Kartoitus toimitustyön osaamisen kehittämisestä media-alan murroksessa raportti. Aalto PRO Seija Hämäläinen

Transkriptio

1 Kartoitus toimitustyön osaamisen kehittämisestä media-alan murroksessa raportti Aalto PRO Seija Hämäläinen 1

2 Sisällysluettelo 1. Johdanto Kartoituksen kehys Toimitustyö asiantuntijuutena Asiantuntijuuteen liittyvä osaaminen ja osaamisen johtaminen Osaamisen johtaminen Kartoituksen kohderyhmä ja vastaajat Yritykset tai organisaatiot joissa vastaajat toimivat Kyselyn tulokset Osaamisen kehittämisen nykytila Osaamisen kehittämisen käytännöt Yhteenveto Koulutus ja opiskelu Yhteenveto Perehdytys Yhteenveto Mentorointi Yhteenveto Kehityskeskustelut Yhteenveto Kehittämishankkeet Yhteenveto Osaamistarpeet toimitustyössä Medialiiketoiminnan ja toimitustyöosaamisen yhteistyö Laadun kehittäminen Toimitustyön johtaminen ja kehittäminen Yleisösuhteen kehittäminen Tiedon analysointi Visuaalisuus Tarinankerronta Median digitalisoituminen

3 3.9. Toimitustyötä tukeva osaaminen Työelämätaidot Yhteenveto Vastaako tämänhetkinen täydennyskoulutustarjonta tarpeitanne? Yhteenveto Vastaako valmistumisvaiheessa olevien opiskelijoiden osaaminen yleisiä toimitustyön osaamisvaatimuksia? Yhteenveto Edistääkö tämänhetkinen toimitustyön osaamisen kehittäminen mielestäsi tasa-arvon toteutumista työelämässä? Henkilöstöryhmien välinen tasa-arvo Sukupuolten välinen tasa-arvo Sukupolvien välinen tasa-arvo Yhteenveto Yhteenvetoa, johtopäätöksiä

4 1. Johdanto Media-alalla on käynnissä monta yhtäaikaista muutosta, joista konkreettisimpia ovat tuotanto- ja jakeluprosessien digitalisoituminen, työvoiman ja yleisön demografiset muutokset sekä mediakulutuskäyttäytymisen muutokset. Internet on muuttanut viestintäalaa mahdollistaen maailmanlaajuiset markkinat. Kehitys on tuonut mukanaan monipuolisemman ja nopeamman viestinnän, ja suomalaiset yritykset ovat joutuneet tilanteeseen, jossa ne kilpailevat kansainvälisten ja globaalien toimijoiden kanssa huomiosta, kuluttajista ja ajasta. Teknologinen konvergenssi tuo mukanaan monikanavaisuuden ja sen mukana tulevat vaatimukset mediakohtaisista sovelluksista sekä sisällön että tuotekonseptien suhteen sekä asiakkaiden kiinnostuksen personoituun tiedon saantiin ja palveluun. Yllä kuvatut muutokset ovat haasteellisia ja polttava kysymys muutoksen keskellä on se, miten onnistutaan luomaan arvoketjuja, jotka mahdollistavat ansaintamalleja ja -logiikoita, jotka toimivat monimutkaistuvassa ja yhä nopeammin muuttuvassa toimintaympäristössä, millaiset liiketoimintamallit ovat toimivia ja miten niitä synnytetään, kehitetään ja ylläpidetään. Myös verkostoituminen kiihtyy. Liiketoimintaympäristöjen ja ansaintalogiikkojen uudistuessa sekä asiakasvaatimusten kasvaessa ja muuttuessa osaamisvaatimukset väistämättä kasvavat ja muuttavat eri tehtävissä ja rooleissa toimivien henkilöiden työn rakennetta, sisältöä ja organisointitapaa. Tämä vaatii erilaisia yksilöllisiä ja ammatillisia kompetensseja kun on aiemmin ollut. Työympäristöjen monimutkaistuessa yksilöiden ja erilaisten ryhmien ja tiimien kyky suunnitella ja säädellä omaa työtään ja tuloksiaan lisääntyy. Tämä tarkoittaa, että joko yksilö tai ryhmä vastaa siitä, että tuote tai palvelu on laadukkaasti toteutettu. Jotta ylläesitettyihin muutoksiin voidaan vastata, vaatii se muutosta myös media alalla työskentelevien henkilöiden osaamiseen ja osaamisen johtamiseen. Tässä kartoituksessa pyritään tunnistamaan niitä osaamisen vaatimuksia, jotka ovat keskeisiä toimitustyön kehittämisessä ja uudistumisessa vastaamaan tulevaisuudessa vaadittavaa osaamista Kartoituksen kehys Projektissa selvitetään ensiksi toimitustyön osaamisen kehittämiskäytäntöjä sekä kehittämisen nykytilaa. Toiseksi kartoitetaan toimitustyön tulevaisuuden osaamistarpeita sekä työmarkkinoille oppilaitoksista tulevan työvoiman osaamista suhteessa osaamisvaatimuksiin. Kolmanneksi nostetaan esiin täydennyskoulutuksen haasteita liittyen toimitusalan osaamistarpeisiin. Neljänneksi kerättiin tietoa henkilöstön tasapuolisista mahdollisuuksista osallistua toimitustyön ja yleensä media alan kehittämiseen. Kartoitus jakautuu viiteen (5) alueeseen 1. Toimitustyön kehittämisen käytänteet ja osaamisen johtaminen 2. Tulevaisuuden osaamisalueet 3. Täydennyskoulutuksen vastaavuus osaamistarpeisiin 4. Vastavalmistuneiden osaaminen ja tulevaisuuden osaamistarpeet 5. Tasa-arvo 4

5 Kukin alue on jaettu teemoihin. Teemojen avulla kutakin aluetta tarkastellaan useamman aiheen näkökulmasta Toimitustyö asiantuntijuutena Lyhyesti toimitustyötä voidaan kuvata niin, että henkilö kerää ja levittää tietoa ajankohtaisista tapahtumista, ilmiöistä ja ihmisistä. Toimitustyötä tekevät luovat raportteja joukkotiedotusvälineisiin kuten sanomalehtiin, televisioon, radioon ja internetin kautta jaettaviin palveluihin. Toimitustyötä tekevät etsivät lähteitä työlleen, heidän raporttinsa voivat olla puhuttuja tai kirjoitettuja ja niiden odotetaan useimmiten raportoivan mahdollisimman objektiivisesti ja puolueettomasti palvellakseen yhteiskunnan hyvää. Toimittajat tekevät yhä enemmän perinteisen toimittajan työn ulkopuolella olevaa työtä, jolloin puhutaan moniosaamisesta (valokuvaus, editointi, taitto, verkko jne.). Osaamistarpeet ovat median murroksen vuoksi aiempaa suuremman muutoksen edessä. Tässä raportissa toimitustyötä tarkastellaan asiantuntija työnä, joka voidaan nähdä tietointensiivisenä työnä, jolle on ominaista tietotekniikan käyttö sekä työhön sisältyvä suunnittelu ja ideointi. Pääsääntöisesti se ei ole rutiininomaista ja suorittavaa vaan symbolianalyyttistä. Suunnittelun ja ideoinnin lisäksi työ edellyttää ongelmien tunnistamista ja ratkaisemista sekä käsitteellistämistä. Tästä näkökulmasta asiantuntijatyö vaatii yksilöllistä luovuutta, sisäistä motivaatiota ja monipuolista osaamista. Asiantuntija tulkitsee todellisuutta ja määrittelee, miten todellisuuden ilmiöihin suhtaudutaan, ja löytää oman asiantuntijuusalueensa perspektiivistä käsin tilanteeseen sopivat toimintatavat. Asiantuntijuus on yhdistelmä teoreettisen tiedon sekä ammatillisen ja työelämän käytäntöjen hallintaa. Asiantuntijuus ilmenee myös arviointikykynä, jonka keskiössä on vuorovaikutussuhteiden hallinta sekä imagon ja retoriikan säätely, missä onnistumisen määrittää sekä ammatillisen identiteetin rakentumisen että tietopalveluita ja tuotteita tarjoavien organisaatioiden menestymisen (Alvesson 2001). Kokenut asiantuntija ei tyydy vain etsimään keinoja, hän pystyy rajaamaan ja tarkastelemaan asioita joustavasti ja monipuolisesti. Toiminta on vuorovaikutuksessa teoreettisen käsitteellistämisen kanssa, joka muuttaa kokemukset syvälliseksi kokemukseen perustuvaksi tietoperustaksi, jonka pohjalta voidaan tulkita ja käsitellä uusia tilanteita tai uutta tietoa. Asiantuntijan työssä ei ole kysymys vain teoreettisesta tiedosta ja taidosta, vaan persoonallisista ominaisuuksista ja kyvyistä toimia asianmukaisesti ja joustavasti vaihtelevissa tilanteissa. Yksi näkökulma toimitustyön osaamisen muutokseen on että toimitustyö fragementoituu. Osa toimitustyötä tekevistä henkilöistä saattaa koostaa uutisia käyttäjien ja tietokoneiden tuottamasta aineistoista, samalla kun osa keskittyy syvällisiin analyyseihin, jotka vaativat vankkaa substanssiosaamista ja kokemusta Asiantuntijuuteen liittyvä osaaminen ja osaamisen johtaminen Oppiminen on oppijan aktiiviseen toimintaa perustuva muutosprosessi. Yielder (2004) hahmottaa yksilön ammatillisen osaamisen viitenä dimensiona: tietoperustana, yksilöiden kognitiivisina prosesseina, ammatillisina käytäntöinä, asiantuntijuusalan sisäisenä yhdentymisprosessina sekä toimintaan osallistuvien henkilöiden keskinäisinä suhteina. 5

6 Prosessi on sekä yksilöllinen että sosiaalinen. Yksilöt oppivat omien kognitiivisten prosessiensa myötä alan tietoperustan, joka on yhteydessä ammattikäytäntöihin. Keskinäisen vuorovaikutuksen kautta neuvotellaan sisäistä yhtenevyyttä ammattikäytäntöihin, joka taas siirtyy tietoperustaan, yksilöiden mieliin. Tämä on jatkuva prosessi, jossa kaikki dimensiot ovat yhteydessä toisiinsa. Jollakin osaamisen osa-alueella tapahtuva muutos leviää siihen osallistuvien keskinäisen vuorovaikutuksen myötä myös toisiin käytäntöihin ja toimintaan ja ala rakentuu, uusiutuu ja yhtenäistyy. Ellei tätä tapahdu, osallistujat jäävät ilman tietämystä, toistensa neuvoja ja tukea tai ala sirpaloituu. Tämä prosessi rakentaa sekä yksittäisten työntekijöiden että työntekijäryhmien, potentiaalisista ja olemassa olevista osaamisista ja osaamisen johtamisen pitäisi organisoida niitä yrityksen nykyisen perustehtävän toteuttamiseksi sekä organisaation tuotteiden ja palvelujen uudistamiseksi. Osaamisten käyttöön saaminen (organisointi) edellyttää määritelmän mukaan aktiivista johtamista. Lisäksi olennaista on, että osaamista ei kehitetä pelkästään nykytilan säilyttämiseksi, vaan yrityksen uudistamiseksi Osaamisen johtaminen Osaamisen johtamisen avulla pyritään varmistamaan, että osaaminen vastaa liiketoiminnan tarpeita. Koulutus- ja kehittämistoiminnan odotetaan auttavan kehittämään tai antavan konkreettisia työkaluja päivittäisten työtehtävien hoitamiseen, mutta myös tarjota eväitä toiminnan suunnittelua varten. Tämä on haastava tehtävä kun ammattikäytännöt muuttuvat. Osaamisen johtamisen näkökulmasta oleellinen kysymys on se, miten luodaan mekanismit työ- ja asiantuntijuuden käytäntöjen päivittymiselle, jotta ne vastaavat yrityksen ja organisaation nykyisiä ja tulevaisuuden tarpeita. Oleellista on myös se, miten aikaisempi osaaminen yhdistetään ja integroidaan uuteen osaamiseen niin yksilöiden kuin organisaationkin tasolla. Luotujen ja ylläpidettyjen käytäntöjen vaikutukset tuntuvat myös työvälineissä ja rutiineissa. Kartoituksessa osaamisen johtaminen alue jakautui kahteen teemaan. Ensin tarkasteltiin kehittämisen käytäntöjen nykytilaa ja sen jälkeen osaamisen kehittämisen keinoja Kartoituksen kohderyhmä ja vastaajat Kartoituksen aineisto koostuu webropol -työkalulla toteutetusta kyselystä. Kysely lähetettiin 22. marraskuuta henkilölle, jotka ovat Aalto PROn asiakas- ja sidosryhmärekisterissä. Vastaajien kokonaismäärä on 125 henkilöä, joista naisia on 68,29 % ja miehiä 31,71 %. Vastaajista 94,31 % on vakituisessa työsuhteessa, 1,63 % toimii freelancerina ja 4,07 % ovat yrittäjiä. Ikäjakauman puolesta vastaajat sijoittuvat kutakuinkin tasaisesti kolmeen kategoriaan: vuosien välillä vastaajista on 28,40 %, vuotta on 30,89 % vastaajista ja vuosien välille iältään sijoittuu 33,33 % vastaajista. Kategoriaan vuotta kuuluu 2,44 % vastanneista ja yli 60 vuotiaita on 4,88 % vastaajista. Alla on kuva vastaajien ikäjakaumasta. Edunvalvontaan liittyvissä luottamustehtävissä toimii 17,93 % vastaajista. 6

7 Kuva 1. Kyselyyn vastanneiden ikäjakauma prosentteina. Toimenkuvaa koskevaan kysymykseen oli vastannut 125 henkilöä, joista toimittajia on 57 (45, 53 %) henkilöä. Toimituksen lähiesimiehiä on 23 (17,89 %) henkilöä. Johtoon kuuluu 16 (13,01 %) henkilöä. Kahdella henkilöllä toimenkuvaan kuului medialiiketoiminnan johtaminen. Henkilöstön kehittämisen parissa työskentelee yksi henkilö. Muita kyselyyn vastanneilla henkilöillä olevia toimenkuvia oli verkostopalvelun päätoimittaja, tuottaja (4), toimitussihteeri(2), graafinen suunnittelija (2), kuvatuottaja, kuvatoimittaja (2)/valokuvaaja, viestintäsuunnittelija, kustannustoimittaja sekä art director. Kuva 2. Vastanneiden toimenkuvaa tai roolia koskeva jakauma Yritykset tai organisaatiot joissa vastaajat toimivat Pääsääntöisesti eli 95,93 % kyselyyn vastanneiden henkilöiden oman yrityksen tai työnantajan kotipaikka on Helsinki. Muita kotipaikkoja olivat Kerava, Loviisa, Porvoo ja Tuusula. Kysymykseen organisaatio koosta vastasi 125 henkilöä. Eniten vastaajia (33 kpl) työskentelee henkilöä käsittävissä yrityksissä tai organisaatioissa ja vähiten (7kpl) työskentelee henkilön yrityksestä tai organisaatiosta. Kartoituksen tulosten edustettavuuden kannalta on hyvä, että vastauksia on kartoitukseen saatu henkilömäärältään erikokoisista yrityksistä tai organisaatioista. 7

8 Alla olevasta kuvasta näkyy vastaajien suhteellinen osuus eri kategorioissa. Kuva 3. Yritysten tai työnantajien koko. Yritysten ja työantajaorganisaatioiden kategoriat voi jakaa karkeasti kolmeen luokkaan: 1) painettuun mediaan, 2) radio ja tv, 3) sekä digitaalinen media. Kysymykseen siitä, missä kanavissa työnantaja tai yritys julkaisevat toimitettuja sisältöjä vastasi 125 henkilöä. Kysymykseen vastatessa voi valita yhden tai useamman vaihtoehdon. Eniten vastauksia tuli henkilöiltä, jotka työskentelevät organisaatioissa tai yrityksissä, jotka toimivat digitaalisessa mediassa, joko kokonaan tai osittain. Kyselyyn vastasi myös henkilöitä, joiden työantajan tai yrityksen toimiala on kirja- ja kustannustoiminta (8 kpl), painettu oppimateriaali (2 kpl), kaupunkilehti ja ammattilehti. Digitaalinen oppimateriaali (2 kpl) e-kirjat, äänikirjat, mobiilisovellukset, äänilehti, sähköinen lehti pdf- ja htmlmuodossa mainittiin myös työnantajan tai yrityksen toimialaan kuuluvana. Työnantajan toimialoja olivat myös järjestön ja valtion verkkosivusto ja -palvelu sekä netti-tv. Kuva 4. Kyselyyn vastanneiden henkilöiden työnantajien tai yritysten eri julkaisukanavien osuudet. 8

9 2. Kyselyn tulokset Kyselyn tuloksia tarkasteltaessa kussakin kappaleessa käydään jokainen teeman väittämä erikseen läpi ja esitellään arviointiasteikon mukainen kaikkia toimenkuvakategorioita koskeva prosenttijakauma. Toimittajien, toimitusten lähiesimiesten ja toimituksen johdon vastauksia käsitellään yhdessä. Tuotekehityksen(1 henkilö) ja henkilöstöjohtamisen (1 henkilö) ja medialiiketoiminnan johtamisen (2 henkilöä) näkökulmasta vastanneiden henkilöiden vastauksia käsitellään kaikkia vastauksia koskevassa kokonaisuudessa. Tämä käsittelytapa siksi, että kyseisissä työnkuvien tai roolien kategorioissa vastaajien lukumäärä oli niin pieni, että vastaukset ovat lähinnä yksittäisten henkilöiden mielipiteitä, jolloin yleistettävyyttä ei saavuteta. Myös vastauskategoriaan muut kuuluvat vastaukset käsitellään osana kaikkia vastauksia. Kartoitusta tuleekin tarkastella näytteenä. Vastaukset käsitellään niin, että vastausvaihtoehtoa 3, joka ei ota kantaa puolesta tai vastaan ei käsitellä muutoin kuin poikkeustapauksissa ja varsinaisesti raportoidaan vain se luku (luvut) jotka ovat merkitsevimpiä, eli joissa on suurimmat vastaajamäärät. Toimittajia, toimituksen lähiesimiehiä ja toimituksen johtoa koskeva raportointi edustaa sitä kategoriaa, joka on valittu vastaajien toimesta useimmin Osaamisen kehittämisen nykytila Osaamisen kehittämiseen liittyvien väittämien tavoitteena on kartoittaa käsitykset siitä, miten toimitustyötä tekevät kokevat osaamisen kehittämisen käytäntöjen toimivuuden ja hyödynnettävyyden tällä hetkellä. Kartoituksessa pyydettiin ottamaan kantaa neljään väittämään, jotka esitellään alla. Asteikko muodostui niin, että 1= täysin eri mieltä, 2= jokseenkin eri mieltä, 3= ei samaa eikä eri mieltä, 4= jokseenkin samaa mieltä, 5=täysin samaa mieltä. Ensimmäinen väittämä oli, että toimitustyön osaaminen on mediayritykselle tärkeää ja sen kehittämiseen panostetaan. Kaikista vastaajista 41 % eli suurin joukko oli jokseenkin samaa mieltä kuin väittämä. Väittämän kanssa ollaan siis enemmän samaa mieltä kuin eri mieltä. Kuva 5. Toimitustyön osaamisen tärkeys ja siihen panostus. Toimittajista 50 %, toimituksen lähiesimiehistä 60 % ja toimituksen johdosta 81 % oli väittämän kanssa samaa mieltä. Tämän perusteella voi sanoa, että osaamisen kehittäminen koetaan tärkeänä ja panostamisen arvoisena asiana. Kahdeksassa (8) kommentissa koettiin kysymys hankalaksi. He pitivät toimitustyön osaamisen kehittämistä tärkeänä, mutta siihen ei heidän mielestään panosteta tarpeeksi. 9

10 Toinen väittämä oli että, nykyiset toimitustyön osaamisen kehittämisen käytännöt kehittävät mediayrityksen muutosvalmiutta. Vastaajista 29,59 % ei ollut eri eikä samaa mieltä ja 27, 05 % oli väittämän kanssa jokseenkin samaa mieltä ja 22,95 % jokseenkin eri mieltä. Karkeasti ottaen voidaan todeta, että kolmannes oli samaa mieltä, kolmannes eri mieltä ja yksi kolmannes ei osannut ottaa kantaa puolesta tai vastaan. Toimittajista 42 % oli joko samaa tai jokseenkin samaa mieltä, 32 % oli eri mieltä väittämän kanssa. Toimituksen lähiesimiehistä 39 % oli samaa mieltä ja 26 % eri mieltä kuin väittämä. Toimituksen johdosta 43 % oli väittämän kassa samaa mieltä. Toimittajat ovat hieman kriittisempiä suhteessa väittämään kuin lähiesimiehet tai johto. Lähiesimiesten ja johdon voi tulkita olevan hieman tyytyväisempiä nykyisten käytäntöjen muutosvalmiutta kehittävään vaikutukseen kuin toimittajien. Kuva 6. Nykyiset osaamisen kehittämisen käytännöt kehittävät muutosvalmiutta. Kolmas väittämä oli että, toimitushenkilöstö on aktiivisesti mukana yhdessä myynnin ja markkinoinnin sekä tekniikan kanssa kehittämässä uutta medialiiketoimintaa. Kaikista vastaajista 34,15 % oli väittämän kanssa jokseenkin eri mieltä ja 17,07 % oli täysin eri mieltä. Täysin samaa mieltä väittämän kanssa oli 5,69 % ja jokseenkin samaa mieltä 17,07 %. Toimittajista 40 %, lähiesimiehistä 65 % ja johdosta 43 % oli eri mieltä väitteen kanssa. Tämän mukaan enemmistö kaikista vastaajista oli sitä mieltä, että toimitushenkilöstö ei ole aktiivisesti kehittämässä medialiiketoimintaa. Kuva 7. Toimitushenkilöstö mukana uuden liiketoiminnan kehittämisessä. Neljäs väittämä oli, että toimitustyötä tekevien osaaminen kehittyy riittävän nopeasti suhteessa muuttuviin osaamistaitovaatimuksiin. Vastaajista 50,41 % oli väitteen kanssa jokseenkin eri mieltä ja 12,2 täysin eri mieltä. Selvä enemmistö ei tukenut väittämää. Toimittajista 57 %, lähiesimiehistä 69 % ja johdon edustajista 56 % olivat 10

11 väitteen kanssa eri mieltä. Tuloksen mukaan vastaajat kokevat, että osaamisvaatimukset muuttuvat nopeammin kuin osaaminen. Kuva 8. Osaamisen kehittymien suhteessa muuttuviin osaamisvaatimuksiin Osaamisen kehittämisen käytännöt Edellytykset osaamisen johtamiselle liittyvät organisaation kykyyn uudistua ja vastata, muuntuvuuden ja joustavuuden vaatimuksiin sekä niiden edellyttämään työn sisältöjen, työn organisoinnin ja johtamisen kehittämiseen. Osaamisen kehittämisestä kiinnostuneessa yrityksessä henkilöstö strategiassa voidaan määritellä henkilöstön osaamiseen liittyvät tavoitteet, jotka perustuvat organisaation tai yrityksen johtamisen käytäntöihin. Organisaation menestystekijänä voidaan nähdä kehittyvä henkilöstö. Osaamisen kehittämiskäytäntöjen tehtävä on kasvattaa yrityksen arvoa ja toisaalta auttaa henkilöstöä sitoutumaan työhönsä ja organisaatioon, jossa he työskentelevät. Käytäntöjen avulla pyritään kasvattamaan henkilöstön osaamista ja sitoutumista ja sitä kautta varmistamaan paremmat työsuoritukset. Parhaimmillaan osaamisen kehittämisen käytännöt vaikuttavat yrityksen kykyyn muuttua, vastata asiakkaiden odotuksiin ja toimia taloudellisesti kannattavasti. Kun henkilöstö on osaavaa ja sitoutunutta, osaamisesta tulee yritykselle merkittävä voimavara, joka heijastuu myös sen taloudelliseen tulokseen. Kartoituksen osaamisen johtamisen ja eri henkilöstöryhmien osaamisen kehittämisen käytäntöjä koskeva osuus on jaoteltu yleisimmin käytössä olevien kehittämisen käytäntöjen mukaan, joita ovat osaamisen johtaminen, koulutus, perehdytys, mentorointi, kehityskeskustelut, kehittämishankkeet. Kutakin mainittua käytännettä käsitellään erikseen, koska jokainen niistä sisältää useamman väitteen. Alla olevista kuvista näkyvät osaamisen johtamisen käytäntöihin kaikkien vastausten eri väitteisiin muodostuneet prosenttijakaumat. Asteikko 1 = täysin eri mieltä, 2, = jokseenkin eri mieltä, 3 = ei samaa eikä eri mieltä, 4= jokseenkin samaa mieltä, ja 5 = täysin samaa mieltä. Ensimmäinen väittämä suuntautuu tavoitteisiin. Väitteen ajatus on, että osaaminen on yrityksen näkökulmasta strateginen voimavara, joka vaikuttaa sekä yrityksen menestykseen että liiketoimintakykyyn ja mahdollisuuksiin vastata tuleviin muutoksiin. Väittämä on, että toimitustyön osaamisen tavoitteet määritellään yrityksen strategiassa. Kaikista vastaajista noin 47 % oli väittämän kanssa eri mieltä. Suurin osa toimittajista (37 %), toimituksen lähiesimiehistä (69 %) sekä toimitusten johdosta (50 %) oli väittämän kanssa eri mieltä tai jokseenkin eri mieltä. Koska toimitusten johdosta ja lähiesimiehistä noinkin suuri prosentti oli väittämän kanssa eri mieltä, osoittaa se osaamisen 11

12 johtamisen näkökulmasta, että osaaminen ja sen kehittämien ei ole kaikissa yrityksissä strategisesti johdettua ja siten pitkäjänteisen kehittämisen kohteena. Kuva 9. Osaamistavoitteiden strateginen määrittely Seitsemän muuta väittämää osaamisen johtamisen ja eri henkilöstöryhmien osaamisen kehittämisessä kuvaavat keinoja ja keinojen käyttöä osaamisen johtamisessa ja eri henkilöstöryhmien osaamisen kehittämisessä. Järjestyksessä toinen väittämä koski uusien toimitustyön osaamistarpeiden systemaattista ja aktiivista tunnistusta ja käyttöä. Kaikista vastaajista noin 42 % oli väittämän kanssa samaa mieltä. Toimittajista 44 % ja toimitusten johdosta 56 % oli väittämän kanssa samaa mieltä. Toimituksen lähiesimiehistä 75 % oli väittämän kanssa eri mieltä. Tässä näyttää olevan merkittävä ero siinä, kuinka uusien osaamistarpeiden tunnistaminen nähdään osana toimintaa. Jos lähtökohta on se, että henkilöstöön liittyvien käytäntöjen tulee auttaa henkilöstöä osallistumaan yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen ja kasvattamaan osaamistaan ja sitoutumistaan sekä varmistamaan paremmat työsuoritukset, niin toimittajista ja johdosta suurin osa tukee näkemystä. Lähiesimiehen rooliin kuuluu, että lähiesimies yhdessä henkilöiden kanssa, jotka työskentelevät henkilöstöasioiden parissa yhdessä miettisivät tapoja uusien osaamistarpeiden tunnistamiseen. Tätä taustaa vasten lähiesimiesten vastaus on yllättävä. Onko niin, että toimitustyön lähiesimiesten rooliin ja tehtäviin ei kuulu osaamistarpeiden tunnistaminen ja osaamisen kehittäminen. Lähiesimiehien vastauksen voi tulkita myös niin, että he kokevat omalla kohdallaan, ettei heidän työssään tarvitsemia uusia osaamistarpeita tunnisteta. Jos asia on näin, on se este johtamisjärjestelmän ja johtamiskäytänteiden kehittymiselle ja kehittämiselle. Kuva 10. Osaamistarpeiden tunnistaminen Kolmas väite on, että toimitustyötä tekevien tehtävänkuvia ja niiden osaamisvaatimuksia uudistetaan. Kaikista vastaajista noin 48 % oli samaa mieltä väitteen kanssa. Toimittajista 50 % ja toimitusten johdosta oli 81 % samaa mieltä väittämän kanssa. Kummastakin ryhmästä suurimman osan mielestä 12

13 tehtävän kuvia ja osaamisvaatimuksia uudistetaan. Suurin osa lähiesimiehistä eli 43 % oli eri mieltä väittämän kanssa. Lähiesimiehet ovat strategisessa roolissa kun ajatellaan työnkuvien uudistusten vaikutuksia ja implementointia. Onko niin, että heidän osaamisvaatimuksiin ja tehtävän kuviin ei tule muutoksia, vaikka toimitustyötä tekevien tai johtavien toimenkuvat muuttuvat ja niihin tulee uusia osaamisvaatimuksia? Kuva 11. Tehtäväkuvat ja osaamisvaatimusten uudistaminen Neljäs väite on, että eri rooleissa toimitustyötä tekevien urapolkuja kehitetään. Kaikista vastaajista 55 % oli väittämän kanssa eri mieltä, eli suurin osa vastaajista kokee, ettei urapolkuja kehitetä tai niitä ei ole. Toimittajista 55 %, lähiesimiehistä 65 % ja toimituksen johdosta 44 % olivat väittämän kanssa eri mieltä. Urapolut tai -järjestelmät yleensä luodaan tukemaan henkilöstön pitkäjänteisestä ja tavoitteellista kehittymistä. Niiden ajatellaan tukevan henkilöstön osaamisen kehittämistä ja edesauttavan uralla etenemistä. Yrityksen tai organisaation luomat urapolut kertovat henkilöstölle ne vaihtoehdot, joita johto näkee organisaatiossa tarvittavina tulevaisuuden osaamistarpeina. Tällöin henkilöt voivat joko valita rakentaako omaa osaamistaan suuntaan, joka tuo heille organisaation tai yrityksen tarjoamaa osaamista. Toisaalta, jos heidän suunnitelmansa oman osaamisensa suhteen ovat erilaiset, he voivat suuntautua muualle. Kuva 12. Urapolut Viides väittämä koskee osaamisen kehittämistä yrityksen sisäisillä harjoitteluohjelmilla. Kaikista vastaajista noin 63 % oli väittämän kanssa eri mieltä. Suurin osa eli 63 % toimittajista, toimituksen lähiesimiehistä 70 % ja toimituksen johdosta 80 % olivat eri mieltä väittämän kanssa. Tulos selkeästi osoittaa, että yritykset eivät käytä sisäisiä harjoitteluohjelmia osaamisen kehittämisen välineenä. 13

14 Kuva 13. Yrityksen sisäiset harjoitteluohjelmat Kuudes väittämä koskee toimitustyön tekijöiden osaamisen kehittämistä tehtäväkierrolla. Kaikista vastaajista 43 % oli väittämän kanssa eri mieltä, joskin samaa mieltä väittämän kanssa oli noin 33 %. Suurin osa toimittajista 42 % ja toimituksen lähiesimiehistä 48 % olivat väittämän kanssa eri mieltä. Toimituksen johdon kohdalla mielipiteet jakautuivat kahtia siten, että 39 % oli eri mieltä väittämän kanssa ja 39 % oli samaa mieltä. Tuloksen voi tulkita niin, että organisaatiota eroavat sen suhteen, kuinka aktiivisesti tehtäväkiertoa käytetään toimitustyötä tekevien osaamisen kehittämisessä. Kuva 14. Tehtäväkierto Seuraava väite koski hiljaisen tiedon siirtoa osaavammalta tai kokeneemmalta henkilöltä muille. Kaikista vastaajista noin 46 % oli väittämän kanssa eri mieltä, eli hiljaista tietoa ei siirretä osaavimmilta ja kokeneemmilta muille. Myös suurin osa toimittajista 54 % ja toimituksen lähiesimiehistä 57 % olivat väitteen kanssa eri mieltä. Toimituksen johdosta suurin osa 38 % oli myös eri mieltä kuin väite, mutta väitteen kanssa samaa mieltä oli 32 %, eli ero ei ole kovin suuri. Tulos voidaan tulkita niin, että johtoon kuuluvat henkilöt kokevat siirtävänsä kokemustaan ja osaamistaan enemmän kuin toimituksen lähiesimiehet kokevat vastaanottavansa tai toimitustyötä tekevät henkilöt kokevat saavansa. Johdon luottamus organisaation toimintajärjestelmään voi olla myös suurempaa kuin lähiesimiehillä tai toimitustyötä tekevillä. Johtoon kuuluvien henkilöiden perehdytykseen ja toimintaan voi kuulua enemmän tilanteita, jotka voidaan tulkita yhteisen ongelmaratkaisun ja vuorovaikutuksen tilanteiksi, jolloin kokeneempi henkilö kertoo niistä kokemuksista ja toimintatavoista, joilla hän on vastaavasta tilanteesta selvinnyt. Kuva 15. Hiljaisen tiedonsiirto 14

15 Kahdeksas väite osaamisen kehittämisen kokonaisuudessa koski tiimitason toimivuuden kehittämistä. Kaikkia vastauksia tarkasteltaessa vastaukset jakautuvat aika tasaisesti sekä väitteen kanssa samaa mieltä oleviin ja väitteen kanssa eri mieltä oleviin. Myös toimittajien ja toimituksen lähiesimiesten vastaukset jakautuivat jokseenkin tasan niiden välillä, jotka olivat väittämän kanssa samaa mieltä ja eri mieltä. Toimituksen johdon vastuksissa väittämän kanssa samaa mieltä oli 50 % vastaajista ja eri mieltä 25 %. Toimittajien ja toimituksen lähiesimiehien vastauksesta voi päätellä, että organisaatiot ja yritykset eroavat tiimitoiminnan kehittämisen suhteen. Johdon näkemys on positiivisempi kuin toimittajien ja toimituksen esimiesten. Kuva 16. Tiimien toimivuuden kehittäminen Yhteenveto Kun väittämien kautta tarkastellaan osaamisen kehittämisen nykytilaa, voidaan vetää johtopäätös, että tällä hetkellä osaamisen kehittäminen ei ole riittävän nopeaa suhteessa liiketoiminnan ja toimitustyön kehittymisen vaatimuksiin ja koettuun tarpeeseen. Nykyisten osaamisen kehittämisen käytäntöjen rooli ja merkitys muutostilanteessa voisi olla vaikuttavampi ja muutosta tukevampi. Osaamisen kehittäminen koettiin tärkeäksi ja panostusta vaativaksi. Osaamisen kehittämisen nykytilaa tarkastellessa tulosten valossa nousee esiin kysymys lähiesimiesten roolista ja heidän osaamisensa kehittämisestä. Lähiesimiehet ovat strategisessa roolissa kun ajatellaan työtehtäviä ja arkipäivän työskentelyn sujumista sekä siihen liittyvä osaamista ja sen arkipäivässä tapahtuvaa kehittämistä. Kartoituksen valossa osaamisen kehittämisen käytäntöjen muutosvalmiutta kehittävä vaikutus näkyy osassa yrityksiä ja organisaatioita. Kartoituksen valossa on myös yrityksiä, joissa käytäntöjä ei ole tai käytännöt on päässyt rapautumaan. Toimitushenkilöstön mahdollisesta osallistumisesta liiketoiminnan kehittämiseen on eri näkemyksiä. Toimitustyön osaaminen merkitsee eri asioita toimittajille ja liiketoimintajohdolle. Todellisuudessa sisältö ei nyt ole polttavin ongelma, vaan sisällön myyminen. Kannattaisi kehittää sisällöntekijöiden tuotteistus-, myynti- ja liiketoimintaosaamista. Vastaajista suurimman osan mielestä kytköstä yrityksen tai organisaation strategian ja toimitustyön osaamisen kehittämisen ja osaamistarpeiden määrittelyn välillä ei ole tai se on vähäistä. Samoin suurin osa vastaajista koki, että toimitustyön osaamistarpeiden tunnistamiseen tulisi kiinnittää enemmän huomiota kuin nyt tehdään. Sekä strategialähtöisyys että järjestelmällinen osaamistarpeiden tunnistus ovat lähtökohtia aktiiviselle osaamisen johtamisen käytäntöjen 15

16 implementoinnille. Toimitustyötä tekevien toimenkuvien uudistaminen näyttää olevan itse työtä tekevillä ja johdolla selkeämpää kuin toimitusten lähiesimiehillä. Kyselyn perusteella urapolkuihin perustuvaa osaamisen kehittämistä ei kovin yleisesti käytetä, samoin sisäiset harjoitteluohjelmat eivät ole kovin yleisiä. Tiimien toiminnan ja osaamisen kehittämisen sekä tehtäväkierron käytön suhteen yritykset ja organisaatiot näyttävät olevan erilaisia. Vastausten perusteella yllä esitetyistä käytännöistä tiimien kehittäminen on yleisimmin käytössä oleva keino. Tehtäväkiertoa on myös käytetty kehittämisen keinona. Johdon osaamisen kehittämisen kohdalla tehtäväkierto ja hiljaisen tiedon siirto ovat yleisemmin käytettyjä menetelmiä kuin toimitusten lähiesimiehillä tai toimittajilla. Kommenttien satoa Lomakkeen vapaassa kentässä sai kirjoittaa kommentteja, mielipiteitä tai mietteitä, jotka vastatessa nousivat esille. Kirjoituksissa oli useita mainintoja siitä, että yrityksissä ja organisaatioissa ei osaamiseen eikä sen johtamiseen panosteta ja että osaamisen kehittäminen jätetään jokaisen oman harkinnan varaan. Vastauksista nousee myös ajatus siitä, että osaamiseen panostetaan yhä harvemmin. Yhä enenevässä määrin organisaation kehittäminen nähdään ennemminkin toiminnan tehostamisena, vaiheistamisena ja liukuhihnamaisena työskentelynä. Vastauksissa selvästi haastavammaksi koettiin digitalisoitumisen tuomat kehittymisen haasteet. Tähän liittyvät kysymykset tekniikan uudistamisesta ja muutoksen johtamisesta paperista digitaalisiin medioihin. Koen, että osaamisen kehittämiseen pitäisi panostaa paljon enemmän kuin nyt tehdään. Näinä taantuman aikana keskitytään vain säästöihin. Minkäänlaista proaktiivista toimintaa ei ole. Olen tästä hieman huolestunut. Esiin tuli myös ajatus siitä, kuka liiketoimintaa kehittää. Jos se on vain ulkopuolisten konsulttien varassa, niin he suhtautuvat media-alan liiketoiminnan kehittämiseen liiketoiminnan ei journalismin tai asiantuntijuuden kehittymisen tai säilymisen näkökulmasta. Kysymys 3 on tärkeä: käytännössä uusien liiketoimintamallien kehittäminen makaa usein toimituksen ulkopuolisten ihmisten, ei-journalistien, harteilla. Heillä ei ole usein kykyä eikä motivaatiota pelastaa journalismi. Vastauksissa löytyi näkemyksiä siitä, että asiantuntijan on itse huolehdittava siitä, että oma osaaminen on ajan tasalla ja että toimitustyötä tekevillä saattaa olla jopa parempaa osaamista muuttuviin osaamisvaatimuksiin kuin mitä yritys ja sen kanssa yhteistyössä olevat uusia innovaatioita tarjoavat yritykset kykenevät saattamaan käytännön tasolle. Osaamisen kehittämisen kannalta se, että sekä yritys tai organisaatio ja yksilö itse ovat kiinnostuneita osaamisen ajantasaisuudesta ja huolehtivat sen kehittämisestä on sekä yrityksen että yksilön etu. Ne eivät sulje toisiaan pois vaan luovat mahdollisuuksia sekä yritykselle että henkilölle itselleen. 16