Tiia Poussu & Veronika Zaburchik JÄÄNMURTAJA VALMENTAVAN JOHTAMISEN YDINTAIDOT VALMENNUSPROSESSIN LÄPIMURTOON

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Tiia Poussu & Veronika Zaburchik JÄÄNMURTAJA VALMENTAVAN JOHTAMISEN YDINTAIDOT VALMENNUSPROSESSIN LÄPIMURTOON"

Transkriptio

1 Tiia Poussu & Veronika Zaburchik JÄÄNMURTAJA VALMENTAVAN JOHTAMISEN YDINTAIDOT VALMENNUSPROSESSIN LÄPIMURTOON

2 JÄÄNMURTAJA VALMENTAVAN JOHTAMISEN YDINTAIDOT VALMENNUSPROSESSIN LÄPIMURTOON 1 Tiia Poussu & Veronika Zaburchik Opinnäytetyö Kevät 2015 Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma Oulun ammattikorkeakoulu

3 TIIVISTELMÄ Oulun ammattikorkeakoulu Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma Tekijät: Tiia Poussu ja Veronika Zaburchik Opinnäytetyön nimi: Jäänmurtaja Valmentavan johtamisen ydintaidot valmennusprosessin läpimurtoon Työn ohjaaja: Jaana Kuusipalo Kevät 2015 Sivumäärä: liitesivu Valmentava johtaminen on ilmiönä ajankohtainen, kiinnostava ja kasvava niin työelämässä, nykypäivän organisaatioiden esimiestyössä kuin johtamiskulttuurissa. Tutkimuksessa selvitettiin, millainen on valmentavan johtamisen ote ja mitkä ovat valmentavan johtamisen ydintaidot käytännössä. Tutkimuksessa huomioitiin valmennusprosessin läpimurtoon tarvittavat ydintaidot ja tutkimuksen tuotoksena syntyi valmentavaan johtamistyöhön perehdyttävä teos. Teoreettinen viitekehys pohjautuu valmentavan johtamisen asiantuntijoiden kertomuksiin, julkaisuihin ja monipuoliseen kirjallisuuteen. Tietopohjaan avattiin valmentavan johtamisen merkittävimmät käsitteet, joita tutkimuksessamme ovat valmentaminen, valmennusprosessi, ratkaisukeskeisyys, vuorovaikutus ja vuorovaikutuksellinen toiminta, kehittävä palaute ja motivointi. Tutkimuksen empiriaosuus toteutettiin kvalitatiivisena tutkimuksena. Tutkimusmenetelmänä käytettiin tapaustutkimusta ja tutkimusaineisto kerättiin strukturoitujen lomakekyselyiden ja yksilöllisten puolistrukturoitujen teemahaastatteluiden avulla. Tutkimukseen osallistui (n=8) kahdeksan henkilöä eri yrityksistä ja haastattelut toteutettiin kevään ja syksyn 2014 aikana. Tutkimuksen päätuloksina syntyivät valmentavan johtamisen ydintaidot käytännössä. Tutkimus osoitti, kuinka kehittämis- ja palveluammateissa toimineet esimiehet käyttivät työssään valmentavan johtamisen menetelmiä ja juuri siksi työntekijät olivat tyytyväisiä esimiesten johtamistapaan. Valmentava ote näkyi kokonaisvaltaisena ilmiönä läpi koko organisaation toiminnan. Se ilmeni positiivisena vuorovaikutuksellisena toimintana, työilmapiirin luojana, tehokkaana ja motivoituneena työyhteisönä ja lopulta tyytyväisenä asiakkaana. Avainsanat: valmentava johtaminen, valmennusprosessi, ratkaisukeskeisyys, osallistaminen, vuorovaikutustaidot, vuorovaikutuksellinen toiminta, kehittävä palaute ja motivointi. 2

4 ABSTRACT Oulu University of Applied Sciences Master Degree Programme in Entrepreneurship and Business Competence Authors: Tiia Poussu and Veronika Zaburchik Title of thesis: Master Coach core skills to coaching process breakthrough Supervisor: Jaana Kuusipalo Spring 2015 Number of pages: attachment Coaching is a topical and interesting phenomenon. It's significance is growing in today's workplace. Management culture has now bigger value than ever before. This study examines, what leadership coaching is and what are the core skills of leaders in coaching style practice. The study takes into account the training process and the skills necessary for breakthrough. The research purpose is also to act as a familiarization for coaching style leaders and persons aspiring to become such. The theoretical framework is based on leadership by coaching experts, reports, publications and diverse literature. Knowledge base was compiled with the most important concepts and processes of coaching, solution-focused approach and orientations, interactions and interpersonal functions that develop feedback and motivation. The empirical part of the study was implemented by using qualitative research methods. The research method is a case study and the research data was collected with a structured questionnaire survey and individual semistructured theme interviews. Eight people (n=8) were interviewed from different companies and interviews were conducted during spring and autumn Results from this study are the core skills of coaching in practice. The study results show that business development and customer service superiors are using coaching methods in their work, and that is the reason why the employees were satisfied with the managers' approach. Coaching extract was seen as a holistic phenomenon throughout the entire operation of the organization. It occurred as a positive communicative activity, as a creator of the good work atmosphere, efficient and motivated working community and, ultimately, as the core of customer satisfaction. Keywords: coaching, the coaching process, focus on the solution, inclusion, interpersonal skills, develops feedback and motivation. 3

5 SISÄLLYS 1 JOHDANTO TUTKIMUKSEN TAUSTAT JA TAVOITTEET TUTKIMUSONGELMA TUTKIMUSRAPORTIN RAKENNE VALMENTAVA JOHTAMINEN VALMENNUKSEN JÄÄLLÄ PELAAJA ON AINA PÄÄASIA, EI VALMENTAJA VALMENTAVAN ESIMIEHEN AVAINOSAAMISET VALMENNUSPROSESSIN TUNNUSPIIRTEET VALMENTAVA JOHTAMISKULTTUURI VALMENTAVA OTE JÄÄNMURTAJA JOHTAMISTYÖSSÄ RATKAISUKESKEISYYS TAVOITTEITA LUOMALLA PÄÄSET PIDEMMÄLLE KUIN ONGELMIA ANALYSOIMALLA VALMENTAVAN JOHTAMISEN YDINTAIDOT KÄYTÄNNÖSSÄ VUOROVAIKUTUSTAIDOT JA VUOROVAIKUTUKSELLINEN TOIMINTA Kuuntelemisen, keskustelemisen ja kyselemisen taito Valmentava dialogi auttaa oivaltamaan Vuorovaikutuksellinen toiminta KEHITTÄVÄ PALAUTE Hyvä palautekulttuuri Palautteen hyvät perussäännöt MOTIVOINTI Ulkoiset ja sisäiset motivaatiotekijät Motivoinnin keinoja esimiestyöhön TUTKIMUKSEN METODIT JA TOTEUTTAMINEN LAADULLINEN TUTKIMUS TAPAUSTUTKIMUS TUTKIMUSOTE HAASTATTELUMENETELMÄT AINEISTON ANALYYSI Oman tutkimusprosessin kuvaus Teema 1 Valmentava johtaminen Teema 2 Vuorovaikutustaidot Teema 3 Kehittävä palaute Teema 4 - Motivointitaidot TUTKIMUKSEN TULOKSET JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA LÄHTEET LIITTEET

6 1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen taustat ja tavoitteet Tutkimuksen aiheeksi valittiin valmentava johtaminen, koska kaikista johtamistyyleistä juuri valmentava johtaminen on ilmiönä ajankohtainen, kiinnostava ja kasvava niin työelämässä, nykypäivän organisaatioiden esimiestyössä kuin johtamiskulttuurissa. Nykypäivän johtamiskulttuuri elää murrosvaihdetta. Hellbomin mukaan, juuri valmentava johtamiskulttuuri on erityisen hyvin varustettu vastaamaan niihin haasteisiin, joita nykypäivän esimies työssään kohtaa. Älykäs johtaminen yleensäkin on tärkeää, mutta vasta valmentava johtamismalli voi tuoda organisaatiolle syvällisempää kilpailukyvykkyyttä ja kilpailuetua, mitä huipputasolla menestyminen nykypäivän haastavassa toimintaympäristössä vaatii. (2013, viitattu ) Kurttila, Laane, Saukkola ja Tranberg korostavat, että nykyaikainen esimies ei ole enää käskijä vaan valmentaja, työntekijöiden työn sparraaja, joka luo omalla toiminnallaan onnistumisen edellytyksiä. Valmentavan esimiehen perustaitoja on osata tunnistaa ja hyödyntää työntekijöidensä vahvuudet. Valmentavassa työyhteisössä johto ja esimies huomioivat työntekijöiden mielipiteet, työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa työhönsä ja työhön läheisesti liittyviin asioihin. Valmentavan esimiehen yksi pääajatuksista on usko työntekijän kehittymismahdollisuuksiin. (2010, 11.) Tutkimustyö valmentavasta johtamisesta nimettiin Jäänmurtajaksi. Nimi kuvastaa hyvin valmentavan johtamisen merkitystä ja valmennustekniikkaa käytännössä, jossa se rikkoo jään, uuden ja vanhan johtamistyylin väliltä. Nimi sopii mielestämme tämänhetkisen johtamiskulttuurin murrosvaiheen nimeksi. Tutkimuksen nimellä viitataan jäänmurtaja laivaan, joka on suunniteltu veden pinnalla olevan jään särkemiseen. Jäänmurtaja - valmentava johtaminen, särkee jään omalla painollaan ja siirtää murtuneet jäälohkareet - vanhat ja perinteiset johtamistyylit sivuilleen. Näin syntyy kulkukelpoinen uoma jäänmurtajalle - valmentavalle johtamiselle, tai avustettavina oleville muille laivoille. Jäänmurtajan ja jäissä kulkuun pystyvän laivan olennaisin ero on, että jäänmurtaja pystyy omin avuin irrottautumaan jäästä, kun sen vauhti pysähtyy, tai se tarttuu jäähän kiinni. Irrottautumiseen ei riitä pelkkä suuri koneteho, vaan siihen tarvitaan erikoisvarusteita. (Turunen & Partanen 2011, 86.) Jäänmurtajan erikoisvarusteiksi rinnastettiin tutkimuksessa esitetyt valmentavan johtamisen ydintaidot. Opinnäytetyö kirjoitettiin ohjeistuksen näkökulmasta valmentavaan johtamiseen suuntaaville yrityksille ja esimiehille. Valmentavaa johtamista käyttävien organisaatioiden uudet työntekijät 5

7 voivat käyttää raporttia perehdytystarkoitukseen, jotta uudelle työntekijälle avautuu valmentamisen merkitys ja metodit. Perehdytysvaiheessa olevan työntekijän on hyvä huomioida, että yritykset tai esimiehet ovat voineet valita raportissa esitetyistä valmentavan johtamisen metodeista ja työkaluista vain osan käyttöön. Kaikkea ei tarvitse käyttää onnistuakseen valmentavassa johtamisessa, koska tutkimustuloksemme osoittaa sen, että valmennusprosessissa suurta osaa esittää esimiehen osallistamisen taidot ja vuorovaikutuksellinen toiminta. Erityisen tärkeää valmentavassa johtamisessa on esimiehen oma persoona, hänen johtamistaitonsa, kyvykkyytensä ja osaamisensa. Työntekijän on helpompi eläytyä mukaan valmentavaan johtamismalliin, jos hänellä on taitava vuorovaikutusosaamisen, motivoinnin ja kehittävän palautteen hallitseva esimies. 1.2 Tutkimusongelma Valmentavan johtamisen ydintaidoista ei ole aiemmin julkaistu tutkimusta, eikä valmentavan johtamisen ydintaidoista käytännössä löytynyt tutkimukseemme sopivaa vertailupohjaa. Valmentavaan johtamiseen yleisesti liittyviä tutkimuksia löytyi hyvin. Tutkimuksia ja opinnäytetöitä selvitettyä ilmeni, että monessa tutkimustuloksessa valmentavan johtamisen käyttöönotto ja toteuttaminen oli hidasta. Ne organisaatiot joilla koko valmentava johtamiskulttuuri oli ymmärretty, olivat saaneet aikaan hyviä tuloksia, mutta monessa tapauksessa ilmeni ongelmia muun muassa vuorovaikutuksen saralla, mikä vaikutti yrityksissä koko valmennusprosessin onnistumiseen. Aiemmissa tutkimustuloksissa ilmeni myös se, etteivät esimiehet tienneet kuinka valmentaminen toteutetaan käytännössä ja kuinka valmennusprosessissa edetään. Näitä esiintyneitä ongelmakohtia miettien työstettiin tätä tutkimustyötä ja selvitettiin ratkaisuja valmentavaan johtamistyöhön ja esimiestyön kehittämiseen. Aiemmat tutkimustulokset antoivat suunnan, miltä alueelta uudet kysymykset tulisi esittää, ja aiemmissa tutkimuksissa esiintyneet ongelmat muutettiin tämän työn tavoitteiksi. Käytännössä esimiehen täytyy ymmärtää valmentajan rooli, hallita koko valmennusprosessi vaiheittain ja taidokkaasti johdattaa valmennettavaa kohti tavoitteita. Tutkimuksemme pääkysymyksinä oli selvittää, millainen on valmentavan johtamisen ote ja alakysymyksenä oli selvittää, mitkä ovat valmentavan johtamisen ydintaidot käytännössä. Tutkimusmenetelmään sopivana lähestymistapana käytettiin laadullista tapaustutkimusta. Tutkimuksen tapaukseksi määritettiin ensiksi valmentavan johtamisen asiantuntijat ja konsultit (kolme henkilöä) ja toiseksi tapaukseksi eri organisaatioissa työskentelevät henkilöt, joita olivat johtotehtävässä toimivat esimiehet (kolme henkilöä) ja työntekijät (kaksi henkilöä). Jatkossa 6

8 haastatteluihin osallistuneista valmentavan johtamisen asiantuntijoista ja konsulteista käytetään nimitystä valmentajat. Valitulla menetelmällä saatiin selvitettyä todelliset ja syvälliset tiedot valmentavan johtamisen ydintaidosta oikeilta henkilöiltä, asiantuntijoilta, esimiehiltä ja työntekijöiltä. Tapaustutkimuksen avulla pyrittiin luomaan yksityiskohtaista tietoa tällä hetkellä tapahtuvasta uudenlaisesta ilmiöstä valmentavasta johtamisesta. Tapaustutkimuksen avulla saatiin luotua kokonaisvaltainen ja realistinen kuva valmentavan johtamisen otteesta ja valmentavan johtamisen ydintaidoista käytännössä sen todellisessa toimintaympäristössä. Tutkimuksissamme aineistot kerättiin puolistrukturoidun yksilöhaastattelun ja strukturoidun lomakekyselyn avulla, jotka ovat tyypillisiä tiedonkeruumenetelmiä tapaustutkimuksessa. Aineistonkeruun valintaan vaikutti se, että tapaustutkimuksessamme tutkittiin esimiehen ja työntekijän vuorovaikutuksellista toimintaa koskevia ydintaitoja, eli niin sanottua ilmiötä. 1.3 Tutkimusraportin rakenne Jäänmurtaja -opinnäytetyön tutkimusprosessi käynnistettiin keräämällä mahdollisimman monipuolisesti ja laajasti taustatietoa valmentavasta johtamisesta. Taustatiedon kerääminen toteutettiin niin, että ylemmän tradenomitutkintomme aikana kaikilla kursseilla olleet oppimistehtävät kohdistettiin liittymään valmentavan johtamisen aiheisiin. Tämä tekniikka tarjosi tutkimustyöhön monenlaista hyödyllistä näkökulmaa. Aikaa tähän taustatyöhön ja teoriapohjan keräämiseen kului syksystä 2013 kesään 2014 asti. Taustatiedon keräämisen ja kokoamisen pohjalta syntyi valmentavan johtamisen teoreettinen osio. Tutkimusprosessin alussa tehtiin suuntaa antava sisällysluettelo ja käsitekartta, jotka muotoutuivat taustatiedon valmistuttua ja tutkimuksen edettyä. Raportin alussa esitellään valmentavan johtamisen taustatietoa. Teoriaosio etenee järjestyksessä, kuten se valmennuksen oppimisvaiheessa käytännössä etenisi. Näin ollen lukijalle jää selkeämpi käsitys siitä, että valmentava johtaminen on prosessimaista johtamista, jossa eteneminen tapahtuu jonkin toisen toiminnon seurauksesta. Käytännössä aina voidaan kuitenkin palata takaisin edellisiin vaiheisiin tai aiheisiin. Valmentavassa johtamisessa ei koskaan tulla valmiiksi tai täysoppineeksi, vaan kehittyminen jatkuu aina. Teoriaosioon avattiin tutkimuksessa esitetyt valmentavan johtamisen käsitteet. Nämä käsitteet selvisivät valmentajien esitutkimuksen aineistonkeruun analysointivaiheessa, lomakekyselyn ja 7

9 teemahaastattelun avulla. Lomakekyselyyn ei ollut käytössä valmiiksi laadittua pohjaa, koska aiemmin tehdyt tutkimukset ja opinnäytetyöt aiheesta olivat keskittyneet yleensä kohdeorganisaatiossa valmentavaan johtamiseen ja siihen löytyykö mahdollisia ongelmia. Tähän tutkimukseen käytettiin hyödyksi aiemmin esiintyneet ongelmat niin, että ne muutettiin tavoitteiksi. Kysymykset mietittiin ja muotoiltiin tarkkaan, jotta haastateltavien vastaukset kuvailisivat ja palvelisivat mahdollisimman tarkasti juuri onnistumisen hetkiä hyvässä esimiestyössä. Varsinainen aineistonkeruu suoritettiin yksilöllisillä teemahaastatteluilla. Teemahaastattelun kysymysrungoissa käytettiin enimmäkseen avoimia kysymyksiä, koska niihin ei voida vastata lyhyesti, kyllä ja ei vastauksilla. Tutkimusaineiston keruun jälkeen tehtiin tallentaminen, litterointi ja tulosten analysointi. Tutkimusprosessi on kuvattu tarkemmin erillisessä liitteessä 1. Teoriaosion ja valmentavan johtamisen ydintaitojen sekä tutkimustulosten avulla kehitettiin valmentavaan johtamiseen suuntaavalle esimiehelle perehdyttävä ohjeistus, eli käytännön käsikirja valmentavaan esimiestyöhön. Valmentavaan johtamiseen suuntaava esimies voi muun muassa helpommin ratkaista työssään ilmeneviä haasteita tutkimustyötämme hyödyntäen. Opinnäytetyön raportoinnissa käytettiin osittain oivaltavaa vetoketjumallia. Raportin alkuvaiheessa tietoperusta tukeutuu empiriaan ja raportin loppuvaiheella käytettiin enemmän oivaltavaa vetoketjumallia, jossa hyödynnetään myös tutkijoiden omia johtopäätöksiä valmentavasta johtamisesta. Oivalluttava vetoketjumalli määritellään kirjoitustyyliksi, jossa tietoperusta yhdistyy empirian, tutkimusaineiston ja osin pohdinnankin kanssa vuoropuheluksi. Lisäksi se on mahdollinen, jos tutkimustyö raportoidaan koettuna ja ajallisesti elettynä prosessina. Opinnäytetyö muotoutuu harvoin lineaarisesti selvävaiheiseksi prosessiksi, ja usein asiat kehittyvät samanaikaisesti. Silloin raportin pääluvut voidaan otsikoida esimerkiksi merkittävimpien asiakokonaisuuksien mukaan. (Kajaanin ammattikorkeakoulu 2015, viitattu ) Raportissa avattiin tutkimusongelman kannalta merkittävimmät valmentavan johtamiseen liittyvät käsitteet, jotka valmentavan esimiehen ja valmentavaan johtamiskulttuuriin kuuluvan työyhteisön tulee työssään erityisesti osata ja tiedostaa. Käsitteet avattiin myös siksi, että aiheesta saataisiin mahdollisimman tarkasti kuvattua, mitä valmentavan johtamisen keskiöön liittyy. Käsitteet esitellään johdannossa ja avataan laajemmin luvuissa 2, 3 ja 4. 8

10 Tutkimuksemme käsitteitä ovat valmentava johtaminen valmennusprosessi ratkaisukeskeisyys vuorovaikutustaidot vuorovaikutuksellinen toiminta kysymystekniikka motivointi kehittävä palaute. Valmentava johtaminen Aaltonen, Pajunen ja Tuominen (2011, 305) määrittelevät, että valmentaminen on mahdollisimman henkilökohtaisella tasolla tapahtuva, tavoitteellinen ja vuorovaikutuksellinen oppimisprosessi ja sen sisältö määräytyy yksilön ja organisaation tarpeista sekä päämääristä. Viitala, (2012, viitattu ) Ristikangas ja Rinne (2014, 263) määrittelevät, että valmentaminen on osaamista kehittävää toimintaa, jossa valmentava esimies ei neuvo, vaan kysymällä haastaa työntekijän oivaltamaan itse ratkaisut ongelmiin. Ristikangas ja Ristikangas (2010, 15) jatkavat, että valmentava johtaminen perustuu ennen kaikkea työntekijää arvostavaan asenteeseen, ei vain johtamisen tekniikkaan. Viitalan mielestä, valmentava johtaminen ja työyhteisön osaamisen kehittäminen ovat ehdottomasti tämän päivän juttu. Valmentava esimies auttaa ja tukee työntekijöitä kehittymään, menemään eteenpäin, tarttumaan uusiin haasteisiin ja oppimaan uutta. Puutteellinen osaaminen on organisaatioille kallis investointi. (2012, viitattu ) Raportin luvussa 2 avaamme valmentavan johtamisen määrittelyä laajemmin ja kuvaamme valmentavan johtamisen roolia sekä valmennusprosessin tunnuspiirteitä. Vuorovaikutustaidot ja vuorovaikutuksellinen toiminta Saarikoski määrittelee, että valmentavan johtamisen ydin on vuorovaikutuksellisessa toiminnassa. Vuorovaikutuskäsite tarkoittaa sitä, että henkilö ilmaisee ajatuksensa sanoman muodossa. Toinen tai toiset henkilöt vastaanottavat sanoman tekemällä oman tulkintansa sen sisällöstä ja reagoimalla siihen takaisin. (2014, viitattu ) Sydänmaanlakka toteaa, että ennen johdettiin kolmen k:n periaatteella: käske, kontrolloi ja korjaa. Valmentavassa johtamiskulttuurissa nämä kolme k- periaatetta ovat muuttuneet vuorovaikutukselliseksi toiminnaksi, ne ovat: kuunteleminen, kyseleminen ja keskusteleminen. Valmentava johtaminen on enemmän myös kolmen i:n johtamista, jossa hyvä esimies osaa: innostua, innostaa ja innovoida. Valmentava johtaminen on juuri näitä kaikkia. (2012, 39.) Raportin luvussa 4.1 avaamme valmentavan johtamisen ja 9

11 valmentavan esimiehen hyvän vuorovaikuttajan ominaisuuksia, joita valmentavan esimiehen on syytä hyvin tiedostaa ja hallita. Motivointi Aaltonen ja ynnä muut määrittelevät, että valmentavassa johtamisessa on mitä suurimmassa määrin kyse työntekijän ja tiimin motivaatiosta. Motivaatio on kannustimien, syiden, vaikuttimien, tarpeiden ja impulssien aikaan saama tunnetila. Motivaatio antaa energiaa ja sen avulla voi virittää, ohjata ja ylläpitää työntekijän sekä tiimin tehokkuutta ja käyttäytymistä. (2005, 41.) Surakka ja Laine sanovat, että motivaatiota voidaan tarkastella ikään kuin mittarilla, jonka toisessa päässä sijaitsee ulkoinen motivaatio ja toisessa päässä sisäinen motivaatio. Valmentava esimies ohjaa työntekijöitään askel askeleelta mittaristolla eteenpäin kohti sisäistä motivaatiota. (2011, 37.) Raportin luvussa 4.3 avaamme motivaatiotekijöitä, motivaation merkitystä ja esittelemme valmentavaan esimiestyöhön sopivia motivointikeinoja. Kehittävä palaute Aaltonen ja ynnä muut toteavat, että valmentavassa johtamisessa kehittävän palautteen antaminen ja vastaanottaminen ovat tärkeää esimiehen ja työntekijän ammatillisen osaamisen, yhteistyön ja kehittymisen kannalta. Kehittävän palautetaitojen osaaminen ja sen käyttö on vaativa ominaisuus ja kehittävän palautteen oppiminen voi olla vaikeaa tai haasteellista. Valmentavan johtamisen A ja O on, että tehdään pitkäjänteisesti työtä kohti palkitsevaa ja kehittävää palautekulttuuria. Kehittävä palaute voi tulla kiitos- sanana, keskusteluhetkenä, tiedon korjaamisena, rahallisena bonuksena tai kakkukahvina, tai näitä kaikkia keinoja vaihdellen. Kehittävän palautteen muodot kyllä löytyvät, tärkeintä on, että kehittävä palaute saadaan toimimaan. (2005, 54.) Kupias, Peltola ja Saloranta määrittelevät, että kehittävä palautekäsitys sekoittuvat henkilön omasta kokemuksesta, läheisten ihmisten kertomuksista ja aiheeseen liittyvästä kirjallisuudesta tai koulutuksesta hankitusta teoriatiedosta. Kehittävä palautekäsitys voi olla erittäin tietoista tai hyvinkin tiedostamatonta. Se voi olla asia, josta on vaikea saada kiinni. Kehittävän palautekäsityksen merkitys on suuri, kun henkilöt tekevät valintoja missä tilanteissa, mihin tarkoitukseen ja miten käyttävät kehittävää palautetta. (2011, 27.) Raportin luvussa 4.2 avaamme millaista on kehittävä palaute ja mitä merkitystä ja hyötyä työntekijälle on kehittävästä palautteesta. Kysymystekniikka Heinonen, Klingberg ja Pentti kertovat, että valmentavassa johtamisessa hyödynnetään kysymystekniikkaa, jonka tavoitteena on parhaan mahdollisen vaihtoehdon löytäminen ja päätöksentekeminen. Valmentavassa dialogissa, eli keskustelussa, kysymyksillä pyritään luomaan 10

12 uusia oivalluksia, uutta ajattelua, joka synnyttää uudenlaista ja monipuolisempaa toimintaa työyhteisössä. (2012, 184.) Hirvihuhta ohjeistaa, että valmentavan johtamisen kysymykset voivat olla muun muassa avoimia ja niihin sopivat aloitussanat mitä, miten, milloin, missä, kuka ja kuinka tai oivalluttavia sekä voimallisia kysymyksiä. Suljettuja kysymyksiä, joihin voidaan vastata lyhyesti kyllä tai ei vastauksilla, on syytä välttää. (2006, 55, 60.) Ristikangas ja Ristikangas (2010, 111) toteavat, että kysymystekniikkaan ja hyvien kysymysten muotoiluun harjaantuu ajan myötä kysymällä ja seuraamalla niiden vaikutuksia työntekijän toimintaan. Raportin luvussa esitämme millainen kysymystekniikka sopii parhaiten valmentavaan johtamiseen. Ratkaisukeskeisyys Valmentavaan johtamiseen liittyy vahvasti ratkaisukeskeisyys. Ratkaisukeskeisyyden ja ratkaisun taidon keskeisin tausta-ajatus on, että kaikilla ihmisillä on arvokkaita kokemuksia ja loistavia ideoita, joita kannattaa ensisijaisesti käyttää työn kehittämisessä ja pulmien ratkaisemisessa. Ratkaisukeskeinen näkemys tarkoittaa myös sitä, että pienet muutokset johtavat suurempaan. Muutoksiin liittyvissä asioissa ei kannata haukata liian suurta palaa kerralla. ratkaisukeskeisyyden ja ratkaisun taidon sisältämät erilaiset lähestymistavat ja tekniikat tähtäävät työntekijän tai tiimin oman osaamisen esille saamiseen. Yrityskulttuurin muokkaaminen ja työprosessien kehittäminen onnistuu paljon paremmin, jos henkilöstö on alusta asti mukana muokkaamassa yrityksen ja tehtävien toimintatapoja. (Hirvihuhta & Litovaara 2003, 40 41, 57.) Raportin luvussa 3.1 avaamme mitä tarkoittaa ratkaisukeskeisyys ja mikä on sen tarkoitus valmentavassa johtamisessa. Raportin luvuissa 2, 3 ja 4 kerrotaan millainen merkitys valmentavaan johtamiseen liittyvillä käsitteillä on koko valmennusprosessin onnistumiseen. Esitämme kuinka valmentavan esimiehen hyvillä vuorovaikutustaidoilla on vaikutusta työntekijöiden motivointitasoon ja työhyvinvointiin. Kerromme kuinka ratkaisukeskeinen esimies toimii ja kuinka ratkaisukeskeisyys näkyy työyhteisön vuorovaikutuksellisessa toiminnassa. Tarkastelemme motivaation merkitystä valmentavassa johtamisessa esimiehen ja työntekijän näkökulmasta ja miten motivaatio vaikuttaa työntekijän kehittymiseen. Raportissa nostettiin esille kehittävän palautekulttuurin merkitystä esimiehen ja työntekijän yhteistyössä, sekä esitettiin, mikä merkitys kehittävästä palautteesta on oppimiseen ja kehittymiseen. 11

13 2 VALMENTAVA JOHTAMINEN 2.1 Valmennuksen jäällä pelaaja on aina pääasia, ei valmentaja Lukuun 2 etsittiin sopivia tietolähteitä valmentavaan johtamisen erikoistuneiden valmennusyritysten luotsaamista haastattelututkimuskirjallisuudesta, alan pitkänlinjan asiantuntijoiden julkaisuista sekä tietopohjaan saatiin materiaalia haastattelemalla valmentajia. Nämä lähteet valittiin sen vuoksi, koska tietopohjasta haluttiin moniulotteinen, etsitty tieto on spesifisistä ja tietopohjaan haluttiin tuoda sekä syvällistä että filosofista pohjaa asiantuntijoiden tiedon tueksi. Ristikangas ja Rinne aloittavat valmentavan johtamisen määrittelyn näin, tähtipelaaja pelaa vakaammin ja tehokkaammin kohti maalia, kun pelaajaa valmennetaan oivaltamaan ja uskomaan omiin kykyihinsä. Perinteisessä ja vanhassa johtamiskulttuurissa keskustellaan eilisen ongelmista ja etsitään syyllisiä. Valmentavassa johtamiskulttuurissa eletään tässä ja nyt. Pelaajan fokuksessa ovat tulevaisuus, tavoitteet ja ratkaisut, joilla menestytään huomisessa pelissä. Liiketoimintaympäristön monimutkaistuessa ja kilpailun kiristyessä ketteryyttä lisäävä, valmentava ote toimii parhaiten. (2014, 263.) Ristikangas jatkaa, että valmentava esimiehen kehittämismenetelmä on otettu liike-elämään urheilumaailmasta. Valmennus ilmiön ensimmäiset tutkimukset, joissa viitataan johtamiseen, ovat peräisin 1950-luvulta, mutta varsinaisesti valmennus käsite alkoi leviämään liike-elämän puolelle 1980-luvun Yhdysvalloista, jossa valmentamista hyödynnettiin osana organisaatioiden ylimmän johdon kehittämishankkeita. (2008, 5.) Aaltonen, Pajunen ja Tuominen lisäävät, että urheilumaailman valmentajat, jotka aiemmin olivat uskoneet siihen, että vain valmentajilla on oikea näkemys asioista, ovatkin pikkuhiljaa oivaltaneet, että heidän tehtävänsä on saada itse pelaajat ajattelemaan omaa parastaan. Valmentajien tehtävä on tukea tätä pelaajien kehitysprosessia. (2011, 302.) Valmentamista voidaan ja kannattaa käyttää aina, kun halutaan parantaa työntekijän ja työyhteisön suorituskykyä ja tehokkuutta. Valmentaminen lisää työntekijän motivaatiota ja sen avulla päästään huipulle. Jokaisessa organisaatiossa ja työyhteisössä tulee hetkittäin haastavia tilanteita, joissa valmentava ote olisi paikallaan, esimerkiksi työt tai projekti eivät etene suunnitelma ei toimi työntekijä kaipaa lisää motivointia työntekijä kaipaa palautetta työstään esimieheltä. (Heikkilä 2009, 103.) 12

14 Tutkimuksen esihaastattelussa kysyttiin valmentajilta, mitä mieltä he ovat valmentavan johtamisen hyödyistä yritykselle, esimiehille ja työntekijöille. Aalto sanoi, että valmentava johtaminen sopii kaikkiin yrityksiin ja organisaatioihin, koska se tukee yrityksessä sekä työhyvinvointia että tulosten tekemistä (haastattelu, ). Raikon mielestä, valmentava johtaminen sopii erityisen hyvin yrityksiin, joissa halutaan kehittää itsensä johtamista ja parantaa itsensä tuntemusta kehittää työntekijöiden kyvykkyyttä, vuorovaikutustaitoja ja työyhteisön osallistamistaitoja lisätä yksilön energia- ja motivointitasoa lisätä työn mielekkyyttä ja tiimin yhteishenkeä kehittää toimintaa ja parantaa tuloksia (haastattelu, ). Kurttila, Laane, Saukkola ja Tranberg toteavat, että valmennussuhde on erilainen kuin perinteinen esimies-työntekijäsuhde. Valmennussuhde on enemmän työntekijää tukeva ja työyhteisön tasavertaisuuteen pyrkivä. Kun esimies käyttää suurimman osan ajastaan työntekijöiden työn kehittämiseen ja työtehon lisäämiseen, koko työyhteisö ja organisaatio hyötyvät. (2010, 11.) Viitala korostaa, että esimiestyön laadullisessa mittauksessa voidaan sanoa, että valmentavalla esimiestoiminnalla ja työhyvinvoinnilla on selkeä yhteys. Organisaation tulee ensin määritellä, minkälaista johtamiskulttuuria organisaatiossa käytetään, ihmisten johtamisessa, lähijohtamisessa ja esimiestyössä. Kun organisaatiossa on isot raamit kunnossa ja esimiesten sekä henkilöstön ammatillinen osaaminen nähdään investointina, siitä kehittyy yritykselle merkittävä kilpailutekijä. (2012, viitattu ) Crush (2009, viitattu ) jatkaa, että investoiminen laadukkaaseen valmentavaan johtamiseen voi tuntua yrityksistä aluksi kalliilta vaihtoehdolta, mutta jos siitä seuraa organisaation käyttäytymisen muutoksia ja sitä kautta yritys saavuttaa parempia tuloksia pitkäjänteisesti, silloin valmennus on yksinkertaisesti kannattava investointi. Valmentamisen määritelmä ja valmentajan rooli Valmentava johtaminen on työntekijän suorituksen parantamiseen ja uran kehittymiseen tähtäävää valmennusta (Kansanen 2004, 27). Carlsson ja Forssell toteavat, että valmentavalle johtamiselle ei ole olemassa yhtä oikeaa määritelmää. Valmentava johtaminen on eettisesti kestävää ihmisen arvoon ja potentiaaliin uskovaa ihmisen uusiutumiseen ja osaamisen kehittämiseen uskovaa ihmisen oppimiskykyyn uskovaa johtamista. (2012, 25.) 13

15 Lisäksi valmentavassa johtamisotteessa yhdistyvät ihmisten aitous avoimuus persoonallisuus joustavuus (Carlsson & Forssell 2012, 25). Hirvihuhdan mukaan, keskeisimpänä valmentavan johtamisen työkaluna toimivat erilaiset avoimet kysymykset, jotka jättävät työntekijälle mahdollisuuden määritellä asiat omalla tavallaan. Merkittävät valmennusprosessin onnistumista määrittävät tekijät ovat vuorovaikutuksellinen toiminta, sen laatu ja työntekijän näkökulmien mukaan toimiminen. (2006, 55, 60.) Hirvihuhta (2006, 55, 60) ja Pohjanheimo (2007, 43) määrittelevät, että valmentava johtaminen on muun muassa keskustelu- ja kuuntelutyötä ymmärtävää ja ratkaisuhakuista dialogia analysoivaa ja uusia vaihtoehtoja avaavien kysymysten esittämistä esimiehen läsnäoloa ja eleillä mukana olemista. Kansanen (2004, 23) on määritellyt, että valmentava johtaminen on esimiesten ja työntekijöiden välinen tavoitteellinen ongelmanratkaisu- ja vuorovaikutusprosessi. Parppei (2008, 6 7) toteaa, että valmentava johtaminen voidaan ymmärtää ratkaisu- ja tulossuuntautuneeksi, systemaattiseksi toimintatavaksi, jossa valmentaja hyödyntää valmennusprosessia tukeakseen työntekijöiden, tiimien tai organisaatioiden tavoitteen saavuttamista, tehokkuuden parantamista, työhyvinvointia ja työntekijän itseohjautuvaa oppimista. Ristikangas ja Ristikangas määrittelevät, että valmentava johtaminen on kokonaisvaltainen asenne toimia, vaikuttaa toisiin ja tulla vaikutetuksi. Se on työntekijöitä arvostavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa, jossa työntekijän potentiaali vapautuu tiimin ja koko työyhteisön käyttöön. Tiimin potentiaali tukee vastavuoroisesti yksittäisen työntekijän voimaantumista. Valmentava johtajuus perustuu avoimeen luottamukseen ja se kuuluu koko työyhteisölle. (2010, 12.) Aaltonen sanoo, että valmennusprosessiin kuuluu kaksi osapuolta, valmentava esimies ja valmennettava työntekijä tai työyhteisö. Tämän valmennussuhteen ydin on siinä, että työntekijällä tai tiimillä on itsellään halu kehittyä ja valmentava esimies tarjoaa kehittymiseen mahdollisuuden. Valmentavan johtamiskulttuurin hyötyjinä ovat aina molemmat osapuolet, heidän oma organisaationsa ja työyhteisönsä ja lopulta heidän asiakkaansa. (2010, 9.) Ammattimainen valmennusprosessi perustuu tiiviiseen yhteistyösuhteeseen, jossa painotetaan työntekijän ja esimiehen välistä läheistä yhteistyötä ja työntekijän potentiaalin, eli piilossa olevien kykyjen ja 14

16 voimavarojen hyödyntämistä. Kahdenvälinen valmennusprosessi tähtää työntekijän, tai tiimin, itse asettamien tavoitteiden toteuttamiseen. (Ristikangas & Ristikangas 2010, 22.) Parppei on koonnut asiantuntijoiden kertomia määritelmiä siitä, mitä valmentava johtaminen on. Valmentavan johtamisen määrittelyistä kerrotaan muun muassa näin se on prosessi, jossa valmentaja auttaa työntekijää ottamaan käyttöönsä ja hyödyntämään omia voimavarojaan niin, että työntekijä voi saavuttaa tavoitteensa se on prosessi, joka auttaa työntekijöitä tunnistamaan ja toteuttamaan kyvykkyydet sekä ammatilliset kehittymistavoitteensa nopeammin kuin he omin avuin pystyisivät se on ajatuksia herättävä ja synnyttävä prosessi, joka innostaa työntekijän maksimoimaan henkilökohtaisen ja ammatillisen potentiaalinsa se on menetelmä työntekijän potentiaalin vapauttamiseksi ja siten työntekijän suorituksensa maksimoimiseksi, enemmänkin oppimaan innostamista kuin opettamista se on oppimisen muoto, jossa valmentava esimies tukee ja edistää työntekijän oppimisprosessia ja kehittymistä tätä hyödyttävällä tavalla se on systemaattinen toimintatapa tulosten saavuttamisen tehostamiseksi se on menetelmä, jolla tuetaan tavoitteen saavuttamista ja parannetaan suoritusta sekä työn tehokkuutta se on menetelmä, jolla lisätään hyvinvointia ja itseohjautuvaa oppimista se on yksilöiden välinen interaktiivinen suhde, joka auttaa ihmisiä tunnistamaan ja toteuttamaan persoonalliset sekä ammatilliset tavoitteensa nopeammin kuin he omin avuin pystyisivät. (2008, 4, 6 7.) Valmentajan rooli valmenna aivoilla, ei lihaksilla Carlssonin ja Forssellin (2012, 25) mukaan, esimiehellä, joka on omaksunut valmentavan johtajan identiteetin ja perusperiaatteet, on kolme ydinroolia, jotka ovat asioiden johtaminen (manager) ihmisten johtaminen (leader) ihmisten valmentaminen (coaching). Valmentavana esimiehenä toimiminen on ainutlaatuinen mahdollisuus kasvaa sekä ihmisenä että johtajana. Kun on halu johtaa, syntyy päivittäin tilanteita ja mahdollisuuksia saada jokaisesta vuorovaikutustilanteesta oppia. Kiinnostus toisen reagoinneista, vuorovaikutustyyleistä, omista sisäisistä motiiveistaan ja motivaatiotekijöistään ohjaavat esimiehen toimintaa. Valmentava esimies tekee työtään koko persoonallaan. Johtamista ei voida raamittaa tai normittaa tietynlaiseen 15

17 muottiin. Valmentavan esimiehen tehtävä on hyödyntää työyhteisössä olevaa erilaisuutta ja rakentaa yhteistyötä systemaattisesti asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Valmentava esimies ei suoranaisesti kehitä johdettaviaan, vaan pikemminkin avustaa ja tukee heidän kasvuaan yksilöinä sekä ammattilaisina. Valmentava esimies on pitkän aikavälin menestyksen edistäjä. (Ristikangas & Ristikangas 2010, ) Valmentavan esimiehen tehtävänä on ryhmän tehtävien selventäminen ja tukeminen sen sijaan, että hän varmistaisi tavoitteiden saavuttamisen valvomalla tai tarkistamalla. Valmentajan tehtävänä on auttaa työntekijöitä motivoitumaan työstään varmistamalla fyysisten ja henkisten voimavarojen riittävyyden. Valmentajan taitojen oppimisessa on kysymys yksinkertaisesti siitä miten esimies oppii tukemaan työntekijän ja tiimin kehitystä tavoitteiden saavuttamiseksi miten esimiehen tuen on aika ajoin muututtava miten esimiehen omat työskentelytavat ja toiminnan painopisteet muuttuvat matkalla. (Havunen 2007, ) Valmentava johtajuus on erityisesti ihmisten voimaannuttamista ja asioiden mahdollistamista. Valmennuksessa innostutaan, innostetaan ja innovoidaan yhdessä, nyt, hetkestä ja tulevaisuudesta. Valmentava johtajuus koostuu tavasta suhtautua toisiin ihmisiin, keinoista päästä asetettuihin tavoitteisiin, ryhmäkeskeisyydestä, luottamuksesta ja olettamuksesta, että valmentava johtajuus kuuluu kaikille. (Ristikangas & Ristikangas 2010, ) Valmentajana voi toimia yrityksen johtaja tai esimies, joka näkee roolinsa olevan työntekijöiden osaamisen kehittäminen ja heidän auttamisensa löytämään työntekijälle parhaat ratkaisut kulloiseenkin tilanteeseen. Käytännössä valmentava esimies toimii työntekijöidensä sparraajana ja keskustelukumppanina. Hän selventää henkilökunnalle organisaation asettamat tavoitteet, mutta samalla sparraa ja haastaa työntekijöitä tuomaan esiin heidän omia näkökulmia, uusia ideoita ja keksimään, miten tavoitteiden suuntaan käytännössä edetään. Valmentava esimies saa käytetystä menetelmästä korvaamattomia käytännön kokemuksia, työntekijät saavat uutta kipinää oppimiseensa ja näin he sitoutuvat paremmin työntekoon. Tavoitteen saavuttamiseen liittyvän laadun näkökulmasta on tärkeää, että esimiehistä kehitetään koko valmennusprosessin osaavia valmentajia, jotka auttavat työntekijöitä saavuttamaan organisaatiolle asetettuja tavoitteita. (Hirvihuhta 2006, 7; Havunen 2007, 17; Aaltonen 2010, 9.) Osallistava kehittämismenetelmä ja toimintatapa tarjoavat valmentajalle monia etuja. Yhdessä valmentajan ja valmennettavan kanssa kehitetty ratkaisu ongelmaan on usein parempi ratkaisu, 16

18 kuin yksinomaan ulkopuolelta tulevat päätökset. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2009, 59.) Valmentava johtaminen on menetelmänä hyvin joustava, sillä esimies voi käyttää valmennuksessa erilaisia lähestymistapoja, joskus toimia suoraviivaisemmin, joskus irrottaa johtamisotetta ja luottaa tiiminsä yhteiseen näkemykseen toiminnassa. (Aaltonen ym. 2011, 301). Ristikangas kertoo, että valmentavan esimiehen tehtävänä on innostaa ja kysellä, ja työntekijän on tarkoitus olla enemmän äänessä. Työntekijän tehtävä on miettiä itse miten asetettuihin tavoitteisiin päästäisiin, millaisiin haasteisiin hän mahdollisesti törmää ja miten niistä selvitään. (2008, 6.) Hirvihuhta jatkaa, että valmentavaa johtamista voidaan miettiä myös opettamisen ja oppimisen näkökulmasta. Organisaation kannalta se voi olla osa työntekijöiden ja samalla koko työyhteisön osaamisen kehittämistä sekä monipuolistamista. Verrattuna perinteiseen koulutustapahtumaan, valmentavalla johtamistekniikalla voidaan saada työn kannalta merkittäviä uusia oivalluksia aikaan. Näin valmentava esimies ohjaa valmennettavan tarkastelemaan omaan työhön liittyviä tilanteita oppimisen ja osaamisen näkökulmasta. (2006, 45.) Valmentava johtaminen on yksi tapa kuvata johtamiskulttuurissa tapahtuvaa murrosta. Voidaan puhua johtamiskulttuurista, joka on samalla sekä tavoitehakuista että kehittävää. Valmentavan esimiehen tehtävänä on huolehtia siitä, että hänen tiiminsä ja yksikkönsä kehittyy kokonaisena yhteisönä ja, että yksittäiset työntekijät pääsevät omalle kehittymisen tielle. (Aaltonen ym. 2011, 302.) Sydänmaanlakka (2012, 39) sanoo, että valmentavassa johtamiskulttuurissa esimiehen on tärkeää tuntea hyvin työntekijänsä ja heidän työtehtävänsä osata johtaa työntekijöitä niin yksilöllisesti kuin tiiminä huomioida työntekijöiden osaaminen, kyvykkyys, motivaatio, itsenäisyys ja sitoutuminen käyttää erilaisia johtamistyylejä valmennettavien valmiustason ja tilanteen mukaan. Sydänmaanlakka jatkaa, että joskus esimiehen pitää ohjata, toisinaan valmentaa, osallistua ja delegoida tai valtuuttaa. Nämä ovat johtamisen perustyylit ja hyvä valmentava esimies osaa soveltaa niitä aina tilanteen mukaan. (2012, 39.) Valmentavan esimiehen tehtäväkenttä on laaja ja moniulotteinen. Mitä enemmän esimies ymmärtää käyttää omaa aikaa työntekijöiden valmentamiseen, sitä enemmän valmennusprosessista oppii ja kehittyy. Se, mihin asioissa keskittyy, se alue vahvistuu. (Ristikangas & Ristikangas 2010, ) 17

19 2.2 Valmentavan esimiehen avainosaamiset Viisas esimies tunnistaa työntekijöidensä syvän osaamisen ja antaa sen kehittyä rahanarvoisiksi oivalluksiksi. Lähtökohtana tässä on ajatus siitä, että jokainen työntekijä on oman työnsä paras asiantuntija ja siksi paras kehittämään sitä. (Heinonen ym. 2012, 19.) Valmentavan esimiehen perusohje on heittäydy kiinnostuneena mukaan työntekijän kertomiin asioihin ole utelias, se johdattaa kysymään lisää juuri oikealla tavalla poimi keskustelunteemat työntekijän omasta materiaalista kysy tarkentavia kysymyksiä, se ohjaa työntekijän teemaa pidemmälle tee ajoittain varmistus aiheen ja työtavan tärkeydestä työntekijältä tarkista yhteinen ymmärrys asioista (Hirvihuhta 2006, 59). Valmentavan johtamisen avainosaamisia ja tehtäviä on koottu alla esitettyyn luetteloon. Sen tarkoitus on korostaa valmentavan esimiehen tehtävien moninaisuutta. Menestyäkseen haastavassa, monimutkaisessa toimintaympäristössä ja valmennusprosessissa, esimiehen on tiedostettava, sekä osattava valmentamisen johtamisen avainosaamisia, joita ovat oivalluttaminen, valmentajan tehtävä on kysyä oikeita kysymyksiä, jotka auttavat työntekijää oivaltamaan ja keksimään itse ratkaisut pulmiin tavoitteellisuus, valmentajan tehtävä on asettaa tavoitteita yhdessä työntekijöiden kanssa ja tukea yksilöä, tiimiä ja työyhteisöä saavuttamaan tavoitteet ja jopa ylittämään ne kehittäminen, valmentavalla esimiehellä tulee olla kykyä jatkuvasti kehittää työntekijöitään ja saattaa heidät kasvamaan kohti vaativampia tehtäviä ja taitoa rohkaista työntekijän suorituskykyä, oppimista ja kehittymistä tuloksellisuus, valmentajalla on kyky toimia tehokkaasti, yrittää aina parhaansa, pyrkiä aina parantamaan sekä omaa että tiimin suoritusta sitouttaminen, valmentavalla johtamiskulttuurilla varmistetaan työntekijöiden työhön sitoutumisen kannustaminen, valmentava esimies kannustaa, innostaa, tukee ja motivoi työntekijää sekä koko työyhteisöä menestymään arvostaminen, valmentaja arvostaa muita ja itseään keskittyminen, valmennuksessa keskitytään yksilöiden vahvuuksiin ja potentiaaliin arvioiminen, asioita arvioidaan yhdessä toisten kanssa valtuuttaminen, valmentavalla esimiehellä on kykyä jakaa valtaa ja vastuuta. (Sydänmaalakka 2004, 145, 155, 184; Parppei 2008, 6 7; Ristikangas & Ristikangas 2010, ) 18

20 Valmentavan esimiehen oma ammatillinen kehittyminen Valmentava esimies tarvitsee itsekin jatkuvaa valmennusta ja sparrausta. Esimiehen valmennus ei tarkoita kursseja kurssien perään, vaan enemmänkin organisaation ja johdon yhteisiä tilaisuuksia ja keskusteluita. Kun organisaatio luo tällaiselle kehittävälle keskustelulle mahdollisuuden ja turvallisen ympäristön, se omalta osaltaan vahvistaa oikeanlaista johtamiskulttuuria ja toimii samalla valmentavan esimiehen omana sparraajana. (Valvisto 2005, 84.) Pohjanheimo toteaa, että valmennusprosessin tavoite yleisellä tasolla on aina esimiehen omassa johtamis- tai asiantuntijatyössä kehittyminen. Siihen sisältyy esimiehen työn ja sen vaatimusten, osaamisen ja arvovalintojen tarkastelua. (2007, 47.) Viitala korostaa, että keskittymällä esimiestyön kehittymisen näkökulmiin, esimerkiksi 30 % esimiehen kehityskeskustelussa liittyisi valmentavan esimiestyön kehittämiseen. Esimiehillä voisi kerran kuukaudessa olla luvalliset 3 4 tunnin lounaspalaverit valmentavien esimiesten kesken, joissa olisi jokin agenda tehtävänä, tai ilman agendaa. Nämä kaikki valmentavan esimiestyön tukemiseen liittyvät toiminnot kehittävät koko organisaation toimintaa ja parantavat pitkäjänteisesti tulosta. (2012, viitattu ) Yrityksen arvot ja käytännöt heijastuvat esimiehen kautta työntekijöille. Työntekijöitten sitouttaminen on paljolti juuri lähiesimiestyön varassa. Näiden vuoksi esimiehet tarvitsevat kunnon työkalut, selkeät prosessit ja mallit käyttöönsä. Esimies tarvitsee vertaistukea, foorumin, missä käsitellä valmennusasioita tai haastavia tilanteita turvallisessa ja ymmärtävässä ympäristössä. Valvisto (2005, 84.) Esimiestyön tukeminen ja kehittäminen on tärkeätä myös siksi, että inhimillinen pääoma on jokaisen tulevaisuuden yrityksen ja organisaation tärkein menestystekijä. Noin % yrityksen arvosta syntyy yrityksessä työskentelevistä ihmisistä. Siitä vuorovaikutuksellisesta toiminnasta, osaamisesta ja yrityskulttuurista, joka on näkymättömissä organisaation toiminnassa. (Manka 2013, viitattu ) Monet organisaatiot ovat löytäneet kustannustehokkaan ja kestävän tavan tarjota valmennusta henkilöstöille kaikilla tasoilla, kouluttamalla johtajataitoja, jotta voidaan ohjata joukkuetta oikeaan suuntaan. Valmennustaidot ovat olennainen osa esimiehen työkalupakkia, käyttämällä niitä yhdessä muiden johtamistyylien kanssa saadaan paras henkilökunta. (Crush 2009, viitattu ) Esimiestyössä ilmeneviä haasteita, niihin sopivia ratkaisuja ja valmentavan johtamisen hyötyjä on esitetty kuviossa 1. 19

URHEILUN JA VALMENNUKSEN ARVOSTUS. Erkka Westerlund lepoaika.fi

URHEILUN JA VALMENNUKSEN ARVOSTUS. Erkka Westerlund lepoaika.fi URHEILUN JA VALMENNUKSEN ARVOSTUS Erkka Westerlund erkka.westerlund@ lepoaika.fi YKSI ELÄMÄ 5 v 60 v ---------- ---------------------- ------------- ---------------------------------- ------------? 4 +

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään?

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Merja Fischer, TkT ja KTM Johtajana Nokia, ABB ja Wärtsilä (2003-2012) Partneri Valoma Oy www.valoma.fi (09/2012- >) ja tutkijana Aalto-

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO Karl-Magnus Spiik Ky KK-itsearvio 1 KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO KYSYMYKSET Lomakkeessa on 35 kohtaa. Rengasta se vaihtoehto, joka kuvaa toimintatapaasi parhaiten. 1. Tuen avainhenkilöitteni ammatillista

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

VALMENTAVA JOHTAMINEN

VALMENTAVA JOHTAMINEN KUTSU ESAVI/10961/2016 Etelä-Suomi 8.12.2016 Opetus ja kulttuuritoimi -vastuualue Jakelussa mainituille Tervetuloa Etelä-Suomen aluehallintoviraston järjestämään valmennukseen torstaina 9.3.2017 klo 8.45

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen.

Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen. Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen. Tutkittua tietoa & punnittuja näkemyksiä. Osallistu, innostu

Lisätiedot

Esimiehen koutsaus ja valmennus

Esimiehen koutsaus ja valmennus Esimiehen koutsaus ja valmennus Tallinna 20.5.2016 YTM, työnohjaaja, coach Liisa Kallio Esityksen sisältö 1. Oma taustani 2. Mitä Coaching on 3. ICF ydintaidot A. Coaching työskentelyn perusta B. Suhteen

Lisätiedot

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET Palaute Ajankäyttö Työhyvinvointi Myynti Yhteistyö Työyhteisötaidot Kehityskeskustelu Esimiestaidot Asiakaspalvelu Vuorovaikutus Rekrytointi Tutkimukset ja kartoitukset Vaativat

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Opinnäytteen edellytyksistä ammattikorkeakoulussa

Opinnäytteen edellytyksistä ammattikorkeakoulussa Opinnäytteen edellytyksistä ammattikorkeakoulussa Tuulikki Viitala Oulun seudun ammattikorkeakoulu AMMATILLINEN OPETTAJAKORKEAKOULU Opinnäytetyöt ja työelämä Opinnäytetyön tavoitteena on kehittää ja osoittaa

Lisätiedot

Milloin olen Päällikkö, milloin Mentor, milloin Coach?

Milloin olen Päällikkö, milloin Mentor, milloin Coach? Milloin olen Päällikkö, milloin Mentor, milloin Coach? Teppo Nurminen 1 Johtamisen kokonaiskenttä Miksi? Leadership Coaching Management Miten? Mitä, kuka, milloin? 2 Ohjaavat menetelmät Ohjattavia paljon

Lisätiedot

OPETTAJUUDEN KEHITTYMINEN JA ARVIOINNIN MUUTTUMINEN

OPETTAJUUDEN KEHITTYMINEN JA ARVIOINNIN MUUTTUMINEN OPETTAJUUDEN KEHITTYMINEN JA ARVIOINNIN MUUTTUMINEN FT Katriina Sulonen 30.11.2016 Kehittämishankkeet ja uudistukset onnistuvat, kun - työyhteisössä on muutama aktiivinen, innostava henkilö - löytyy halu

Lisätiedot

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaus Oulun TOPPI Opiskelijan ohjaus Työpaikkaohjaaja (arviointikriteerit OPH 2012): varmistaa yhdessä koulutuksen tai tutkinnon järjestäjän edustajan

Lisätiedot

Mihin tutkimuksen käyttöönotto törmää hoitotyössä?

Mihin tutkimuksen käyttöönotto törmää hoitotyössä? Mihin tutkimuksen käyttöönotto törmää hoitotyössä? Heljä Lundgrén-Laine, kehittämisylihoitaja VSSHP, post doc, Turun yliopisto, hoitotiede helja.lundgren-laine@tyks.fi +358 50 562 4374 Miksi se törmää

Lisätiedot

Pekka T. Järvinen Jukka Rantala Petri Ruotsalainen JOHDA SUORITUSTA

Pekka T. Järvinen Jukka Rantala Petri Ruotsalainen JOHDA SUORITUSTA Pekka T. Järvinen Jukka Rantala Petri Ruotsalainen JOHDA SUORITUSTA Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Pekka T. Järvinen, Jukka Rantala, Petri Ruotsalainen Kansi: Ea Söderberg,

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaus Opiskelijan ohjaus Työpaikkaohjaaja (arviointikriteerit OPH 2012): varmistaa yhdessä koulutuksen tai tutkinnon järjestäjän edustajan ja

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN. Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004

MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN. Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004 MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004 5.5.2004 Hannu Soini, Kasope, 2004 Luennon teemat Muuttuva oppimiskäsitys

Lisätiedot

Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus (YATJAI15A3)

Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus (YATJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus (YATJAI15A3) code name 1 2 sum YATJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 85 YATJA15AYTJ01-1000 Toimintaympäristön muutos 10 YTJ0101 Societal Change

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

Osallistava ihmisten johtaminen. Akavan Esimiesverkoston verkkokoulutus Työturvallisuuskeskuksen asiantuntijat:

Osallistava ihmisten johtaminen. Akavan Esimiesverkoston verkkokoulutus Työturvallisuuskeskuksen asiantuntijat: Osallistava ihmisten johtaminen Akavan Esimiesverkoston verkkokoulutus 8.9.2016 Työturvallisuuskeskuksen asiantuntijat: Kari Laine Jarna Savolainen Yhdessä kehittämällä tuloksia Taloudellinen tulos Asiakastyytyväisyys

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi

Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi Uusi Sairaala-hanke on mittava muutosprosessi M I K Ä O N TÄ R K E Ä Ä, KUN TO I M I N N A N M U U TO S V I E DÄ Ä N L Ä P I J O H TA M I S E N J A H E N K I LÖ S TÖ N O S A A M I S E N N Ä KÖ KU L M A

Lisätiedot

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka SISÄLTÖ Henkinen valmennus mitä? (tavoitteista, keinot ym) Mitä henkinen valmennus edellyttää

Lisätiedot

Oppiminen ja oivaltaminen

Oppiminen ja oivaltaminen Oppiminen ja oivaltaminen Pohdittavaa Kuinka hyvä lapsestasi tulee, jos opetat hänelle kaiken sen mitä jo osaat? Riittääkö tämä lapselle? Kuinka hyvä pelaajasta tulee 2025, jos hän tekee kaiken sen, mitä

Lisätiedot

OHJAAJUUS TUTKINTOTILAISUUDEN ARVIOINTILOMAKE

OHJAAJUUS TUTKINTOTILAISUUDEN ARVIOINTILOMAKE TUTKINNONSUORITTAJAN NIMI: OHJAAJUUS TUTKINTOTILAISUUDEN ARVIOINTILOMAKE ARVIOINNIN KOHTEET ARVIOINTIKRITEERIT 1. Työprosessin hallinta Oman työn tavoitteellinen suunnittelu ja toteuttaminen sosiaalisista

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

TIETOPERUSTAINEN JOHTAMINEN KUNTAORGANISAATION SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUTOIMINNAN SUUNNITTELUSSA. PD-projektityö/Vesa Helin

TIETOPERUSTAINEN JOHTAMINEN KUNTAORGANISAATION SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUTOIMINNAN SUUNNITTELUSSA. PD-projektityö/Vesa Helin TIETOPERUSTAINEN JOHTAMINEN KUNTAORGANISAATION SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUTOIMINNAN SUUNNITTELUSSA PD-projektityö/Vesa Helin Tutkimuksen tausta strategisen ja toiminnan vaikuttavuuteen tähtäävän toiminnan

Lisätiedot

Leader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones

Leader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones Pat Jones 901-3035, 10009 Päiväys: 29.1.2013 : Pat Jones Tämä raportti sisältää arviointeja henkilöstä: 1 Itse 2 Esimies Copyright ã All rights reserved. 2006-2008 Wilson Learning Worldwide Inc. Wilson

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Ohjausryhmän six-pack

Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän rooli ja vastuu projektien seurannassa? Mitä ohjausryhmän tulisi tehdä ja mitä sen ei tulisi tehdä? Ohjausryhmän merkitys projektin onnistumiseen? Projektipäivät 2016

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

Työelämä omiin käsiin: Erottaudu massasta, innostu ja tee unelmistasi totta!

Työelämä omiin käsiin: Erottaudu massasta, innostu ja tee unelmistasi totta! Työelämä omiin käsiin: Erottaudu massasta, innostu ja tee unelmistasi totta! Tuula Kurkisuo KM, Erityisopettaja,Tiimimestari Omnian ammattiopiston yrittäjyyspolkuvastaava TYÖTAITAJAHANKE, vastuuvalmentaja

Lisätiedot

Hyvässä ohjauksessa opiskelija:

Hyvässä ohjauksessa opiskelija: Tuula Ritvanen 2013 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Osaamisen arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa

Lisätiedot

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Tuula Ritvanen 2012 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa

Lisätiedot

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Investoi EBW johtajuustaitoihin EBW työelämän tunneäly järjestelmä antaa johtajuuden voiman sinun käsiisi! Sinä tiedät, millaista johtajuustyyppiä

Lisätiedot

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Uuden työelämän trendit -huippuseminaari Tornio 7.9.2016 Tauno Hepola, Mcompetence Oy Toimitusjohtaja, yritysvalmentaja TYÖELÄMÄN LAADULLA ON MAHDOLLISTA RAKENTAA KILPAILUETUA,

Lisätiedot

OSAAMMEKO KAIKEN TÄMÄN?

OSAAMMEKO KAIKEN TÄMÄN? 1 OSAAMMEKO KAIKEN TÄMÄN? MITÄ UUTTA OSAAMISTA TARVITSEMME? MITEN TEEMME OSAAMISEN KEHITTÄMISESTÄ OSAN ARKEA? TEEMA: OSAAMISEN JOHTAMINEN 2 3 ERITYYPPISET OSAAMISET KYNNYSOSAAMISET - Perusosaamiset - yhteisiä

Lisätiedot

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 9-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas tunnistaa omaa kemian osaamistaan, asettaa tavoitteita omalle työskentelylleen sekä työskentelee pitkäjänteisesti T3 Oppilas ymmärtää kemian osaamisen

Lisätiedot

Työelämälähtöisyyden lisääminen uudessa ops:ssa

Työelämälähtöisyyden lisääminen uudessa ops:ssa Työpaikkaohjaajakoulutus 1,5 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa arvioida opiskelijaa

Lisätiedot

Uusien toimintatapojen painopisteet

Uusien toimintatapojen painopisteet Miksi muutos? Tavoitteena kokonaisvaltaisempi ohjausrooli organisaation ja henkilöstön kehittämiseen ja työhyvinvointiin koko UH:ssa Valtavirtaistetaan 70-20-10 ajattelu- ja toimintatapa koko organisaatioon.

Lisätiedot

Ratkaisukeskeinen lähestymistapa elämyspedagogiikassa

Ratkaisukeskeinen lähestymistapa elämyspedagogiikassa Ratkaisukeskeinen lähestymistapa elämyspedagogiikassa Ongelmien varaan ei voi rakentaa, voimavarojen ja onnistumisten varaan voi Yleistä ratkaisukeskeisyydestä Lyhytterapian /psykoterapian muoto, käytetään

Lisätiedot

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta Uudistuva esiopetus Helsinki 4.12.2014 Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Uudistus luo mahdollisuuksia Pohtia omaa opettajuutta Pohtia

Lisätiedot

CHERMUG-pelien käyttö opiskelijoiden keskuudessa vaihtoehtoisen tutkimustavan oppimiseksi

CHERMUG-pelien käyttö opiskelijoiden keskuudessa vaihtoehtoisen tutkimustavan oppimiseksi Tiivistelmä CHERMUG-projekti on kansainvälinen konsortio, jossa on kumppaneita usealta eri alalta. Yksi tärkeimmistä asioista on luoda yhteinen lähtökohta, jotta voimme kommunikoida ja auttaa projektin

Lisätiedot

KUUSAMON KAUPUNGIN PÄIVÄKOTIEN LASTENTAR- HANOPETTAJIEN AMMATILLISEN KASVUN KOKE- MUKSIA KASVATUSKUMPPANUUSKOULUTUKSESTA

KUUSAMON KAUPUNGIN PÄIVÄKOTIEN LASTENTAR- HANOPETTAJIEN AMMATILLISEN KASVUN KOKE- MUKSIA KASVATUSKUMPPANUUSKOULUTUKSESTA KUUSAMON KAUPUNGIN PÄIVÄKOTIEN LASTENTAR- HANOPETTAJIEN AMMATILLISEN KASVUN KOKE- MUKSIA KASVATUSKUMPPANUUSKOULUTUKSESTA Jonna Kylli Terhi Manninen Oulun seudun ammattikorkeakoulu Tutkimuksen taustoja

Lisätiedot

NOLO 2016 Me erilaiset työntekijät ja työssä jaksaminen miten olemme yhdessä enemmän Helsinki Congress Paasitorni

NOLO 2016 Me erilaiset työntekijät ja työssä jaksaminen miten olemme yhdessä enemmän Helsinki Congress Paasitorni NOLO 2016 Me erilaiset työntekijät ja työssä jaksaminen miten olemme yhdessä enemmän Helsinki Congress Paasitorni 29.4. 2016 Helka Pirinen People & Leadership Consulting PLC Oy, p. 040 51 21 470, www.peopleleadership.fi

Lisätiedot

Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta

Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta 30-60 minuuttia valmentajan aikaa, ja Harjoituslomake ja kynä noin 1-2 viikkoa oman työn tarkkailuun. Tavoitteet Harjoite on kokonaisvaltainen

Lisätiedot

Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu

Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu Sivistystoimen johdon foorumi 11.3.2014 Tampere Anneli Rautiainen Opetusneuvos, esi- ja perusopetuksen yksikön päällikkö

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Myötäinnon voima Meillä tämä toimii! Pirjo K Kuusela Yhteiskuntavastuujohtaja Personal Banking Nordea Finland Professional Certified Coach (PCC)

Myötäinnon voima Meillä tämä toimii! Pirjo K Kuusela Yhteiskuntavastuujohtaja Personal Banking Nordea Finland Professional Certified Coach (PCC) Myötäinnon voima Meillä tämä toimii! Pirjo K Kuusela Yhteiskuntavastuujohtaja Personal Banking Nordea Finland Professional Certified Coach (PCC) Palveluyrityksen menestymisen ratkaisee asenne, osaaminen

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy Muutos ja minä TEK/ Urailta 7.9.2015 17.00 19.30 Sirpa Etzell AS3 Finland Oy Pohjoismainen valmennusyritys Perustettu 1989 500 työntekijää ja sertifioitua valmentajaa Isoimmissa kaupungeissa paikalliset

Lisätiedot

Tavoitteena innovatiivinen insinöörin ammattitaito

Tavoitteena innovatiivinen insinöörin ammattitaito Tavoitteena innovatiivinen insinöörin ammattitaito Insinöörikoulutuksen foorumi 2012 TkT Olli Mertanen ja KTT Liisa Kairisto-Mertanen Innovaatiopedagogiikan avulla pyritään tuottamaan ammattitaitoa, joka

Lisätiedot

Sisällys. Mitä opetussuunnitelman perusteissa sanotaan?... 22

Sisällys. Mitä opetussuunnitelman perusteissa sanotaan?... 22 Sisällys Lukijalle...12 Johdanto...16 Ajattelutehtävä kokeiltavaksi... 18 1 Arvot, ihmiskäsitys ja oppimiskäsitys... 20 Mitä opetussuunnitelman perusteissa sanotaan?... 22 Mitä tästä voisi ajatella?...

Lisätiedot

Saarijärven elinkeinostrategia.

Saarijärven elinkeinostrategia. Saarijärven elinkeinostrategia www.ssypkehitys.fi Sisällys 1. Strategian iso kuva 2. Visio 3. Asiakkaat 4. Toiminnan tärkeimmät fokukset 5. Toimintatapa 6. Isot strategiset muutokset 7. Strategian sisällölliset

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen KEMIA Kemian päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta kemian opiskeluun T2 ohjata ja

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen 1 FYSIIKKA Fysiikan päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta fysiikan opiskeluun T2 ohjata

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

Helsingin yliopiston Opettajien akatemian kriteerit

Helsingin yliopiston Opettajien akatemian kriteerit n kriteerit 1. Oman opetus- ja ohjausosaamisen jatkuva kehittäminen Erinomaisuus näkyy mm. siten, että opettaja arvioi ja kehittää systemaattisesti opettamiseen ja ohjaukseen liittyvää omaa toimintaansa

Lisätiedot

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Lajin urheilutoiminnan kehittäminen yleistä työkalusta taustalle LUONNOS 7.10.2016 toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämiseen kuvaa 5

Lisätiedot

YHTEENVETO - Kansainvälistymisen tulevaisuusklinikat

YHTEENVETO - Kansainvälistymisen tulevaisuusklinikat YHTEENVETO - Kansainvälistymisen tulevaisuusklinikat OSAKSI YHTEISÖÄ: Eri kulttuureista tulevien integroiminen yhteisöömme ja osaksi arkeamme on onnistumisen avain. Tulevaisuus haastaa tähän entistä vahvemmin.

Lisätiedot

FUTUREX Future Experts

FUTUREX Future Experts FUTUREX Future Experts 2010-2013 Työnantajahaastattelujen satoa miksi laajoja osaamiskokonaisuuksia tarvitaan, millaista osaamista tarvitaan? Sirke Pekkilä, Sibelius-Akatemia, Taideyliopisto Miksi laajoja

Lisätiedot

Moniammatillista yhteistyötä kehittämässä. Neljän Tuulen Seminaari VTT, sosiaalipsykologi Kaarina Isoherranen

Moniammatillista yhteistyötä kehittämässä. Neljän Tuulen Seminaari VTT, sosiaalipsykologi Kaarina Isoherranen Moniammatillista yhteistyötä kehittämässä Neljän Tuulen Seminaari 19.3.2014 VTT, sosiaalipsykologi Kaarina Isoherranen Moniammatillisuus-käsitteen teoreettiset juuret Taustalla systeeminen ajattelu - kokonaisuus

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA

10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA 10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA 20.4.2016 Sari Kuusela YTT, tietokirjailija, HR johtaja LähiTapiola ryhmä sari.kuusela@lahitapiola.fi 20.4.2016 1 Kulttuuri on kaikkialla monitasoisesti läsnä.

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka

Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma 2012 2018 Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka Tähtää korkealle Rahoitamme yrityksiä, joilla on halu ja kyky kasvaa. Intoa ja osaamista Loistava

Lisätiedot

Oppiminen ja oivaltaminen

Oppiminen ja oivaltaminen Oppiminen ja oivaltaminen OPPIMINEN Oppimiseen liittyy usein jotain vanhaa, tai osatun käyttöä uudella tavalla Oppiminen on hyödyllistä liittää jo osattuun Oppiminen on prosessi emme tule koskaan valmiiksi

Lisätiedot

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten Kasvun tukeminen ja ohjaus Sivu 1(13) Arvioinnin kohde Arviointikriteerit 1. Työprosessin hallinta Suunnitelmallinen työskentely Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot Tutkinnon suorittaja:

Lisätiedot

Julkaisun laji Opinnäytetyö. Sivumäärä 43

Julkaisun laji Opinnäytetyö. Sivumäärä 43 OPINNÄYTETYÖN KUVAILULEHTI Tekijä(t) SUKUNIMI, Etunimi ISOVIITA, Ilari LEHTONEN, Joni PELTOKANGAS, Johanna Työn nimi Julkaisun laji Opinnäytetyö Sivumäärä 43 Luottamuksellisuus ( ) saakka Päivämäärä 12.08.2010

Lisätiedot

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa Osaamisen hallinta ja kehittäminen tiedot kokemus kontaktit taidot henkinen ja fyysinen energia motivaatio henkilökohtaiset taidot arvot ja asenteet Yksilön osaaminen Lähde. Otala 2002 Osaaminen Tieto

Lisätiedot

1. Oppimisen arviointi

1. Oppimisen arviointi 1. Oppimisen arviointi Koulu vaikuttaa merkittävästi siihen, millaisen käsityksen oppilaat muodostavat itsestään oppijana ja ihmisenä. Arviointi ohjaa ja kannustaa oppilasta opiskelussa sekä kehittää oppilaan

Lisätiedot

Varhaiskasvatuksen VIII johtajuusfoorumi Tampereen yliopisto

Varhaiskasvatuksen VIII johtajuusfoorumi Tampereen yliopisto Varhaiskasvatuksen VIII johtajuusfoorumi Tampereen yliopisto 2-3.4.2014 Johtajat muutoksentekijöinä Eeva Hujala Tampereen yliopisto Johtajat muutoksessa ja muutosjohtajina Eletään johtajuuden muutoksen

Lisätiedot

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Älykäs muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Pohjois-Savon liitto 11.3.2015 Pentti Sydänmaanlakka - Johtamisen suurimmat haasteet - Älykäs vai älytön organisaatio? - Älykäs

Lisätiedot

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet KTT Raili Kiviranta Dosentti, Jyväskylän yliopisto Toimitusjohtaja, Arki&Ilo Oy Raili Kiviranta (ent. Moilanen) 1980-1990-luvuilla Jyväskylän yliopiston AVANCE Johtamiskoulutuksessa

Lisätiedot

WEBINAARI SYSTEEMISESTÄ KONSTELLAATIOSTA. Jani Roman

WEBINAARI SYSTEEMISESTÄ KONSTELLAATIOSTA. Jani Roman WEBINAARI SYSTEEMISESTÄ KONSTELLAATIOSTA Jani Roman YLI 20 VUOTTA TUTKIMUSTA Oivallus, joka muutti työurani 1995: Todellinen muutos on suhtautumisen muutos. MIKSI Systeeminen ymmärrys aikaansaa pieniä

Lisätiedot

Reflektoiva oppiminen harjoittelussa Insinööritieteiden korkeakoulu

Reflektoiva oppiminen harjoittelussa Insinööritieteiden korkeakoulu Reflektoiva oppiminen harjoittelussa 15.9.2016 Insinööritieteiden korkeakoulu Minna Nevala, psykologi Materiaalit: psykologi, uraohjaaja Seija Leppänen Mitä hyötyä on itsetuntemuksesta? Reflektointiprosessi

Lisätiedot

Miksi koulu on olemassa?

Miksi koulu on olemassa? Miksi koulu on olemassa? Oppilaan hyvinvointi Oppilaan hyvinvointi Oppimisen ilo Uskallus ottaa vastaan tehtäviä Halu ponnistella Usko omiin mahdollisuuksiin Suomalaisen koulutuspolitiikan vahvuuksia

Lisätiedot

Työpaja 1 Johtoryhmästä tehot irti huipputiimin johtaminen Senior Partner Jouko Tuominen Faros Group

Työpaja 1 Johtoryhmästä tehot irti huipputiimin johtaminen Senior Partner Jouko Tuominen Faros Group Autokauppa 2016 17.11.2015 Työpaja 1 Johtoryhmästä tehot irti huipputiimin johtaminen Senior Partner Jouko Tuominen Faros Group KOSKA OSAAMISTA EI VOI ULKOISTAA Analyysit Työkalut Seuranta JOHTAMINEN Johtamisen

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

1. Oppimisen ohjaamisen osaamisalue. o oppijaosaaminen o ohjausteoriaosaaminen o ohjausosaaminen. 2. Toimintaympäristöjen kehittämisen osaamisalue

1. Oppimisen ohjaamisen osaamisalue. o oppijaosaaminen o ohjausteoriaosaaminen o ohjausosaaminen. 2. Toimintaympäristöjen kehittämisen osaamisalue Sivu 1 / 5 Tässä raportissa kuvaan Opintojen ohjaajan koulutuksessa oppimaani suhteessa koulutukselle asetettuihin tavoitteisiin ja osaamisalueisiin. Jokaisen osaamisalueen kohdalla pohdin, miten saavutin

Lisätiedot

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset Päivikki Helske 2.6.2009 Kilpailusta yhteistyöhön Lähtötilanteessa kilpailua palkoista, maineesta, työpaikoista. Näkymä tulevaisuuteen: harmaat pantterit saapuvat

Lisätiedot

Maarit Pedak

Maarit Pedak Osallistava sisäinen viestintä Lahden kaupungissa Kuntamarkkinat 15.9.2011 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak KTM ja VTM, tutkija maarit.pedak@helsinki.fi 9/19/2011 1 OSVI: Osallistava

Lisätiedot

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara http://www.hanken.fi/staff/vaara Strategisen johtamisen ongelmia» Toiminnallistamisen ( implementointi, jalkauttaminen ) vaikeudet»

Lisätiedot