BUSINESS COACHING. TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. Raija Salomaa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "BUSINESS COACHING. TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. Raija Salomaa"

Transkriptio

1 1 TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Raija Salomaa BUSINESS COACHING Seminaarityö, AKO-53.V / Muutosjohtamisen seminaari Tuusulassa

2 2 TEKNILLINEN KORKEAKOULU SEMINAARITYÖN TIIVISTELMÄ Tuotantotalouden osasto Tekijä: Raija Salomaa Työn nimi: Business Coaching Työn ohjaaja : Leena Seppänen Työn päiväys: Tämä seminaarityö etsii vastauksia sille, mitä business coaching on, miten se voidaan määritellä ja minkälaisiin teoreettisiin viitekehyksiin se liittyy. Olen rajannut seminaariraportin käsittelemään työelämän kontekstissa tapahtuvaa valmennusta, jonka tavoitteena on valmennettavan henkilökohtainen kehittyminen, tavoitteen asettaminen ja tavoitteen saavuttaminen. Valmennus tapahtuu yrityskulttuurissa, jonka tekijöitä ovat valmennettavan esimies, hankinta- ja henkilöstöosastot, asiakkaat ja kollegat. Raportissa käsittelen hyvänä yritysvalmentajana toimimisen edellytyksiä ja niitä ominaisuuksia, joita valmentaja tarvitsee onnistuakseen tehtävässään. Valmennusta voidaan tarkastella sekä valmentajan että ostavan organisaation ja valmennettavan lähtökohdista. Työn tarkoituksena on syventää kirjoittajan omaa ammattitietämystä valmennuksesta ja toimia pohjatyönä jatko-opintoja varten. Raportissa käyn läpi business coachingin termit, luon lyhyen katsauksen valmennuksen historiaan ja nykytilanteeseen, vertaan valmennusta sen lähimenetelmiin ja tarkastelen organisaation tasoja, joihin valmennuksella pyritään vaikuttamaan työkontekstissa. Tässä yhteydessä nostan esiin myös valmennuksen vaikuttavuuden mittaamisen. Esittelen tässä raportissa muutamia keskeisiä valmennusmalleja: behavioristisen, behavioristis-kognitiivisen, ratkaisukeskeisen sekä NLP-valmennuksen. Tämä seminaarityö perustuu kirjallisen materiaalin tutkimiseen. Materiaalin läpikäynti osoittaa, että business coaching on kehittämismenetelmä, jossa keskeisiä tekijöitä ovat valmentajan ja valmennettavan yhteistyö ja valmennettavan oppimisprosessi, jota valmentaja fasilitoi. Valmennus on systemaattista, luottamuksellista ja tavoitteelista toimintaa, jossa käytetään työvälineenä monipuolista kyselytekniikkaa. Valmennettava tuottaa prosessissa sisällön. Tärkeää on se, että valmentaja uskoo valmennettavassa olevaan potentiaaliin. Eri valmennusmenetelmät ovat toisiaan täydentäviä, eivät toisiaan poissulkevia.

3 3 1 Johdanto 4 2 Business Coaching Business Coachingiin liittyvä termit Coachingin lyhyt historia ja sen lähimenetelmät Business Coachingin määrittely Hyvän Business Coaching ominaisuudet ja työskentelykonteksti Business Coachingin vaikutuksen mitattavuus Business Coachingin teoreettiset viitekehykset Behavioristinen GROW-malli ja behavioristis-kognitiivinen valmennus Ratkaisukeskeinen Coaching NLP-Coaching 22 3 Seminaarityön yhteenveto ja pohdinta 24

4 4 1. Johdanto Coaching on vuoden 1996 jälkeen noussut organisaatioden ja avainhenkilöiden kehittämisen välineeksi. Bresser ja Wilson toteavat (2006, 9) että, coaching on yksi nopeimmin kasvavista ammatteista. Sydneyn yliopiston professori Anthony Grantin mukaan (2006a, ) tämä näkyy selvästi julkaistujen tutkimusten ja tieteellisten artikkeleiden määrän kasvuna. Kyseessä on uusi ammatti ja lähestymistapa ihmisten ja organisaatioiden kehittämiseksi. Vuonna 2007 Henkilöstöjohdon ryhmä Henry ry:n teettämän tutkimusraportin (Järvinen ja Salojärvi 2007, 18) mukaan HR-ammattilaiset pitävät coachingia kiinnostavana ja potentiaalisena kehittämismenetelmänä ja raportin mukaan se kuuluu myös viiden eniten hyötyä tuottavan kehittämismenetelmän joukkoon. Taloussanomien artikkelin mukaan Suomessa ollaan coachingin alkuvaiheessa ja alalla on odotettavissa merkittävää kasvua vuoden 2007 kuluessa. Tästä yhtenä esimerkkinä Suomen Coaching Yhdistys ry järjestää yhteistyössä International Coaching Federation Nordicin (ICF Nordic) kanssa kesäkuussa 2007 ensimmäisen kansainvälisen coaching-konferenssin Suomessa (http://www.ecc2007.fi). Vuonna 2004 perustetulla Suomen Coaching Yhdistys ry:llä (SCY) oli tätä seminaarityötä kirjoitettaessa (2007) 42 yhdistyksen Coaching diplomin suorittanutta jäsentä. ICF Nordicin wwwsivuilta en löytänyt (2007) ainoatakaan International Coaching Federationin (ICF) akreditoimaa Suomessa työskentelevää coachia. Tätä seminaarityötä kirjoittaessani tiedossani on yksi tekeillä oleva väitöskirjatutkimus ja yksi pro gradu tutkimus coachingista Suomessa. Niin Suomessa kuin ulkomaillakin coachingia ja erilaisia coachingkoulutuksia tarjoavia yrityksiä syntyy jatkuvasti lisää ja kyseessä näyttää olevan hype-ilmiö, joka tuo mukanaan myös laadullisesti ja eettisesti kyseenalaisia piirteitä. Coachingkoulutus näyttää olevan rahasampo itse coachingiin verrattuna (ks. Grant ja O Hara. 2006). Gleggin (2003) Australian business coaching yrityksiä koskevan tutkimuksen mukaan niistä 65% oli pieniä, varsin nuoria ja yrityksistä 86 % työllisti alle viisi henkilöä. Vaikka Suomesta ei ole tiedossani vastaavaa tutkimusaineistoa, alalla toimivana business coachina tiedän kehityksen olevan samansuuntaista myös Suomessa. Sitä mukaan kun tietoisuus coachingista kehittämismenetelmänä kasvaa, lisääntyy myös asiakkaiden vaatimustaso coaching-koulutuksen ja coachien ammattitaidon suhteen. Grant (2006b, 15) mainitsee artikkelissaan, joka käsittelee ammattimaista coachingia ja coaching psykologian kehitystä, että yksi merkittävä business coachin valintakriteeri on käyttäytymistieteellinen tutkinto (Corporate Leadership Council, 2003). Grantin (2006b, 15) mukaan vuoden 2005 joulukuuhun

5 5 mennessä coachingiin erikoistuneita yliopistotutkintoja tarjosi yhteensä kolme australialaista, seitsemän englantilaista ja seitsemän amerikkalaista sekä kaksi kanadalaista yliopistoa. Osa näistä opinto-ohjelmista on ICF:n sertifioimia. Grantin mukaan nämä opinto-kokonaisuudet jakautuvat selvästi kahteen erilaiseen leiriin: psykologisiin ja kaupallisiin opintoihin, mikä näkyy myös coachien työotteessa. Kuten edellä esitetystä ilmenee, coaching on alana varsin nuori ja seminaarityön aiheena erittäin ajankohtainen. Koska työskentelen itse business coachina, haluan tämän seminaarityön avulla syventää omaa näkemystäni aiheesta mahdollisia jatko-opintojani varten. Lisäksi minulla on palava halu kartuttaa omaa ammattitaitoani. Tässä työssä etsin vastauksia sille, mitä coaching on, miten se voidaan määritellä ja minkälaisiin tieteellisiin ja toiminnallisiin viitekehyksiin coaching liittyy. Rajaan seminaarityöni käsittelemään business coachingia, yrityksissä ja organisaatioissa tapahtuvaan valmentamiseen. Åhman (2003) toteaa väitöskirjassaan, että postmodernissa organisaatioissa oman mielen johtamisen kehittäminen on itseen kohdistuva vaikuttamis- ja oppimisprosessi, jolla pyritään omien ajatusten, tunteiden ja tahdon ohjaamiseen kriittisen itsereflektion ja tiedostamisen avulla. Hän korostaa henkilökohtaisen valmentamisen merkitystä oman mielen kehittämiskeinona. Myös Parppei (2006, 4) toteaa, että henkilökohtainen, itsensä johtamiseen kohdistettu valmennus on postmoderni kehittämistapa, jossa yksilö on aktiivinen toimija. 2 Business Coaching 2.1 Business Coachingiin liittyvät termit Koska coaching on Suomessa uusi ilmiö, tarkennan tässä siihen liittyviä termejä. Business Coaching ja Executive Coaching ovat muodostuneet yleisnimikkeeksi työhön liittyvälle, lähinnä keskustelulliselle valmentamiselle, joka tähtää yksilön tai ryhmän työsuorituksen parantamiseen (Hirvihuhta 2006, 8). Suomessa valmennukseksi kutsutaan myös ryhmässä tapahtuvaa koulutusta ja urheiluvalmennusta. Business Coachingista erillisinä asioina on pidettävä termejä Personal Coaching ja Life Coaching, joilla tarkoitetaan yksityiselämän kysymyksiin liittyvää valmentamista. Tosin joissakin liike-elämän valmennuksiin kehitetyissä valmennuskokonaisuuksissa nähdään valmennettava kokonaisuutena, jolloin hänen elämänympyränsä käsittää työn ja uran ohella myös henkilön yksityiselämän ja siihen liittyvät tavoitteet ( Meyer, 1997). Suorittaessani SCY:n diplomikoulutuksen vuonna 2005 ( julkaisematon materiaali) opetuksessa käytettiin myös termejä

6 6 koutsi ja koutsattava sekä. valmentaja ja valmennettava englantilaisten termien coach ja coachee vastineina. Parppein mukaan (2006, 4) Suomessa toimivat liike-elämän ammattivalmentajat käyttävät itsestään nimikettä business coach erottuakseen muista valmentajista. Käytän tässä seminaarityössä suomenkielisiä termejä valmentaja ja valmennettava. Korostan sitä, että olen rajannut tämän seminaarityön käsittelemään nimenomaan liike-elämän yksilöllistä, asiakkaan tilanteeseen räätälöityvää valmentamista. Liike-elämässä valmentaja voi olla organisaation sisäinen valmentaja, esimerkiksi tehtävään koulutettu HRD-ammattilainen tai esimies, jolla on valmentava ote johtamistyössään (Manz ja Sims, 2001). Lisäksi yrityksessä voi valmentaa yhtä avainhenkilöä tai tiettyä ryhmää organisaation ulkopuolinen ammatti-valmentaja, business coach. 2.2 Coachingin lyhyt historia ja sen lähimenetelmät Parppei (2006, 5) toteaa lisensiaattityössään, että ammattimaisen, henkilökohtaisen valmennuksen voidaan katsoa syntyneen 1980-luvun lopulla. Whitmore ( 2007, 8) tuo esiin kirjassaan Coaching for Performance, Gallweyn, Harvard-taustaisen kouluttajan merkityksen ammattimaisen valmentamisen isänä. Gallwey nosti esiin aluksi tennisvalmennuksessa valmennettavan sisäisen vastustajan ja samalla valmennuksen erään perusasian, jonka Socrates oli todennut jo 2000 vuotta sitten: valmennus poistaa yksilösuorituksen häiriöitä ja auttaa yksilöä ottamaan käyttöönsä lisäpotentiaalia. On kyse enemmän valmennettavan auttamisesta kuin opettamisesta. Alan supercoachina pidetään englantilaista Graham Alexanderia, joka kehitti 1980-luvulla sittemmin alan standardiksi muodostuneen, behavioristiseen valmennukseen perustuvan GROW-mallin, josta kirjoitan myöhemmin tässä raportissa (Alexander, 2006, 61-72). Mielenkiintoista oli havaita, että läpikäymässäni valmennuksen ammattikirjallisuudessa ei Scheinin (1987) prosessikonsultointi esiinny lainkaan. Prosessikonsultoinnin kulmakivi on sama kuin valmennuksessa: autetaan asiakasta itse auttamaan itseään ja löytämään ratkaisuja. Prosessikonsultoinnin yksi tärkeimmistä interventiotekniikoista on myös sama kuin valmennuksessa, hyvä kysymystekniikka (vrt. Parppei 2006, 15 ja 84). Valmennuksen lähimenetelminä voidaan pitää konsultointia, mentorointia, työnohjausta, terapiaa, koulutusta ja neuvontaa sekä tutorointia (SCY:n diplomikoulutus, julkaisematon aineisto, 2007). Koska Parppei on (2006, 13-17) lisensiaattityössään ansiokkaasti kuvannut valmennuksen ja edellä mainittujen lähimenetelmien yhtäläisyyksiä ja eroja, en käytä tässä seminaarityössä paljon resursseja erojen havainnollistamiseen. Harvard Business Essentialsin kirjassa Coaching and Mentoring, How to Develop Top Talent and Achieve Stronger Performance (2004, 76-86),

7 7 tiivistetään mentoroinnin ja valmennuksen eroksi se, että mentorointi käsittelee uraa, valmennus puolestaan työtä. Parppei toteaa (2006, 13), että menetelmällisten rajojen vetäminen valmennuksen ja sen lähimenetelmien välille on sekä kirjallisuuden että ammattilaiskeskusteluiden perusteella häilyvää ja ristiriitaista. Clegg (2003) toteaa tutkimuksessaan, että business coaching eroaa konsultoinnista ja muista coachingin muodoista siinä, että liiketoimintasuunnitelmien toteuttamiseksi käytetään fasilitointitekniikoita, joiden avulla asiakasta autetaan määrittelemään ja saavuttamaan tavoitteensa. Business coaching tarjoaa asiakkaalle prosessin ja sen tulokset ovat mitattavissa. Se on paremminkin prosessiorientoitunutta kuin vastausorientoitunutta toimintaa. Cleggin (2003, 27) mukaan business coachit fasilitoivat organisatorisia prosesseja (esim. markkinointi ja strateginen suunnittelu). Koska ala on uusi, business coachit määrittelevät omaa toimintansa verrattuina muihin ja lähinnä siten, että he sanovat mitä business coaching ei ole (Parppei, 2006, 9). Seuraavassa taulukossa (Parppei 2006, 16) näkyvät henkilökohtaisen valmennuksen ja lähimenetelmien yhtäläisyydet ja erot: Valmennus Ohjaus Mentorointi Konsultointi Terapiat Konkreettinen kyllä toisinaan toisinaan kyllä toisinaan tavoite & mitattavat tulokset Yksilön kehittymisorientaatio kyllä toisinaan kyllä ei ei Dialoginen kyllä kyllä kyllä kyllä kyllä Vetäjä asiantuntijana ei toisinaan kyllä kyllä kyllä Asiakas asiantuntijana kyllä toisinaan toisinaan ei ei Sairauden tai ongelman hoito ei ei ei ei kyllä Neuvoja/ohjeita antava ei toisinaan kyllä kyllä toisinaan Prosessia fasilitoiva kyllä kyllä kyllä ei toisinaan Systemaattinen rakenne kyllä ei ei toisinaan toisinaan Taulukko 1. Henkilökohtainen valmennus ja lähimenetelmät: yhtäläisyyksiä ja eroja (Parppei 2006, 16) Bresser ja Wilson (2006, 21) kiteyttävät coachingin ja lähimenetelmien erot seuraavasti:

8 8 terapeutti tutkii, mikä estää sinua ajamasta autoa neuvonantaja kuuntelee sinua, kun kerrot hänelle, miksi pelkäät autolla ajoa mentori antaa sinulle omaan ajokokemukseensa perustuvia vinkkejä autolla ajosta konsultti antaa sinulle neuvoja, miten autoa tulee ajaa valmentaja rohkaisee ja tukee sinua ajaessasi autoa Valmennus liittyy läheisesti psykologian ja sosiaalipsykologian alaan ja sen keskeisiä asioita ovat: tietoisuus, motivaatio, oppiminen, tavoitteet ja valmennusdialogi. 2.3 Business coachingin määrittely Lisensiaattityössään (Parppei, 2006, 10) määrittelee henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin tulossuuntautuneeksi toimintatavaksi, jossa valmentaja eri menetelmiä käyttäen nopeuttaa ja tehostaa valmennettavan henkilökohtaista kehittymistä ja tavoitteen saavuttamista työelämän konteksissa. Whitmore (2007, 8) toteaa coachingin olevan valmennettavan potentiaalin vapauttamista. Se on oppimaan auttamista enemmän kuin opettamista. Bresser ja Wilson (2006, 10) toteavat puolestaan, että coachingista on useita määritelmiä, mutta useimmat niistä kuvaavat samaa ilmiötä: coaching on yhteistyötä valmennettavan kanssa, se on ratkaisukeskeistä, tavoitteellista ja systemaattista toimintaa, jonka avulla valmennettava parantaa työsuoritustaan ja kehittyy. Se on itseohjattu oppimisprosessi, jota fasilitoi ammattivalmentaja. Valmennuksen polttopisteessä on se, minne valmennettava haluaa mennä. Yleiset valmennuksen kulmakivet ovat: halukkuus, vastuu omasta tekemisestä, kunnioitus, toisen hyväksyminen, luottamuksellisuus, eheys, läpinäkyvyys, joustavuus ja puolueettomuus (Bresser ja Wilson 2006, 11). 2.4 Hyvän business coachin ominaisuudet ja työskentelykonteksti Whitmore (2007, 16, 17, 18) pitää tärkeänä sitä, että valmentaja näkee valmennettavan suhteessa potentiaaliinsa eikä arvostele häntä menneen suorituksen perusteella. Valmentajan on tärkeää uskoa, että valmennettavalla on kehityspotentiaalia. Hänen mukaansa valmentajan tulee rakentaa valmennettavan tietoisuutta, vastuunottoa ja uskoa itseensä. Valmennettavan usko itseensä kasvaa, kun hän tekee päätöksiä, toimii onnistuneesti ja ottaa täyden vastuun edellä mainituista toimenpiteistä. Yleensä katsotaan, että valmentajalla ei tarvitse olla tietyn toimialan syväosaamista (Grant ja Stober, 2006,3). Näin siksi, että valmentaja keskittyy itse prosessiin ja valmennettavaan,

9 9 joka puolestaan vastaa valmennuksen sisällöstä. Whitmoren (2007, 41) mukaan ihannevalmentajalla on seuraavia ominaisuuksia: kärsivällinen sitoutunut kannustava kiinnostunut hyvä kuuntelija vastaanottavainen tietoinen itsestään osallistuva huolehtivainen Bresser ja Wilson (2006, 15 ja 16) toteavat, että hyvään coachingiin kuuluu empatiaa, selvä fokus, intuitiota, objektiivisuutta ja valmennettavan haastamiskyky. Myös Parppei toteaa, että suomalaiseen valmennuskäytäntöön kuuluu asiakkaan haastaminen sellaisin kysymyksin, jotka ovat lähellä prosessikonsultointia ( Parppei 2006, 84). Valmentajan peruskykyihin kuuluvat kuuntelu, kyselytekniikka ja tavoitteiden sekä niiden saavuttamiseen liittyvien toimintastrategioiden selkiyttäminen. Bresser ja Wilson (2006) näkevät kaksi tekijää itse valmennustapahtumassa: prosessi ja sisältö (kuvio 1). Valmentaja vastaa prosessista. Siihen kuuluu aikatauluista kiinnipitäminen, sen varmistaminen, että valmennettava asettaa itselleen selviä tavoitteita, valitsee tavoitteisiin johtavia strategioita ja suorittaa toimenpiteitä. Valmentaja pitää asiakkaansa tilivelvollisena ja katsoo, että valmennettava pysyy valitsemallaan polulla. Valmennettava puolestaan vastaa valmennuksen sisällöstä. Hän valitsee aiheen, jonka parissa työskennellään, asettaa itselleen tavoitteet, strategiat ja valitsee toimintatavat sekä päättää niihin liittyvistä aikatauluista. Prosessi = valmentaja Sisältö = valmennettava

10 10 Kuvio 1. Valmennuksen kaksi komponenttia (Bresser ja Wilson, 2006, 15) Koska tämä seminaariraportti keskittyy business coachingiin, käsittelen seuraavaksi työelämän valmennuksen viitekehyksen mukanaan tuomia lisävaatimuksia valmentajalle. Tulpa (2006, 26-43) toteaa, että coachingin historian alussa valmentaja ja valmennettava saattoivat tehdä keskinäisen sopimuksen ja käydä läpi valmennusprosessin ilman ulkopuolisten (esim. esimies tai HR-osasto) osallisuutta itse prosessiin. Tilanne on muuttumassa ja on tavallista, että valmennus halutaan integroida osaksi organisaation kokonaistavoitteita samalla huomioiden valmennettavan omat tavoitteet. Parppein (2006, 26) mukaan organisaatiokontekstissa valmennuksen tavoitteen asettamisessa voi olla mukana esimies, mutta tässäkin tilanteessa valmennettavan on oltava pääroolissa sitoutuakseen tavoitteeseen. Tulpa (2006) toteaa, että valmentajan on hyvä olla tietoinen siitä, minkälaisten organisaatioiden kanssa parhaiten työskentelee ja kyetä kieltäytymään sellaisista toimeksiannoista, jotka hän kokee itselleen epäsopiviksi. Jotta valmennuksella saavutetaan mitattavia hyötyjä, on tärkeää, että organisaation johto ja/tai valmennettavan esimies osallistuvat ja tukevat valmennusprosessia. Valmentaja on yhteydessä valmennettavan esimieheen ja /tai yrityksen johtoon ollen kuitenkin salassapitovelvollinen niistä asioista, jotka koskevat henkilökohtaisesti valmennettavaa. Valmennus tapahtuu yrityskulttuurissa, joka luo valmennuksen kontekstin. Huczynski ja Buchanan (2007, 622) määrittelevät yrityskulttuuriksi ne melko yhteneväiset arvot, tavat, uskomukset ja traditiot, jotka jonkin organisaation jäsenevät jakavat keskenään ja jotka välittyvät vanhemmalta työntekijäsukupolvilta nuoremmille. Rosinski ja Abbot (2006, 273) toteavat, että kultturi on coachingiin vaikuttava osatekijä. Kuvaan kuviossa 2 yksinkertaista business coachingin viitekehystä: Valmentaja Esimies ja/ tai johto yrityskulttuuri Valme Valmennettava

11 11 Kuvio 2. Valmennuksen yksinkertainen viitekehys työkontekstissa (Salomaa, 2007) Tulpa (2006, 32) mainitsee tyypillisiksi valmennuksen tavoitteiksi seuraavat asiat: työntekijöiden motivaation säilyttäminen muutostilanteessa, johtajien ja päälliköiden kykyjen lisääminen, työntekijöiden työskentelyn keskittäminen tärkeisiin asioihin vaikeassa markkinatilanteessa, strategisen ajattelun ja leadershipin kehittäminen, parhaiden avainhenkilöiden sitouttaminen, stressin vähentäminen ja tiimimoraalin kehittäminen sekä yrityksen visioon ja arvoihin sitouttaminen. Bresser ja Wilson (2006, 22, 23) esittävät, että yritysmaailmassa valmennuksella on kolme tasoa, joissa sen hyödyt näkyvät. Näiksi he määrittelevät yksilö-, tiimi- ja organisaatiotason. Näissä kussakin on useita tekijöitä, joihin valmennuksella vaikutetaan. Mainitsen tässä kultakin tasolta esimerkkejä: yksilötaso tiimitaso organisaatiotaso parantunut suorituskyky selkeä visio ja tavoitteet parempi kannattavuus työ- ja yksityiselmän tasapaino ristiriitatilanteiden hallinta poissaolojen vähentyminen leadershiptaidot tiimihengen parantuminen joustavuus, kyky muuttua henkilökohtainen kasvu synergioiden synnyttäminen parantunut kommunikaatio taitojen hyödyntäminen parantunut motivaatio avoin ja tuottava kulttuuri kehityssuunnitelma ryhmän potentiaalin vapa- oppivan organisaation uttaminen toteuttaminen Valmennusintervention vaikuttavuus vaihtelee toimeksiantojen mukaan ja siihen vaikuttaa esimerkiksi organisaation vastaanottokyky. Samoin siihen vaikuttaa se taso, johon valmennuksella pyritään vaikuttamaan. Vaikka edellä on todettu, että valmentajalla ei välttämättä tarvitse olla syväosaamista tietyltä toimialalta, on sekä asiakkaalle että valmentajalle eduksi, jos valmentajalla on esimerkiksi johtamis- ja businessosaamista. Tulpa (2006, 38) mainitsee tällaisiksi tärkeiksi valmentajan valintakriteereiksi valmentajan koulutus- ja coachingtaustan, aiemman työskentelyn esimerkiksi johtoryhmässä, johtaja- ja esimieskokemuksen, yrittäjyyden tai tiettyyn toimialaan liittyvän kokemuksen. Näin siksi, että valmentajan on ymmärrettävä konteksti, jossa työskentelee ja kyettävä luomaan luottamuksellinen partneruus asiakkaan kanssa. Tulpan mukaan (2006, 37) sopivaan valmentaja- ja asiakasparin syntymisen edellytyksenä myös on se, että valmentajalla on vaikutuskykyä (kommunikaatio, tyyli ja asiakassuhteen luomiskyky) ja että hän on uskottava. Uskottavuus syntyy referensseistä ja siitä, että valmentaja osoittaa ymmärtävänsä asiakkaan tarpeet. Valmentajan on kyettävä liittoutumaan asiakkaan kanssa ja hänen on oltava tietoinen itsestään ja

12 12 omista kyvyistään. Asiakkaan tilanteen ja tarpeiden selvittämiseksi valmentaja käyttää perustyökalujaan: luottamuksen luomista, tehokasta kuuntelua, avointen kysymysten esittämistä sekä rehellistä palautetta (Tulpa 2006, 33). Tulpa (2006, 34) toteaa, että valmentajan on tärkeää tunnistaa valmennusprosessiin liittyvät vaikuttajat. Työkontekstissa ne ovat valmennettavan organisaation edustajia kuten esimerkiksi toimitusjohtaja, HR-osasto, hankintaosasto, valmennettavan alaiset ja kollegat, hänen asiakkaansa ja valmennettavan esimies. Kuviossa 3 on havainnollistettu tätä valmentajan työkontekstia. alaiset esimies henkilöstöosasto valmentaja valmennettava valmentajan kollegat osto-osasto markkinointi raportointi/ talous toimitusjohtaja asiakkaat Kuvio 3. Valmennusprosessiin liittyvät vaikuttajat (Tulpa 2006, 34) Tulpan (2006, 29, 30, 31) mukaan organisatoriseen valmennusviitekehykseen kuuluvat business case, sen fokuksen määrittäminen, liittoutuminen asiakkaan kanssa, sopimuksen teko ja mitattavien tulosten synnyttäminen asiakkaalle. Valmennusta voidaan katsoa siis kahdelta kannalta, asiakkaan ja hänen organisaationsa sekä valmentajan lähtökohdista. Parhaan tuloksen synnyttämiseksi on näiden kahden tahon välillä synnyttävä yhteinen ymmärrys ja syvä luottamus. 2.5 Business Coachingin vaikuttavuus Coachingiin käytetään USA:ssa noin miljardi dollaria vuodessa (Sherman ja Freas 2004). Muissa maissa coachingostojen määrät kasvavat. On selvää, että ostavat organisaatiot pyrkivät tavoitteisiinsa ja haluavat mitata ostojensa tuottavuutta suhteessa siihen pantuihin rahallisiin ja

13 13 ajallisiin resursseihin. Coachingin tuottavuutta (ROI = Return of investment) on tutkittu toistaiseksi melko vähän, koska kyseessä on uudehko toimiala. Bresser ja Wilson (2006, 24) viittaavat kuitenkin useisiin tutkimuksiin, joiden mukaan coachingin tuottavuus on noin 5,7- kertainen investointiinsa nähden. He toteavat, että USA:ssa tehtyjen tutkimusten mukaan coachingin tuottavuus on paljon suurempi, jopa 22-kertainen. He viittaavat myös muutamiin saksalaisiin ja sveitsiläisiin tutkimuksiin, joiden mukaan yli 90% HR-johtajista pitää coachingia tuottavana kehittämisvälineenä ja lähes 99% heistä asennoituu positiivisesti coachingiin menetelmänä. Järvisen ja Salojärven (2007) tutkimusraportti henkilöstöjohtamisen trendeistä Suomessa antaa samankaltaisia arvioita. Association for Coachingin teettämän tutkimuksen mukaan (Association for Coaching October 2004) mukaan tarve coachingin tuottavuuden mittaamiselle kasvaa koko ajan. Mitattavuutta haluavat sekä valmentajat että heidän asiakasorganisaationsa. Association for Coachingorganisaation mukaan coachingia on ryhdytty käyttämään erityisesti johtajatason interventiomenetelmänä, jonka avulla pyritään saavuttamaan tiettyä kehitystä tietyn aikarajan sisällä. Työkontekstissä coachingia pidetään tehokkaana menetelmänä. Kvalitatiiviset edut ovat tällä hetkellä enemmän esillä, mutta jatkossa tarvitaan myös kvantitatiivisia mittareita. Tutkimuksen johtopäätöksien mukaan organisaatioilta puuttuu kykyä mitata coachingin tuottavuutta. Yhdistys heittää pallon tästä coachingalan edustajille. Miten mitattavuutta tulisi kehittää? Tulpa (2006, 42) toteaa, että yksilötasolla mittaroidaan valmennuksen tuottoa usein 360-asteen henkilökohtaisen johtajaprofiilimittauksen avulla. Muina menetelmiä voidaan käyttää mm. erilaisia yrityksen toiminnan mittauksia, asiakasfoorumeita, coachingin arviointilomakkeita ja erilaisia ryhmäpalauteistuntoja. Oman kokemukseni mukaan kovien yritys- tai osastotason mittareiden (esim. tuotannon tehokkuus kg/h, myynnin kasvu prosentteina, sairauspoissaolojen prosentuaalinen vähentäminen) valmennettavan oma kokemus tulla kuulluksi ja ymmärretyksi, hänen tyytyväisyytensä ja henkilökohtainen kasvunsa ovat merkityksellisiä onnistumisen mittareita. Tätä tukee Tulpan (2006, 26) viittaus futuristi John Naisbittiin (Naisbitt, 1982), jonka mukaan sitä mukaa kun korkean teknologian määrä ympärillämme lisääntyy, sitä tärkeämmäksi inhimillisen kosketuspinnan tarve kasvaa. Kehittyäkseen yritykset tarvitsevat uusia ihmisten välisiä yhdistymisen menetelmiä ja tasapainoa tuottavia keinoja. Koska valmennuksessa vapautetaan ihmisen käyttämätöntä potentiaalia, moninkertaistuu hyöty, mikäli valmennetaan tiettyä ryhmää eikä vain yksittäistä avainhenkilöä.

14 Business Coachingin teoreettiset viitekehykset Grant ja Stober (2006, 1,2) toteavat, että coachingin juuret ovat poikkitieteellisiä ja että coachit edustavat koulutustaustaltaan useita tieteenaloja (psykologian eri alalajit, aikuiskoulutus, liike- ja taloustieteet, terapiat) ja ovat siten tuoneet oman tieteenalansa menetelmiä ja tutkimusta coachingiin. Yhdistävinä tekijöinä eri lähestymistavoille he mainitsevat, että valmennus keskittyy terveisiin henkilöihin, joilla ei ole merkittäviä henkisiä ongelmia tai diagnostisoituja mentaalisia sairauksia. Muita keskeisiä ja yhteneväisiä tekijöitä ovat valmentajan ja valmennettavan yhteistyö, ratkaisukeskeisyys, tavoitteellisuus, valmentajan fasilitointikyky ja se tekijä, että valmentajalla ei tarvitse olla syvää asiantuntemusta valmennettavan toimialasta. Coaching nähdään jatkuvana itseoppimisprosessina, joka on systemaattista toimintaa. Se tähtää valmennettavan kasvuun. Stober ja Grant (2006, 1) määrittelevät tuloksiin perustuvan coachingin (evidence-based coaching) ammattimaiseksi toiminnaksi, joka perustuu laajaan teoreettiseen ja empiiriseen aineistoon. Se on popularistisen psykologian, henkilökohtaisen kehittämisteollisuuden vastakohta. Siinä tutkimustuloksia hyödynnetään valmennuksen kehittämiseksi ja sen tulosten optimoimiseksi. Tuloksiin perustuvan valmennuksen taustalla yhtäällä on useita yksittäisiä teorioita kuten humanistinen, behavioristinen, konstruktiivinen kehittämisteoria ja psykoanalyyttinen menetelmä sekä toisaalta toisiinsa integroituneita poikkitieteellisiä menetelmiä, joita en seminaarityön suppeuden vuoksi tässä käsittele. Nostan seuraavaksi esiin muutamia keskeisiä valmennusmenetelmiä Behavioristinen GROW-malli ja behavioristis-kognitiivinen valmennus Graham Alexanderin kehittämästä GROW-mallista on tullut eräänlainen coachingalan standardi (Passmore 2006, 140). Alexander ( 2006, 61-72) kehitti mallin 1980-luvulla valmennettuaan avainhenkilöitä ja ryhdyttyään myöhemmin kouluttamaan valmentajia, HR-ammattilaisia ja johtajia (vrt. Whitmore 2007). Alexanderin oli selvitettävä, minkälaisia yhteisiä tekijöitä oli onnistuneissa valmennustapahtumissa ja minkälainen rakenne niillä oli. Grow-malli koostuu viidestä eri vaiheesta: valmennuksen aiheen määrittelystä, tavoitteen määrittelystä, valmennettavan todellisuudesta/nykytila, vaihtoehtoisten toimintatapojen selvittämisestä ja yhteenvedosta, jossa siirrytään konkreettiseen toimintaan. GROW tulee seuraavista englantilaisista sanoista: G = Goal, R = Reality, O = Options; W = What, When, by Whom ja Will to do it (Whitmore 2007). Toisin

15 15 kuin useat muut lähestymistavat, työskentely Grow-mallin parissa ei vaadi valmentajalta psykologin koulutusta ja se soveltuu myös esimiesten omaksi työkaluksi. Menetelmässä valmennettava nähdään funktionaalisena toimijana, jonka kehittyminen on työskentelyä muiden tasavertaisten henkilöiden kanssa. Parppei toteaa (2006, 24), että tilanteessa jossa valmennettava haluaa edetä A:sta päämäärään B, voidaan valmennus tulkita keinoksi X, jonka avulla yksilö toteuttaa tavoitteensa. Kyseisestä Grow-mallista on kehittynyt erilaisia valmennusprosessin jäsennysmalleja (Parppei 2006, 24). Seuraava kuvio 4 havainnollistaa GROW-mallia. Topic Goal Wrap-up GROW Reality Options Kuvio 4, GROW-malli (Alexander 2006, 62) Alexander (2006, 66 ja 67) käyttää GROW-mallin ohella ajatuksia selventävää kyselymallia, jonka avulla valmentaja saa valmennettavan paikantamaan ja suhteuttamaan omia ajatuksiaan. Kysymysten avulla valmentaja auttaa valmennettavaa siirtymään tekemistään yleistyksistä konkreettiselle tasolle. Malli perustuu kysymyksiin, joista esimerkkinä seuraavat : - Vähemmän kuin mikä? - Kenen mukaan sinun tulee toimia näin? - Tarkoitatko todella, että sinulla ei ole aikaa?

16 16 Alexanderin mukaan (2006, 67) valmentaja voi auttaa valmennettavaa pääsemään pois ajatuksellisesta umpikujasta siten, että selvitetään ongelman rakenne. Prosessi on kuvattu seuraavassa kuviossa 5: Nykytila Haluttu tulevaisuus Este tai rajoite Este tai rajoite Este tai rajoite Missä este tai rajoite on itsessä, tietyissä muissa henkilöissä vai ympräistössä? Kuvio 5. Ongelman rakenne (Alexander 2006, 67) Huczynski ja Buchanan määrittelevät (2007, 109) behavioristisen psykologian näkökannaksi, jonka mukaan oppimisemme on ketju lihasliikkeitä, sellaisia mentaalisia prosesseja, joita ei voida tarkkailla ja jotka eivät tästä syystä ole valideja tutkimuskohteita. Tässä behavioristisessa työskentelymallissa valmentaja voi käyttää kortteja tai muistilappuja asiakokonaisuuden visualisoimiseksi. Alexanderin mukaan (2006, 68, 69) menetelmä on hyödyksi etenkin silloin, kun valmennuksessa käsitellään suuria asiakokonaisuuksia (esim. organisaatiorakenteet, tiimien johtaminen tai vaihtoehtoisten työtehtävien arviointi). Visualisointia voidaan käyttää myös valmennettavan työelämän ja yksityiselämän prioriteettien selvittämiseksi. Hänen mukaansa valmennussessioissa käsitellään usein ihmissuhdeasioita ja tällöin valmennettavalle on hyödyksi tarkastella asiaa kolmesta eri positiosta, jotka ovat hän itse, toisen henkilön asemasta ja täysin neutraalista näkökulmasta. Kognitiivinen psykologia on Huczynskin ja Buchanin mukaan (2007, 109) määritelty näkökannaksi, jonka mukaan oppimisemme perustuu mentaalisiin rakenteisiin. Niitä voidaan tutkia, vaikka ne eivät ole tarkkailtavissa. Petersonin (2006, 53) mukaan on olemassa useita behavioristisia ja kongnitiivis-behavioristisia tekniikoita, joita voidaan menestyksellisesti käyttää valmennuksessa.

17 17 Behaviorististen menetelmien kritiikkinä on esitetty, että ne ovat liian kapea-alaisia ja mekanistisia. Hänen mukaansa valmennuksen tavoitteena on auttaa valmennettavaa oppimaan, kuinka hän voi muuttaa omaa käytöstään ja behavioristinen menetelmä on suorin ja tehokkain keino siihen. Hän toteaa myös, että behaviorista menetelmää käyttävä valmentaja voi luoda erittäin lämminhenkisen ja asiakasta kannustavan valmennussuhteen. Neenan toteaa (2006, 91-93), että kongitiivis-behavioristisen coachingin (CBC) taustalla ovat erityisesti Beckin ja Ellisin tutkimukset ja menetelmät ja siten stoalaiset filosofit kuten Epictetus ja Marcus Aurelius. Tämän menetelmän ydin voidaan kiteyttää Epictetuksen ajatukseen, jonka mukaan ihmistä eivät häiritse tietyt asiat, vaan ihmisen asenteet ja ajatukset niistä. Toisin sanoen se, miten asennoidumme asioihin, vaikuttaa siihen, miten reagoimme niihin. Tässä mallissa ei ole syytä sotkea positiivista ajattelua positiiviseen asenteeseen. Positiivisessa asenteessa on kyse siitä, että valmennettava etsii rakentavia keinoja ratkaisuun pääsemiseksi. Neenan (2006, 95-96) esittelee ABCDE-mallin, jonka avulla valmentaja voi selvitetään psykologisia esteitä ja työstää niitä yhdessä valmennettavan kanssa. Olen seuraavassa mukauttanut mallin suomeksi. ABCDE-MALLI: Tilanne A (aktivoiva elementti) Valmennettavan objektiivinen selvitys tilanteesta (esimerkiksi esitys kollegoille parin viikon päästä). Kriittinen A (aktivoiva elementti) Valmennettavan subjektiivinen arvio siitä, mikä häntä eniten askarruttaa tietyssä tilanteessa (esimerkiksi se, että hän ei pysty vastaamaan hänelle esitettyihin kysymyksiin). B = Itseä rajoittavat uskomukset Nämä liittyvät kohtaan kriittinen A (minun täytyy pystyä vastaamaan kaikkiin kysymyksiin, muuten minua pidetään epäpätevänä) C = seuraukset Tunteet kasvava pelko, epämukavuus Käytös liika valmistautuminen, unihäiriöt, alentunut työkyky Fyysinen jännittyneisyys, päänsäryt D = rajoittavien uskomusten tutkiminen Onko tämä uskomus joustava vai jäykkä, salliiko se muita vaihtoehtoja kuin nyt esitetty?

18 18 Onko tämä ajatus äärimmäinen, onko sinusta oikein pitää itseäsi epäpätevänä, jos et osaa vastata joihinkin kysymyksiin? Onko tässä uskomuksessa järkeä? Seuraako siitä loogisesti, että tapahtuu se, mitä pelkäät? Onko tämä uskomus realistinen? Minkälaisia todisteita siitä on? Pyydettäisiinkö sinua pitämää esitys, jos esimiehesi pitäisi sinua epäpätevänä? Onko tästä uskomuksesta hyötyä? Ovatko siitä seuraavat menetykset suuremmat kuin sen edut? E = uusi ja tehokas katsontakanta Valmentajan on saatava valmennettava ymmärtämään, että A (tapahtumat, menneisyys, nykyhetki tai tulevaisuus) ei aiheuta C:tä, mutta ne kyllä vaikuttavat siihen. B, eli uskomukset paljolti muokkaavat C:tä (seurauksia tai tuloksia). Kuten kaikissa coachingmalleissa, valmennettavaa autetaan etenemään käyttäen kyselytekniikkaa. On tärkeää, että valmentaja ei kuvannollisesti työnnä valmennettavaa liian radikaalisti muuttamaan uskomuksiaan, vaan muutos tapahtuu asteittain. On tärkeää tunnistaa yleisimmät kognitiiviset häiriöt valmennettavassa. Esimerkkinä näistä mainittakoon seuraavat ajatusmallit: - kaikki tai ei mitään ajattelu - liika yleistäminen - negatiivinen suodatus (vain huonot asiat nousevat pintaan) - odotetaan pahinta mahdollista tapahtuvaksi - tiukat käyttäytymissäännöt itselle ja muille - hyvät ja pahat (jos teen paljon työtä ja olen rehellinen, minulle ei tapahdu mitään pahaa) - perfektionismi Neenanin (2006, 101) mukaan tässä valmennusmenetelmässä voidaan kunkin valmennussession alussa käydä läpi edellisellä kerralla sovitut tehtävät ja sopia seuraavista. Samalla kun tehtävä määritellään (esimerkiksi markkinointistrategian valmistelu), perustellaan miksi se tehdään ja käydään läpi mahdolliset esteet sekä niiden ratkaisut. Huomionarvoista on, että tässä ei ole kyse suorituksen valvomisesta vaan oppimisprosessista. Yhteenvetona voidaan todeta, että kognitiivisbehavioristinen menetelmä auttaa valmennettavaa ottamaan käyttöönsä lisäpotentiaalia huomioiden sekä psykologiset että käytännölliset tekijät. Valmennettava oppii, että vaikeiltakin näyttäviä esteitä voidaan ratkaista. Hän voi löytää uusia tapoja ajatella ja elää entistä tyydyttyvämpää elämää.

19 Ratkaisukeskeinen coaching Ratkaisukeskeinen valmennuksen juuret ovat Milton H. Ericksonin kehittämässä teoriassa (Grant 2006c, 71 ja Grant, A. 2006d, 153), jota kehittivät edelleen Insoo Kim Berg ja Steve de Shazer 1980-luvulla Yhdysvalloissa ja itsesäätelyn paljon tutkituissa psykologisissa prosesseissa. Ratkaisukeskeinen (solution-focused), jota Grant kutsuu myös tavoitekeskeiseksi (goal-focused) (2006d,153), itsesäätely koostuu useista, toisiaan seuraavista prosesseista. Niissä yksilö asettaa itselleen tavoitteen, kehittää toimintasuunnitelman, ryhtyy toimintaan, valvoo suoritustaan ja arvioi suoritustaan verraten sitä johonkin standardiin. Tämän arvionsa perusteella hän muuttaa toimintaansa parantaakseen suoritustaan ja päästäkseen tavoitteeseensa. Coachingissa valmentaja fasilitoi valmennettavan liikettä itsesäätelyn syklissä. Parppei (2006, 30) toteaa, että metakognitiiviset taidot ovat tarpeen itsereflektiivisessä toiminnassa, jonka tarkoituksena on edistää yksilön tiedostamista ja ymmärtämistä. Näitä taitoja ovat tietoisuuden herättäminen, itsereflektio ja itsehavainnointi. Jotta käsitykset ja uskomukset voivat muuttua, ne on nostettava tietoisuuteen. On kyse asioiden näkyväksi tekemisestä. Parppein mukaan (2006, 29) metakognitiolla tarkoitetaan yksilön tietoisuutta hänen omista kognitiivisista toiminnoistaan eli ajattelusta, oppimisesta ja muistamisesta. Ratkaisukeskeisen valmennuksen kulmakiviksi Grant (2006d, 74-75) mainitsee seuraavat tekijät: Ei-patologinen viitekehys. Ongelmat ovat peräisin rajoittuneesta toiminnasta. Fokus on ratkaisujen löytämisessä eikä ongelman rakenteen ymmärtämisessä. Valmennettava on omien asioidensa asiantuntija. Valmentaja oppii valmennettavalta. Valmentajalle arvokas asenne on se, että hän ei ole asiantuntijan roolissa ja hänen tulisi kysyä valmennussessioiden jälkeen itseltään, mitä tällä kertaa oppi valmennettavalta. Valmennettavan omien resurssien käyttö. Toimintakeskeisyys. Valmentajalla odottaa, että valmennettava muuttuu tai muuttaa toimintaansa positiivisesti. Selkeä ja täsmällinen tavoitteen asettaminen. Haasteelliset, mutta saavutettavat tavoitteet tietyn aikarajan sisällä. Oletus siitä, että muutos voi tapahtua lyhyessäkin ajassa.

20 20 Strateginen lähtökohta on se, että valmennustapahtuma räätälöidään kunkin valmennettavan tarpeisiin. Tulevaisuuteen orientoituminen. Fokus on tulevaisuudessa eikä nykyhetkessä tai menneessä. Valmennustapahtuma on onnistunut ja valmennettava on siihen sitoutunut. Valmennus on aktiivista ja vaikuttavaa. Valmentaja haastaa valmennettavaa ajattelemaan uudella tavalla. Grantin mukaan ( 2006c, 75,76) positiivisen kielen käyttö on tärkeää. Valmennusdiskurssin on tuettava sitä, että käsittelyssä oleva haaste voidaan ratkaista ja, että valmennettava kykenee itseohjautuvaan oppimiseen. Itseohjattu ja itsesäädelty oppiminen kulkevat käsikädessä valmennuksessa. Itsesäätely on tärkeä osa ratkaisukeskeisessä menetelmässä. Itsesäätelyn sykliä valmennuksessa selventää seuraava kuvio 6: Tavoite Toimintasuunnitelma Toimimattoman asian muutos, toimivaan tekemiseen keskittyminen Toimenpide Valvonta Arviointi Onnistumisen juhlistaminen Kuvio 6. Itsesäätelyn sykli (Grant, A. 2006c, 76)

Esimiehen koutsaus ja valmennus

Esimiehen koutsaus ja valmennus Esimiehen koutsaus ja valmennus Tallinna 20.5.2016 YTM, työnohjaaja, coach Liisa Kallio Esityksen sisältö 1. Oma taustani 2. Mitä Coaching on 3. ICF ydintaidot A. Coaching työskentelyn perusta B. Suhteen

Lisätiedot

ICF Finland. International Coaching Week 19.-23.5.2014. Ammattimaisen coachingin näkyvyyden, tunnettuuden ja vaikuttavuuden lisääminen

ICF Finland. International Coaching Week 19.-23.5.2014. Ammattimaisen coachingin näkyvyyden, tunnettuuden ja vaikuttavuuden lisääminen ICF Finland International Coaching Week 19.-23.5.2014 Ammattimaisen coachingin näkyvyyden, tunnettuuden ja vaikuttavuuden lisääminen Esityksen sisältö International Coaching week Mitä coaching on? Mitä

Lisätiedot

JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS

JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS Joustavuus ja luottamus -mittaristo selvittää, miten yrityksenne esimiestoiminta koetaan. 1 Tutkimusten mukaan organisaatiot kokevat suurimpina haasteina esimiestaitojen

Lisätiedot

Johda omaa elämääsi! Voi hyvin työssä 2015 20.4.-23.4.2015. Paula Viljanen

Johda omaa elämääsi! Voi hyvin työssä 2015 20.4.-23.4.2015. Paula Viljanen Johda omaa elämääsi! Voi hyvin työssä 2015 20.4.-23.4.2015 Paula Viljanen Valmentaja Paula Viljanen Ekonomi LCF Life Coach Mindfulness Tunnetaitovalmentaja NLP Practitioner (NLP Master opiskelija) 10 vuoden

Lisätiedot

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011 Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 Kuinka selviä työyhteisöllenne ovat sen tarkoitus, arvot, visio, prosessit ja roolit? Tämä mittaus soveltuu käytettäväksi esimerkiksi pidemmän valmennuskokonaisuuden alku-

Lisätiedot

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys Tiimivalmennus 6h Tiimienergian pikaviritys Hienoa kuinka hyvin valmennus pysyi kasassa ja sai kaikki mukaan. Kukaan ei ollut passiivisena tässä koulutuksessa. TeliaSonera Oyj 1 / 9 Miksi investoisit tiimityöhön?

Lisätiedot

KASVA KANNATTAVASTI: Kasvuhakuisten pk-yritysten coaching-valmennusohjelma

KASVA KANNATTAVASTI: Kasvuhakuisten pk-yritysten coaching-valmennusohjelma KASVA KANNATTAVASTI: Kasvuhakuisten pk-yritysten coaching-ohjelma Valmennuksen tavoite Valmennuksen tavoitteena on auttaa kasvuyrityksiä rakentamaan hallittu kasvusuunnitelma, tehostamaan kasvuaan sekä

Lisätiedot

Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä

Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä 1 Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä Miten tuloksellisia keskusteluja työurasta käydään? Mistä hyvä työurakeskustelu koostuu? Miksi urakehitysmahdollisuuksista

Lisätiedot

Työnohjaus, coaching, fasilitointi ja mentorointi monimuotoisen työyhteisön kehittämisessä

Työnohjaus, coaching, fasilitointi ja mentorointi monimuotoisen työyhteisön kehittämisessä Copyright Helsingin yliopisto, Koulutus- Tervetuloa! Työnohjaus, coaching, fasilitointi ja mentorointi monimuotoisen työyhteisön kehittämisessä Uudista ja uudistu -messut 25.9.2013 Marianne Terkki-Mallat,

Lisätiedot

Ratkaisukeskeinen työskentely otteita yhden päivän koulutuksesta

Ratkaisukeskeinen työskentely otteita yhden päivän koulutuksesta Ratkaisukeskeinen työskentely otteita yhden päivän koulutuksesta Ratkaisukeskeisyyden taustaa ja filosofiaa Ongelmakehältä ratkaisujen kehälle Tiimien ja organisaatioiden ajankäyttö enemmän aikaa oppimiselle

Lisätiedot

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE 8 ASIAA, JOTKA KANNATTAA HUOMIOIDA, KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA 8 ASIAA, JOKTA KANNATTAA HUOMIOIDA KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA Olen kerännyt

Lisätiedot

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka SISÄLTÖ Henkinen valmennus mitä? (tavoitteista, keinot ym) Mitä henkinen valmennus edellyttää

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

Minulleko oma coach? Coaching-palveluiden ostajan pikaopas eli mitä, miksi ja milloin? Suomen Coaching Instituutti SCI

Minulleko oma coach? Coaching-palveluiden ostajan pikaopas eli mitä, miksi ja milloin? Suomen Coaching Instituutti SCI Minulleko oma coach? Coaching-palveluiden ostajan pikaopas eli mitä, miksi ja milloin? 1 Sisällysluettelo Johdanto 3 Mitä coaching on ja mitä hyötyä siitä voi olla? 4 Mistä tiedät, että coaching voisi

Lisätiedot

Tiimivalmentajan roolit ja piirteet

Tiimivalmentajan roolit ja piirteet Tiimivalmentajan roolit ja piirteet Näkökulmia tiimivalmentajuuteen Huhtikuu 2013 Partus Oy, Finland Pedler: The Learning Company Ohjaaja, valmentaja ja mentori Ohjaaja Valmentaja Mentori Tuen kohde Tehtävä

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

Coaching-ohjelma 2013

Coaching-ohjelma 2013 Coaching-ohjelma 2013 KUUMA TVT-hanke / EDU10 Sivistysverkosto Päämäärä Coaching-ohjelman päämäärä on ohjata opettajat kehittymään tavalla, jolla he voimaantuvat ja osaavat jatkossa coachata myös oppilaita

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

Tutkitusti vaikuttavin

Tutkitusti vaikuttavin Sinun valmentajasi Valmennustemme vaikuttavuus Tutkitusti vaikuttavin Vaikuttavuuden taso riippuu yhteistyön tasosta* Valmennuksen vaikuttavuutta voidaan tarkastella yksilön, ryhmän tai organisaation näkökulmista.

Lisätiedot

Mitä ratkaisuksi? Taitoni-pilotti Helsingin kaupungin terveyskeskuksessa. toiminnanjohtaja Kristiina Patja, Pro Medico

Mitä ratkaisuksi? Taitoni-pilotti Helsingin kaupungin terveyskeskuksessa. toiminnanjohtaja Kristiina Patja, Pro Medico Mitä ratkaisuksi? Taitoni-pilotti Helsingin kaupungin terveyskeskuksessa toiminnanjohtaja Kristiina Patja, Pro Medico Pitääkö osaaminen osoittaa? Miten saisitte selville mitä minä osaan? Kysymällä minulta

Lisätiedot

HENKILÖSTÖKYSELYN PURKU VALMENNUS: KYSELYSTÄ KEHITYKSEEN

HENKILÖSTÖKYSELYN PURKU VALMENNUS: KYSELYSTÄ KEHITYKSEEN HENKILÖSTÖKYSELYN PURKU VALMENNUS: KYSELYSTÄ KEHITYKSEEN ILMAPIIRIKYSELYN PURKU VALMENNUS: KYSELYSTÄ KEHITYKSEEN Haluatko oppia purkamaan ilmapiirikyselyn tulokset niin, että ne johtavat konkreettisiin

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN Anita Keskinen 4.2.2008 organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan,

Lisätiedot

Varsinais-Suomen Sairaanhoitopiiri, työkykykoordinaattori Venla Kuitunen. Työnohjaus ja prosessikonsultaat io

Varsinais-Suomen Sairaanhoitopiiri, työkykykoordinaattori Venla Kuitunen. Työnohjaus ja prosessikonsultaat io Varsinais-Suomen Sairaanhoitopiiri, työkykykoordinaattori Venla Kuitunen Työnohjaus ja prosessikonsultaat io Yleistä työnohjauksesta Keskusteluun ja / tai toiminnallisiin menetelmiin perustuvaa prosessinomaista

Lisätiedot

Get a Life tulevaisuussuuntautunut uraohjaus korkeakouluopiskelijoille

Get a Life tulevaisuussuuntautunut uraohjaus korkeakouluopiskelijoille Get a Life tulevaisuussuuntautunut uraohjaus korkeakouluopiskelijoille Johanna Ollila ja Mikko Vähätalo Pedamessut 22.5.2012 Turun yliopisto & Åbo Akademi Get a Life -hanke Tuottaa korkeakouluopiskelijoille

Lisätiedot

Tulevaisuusverstas. Toiminnallinen tehtävä

Tulevaisuusverstas. Toiminnallinen tehtävä Toiminnallinen tehtävä Tulevaisuusverstas Tulevaisuusverstaassa pohditaan omaa roolia ja toimintaa kestävän kehityksen edistämisessä. Lisäksi tavoitteena on oppia tulevaisuusajattelua: ymmärtää, että nykyiset

Lisätiedot

Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi. Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014

Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi. Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014 Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014 Mikä on sukupolvi? Eri asia kuin ikä Yhteiset muistot

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Ratkaisukeskeisen ohjauksen ja valmentamisen periaatteet

Ratkaisukeskeisen ohjauksen ja valmentamisen periaatteet Ratkaisukeskeisen ohjauksen ja valmentamisen periaatteet 13. ja 27.11.2014 Pohjois-Karjalan sosiaaliturvayhdistys Itä-Suomen yliopisto Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate Tämä koulutusmateriaali on

Lisätiedot

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1 Kim Polamo Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Työnohjauksen tulos näkyy taseessa.* * Vähentyneinä poissaoloina, parempana työilmapiirinä ja hyvinä asiakassuhteina... kokemuksen

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Ihmisten erilaisuus ja yhteisen ymmärryksen löytäminen

Ihmisten erilaisuus ja yhteisen ymmärryksen löytäminen Heli Pietilä heli.pietila@zoomin.fi +358 50 350 1860 Ihmisten erilaisuus ja yhteisen ymmärryksen löytäminen ZoomIN Oy - toimialana AJATTELUTTAMINEN johtamisvalmennus - muutos- ja kehityskonsultointi coaching

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

Ketjuauditoinnit. TEVA Tampere ja Oulu Ylitarkastaja Anna Huttunen, Evira

Ketjuauditoinnit. TEVA Tampere ja Oulu Ylitarkastaja Anna Huttunen, Evira Ketjuauditoinnit TEVA Tampere ja Oulu Ylitarkastaja Anna Huttunen, Evira Auditointijärjestelmien tavoitteena: onko rehu- ja elintarvikelainsäädäntöön sekä eläinten terveyttä ja hyvinvointia koskeviin sääntöihin

Lisätiedot

Painonhallintaluotsi Pienryhmävalmennus

Painonhallintaluotsi Pienryhmävalmennus Painonhallintaluotsi Pienryhmävalmennus Miten Painonhallintaluotsi eroaa perinteisistä painonhallintaryhmistä? Kilojen, kaloreiden ja liikuntasuoritusten vahtimisen sijasta keskitymme konkreettisiin keinoihin,

Lisätiedot

Ympäristöasioiden sovittelu

Ympäristöasioiden sovittelu Ympäristöasioiden sovittelu Suomen sovittelufoorumin päämääränä on saattaa sovittelu ratkaisumenetelmäksi konfliktien ja ihmissuhdeongelmien käsittelyssä. SSF / T. Brunila / 2008 1 Sovittelijan rooli Sovittelija

Lisätiedot

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 BoMentis on valmentavan johtamisen kylväjä, joka luo organisaatioihin hyvä johtamisen ja yhteistyön

Lisätiedot

Työn mielekkyys. 19.11.2015 Metsäalan ajankohtaistapahtuma Motivaatio ja osaaminen menestymisen avaimet

Työn mielekkyys. 19.11.2015 Metsäalan ajankohtaistapahtuma Motivaatio ja osaaminen menestymisen avaimet Työn mielekkyys 19.11.2015 Metsäalan ajankohtaistapahtuma Motivaatio ja osaaminen menestymisen avaimet Kati Järvinen Johtava konsultti - Hyvinvointi ja tuottavuus Kokenut henkilöstön ja johtamisen kehittäjä

Lisätiedot

Tunneklinikka. Mika Peltola 0443336719 www.tunneklinikka.palvelee.fi

Tunneklinikka. Mika Peltola 0443336719 www.tunneklinikka.palvelee.fi Tunneklinikka Mika Peltola 0443336719 www.tunneklinikka.palvelee.fi Tunnekehoterapia on luontaishoitomenetelmä, joka on kehittynyt erilaisten luontaishoitomenetelmien yhdistämisestä yhdeksi hoitomuodoksi.

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät

Lisätiedot

Esiintymisvalmennus, 6h

Esiintymisvalmennus, 6h Esiintymisvalmennus, 6h Vaikuttavuudella epäreilua kilpailuetua " Erilaisuus, avoimuus, aitous ja rohkeus huokui valmentajasta. Mari Seppänen 1 / 9 Oletko esiintyessäsi epämukavuusalueella? Kuunnellaanko

Lisätiedot

Sanna Laine 7.3.2015

Sanna Laine 7.3.2015 Sanna Laine 7.3.2015 Valmentajakouluttaja Ammattivalmentaja Nyrkkeilyliitossa 6,5 vuotta Yhteisöpedagogi Oma kilpaura nyrkkeilyssä ja potkunyrkkeilyssä Valmentajakokemusta lasten valmentamisesta terveysliikunnan

Lisätiedot

Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet.

Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. 22.9.2011 Promenade Research 1 Promenade Research Oy Asiantuntevin

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Onnistunut ohjelmistoprojekti

Onnistunut ohjelmistoprojekti Onnistunut ohjelmistoprojekti 2.12.2008 Hermanni Hyytiälä Reaktor Innovations Oy Agenda Yritysesittely Keinoja onnistuneeseen ohjelmistoprojektiin Ihmiset Menetelmät Käytännöt ja työkalut Tulevaisuuden

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ.

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. Toimintaperiaatteemme Maailma kehittyy koko ajan. Yksi menestyksekkään liiketoiminnan kulmakivistä on tämän kehityksen mukana

Lisätiedot

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle 1 Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle Markus Hellström 2 Esityksen kiteytys 3 Esityksen sisältö Tavoite ja sen merkitys liiketoiminnan johtamisessa Miten vien liiketoiminnan tavoitteeseen?

Lisätiedot

ONNISTUNUT MUUTOS TOIMINTATAPOJEN MUUTTAMINEN ON ARKISTA TYÖTÄ. Petri Aaltonen TkT, partneri, Perfecto Oy

ONNISTUNUT MUUTOS TOIMINTATAPOJEN MUUTTAMINEN ON ARKISTA TYÖTÄ. Petri Aaltonen TkT, partneri, Perfecto Oy ONNISTUNUT MUUTOS TOIMINTATAPOJEN MUUTTAMINEN ON ARKISTA TYÖTÄ Petri Aaltonen TkT, partneri, Perfecto Oy Lahden kaupunki, Houkutteleva rekrytointi Seudullinen esimiesvalmennus 20.10.2011 1 3 MIKÄ ORGANISAATIOSSA

Lisätiedot

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2.

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Strategia ja johtaminen kilpailijoita paremmaksi Pk-koulutusohjelma vastaa Teknologiateollisuuden

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina HR-verkoston ideatyöpaja 2/2013 15.10.2013 henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski Espoon kaupunki HR -historiaa Suomessa 1950-luvulle saakka työsuhdeasioita, rekrytointi-

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot

TEHOKAS AJANKÄYTÖN HALLINTA VALMENNUS

TEHOKAS AJANKÄYTÖN HALLINTA VALMENNUS TEHOKAS AJANKÄYTÖN HALLINTA VALMENNUS TEHOKAS AJANKÄYTÖN HALLINTA VALMENNUS Onko sinulla sellainen olo, että aikasi ei yksinkertaisesti riitä kaikkeen tarpeelliseen?? Haluaisitko saada työsi ja elämäsi

Lisätiedot

Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen

Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen Ajankohtainen symboli Uskommeko oikeisiin asioihin? Johtamisen uusi symboli Voima vs. ketteryys voittamisesta Voittajia

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Kokemuksia työnohjauksesta johdon näkökulmasta 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 2 Työnohjauksen peruskysymyksiä

Lisätiedot

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Sirpa Huuskonen ja Harri Nikander ISS Palvelut ISS Palvelut Oy 12 000 työtekijää Suomessa Siivous Kiinteistön ylläpito Turvallisuuspalvelut

Lisätiedot

Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan

Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan Onnistunut tapahtuma 12.11.2008 Mika Lehtinen toimitusjohtaja Expology Oy Associated Partner of the Esityksen tavoitteet Miksi mitattavien tavoitteiden

Lisätiedot

Mikä ihmeen Global Mindedness?

Mikä ihmeen Global Mindedness? Ulkomaanjakson vaikutukset opiskelijan asenteisiin ja erilaisen kohtaamiseen Global Mindedness kyselyn alustavia tuloksia Irma Garam, CIMO LdV kesäpäivät 4.6.2 Jun- 14 Mikä ihmeen Global Mindedness? Kysely,

Lisätiedot

Voimaantuminen 2h. Stressin nujertaja -valmennus. Valmentaja Päivin rentoutusharjoitus sai erityistä kiitosta. 1 / 10

Voimaantuminen 2h. Stressin nujertaja -valmennus. Valmentaja Päivin rentoutusharjoitus sai erityistä kiitosta. 1 / 10 Voimaantuminen 2h Stressin nujertaja -valmennus Valmentaja Päivin rentoutusharjoitus sai erityistä kiitosta. Tuula Kortelainen, ammatinvalintapsykologi 1 / 10 Nykypäivän hektisessä arjessa eläminen sekä

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

Miten muutoksia johdetaan Itellassa

Miten muutoksia johdetaan Itellassa Miten muutoksia johdetaan Itellassa KaMu Mira Pakarinen Lisätietoja KaMu-mallista antaa: Hankejohtaja Mira Pakarinen mira.pakarinen@itella.com gsm 0400-288 232 Miksi malli? Toimintaympäristön muutosvauhti

Lisätiedot

Tuottava esimies - simulaatiopeli

Tuottava esimies - simulaatiopeli Tuottava esimies - simulaatiopeli Marko Kesti Dr., M.Sc. Adjunct Professor HRM-P University of Lapland Non-fiction writer (http://markokesti.wordpress.com/) marko.kesti@playgain.fi Pelillistämisen viitekehys

Lisätiedot

1. Oppimisen ohjaamisen osaamisalue. o oppijaosaaminen o ohjausteoriaosaaminen o ohjausosaaminen. 2. Toimintaympäristöjen kehittämisen osaamisalue

1. Oppimisen ohjaamisen osaamisalue. o oppijaosaaminen o ohjausteoriaosaaminen o ohjausosaaminen. 2. Toimintaympäristöjen kehittämisen osaamisalue Sivu 1 / 5 Tässä raportissa kuvaan Opintojen ohjaajan koulutuksessa oppimaani suhteessa koulutukselle asetettuihin tavoitteisiin ja osaamisalueisiin. Jokaisen osaamisalueen kohdalla pohdin, miten saavutin

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander

Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander Kuinka johtaminen tukee työntekoamme? Nykytila: 1. Valveillaoloajastamme lähes puolet töissä 2. Kesälomat pidetty talvilomaa

Lisätiedot

Stratox Oy 12.9.2007 Heikki Nummelin

Stratox Oy 12.9.2007 Heikki Nummelin Stratox Oy 12.9.2007 Heikki Nummelin www.stratox.fi Aarrekartta on erinomainen työkalu kun haluat suunnitella omaa elämääsi ja tavoitteitasi. Tässä ohjeessa monivuotinen kumppanini Markku Jokila on kuvannut

Lisätiedot

Ohje työpaikkaohjaajalle

Ohje työpaikkaohjaajalle Ohje työpaikkaohjaajalle oppisopimusopiskelijan ammattitaidon arvioinnista Vain oppilaista voi tulla mestareita. (intialainen sananlasku) AJATUKSIA OPPISOPIMUSOPISKELIJAN AMMATTITAIDON KEHITTYMISEN ARVIOINNISTA

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Kainuun tulevaisuusfoorumi kommenttipuheenvuoro: koulutuksen tulevaisuus. Mikko Saari, sivistystoimialan johtaja, KT (7.5.15)

Kainuun tulevaisuusfoorumi kommenttipuheenvuoro: koulutuksen tulevaisuus. Mikko Saari, sivistystoimialan johtaja, KT (7.5.15) Kainuun tulevaisuusfoorumi kommenttipuheenvuoro: koulutuksen tulevaisuus Mikko Saari, sivistystoimialan johtaja, KT (7.5.15) Aluksi Ainoa tapa ennustaa tulevaisuutta, on keksiä se (Alan Kay) Tulevaisuus

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

Eettinen Johtaminen. To Be or Well Be seminaari 2010 Petteri Lahtela

Eettinen Johtaminen. To Be or Well Be seminaari 2010 Petteri Lahtela Eettinen Johtaminen To Be or Well Be seminaari 2010 Petteri Lahtela ROHKEUS REALISMI TULOS VISIO ETIIKKA Sisältö Eettisyys ja yksilön perustarpeet Ohjaavat periaatteet Eettinen toiminta, tarkoitus ja

Lisätiedot

360-arvioinnit ammattitaidon kehittämisessä Palaute kaikista näkökulmista.

360-arvioinnit ammattitaidon kehittämisessä Palaute kaikista näkökulmista. 360-arvioinnit ammattitaidon kehittämisessä Palaute kaikista näkökulmista. Kannustaa toimimaan liiketoimintaa tukevalla tavalla. Feelbackin kilpailuetu: ylivoimainen tarkentuvuus ka yksilöitävyys 360 arvioinnissa

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009 TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN Jyväskylä 20.10.2009 Jaksaisimmeko työelämässä pidempään, jos osaisimme olla ihmisiksi keskenämme? Löytyykö apu työssä jaksamiseen ja jatkamiseen työyhteisötaidoista?

Lisätiedot

Kognitiivisen psykoterapian lähestymistapa elämyspedagogiikassa. Kaisa Pietilä 28.1.2016

Kognitiivisen psykoterapian lähestymistapa elämyspedagogiikassa. Kaisa Pietilä 28.1.2016 K Kognitiivisen psykoterapian lähestymistapa elämyspedagogiikassa Kaisa Pietilä 28.1.2016 Työpajan lähtökohdat Jokaisella on mahdollisuus lisätä työhönsä terapeuttisia elementtejä kysyä ja kyseenalaistaa

Lisätiedot

Asiantuntijoiden vai ihmisten johtamista? Pohdintaa johtajuudesta, kehittymisestä ja kehittämisestä

Asiantuntijoiden vai ihmisten johtamista? Pohdintaa johtajuudesta, kehittymisestä ja kehittämisestä Pohdintaa johtajuudesta, kehittymisestä ja kehittämisestä Leadership-päivä Finlandia-talo 2.2.2012 klo 9.30-10.45 , TkL Tutkija ja projektipäällikkö - Tuotantotalouden laitos/bit Tutkimuskeskus Johtajuus,

Lisätiedot

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Tuotanto, konseptit, oppiminen yritystoiminnan kehittämisen uudet näkökulmat 25.5.2011 Aalto-yliopiston

Lisätiedot

Työssäoppiminen (ammattillinen peruskoulutus) ja työpaikkaohjaajan tehtävät. Terhi Puntila, Tampereen seudun ammattiopisto, Tredu

Työssäoppiminen (ammattillinen peruskoulutus) ja työpaikkaohjaajan tehtävät. Terhi Puntila, Tampereen seudun ammattiopisto, Tredu Työssäoppiminen (ammattillinen peruskoulutus) ja työpaikkaohjaajan tehtävät Terhi Puntila, Tampereen seudun ammattiopisto, Tredu Työssäoppiminen ammatillisessa peruskoulutuksessa Kaikissa toisen asteen

Lisätiedot

OHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA

OHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA OHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA Hyvät harjoittelunohjaajat, Åbo Akademin psykologian ja logopedian laitos (IPL) työskentelee projektin parissa, jonka tavoitteena

Lisätiedot

Ihminen ensin tukea, apua ja ratkaisuja!

Ihminen ensin tukea, apua ja ratkaisuja! Ihminen ensin tukea, apua ja ratkaisuja! 41. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät 10.-11.4.2013 Aikuiskouluttaja Raine Manninen www.rainemanninen.fi Uskotko itsesi kehittämiseen, vai kuluuko aikasi itsesi

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Paremmin puhumalla TYÖYHTEISÖSOVITTELU. - ymmärryksen kautta rakentaviin ratkaisuihin

Paremmin puhumalla TYÖYHTEISÖSOVITTELU. - ymmärryksen kautta rakentaviin ratkaisuihin Paremmin puhumalla TYÖYHTEISÖSOVITTELU - ymmärryksen kautta rakentaviin ratkaisuihin TYÖYHTEISÖSOVITTELU Kun työyhteisössä on konflikti, se tarjoaa mahdollisuuden oppimiseen. Ristiriitatilanteessa ulkopuolisen

Lisätiedot

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO

Lisätiedot

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Kyselyn toteutus Työhyvinvointikorttikoulutuksia on toteutettu

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI?

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? Aalto University Executive Education Teemu Malmi Professori, AUSB WORKSHOP Alustus: Budjetti ohjaa, kaikki hyvin? Keskustelu pöydissä Yhteenveto Alustus: Miten varmistan,

Lisätiedot

Työnohjauksen mahdollisuudet varhaiskasvatuksessa

Työnohjauksen mahdollisuudet varhaiskasvatuksessa Työnohjauksen mahdollisuudet varhaiskasvatuksessa Johdon työnohjaaja, KT Veijo Nivala Tampereen yliopisto/ Varhaiskasvatus Johtajuusfoorumi 3.4.2014 (Johdon) työnaohjauksen kontekstuaalinen mallinnos Elämisen

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi. Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna

Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi. Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna Osaamisen arviointi Osaamisen arvioinnin tavoitteena oli LEVEL5:n avulla tunnistaa osaamisen taso, oppiminen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin turvaamisen roolit Työhyvinvointi kaikkien asia Teemajohtaja Rauno Pääkkönen rauno.paakkonen@ttl.fi 2.2.2013 Esittäjän nimi 2 Sisältö työhyvinvointi on kaikkien asia

Lisätiedot

Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU

Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU Yleistä Kehityskeskustelut ovat yksi suunnittelun, arvioinnin ja kehittämisen väline. Näitä keskusteluja esimiehen ja alaisen välillä kutsutaan myös tavoite-, tulos-, arviointi-,

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot