Essee. Johtamisparadigmat. Tieteellinen liikkeenjohto. Johtamisparadigmat Suomessa: taylorismista innovaatioteorioihin Tieteellinen liikkeenjohto

Transkriptio

1 Johtamisparadigmat Suomessa: taylorismista innovaatioteorioihin Tieteellinen liikkeenjohto Dosentti,, PhD Hannele Seeck Senior Fellow, LSE Vanhempi tutkija,, TTL Essee Pituus: 2 op: sivua, 4 op: sivua Kirjoita Times New Romanilla (fonttikoko 12), riviväli 2, Wordin oletusmarginaalit. Laitathan esseeseen sivunumerot, nimesi ja opiskelijanumerosi joka sivulle. Muistathan käyttk yttää viitteitä asianmukaisesti (ks. tarvittaessa HY:n/tiedekunnan ohjeet). Kirjoita essee toisesta seuraavista aiheista: 1. Millainen on eri kurssilla käsiteltyjen k johtamisparadigmojen (tieteellinen liikkeenjohto, ihmissuhdekoulukunta, rakenneteoriat, kulttuuriteoriat ja innovaatioteoriat) vallitseva käsitys k työntekij ntekijästä,, johtajasta ja johtajuudesta. TAI 2. Miten eri johtamisparadigmojen tulo Suomeen vertautuu johtamisparadigmojen kansainväliseen omaksumiskehitykseen? Esseee palautetaan viimeisellä luentokerralla. Copyright Hannele Seeck 2 Johtamisparadigmat Neljä historiallista vakiintunutta paradigmaa: Tieteellinen liikkeenjohto ( ; 1923; ) 1960) Ihmissuhdekoulukunta ( ; 1955; ) 1960) Rakenneteoriat/strateginen johtaminen (1955 ; ; 1960 ) Kulttuuriteoriat (1980 ; ; 1990-) Mikä paradigma vallitsee tällt llä hetkellä? Innovaatioteoriat (1990 )? Markkinarationalismi (1990 )? Copyright Hannele Seeck 3 1

2 Tieteellisen liikkeenjohdon syntyyn vaikuttaneita tekijöit itä Useilla yhteiskunnan tasoilla vaikuttanut tehokkuusliike koski sekä liikkeenjohtoa että valtionhallintoa. taylorismi kehittyi vuorovaikutuksessa yleisemmän n tehokkuusliikkeen kanssa. Yhdysvaltalaisten yhtiöiden iden erikoistuminen työnjaon lisää ääntyminen erikoistuneiden koneiden käyttk yttöönotto Yhdysvaltoihin saapuvat siirtolaiset työvoiman joukossa oli huomattavasti enemmän n ammattitaidotonta kuin ammattitaitoista työvoimaa. Yhdysvaltalaisia yrityksiä vaivasi myös s ajoittainen työvoimapula ja työvoiman suuri vaihtuvuus. Näissä olosuhteissa erityisesti ammattitaitoisesta työvoimasta oli pulaa. työnjaon lisää äämisen avulla ammattitaitoiset työläiset voitiin sijoittaa vaativimpiin tehtäviin ja antaa yksinkertaiset työt t ammattitaidottomille työntekij ntekijöille. ille. samalla myös s työvoimakustannukset pienenivät Copyright Hannele Seeck 4 Tieteellisen liikkeenjohdon syntyyn vaikuttaneita tekijöit itä (jatkoa) Systemaattinen johtaminen (systematic management) liikkeen piirissä kehitettiin monia taylorismin keskeisiä osa-alueita: alueita: menetelmiä työprosessien vaatimien työmää äärien arvioimiseksi kustannuslaskentaa luotiin keskitetyt osastot lattiatason työprosessin johtamiseksi ja otettiin käyttk yttöön n erilaisia suorituspalkkausmenetelmiä Työel elämän n levottomuudet Yhdysvalloissa esiintyi 1800-luvun lopussa ja 1900-luvun alussa paljon lakkoja. Toisinaan lakkoihin liittyneet levottomuudet eskaloituivat aseellisen välivallan v tasolle. Yhtiöiden iden koon kasvu yhtiöiden iden kasvu lisäsi si tuotantoprosessin monimutkaisuutta, jonka hallitsemiseksi piti kehittää uusia johtamismenetelmiä. Copyright Hannele Seeck 5 Mitä ongelmia tieteellinen liikkeenjohto tahtoi ratkaista? Työn n tehottomuus Työvoimapula Työpaikkojen epäjärjestys Työel elämän levottomuudet Työprosessin osittamiseen ja tuotannon erikoistumiseen liittyvät uudet vaatimukset Yhtiön n koon kasvamisesta aiheutuneet ongelmat Copyright Hannele Seeck 6 2

3 Charles Babbage ( ) 1871) Englantilainen koneinsinöö ööri ja filosofi Kiinnostunut tuotannon mekaanisista periaatteista Pääteos On the Economy of Machinery and Manufactures Osoitti teoksessa, että työn osittaminen lisää tehokkuutta ja pienentää työvoimakustannuksia Kehitti useita tieteelliseen liikkeenjohtoon liitettyjä ajatuksia jo sata vuotta ennen tieteellisen liikkeenjohdon syntyä. Copyright Hannele Seeck 7 Frederick W. Taylor ( ) 1915) Frederick W. Taylor syntyi Philadelphiassa varakkaaseen lakimiesperheeseen. Kotikasvatus oli tiukka ja korosti työnteon merkitystä. Taylor pyrki vanhempiensa toiveesta Harvardiin opiskelemaan lakia. Hän H läpäisi pääp ääsykokeen kunniamaininnoilla, mutta meni lopulta harjoittelijaksi tehtaaseen. Hän n opiskeli koneinsinöö ööriksi kirjekurssilla työns nsä ohella, mikä oli tuohon aikaan harvinaista, ja valmistui vuonna Copyright Hannele Seeck 8 Taylorin uran alkuvaiheet Taylor yleni Midvale Steel tehtaassa työskennelless skennellessään n nopeasti johtavaksi insinöö ööriksi. Tämän T n periodin kokemuksilla oli ratkaiseva merkitys sille, minkälaiseksi Taylorin johtamisjärjestelm rjestelmä muodostui. Tehtaassa hän h n näki n työn n organisoinnin todellisuuden työntekij ntekijöiden iden näkökulmasta kulmasta ja siihen liittyvät t ongelmat, kuten työntekij ntekijöiden iden alisuoritumisen,, huonon johtamisen ja ristiriitaiset suhteet johtajien ja työntekij ntekijöiden iden välillv lillä. Keskeisenä ongelmana Taylor piti sitä,, ettei työnjohtajilla ollut minkää äänlaista käsitystk sitystä siitä,, kuinka paljon eri työteht tehtäviin kului aikaa. Sen vuoksi he eivät t myösk skään n osanneet arvioida työntekij ntekijöiden iden työtahtia tahtia ja tuottavuutta. TämäT sai Taylorin kiinnostumaan työsuoritusten vaatiman ajan arvioimisesta. Taylor alkoi pohtia sitä,, miten työ pitäisi isi järjestj rjestää,, jotta se olisi mahdollisimman tuottavaa. Copyright Hannele Seeck 9 3

4 Taylorin johtamisjärjestelm rjestelmän keskeisiä tekniikoita Taylorin mukaan työteht tehtävät t oli systemaattisesti analysoitava,, jotta saatiin selville niihin keskimää ääräisesti kuluva työaika. Työ oli jaettava mahdollisimman pieniin osiin, jotta jokaiselle työntekij ntekijälle jäi j i vain yksi työteht tehtävä toteutettavakseen. Työn suunnittelu ja toteuttaminen piti erottaa toisistaan mahdollisimman tehokkaasti, jotta suorittavan työntekij ntekijän n ei tarvinnut vaivata pääp äätään n suunnitteluun liittyvillä seikoilla. Erillisen suunnitteluosaston oli koordinoitava koko työprosessia. Copyright Hannele Seeck 10 Taylorin johtamisjärjestelm rjestelmän keskeisiä tekniikoita II Systemaattisesti rakennettujen suorituspalkkausjärjestelmien rjestelmien oli luotava työntekij ntekijälle sisäinen inen kiihoke suoriutua työst stä mahdollisimman nopeasti. Aikaisemmin ei työntekij ntekijälle eikä myösk skään johtajalle ollut selvää ää,, miten työtahdin tahdin kiristäminen vaikuttaa palkkaan. Taylorin mallissa työlle asetettiin välitavoitteita, v joiden saavuttamista myös s seurattiin systemaattisesti, ja työntekij ntekijät t saivat palautetta työns nsä sujumisesta. Usein Taylorin nähdn hdään n keskittyneen ainoastaan tuotannon taloudellisiin puoliin, mutta todellisuudessa hän n kiinnitti tuotannon suunnittelussa huomiota myös työntekij ntekijöiden iden hyvinvointiin ja työntekij ntekijöiden iden motivointiin. Copyright Hannele Seeck 11 Taylorin keskeiset teokset "A piece-rate system" 1895 Shop Management 1903 Art of Cutting Metals 1907 Principles of Scientific Management 1911, suom Copyright Hannele Seeck 12 4

5 Frederick W. Taylorin tärkeimmät t seuraajat Henry L. Gantt ( ) 1919) Taylorin oppilas ja työtoveri toveri Henry L. Gantt hyväksyi Taylorin ajattelun tärkeimmt rkeimmät t lähtl htökohdat, mutta teki myös s merkittävi viä lisäyksi yksiä hänen kehittämiins miinsä johtamismenetelmiin. Gantt keksi palkkausjärjestelm rjestelmän, jossa työnjohtaja palkittiin, mikäli kaikki työntekij ntekijät t ylsivät t heille asetettuun tavoitteeseen. Tämän T tarkoituksena oli kannustaa työnjohtajia työntekij ntekijöiden iden auttamiseen hiostamisen sijasta. Ganttin keskeiset teokset: Works, Wages and Profits 1913 Industrial Leadership 1916 Organizing for Work 1919 Copyright Hannele Seeck 13 Gantt-kaavio Parhaiten Ganttin keksinnöist istä muistetaan Gantt-kaaviot kaaviot,, jotka tekivät t mahdolliseksi työprosessin ajassa etenemisen graafisen kuvaamisen. Aluksi Gantt kehitti kaavionsa kuvaamaan yksittäisten isten työntekij ntekijöiden iden pysymistä heille asetetuissa tavoitteissa, mutta kun kaaviot osoittautuivat käytk ytännöllisiksi tässt ssä tehtäväss ssä, Gantt laajensi ne kuvaamaan työprosessin etenemistä kokonaisvaltaisemmin ja eri tekijöiden iden aiheuttamia kustannuksia. Ajatus oli aikanaan vallankumouksellinen. Ganttin yrityksessä toiminut Wallace Clark popularisoi Ganttin ajatuksen kirjassa, joka kääk äännettiin kahdeksalle kielelle. Kirja vaikutti myös s Neuvostoliiton taloussuunnittelun tapaan kontrolloida viisivuotissuunnitelmiensa etenemistä. Copyright Hannele Seeck 14 Gantt-kaavio Copyright Hannele Seeck 15 5

6 Frank B. Gilbreth ( ) 1924) Frank Gilbreth syntyi vuonna 1868 Fairfieldissa, Mainessa. Isäns nsä kuoltua Gilbrethin ollessa 3-vuotias 3 hän h n asui lapsuutensa Bostonissa. Gilbert läpäisi l MIT:n pääsykokeet, mutta pääp äätti perheen heikon taloudellisen tilanteen vuoksi olla ottamatta opiskelupaikkaa vastaan. Sen sijaan hän h n aloitti oppipoikana rakennusfirmassa, ja työskenteli alalla, kunnes perusti oman yrityksen. Copyright Hannele Seeck 16 Frank B. Gilbreth ja taylorismi Gilbreth oli aloittanut Taylorin työtä muistuttavien johtamismenetelmien kehittämisen jo ennen kuin tutustui Tayloriin. Gilbrethin varhaiset keksinnöt t koskivat rakentamisen tehostamista. Taylorin ajattelu vaikutti kuitenkin Gilbrethiin,, joka Taylorin palveluksessa ollessaan teki uusia avauksia erityisesti työaikatutkimuksen kehittämisess misessä. Aikatutkimuksen tarkoituksena oli lisätä tehokkuutta karsimalla työprosessista tarpeettomia ja hidastavia liikkeitä ja liikeratoja. Copyright Hannele Seeck 17 Frank B. Gilbrethin tutkimustoiminta Gilbreth kehitti valokuvaukseen perustuvan aikatutkimuksen, joka oli paljon perinteistä aikatutkimusta tarkempaa. Sen avulla oli helpompi seurata liikkeitä,, joita ihmissilmä ei ehtinyt havaita. Gilbrethin pyrkimys esittää oma aikatutkimuksensa vanhaa aikatutkimusta tieteellisempänä sai kuitenkin viileän n vastaanoton Taylorilta ja hänen h oppilailtaan. Välien rikkouduttua Tayloriin Gilbreth perusti oman konsulttiyhtiön. n. Keskeiset teokset: Bricklaying System 1909 Primer of Scientific Management 1912 Fatigue Study (L. E. M. Gilbrethin kanssa) ) 1916 Copyright Hannele Seeck 18 6

7 Lillian Moller Gilbreth ( ) 1972) Lillian Gilbreth syntyi vuonna 1878 Kaliforniassa saksalaisläht htöiseen yrittäjäperheeseen. Gilbreth oli nuorena poikkeuksellisen lahjakas opiskelija, ja valmistui maisteriksi Berkeleyn yliopistosta. Mentyää ään n naimisiin Frank Gilbrethin kanssa hän h n vaihtoi akateemisen kiinnostuksen kohteensa psykologiaan, koska katsoi sen parhaiten tukevan miehensä työtä. Lillian Gilbreth valmistui tohtoriksi Brownin yliopistosta väsymyksen v vähentämistä opettamisessa käsitelleellä väitöskirjalla. Copyright Hannele Seeck 19 Lillian Gillbreth ja traditionaalinen johtaminen Lillian Gilbreht korosti teoksissaan inhimillisen tekijän n huomioon ottamista koulutuksen merkitystä työntekij ntekijöiden iden kykyjen hyödynt dyntämisessä työturvallisuuteen turvallisuuteen liittyviä tekijöit itä Argumentoidessaan taylorismin puolesta Gilbreth käytti jakoa traditionaaliseen johtamiseen ja taylorismiin. Näkemyksen mukaan traditionaalisessa johtamisessa johto keskusjohto tukahduttaa yksilöllisyyden. llisyyden. Gilbrethin mukaan taylorismissa yksilöllisyys llisyys on johtamisen keskiöss ssä.. TämäT johtuu siitä,, että johtaminen perustuu työntekij ntekijöiden iden valitsemisen, kannusteiden luomisen ja työntekij ntekijöiden iden hyvinvoinnista huolehtimisen vuoksi. Traditionaalinen johtaminen perustui palkintoihin ja rankaisemiseen. Taylorismin tavoitteena taas oli yhteistyön rakentaminen. rakentaminen. Copyright Hannele Seeck 20 Lillian Gilbreth Lillian Gilbreth edisti naisten mahdollisuuksia edetä akateemisessa maailmassa ja liike- elämäss ssä sekä kirjoituksillaan että omalla esimerkillää ään n kohotessaan korkeisiin asemiin molemmilla aloilla. Keskeiset teokset: Psychology of Management 1914 Foreman and Manpower 1947 Copyright Hannele Seeck 21 7

8 Henry Ford ( ) 1947) Henry Ford syntyi vuonna 1963 lähellä Detroitia. Hänen vanhempansa olivat maanviljelijöit itä. Ford oli jo lapsena hyvin kiinnostunut erilaisista koneista. Isä toivoi Henryn jatkavan perheen maatilaa, mutta Henry ei ollut kiinnostunut maatilan töistt istä,, ja äitinsä kuoleman jälkeen j muutti Detroitiin koneistajan oppipojaksi. Myöhemmin hän h n palasi takaisin kotitilalleen, mutta työskenteli myös s insinöö öörinä sekä pyöritti sahaa. Copyright Hannele Seeck 22 Fordin uran vaiheet Edettyää ään n urallaan Edison Illuminating Companyn johtavaksi insinöö ööriksi vuonna 1893 Ford alkoi kehitellä omia koneita. Fordin ensimmäinen inen yritys perustaa oma autotehdas epäonnistui, koska hän h n oli kiinnostuneempi uusien mallien kehittelystä kuin autojen myymisestä. Vuonna 1903 Ford ja yksitoista muuta sijoittajaa perustivat Ford Motor Companyn, jonka toiminta lähti l nopeasti käyntiin. k 1900-luvun vaihteessa autot olivat suurimmaksi osaksi käsityk sityötä, minkä vuoksi niitä saattoivat ostaa vain varakkaat ihmiset. Fordin tavoitteena oli rakentaa autoja, joihin kaikilla yhdysvaltalaisilla lla olisi varaa. Tämä vaati kuitenkin tuotannon uudelleensuunnittelua ja rationalisointia. Copyright Hannele Seeck 23 Fordin kehittämä teollisen tuotannon malli Alkeellisia liukuhihnoja oli otettu käyttk yttöön n jo 1800-luvun puolella, mutta niiden järjestelmj rjestelmällinen llinen kehitys ja tuotanto alkoi 1900-luvun alussa. Henry Fordilla oli keskeinen rooli liukuhihnaan perustuvan tuotantotavan kehittämisess misessä.. Hän H n otti tehtaillaan liukuhihnatuotantolinjan käyttk yttöön n vuonna Henry Fordin tärkein t saavutus tuotannon organisoinnissa olikin yhtenäisen isenä prosessina toiminut autontuotantolinja, jonka tehokkuus oli moninkertainen kilpailijoiden tuotantolinjoihin verrattuna. Copyright Hannele Seeck 24 8

9 T-Fordin tuotantolinja Fordin tehtaalla vuonna 1913 Copyright Hannele Seeck 25 Fordin teollisen tuotannon malli (jatkoa) Henry Fordin palveluksessa olleet insinöö öörit tunsivat Taylorin ajattelua, joten Taylorin johtamisjärjestelm rjestelmällä oli oma vaikutuksensa Fordin tehtaalla tehtyyn läpimurtoon. Fordin tuotantomallia jäljiteltiin j eri puolilla maailmaa ja sen seurauksena tehtaiden tuottavuutta pystyttiin huomattavasti lisää äämään. Uuden organisaatiomallin haittapuolena oli kuitenkin työvoiman vaihtuvuuden huomattava kasvu. Copyright Hannele Seeck 26 Kokoonpanolinja Fordin tehtaalla vuonna 1913 Copyright Hannele Seeck 27 9

10 Fordismin suhde taylorismiin Ford itse kielsi ottaneensa varsinaisesti vaikutteita tieteellisen en liikkeenjohdon teorioista. Taylor ei koskaan nähnyt n Fordin tuotantomenetelmää toiminnassa, mutta Fordin tehtailla vierailleen Frank Gilbrethin mukaan liukuhihnaan perustuvan fordilaisen tuotannon ja tieteellisen liikkeenjohdon välillv lillä oli perustavanlaatuinen ero: fordismissa työntekij ntekijän n oli sovitettava työtahtinsa tahtinsa liukuhihnan tahtiin, kun taas tieteellinen liikkeenjohto pyrki Gilbrethin mukaan mitoittamaan työtahdin tahdin työntekij ntekijän n mukaan. Fordin tuotantomalli perustui siis ensisijaisesti koneisiin ja automatisointiin. a Fordilaista mallia kritisoitiinkin yksitoikkoisuudesta ja pakkotahtisuudesta. ahtisuudesta. Motivoidakseen työntekij ntekijöitä ja vähentv hentääkseen poissaoloja ja irtisanoutumisia Ford esitteli vuonna 1914 viiden dollarin minimip ipäiväpalkan, joka johti poissaolojen merkittävää ään n vähentymiseen. v Copyright Hannele Seeck 28 Fordin keskeiset teokset: My life and Work 1923, suom Today and Tomorrow 1926, suom The Art of Extempore Speaking Eteenpäin - kaikesta huolimatta 1931 Copyright Hannele Seeck 29 Hugo Münsterberg ( ) 1916) Hugo Münsterberg oli keskeinen vaikuttaja työpsykologian perustamisessa. Münsterberg syntyi Danzigissa Saksassa. Hän n sai koulutuksensa Leipzigin yliopistossa, josta siirtyi Harvardiin yhdysvaltalaisen psykologin William Jamesin kutsumana. Münsterberg arvosti Taylorin johtamisajattelussa tekemää avausta, mutta oli sitä mieltä että taylorismille oli luotava kattavampi pohja, jotta sillä olisi pysyvää arvoa. Tämä voitiin tehdä ottamalla paremmin huomioon "inhimilliseen tekijää ään" liittyvät t asiat. Copyright Hannele Seeck 30 10

11 Hugo Münsterberg ( ) 1916) Münsterbergin teos Psychology and Industrial Efficiency otti kantaa kolmeen ongelma-alueeseen alueeseen: 1. Minkälaisia vaatimuksia työ asetti työntekij ntekijälle ja kuinka parhaiten työhön n sopivat ihmiset pystyttäisiin erottelemaan muista 2. Minkälaisissa psykologisissa olosuhteissa yksilöt t pystyisivät parhaisiin suorituksiin 3. Miten ihmisten mieleen on mahdollista vaikuttaa niin, että tuotetaan liiketoiminnan kannalta parhaita saavutuksia Münsterberg kannatti käsitystk sitystä,, jonka mukaan työntekij ntekijöiden iden tyytyväisyys heijastui työn n tuottavuuteen. Yleisellä tasolla Münsterbergin ajattelu sopi hyvin yhteen Taylorin ajattelun kanssa, koska siinä otettiin yksilö johtamisen keskiöö öön n ja tuottavuuden lisää äämisellä haettiin sosiaalisesti toivottavia ratkaisuja. Keskeiset teokset: Psychology and Industrial Efficiency 1912 Grunzűge der Psychotechnik 1914 Copyright Hannele Seeck 31 Hugo Münsterbergin tutkimuslaboratorio Copyright Hannele Seeck 32 Charles Bedaux ( ) 1944) Charles Bedaux oli syntyjää ään n ranskalainen, mutta muutti nuorena Yhdysvaltoihin, missä tutustui Taylorin ajatteluun. Bedaux perusti konsulttiyrityksen, jonka turvin hän h n kehitti mallin, josta tuli taloudellisesti menestyksekkäin jälki- taylorilaisista johtamismalleista. Bedaux n menestys perustui paitsi hänen h henkilökohtaisiin kohtaisiin kykyihinsä myyntimiehenä myös s siihen, että hänen järjestelmj rjestelmänsä ei edellyttänyt tuotantoprosessin laajaa uudelleenorganisointia kuten Taylorin alkuperäinen järjestelmj rjestelmä. Keskeiset teokset: Bedaux Efficiency Course 1917 Copyright Hannele Seeck 33 11

12 Bedaux-järjestelm rjestelmä Bedaux kehitti järjestelmj rjestelmän, jonka avulla oli helppo mitata työsuorituksia. Bedaux-järjestelm rjestelmä mahdollistaa työsuoritusten vertaamisen täsmt smällisiä lukuarvoja käyttk yttäen. Se tekee näkyvn kyväksi ksi ja puhuttavaksi työsuoritukset nimenomaan tietyn yksilön, eikä esimerkiksi työporukan työsuorituksina. Bedaux n kehittämän n B-yksikB yksikön n avulla voitiin arvioida kaikkia työteht tehtäviä samalla yksiköll llä,, mikä teki mahdolliseksi tehdä vertailuja paitsi työteht tehtävien välillä,, niin myös s kokonaisten osastojen ja tehtaiden tehokkuuden välillv lillä. Bedaux-malli antoi työnjohtajalle välineen v vaikuttaa työntekij ntekijöiden iden työsuoritukseen täsmt smällisiin lukuarvoihin ja niihin liittyvää ään bonusjärjestelm rjestelmään n vedoten. Bedaux n johtamismenetelmää käytettäessä työntekij ntekijöille ille varattiin selkeästi sti määritellyt ajat työteht tehtävästä palautumiseen. Copyright Hannele Seeck 34 Tieteellisen liikkeenjohdon vaikutuksia organisaatioteoriaan Taylorismin mukaan työmenetelm menetelmät t ja -välineet sekä niiden arviointi ja kehittäminen on tärket rkeää. Tieteellisen liikkeenjohdon perusteella luotiin ensimmäiset iset johtamismallit, joiden lähtl htökohtana oli työnjakoon ja erikoistumiseen perustuva funktionaalinen organisaatio, jossa suunnittelevat ja suorittavat työntekij ntekijät t on hierarkkisesti erotettu toisistaan. Johdon ja työntekij ntekijöiden iden yhteistyö on tärket rkeää,, työntekij ntekijöiden iden yksilölliset lliset ominaisuudet on otettava johtamisessa huomioon. Tieteellinen liikkeenjohto esitteli ensimmäisen isenä työntekij ntekijöiden iden motivointikeinot kuten palkankorotukset ja ylennykset. Tieteellinen liikkeenjohto vaikutti myös s julkisten hallintokoneistojen rationalisoimiseen. Copyright Hannele Seeck 35 Tieteellinen liikkeenjohto verkossa Henry Ford ja tieteellinen liikkeenjohto: Charles Chaplinin Nykyajassa parodioidaan tieteellisen liikkeenjohdon oppeja: Copyright Hannele Seeck 36 12

13 Tieteellisen liikkeenjohdon nykysovelluksia Tieteellisen liikkeenjohdon vaikutuksia Taylorismin mukaan työmenetelmät ja - välineet sekä niiden arviointi ja kehittäminen on tärkeää. Tieteellisen liikkeenjohdon perusteella luotiin ensimmäiset johtamismallit, joiden lähtökohtana oli työnjakoon ja erikoistumiseen perustuva funktionaalinen organisaatio, jossa suunnittelevat ja suorittavat työntekijät on hierarkkisesti erotettu toisistaan. Copyright Hannele Seeck 38 Tieteellisen liikkeenjohdon vaikutuksia Johdon ja työntekijöiden yhteistyö on tärkeää, työntekijöiden yksilölliset ominaisuudet on otettava johtamisessa huomioon. Tieteellinen liikkeenjohto esitteli ensimmäisenä työntekijöiden motivointikeinot kuten palkankorotukset ja ylennykset. Tieteellinen liikkeenjohto vaikutti myös julkisten hallintokoneistojen rationalisoimiseen. Copyright Hannele Seeck 39 13

14 Joitakin tieteellisen liikkeenjohdon vaikutuksia Tieteellisen liikkeenjohdon seurauksena oli työteht tehtävien suunnittelu, kontrollointi ja jakaminen pieniin osiin. Tämä puolestaan johti työvoiman jakautumiseen johtajiin (suunnittelu)) ja työntekij ntekijöihinihin (työn tekeminen). Tämä johti toisaalta faktapohjaiseen ja kontrolloituun tiedonsiirtoon työntekij ntekijöiltä johtajille, mistä seurasi: Luovien, inhimillisten työtapojen tapojen ja prosessien väistyminen organisaatiossa Johdon kontrollin lisää ääntyminen työpaikalla Copyright Hannele Seeck 40 Tieteellisen liikkeenjohdon vaikutuksia Tieteellinen liikkeenjohto johti erikoistumiseen, taitojen vähenemiseen ja top-down down-lähestymistapaan. Työntekij ntekijöideniden taidot vähenivät, sillä heidän ei tarvinnut käyttää omia aivojaan tai oma-aloitteisuuttaan aloitteisuuttaan kun jokaisen tehtävän suorittaminen oli etukäteen teen suunniteltu ja valmisteltu heitä varten parhaalla mahdollisella tavalla, s.o. tieteellisellä tavalla. Tämä kaikki kulminoitui työntekij ntekijöideniden pelkistämisen misenä koneiksi tieteellisiä periaatteita käyttäen, mikä kutisti työntekij ntekijöideniden mahdollisuudet hallita tuotantoa ja työprosesseja prosesseja. Copyright Hannele Seeck 41 Viestintä tieteellisessä liikkeenjohdossa Tieteellisen liikkeenjohdon korostamat hierarkkiset komentoketjut t näkyvn kyvät myös s organisaation viestinnäss ssä. erityisesti Henri Fayol (1918/1990) kirjoitti tieteellisen liikkeenjohdon viestinnäst stä "Fayolin silta" mahdollistaa suoran viestinnän n vertikaalisessa suunnassa. hierarkkinen komentoketju Fayolin silta Lähteet: Seeck (2008), Kreps (1986) Copyright Hannele Seeck 42 14

15 Fayol (1918): liikkeenjohdon tarkoitukset organisointi: henkilöst stön, välineistv lineistön n ja resurssien allokoiminen käskeminen: organisaation jäsenten j ohjaaminen suorittamaan ennalta määm ääritettyjä tehtävi viä koordinointi: eri ryhmien tekemien toimintojen sääs äätely, ohjaaminen ja integroiminen, jotta organisaation tavoitteet tulisivat tavoitetuksi. tetuksi. kontrolloiminen: johtajan tulee käyttk yttää auktoriteettiaan, jotta työntekij ntekijät t noudattavat hänen h käskyjk skyjään työnjako: kannustaa siihen, että organisaation jäsenet j hankkivat erilaisia kykyjä.. auktoriteetti: johtajilla oikeus käyttk yttää kontrollia ja valtaa alaisiin sen vuoksi, että siitä on hyöty tyä organisaatiolle kokonaisuudessaan. kuri: kaikkien organisaation jäsenten j tulee noudattaa organisaation asettamia ohjeita, ja niille jäsenille, j jotka eivät t kykene noudattamaan näitä ohjeita annetaan erilliset rangaistukset. Lähde: Kreps (1986) Copyright Hannele Seeck 43 Fayol: : liikkeenjohdon tarkoitukset käskylinjan periaate: jokaisen organisaation jäsenen j tulee saada ohjeistuksensa vain yhdeltä taholta. valta ketjuna: organisaation jäsenten j tulee olla vastuussa ylemmilleen ja valvoa suoraan omia alaisiaan. Fayolin sillan mukaisesti organisaation jäsenet j voivat viestiä myös horisontaalisesti tietyissä tilanteissa. ohjaamisen ykseys: organisaation jäsenten j tulee olla yksimielisiä,, ja työskennell skennellä yhdessä organisaation pääp äämäärien saavuttamiseksi. yksilön n alistaminen laajemman ryhmän n alaiseksi: yksilön n tulee toimia koko organisaation edun mukaisesti suorituspalkkaus: organisaation jäsenij seniä palkitaan (palkalla ja muilla eduilla) heidän n työtuottavuutensa tuottavuutensa mukaisesti vallan keskittäminen: korostaa, että organisaatiot toimivat parhaiten, kun keskitetty hallinto sääs äätelee organisaation jäsenten j toimintaa, eivätk tkä organisaation desentralisoidut toiminnot saisi kehittyä niin pitkälle, etteivät ne ole enää hierarkkisen tarkastelun alaisia. Lähde: Kreps (1986) Copyright Hannele Seeck 44 Fayol: : liikkeenjohdon tarkoitukset järjestys: tarkka organisointi, suunnittelu ja toimintojen luokittelu, niin n ettei mikää ään n jääj organisaatioissa sattuman varaan. tasa-arvoisuus: arvoisuus: kaikkia organisaation jäsenij seniä tulisi kohdella samalla tavalla reilusti ja oikeudenmukaisesti. työpaikan pysyvyys: organisaation jäsenet j tarvitsevat riittävästi aikaa toteuttaakseen heille määm äärätyt tehtävät, t, ja niin kauan, kun he tekevät t työns nsä hyvin tulisi heidän n työpaikkansa ja asemansa organisaatiossa olla turvattu. aloitteellisuus: organisaation jäsenten j tulee olla jatkuvassa valmiudessa toimia organisaation parhaaksi. työpaikan arvostaminen: usko siihen, että organisaation tavoitteet saavutetaan parhaiten jos työntekij ntekijät t voivat saavuttaa organisaatiossaan kunniaa. henkilöst stö- ja linjatoimintojen erottaminen: sen tunnustaminen, että johtajat tarvitsevat omaa tukeaan, henkilöst stöä joka avustaa johtajia saavuttamaan organisaation pääp äämääriä (linjaa) koskevia tavoitteita. Lähde: Kreps (1986) Copyright Hannele Seeck 45 15

16 Viestintä tieteellisessä liikkeenjohdossa Fayolin teoria hallinnosta ja sen viestinnäst stä muistuttaa merkittävästi Weberin byrokratiateoriaa. Viestinnän n siirtomalli eroaa merkittävästi yhteisyysmallista, jossa korostetaan viestinnän n luonnetta alhaalta ylösp späin rakentuvana yhteisyytenä,, joka perustuu rituaaliseen jakamiseen ja myötätuntoon. tuntoon. Lähteet: Huhtala & Hakala (2006); Kreps (1986). Copyright Hannele Seeck 46 Tieteellinen liikkeenjohto tänä päivänä Tieteellisen liikkeenjohdon vaikutukset ovat olleet kauaskantoisia, ja se näkyy tänä päivänä esimerkiksi: työn organisoimisessa uudessa teknologiassa laatujohtamisen opeissa Useat monikansalliset yritykset pohjaavat johtamisensa nykyäänkin tayloristisiin periaatteisiin. Tuotannon siirtäminen halvan työvoiman maihin Aasiaan Pikaruokaravintoloiden työolot ja -ohjeistukset Puhelinkeskukset Myös erottelu suunnittelun ja toteutuksen välillä on yhä työelämässä selvästi näkyvillä Copyright Hannele Seeck 47 Copyright Hannele Seeck 48 16

17 Jälkitayloristinen organisaatio Yhteistä taylorismille ja jälkitaylorismille j on näkemys siitä,, että yrityksen tärkein t tehtävä on voiton maksimoiminen. Jälkitayloristisessa organisaatiossa tavoitteeseen pyritää ään n korostamalla lyhyitä toimitusaikoja, laatua, monipuolisuutta sekä joustavuutta. Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi yritykset ovat kehittäneet lukuisia uusia tekniikoita: Juuri oikeaan tarpeeseen tuotanto (JOT) (englanniksi Just-in in-time,, JIT) Liiketoimintaprosessin uudelleensuunnittelu (business process re-engineering engineering,, BPR) projektnhallinta Total Quality Management (TQM) Lähteet: Jean-Louis Peaucalle: From Taylorism to post-taylorism: Simultaneously pursuing several management objectives (2000) Hannele Seeck: Johtamisopit Suomessa (2008) Copyright Hannele Seeck 49 Juuri Oikeaan Tarpeeseen (JOT) JOT-tekniikkaa alettiin käyttk yttää Japanissa ensimmäisen isen kerran luvulla Perusajatuksena on toimittaa vain ja ainoastaan tarvittavia raaka- aineita tai tuotteita niitä tarvitsevalle asiakkaalle vasta silloin kun niitä tarvitaan, ja vain sen verran kuin niitä tarvitaan. Tayloristisissa tuotantotehtaissa pyrittiin tekemää ään n työtä,, jossa yhden työvaiheen kesto ei ollut pitkä.. Erikoistumisen tarkoituksena oli nopeuttaa työn n tekemistä. Vastaava ajattelutapa on nähtn htävissä myös JOT-ajattelussa ajattelussa,, jossa korostetaan useiden, pienien yksiköiden iden tuottamista. Onnistunut JOT-järjestelm rjestelmän soveltaminen vaatii tuekseen hyvin järjestetyn ja toimivan organisaation. Tällaisen T organisaation taustaoletuksista voidaan löytl ytää paljon tayloristisia tunnusmerkkejä. Esimerkiksi tuotteen tai palvelun toimitusaika ja kustannukset on voitava laskea ennakkoon, vaikka tuotteen tai palvelun valmistaminen koostuisi tosiasiassa useasta, eri tahoilla tehdyistä tuotantovaiheista. Lähde: Peaucalle 2000 Copyright Hannele Seeck 50 Liiketoimintaprosessin uudelleensuunnittelu (Business Process Re-engineering engineering,, BPR) Pyrkii parantamaan yrityksen tuottavuutta tarkastelemalla sen tehokkuutta ja prosesseja. Peaucallen mukaan BPR pyrkii ratkaisemaan tehokkuuteen liittyvät ongelmat erityisesti tietokoneen avulla. Tässä suhteessa ajattelutapa muistuttaakin tieteellisen liikkeenjohdon ajattelua, jossa ajateltiin usein koneen osaavan hoitaa työteht tehtävän ihmisiä paremmin. Lisäksi BRP pyrkii muokkaamaan organisaation työnjakoa njakoa. esim. tehtävät, henkilöst stön toimenkuvat, henkilöst stön jakautuminen, dokumenttien ja asiakkaiden jakaminen organisaation kesken. Tarkoituksena välttää esimerkiksi tilannetta, jossa asiakkaan on käytävä aluksi A:n, tämän jälkeen B:n ja viimeiseksi C:n puheilla. Mikäli A:n taaksea alkaa kerää ääntyä jonoa, joudutaan tilanteeseen, jossa sekä asiakkaat ja henkilökunta kunta joutuvat odottamaan. BPR:n periaatteita käytetään esimerkiksi puhelinkeskuksissa, sillä töiden jakautuminen tasaisesti vähentää paljon erityisesti jonotusaikaa. Lähde: Peaucalle 2000 Copyright Hannele Seeck 51 17

18 Liiketoimintaprosessin uudelleensuunnittelu (Business Process Re-engineering engineering,, BPR), jatkoa Noudattamalla BPR:n periaatteita voivat esimerkiksi puhelinkeskukset luoda järjestelmj rjestelmän, jossa kenenkää ään soittajan ei tarvitse jonottaa kauaa pääp äästäkseen hoitamaan asiaansa. Liiketoimintaprosessin suunnittelu BPR:n avulla auttaakin organisaatioita pysymää ään n aikatauluissaan. Koska puheluita tulee usein kovana virtana, on henkilöst stöllä hyvin vähän v n taukoja. Lisäksi työss ssä käytettävät t tietokoneet voivat olla valvonnan välineitv lineitä. Puhelinkeskuksen olosuhteet muistuttavat monelta osin tayloristisen työpajan periaatteita. Molemmissa työntekij ntekijät työskentelev skentelevät t melkein maksimikapasiteetillaan. Eri tehtävien välillä ei ole juurikaan taukoa. PääP äälle painavat deadlinet luovat paljon jännitettj nnitettä työpaikoille. Lähde: Peaucalle 2000 Copyright Hannele Seeck 52 Projektijohtaminen Projektityötä tehdää ään n nykyisin yrityksissä,, julkishallinnon organisaatioissa, perheissä ja yhdistyksissä. Projektityön n tarkoituksena on ennalta määm ääritellyn tavoitteen saavuttaminen, ja sen avulla on mahdollista toteuttaa suunnitelma, joka ei täyty t ilman erillisen projektiryhmän n perustamista. Projekteja on useita erilaisia. Osa on merkitykseltää ään n kriittisiä,, jolloin projekti saattaa viedä projektiryhmän n jäsenten j kaiken työajan. Suurin osa projekteista tehdää ään n kuitenkin oman työn n ohessa, ja meneillää ään n voi olla useita projekteja samaan aikaan. Projektijohtamisessa korostetaan vastuuttamista.. Projektin läpivieminen l annetaan yksin projektipää äällikön n pääp äävastuulle, jolloin tiedetää ään, kenen puoleen tulee kääk ääntyä,, jos projekti ei etene odotetulla tavulla. Vastuuta ei tule antaa koko projektiryhmälle tai jakaa ihmisten kesken. Lähde: Kettunen, Sami (2009). Onnistu projektissa. Helsinki: WSOY pro. Copyright Hannele Seeck 53 Projektijohtaminen Projektilla ajatellaan olevan yleensä kolme erilaista ulottuvuutta: 1. Tekniset määm ääritelmät: t: kertovat mihin pääp äämäärään n ollaan pyrkimäss ssä ja millaista laatua tavoitellaan. 2. Hinta: sisält ltää sekä kustannukset projektin tuottamisesta että kustannukset, joita tuotetusta tuotteesta kertyy sen koko elinkaaren aren ajalta. 3. Aikaraja: mihin mennessä projekti on saatava valmiiksi. Projektijohtamisessa asetetaan projektille tietty alku- ja loppupäiv ivämäärä ja eri toimijoiden vastuualueet. Yksi toimijoista on projektijohtaja, taja, joka vastaa kokonaisuuden toiminnasta. Eroaa esim. prosesseihin perustuvasta toimintatavasta. Useat projektin toimijoista tekevät t samanaikaisesti töitt itä yhteisen pääp äämäärän saavuttamiseksi. Ryhmän n toiminta perustuu paljon aikarajoihin, joihin mennessä tietyt tehtävät t on saatava valmiiksi. Tosielämäss ssä henkilöill illä on usein rinnakkain useita erilaisia projekteja, ja esimerkiksi yhteisen kokousajan löytl ytäminen eri asiantuntijoiden kesken voi olla osoittautua hyvinkin vaikeaksi. Lähde: Peaucalle 2000 Copyright Hannele Seeck 54 18

19 Projektiryhmän n ohjaaminen Berkun (2008) erottelee projektit kolmeen eri ryhmää ään n perustuen projektin vaatimaan henkilöresurssim resurssimäärään. (yksi henkilö, muutamia (kymmeniä) ) henkilöit itä ja satoja henkilöit itä. Kettusen (2009) mukaan henkilöst stöä mietittäess essä on huomioitava seuraavat seikat: Ketkä ovat oikeat henkilöt t projektin läpivetl pivetämiseksi? LöytyvL ytyvätkö he oman organisaation sisält ltä? Montako ihmistä projektin eri vaiheissa tarvitaan? Millaisella työpanoksella ihmiset voivat osallistua projektin toteuttamiseen? Ovatko ihmiset projektin aikana osa omaa organisaatiotaan, vai siirtyvätk tkö he pysyvästi sti projektin henkilöst stöksi? Joudutaanko palkkaamaan henkilöit itä yrityksen ulkopuolelta? (Esim. palveluyritykseltä,, vai löytyykl ytyykö toimintaympärist ristöstä muuten hyviä sopimussuhteisia ja tilapäisi isiä projektityöntekij ntekijöitä?) Copyright Hannele Seeck 55 Projektijohtaminen ja viestintä Projektipää äällikön n tulee välittv littää tietoa projektiryhmälleen ja kerätä tietoa ryhmält ltään. Kettunen (2009) esittää useita erilaisia menetelmiä,, joiden avulla projektijohtaja voi viestiä projektin kuluessa. Aamupalaverit.. Kesto maksimissaan 15 minuuttia. Palaverissa jokainen kertoo edellisen e päivp ivän n tuloksista. Lisäksi käydk ydään n läpi l alkavan päivp ivän n työteht tehtävät t ryhmän n jäsenten j kanssa ja jokainen voi nostaa työss ssään esiin nousseita ongelmia yleiseen keskusteluun. Viikkopalaverit.. Lisää projektin yhteishenkeä,, ja siellä raportoitavat etenemiset luovat tekijöille ille painetta tulosten aikaansaamiseksi. Kesto sovittava etukäteen, teen, esimerkiksi siten, että tapaaminen kestää enintää ään 1,5 tuntia. Henkilökohtaiset kohtaiset tapaamiset. Projektipää äällikön n tulee tavata myös s ryhmäns nsä jäseniä erikseen, joko käytäväkeskustelussa tai tilassa, jossa on mahdollisuus puhua kahden kesken. Sähköposti. Sähköpostin avulla voidaan jakaa tietoja (esim. tilanneraportteja) ja tiedostoja tehokkaasti projektiryhmälle ja muille projektin sidosryhmille. SähkS hköpostia tulee kuitenkin käyttk yttää vain neutraalin tiedon levittämiseen, ja negatiiviset asiat tulee Kettusen mukaan aina käsitellk sitellä henkilökohtaisissa kohtaisissa tai ryhmätapaamisissa. Määrämuotoiset raportit. Viikko- ja kuukausiraporttien avulla projektipää äällikkö voi kertoa tiiviissä muodossa halutuille sidosryhmille, miten projekti etenee. Viikkoraportti toimitetaan asiakkaan edustajalle ja oman organisaation projektista vastaavalle henkilöille ille sekä projektiin osallistuvien henkilöiden iden esimiehelle; kuukausiraportti välitetv litetään n projektin ohjausryhmälle. Raportoinnin laajuus ja sääs äännöllisyys riippuvat projektin koosta. Sähköiset työtilat: tilat: Isoissa projekteissa ekstranetin tavoin toimivat työtilat tilat tarjoavat paikan projektin ajantasaisen dokumentaation säilytts ilyttämiseen. Muut kommunikointitavat. Osa projekteista vaatii erillisiä raportointi- ja kommunikointitapoja. Esimerkiksi rakennushankkeissa projektin työntekij ntekijät t työskentelev skentelevät t eri puolilla työmaata, mikä tuo projektiviestintää ään omat haasteensa. Lähde: Kettunen, Sami (2009). Onnistu projektissa. Helsinki: WSOY pro. Copyright Hannele Seeck 56 Projektijohtaminen ja viestintä Projektijohtamisen organisoiminen riippuu projektin organisaatiomalleista. Eri projektit on kuitenkin organisoitu eri tavoilla, ja organisoinnin tapa riippuu esimerkiksi projektin koosta, osta, osallistuvien ihmisten lukumää äärästä,, käskysuhteista, k suhteesta linjaorganisaatioon ja osaprojektien lukumää äärästä. Pienissä projekteissa (alle 50 henkilöty työpäivää) ) organisaatio tulee pitää mahdollisimman kevyenä.. Kun työmää äärä kasvaa, kasvavat samalla myös s paineet projektin organisaation kasvattamiseen. Yleensä projektipää äällikkö ei ole projektissa toimivien henkilöiden iden esimies, vaan esimiehet toimivat linjaorganisaatiossa. Projektipää äälliköiden iden tehtävänä onkin raportoida näille n esimiehille organisaation jäsenten j osallistumisesta ja työpanoksesta projektissa. Lähde: Kettunen, Sami (2009). Onnistu projektissa. Helsinki: WSOY pro. Copyright Hannele Seeck 57 19

20 Projektijohtaminen ja viestintä: hierarkkinen organisaatio Projektin ohjausryhmä Projektipäällikkö Osaprojekti 1 Osaprojekti 2 Osaprojekti 3 Tekniset toteuttajat Asiakkaan toteuttajat Aliurakoitsija / yhteistyökumppani Lähde: Kettunen, Sami (2009). Onnistu projektissa. Helsinki: WSOY pro. Copyright Hannele Seeck 58 Projektijohtaminen ja viestintä: hierarkkinen organisaatio Käytetyin organisoitumismuoto. Projektipää äällikkö johtaa tiiviisti koko projektin toimintaa ja on tietoinen kaikesta projektissa tapahtuvasta toiminnasta. Ohjausryhmä seuraa projektin etenemistä.. (Ohjausryhmää ään n kuuluvat aina projektin ostajan ja toimittajan edustajat sekä projektipää äällikkö.) Projekti on jaettu osaprojekteihin, joilla on omat vetäjäns nsä.. Osaprojekteista raportoidaan usein määm äärämuotoisten raporttien avulla. Projektiorganisaatio säilyy s usein muuttumattomana projektista toiseen, mikä lisää tehokkuutta ihmisten oppiessa tuntemaan toistensa työtavat. tavat. Kettusen mukaan johtaa usein jäykkj ykkään n toimintamalliin, koska ihmiset eivät kanna vastuutaan kuin omasta pienestä alueestaan. Lähde: Kettunen, Sami (2009). Onnistu projektissa. Helsinki: WSOY pro. Copyright Hannele Seeck 59 Projektijohtaminen ja viestintä: matriisiorganisaatio Esimies Esimies Esimies Projektipäällikkö Projekti 1 Projektipäällikkö Projekti 2 Osasto 1 Osasto 2 Osasto 3 Projektipäällikkö Projekti 3 Lähde: Kettunen, Sami (2009). Onnistu projektissa. Copyright Hannele Seeck Helsinki: WSOY 60 pro. 20