PROGRESSIIVINEN VALMENTAMINEN

Transkriptio

1 Urpo Jalava PROGRESSIIVINEN VALMENTAMINEN

2 Urpo Jalava PROGRESSIIVINEN VALMENTAMINEN Opaskirja esimiehille Koulutus- ja kehittämispalvelu Jalava & Tonteri ISBN

3 KÄYTTÖOIKEUS Tämä opaskirja on tekijänoikeuslain alaista materiaalia, joka on tarkoitettu alla nimetyn työpaikan käyttöön MUOKKAA TEKSTIÄ Mikä tahansa muu käyttö on kiellettyä. Opaskirjan tekijänoikeuden omistaa VTL, esimies- ja työyhteisövalmentaja Urpo jalava, Koulutus- ja kehittämispalvelu Jalava & Tonteri. Sähköposti: Opaskirjaa ei saa jakaa julkisessa verkossa tai antaa sen kopioita muille kuin käyttöoikeuden piiriin nimetyn työpaikan henkilöstölle. Opaskirjaa ei saa muuttaa eikä siitä saa sähköisesti erottaa osia. ISBN

4 Sisällys Aluksi: Miten lukea tätä opasta? 5. Valmenna eri tavalla 1. Johdanto: Valmentava johtaminen 5 Johtaminen on ihmisten kautta toimimista. Valmentaja kehittää ihmisten toiminta- ja suorituskykyä työssä. Ihmiset ovat osaamiseltaan eri kehitystasoilla ja oppivat ja kehittyvät eri tavoin. Valmentaminen on räätälöintiä, kaikkia ei valmenneta samalla tavalla. 6. Toimintakyvyn kehittäminen 2. Progressiivinen valmennustapa 15 Progressio tarkoittaa porrasteisesti tai syklisesti kasvavaa, uutta synnyttävää toimintaa. Vaihemallin avulla voidaan ratkaista hankaliakin kehitystehtäviä. 3. Valmentamiskolmio: Valmentajan kolme perustyökalua Valmentaja motivoi työntekijää parantamaan. Hän panostaa tavoitteisiin, palautteeseen ja valmennettavan työn tukemiseen. 4. Valmentavan keskustelun ytimiä 72 Valmennus on aina henkilön mukaan räätälöityä. Se vaatii yksilöllisen valmennussuunnitelman ja monipuolisen keinovalikoiman. 7. Tiiviitä ohjeita valmentajalle Vaikka valmentaminen on joskus haastavaa, sen perusta on varsin yksinkertainen. Kun tekee yksinkertaisia asioita systemaattisesti, onnistumisen edellytykset ovat olemassa. 47 Valmentaminen pohjautuu vuorovaikutukseen. Tässä luvussa käsitellään valmentavassa vuorovaikutuksessa motivoivia asioita. 4

5 Miten lukea tätä opasta? Tiedosta soveltamiseen Tämä on opaskirja Progressiivisen valmentamisen menettelyohjeista. Lue ensin sisällysluettelo, sen jälkeen selaa tai lue opas läpi. Näin saat kokonaiskuvan sisällöstä. Sen jälkeen voit tarkentaa itsesi eniten kiinnostaviin asioihin. Valitse itsellesi työn alle joitakin omia kehittymiskohteitasi ja valmistele itseäsi kohtaamaan paremmin valmentavan keskustelun haasteet. Pyrkimyksesi palkitaan yksilöiden ja työyhteisön suorituskyvyn paranemisena. Opasta voit käyttää sparraajana valmentaviin keskusteluihin valmistautumisessa. Valmistelu ja suunnittelu edistävät varmasti suoriutumistasi. Voit myös koota esimiesryhmän, jonka tehtävänä on pohtia valmentavien keskusteluiden teemaaluetta. Tiedetään, että osaamisen kehittyminen ja innostus ovat myös sosiaalisia asioita. Teknisiä apuvälineitä Muistiinpanot ja korostuskynä Useimmat lukevat tätä opasta käyttäen Adobe Readeria lukuohjelmanaan. Käytä hyväksi sen ominaisuuksia. Ohjelman työkalupalkki on näytön yläreunassa (ks. yllä oleva kuvio). Siinä on kaksi oppaan käyttöä parantavaa ominaisuutta, mahdollisuus omien muistiinpanojen tekemiseen puhekuplatyökalun avulla (Add sticky no- Muista kuitenkin, että oppaassa on syvyyttä. Se tarkoittaa, että saadessasi lisää kokemusta valmentavien keskusteluiden käymisestä, kiinnität luultavasti huomiota uusiin yksityiskohtiin. te) ja korostuskynä (Highlight text). Molemmat helpottavat lukemista ja tehostavat oppimista. Puhekuplasymbolin aktivoimalla voit lisätä omia muistiinpanojasi ja ideoitasi tekstin yhteyteen. Korostuskynällä voit korostaa tärkeitä kohtia. Voit jalostaa opasta eteenpäin niin, että ensimmäisen lukukerran jälkeen voit keskittyä mielestäsi olennaisiin asioihin. Vanhat korotuskynämerkinnät ja muistiinpanot voit poistaa klikkaamalla ne aktiivisiksi ja painamalla delete-näppäintä. Kirjanmerkit Voit siirtyä nopeasti sisällysluetteloon ja sisällysluettelosta lukujen alkuun sivun vasemmassa reunassa olevien kirjanmerkkien (bookmarks) avulla. Ominaisuuden tarkoituksena on helpottaa opaskirjan selaamista. 5

6 1 Johdanto: Valmentava johtaminen Johtaminen on ihmisten kautta toimimista. Valmentaja kehittää ihmisten toiminta- ja suorituskykyä työssä. 6

7 Johtamiskeskustelu Ty öelämä on täynnä keskusteluita. Johtamiskeskustelu eroaa arkipäiväisestä jutustelusta, sillä erilainen tarkoitus ja tavoitteet. Johtamiskeskustelun kautta mm. vaikutetaan, koordinoidaan yhteistoimintaa, suunnitellaan ja sovitaan asioita, innovoidaan, arvioidaan tekemisiä ja ollaan suhteissa työntekijöihin. Johtaminen on merkittävältä osaltaan keskustelua ja ajatusten vaihtamista toisten kanssa. Keskustelu on itse asiassa yleisin ja jokapäiväisin esimiesten käyttämä ohjauskeino. Se on niin tavanomainen, että sen merkitystä on jo jopa vaikea nähdä. Keskustelu on johtamisen ytimessä, erään suositus määritelmän mukaan johtaminen on vuorovaikutusta. Vanha käytännön viisaus sanoo, että suurin vaikutus saadaan parantamalla sitä, mitä tehdään eniten. Yleisyyden vuoksi keskusteluun eli vuorovaikutukseen kannattaa kiinnittää vakavaa huomiota eikä missään tapauksessa pitää sitä itsestään selvyytenä. Lisäksi ilmapiiri ja luottamus ihmisten välillä on vuorovaikutuksellinen ilmiö. Keskustelu on myös uutta luovaa. Se muuttaa niitä ajatuksia, joiden mukaan toimimme, mielipiteitämme, sisäistä maailmaamme. Ymmärrämme asioita paremmalla ja yleensä toisten kanssa enemmän yhteensopivalla tavalla. 7

8 Ketjuajattelu linkittää kokonaisuuden tasolla. Koska johto ei voi antaa kovin yksiselitteisiä ohjeita työyhteisöille, niiden on luotava oma paikallinen näkemyksensä strategiasta, siis lokalisoitava se omaan toimintaansa. Lisäksi tarkoituksena on mm. luoda hyvää ilmapiiriä ja sitoutumista. St rategian tehtävänä on yhteisiä huomion kohteita osoittamalla luoda yhteistä kehityssuuntaa koko organisaatiolle. Strategia sitoo eri työyhteisöjä yhteen. Työyhteisökeskusteluja käydään yksittäisen työyhteisön Kehittävä ja valmentava keskustelu pohjautuu työyhteisössä luotuihin lokalisoituihin tavoitteisiin. Se pyrkii rakentamaan henkilökohtaisen kehityspolun ja esimies-työntekijä kumppanuussuhteen. Kun ihmiset ovat työyhteisökeskusteluiden kautta rakentaneet yhteistä näkemystä ja yhteisöllisiä tavoitteita, kehittävä ja valmentava keskustelu saa niistä runsaasti sisältöä. Se on ketjun viimeinen lenkki! 8

9 Suorituskyky riippuu työntekijöistä! Ty öpaikan suorituskyvystä n. 14 % riippuu esimiehistä ja 86 % työntekijöistä, sanovat tutkijat Nitin & Nohria Harvard Business Schoolista. Siksi työntekijöiden suorituskykyä parantava johtajuus on viisas valinta. Johtajuudessa on kyse yksilön tai ryhmän toimintaan kohdistuvasta vaikuttamisesta, jonka tarkoituksena on saada asiat tehdyiksi. Johtaminen on ennen kaikkea toisten kautta toimimista. Kun esimiehellä on alaisia, hänen tiiminsä aikaansaannokset eivät enää niinkään riipu siitä, miten hyvä ammattilainen hän itse on tai miten ahkera ja asiantunteva hän on. Ratkaisevaa sen sijaan on se, miten hän pystyy tukemaan työntekijöiden työtä. Saatat olla siunattu loistavalla työntekijöiden unelmajoukolla, mutta näin ei ole läheskään aina tai ainakaan olotila tuskin on pysyvä. Valmentava esimies keskittää huomionsa ennen kaikkea ihmisiin, hän ei jätä työtehtäviä kunkin itseymmärryksen varaan. Hän on valmentaja, ei niinkään toteuttaja. Valmentava johtaminen tähtää työntekijöiden suorituskyvyn kehittymiseen. Se perustuu esimiehen ja työntekijän väliselle keskustelulle, jossa jaetaan tietoja ja ideoita sekä asetetaan kehitystavoitteita. Valmentamisen perusidea on jatkuva parantaminen, jolle valmentamisella luodaan olosuhteet. 9

10 Valmentava rooli Es imies joutuu taipumaan moneen, hänellä on managerin, leaderin ja valmentajan roolit, jotka linkittyvät toisiinsa mutta ovat erilaiset. Managerin roolissa esimies huolehtii asioista. Hän on kiinnostunut ammatillista kysymyksistä ja hänen työkalunaan voi olla esimerkiksi prosessien ja laadun parantaminen. Hän käyttää aikaansa erilaisiin hallinnollisiin kysymyksiin. Hän kiinnittää huomiota erityisesti asioihin. Leaderin roolissa esimies luo huomion kohteita ja näyttää etenemisen suuntaa Hän luo tavoitteita ja pyrkii toteuttamaan tarpeellisia muutoksia. Hän pyrkii raken- tamaan työyhteisöä, joka puhaltaa yhteen hiileen. Valmentajan roolissa esimies on joukkueensa jäsenten auttaja ja kehittäjä. Osaamiseen liittyvät suorituskykyerot voivat nimittäin olla valtavat. Liukuhihnamaisessa työssä prosessi ohjaa voimakkaasti eikä osaava ja ahkera juuri voita vähemmän osaavaa. Ammattilaistyössä osaavan tuottavuus ja työn laatu voivat olla moninkertaisen suhteessa vähemmän osaavaan. Valmentaja huomaa ja arvostaa ihmisissä piileviä erilaisia kykyjä. Hän rakentaa vahvuuksille ja paikkaa osaamisaukkoja. Monissa ihmisissä on potentiaalia, jota ei vielä ole saatu käyttöön. 10

11 Valmentaminen rakentuu suhteelle Va lmentaja pyrkii rakentamaan vahvoja henkilökohtaisia keskustelusuhteita. Luottamus, kunnioitus ja molemminpuolinen yhdessä tekemisen kokemus luo esimiehen ja työntekijöiden välille esimiestyössä käyttökelpoisen, vaikuttavan suhteen. Ihmisten todelliset työroolit ja suoritukset eivät käytännössä näytä olevan kirjattujen tehtäväkuvausten mukaisia. Sen sijaan roolit näyttävät muotoutuvan ainakin osin se perusteella, millainen suhde esimiehellä ja työntekijällä on. Tutkimusten mukaan hyvään esimies-alais suhteeseen liittyy esimiehen positiivista huomiota, tukea, hienovaraista kohtelua, luottamusta, kunnioitusta, sitoutumista, vaikutusmahdollisuuksia, neuvotteluvaraa ja myös tilaisuuksia vaikuttaa päätöksiin enemmän kuin muilla. Hyvässä suhteessa työntekijät ovat enemmän taipuvaisia omaksumaan esimiehen vaikutteita ja odotuksia. Lisäksi he ovat voimakkaammin sitoutuneita ja vuorovaikutteisia kuin heikommassa suhteessa olevat. Laadultaan kovin eritasoiset suhteet voivat olla riski. Suhteen perusteella jotkut määrittyvät esimiehen luottohenkilöiksi ja toiset palkkatyöntekijöiksi, jotka yleensä tekevät sen, mitä heiltä vaaditaan, ei juuri enempää. 11

12 Valmennus on räätälöityä Va lmentaminen ja toisaalta kehittyminen on lopulta hyvin henkilökohtainen asia. Varsinkin isommissa organisaatioissa on tarjolla hyvä valikoima henkilöstöpalveluita, jotka ovat periaatteessa kaikille samanlaisia. Valmentaminen poikkeaa niistä, koska se on räätälöityä, valmentaja tarjoaa työntekijöilleen yksilöityä, henkilökohtaista tukea. Monille kehittyminen ja oppiminen merkitsee meritoitumista, opiskelua, koulutuksia ja todistuksia. Toinen ei taas ole kiinnostunut ensisijaisesti meritoitumisesta, vaan kehittymisen lähtökohtana on kyky palvella paremmin asiakkaita, ratkoa oman työn kysymyksiä ja rakentaa verkostoja. Myös ammattikunnat eroavat toisistaan tässä suhteessa voimakkaasti, ammattikunnan arvostuksilla on iso merkitys. Myös kehittymisen kustannukset eroavat. Pitkät koulutusohjelmat voivat maksaa hyvinkin paljon, jopa kymmeniä tuhansia euroja. Toisaalta omalla työpaikalla ja omassa työssä tapahtuva oppiminen ei välttämättä juuri tuota kustannuksia. Lisäksi räätälöintiin liittyvät henkilökohtainen osaamisen taso ja oppimisen ja kehittymisen tapa. Saamme nähdä, että ihmiset ovat toimintakyvyltään eri tasoisia. Lisäksi he myös oppivat eri tavoilla tai tyyleillä. Näiden molempien asioiden huomaaminen auttaa räätälöimään valmennusta. 12

13 Valmentajan viisi peruskeinoa He nry Mintzberg on erotellut viisi perustavaa johtamiskeinoa. Pohdimme tässä, mitä nämä johtamisen perusasiat merkitsevät valmentavan johtamisen kannalta. 1 Mintzberg H. (1990) Organisaatiosuunnittelu. Structure in fives. Helsinki: Rastorjulkaisut Työprosessien hallinnan vahvistaminen. Jokaisella työpaikalla on määriteltyjä työnkulkuja ja työtapoja, joihin on hyvä kiinnittää varsinkin alkuvaiheessa huomiota. Jokaisen työntekijän on osattava oman työnsä työtavat ja ymmärrettävä, millaiseen työkokonaisuuteen oma työ liittyy. Työntekijä ei ole vastuussa tekemisistään vain esimiehelleen vaan myös muille työntekijöille ja luon- nollisesti asiakkaille. Hyvät työtavat ja niille rakentuva jämäkkä työkulttuuri rakentavat hyvän perustekemisen tason. 2 Ohjeistus. Esimies antaa neuvoja ja ohjeita työntekijälle silloin kun hän niitä pyytää ja myös oma-aloitteisesti. Ohjeiden antaminen on varsin suoraa vaikuttamista toisen toimintaan. Ohjeen noudattaminen voi perustua siihen, että toinen ei voi niistä kieltäytyä. Paremmassa tapauksessa työntekijä kokee, että ohjeen noudattaminen on hänen oman etunsa mukaista, koska ohje auttaa häntä työssä. Ohje pitäisi kuitenkin antaa niin, että myös valmennettava joutuu ajattelemaan, ei vain esimies. 13

14 Valmentajan viisi peruskeinoa 3 Sopiminen, jossa ohjaus perustuu sopimusten tekemiseen. Vaikuttaminen perustuu sitoumuksiin ja niiden aktiivisena pitämiseen. Tämä on varsin demokraattinen ohjauksen muoto, koska aito sopimus edellyttää molemminpuolista asian ymmärtämistä ja osapuolten halua toimia tietyllä tavalla. Mintzberg H. (1990) Organisaatiosuunnittelu. Structure in fives. Helsinki: Rastorjulkaisut Valmentamisen kannalta tällainen henkilökohtaisuus on ideaalista, mutta edellyttää molemmilta osapuolilta riittävästi asian hallintaa, jotta sopimuskeskustelun lopputulos on parempi kuin esimiehen ohje. 4 Suoritus- ja kehitystavoitteiden rakentaminen. Tavoitteita rakennettaessa määritellään, millaisiin lopputuloksiin työntekijän pitäisi päästä. Tavoitteet kertovat, mitä pitää tehdä ja missä aikataulussa. Hyvät tavoitteet kiinnittävät huomiota olennaisiin asioihin ja pyrkimys niiden saavuttamiseen tuo energiaa ja sitoutuneisuutta niiden saavuttamiseen. Tavoitteen märittelyn lähtökohtana on keskustelu siitä, millaisia tuloksia halutaan tuottaa. 5 Osaamisen kehittäminen. Työ muuttuu yhä enemmän osaamispainotteiseksi. Osaaminen on työsuorituksen perusta ja valmentavan esimiehen työskentelyn ydinaluetta. Kehittämistyössä on olennaista ymmärtää, millaista osaamista tarvitaan ja millaisilla keinoilla sitä voi kehittää. 14

15 Kehityskeskustelun laajentamisesta valmentamiseen Ke hityskeskustelu on systemaattinen tapa olla vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa. Kehityskeskustelu on hyvä astinlauta silloin, kun suunnitelmissa on tehostaa esimiestyötä valmennuksen avulla. Yksi vuosittainen kehityskeskustelu on varsin minimalistinen malli, joka lisäksi kannattaa harkita muutakin. Tapaamisia tihentämällä ja kokonaisajatusta muuttamalla voidaan saada aikaan huomattava esimiestyön vaikuttavuuden kehitys. Parhaiden esimiesten toimintaan liittyvä tutkimus paljastaa, että he käyvät jatkuvia lähiajan työtä koskevia päivityskeskusteluita työntekijöidensä kanssa jopa viikoittain. Nämä lyhyet keskustelut sopiva mitta voi tilanteen mukaan olla esim. puoli tuntia - mahdollistavat työn tekemisen ja kehityksen ruohonjuuritasolle laskeutumisen. Esimiehet asettavat odotuksia tulevalle viikolle, keskustelevat prioriteeteista, viimeaikaisesta työstä, auttavat pulmien ratkomisessa, tarjoavat uutta tietoa ja valmentavat. Keskustelut tarjoavat selkeyttä siitä, mitä kultakin odotetaan ja miksi ja miten kukin voi tehdä parhaansa tulevina päivinä. Seuraavassa esiteltävän progressiivisen valmentamisen mallin toteutukseen ei riitä kerran vuodessa käytävä keskustelu, tosin valmentamisen ei tarvitse olla aivan viikoittaistakaan. Tärkeätä on, että työhön ja valmennukseen säilyy tuntuma. 15

16 Strategialähtöisesti toimiva, keskusteleva ja motivoiva esimies tarvitsee työmenetelmiä ja näkemystä niiden käyttämiseen. Urpo Jalava Urpo Jalava Urpo Jalava TYÖYHTEISÖKESKUSTELUT PROGRESSIIVINEN VALMENTAMINEN VAATIVAT KESKUSTELUT TYÖYHTEISÖKESKUSTELUT - miten johtaa ihmisiä osallistavasti? Työyhteisökeskustelut on työyhteisötasoisen esimiestyön menetelmäkirja. Työyhteisökeskusteluiden avulla motivoidaan koko työyhteisöä samaan aikaan. Työyhteisökeskustelu on vertaansa vailla oleva muutoksen johtamisen väline. Kirjassa esitellään työyhteisön johtamisen vaikuttavuuden perusta ja monipuolinen menetelmävalikoima. PROGRESSIIVINEN VALMENTAMINEN - Opaskirja esimiehille Progressiivinen valmentaminen on yksilöllisen suorituksen ja osaamisen parantamisen menetelmäkirja. Valmentava työote on esimiehen keino motivoida ja auttaa työntekijöitä kehittymään tavoitteiden suuntaisesti. Kirjassa esitellään progressiivinen valmennusprosessi ja hyvä ja monipuolinen kehittymisen keinovalikoima, joka auttaa tekemisessä. VAATIVAT KESKUSTELUT - Opaskirja esimiehille Vaativat keskustelut on ihmisten johtamisen syventävä menetelmäkirja. Vaativan keskustelun luovat osapuolten vastakkaiset näkemykset, asiaan liittyvät intressit ja tilanteessa kasvava tunnekuorma. Usein vaativat keskustelut liittyvät jonkinlaiseen työntekijän alisuoriutumiseen. Kirja antaa valmiuksia myös konfliktin välittäjänä toimimiseen.