ja behavioristis-kognitiivinen valmennus Graham Alexanderin kehittämästä GROW-mallista on tullut eräänlainen coachingalan standardi (Passmore 2006, 140). Alexander ( 2006, 61-72) kehitti mallin 1980-luvulla valmennettuaan avainhenkilöitä ja ryhdyttyään myöhemmin kouluttamaan valmentajia, HR-ammattilaisia ja johtajia (vrt. Whitmore 2007). Alexanderin oli selvitettävä, minkälaisia yhteisiä tekijöitä oli onnistuneissa valmennustapahtumissa ja minkälainen rakenne niillä oli. Grow-malli koostuu viidestä eri vaiheesta: valmennuksen aiheen määrittelystä, tavoitteen määrittelystä, valmennettavan todellisuudesta/nykytila, vaihtoehtoisten toimintatapojen selvittämisestä ja yhteenvedosta, jossa siirrytään konkreettiseen toimintaan. GROW tulee seuraavista englantilaisista sanoista: G = Goal, R = Reality, O = Options; W = What, When, by Whom ja Will to do it (Whitmore 2007). Toisin

15 15 kuin useat muut lähestymistavat, työskentely Grow-mallin parissa ei vaadi valmentajalta psykologin koulutusta ja se soveltuu myös esimiesten omaksi työkaluksi. Menetelmässä valmennettava nähdään funktionaalisena toimijana, jonka kehittyminen on työskentelyä muiden tasavertaisten henkilöiden kanssa. Parppei toteaa (2006, 24), että tilanteessa jossa valmennettava haluaa edetä A:sta päämäärään B, voidaan valmennus tulkita keinoksi X, jonka avulla yksilö toteuttaa tavoitteensa. Kyseisestä Grow-mallista on kehittynyt erilaisia valmennusprosessin jäsennysmalleja (Parppei 2006, 24). Seuraava kuvio 4 havainnollistaa GROW-mallia. Topic Goal Wrap-up GROW Reality Options Kuvio 4, GROW-malli (Alexander 2006, 62) Alexander (2006, 66 ja 67) käyttää GROW-mallin ohella ajatuksia selventävää kyselymallia, jonka avulla valmentaja saa valmennettavan paikantamaan ja suhteuttamaan omia ajatuksiaan. Kysymysten avulla valmentaja auttaa valmennettavaa siirtymään tekemistään yleistyksistä konkreettiselle tasolle. Malli perustuu kysymyksiin, joista esimerkkinä seuraavat : - Vähemmän kuin mikä? - Kenen mukaan sinun tulee toimia näin? - Tarkoitatko todella, että sinulla ei ole aikaa?

16 16 Alexanderin mukaan (2006, 67) valmentaja voi auttaa valmennettavaa pääsemään pois ajatuksellisesta umpikujasta siten, että selvitetään ongelman rakenne. Prosessi on kuvattu seuraavassa kuviossa 5: Nykytila Haluttu tulevaisuus Este tai rajoite Este tai rajoite Este tai rajoite Missä este tai rajoite on itsessä, tietyissä muissa henkilöissä vai ympräistössä? Kuvio 5. Ongelman rakenne (Alexander 2006, 67) Huczynski ja Buchanan määrittelevät (2007, 109) behavioristisen psykologian näkökannaksi, jonka mukaan oppimisemme on ketju lihasliikkeitä, sellaisia mentaalisia prosesseja, joita ei voida tarkkailla ja jotka eivät tästä syystä ole valideja tutkimuskohteita. Tässä behavioristisessa työskentelymallissa valmentaja voi käyttää kortteja tai muistilappuja asiakokonaisuuden visualisoimiseksi. Alexanderin mukaan (2006, 68, 69) menetelmä on hyödyksi etenkin silloin, kun valmennuksessa käsitellään suuria asiakokonaisuuksia (esim. organisaatiorakenteet, tiimien johtaminen tai vaihtoehtoisten työtehtävien arviointi). Visualisointia voidaan käyttää myös valmennettavan työelämän ja yksityiselämän prioriteettien selvittämiseksi. Hänen mukaansa valmennussessioissa käsitellään usein ihmissuhdeasioita ja tällöin valmennettavalle on hyödyksi tarkastella asiaa kolmesta eri positiosta, jotka ovat hän itse, toisen henkilön asemasta ja täysin neutraalista näkökulmasta. Kognitiivinen psykologia on Huczynskin ja Buchanin mukaan (2007, 109) määritelty näkökannaksi, jonka mukaan oppimisemme perustuu mentaalisiin rakenteisiin. Niitä voidaan tutkia, vaikka ne eivät ole tarkkailtavissa. Petersonin (2006, 53) mukaan on olemassa useita behavioristisia ja kongnitiivis-behavioristisia tekniikoita, joita voidaan menestyksellisesti käyttää valmennuksessa.

17 17 Behaviorististen menetelmien kritiikkinä on esitetty, että ne ovat liian kapea-alaisia ja mekanistisia. Hänen mukaansa valmennuksen tavoitteena on auttaa valmennettavaa oppimaan, kuinka hän voi muuttaa omaa käytöstään ja behavioristinen menetelmä on suorin ja tehokkain keino siihen. Hän toteaa myös, että behaviorista menetelmää käyttävä valmentaja voi luoda erittäin lämminhenkisen ja asiakasta kannustavan valmennussuhteen. Neenan toteaa (2006, 91-93), että kongitiivis-behavioristisen coachingin (CBC) taustalla ovat erityisesti Beckin ja Ellisin tutkimukset ja menetelmät ja siten stoalaiset filosofit kuten Epictetus ja Marcus Aurelius. Tämän menetelmän ydin voidaan kiteyttää Epictetuksen ajatukseen, jonka mukaan ihmistä eivät häiritse tietyt asiat, vaan ihmisen asenteet ja ajatukset niistä. Toisin sanoen se, miten asennoidumme asioihin, vaikuttaa siihen, miten reagoimme niihin. Tässä mallissa ei ole syytä sotkea positiivista ajattelua positiiviseen asenteeseen. Positiivisessa asenteessa on kyse siitä, että valmennettava etsii rakentavia keinoja ratkaisuun pääsemiseksi. Neenan (2006, 95-96) esittelee ABCDE-mallin, jonka avulla valmentaja voi selvitetään psykologisia esteitä ja työstää niitä yhdessä valmennettavan kanssa. Olen seuraavassa mukauttanut mallin suomeksi. ABCDE-MALLI: Tilanne A (aktivoiva elementti) Valmennettavan objektiivinen selvitys tilanteesta (esimerkiksi esitys kollegoille parin viikon päästä). Kriittinen A (aktivoiva elementti) Valmennettavan subjektiivinen arvio siitä, mikä häntä eniten askarruttaa tietyssä tilanteessa (esimerkiksi se, että hän ei pysty vastaamaan hänelle esitettyihin kysymyksiin). B = Itseä rajoittavat uskomukset Nämä liittyvät kohtaan kriittinen A (minun täytyy pystyä vastaamaan kaikkiin kysymyksiin, muuten minua pidetään epäpätevänä) C = seuraukset Tunteet kasvava pelko, epämukavuus Käytös liika valmistautuminen, unihäiriöt, alentunut työkyky Fyysinen jännittyneisyys, päänsäryt D = rajoittavien uskomusten tutkiminen Onko tämä uskomus joustava vai jäykkä, salliiko se muita vaihtoehtoja kuin nyt esitetty?

18 18 Onko tämä ajatus äärimmäinen, onko sinusta oikein pitää itseäsi epäpätevänä, jos et osaa vastata joihinkin kysymyksiin? Onko tässä uskomuksessa järkeä? Seuraako siitä loogisesti, että tapahtuu se, mitä pelkäät? Onko tämä uskomus realistinen? Minkälaisia todisteita siitä on? Pyydettäisiinkö sinua pitämää esitys, jos esimiehesi pitäisi sinua epäpätevänä? Onko tästä uskomuksesta hyötyä? Ovatko siitä seuraavat menetykset suuremmat kuin sen edut? E = uusi ja tehokas katsontakanta Valmentajan on saatava valmennettava ymmärtämään, että A (tapahtumat, menneisyys, nykyhetki tai tulevaisuus) ei aiheuta C:tä, mutta ne kyllä vaikuttavat siihen. B, eli uskomukset paljolti muokkaavat C:tä (seurauksia tai tuloksia). Kuten kaikissa coachingmalleissa, valmennettavaa autetaan etenemään käyttäen kyselytekniikkaa. On tärkeää, että valmentaja ei kuvannollisesti työnnä valmennettavaa liian radikaalisti muuttamaan uskomuksiaan, vaan muutos tapahtuu asteittain. On tärkeää tunnistaa yleisimmät kognitiiviset häiriöt valmennettavassa. Esimerkkinä näistä mainittakoon seuraavat ajatusmallit: - kaikki tai ei mitään ajattelu - liika yleistäminen - negatiivinen suodatus (vain huonot asiat nousevat pintaan) - odotetaan pahinta mahdollista tapahtuvaksi - tiukat käyttäytymissäännöt itselle ja muille - hyvät ja pahat (jos teen paljon työtä ja olen rehellinen, minulle ei tapahdu mitään pahaa) - perfektionismi Neenanin (2006, 101) mukaan tässä valmennusmenetelmässä voidaan kunkin valmennussession alussa käydä läpi edellisellä kerralla sovitut tehtävät ja sopia seuraavista. Samalla kun tehtävä määritellään (esimerkiksi markkinointistrategian valmistelu), perustellaan miksi se tehdään ja käydään läpi mahdolliset esteet sekä niiden ratkaisut. Huomionarvoista on, että tässä ei ole kyse suorituksen valvomisesta vaan oppimisprosessista. Yhteenvetona voidaan todeta, että kognitiivisbehavioristinen menetelmä auttaa valmennettavaa ottamaan käyttöönsä lisäpotentiaalia huomioiden sekä psykologiset että käytännölliset tekijät. Valmennettava oppii, että vaikeiltakin näyttäviä esteitä voidaan ratkaista. Hän voi löytää uusia tapoja ajatella ja elää entistä tyydyttyvämpää elämää.

19 Ratkaisukeskeinen coaching Ratkaisukeskeinen valmennuksen juuret ovat Milton H. Ericksonin kehittämässä teoriassa (Grant 2006c, 71 ja Grant, A. 2006d, 153), jota kehittivät edelleen Insoo Kim Berg ja Steve de Shazer 1980-luvulla Yhdysvalloissa ja itsesäätelyn paljon tutkituissa psykologisissa prosesseissa. Ratkaisukeskeinen (solution-focused), jota Grant kutsuu myös tavoitekeskeiseksi (goal-focused) (2006d,153), itsesäätely koostuu useista, toisiaan seuraavista prosesseista. Niissä yksilö asettaa itselleen tavoitteen, kehittää toimintasuunnitelman, ryhtyy toimintaan, valvoo suoritustaan ja arvioi suoritustaan verraten sitä johonkin standardiin. Tämän arvionsa perusteella hän muuttaa toimintaansa parantaakseen suoritustaan ja päästäkseen tavoitteeseensa. Coachingissa valmentaja fasilitoi valmennettavan liikettä itsesäätelyn syklissä. Parppei (2006, 30) toteaa, että metakognitiiviset taidot ovat tarpeen itsereflektiivisessä toiminnassa, jonka tarkoituksena on edistää yksilön tiedostamista ja ymmärtämistä. Näitä taitoja ovat tietoisuuden herättäminen, itsereflektio ja itsehavainnointi. Jotta käsitykset ja uskomukset voivat muuttua, ne on nostettava tietoisuuteen. On kyse asioiden näkyväksi tekemisestä. Parppein mukaan (2006, 29) metakognitiolla tarkoitetaan yksilön tietoisuutta hänen omista kognitiivisista toiminnoistaan eli ajattelusta, oppimisesta ja muistamisesta. Ratkaisukeskeisen valmennuksen kulmakiviksi Grant (2006d, 74-75) mainitsee seuraavat tekijät: Ei-patologinen viitekehys. Ongelmat ovat peräisin rajoittuneesta toiminnasta. Fokus on ratkaisujen löytämisessä eikä ongelman rakenteen ymmärtämisessä. Valmennettava on omien asioidensa asiantuntija. Valmentaja oppii valmennettavalta. Valmentajalle arvokas asenne on se, että hän ei ole asiantuntijan roolissa ja hänen tulisi kysyä valmennussessioiden jälkeen itseltään, mitä tällä kertaa oppi valmennettavalta. Valmennettavan omien resurssien käyttö. Toimintakeskeisyys. Valmentajalla odottaa, että valmennettava muuttuu tai muuttaa toimintaansa positiivisesti. Selkeä ja täsmällinen tavoitteen asettaminen. Haasteelliset, mutta saavutettavat tavoitteet tietyn aikarajan sisällä. Oletus siitä, että muutos voi tapahtua lyhyessäkin ajassa.

20 20 Strateginen lähtökohta on se, että valmennustapahtuma räätälöidään kunkin valmennettavan tarpeisiin. Tulevaisuuteen orientoituminen. Fokus on tulevaisuudessa eikä nykyhetkessä tai menneessä. Valmennustapahtuma on onnistunut ja valmennettava on siihen sitoutunut. Valmennus on aktiivista ja vaikuttavaa. Valmentaja haastaa valmennettavaa ajattelemaan uudella tavalla. Grantin mukaan ( 2006c, 75,76) positiivisen kielen käyttö on tärkeää. Valmennusdiskurssin on tuettava sitä, että käsittelyssä oleva haaste voidaan ratkaista ja, että valmennettava kykenee itseohjautuvaan oppimiseen. Itseohjattu ja itsesäädelty oppiminen kulkevat käsikädessä valmennuksessa. Itsesäätely on tärkeä osa ratkaisukeskeisessä menetelmässä. Itsesäätelyn sykliä valmennuksessa selventää seuraava kuvio 6: Tavoite Toimintasuunnitelma Toimimattoman asian muutos, toimivaan tekemiseen keskittyminen Toimenpide Valvonta Arviointi Onnistumisen juhlistaminen Kuvio 6. Itsesäätelyn sykli (Grant, A. 2006c, 76)