Tiia Poussu & Veronika Zaburchik JÄÄNMURTAJA VALMENTAVAN JOHTAMISEN YDINTAIDOT VALMENNUSPROSESSIN LÄPIMURTOON

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Tiia Poussu & Veronika Zaburchik JÄÄNMURTAJA VALMENTAVAN JOHTAMISEN YDINTAIDOT VALMENNUSPROSESSIN LÄPIMURTOON"

Transkriptio

1 Tiia Poussu & Veronika Zaburchik JÄÄNMURTAJA VALMENTAVAN JOHTAMISEN YDINTAIDOT VALMENNUSPROSESSIN LÄPIMURTOON

2 JÄÄNMURTAJA VALMENTAVAN JOHTAMISEN YDINTAIDOT VALMENNUSPROSESSIN LÄPIMURTOON 1 Tiia Poussu & Veronika Zaburchik Opinnäytetyö Kevät 2015 Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma Oulun ammattikorkeakoulu

3 TIIVISTELMÄ Oulun ammattikorkeakoulu Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma Tekijät: Tiia Poussu ja Veronika Zaburchik Opinnäytetyön nimi: Jäänmurtaja Valmentavan johtamisen ydintaidot valmennusprosessin läpimurtoon Työn ohjaaja: Jaana Kuusipalo Kevät 2015 Sivumäärä: liitesivu Valmentava johtaminen on ilmiönä ajankohtainen, kiinnostava ja kasvava niin työelämässä, nykypäivän organisaatioiden esimiestyössä kuin johtamiskulttuurissa. Tutkimuksessa selvitettiin, millainen on valmentavan johtamisen ote ja mitkä ovat valmentavan johtamisen ydintaidot käytännössä. Tutkimuksessa huomioitiin valmennusprosessin läpimurtoon tarvittavat ydintaidot ja tutkimuksen tuotoksena syntyi valmentavaan johtamistyöhön perehdyttävä teos. Teoreettinen viitekehys pohjautuu valmentavan johtamisen asiantuntijoiden kertomuksiin, julkaisuihin ja monipuoliseen kirjallisuuteen. Tietopohjaan avattiin valmentavan johtamisen merkittävimmät käsitteet, joita tutkimuksessamme ovat valmentaminen, valmennusprosessi, ratkaisukeskeisyys, vuorovaikutus ja vuorovaikutuksellinen toiminta, kehittävä palaute ja motivointi. Tutkimuksen empiriaosuus toteutettiin kvalitatiivisena tutkimuksena. Tutkimusmenetelmänä käytettiin tapaustutkimusta ja tutkimusaineisto kerättiin strukturoitujen lomakekyselyiden ja yksilöllisten puolistrukturoitujen teemahaastatteluiden avulla. Tutkimukseen osallistui (n=8) kahdeksan henkilöä eri yrityksistä ja haastattelut toteutettiin kevään ja syksyn 2014 aikana. Tutkimuksen päätuloksina syntyivät valmentavan johtamisen ydintaidot käytännössä. Tutkimus osoitti, kuinka kehittämis- ja palveluammateissa toimineet esimiehet käyttivät työssään valmentavan johtamisen menetelmiä ja juuri siksi työntekijät olivat tyytyväisiä esimiesten johtamistapaan. Valmentava ote näkyi kokonaisvaltaisena ilmiönä läpi koko organisaation toiminnan. Se ilmeni positiivisena vuorovaikutuksellisena toimintana, työilmapiirin luojana, tehokkaana ja motivoituneena työyhteisönä ja lopulta tyytyväisenä asiakkaana. Avainsanat: valmentava johtaminen, valmennusprosessi, ratkaisukeskeisyys, osallistaminen, vuorovaikutustaidot, vuorovaikutuksellinen toiminta, kehittävä palaute ja motivointi. 2

4 ABSTRACT Oulu University of Applied Sciences Master Degree Programme in Entrepreneurship and Business Competence Authors: Tiia Poussu and Veronika Zaburchik Title of thesis: Master Coach core skills to coaching process breakthrough Supervisor: Jaana Kuusipalo Spring 2015 Number of pages: attachment Coaching is a topical and interesting phenomenon. It's significance is growing in today's workplace. Management culture has now bigger value than ever before. This study examines, what leadership coaching is and what are the core skills of leaders in coaching style practice. The study takes into account the training process and the skills necessary for breakthrough. The research purpose is also to act as a familiarization for coaching style leaders and persons aspiring to become such. The theoretical framework is based on leadership by coaching experts, reports, publications and diverse literature. Knowledge base was compiled with the most important concepts and processes of coaching, solution-focused approach and orientations, interactions and interpersonal functions that develop feedback and motivation. The empirical part of the study was implemented by using qualitative research methods. The research method is a case study and the research data was collected with a structured questionnaire survey and individual semistructured theme interviews. Eight people (n=8) were interviewed from different companies and interviews were conducted during spring and autumn Results from this study are the core skills of coaching in practice. The study results show that business development and customer service superiors are using coaching methods in their work, and that is the reason why the employees were satisfied with the managers' approach. Coaching extract was seen as a holistic phenomenon throughout the entire operation of the organization. It occurred as a positive communicative activity, as a creator of the good work atmosphere, efficient and motivated working community and, ultimately, as the core of customer satisfaction. Keywords: coaching, the coaching process, focus on the solution, inclusion, interpersonal skills, develops feedback and motivation. 3

5 SISÄLLYS 1 JOHDANTO TUTKIMUKSEN TAUSTAT JA TAVOITTEET TUTKIMUSONGELMA TUTKIMUSRAPORTIN RAKENNE VALMENTAVA JOHTAMINEN VALMENNUKSEN JÄÄLLÄ PELAAJA ON AINA PÄÄASIA, EI VALMENTAJA VALMENTAVAN ESIMIEHEN AVAINOSAAMISET VALMENNUSPROSESSIN TUNNUSPIIRTEET VALMENTAVA JOHTAMISKULTTUURI VALMENTAVA OTE JÄÄNMURTAJA JOHTAMISTYÖSSÄ RATKAISUKESKEISYYS TAVOITTEITA LUOMALLA PÄÄSET PIDEMMÄLLE KUIN ONGELMIA ANALYSOIMALLA VALMENTAVAN JOHTAMISEN YDINTAIDOT KÄYTÄNNÖSSÄ VUOROVAIKUTUSTAIDOT JA VUOROVAIKUTUKSELLINEN TOIMINTA Kuuntelemisen, keskustelemisen ja kyselemisen taito Valmentava dialogi auttaa oivaltamaan Vuorovaikutuksellinen toiminta KEHITTÄVÄ PALAUTE Hyvä palautekulttuuri Palautteen hyvät perussäännöt MOTIVOINTI Ulkoiset ja sisäiset motivaatiotekijät Motivoinnin keinoja esimiestyöhön TUTKIMUKSEN METODIT JA TOTEUTTAMINEN LAADULLINEN TUTKIMUS TAPAUSTUTKIMUS TUTKIMUSOTE HAASTATTELUMENETELMÄT AINEISTON ANALYYSI Oman tutkimusprosessin kuvaus Teema 1 Valmentava johtaminen Teema 2 Vuorovaikutustaidot Teema 3 Kehittävä palaute Teema 4 - Motivointitaidot TUTKIMUKSEN TULOKSET JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA LÄHTEET LIITTEET

6 1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen taustat ja tavoitteet Tutkimuksen aiheeksi valittiin valmentava johtaminen, koska kaikista johtamistyyleistä juuri valmentava johtaminen on ilmiönä ajankohtainen, kiinnostava ja kasvava niin työelämässä, nykypäivän organisaatioiden esimiestyössä kuin johtamiskulttuurissa. Nykypäivän johtamiskulttuuri elää murrosvaihdetta. Hellbomin mukaan, juuri valmentava johtamiskulttuuri on erityisen hyvin varustettu vastaamaan niihin haasteisiin, joita nykypäivän esimies työssään kohtaa. Älykäs johtaminen yleensäkin on tärkeää, mutta vasta valmentava johtamismalli voi tuoda organisaatiolle syvällisempää kilpailukyvykkyyttä ja kilpailuetua, mitä huipputasolla menestyminen nykypäivän haastavassa toimintaympäristössä vaatii. (2013, viitattu ) Kurttila, Laane, Saukkola ja Tranberg korostavat, että nykyaikainen esimies ei ole enää käskijä vaan valmentaja, työntekijöiden työn sparraaja, joka luo omalla toiminnallaan onnistumisen edellytyksiä. Valmentavan esimiehen perustaitoja on osata tunnistaa ja hyödyntää työntekijöidensä vahvuudet. Valmentavassa työyhteisössä johto ja esimies huomioivat työntekijöiden mielipiteet, työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa työhönsä ja työhön läheisesti liittyviin asioihin. Valmentavan esimiehen yksi pääajatuksista on usko työntekijän kehittymismahdollisuuksiin. (2010, 11.) Tutkimustyö valmentavasta johtamisesta nimettiin Jäänmurtajaksi. Nimi kuvastaa hyvin valmentavan johtamisen merkitystä ja valmennustekniikkaa käytännössä, jossa se rikkoo jään, uuden ja vanhan johtamistyylin väliltä. Nimi sopii mielestämme tämänhetkisen johtamiskulttuurin murrosvaiheen nimeksi. Tutkimuksen nimellä viitataan jäänmurtaja laivaan, joka on suunniteltu veden pinnalla olevan jään särkemiseen. Jäänmurtaja - valmentava johtaminen, särkee jään omalla painollaan ja siirtää murtuneet jäälohkareet - vanhat ja perinteiset johtamistyylit sivuilleen. Näin syntyy kulkukelpoinen uoma jäänmurtajalle - valmentavalle johtamiselle, tai avustettavina oleville muille laivoille. Jäänmurtajan ja jäissä kulkuun pystyvän laivan olennaisin ero on, että jäänmurtaja pystyy omin avuin irrottautumaan jäästä, kun sen vauhti pysähtyy, tai se tarttuu jäähän kiinni. Irrottautumiseen ei riitä pelkkä suuri koneteho, vaan siihen tarvitaan erikoisvarusteita. (Turunen & Partanen 2011, 86.) Jäänmurtajan erikoisvarusteiksi rinnastettiin tutkimuksessa esitetyt valmentavan johtamisen ydintaidot. Opinnäytetyö kirjoitettiin ohjeistuksen näkökulmasta valmentavaan johtamiseen suuntaaville yrityksille ja esimiehille. Valmentavaa johtamista käyttävien organisaatioiden uudet työntekijät 5

7 voivat käyttää raporttia perehdytystarkoitukseen, jotta uudelle työntekijälle avautuu valmentamisen merkitys ja metodit. Perehdytysvaiheessa olevan työntekijän on hyvä huomioida, että yritykset tai esimiehet ovat voineet valita raportissa esitetyistä valmentavan johtamisen metodeista ja työkaluista vain osan käyttöön. Kaikkea ei tarvitse käyttää onnistuakseen valmentavassa johtamisessa, koska tutkimustuloksemme osoittaa sen, että valmennusprosessissa suurta osaa esittää esimiehen osallistamisen taidot ja vuorovaikutuksellinen toiminta. Erityisen tärkeää valmentavassa johtamisessa on esimiehen oma persoona, hänen johtamistaitonsa, kyvykkyytensä ja osaamisensa. Työntekijän on helpompi eläytyä mukaan valmentavaan johtamismalliin, jos hänellä on taitava vuorovaikutusosaamisen, motivoinnin ja kehittävän palautteen hallitseva esimies. 1.2 Tutkimusongelma Valmentavan johtamisen ydintaidoista ei ole aiemmin julkaistu tutkimusta, eikä valmentavan johtamisen ydintaidoista käytännössä löytynyt tutkimukseemme sopivaa vertailupohjaa. Valmentavaan johtamiseen yleisesti liittyviä tutkimuksia löytyi hyvin. Tutkimuksia ja opinnäytetöitä selvitettyä ilmeni, että monessa tutkimustuloksessa valmentavan johtamisen käyttöönotto ja toteuttaminen oli hidasta. Ne organisaatiot joilla koko valmentava johtamiskulttuuri oli ymmärretty, olivat saaneet aikaan hyviä tuloksia, mutta monessa tapauksessa ilmeni ongelmia muun muassa vuorovaikutuksen saralla, mikä vaikutti yrityksissä koko valmennusprosessin onnistumiseen. Aiemmissa tutkimustuloksissa ilmeni myös se, etteivät esimiehet tienneet kuinka valmentaminen toteutetaan käytännössä ja kuinka valmennusprosessissa edetään. Näitä esiintyneitä ongelmakohtia miettien työstettiin tätä tutkimustyötä ja selvitettiin ratkaisuja valmentavaan johtamistyöhön ja esimiestyön kehittämiseen. Aiemmat tutkimustulokset antoivat suunnan, miltä alueelta uudet kysymykset tulisi esittää, ja aiemmissa tutkimuksissa esiintyneet ongelmat muutettiin tämän työn tavoitteiksi. Käytännössä esimiehen täytyy ymmärtää valmentajan rooli, hallita koko valmennusprosessi vaiheittain ja taidokkaasti johdattaa valmennettavaa kohti tavoitteita. Tutkimuksemme pääkysymyksinä oli selvittää, millainen on valmentavan johtamisen ote ja alakysymyksenä oli selvittää, mitkä ovat valmentavan johtamisen ydintaidot käytännössä. Tutkimusmenetelmään sopivana lähestymistapana käytettiin laadullista tapaustutkimusta. Tutkimuksen tapaukseksi määritettiin ensiksi valmentavan johtamisen asiantuntijat ja konsultit (kolme henkilöä) ja toiseksi tapaukseksi eri organisaatioissa työskentelevät henkilöt, joita olivat johtotehtävässä toimivat esimiehet (kolme henkilöä) ja työntekijät (kaksi henkilöä). Jatkossa 6

8 haastatteluihin osallistuneista valmentavan johtamisen asiantuntijoista ja konsulteista käytetään nimitystä valmentajat. Valitulla menetelmällä saatiin selvitettyä todelliset ja syvälliset tiedot valmentavan johtamisen ydintaidosta oikeilta henkilöiltä, asiantuntijoilta, esimiehiltä ja työntekijöiltä. Tapaustutkimuksen avulla pyrittiin luomaan yksityiskohtaista tietoa tällä hetkellä tapahtuvasta uudenlaisesta ilmiöstä valmentavasta johtamisesta. Tapaustutkimuksen avulla saatiin luotua kokonaisvaltainen ja realistinen kuva valmentavan johtamisen otteesta ja valmentavan johtamisen ydintaidoista käytännössä sen todellisessa toimintaympäristössä. Tutkimuksissamme aineistot kerättiin puolistrukturoidun yksilöhaastattelun ja strukturoidun lomakekyselyn avulla, jotka ovat tyypillisiä tiedonkeruumenetelmiä tapaustutkimuksessa. Aineistonkeruun valintaan vaikutti se, että tapaustutkimuksessamme tutkittiin esimiehen ja työntekijän vuorovaikutuksellista toimintaa koskevia ydintaitoja, eli niin sanottua ilmiötä. 1.3 Tutkimusraportin rakenne Jäänmurtaja -opinnäytetyön tutkimusprosessi käynnistettiin keräämällä mahdollisimman monipuolisesti ja laajasti taustatietoa valmentavasta johtamisesta. Taustatiedon kerääminen toteutettiin niin, että ylemmän tradenomitutkintomme aikana kaikilla kursseilla olleet oppimistehtävät kohdistettiin liittymään valmentavan johtamisen aiheisiin. Tämä tekniikka tarjosi tutkimustyöhön monenlaista hyödyllistä näkökulmaa. Aikaa tähän taustatyöhön ja teoriapohjan keräämiseen kului syksystä 2013 kesään 2014 asti. Taustatiedon keräämisen ja kokoamisen pohjalta syntyi valmentavan johtamisen teoreettinen osio. Tutkimusprosessin alussa tehtiin suuntaa antava sisällysluettelo ja käsitekartta, jotka muotoutuivat taustatiedon valmistuttua ja tutkimuksen edettyä. Raportin alussa esitellään valmentavan johtamisen taustatietoa. Teoriaosio etenee järjestyksessä, kuten se valmennuksen oppimisvaiheessa käytännössä etenisi. Näin ollen lukijalle jää selkeämpi käsitys siitä, että valmentava johtaminen on prosessimaista johtamista, jossa eteneminen tapahtuu jonkin toisen toiminnon seurauksesta. Käytännössä aina voidaan kuitenkin palata takaisin edellisiin vaiheisiin tai aiheisiin. Valmentavassa johtamisessa ei koskaan tulla valmiiksi tai täysoppineeksi, vaan kehittyminen jatkuu aina. Teoriaosioon avattiin tutkimuksessa esitetyt valmentavan johtamisen käsitteet. Nämä käsitteet selvisivät valmentajien esitutkimuksen aineistonkeruun analysointivaiheessa, lomakekyselyn ja 7

9 teemahaastattelun avulla. Lomakekyselyyn ei ollut käytössä valmiiksi laadittua pohjaa, koska aiemmin tehdyt tutkimukset ja opinnäytetyöt aiheesta olivat keskittyneet yleensä kohdeorganisaatiossa valmentavaan johtamiseen ja siihen löytyykö mahdollisia ongelmia. Tähän tutkimukseen käytettiin hyödyksi aiemmin esiintyneet ongelmat niin, että ne muutettiin tavoitteiksi. Kysymykset mietittiin ja muotoiltiin tarkkaan, jotta haastateltavien vastaukset kuvailisivat ja palvelisivat mahdollisimman tarkasti juuri onnistumisen hetkiä hyvässä esimiestyössä. Varsinainen aineistonkeruu suoritettiin yksilöllisillä teemahaastatteluilla. Teemahaastattelun kysymysrungoissa käytettiin enimmäkseen avoimia kysymyksiä, koska niihin ei voida vastata lyhyesti, kyllä ja ei vastauksilla. Tutkimusaineiston keruun jälkeen tehtiin tallentaminen, litterointi ja tulosten analysointi. Tutkimusprosessi on kuvattu tarkemmin erillisessä liitteessä 1. Teoriaosion ja valmentavan johtamisen ydintaitojen sekä tutkimustulosten avulla kehitettiin valmentavaan johtamiseen suuntaavalle esimiehelle perehdyttävä ohjeistus, eli käytännön käsikirja valmentavaan esimiestyöhön. Valmentavaan johtamiseen suuntaava esimies voi muun muassa helpommin ratkaista työssään ilmeneviä haasteita tutkimustyötämme hyödyntäen. Opinnäytetyön raportoinnissa käytettiin osittain oivaltavaa vetoketjumallia. Raportin alkuvaiheessa tietoperusta tukeutuu empiriaan ja raportin loppuvaiheella käytettiin enemmän oivaltavaa vetoketjumallia, jossa hyödynnetään myös tutkijoiden omia johtopäätöksiä valmentavasta johtamisesta. Oivalluttava vetoketjumalli määritellään kirjoitustyyliksi, jossa tietoperusta yhdistyy empirian, tutkimusaineiston ja osin pohdinnankin kanssa vuoropuheluksi. Lisäksi se on mahdollinen, jos tutkimustyö raportoidaan koettuna ja ajallisesti elettynä prosessina. Opinnäytetyö muotoutuu harvoin lineaarisesti selvävaiheiseksi prosessiksi, ja usein asiat kehittyvät samanaikaisesti. Silloin raportin pääluvut voidaan otsikoida esimerkiksi merkittävimpien asiakokonaisuuksien mukaan. (Kajaanin ammattikorkeakoulu 2015, viitattu ) Raportissa avattiin tutkimusongelman kannalta merkittävimmät valmentavan johtamiseen liittyvät käsitteet, jotka valmentavan esimiehen ja valmentavaan johtamiskulttuuriin kuuluvan työyhteisön tulee työssään erityisesti osata ja tiedostaa. Käsitteet avattiin myös siksi, että aiheesta saataisiin mahdollisimman tarkasti kuvattua, mitä valmentavan johtamisen keskiöön liittyy. Käsitteet esitellään johdannossa ja avataan laajemmin luvuissa 2, 3 ja 4. 8

10 Tutkimuksemme käsitteitä ovat valmentava johtaminen valmennusprosessi ratkaisukeskeisyys vuorovaikutustaidot vuorovaikutuksellinen toiminta kysymystekniikka motivointi kehittävä palaute. Valmentava johtaminen Aaltonen, Pajunen ja Tuominen (2011, 305) määrittelevät, että valmentaminen on mahdollisimman henkilökohtaisella tasolla tapahtuva, tavoitteellinen ja vuorovaikutuksellinen oppimisprosessi ja sen sisältö määräytyy yksilön ja organisaation tarpeista sekä päämääristä. Viitala, (2012, viitattu ) Ristikangas ja Rinne (2014, 263) määrittelevät, että valmentaminen on osaamista kehittävää toimintaa, jossa valmentava esimies ei neuvo, vaan kysymällä haastaa työntekijän oivaltamaan itse ratkaisut ongelmiin. Ristikangas ja Ristikangas (2010, 15) jatkavat, että valmentava johtaminen perustuu ennen kaikkea työntekijää arvostavaan asenteeseen, ei vain johtamisen tekniikkaan. Viitalan mielestä, valmentava johtaminen ja työyhteisön osaamisen kehittäminen ovat ehdottomasti tämän päivän juttu. Valmentava esimies auttaa ja tukee työntekijöitä kehittymään, menemään eteenpäin, tarttumaan uusiin haasteisiin ja oppimaan uutta. Puutteellinen osaaminen on organisaatioille kallis investointi. (2012, viitattu ) Raportin luvussa 2 avaamme valmentavan johtamisen määrittelyä laajemmin ja kuvaamme valmentavan johtamisen roolia sekä valmennusprosessin tunnuspiirteitä. Vuorovaikutustaidot ja vuorovaikutuksellinen toiminta Saarikoski määrittelee, että valmentavan johtamisen ydin on vuorovaikutuksellisessa toiminnassa. Vuorovaikutuskäsite tarkoittaa sitä, että henkilö ilmaisee ajatuksensa sanoman muodossa. Toinen tai toiset henkilöt vastaanottavat sanoman tekemällä oman tulkintansa sen sisällöstä ja reagoimalla siihen takaisin. (2014, viitattu ) Sydänmaanlakka toteaa, että ennen johdettiin kolmen k:n periaatteella: käske, kontrolloi ja korjaa. Valmentavassa johtamiskulttuurissa nämä kolme k- periaatetta ovat muuttuneet vuorovaikutukselliseksi toiminnaksi, ne ovat: kuunteleminen, kyseleminen ja keskusteleminen. Valmentava johtaminen on enemmän myös kolmen i:n johtamista, jossa hyvä esimies osaa: innostua, innostaa ja innovoida. Valmentava johtaminen on juuri näitä kaikkia. (2012, 39.) Raportin luvussa 4.1 avaamme valmentavan johtamisen ja 9

11 valmentavan esimiehen hyvän vuorovaikuttajan ominaisuuksia, joita valmentavan esimiehen on syytä hyvin tiedostaa ja hallita. Motivointi Aaltonen ja ynnä muut määrittelevät, että valmentavassa johtamisessa on mitä suurimmassa määrin kyse työntekijän ja tiimin motivaatiosta. Motivaatio on kannustimien, syiden, vaikuttimien, tarpeiden ja impulssien aikaan saama tunnetila. Motivaatio antaa energiaa ja sen avulla voi virittää, ohjata ja ylläpitää työntekijän sekä tiimin tehokkuutta ja käyttäytymistä. (2005, 41.) Surakka ja Laine sanovat, että motivaatiota voidaan tarkastella ikään kuin mittarilla, jonka toisessa päässä sijaitsee ulkoinen motivaatio ja toisessa päässä sisäinen motivaatio. Valmentava esimies ohjaa työntekijöitään askel askeleelta mittaristolla eteenpäin kohti sisäistä motivaatiota. (2011, 37.) Raportin luvussa 4.3 avaamme motivaatiotekijöitä, motivaation merkitystä ja esittelemme valmentavaan esimiestyöhön sopivia motivointikeinoja. Kehittävä palaute Aaltonen ja ynnä muut toteavat, että valmentavassa johtamisessa kehittävän palautteen antaminen ja vastaanottaminen ovat tärkeää esimiehen ja työntekijän ammatillisen osaamisen, yhteistyön ja kehittymisen kannalta. Kehittävän palautetaitojen osaaminen ja sen käyttö on vaativa ominaisuus ja kehittävän palautteen oppiminen voi olla vaikeaa tai haasteellista. Valmentavan johtamisen A ja O on, että tehdään pitkäjänteisesti työtä kohti palkitsevaa ja kehittävää palautekulttuuria. Kehittävä palaute voi tulla kiitos- sanana, keskusteluhetkenä, tiedon korjaamisena, rahallisena bonuksena tai kakkukahvina, tai näitä kaikkia keinoja vaihdellen. Kehittävän palautteen muodot kyllä löytyvät, tärkeintä on, että kehittävä palaute saadaan toimimaan. (2005, 54.) Kupias, Peltola ja Saloranta määrittelevät, että kehittävä palautekäsitys sekoittuvat henkilön omasta kokemuksesta, läheisten ihmisten kertomuksista ja aiheeseen liittyvästä kirjallisuudesta tai koulutuksesta hankitusta teoriatiedosta. Kehittävä palautekäsitys voi olla erittäin tietoista tai hyvinkin tiedostamatonta. Se voi olla asia, josta on vaikea saada kiinni. Kehittävän palautekäsityksen merkitys on suuri, kun henkilöt tekevät valintoja missä tilanteissa, mihin tarkoitukseen ja miten käyttävät kehittävää palautetta. (2011, 27.) Raportin luvussa 4.2 avaamme millaista on kehittävä palaute ja mitä merkitystä ja hyötyä työntekijälle on kehittävästä palautteesta. Kysymystekniikka Heinonen, Klingberg ja Pentti kertovat, että valmentavassa johtamisessa hyödynnetään kysymystekniikkaa, jonka tavoitteena on parhaan mahdollisen vaihtoehdon löytäminen ja päätöksentekeminen. Valmentavassa dialogissa, eli keskustelussa, kysymyksillä pyritään luomaan 10

12 uusia oivalluksia, uutta ajattelua, joka synnyttää uudenlaista ja monipuolisempaa toimintaa työyhteisössä. (2012, 184.) Hirvihuhta ohjeistaa, että valmentavan johtamisen kysymykset voivat olla muun muassa avoimia ja niihin sopivat aloitussanat mitä, miten, milloin, missä, kuka ja kuinka tai oivalluttavia sekä voimallisia kysymyksiä. Suljettuja kysymyksiä, joihin voidaan vastata lyhyesti kyllä tai ei vastauksilla, on syytä välttää. (2006, 55, 60.) Ristikangas ja Ristikangas (2010, 111) toteavat, että kysymystekniikkaan ja hyvien kysymysten muotoiluun harjaantuu ajan myötä kysymällä ja seuraamalla niiden vaikutuksia työntekijän toimintaan. Raportin luvussa esitämme millainen kysymystekniikka sopii parhaiten valmentavaan johtamiseen. Ratkaisukeskeisyys Valmentavaan johtamiseen liittyy vahvasti ratkaisukeskeisyys. Ratkaisukeskeisyyden ja ratkaisun taidon keskeisin tausta-ajatus on, että kaikilla ihmisillä on arvokkaita kokemuksia ja loistavia ideoita, joita kannattaa ensisijaisesti käyttää työn kehittämisessä ja pulmien ratkaisemisessa. Ratkaisukeskeinen näkemys tarkoittaa myös sitä, että pienet muutokset johtavat suurempaan. Muutoksiin liittyvissä asioissa ei kannata haukata liian suurta palaa kerralla. ratkaisukeskeisyyden ja ratkaisun taidon sisältämät erilaiset lähestymistavat ja tekniikat tähtäävät työntekijän tai tiimin oman osaamisen esille saamiseen. Yrityskulttuurin muokkaaminen ja työprosessien kehittäminen onnistuu paljon paremmin, jos henkilöstö on alusta asti mukana muokkaamassa yrityksen ja tehtävien toimintatapoja. (Hirvihuhta & Litovaara 2003, 40 41, 57.) Raportin luvussa 3.1 avaamme mitä tarkoittaa ratkaisukeskeisyys ja mikä on sen tarkoitus valmentavassa johtamisessa. Raportin luvuissa 2, 3 ja 4 kerrotaan millainen merkitys valmentavaan johtamiseen liittyvillä käsitteillä on koko valmennusprosessin onnistumiseen. Esitämme kuinka valmentavan esimiehen hyvillä vuorovaikutustaidoilla on vaikutusta työntekijöiden motivointitasoon ja työhyvinvointiin. Kerromme kuinka ratkaisukeskeinen esimies toimii ja kuinka ratkaisukeskeisyys näkyy työyhteisön vuorovaikutuksellisessa toiminnassa. Tarkastelemme motivaation merkitystä valmentavassa johtamisessa esimiehen ja työntekijän näkökulmasta ja miten motivaatio vaikuttaa työntekijän kehittymiseen. Raportissa nostettiin esille kehittävän palautekulttuurin merkitystä esimiehen ja työntekijän yhteistyössä, sekä esitettiin, mikä merkitys kehittävästä palautteesta on oppimiseen ja kehittymiseen. 11

13 2 VALMENTAVA JOHTAMINEN 2.1 Valmennuksen jäällä pelaaja on aina pääasia, ei valmentaja Lukuun 2 etsittiin sopivia tietolähteitä valmentavaan johtamisen erikoistuneiden valmennusyritysten luotsaamista haastattelututkimuskirjallisuudesta, alan pitkänlinjan asiantuntijoiden julkaisuista sekä tietopohjaan saatiin materiaalia haastattelemalla valmentajia. Nämä lähteet valittiin sen vuoksi, koska tietopohjasta haluttiin moniulotteinen, etsitty tieto on spesifisistä ja tietopohjaan haluttiin tuoda sekä syvällistä että filosofista pohjaa asiantuntijoiden tiedon tueksi. Ristikangas ja Rinne aloittavat valmentavan johtamisen määrittelyn näin, tähtipelaaja pelaa vakaammin ja tehokkaammin kohti maalia, kun pelaajaa valmennetaan oivaltamaan ja uskomaan omiin kykyihinsä. Perinteisessä ja vanhassa johtamiskulttuurissa keskustellaan eilisen ongelmista ja etsitään syyllisiä. Valmentavassa johtamiskulttuurissa eletään tässä ja nyt. Pelaajan fokuksessa ovat tulevaisuus, tavoitteet ja ratkaisut, joilla menestytään huomisessa pelissä. Liiketoimintaympäristön monimutkaistuessa ja kilpailun kiristyessä ketteryyttä lisäävä, valmentava ote toimii parhaiten. (2014, 263.) Ristikangas jatkaa, että valmentava esimiehen kehittämismenetelmä on otettu liike-elämään urheilumaailmasta. Valmennus ilmiön ensimmäiset tutkimukset, joissa viitataan johtamiseen, ovat peräisin 1950-luvulta, mutta varsinaisesti valmennus käsite alkoi leviämään liike-elämän puolelle 1980-luvun Yhdysvalloista, jossa valmentamista hyödynnettiin osana organisaatioiden ylimmän johdon kehittämishankkeita. (2008, 5.) Aaltonen, Pajunen ja Tuominen lisäävät, että urheilumaailman valmentajat, jotka aiemmin olivat uskoneet siihen, että vain valmentajilla on oikea näkemys asioista, ovatkin pikkuhiljaa oivaltaneet, että heidän tehtävänsä on saada itse pelaajat ajattelemaan omaa parastaan. Valmentajien tehtävä on tukea tätä pelaajien kehitysprosessia. (2011, 302.) Valmentamista voidaan ja kannattaa käyttää aina, kun halutaan parantaa työntekijän ja työyhteisön suorituskykyä ja tehokkuutta. Valmentaminen lisää työntekijän motivaatiota ja sen avulla päästään huipulle. Jokaisessa organisaatiossa ja työyhteisössä tulee hetkittäin haastavia tilanteita, joissa valmentava ote olisi paikallaan, esimerkiksi työt tai projekti eivät etene suunnitelma ei toimi työntekijä kaipaa lisää motivointia työntekijä kaipaa palautetta työstään esimieheltä. (Heikkilä 2009, 103.) 12

14 Tutkimuksen esihaastattelussa kysyttiin valmentajilta, mitä mieltä he ovat valmentavan johtamisen hyödyistä yritykselle, esimiehille ja työntekijöille. Aalto sanoi, että valmentava johtaminen sopii kaikkiin yrityksiin ja organisaatioihin, koska se tukee yrityksessä sekä työhyvinvointia että tulosten tekemistä (haastattelu, ). Raikon mielestä, valmentava johtaminen sopii erityisen hyvin yrityksiin, joissa halutaan kehittää itsensä johtamista ja parantaa itsensä tuntemusta kehittää työntekijöiden kyvykkyyttä, vuorovaikutustaitoja ja työyhteisön osallistamistaitoja lisätä yksilön energia- ja motivointitasoa lisätä työn mielekkyyttä ja tiimin yhteishenkeä kehittää toimintaa ja parantaa tuloksia (haastattelu, ). Kurttila, Laane, Saukkola ja Tranberg toteavat, että valmennussuhde on erilainen kuin perinteinen esimies-työntekijäsuhde. Valmennussuhde on enemmän työntekijää tukeva ja työyhteisön tasavertaisuuteen pyrkivä. Kun esimies käyttää suurimman osan ajastaan työntekijöiden työn kehittämiseen ja työtehon lisäämiseen, koko työyhteisö ja organisaatio hyötyvät. (2010, 11.) Viitala korostaa, että esimiestyön laadullisessa mittauksessa voidaan sanoa, että valmentavalla esimiestoiminnalla ja työhyvinvoinnilla on selkeä yhteys. Organisaation tulee ensin määritellä, minkälaista johtamiskulttuuria organisaatiossa käytetään, ihmisten johtamisessa, lähijohtamisessa ja esimiestyössä. Kun organisaatiossa on isot raamit kunnossa ja esimiesten sekä henkilöstön ammatillinen osaaminen nähdään investointina, siitä kehittyy yritykselle merkittävä kilpailutekijä. (2012, viitattu ) Crush (2009, viitattu ) jatkaa, että investoiminen laadukkaaseen valmentavaan johtamiseen voi tuntua yrityksistä aluksi kalliilta vaihtoehdolta, mutta jos siitä seuraa organisaation käyttäytymisen muutoksia ja sitä kautta yritys saavuttaa parempia tuloksia pitkäjänteisesti, silloin valmennus on yksinkertaisesti kannattava investointi. Valmentamisen määritelmä ja valmentajan rooli Valmentava johtaminen on työntekijän suorituksen parantamiseen ja uran kehittymiseen tähtäävää valmennusta (Kansanen 2004, 27). Carlsson ja Forssell toteavat, että valmentavalle johtamiselle ei ole olemassa yhtä oikeaa määritelmää. Valmentava johtaminen on eettisesti kestävää ihmisen arvoon ja potentiaaliin uskovaa ihmisen uusiutumiseen ja osaamisen kehittämiseen uskovaa ihmisen oppimiskykyyn uskovaa johtamista. (2012, 25.) 13

15 Lisäksi valmentavassa johtamisotteessa yhdistyvät ihmisten aitous avoimuus persoonallisuus joustavuus (Carlsson & Forssell 2012, 25). Hirvihuhdan mukaan, keskeisimpänä valmentavan johtamisen työkaluna toimivat erilaiset avoimet kysymykset, jotka jättävät työntekijälle mahdollisuuden määritellä asiat omalla tavallaan. Merkittävät valmennusprosessin onnistumista määrittävät tekijät ovat vuorovaikutuksellinen toiminta, sen laatu ja työntekijän näkökulmien mukaan toimiminen. (2006, 55, 60.) Hirvihuhta (2006, 55, 60) ja Pohjanheimo (2007, 43) määrittelevät, että valmentava johtaminen on muun muassa keskustelu- ja kuuntelutyötä ymmärtävää ja ratkaisuhakuista dialogia analysoivaa ja uusia vaihtoehtoja avaavien kysymysten esittämistä esimiehen läsnäoloa ja eleillä mukana olemista. Kansanen (2004, 23) on määritellyt, että valmentava johtaminen on esimiesten ja työntekijöiden välinen tavoitteellinen ongelmanratkaisu- ja vuorovaikutusprosessi. Parppei (2008, 6 7) toteaa, että valmentava johtaminen voidaan ymmärtää ratkaisu- ja tulossuuntautuneeksi, systemaattiseksi toimintatavaksi, jossa valmentaja hyödyntää valmennusprosessia tukeakseen työntekijöiden, tiimien tai organisaatioiden tavoitteen saavuttamista, tehokkuuden parantamista, työhyvinvointia ja työntekijän itseohjautuvaa oppimista. Ristikangas ja Ristikangas määrittelevät, että valmentava johtaminen on kokonaisvaltainen asenne toimia, vaikuttaa toisiin ja tulla vaikutetuksi. Se on työntekijöitä arvostavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa, jossa työntekijän potentiaali vapautuu tiimin ja koko työyhteisön käyttöön. Tiimin potentiaali tukee vastavuoroisesti yksittäisen työntekijän voimaantumista. Valmentava johtajuus perustuu avoimeen luottamukseen ja se kuuluu koko työyhteisölle. (2010, 12.) Aaltonen sanoo, että valmennusprosessiin kuuluu kaksi osapuolta, valmentava esimies ja valmennettava työntekijä tai työyhteisö. Tämän valmennussuhteen ydin on siinä, että työntekijällä tai tiimillä on itsellään halu kehittyä ja valmentava esimies tarjoaa kehittymiseen mahdollisuuden. Valmentavan johtamiskulttuurin hyötyjinä ovat aina molemmat osapuolet, heidän oma organisaationsa ja työyhteisönsä ja lopulta heidän asiakkaansa. (2010, 9.) Ammattimainen valmennusprosessi perustuu tiiviiseen yhteistyösuhteeseen, jossa painotetaan työntekijän ja esimiehen välistä läheistä yhteistyötä ja työntekijän potentiaalin, eli piilossa olevien kykyjen ja 14

16 voimavarojen hyödyntämistä. Kahdenvälinen valmennusprosessi tähtää työntekijän, tai tiimin, itse asettamien tavoitteiden toteuttamiseen. (Ristikangas & Ristikangas 2010, 22.) Parppei on koonnut asiantuntijoiden kertomia määritelmiä siitä, mitä valmentava johtaminen on. Valmentavan johtamisen määrittelyistä kerrotaan muun muassa näin se on prosessi, jossa valmentaja auttaa työntekijää ottamaan käyttöönsä ja hyödyntämään omia voimavarojaan niin, että työntekijä voi saavuttaa tavoitteensa se on prosessi, joka auttaa työntekijöitä tunnistamaan ja toteuttamaan kyvykkyydet sekä ammatilliset kehittymistavoitteensa nopeammin kuin he omin avuin pystyisivät se on ajatuksia herättävä ja synnyttävä prosessi, joka innostaa työntekijän maksimoimaan henkilökohtaisen ja ammatillisen potentiaalinsa se on menetelmä työntekijän potentiaalin vapauttamiseksi ja siten työntekijän suorituksensa maksimoimiseksi, enemmänkin oppimaan innostamista kuin opettamista se on oppimisen muoto, jossa valmentava esimies tukee ja edistää työntekijän oppimisprosessia ja kehittymistä tätä hyödyttävällä tavalla se on systemaattinen toimintatapa tulosten saavuttamisen tehostamiseksi se on menetelmä, jolla tuetaan tavoitteen saavuttamista ja parannetaan suoritusta sekä työn tehokkuutta se on menetelmä, jolla lisätään hyvinvointia ja itseohjautuvaa oppimista se on yksilöiden välinen interaktiivinen suhde, joka auttaa ihmisiä tunnistamaan ja toteuttamaan persoonalliset sekä ammatilliset tavoitteensa nopeammin kuin he omin avuin pystyisivät. (2008, 4, 6 7.) Valmentajan rooli valmenna aivoilla, ei lihaksilla Carlssonin ja Forssellin (2012, 25) mukaan, esimiehellä, joka on omaksunut valmentavan johtajan identiteetin ja perusperiaatteet, on kolme ydinroolia, jotka ovat asioiden johtaminen (manager) ihmisten johtaminen (leader) ihmisten valmentaminen (coaching). Valmentavana esimiehenä toimiminen on ainutlaatuinen mahdollisuus kasvaa sekä ihmisenä että johtajana. Kun on halu johtaa, syntyy päivittäin tilanteita ja mahdollisuuksia saada jokaisesta vuorovaikutustilanteesta oppia. Kiinnostus toisen reagoinneista, vuorovaikutustyyleistä, omista sisäisistä motiiveistaan ja motivaatiotekijöistään ohjaavat esimiehen toimintaa. Valmentava esimies tekee työtään koko persoonallaan. Johtamista ei voida raamittaa tai normittaa tietynlaiseen 15

17 muottiin. Valmentavan esimiehen tehtävä on hyödyntää työyhteisössä olevaa erilaisuutta ja rakentaa yhteistyötä systemaattisesti asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Valmentava esimies ei suoranaisesti kehitä johdettaviaan, vaan pikemminkin avustaa ja tukee heidän kasvuaan yksilöinä sekä ammattilaisina. Valmentava esimies on pitkän aikavälin menestyksen edistäjä. (Ristikangas & Ristikangas 2010, ) Valmentavan esimiehen tehtävänä on ryhmän tehtävien selventäminen ja tukeminen sen sijaan, että hän varmistaisi tavoitteiden saavuttamisen valvomalla tai tarkistamalla. Valmentajan tehtävänä on auttaa työntekijöitä motivoitumaan työstään varmistamalla fyysisten ja henkisten voimavarojen riittävyyden. Valmentajan taitojen oppimisessa on kysymys yksinkertaisesti siitä miten esimies oppii tukemaan työntekijän ja tiimin kehitystä tavoitteiden saavuttamiseksi miten esimiehen tuen on aika ajoin muututtava miten esimiehen omat työskentelytavat ja toiminnan painopisteet muuttuvat matkalla. (Havunen 2007, ) Valmentava johtajuus on erityisesti ihmisten voimaannuttamista ja asioiden mahdollistamista. Valmennuksessa innostutaan, innostetaan ja innovoidaan yhdessä, nyt, hetkestä ja tulevaisuudesta. Valmentava johtajuus koostuu tavasta suhtautua toisiin ihmisiin, keinoista päästä asetettuihin tavoitteisiin, ryhmäkeskeisyydestä, luottamuksesta ja olettamuksesta, että valmentava johtajuus kuuluu kaikille. (Ristikangas & Ristikangas 2010, ) Valmentajana voi toimia yrityksen johtaja tai esimies, joka näkee roolinsa olevan työntekijöiden osaamisen kehittäminen ja heidän auttamisensa löytämään työntekijälle parhaat ratkaisut kulloiseenkin tilanteeseen. Käytännössä valmentava esimies toimii työntekijöidensä sparraajana ja keskustelukumppanina. Hän selventää henkilökunnalle organisaation asettamat tavoitteet, mutta samalla sparraa ja haastaa työntekijöitä tuomaan esiin heidän omia näkökulmia, uusia ideoita ja keksimään, miten tavoitteiden suuntaan käytännössä edetään. Valmentava esimies saa käytetystä menetelmästä korvaamattomia käytännön kokemuksia, työntekijät saavat uutta kipinää oppimiseensa ja näin he sitoutuvat paremmin työntekoon. Tavoitteen saavuttamiseen liittyvän laadun näkökulmasta on tärkeää, että esimiehistä kehitetään koko valmennusprosessin osaavia valmentajia, jotka auttavat työntekijöitä saavuttamaan organisaatiolle asetettuja tavoitteita. (Hirvihuhta 2006, 7; Havunen 2007, 17; Aaltonen 2010, 9.) Osallistava kehittämismenetelmä ja toimintatapa tarjoavat valmentajalle monia etuja. Yhdessä valmentajan ja valmennettavan kanssa kehitetty ratkaisu ongelmaan on usein parempi ratkaisu, 16

18 kuin yksinomaan ulkopuolelta tulevat päätökset. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2009, 59.) Valmentava johtaminen on menetelmänä hyvin joustava, sillä esimies voi käyttää valmennuksessa erilaisia lähestymistapoja, joskus toimia suoraviivaisemmin, joskus irrottaa johtamisotetta ja luottaa tiiminsä yhteiseen näkemykseen toiminnassa. (Aaltonen ym. 2011, 301). Ristikangas kertoo, että valmentavan esimiehen tehtävänä on innostaa ja kysellä, ja työntekijän on tarkoitus olla enemmän äänessä. Työntekijän tehtävä on miettiä itse miten asetettuihin tavoitteisiin päästäisiin, millaisiin haasteisiin hän mahdollisesti törmää ja miten niistä selvitään. (2008, 6.) Hirvihuhta jatkaa, että valmentavaa johtamista voidaan miettiä myös opettamisen ja oppimisen näkökulmasta. Organisaation kannalta se voi olla osa työntekijöiden ja samalla koko työyhteisön osaamisen kehittämistä sekä monipuolistamista. Verrattuna perinteiseen koulutustapahtumaan, valmentavalla johtamistekniikalla voidaan saada työn kannalta merkittäviä uusia oivalluksia aikaan. Näin valmentava esimies ohjaa valmennettavan tarkastelemaan omaan työhön liittyviä tilanteita oppimisen ja osaamisen näkökulmasta. (2006, 45.) Valmentava johtaminen on yksi tapa kuvata johtamiskulttuurissa tapahtuvaa murrosta. Voidaan puhua johtamiskulttuurista, joka on samalla sekä tavoitehakuista että kehittävää. Valmentavan esimiehen tehtävänä on huolehtia siitä, että hänen tiiminsä ja yksikkönsä kehittyy kokonaisena yhteisönä ja, että yksittäiset työntekijät pääsevät omalle kehittymisen tielle. (Aaltonen ym. 2011, 302.) Sydänmaanlakka (2012, 39) sanoo, että valmentavassa johtamiskulttuurissa esimiehen on tärkeää tuntea hyvin työntekijänsä ja heidän työtehtävänsä osata johtaa työntekijöitä niin yksilöllisesti kuin tiiminä huomioida työntekijöiden osaaminen, kyvykkyys, motivaatio, itsenäisyys ja sitoutuminen käyttää erilaisia johtamistyylejä valmennettavien valmiustason ja tilanteen mukaan. Sydänmaanlakka jatkaa, että joskus esimiehen pitää ohjata, toisinaan valmentaa, osallistua ja delegoida tai valtuuttaa. Nämä ovat johtamisen perustyylit ja hyvä valmentava esimies osaa soveltaa niitä aina tilanteen mukaan. (2012, 39.) Valmentavan esimiehen tehtäväkenttä on laaja ja moniulotteinen. Mitä enemmän esimies ymmärtää käyttää omaa aikaa työntekijöiden valmentamiseen, sitä enemmän valmennusprosessista oppii ja kehittyy. Se, mihin asioissa keskittyy, se alue vahvistuu. (Ristikangas & Ristikangas 2010, ) 17

19 2.2 Valmentavan esimiehen avainosaamiset Viisas esimies tunnistaa työntekijöidensä syvän osaamisen ja antaa sen kehittyä rahanarvoisiksi oivalluksiksi. Lähtökohtana tässä on ajatus siitä, että jokainen työntekijä on oman työnsä paras asiantuntija ja siksi paras kehittämään sitä. (Heinonen ym. 2012, 19.) Valmentavan esimiehen perusohje on heittäydy kiinnostuneena mukaan työntekijän kertomiin asioihin ole utelias, se johdattaa kysymään lisää juuri oikealla tavalla poimi keskustelunteemat työntekijän omasta materiaalista kysy tarkentavia kysymyksiä, se ohjaa työntekijän teemaa pidemmälle tee ajoittain varmistus aiheen ja työtavan tärkeydestä työntekijältä tarkista yhteinen ymmärrys asioista (Hirvihuhta 2006, 59). Valmentavan johtamisen avainosaamisia ja tehtäviä on koottu alla esitettyyn luetteloon. Sen tarkoitus on korostaa valmentavan esimiehen tehtävien moninaisuutta. Menestyäkseen haastavassa, monimutkaisessa toimintaympäristössä ja valmennusprosessissa, esimiehen on tiedostettava, sekä osattava valmentamisen johtamisen avainosaamisia, joita ovat oivalluttaminen, valmentajan tehtävä on kysyä oikeita kysymyksiä, jotka auttavat työntekijää oivaltamaan ja keksimään itse ratkaisut pulmiin tavoitteellisuus, valmentajan tehtävä on asettaa tavoitteita yhdessä työntekijöiden kanssa ja tukea yksilöä, tiimiä ja työyhteisöä saavuttamaan tavoitteet ja jopa ylittämään ne kehittäminen, valmentavalla esimiehellä tulee olla kykyä jatkuvasti kehittää työntekijöitään ja saattaa heidät kasvamaan kohti vaativampia tehtäviä ja taitoa rohkaista työntekijän suorituskykyä, oppimista ja kehittymistä tuloksellisuus, valmentajalla on kyky toimia tehokkaasti, yrittää aina parhaansa, pyrkiä aina parantamaan sekä omaa että tiimin suoritusta sitouttaminen, valmentavalla johtamiskulttuurilla varmistetaan työntekijöiden työhön sitoutumisen kannustaminen, valmentava esimies kannustaa, innostaa, tukee ja motivoi työntekijää sekä koko työyhteisöä menestymään arvostaminen, valmentaja arvostaa muita ja itseään keskittyminen, valmennuksessa keskitytään yksilöiden vahvuuksiin ja potentiaaliin arvioiminen, asioita arvioidaan yhdessä toisten kanssa valtuuttaminen, valmentavalla esimiehellä on kykyä jakaa valtaa ja vastuuta. (Sydänmaalakka 2004, 145, 155, 184; Parppei 2008, 6 7; Ristikangas & Ristikangas 2010, ) 18

20 Valmentavan esimiehen oma ammatillinen kehittyminen Valmentava esimies tarvitsee itsekin jatkuvaa valmennusta ja sparrausta. Esimiehen valmennus ei tarkoita kursseja kurssien perään, vaan enemmänkin organisaation ja johdon yhteisiä tilaisuuksia ja keskusteluita. Kun organisaatio luo tällaiselle kehittävälle keskustelulle mahdollisuuden ja turvallisen ympäristön, se omalta osaltaan vahvistaa oikeanlaista johtamiskulttuuria ja toimii samalla valmentavan esimiehen omana sparraajana. (Valvisto 2005, 84.) Pohjanheimo toteaa, että valmennusprosessin tavoite yleisellä tasolla on aina esimiehen omassa johtamis- tai asiantuntijatyössä kehittyminen. Siihen sisältyy esimiehen työn ja sen vaatimusten, osaamisen ja arvovalintojen tarkastelua. (2007, 47.) Viitala korostaa, että keskittymällä esimiestyön kehittymisen näkökulmiin, esimerkiksi 30 % esimiehen kehityskeskustelussa liittyisi valmentavan esimiestyön kehittämiseen. Esimiehillä voisi kerran kuukaudessa olla luvalliset 3 4 tunnin lounaspalaverit valmentavien esimiesten kesken, joissa olisi jokin agenda tehtävänä, tai ilman agendaa. Nämä kaikki valmentavan esimiestyön tukemiseen liittyvät toiminnot kehittävät koko organisaation toimintaa ja parantavat pitkäjänteisesti tulosta. (2012, viitattu ) Yrityksen arvot ja käytännöt heijastuvat esimiehen kautta työntekijöille. Työntekijöitten sitouttaminen on paljolti juuri lähiesimiestyön varassa. Näiden vuoksi esimiehet tarvitsevat kunnon työkalut, selkeät prosessit ja mallit käyttöönsä. Esimies tarvitsee vertaistukea, foorumin, missä käsitellä valmennusasioita tai haastavia tilanteita turvallisessa ja ymmärtävässä ympäristössä. Valvisto (2005, 84.) Esimiestyön tukeminen ja kehittäminen on tärkeätä myös siksi, että inhimillinen pääoma on jokaisen tulevaisuuden yrityksen ja organisaation tärkein menestystekijä. Noin % yrityksen arvosta syntyy yrityksessä työskentelevistä ihmisistä. Siitä vuorovaikutuksellisesta toiminnasta, osaamisesta ja yrityskulttuurista, joka on näkymättömissä organisaation toiminnassa. (Manka 2013, viitattu ) Monet organisaatiot ovat löytäneet kustannustehokkaan ja kestävän tavan tarjota valmennusta henkilöstöille kaikilla tasoilla, kouluttamalla johtajataitoja, jotta voidaan ohjata joukkuetta oikeaan suuntaan. Valmennustaidot ovat olennainen osa esimiehen työkalupakkia, käyttämällä niitä yhdessä muiden johtamistyylien kanssa saadaan paras henkilökunta. (Crush 2009, viitattu ) Esimiestyössä ilmeneviä haasteita, niihin sopivia ratkaisuja ja valmentavan johtamisen hyötyjä on esitetty kuviossa 1. 19

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 BoMentis on valmentavan johtamisen kylväjä, joka luo organisaatioihin hyvä johtamisen ja yhteistyön

Lisätiedot

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011 Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

Coaching-ohjelma 2013

Coaching-ohjelma 2013 Coaching-ohjelma 2013 KUUMA TVT-hanke / EDU10 Sivistysverkosto Päämäärä Coaching-ohjelman päämäärä on ohjata opettajat kehittymään tavalla, jolla he voimaantuvat ja osaavat jatkossa coachata myös oppilaita

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys Tiimivalmennus 6h Tiimienergian pikaviritys Hienoa kuinka hyvin valmennus pysyi kasassa ja sai kaikki mukaan. Kukaan ei ollut passiivisena tässä koulutuksessa. TeliaSonera Oyj 1 / 9 Miksi investoisit tiimityöhön?

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Esimiehen koutsaus ja valmennus

Esimiehen koutsaus ja valmennus Esimiehen koutsaus ja valmennus Tallinna 20.5.2016 YTM, työnohjaaja, coach Liisa Kallio Esityksen sisältö 1. Oma taustani 2. Mitä Coaching on 3. ICF ydintaidot A. Coaching työskentelyn perusta B. Suhteen

Lisätiedot

Innovatiivisuuden ja luovuuden johtaminen: Miten rakentaa innovatiivisia tiimejä ja organisaatioita?

Innovatiivisuuden ja luovuuden johtaminen: Miten rakentaa innovatiivisia tiimejä ja organisaatioita? Innovatiivisuuden ja luovuuden johtaminen: Miten rakentaa innovatiivisia tiimejä ja organisaatioita? - Verkostotalouden ja nettisukupolven vaikutukset johtamiseen - Tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin

Lisätiedot

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? To be or Wellbe 11.2.2010 Oulu Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM Nuoret työntekijät muuttavat työelämää: MEGATRENDIT

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä:

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä: METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan Yhteistyössä: Mhy-johto johtamishaasteiden äärellä Metsänhoitoyhdistykset elävät suurta muutoksen aikaa.

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Yhteisön itseluottamus - Miten sitä valmennetaan?

Yhteisön itseluottamus - Miten sitä valmennetaan? Yhteisön itseluottamus - Miten sitä valmennetaan? 6.11.2012 Ilona Rauhala Marjo-Riitta Ristikangas Organisaation pääoman lajit Psykologinen pääoma Sosiaalinen pääoma Inhimillinen pääoma Taloudellinen pääoma

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään

1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Satakieli-teesit 1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Lapsuus on arvokas ja merkityksellinen aika ihmisen elämässä se on arvojen ja persoonallisuuden muotoutumisen aikaa. Jokaisella lapsella on oikeus

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET Palaute Ajankäyttö Työhyvinvointi Myynti Yhteistyö Työyhteisötaidot Kehityskeskustelu Esimiestaidot Asiakaspalvelu Vuorovaikutus Rekrytointi Tutkimukset ja kartoitukset Vaativat

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

SEURAN SINETTIKRITEERIEN ARVIOINTI TYÖSTÖPOHJA SEURAN KÄYTTÖÖN

SEURAN SINETTIKRITEERIEN ARVIOINTI TYÖSTÖPOHJA SEURAN KÄYTTÖÖN SEURAN SINETTIKRITEERIEN ARVIOINTI TYÖSTÖPOHJA SEURAN KÄYTTÖÖN Ohessa osa-alueittain alueittain taulukot, joihin on jo täytetty riittävän tason kuvaus kaikista osa-alueista. Taulukon perässä ovat kysymykset,

Lisätiedot

Tehokas monimuotokoulutus verkko- ja mobiilioppimisratkaisuja hyödyntäen. Virpi Slotte, FT Corporate e-learning 26.9.2007

Tehokas monimuotokoulutus verkko- ja mobiilioppimisratkaisuja hyödyntäen. Virpi Slotte, FT Corporate e-learning 26.9.2007 Tehokas monimuotokoulutus verkko- ja mobiilioppimisratkaisuja hyödyntäen Virpi Slotte, FT Corporate e-learning 26.9.2007 Monimuotokoulutuksesta tehokkuutta Vanhasta uutta kehittämisen kulttuuria Miten

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 TAVOITTEET 12.8.2009 TYÖSKENTELYLLE TEEMA Ammattimainen yhteistyö moniammatillisessa

Lisätiedot

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Urasuunnittelu organisaatiossa kenelle, mitä ja miksi? Henkilöst

Urasuunnittelu organisaatiossa kenelle, mitä ja miksi? Henkilöst Urasuunnittelu organisaatiossa kenelle, mitä ja miksi? Henkilöst stön n ammatillinen kehittyminen työyhteis yhteisössä - valmennusohjelma Kumppanuksien orkestrointi Henry foorumi 4.11.2008 Crowne Plaza

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Sari Tappura DI, tutkija Turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu Teollisuustalous sari.tappura@tut.fi www.dinno.fi Yksilön ja tiimien luovuus Osaaminen,

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

Tiimivalmennus DIVENTI

Tiimivalmennus DIVENTI Tiimivalmennus DIVENTI Tiimienergialla huipputuloksiin, 6 pv Tavoitteellinen kehitystyö tuottaa konkreettisia tuloksia, jotka näkyvät myös kassavirrassa. Arto Saksola, toimitusjohtaja 1 / 11 Menestyvät

Lisätiedot

KASVA KANNATTAVASTI: Kasvuhakuisten pk-yritysten coaching-valmennusohjelma

KASVA KANNATTAVASTI: Kasvuhakuisten pk-yritysten coaching-valmennusohjelma KASVA KANNATTAVASTI: Kasvuhakuisten pk-yritysten coaching-ohjelma Valmennuksen tavoite Valmennuksen tavoitteena on auttaa kasvuyrityksiä rakentamaan hallittu kasvusuunnitelma, tehostamaan kasvuaan sekä

Lisätiedot

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI!

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! 1. Työyhteisön osaamisen johtamiseen 2. Lasten liikunnan lisäämiseen toimintayksikössä 3. Työhyvinvoinnin parantamiseen 4. Henkilökunnan ammatillisuuden

Lisätiedot

Ajatuksia valmentavasta johtamisesta. Pasi Juvonen Aivolinko

Ajatuksia valmentavasta johtamisesta. Pasi Juvonen Aivolinko Ajatuksia valmentavasta johtamisesta Pasi Juvonen Aivolinko Kysymys osallistujille Nimeä jokin mielestäsi keskeinen johtamisen haaste? Kootaan vastaukset osallistujien tarkasteltaviksi (3 minuuttia) Oma

Lisätiedot

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 Kuinka selviä työyhteisöllenne ovat sen tarkoitus, arvot, visio, prosessit ja roolit? Tämä mittaus soveltuu käytettäväksi esimerkiksi pidemmän valmennuskokonaisuuden alku-

Lisätiedot

Gerontologisen valmennuksen toimintamallilla vapa -laki käytäntöön Länsi- ja Keski-Uudellamaalla

Gerontologisen valmennuksen toimintamallilla vapa -laki käytäntöön Länsi- ja Keski-Uudellamaalla Gerontologisen valmennuksen toimintalla vapa -laki käytäntöön Länsi- ja Keski-Uudellamaalla RISTO hankkeen tulosten esittely ja päätösseminaari Kotka 11.9.2014 Ulla Eloniemi-Sulkava, gerontologian dosentti

Lisätiedot

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat Kuinka Tapiolan vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat henkilöstöjohtamisessa? ht i Henry Foorumi Veera Lammi 9.11.2010 9.11.2010 1 Agenda Miksi vastuullinen johtaminen on tärkeää? Miten vastuullista

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Kokemuksia työnohjauksesta johdon näkökulmasta 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 2 Työnohjauksen peruskysymyksiä

Lisätiedot

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka SISÄLTÖ Henkinen valmennus mitä? (tavoitteista, keinot ym) Mitä henkinen valmennus edellyttää

Lisätiedot

Santander yrityksenä

Santander yrityksenä 100 % vastuu Olet oman elämäsi pääosassa 14.2.2012 Esityksen sisältö Santander yrityksenä Mistä kaikki alkoi 100% vastuu ajattelun tavoitteet Vastuun vuosi 2011 Vastuukyselyn tuloksia Hankkeen hyödyt vs

Lisätiedot

ICF Finland. International Coaching Week 19.-23.5.2014. Ammattimaisen coachingin näkyvyyden, tunnettuuden ja vaikuttavuuden lisääminen

ICF Finland. International Coaching Week 19.-23.5.2014. Ammattimaisen coachingin näkyvyyden, tunnettuuden ja vaikuttavuuden lisääminen ICF Finland International Coaching Week 19.-23.5.2014 Ammattimaisen coachingin näkyvyyden, tunnettuuden ja vaikuttavuuden lisääminen Esityksen sisältö International Coaching week Mitä coaching on? Mitä

Lisätiedot

Our Purpose. Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff

Our Purpose. Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff Our Purpose Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff SANOFI LYHYESTI Toimintaa 100 maassa Suomessa noin 90 työntekijää Yli 110 000 työntekijää MISTÄ LÄHDIMME LIIKKEELLE JA MIKSI? Engagement

Lisätiedot

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1 Kim Polamo Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Työnohjauksen tulos näkyy taseessa.* * Vähentyneinä poissaoloina, parempana työilmapiirinä ja hyvinä asiakassuhteina... kokemuksen

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

YHTEISTYÖLLÄ VOITTAJIKSI

YHTEISTYÖLLÄ VOITTAJIKSI YHTEISTYÖLLÄ VOITTAJIKSI Kuntatekniikan Päivät 3.6.2010, Joensuu Jaakko Heikkilä rakennusneuvos Sisältö Oy Suomi Ab tarvitsee uusia innovaatioita Oy Minä Ab puristuksesta kasvuun Oy Työyhteisö Ab puitteet

Lisätiedot

AJATUKSIA TYÖPAIKKAOHJAAJALLE PARTURI- KAMPAAJA OPISKELIJAN OHJAAMISESTA JA MOTIVOINNISTA TYÖPAIKALLA

AJATUKSIA TYÖPAIKKAOHJAAJALLE PARTURI- KAMPAAJA OPISKELIJAN OHJAAMISESTA JA MOTIVOINNISTA TYÖPAIKALLA AJATUKSIA TYÖPAIKKAOHJAAJALLE PARTURI- KAMPAAJA OPISKELIJAN OHJAAMISESTA JA MOTIVOINNISTA TYÖPAIKALLA OPISKELIJAN OHJAAMINEN - Työssäoppijalle määritellään henkilökohtainen työpaikkaohjaaja, joka on vastuussa

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä

Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä 1 Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä Miten tuloksellisia keskusteluja työurasta käydään? Mistä hyvä työurakeskustelu koostuu? Miksi urakehitysmahdollisuuksista

Lisätiedot

Ryhmätoiminnan tausta-ajatuksia

Ryhmätoiminnan tausta-ajatuksia VOIKUKKIA-vertaistukiryhmän ohjaajakoulutus Ryhmätoiminnan tausta-ajatuksia VOIKUKKIA 2014 Suomen Kasvatus- ja perheneuvontaliitto ja Sininauhaliitto Tekijät: Virpi Kujala SISÄLTÖ Dialogisuus Narratiivisuus

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Asiantuntijoiden vai ihmisten johtamista? Pohdintaa johtajuudesta, kehittymisestä ja kehittämisestä

Asiantuntijoiden vai ihmisten johtamista? Pohdintaa johtajuudesta, kehittymisestä ja kehittämisestä Pohdintaa johtajuudesta, kehittymisestä ja kehittämisestä Leadership-päivä Finlandia-talo 2.2.2012 klo 9.30-10.45 , TkL Tutkija ja projektipäällikkö - Tuotantotalouden laitos/bit Tutkimuskeskus Johtajuus,

Lisätiedot

HR! TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015

HR! TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015 HR! ü TÄMÄN PÄIVÄN 5 PARASTA KÄYTÄNTÖÄ, ü SEKÄ 3 KÄYTÄNTÖÄ, JOITA TE EHDOTTOMASTI TULETTE KÄYTTÄMÄÄN TULEVANA VIITENÄ VUOTENA 19 ELOKUU, 2015 HUMAN PERFORMANCE EQUATION 3 THE HUMAN PERFORMANCE EQUATION

Lisätiedot

Esiintymisvalmennus, 6h

Esiintymisvalmennus, 6h Esiintymisvalmennus, 6h Vaikuttavuudella epäreilua kilpailuetua " Erilaisuus, avoimuus, aitous ja rohkeus huokui valmentajasta. Mari Seppänen 1 / 9 Oletko esiintyessäsi epämukavuusalueella? Kuunnellaanko

Lisätiedot

Työnantajakuva heijastaa yrityksen arvoja ja johtamiskulttuuria. Suunta 2012, Pörssitalo 29.11.2011 Marcus Herold

Työnantajakuva heijastaa yrityksen arvoja ja johtamiskulttuuria. Suunta 2012, Pörssitalo 29.11.2011 Marcus Herold Työnantajakuva heijastaa yrityksen arvoja ja johtamiskulttuuria Suunta 2012, Pörssitalo 29.11.2011 Marcus Herold Työnantajakuvan haasteet muutoksessa Tilanne Asiakkaat Uusi suunta, Vanhasta luopuminen

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle 1 Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle Markus Hellström 2 Esityksen kiteytys 3 Esityksen sisältö Tavoite ja sen merkitys liiketoiminnan johtamisessa Miten vien liiketoiminnan tavoitteeseen?

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville

Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville Jarna Savolainen Asiantuntija, Työhyvinvoinnin palvelut Finnsec-messut 13.10.2011 Työhyvinvoinnin tinkimätön rakentaja

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

MUUTOS 6! - Projektityössä jaksaminen! Vinkkejä työhyvinvoinnin ja motivaation ylläpitämiseen. 11.12.2009 Janne Marniemi Net Effect Oy

MUUTOS 6! - Projektityössä jaksaminen! Vinkkejä työhyvinvoinnin ja motivaation ylläpitämiseen. 11.12.2009 Janne Marniemi Net Effect Oy MUUTOS 6! - Projektityössä jaksaminen! Vinkkejä työhyvinvoinnin ja motivaation ylläpitämiseen 11.12.2009 Janne Marniemi Net Effect Oy 1 11.12 ohjelma Aikataulu: klo 9.00 Tervetuloa ( Välkky-hankkeen edustaja)

Lisätiedot

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009 TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN Jyväskylä 20.10.2009 Jaksaisimmeko työelämässä pidempään, jos osaisimme olla ihmisiksi keskenämme? Löytyykö apu työssä jaksamiseen ja jatkamiseen työyhteisötaidoista?

Lisätiedot

Tulevaisuusverstas. Toiminnallinen tehtävä

Tulevaisuusverstas. Toiminnallinen tehtävä Toiminnallinen tehtävä Tulevaisuusverstas Tulevaisuusverstaassa pohditaan omaa roolia ja toimintaa kestävän kehityksen edistämisessä. Lisäksi tavoitteena on oppia tulevaisuusajattelua: ymmärtää, että nykyiset

Lisätiedot

Ratkaisukeskeinen työskentely otteita yhden päivän koulutuksesta

Ratkaisukeskeinen työskentely otteita yhden päivän koulutuksesta Ratkaisukeskeinen työskentely otteita yhden päivän koulutuksesta Ratkaisukeskeisyyden taustaa ja filosofiaa Ongelmakehältä ratkaisujen kehälle Tiimien ja organisaatioiden ajankäyttö enemmän aikaa oppimiselle

Lisätiedot

Työelämälähtöisyyden lisääminen uudessa ops:ssa

Työelämälähtöisyyden lisääminen uudessa ops:ssa Työpaikkaohjaajakoulutus 1,5 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa arvioida opiskelijaa

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Miten minun tulisi toimia, jotta toimisin oikein?

Miten minun tulisi toimia, jotta toimisin oikein? Miten minun tulisi toimia, jotta toimisin oikein? Verkkopohjainen dilemmakeskustelu sosiaali- ja terveysalan opiskelijoiden eettisen ajattelun kehittäjänä Soile Juujärvi ja Kaija Pesso SULOP 2013 3/7/2013

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Työelämä omiin käsiin: Erottaudu massasta, innostu ja tee unelmistasi totta!

Työelämä omiin käsiin: Erottaudu massasta, innostu ja tee unelmistasi totta! Työelämä omiin käsiin: Erottaudu massasta, innostu ja tee unelmistasi totta! Tuula Kurkisuo KM, Erityisopettaja,Tiimimestari Omnian ammattiopiston yrittäjyyspolkuvastaava TYÖTAITAJAHANKE, vastuuvalmentaja

Lisätiedot

Uusi ohjausosaaminen ja oma ohjaustyö osana kokonaisuutta - HOPS ja kehityskeskustelut

Uusi ohjausosaaminen ja oma ohjaustyö osana kokonaisuutta - HOPS ja kehityskeskustelut Uusi ohjausosaaminen ja oma ohjaustyö osana kokonaisuutta - HOPS ja kehityskeskustelut TÄNÄÄN 2.10. Henna/Irma Yhteisestä prosessista Missä kehyksessä opetuutori ohjaa? Mikä merkitys HOPS/kehityskeskusteluilla

Lisätiedot

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Ihmiset haluavat olla synny0ämässä jotain itseään suurempaa. Työelämän arvot vastuu on jokaisella

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

Arviointi ja palaute käytännössä

Arviointi ja palaute käytännössä Arviointi ja palaute käytännössä Merja Ellilä Arvioinnista Oppimista ohjaavan arvioinnin merkitys ohjattavan oppimisen tukemista ja suuntaamista tietojen, taitojen ja asenteiden arvioimista ohjattavan

Lisätiedot

SEURA. Mihin Sinettiseurassa kiinnitetään huomiota? RYHMÄ YKSILÖ YHTEISÖLLISYYS HARJOITTELEMINEN YKSILÖLLISYYS KILPAILEMINEN OHJAAMINEN VIESTINTÄ

SEURA. Mihin Sinettiseurassa kiinnitetään huomiota? RYHMÄ YKSILÖ YHTEISÖLLISYYS HARJOITTELEMINEN YKSILÖLLISYYS KILPAILEMINEN OHJAAMINEN VIESTINTÄ Mihin Sinettiseurassa kiinnitetään huomiota? SEURA YHTEISÖLLISYYS JA YKSILÖLLISYYS RYHMÄ YKSILÖ HARJOITTELEMINEN JA KILPAILEMINEN Omien motiivien mukaista kasvua ja kehitystä tukevaa toimintaa VIESTINTÄ

Lisätiedot

MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia

MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia 2013 2017 Lähtökohta Maahanmuuttoviraston viestintästrategia 2013 2017 pohjautuu valtionhallinnon viestinnälle lainsäädännössä ja ohjeissa annettuihin velvoitteisiin

Lisätiedot

Kehityskeskustelut työhyvinvoinnin välineenä Työpaikkojen työhyvinvointiverkoston tapaaminen 2.10.2013

Kehityskeskustelut työhyvinvoinnin välineenä Työpaikkojen työhyvinvointiverkoston tapaaminen 2.10.2013 Kehityskeskustelut työhyvinvoinnin välineenä Työpaikkojen työhyvinvointiverkoston tapaaminen 2.10.2013 FT Nina Laine Ohjelmajohtaja, työhyvinvointi Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopisto

Lisätiedot

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Sirpa Huuskonen ja Harri Nikander ISS Palvelut ISS Palvelut Oy 12 000 työtekijää Suomessa Siivous Kiinteistön ylläpito Turvallisuuspalvelut

Lisätiedot

Paras työpaikka tulevaisuuden osaajalle

Paras työpaikka tulevaisuuden osaajalle Paras työpaikka tulevaisuuden osaajalle HENRY Foorumi 4.11.2008 Päivi Lind 1 Suomen parhaat työpaikat 2003 Tapiola-ryhmä 9.sija suurten organisaatioiden sarjassa. Euroopan sadan parhaan työpaikan joukossa.

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

T-Media Oy. Olemme osa TATia yhdessä Finnfactsin kanssa ja edustamme Suomessa Reputation Institutea.

T-Media Oy. Olemme osa TATia yhdessä Finnfactsin kanssa ja edustamme Suomessa Reputation Institutea. T-Media Oy T-Media on vuonna 1997 perustettu työnantajakuvaan ja maineeseen erikoistunut tutkimus- ja viestintäyhtiö. T-Median missiona on auttaa asiakkaitaan luomaan sidosryhmilleen kestävää kilpailuetua

Lisätiedot

ANTTI LÖNNQVIST JA MIIKKA PALVALIN NEW WAYS OF WORKING JA TIETOTYÖN TUOTTAVUUS

ANTTI LÖNNQVIST JA MIIKKA PALVALIN NEW WAYS OF WORKING JA TIETOTYÖN TUOTTAVUUS ANTTI LÖNNQVIST JA MIIKKA PALVALIN NEW WAYS OF WORKING JA TIETOTYÖN TUOTTAVUUS TIETOTYÖN TUOTTAVUUS 1. Teetkö oikeita asioita? mitkä tehtävät luovat arvoa asiakkaalle? 2. Teetkö asiat oikein? tehokkaasti,

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO

VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO YHTEENVETO 5.9.2013 VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO Taustaa Aikuisten turvapaikanhakijoiden asiakaspalautekysely järjestettiin 17 vastaanottokeskuksessa loppukeväällä 2013. Vastaajia

Lisätiedot

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Ateria 13 5.11.2013 Wanha Satama, Helsinki Työyhteisökehittäjä, FT Heini Wink JHL Kehittämispalvelu Kuinka saada kehityskeskusteluista uusia ajatuksia,

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

Uusi työ on täällä. Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä. Kirsi Piha

Uusi työ on täällä. Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä. Kirsi Piha Uusi työ on täällä Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä Kirsi Piha Dialogin missiona on parempi työelämä Dialogi mahdollistaa vuoropuhelun työnantajien ja nykyisten ja tulevien työntekijöiden välillä luo

Lisätiedot

Miksi johtavat ajatukset?

Miksi johtavat ajatukset? Miksi johtavat ajatukset? Johtavat ajatukset syntyvät aina sisältä päin. Ne ovat tärkeitä ennen kaikkea meille itsellemme. Tarkistamme ne joka vuosi yhdessä. Ne toimivat innostuksemme lähteenä ja niiden

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot