0 ESIPUHE 5. 2 KOULUTUKSEN LAATU Mahdollisia määritelmiä Teoriaa lyhyesti RADAR 15

Transkriptio

1 1 Sisällysluettelo 0 ESIPUHE 5 1 JOHDANTO Miksi ohjekirja koulun laatujärjestelmästä Miksi ottaa käyttöön laatujärjestelmä koulussa Kuka voi tehdä aloitteen koulun laadun kehittämisestä Mikä oli tämän hankkeen lähtökohta Kenelle laatuohjekirja on tarkoitettu Kuinka ohjekirjaa käytetään 9 2 KOULUTUKSEN LAATU Mahdollisia määritelmiä Teoriaa lyhyesti RADAR 15 3 KUKA TYÖSKENTELEE KOULUTUKSEN LAADUN PARANTAMISEKSI Johtoryhmä Koulun laatutoimikunta Laatukoordinaattori Laaturyhmä Yksilön vastuu 18 4 KUINKA LAATUJÄRJESTELMÄ SYNTYY Aloitetaan missiosta ja visiosta Koulun johdon osallistuminen Koko kouluyhteisön osallistuminen Tiimityön tukeminen ja sen dynamiikan mahdollistaminen Määritä lähtökohta ja lopulliset tavoitteet Kouluta kaikki mukana olevat ihmiset Luo verkostoja Katalonian kansallinen verkosto Projecte de Qualitat i Millora Continua Rehtoreiden alueellinen verkosto Bruggessa, Belgiassa eli Kwaliteitsplatform Brugge (Flanders Belgium) 34

2 2 5 PROSESSIT JA INDIKAATTORIT Prosessien ja indikaattoreiden suhde Laadun indikaattorit Kuinka määritellä ja valita prosessit ja niiden laatuindikaattorit 38 6 SUUNNITTELU JA TOIMINTASUUNNITELMA Tiekartta antaa erittäin tiiviin yleiskatsauksen suunnitellusta toiminnasta ja sen ajoituksesta Kuinka priorisoida Kuinka suunnitella Muotoile tärkeimmät tavoitteesi SMARTIlla tavalla Käytettävissä oleva aika on rajallinen Pareton sääntö Mahdollinen toimintasuunnitelman pohja Esimerkkejä jatkuvan kehityksen toimintasuunnitelmasta, jonka on kehittänyt Ofsted (= virallinen brittiläinen koulujen tarkastuselin) 48 7 MITTAREIDEN VALINTA Kuinka mittareita käytetään Yleiskatsaus joihinkin olemassa oleviin mittareihin Opettajat oppivat opiskelijoiltaan Vanhempien, yhteisön, teollisuuden ja korkeakoulutuksen ajatuksia ja mielipiteitä Yritysten ja työnantajien palaute Opiskelijoiden oppimisprosessin seuranta Opettajan käyttäytymisen mittaaminen Entisten opiskelijoiden palaute Itsearviointi osana laadun kehittämistä SWOT analyysi Vertaisvalmennus ja vertaisoppiminen: erään koulun esimerkki 68 8 JOHTOPÄÄTÖKSET JA YHTEENVETO 70 9 LIITTEET LOPPUSANAT 79

3 3

4 4

5 5 Esipuhe Teach, Learn and Quality (oppiminen, opetus ja laatu) eli TL+Q-hankkeen pääasiallisena tavoitteena on parantaa ammatillisen koulutuksen laatua ja koulujen laatujärjestelmiä Euroopassa luovien ja motivoivien opetusmenetelmien avulla yhteistyössä työpaikkojen kanssa. TL+Q-hanke keskittyy asioihin, jotka vaikuttavat sekä koulujen johtamiseen että luokkahuonetyöskentelyyn. Hankkeen tuotokset eli opetusmenetelmät ja laadun arvioinnin välineet on testattu, arvioitu ja todettu käyttökelpoisiksi hankkeen aikana. Testaukseen osallistuivat myös hankkeen yhteistyökumppanit eli yritykset, opettajien koulutus- ja täydennyskoulutuslaitokset ja muut opetusalan toimijat. Tuotosten käyttökelpoisuus testattiin myös yrityksissä. Hankkeen tuotosten arviointia seurasivat myös koulutuspolitiikan ammattilaiset eli opetushallinnon virkamiehet. Koulujen laatujärjestelmien kehittäminen lisää koulujen osaamista oman toiminnan havainnointiin ja arviointiin. Koulujen laadun asteittainen mutta jatkuva parantuminen johtaa parempaan koulutuksen laatuun ja opiskelijoiden lisääntyvään työllistyvyyteen. Luovien ja motivoivien opetusmenetelmien käyttäminen muuttaa opiskelijoiden asennetta opiskeluun myönteisemmäksi ja lisää heidän halukkuuttaan opiskella jatkuvasti elämää eikä vain koulua varten. Koulutus pysyy näin ajan tasalla työelämän ja työpaikkojen muuttuvien tarpeiden kanssa. Hankkeen kolme koulutuksen laadun parantamiseen tähtäävää osa-aluetta ovat: 1. Koulun laatujärjestelmän kehittäminen 2. Työpaikoilla tapahtuva opetus (ICC= In-Company Classes) 3. Motivoivat opetus- ja oppimismenetelmät Näiden kolmen osa-alueen tutkimisen ja käytännön kokeilujen tulokset on koottu kolmeksi ohjekirjaksi. Nämä kirjat sisältävät käytännössä kokeiltuja esimerkkejä hyvistä käytänteistä, koulusta ja maasta toiseen siirrettävistä menetelmistä sekä koulujen johtajien, opettajien ja opiskelijoiden mielipiteitä. Nämä kirjat ovat tarkoitettu avuksi niin kouluille, yrityksille kuin opiskelijoille, ja ne voi ladata sivulta Tätä kirjaa käytetään myös koulutuksen laatua käsittelevällä kurssilla, josta lisätietoa osoitteista: tai

6 6

7 7 1 Johdanto 1.1 Miksi ohjekirja koulun laatujärjestelmästä Viime vuosina koulujen laatujärjestelmien kehittäminen on ollut kuuma puheenaihe Euroopassa. TL+Q -hankkeeseen osallistuneiden kumppaneiden kotimaissa on säädetty uusia lakejakin aiheesta. Kataloniassa, Espanjassa laki EDU432/ (Projecte de Qualitat i Millora Continua dels centres educatius) rohkaisee kouluja ottamaan vastuuta koulujen laadun jatkuvasta kehittämisestä. Flanderissa, Belgiassa opetuksen laatua koskeva asetus BS28/08/2009 velvoittaa jokaisen koulutuksen järjestäjän valvomaan ja mittaamaan omaa suoritustaan järjestelmällisesti. Koulut saavat vapaasti valita ja kehittää laatujärjestelmänsä, mikä aiheuttaa epävarmuutta monissa kouluissa. Opetuksen laadusta on julkaistu monia kirjoja auttamaan koulun johtoa. Useimmat kirjat ja julkaisut kattavat kaikki laatuun vaikuttavat aihealueet ja tarkastelevat laatua kaikista mahdollisista kulmista, joten ne ovat aivan liian monipuolisia käytettäväksi keskisuuressa koulussa. Tässä ohjekirjassa pyrimme yksinkertaisuuteen ja käytettävyyteen. Koulujen ja opetuksen laadun erinomaisuus on tärkeää, koska se on sidoksissa valtioiden tulevaan kehitykseen. Nyt kun monet koulut ottavat käyttöön laatujärjestelmiä, saamme ensimmäisiä tuloksia. Mutta kaikki koulut eivät ole täysin varmoja siitä, mihin toimiin heidän kannattaisi ryhtyä. Tässä ohjekirjassa on tietoa laadun kehittämisestä, hieman teoreettista taustaa sekä paljon esimerkkejä. 1.2 Miksi ottaa käyttöön laatujärjestelmä koulussa On päivänselvää, että useimmat koulut haluavat toimia laadukkaasti. Senhän kertovat tutkimuksetkin. Miksi koulun pitäisi valvoa ja mitata suoritustaan järjestelmällisesti? Vastaus piilee nopeasti muuttuvassa yhteiskunnassamme. Aiemmin koulu oli rauhan ja muuttumattomuuden satama. Nyt kouluille asetetaan uusia vaatimuksia. Vanhemmat odottavat koululta enemmän huolenpitoa (niiden opiskelijoiden määrä, joilla on oppimisvaikeuksia, dysleksia, dyskalkylia, jne, on lisääntynyt huomattavasti), hallinto asettaa omia vaatimuksiaan ja odotuksiaan koulutukselle (kaikkien aineiden opetussuunnitelmiin kuuluvat yhteiset tavoitteet, yhtäläisten mahdollisuuksien politiikka, koulun toimintaedellytysten vahvistaminen) ja kaikki koulun toiminnassa mukana olevat tahot (henkilökunta, opiskelijat, yritykset ja päättäjät) haluavat vaikuttaa tapoihin, joilla koulu ratkaisee ongelmiaan.

8 8 Nuo yhteiskunnalliset muutokset vaativat uusia lähestymistapoja. Vanhat perinteiset tavat eivät riitä uusien haasteiden kohtaamiseen. Kun koulu haluaa tuottaa laatua, se tarvitsee järjestelmän, joka tutkii, kuinka yhteiskunnalliset tekijät vaikuttavat kouluun ja opettamiseen. Vain siten koulu voi löytää ratkaisut ongelmiin ja sopeutua muutoksiin. Koulun laatujärjestelmän käyttöön ottaminen kehittää ja parantaa opiskelijoiden oppimisprosesseja opettajan opetusta ja luokan hallintaa koulun toimintaperiaatteita opiskelijoiden työllistyvyyttä eri toimijoiden keskinäistä sitoutuneisuutta koulun ulkopuoliseen velvoitteeseen eli lainsäädäntöön sitoutumista. 1.3 Kuka voi tehdä aloitteen koulun laadun kehittämisestä Yksi koulutuksen laadun kehittämisen hyvistä puolista on se, että aloite laatujärjestelmän käyttöön ottamiseen voi tulla sekä koulun johdolta että opettajilta. Koska laadun kehittäminen on syklinen, vaiheittainen prosessi, on olemassa monia menetelmiä ja tapoja aloittaa laatujärjestelmän kehittäminen. Ilman koulun johdon tukea siinä ei kuitenkaan saavuteta pitempiaikaisia tuloksia. 1.4 Mikä oli tämän hankkeen lähtökohta Tämä TLQ -hankkeen laatuohjekirja perustuu aiemman hankkeen tuotokseen Quality Procedure Manual, joka on ladattavissa sivulta Hankkeeseen osallistui ammattikouluja, yliopistoja, yrityksiä ja opettajien koulutus- ja neuvontaorganisaatioita useista Euroopan maista. Hankkeen aikana laadittiin EFQM -mallista oppilaitoksiin soveltuva muunnos. TLQ -hanke on muuntanut tuon aiemman hankkeen tulokset käytännölliseen ja käyttövalmiiseen muotoon, joka on ladattavissa sivulta Kenelle ohjekirja on tarkoitettu Laatujärjestelmän kehittämistä koskevat ohjekirjat on tarkoitettu erityisesti koulun johdolle, koulutus- ja osastonjohtajille, kehittämis- ja laatupäälliköille sekä opettajille, jotka ovat laatutyössä mukana, niin oppivelvollisuusikäisten kuin aikuistenkin koulutuksessa (ISCED tasot 1 4). Toinen kohderyhmä ovat ammatillisen koulutuksen viranomaiset, kuten opetusministeriö ja opetushallitus. Tämä ohjekirja tarjoaa tietoa menetelmistä ja esimerkkejä hyvistä käytänteistä.

9 9 1.6 Kuinka ohjekirjaa käytetään Tätä ohjekirjaa voi käyttää monin eri tavoin, aivan tarpeistasi riippuen: Jos haluat luoda laatujärjestelmän, koko kirja on hyödyllinen ja voit seurata sitä vaihe vaiheelta. Jos sinulla on jo hiukan kokemusta laatujärjestelmästä, voit lukea muutamia lukuja syventääksesi tietämystäsi. Voit myös ottaa käyttöön joitakin kirjassa esiteltyjä vihjeitä tai hyviä käytänteitä täydentämään jo olemassa olevaa laatujärjestelmää. Tätä ohjekirjaa käytetään yhtenä osana koulutuksen laatua käsittelevällä kansainvälisellä kurssilla. Lisätietoa kurssista nettisivuilta: tai Ohjekirjan kukin luku keskittyy laatujärjestelmän eri vaiheeseen. Tämän vuoksi ohjekirjaa voi lukea järjestyksessä alusta loppuun tai lukijan valitsemassa järjestyksessä, kunhan muistaa, että koulun laatujärjestelmän täytyy sisältää kaikki vaiheet. Seuraavan sivun kaaviossa 1 näkyvät kaikki tekijät, jotka vaikuttavat koulutuksen laatuun: Ylhäällä vasemmalla luetellaan opiskelijan ominaisuuksia: halukkuus tai valmius ja sinnikkyys oppia, koulukypsyys, aikaisemmat tiedot ja taidot sekä oppimisen esteet. Keskellä ylhäällä ovat oppimiseen ja opettamiseen liittyvät tekijät, kuten opetusaika, opetusmenetelmät ja -materiaalit, luokkakoko, arviointi, palaute ja kannustus sekä myös koulun henkilöstöön ja hallintoon liittyvät asiat. Ylhäällä oikealla puolestaan luetellaan oppimisen ja opettamisen tuloksia, kuten luku- ja laskutaito ja muut elämänhallintataidot, luovuus ja tunnetaidot, arvot ja sosiaaliset edut. Alhaalla, kaiken perustana on yhteiskunnallinen tilanne, jossa koulutus tapahtuu. Eli opetuksen laatuun vaikuttavat monet yhteiskunnalliset ja kulttuuriset tekijät, kuten talousja työllisyystilanne, sosiokulttuuriset ja uskonnolliset tekijät, koulutuspolitiikka (johon sisältyvät koulutuksen tietotaito, arvostus, hallinnointi ja rahoitus) kuin myös koulutuksen henkiset edellytykset (eli opettajan työn arvostus työmarkkinoilla ja yhteiskunnassa, vallitsevat opetus- ja oppimiskäsitykset, vanhempien ja opiskelijoiden suhtautuminen kouluun sekä koulutukseen käytettävissä oleva aika). Koulutukseen kohdistuu lisäksi monia vaatimuksia niin opetusviranomaisten, kansalaisten, työmarkkinoiden kuin maailmantaloudenkin taholta. 1

10 10

11 11 2 Koulutuksen laatu 2.1 Mahdollisia määritelmiä ISO 8402 määrittelee laadun tarkoittavan kaikkia niitä ominaisuuksia, joilla on vaikutusta kykyyn täyttää esitetyt tai olemassa olevat tarpeet. Van Petegem ja Vanhoof (Antwerpenin yliopisto, Flanderi, Belgia) määrittävät (koulutuksen) laadun kaikkien osallistuneiden henkilöiden yhteisten odotusten riittäväksi toteutumiseksi. Katalonian opetusministeriön mukaan koulu toimii laadukkaasti, kun se, vakiintuneiden vaatimusten mukaisesti, jatkuvasti mukautuu sekä opetukseen osallistuvien että yhteiskunnan tarpeisiin. Hendriks ja Wognum määrittelevät koulutuksen laadun seuraavasti: Koulutuksen laatu tarkoittaa kykyä saavuttaa tarkkaan valitut tavoitteet, jotka pohjaavat koulutusprosessin haluttuihin tuloksiin, ja samaan aikaan tyydyttää sekä järjestelmän tavoitteet että kaikkien toimijoiden odotukset. Laatu ei ole mikään pysyvä käsite. Päinvastoin se on dynaaminen ja muuttuu jatkuvasti. Samoin laatu on erilaista eri kouluissa. Sen takia on erittäin tärkeää käydä keskustelua laadusta koulun sisällä. Se on ehkäpä merkittävin asia laatujärjestelmän kehittämisessä. Nämä määritelmät yksinkertaistavat monimutkaista prosessia, josta edellä esitelty Unescon julkaisema kaavio antaa hyvän kehyksen pohdinnalle, mitkä tekijät vaikuttavat koulutuksen laatuun. Laatutavoitteet ovat esimerkiksi täysin erilaiset koulussa, jonka opiskelijat ovat tarkkaan valikoidusti yhteiskunnan yläluokan perheistä, kuin koulussa, jonka opiskelijat ovat alemmista sosiaaliluokista työttömyysalueilta, joissa eloonjääminen ja jokapäiväisen leivän hankkiminen ajavat koulunkäynnin ja tutkintojen edelle. 2.2 Teoriaa lyhyesti Laadun kehittämisen täytyy varmistaa koulutuksen (tai koulun) laadun pysyminen ja jatkuva paraneminen. Sen täytyy olla jatkuva kehä. Toimijoiden täytyy asettaa tavoitteet, suunnitella toimenpiteet, suorittaa ne ja sitten tarkistaa, onko tavoitteet saavutettu ja muuttaa suunnitelmia, jos se on tarpeen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi tai vakiinnuttaa saavutetut tulokset. Jos tavoitteet saavutetaan suunnitelluilla toimenpiteillä, on aika käydä seuraavan ongelman kimppuun.

12 12 Tätä vaiheittaista kehää kutsutaan PDCA -kehäksi (plan = suunnittele, do = tee, check = tarkista/arvioi, act = toimi). On erittäin tärkeää tarkistaa ja muuttaa suunnitelmia tai varmistaa ja vakiinnuttaa saavutetut tulokset. Nämä vaiheet tahtovat jäädä huomiotta koulujen laadun kehittämisessä. Samanaikaisesti koulutuksen laatua kehittäessään koulun johdon tulisi ottaa huomioon myös ihmissuhteet ja inhimilliset ja emotionaaliset tekijät. Kehitystyö sisältää myötäsyntyisesti muutoksen, ja muutos aiheuttaa aina vastarintaa. Näiden asioiden kohtaamisessa auttaa IMAR -kehä, jonka on kehittänyt hollantilainen INK 2 (Instituut Nederlandse Kwaliteit). Nämä kaksi kehää voidaan toteuttaa rinnakkain. Jokaisella kerralla, kun koulu pääsee yhden kehän ympäri, koulutuksen laatu paranee. Laadun paranemisen varmentamiseksi tarvitaan laatujärjestelmä tai kehittämisasiakirja. Voimme ajatella, että laatuohjekirja tai kehittämisasiakirja on kuin kiila, joka estää laadun pyörimisen ylämäessä alaspäin eli laadun kehittymisen taaksepäin. PDCA -kehän vaiheet: PLAN = SUUNNITTELE Päätä tavoitteet ja prosessit, jotka tarvitaan, jotta halutut tulokset ja tavoitteet saavutetaan. Koska tavoitteet ja niihin johtavat toimenpiteet ovat näin keskeisessä osassa, tämä menetelmä poikkeaa muista tekniikoista siten että suunnittelun tarkkuus ja täydellisyys ovat sinänsä jo osa laadun paranemista. 2

13 13 DO = TEE Ota uudet prosessit käyttöön, jos mahdollista pienessä mittakaavassa, jotta niiden vaikutukset saadaan selville. On tärkeää kerätä tietoa tekemisen ajalta, jotta niitä voidaan tarkastella seuraavassa vaiheessa. CHECK = TARKISTA / ARVIOI Mittaa prosessien tulokset ja vertaile niitä (eli edellisessä vaiheessa kerättyä tietoa) tavoiteltuihin tuloksiin (jotka asetettiin ensimmäisessä vaiheessa), jotta saisit selville niiden erot. Mitattu ja tallennettu tieto auttaa näkemään suuntaukset, jotka voidaan muuttaa tiedoiksi, joita tarvitaan seuraavassa vaiheessa. ACT = TOIMI Analysoi tavoitteiden ja tulosten väliset erot saadaksesi selville syyt, jotka voivat löytyä yhdestä tai useammasta vaiheesta. Päättele, mihin asiaan tarvitaan muutoksia, jotta ne johtaisivat laadun paranemiseen. Jos kaikki vaiheet läpikäytyäsi et huomaa tarvetta muutoksiin ja parannuksiin, käytä PDCA -kehää asiassa, joka kaipaa kohennusta. IMAR kehä muodostuu sanoista inspire = innosta, mobilize = motivoi/toteuta ideat, appreciate = arvosta ja reflect = reflektoi/tee johtopäätökset. Tämä menetelmä ottaa huomioon ihmisten tunteet muutosten aikana. Se antaa eväitä johtamiseen koulun johdolle PDCA -kehän vaiheiden aikana.

14 14 INSPIRE = INNOSTA Aloita levittämällä innostusta uudesta hankkeesta. Puhu uusista ideoista ja kuvaile haastava mutta parempi tulevaisuuden tilanne opiskelijoille, opettajille ja koko koululle. MOBILIZE = MOTIVOI/TOTEUTA IDEAT Tee ideoista todellisuutta, anna mahdollisuus toteuttaa tarvittavat toimenpiteet, laadi innostuksen pohjalta toimintasuunnitelma, jotta koulutuksen laatu paranee. Aloita nykytilanteesta, visioi haluttu tilanne, etsi olemassa olevia esimerkkejä siitä jo nyt ja päättele, miksi tilanne ei ole sama kaikkialla tai kaikkien kohdalla. APPRECIATE = ARVOSTA Tässä vaiheessa keskitytään ihmisiin ja toimijoiden väliseen yhteistyöhön. Anna arvoa hankkeen edistämiseen annetulle työpanokselle. Muutos ja uudenlainen toiminta saavat ihmiset epävarmoiksi. Heidän täytyy tehdä jotain ylimääräistä saavuttaakseen tavoitteet, ja heitä epäilyttää, kannattaako se ylimääräinen panostus. Huomioi toimijoiden viestit ja tue heitä. REFLECT = REFLEKTOI/ TEE JOHTOPÄÄTÖKSET Mitä opimme organisaatiostamme prosessin aikana? Mitä asioita meidän pitäisi muuttaa? Yllä oleva kuvio kuvaa yksittäisten laatuhankkeiden ja kehäajatteluun pohjaavan laatuohjelman eroa. Yksittäiset hankkeet eivät edistä kokonaistilannetta, kun taas kehittäin tapahtuva kehittäminen jatkaa aina edellisen kehän tuloksesta eteenpäin.

15 RADAR 3 RADAR eli suomeksi TUTKA 4 on EFQM:n dynaaminen arviointiväline ja johdon työkalu, jonka avulla pystyy järjestelmällisesti arvioimaan organisaation suorituskyvyn. TUTKA koostuu neljästä osa-alueesta: Tulokset (Results) Toimintatapa (Approach) Käytännön soveltaminen (Deployment) Arviointi ja parantaminen (Assessment and Review) Organisaation täytyy siis: määritellä tulokset, jotka se haluaa saavuttaa osana toimintastrategiaansa suunnitella ja kehittää toimintatavat, joilla halutut tavoitteet pystytään saavuttamaan soveltaa toimintatavat käytäntöön järjestelmällisesti arvioida ja parantaa toimintatapoja saavutettujen tulosten ja oppimistapahtumien jatkuvan tarkkailun ja analysoinnin pohjalta

16 16 3 Kuka työskentelee koulutuksen laadun parantamiseksi 3.1 Johtoryhmä Johtoryhmän tärkeää roolia laatujärjestelmän täytäntöönpanossa korostavat useat laadun asiantuntijat, sekä ISO -standardin että EFQM -mallin mukaisesti. On välttämätöntä, että johtoryhmä tiedostaa vastuunsa laatujärjestelmän kehittämisen johtajina. Johtoryhmän jäsenillä on hyvät kommunikaatiokanavat kaikkiin henkilöstön jäseniin, ja he voivat antaa riittävät resurssit tiedottamiseen ja asian tunnetuksi tekemiseen. Johdolta odotetaan yhtenäistä ja selkeää näkemystä laadun kehittämisestä koulussa eli kaikkien johtajien katse tulisi olla suunnattuna samaan suuntaan. Sekä johtajiston että alaisten mielipiteitä tulisi kuulla. Johdon ohjaus ja työntekijöiden osallistuminen laadun kehittämiseen tulisi olla samanaikaista. Jotkut laatuohjekirjat neuvovat jättämään laadun kehittämisen työntekijöiden oman aloitteellisuuden varaan. Heidän sitoutumisensa ja motivaationsa on varmasti ratkaisevan tärkeää, mutta se johtaa harvoin konkreettisiin tuloksiin ilman johtajiston selkeää näkemystä. 3.2 Koulun laatutoimikunta Laatutoimikunta on neuvoa-antava toimikunta, joka koostuu johdon, hallinnon, opettajien ja mahdollisesti myös opiskelijoiden ja muiden toimijoiden edustajista. Laatutoimikunta avustaa ja saa tietenkin valtuutuksensa koulun johdolta. Mielestämme toimikunnan puheenjohtajana pitäisi olla koulun rehtori, jotta se edustaisi toimintaan sitoutuneisuutta, eri toimijaryhmien yhteistyötä ja yhteistä näkemystä. Laatukoordinaattori olisi sihteeri, joka valmistelisi käsiteltävät asiat perinpohjaisesti. Toimikunnan toiminta voi vaihdella koulusta toiseen ja siitä, riippuen, missä vaiheessa laatujärjestelmän kehittäminen on. Toimintansa alkuvaiheessa laatutoimikunta keskittyy: toimintaperiaatteisiin ja -tavoitteisiin aikataulutukseen laatujärjestelmän valmisteluun ja koordinointiin (missio, visio, prosessit, strategiset ja toiminnalliset tavoitteet, toimintasuunnitelmat) luetteloimaan koulussa meneillään olevat laatuhankkeet. Myöhemmin toimikunta: tekee vuosittaisen laatusuunnitelman päättää, mitkä ovat tärkeimmät prosessit, joissa laatua voidaan parantaa

17 17 valmistelee, suunnittelee ja resurssoi koulutusta ja tiedottamista laadun arvioinnista ja mittareista määrittelee keskeiset mittarit ja niiden seurannan laatii kehittämisasiakirjan ottaa käyttöön mittarit ja niiden seurantatoimet. Laatutoimikuntaan kuuluu yleensä tusinan verran sitoutuneita jäseniä, jotka puolustavat päätöksiään ja toimivat muille esimerkkinä. Jäsenyys ei perustu pakkoon vaan omaan sitoutumiseen. Jotta kaikki henkilöstöryhmät saisivat äänensä kuuluviin, niillä pitäisi olla oma edustajansa toimikunnassa. 3.3 Laatukoordinaattori Jokaisen koulun, joka todella haluaa kehittää laatujärjestelmäänsä, pitää nimittää laatukoordinaattori ja järjestää hänelle hallinnollinen tuki. Nimitys on selvä merkki kaikille työntekijöille. Koordinaattorin tärkeimpiä tehtäviä on toimia laatutoimikunnan sihteerinä ja valmistella käsiteltävät asiat. Hän toimii lisäksi yhteyshenkilönä ja koordinoi tehdyt päätökset. Myöhemmissä vaiheissa hän yhä enemmän vastaa prosesseista (yhdessä muiden vastuullisten toimijoiden kanssa). Hän johtaa laatutiimiä, järjestää koulutusta ja huolehtii koulun sisäisestä tiedottamisesta. Hän pitää huolen myös kehittämisasiakirjan kokoamisesta.

18 Laaturyhmä Tiimit ovat luonteeltaan väliaikaisia. Laatutoimikunta perustaa ne ja antaa niille valtuudet toimia. Nämä ryhmät saavat erityisen tehtävän, ja suoritettuaan tehtävän ne hajoavat. Laatutiimit pitäisi myös koota eri henkilöstöryhmistä. Sekä laatutoimikunnan että laatutiimien jäsenten täytyy olla perillä laatujärjestelmästä pystyäkseen toimimaan kunnolla. 3.5 Yksilön vastuu Koulun laatujärjestelmän käyttöönoton menestys edellyttää myönteistä suhtautumista laatuun. Useimmilla koulun työntekijöillä on terve ammattiylpeys, ja he ovat sitoutuneita koulun toimintaan. Epävarmat ja vaihtelevat työolosuhteet voivat vaikuttaa kielteisesti. Johdonmukainen viestintä toiminta-ajatuksesta ja toimintatavoista auttaa työntekijöitä ymmärtämään, kuinka kukin omalta kohdaltaan pystyy vaikuttamaan laatuun. Jälleen kerran haluamme korostaa, kuinka tärkeää on, että viestit ja vaikutusmahdollisuudet kulkevat ylhäältä alas ja alhaalta ylös. Toisilta kouluilta oppiminen on havaittu erääksi laadun kehittämisen tehokkaimmaksi apuvälineeksi.

19 19 Yläpuolella olevasta kuviosta käy ilmi, että oppiminen tapahtuu ihmisten, teknologian ja prosessien yhteisvaikutuksesta. Prosenttiluvut kuvaavat sitä, kuinka paljon panostusta kukin osaalue vaatii. Ihmisten välisessä yhteistyössä ja mielipiteiden vaihdossa syntyvät asenteet, uudet ajatukset, taidot ja motivaatio. Ihmisistä muodostuu organisaatio ja työyhteisö, jolla on omat visionsa, tavoitteensa ja standardinsa. Teknologia tarjoaa esimerkiksi välineitä tiedon tallennukseen, käsittelyyn, hakemiseen, analysointiin ja välitykseen. Prosessit sisältävät kaikki organisaation toimintatavat, joita voidaan kuvata erilaisin menetelmin.

20 20 4 Kuinka laatujärjestelmä syntyy 4.1 Aloitetaan missiosta ja visiosta Laadun viitekehys 5 koostuu missiosta, visiosta, toimintaperiaatteista, arvoista, strategisista ja toiminnan tavoitteista, toimintasuunnitelmasta ja indikaattoreista. Viitekehys voidaan määritellä eri tasoilla, esimerkiksi koulun, osaston, tutkinnon tai tutkinnonosan tasolla. Laadun viitekehys = Visio eli näkemys tulevaisuudesta. Missio eli toiminta-ajatus. Toimintaperiaatteet tai arvot, jotka ohjaavat toimintaa. Strategiat, jotka tähtäävät menestykseen. Tavoitteet: strategiset ja toiminnan tavoitteet. Toimintasuunnitelmat, jotka ohjaavat päivittäistä, viikottaista tai kuukausittaista toimintaa. Missio on lyhyt, muodollinen, kirjoitettu lausunto yhtiön tai organisaation tarkoituksesta eli toiminta-ajatuksesta. Mission pitäisi ohjata organisaation toimintaa, ilmaista yleiset tavoitteet, asettaa toiminnan suuntaviivat ja ohjata päätöksentekoa. Missio ottaa huomioon kaikki toimijat ja sidosryhmät. Se luo kehyksen, jonka sisäpuolelle strategiat määritellään. Visio ja missio sekoitetaan usein keskenään, ja jotkut organisaatiot jopa käyttävät niitä samaa tarkoittavina käsitteinä. Yksinkertaisesti ilmaistuna missio on syy, miksi jokin organisaatio on olemassa, ja visio ilmaisee, mikä se haluaa olla tulevaisuudessa. Tulevaisuuden suunnittelu eli visiointi on yleensä ensimmäinen askel strategisessa suunnittelussa. Sen voi kuvitella olevan lyhytelokuva tulevaisuudesta, johon pyritään. Missio on olemassa oleva ajatus kun taas visio on se, mitä haluat nähdä tuon ajatuksen tuloksena. Arvot voidaan määritellä kaikkien yhteisön jäsenten tärkeiksi ja pysyviksi uskomuksiksi tai ihanteiksi siitä, mikä on hyvää ja tavoiteltavaa ja mikä taas ei. Ne edustavat organisaation eettisiä ihanteita. Strategisen suunnittelun tarkoitus on innostaa organisaation jäseniä työskentelemään tavoitteenaan uusi asioiden tila. Strategisessa suunnittelussa yhdistyvät missio, visio ja arvot. 5

21 21 Strategiset tavoitteet ilmaisevat sen, mitä halutaan saavuttaa seuraavan strategiakauden (esimerkiksi 1 vuoden, 5 vuoden, 10 vuoden) aikana. Ne perustuvat analyysiin, joka alkaa vision ja mission luomisesta ja jatkuu SWOT -analyysilla eli vahvuuksien, heikkouksien, mahdollisuuksien ja uhkien määrittelyllä. Toiminnan tavoitteet tarkoittavat konkreettisempia ja käytännönläheisempiä tavoitteita, jotka on johdettu strategisista tavoitteista. Toimintasuunnitelmassa kuvataan päivittäiset, viikottaiset ja kuukausittaiset käytännön toimenpiteet yksityiskohtaisesti. Seuraava esimerkki voi selventää tavoitteiden ja toimintasuunnitelman välisiä eroja: Strateginen tavoite: Parantaa koulun johdon toimintaa, jotta eri toimijaryhmien keskinäinen luottamus ja toiminnan läpinäkyvyys varmistuisi. Toiminnan tavoitteet ja niihin johtavat käytännön toimenpiteet: Uuden ammatillisen koulutuksen opetussuunnitelman vaatimat parannukset uusissa opetustiloissa ja luokkahuoneissa: muutokset ammatillisessa koulutuksessa muutokset alkuvaiheen koulutuksessa työsalien päivitys soveltuvaksi sekä ammatilliseen että oppisopimuskoulutukseen yhtenäisen ilmeen luominen koko kouluun Ergonomian huomioon ottaminen luokkatiloissa ja opettajien työtiloissa: tietokonetilojen pöytien ja tuolien vaihto ergonomisempiin ergonomian huomioonottaminen työturvallisuusosaston huonekalujen valinnassa Laatu- ja ympäristöasioiden laadun parantaminen ja riskien välttäminen EFQM Excellence -mallin mukaisesti: jätteiden lajittelu ja toimittaminen asianmukaisille yrityksille koulun laatu- ja ympäristöasioiden hallinnan parantaminen ympäristöön vaikuttavien prosessien ja riskien hallinnan dokumentointi Koulun ulkotilojen kunnossapidon parantaminen: riittävien ulkotilojen hankkiminen pysäköintipaikkojen lisääminen ulkotilojen kalustuksen uusiminen

22 22 Tutkimus lämmitys- ja jäähdytysjärjestelmien toiminnasta työskentely-ympäristön parantamiseksi: lämpötilan säännöllinen mittaaminen koulun ongelmallisiksi havaituissa tiloissa tarpeellisten korjausten tekeminen, jotta lämpötila olisi sopiva Katso liitteestä 1 esimerkkinä hankkeeseen osallistuneen ammatillisen koulun (Esteve Terradas i Illa, Barcelona, Katalonia, Espanja) missio, visio ja arvot. 4.2 Koulun johdon osallistuminen Kuten PDCA- ja IMAR -kehien esittelystä käy ilmi, johdon osallistuminen on ratkaisevan tärkeää. Koulun johdon tehtävänä on aloittaa, mahdollistaa, tukea, arvostaa ja levittää tietoa laadun kehittämisestä organisaatiossa. Ilman vankkaa tukea tiimit menettävät intonsa ja pettyvät. Jos turhautuminen valtaa tiimin jäsenet, peli on menetetty. Sen vuoksi koulun johdon täytyy suunnitella hyvin tarkasti, kuinka laatujärjestelmä esitellään ja otetaan käyttöön koulussa. Koulun johtoon eivät kuulu vain johtokunta, hallitus, rehtori tai johtoryhmä, vaan kaikki organisaation tasot, joilla on päätöksentekovaltaa. Näin esimerkiksi osaston johtajat tai tutkintovastaavat ja opetussuunnitelmien laatijat ovat osa koulun johtoa. 4.3 Koko kouluyhteisön osallistuminen Toisaalta koko koulun on hyväksyttävä ja tuettava koulun laatujärjestelmän kehittämisprosessia. Jokaisen työntekijän osallistuminen on tarpeen, jos halutaan edistystä ja tuloksia. Laadun kehittäminen on jatkuva ja vaiheittainen parannusten ja muutosten prosessi. Muuttuva organisaatio on haavoittuva, jos muutosta ei ole valmisteltu kunnolla tai siitä ei ole tiedotettu riittävästi. Koska koulu ei ole hierarkkinen organisaatio, kouluissa tarvitsee käyttää paljon aikaa opettajien motivointiin ja suostutteluun.

23 23 Minkä tahansa muutoksen tai uudistuksen prosessi, esimerkiksi koulun laatujärjestelmän käyttöönotto voidaan jakaa ja tiivistää neljään vaiheeseen: Hyppy tuntemattomaan Tapahtumat organisaatiossa tarvitaan pieni joukko innostuneita ihmisiä: aloitteentekijöitä ja asiaan uskovia he ovat kuitenkin asiasta vakuuttuneita eivätkä näe kaikkia sivuvaikutuksia energiaa kuluu paljon tavoitteena saavuttaa kunnianhimoisia tavoitteita nopeasti Suuri hämmennys uusi asia esitellään koululle uusi ja vanha kilpailevat keskenään, vanhasta ei ole täysin luovuttu eikä uusi ole vielä täysin käytössä asian vastustajien nostalgia, vanha on tuttua ja turvallista Uusi tapa työskennellä vähitellen uusi asia tai menetelmä tuottaa parempia tuloksia melkein koko henkilökunta käyttää uutta menetelmää tai osia siitä Lopullinen käyttöönotto uusi asia on lyönyt itsensä täysin läpi ja siitä on tullut osa organisaation normaalia toimintaa Vihjeitä johdolle varmista, että uusi asia ei riitele vision ja mission kanssa mahdollista kommunikaatio johdon ja aloitteentekijöiden välillä varmista onnistuminen tukemalla onnistumiseen johtavia tekijöitä aloita pienillä ryhmillä korosta onnistumiskokemuksia jaa tietoa koko henkilökunnalle tutki uusi asia kaikin puolin ennen sen esittelyä organisaatiolle valmistele onnistuminen kaikin tavoin (aineelliset ja inhimilliset resurssit, aika, työolot, kommunikaatio, lisäkoulutus jne) tue niitä, jotka yrittävät, älä rankaise osittaisesta epäonnistumisesta tee selväksi, että paluuta vanhaan ei ole vaan uusi asia on organisaation virallinen menettelytapa arvioi uuden menetelmän tuottamat ensimmäiset tulokset tee tarpeelliset muutokset jaa tietoa edistyksestä ja saavutetuista tavoitteista käytä PDCA -kehää arviointiin tee uudesta asiasta vakiintunut käytäntö jatka asian kehittämistä vaiheittain

24 24 Rehtori, joka otti laatujärjestelmän käyttöön koulussaan, kertoo: Me aloitimme pienen ryhmän kanssa, johon kuului koordinaattori ja viisi opettajaa. He olivat innokkaita aloittamaan välittömästi ja saamaan aikaan tuloksia. Jälkeenpäin ajatellen he aloittivat mielestäni liian kunnianhimoisesti ja asettivat riman liian korkealle. He hyppäsivät liian nopeasti suunnittelusta tekemiseen. Kaikki energia tuhlaantui mahtavien tulosten tavoitteluun eikä aikaa käytetty tiedon (eikä pienempien saavutustenkaan) jakamiseen. Näin he irtaantuivat jossain määrin koulun arkipäivästä. He kohtasivat väärinymmärrystä, vastustusta ja jopa aktiivista vastarintaa muun henkilökunnan taholta, joka ei kokenut toimenpiteitä tarpeellisiksi. Täytyi arvioida asia uudelleen! Meidän täytyi panostaa lisää kommunikaatioon, vähentää muutosten nopeutta, tuoda esille saavutetut edistysaskeleet, ja rehtorina minä tein selväksi, että paluuta entiseen ei ollut, vaan laatujärjestelmä on olennainen osa koulun toimintatapaa. Vähitellen suurin osa opettajista hyväksyi laatujärjestelmän käyttöönoton.

25 Tiimityön tukeminen ja sen dynamiikan mahdollistaminen Toinen lähestymistapa uuden asian esittelyyn ja käyttöönottoon on kuvata tiimityön vaiheita. Tiimin muodostaminen Tapahtumat organisaatiossa jokaisen täytyy löytää oma paikkansa uudessa tilanteessa jäsenet ovat hiukan jännittyneitä käytös on kohteliasta, varovaista ja pidättynyttä laatutoimikunta on riippuvainen saamastaan toimivallasta ja johtajastaan Vihjeitä johdolle määritä uudet tavoitteet ja roolit anna suuntaviivat, toimi johtajana luo toiminnan rakenne herätä luottamusta ja ota kaikki mukaan Esimerkki: koulu aloittaa laatujärjestelmän kehittämisen, laatukoordinaattori nimitetään ja laatutoimikunta perustetaan. Määritä, mitä laatukoordinaattorin ja -toimikunnan täytyy saavuttaa, mukauta oma toimintasi näiden tavoitteiden mukaiseksi. Määritä vasta nimitetyn laatukoordinaattorin rooli ja toimivalta. Rajaa laatukoordinaattorin, laatutoimikunnan, koulun johdon ja henkilökunnan tehtävät. Tiedota koulun henkilökunnalle laatujärjestelmän kehitysprosessista (uusista tehtävistä ja vastuista). Kokoa ja valmistele tietoa laatujärjestelmästä. Kutsu koolle laatutoimikunnan ensimmäinen kokous, anna tietoa laatujärjestelmän käyttöönotosta ja jaa tehtävät. Ideointi Tapahtumat organisaatiossa syntyy törmäys uusien ideoiden ja perinteisten toimintatapojen välillä ilmenee epäsuhta omien toiveiden ja todellisuuden tai saavutettujen tavoitteiden välillä herää hämmennyksen ja osaamattomuuden tunteita toimikunta hajoaa alaryhmiksi, syntyy vastakkainasetteluja toimivallan rajoitukset aiheuttavat tyytymättömyyttä Vihjeitä johdolle kehitä taitoja poista toimikunnassa ilmeneviä tunnesolmuja rohkaise oppimaan yhdessä valmenna toimikuntaa johtamiseen, vaikutusvaltaan ja asioiden hallintaan liittyvissä asioissa

26 26 Esimerkki: laatukoordinaattori suoritti kyselytutkimuksen henkilökunnan keskuudessa ja oletti, että laatutoimikunnan jäsenet käsittelevät kootun tiedon ja kirjoittavat sen pohjalta raportin. Asiasta ei keskusteltu yksityiskohtaisesti laatutoimikunnassa, joten sitä vastustettiin. Määrittele uudestaan laatukoordinaattorin rooli ja toimivalta, tee hänen asemansa laatutoimikunnan puheenjohtajana selväksi kaikille. Tue laatutoimikunnan jäseniä heidän uudessa tehtävässään; tee realistiset työsuunnitelmat, joissa on riittävästi aikaa käsitellä kyselytutkimuksella saatuja tietoja; mahdollista tarkoituksenmukainen työskentely. Järjestä (Excel) koulutusta, jotta kyselytutkimuksen tietojen käsittely on mahdollista. Keskustele henkilökohtaisesti toimikunnan jäsenten kanssa, kuuntele avoimin mielin, mutta tee selväksi, mitä odotat. Toimintatapojen vakiintuminen Tapahtumat organisaatiossa tyytyväisyys lisääntyy pienempi epäsuhta odotusten ja todellisuuden välillä vastuun ja valvonnan parempi jakaminen toimikunnan jäsenten kesken, enemmän avointa palautetta uusien menettelytapojen ja normien vakiintuminen Vihjeitä johdolle kehitä tarvittavia taitoja ja uuden tilanteen ymmärtämistä paranna toimikunnan jäsenten arviointitaitoja tue ja lisää tuottavuutta, puhu aiheesta Esimerkki: laatutoimikunta käsitteli kyselytutkimuksen tiedot. Yhdessä laatukoordinaattorin kanssa se määritteli koulun heikkouksia ja vahvuuksia. Sitten he päättivät kehittämiskohteet ja kirjoittivat toimintasuunnitelman. Palkitse yhteistyöstä esittelemällä sen tulokset henkilöstökokouksessa. Esittele asia lyhyesti, ilmaise oma arvostuksesi sille ja anna laatukoordinaattorin esitellä toimintasuunnitelma. Anna myös joidenkin toimikunnan jäsenten osallistua esittelyyn. Osallistu laatutoimikunnan kokoukseen ja pyydä heitä itse arvioimaan tekemäänsä työtä ja saavutettuihin tuloksiin johtanutta prosessia. Ilmaise tyytyväisyytesi prosessiin ja tuloksiin, huomauta haasteista, joita aiheutuu toimintasuunnitelman toteuttamisesta. Toimeenpano Tapahtumat organisaatiossa keskinäinen yhteistyö tuottaa (ensimmäisiä) tuloksia Vihjeitä johdolle ohjaa huomio tehtävien suoritukseen selvitä henkilöistä johtuvat asiat

27 27 toimikuntaa tuntee itsensä vahvaksi, itseluottamus lisääntyy toimikunta on valmis ottamaan prosessin seuraavat askeleet aseta tehtävien suorittamiselle aikataulu vahvista ja syvennä saavutettuja tietoja ja taitoja Esimerkki: laatukoordinaattori ja - toimikunta ovat saaneet paljon uusia, sekä laatujärjestelmän sisältöön että menettelytapoihin liittyviä taitoja. He tekevät toimintasuunnitelman ja ovat vakuuttuneita sen toteuttamiskelpoisuudesta. Jokaisella on oma vastuualueensa, ja hänen tehtävänsä on ottaa yhteyttä muihin henkilökunnan jäseniin/työtovereihinsa käytännön toimenpiteiden toteuttamiseksi. Pyydä tiimin jäseniä aikatauluttamaan yhteydenotot henkilökunnan kanssa. Tarkista, onko aikataulu realistinen. Varmista, että tiimin jäsenet sitoutuvat tehtävien suorittamiseen. Jos tehtävien jaosta syntyy keskustelua, keskeytä se ja viittaa aiemmin tehtyihin sopimuksiin. Järjestä tiimin jäsenille mahdollisuus kysyä ja antaa neuvoja toisilleen sekä menettelytavoista että tuloksista. Pakota heidät oppimaan toisiltaan. Muutos/päivitys Tapahtumat organisaatiossa huoli tulevasta, tiimin mahdollinen hajoaminen työmoraalin ja tuottavuuden lasku Vihjeitä johdolle huomaa ja tunnusta jäsenten työpanokset jos hanke päättyy, järjestä epämuodollinen päätöstilaisuus jos hanke aloitetaan uudestaan (kehäprosessi), arvioi tulokset, aloita uusin tiedoin ja taidoin Esimerkki: kouluvuoden loppuessa toimintasuunnitelman toimenpiteet on toteutettu, useimmat hyvin tuloksin. Uudet kehityskohteet pitäisi päättää, ja uusi toimintasuunnitelma pitäisi kirjoittaa. Jotkut tiimin jäsenet lähtevät koulusta eikä laatutoimikunnan uudesta kokoonpanosta ole vielä varmuutta. Järjestä pieni, epävirallinen tilaisuus, jossa tiimin jäsenet voivat tuoda ilmi mielipiteensä. Ole läsnä koulun johtajana ja anna pieni palkkio suoritetusta työstä. Anna tiimin esitellä saavutuksensa viimeisessä henkilökunnan kokouksessa, arvosta heidän sitoutumistaan ja saavutuksiaan. Selitä, että laatujärjestelmän kehittäminen on kehäprosessi, joka jatkuu seuraavana vuonna. Vahvista uskoa jatkuvuuteen. Tuo tiimin jäsenten vaihtuminen avoimesti esille.

28 Määritä lähtökohta ja lopulliset tavoitteet Kun aloitat laatujärjestelmän kehittämisen, sinulla pitäisi olla jonkinlainen käsitys organisaatiosi nykyisestä laadun tasosta. On useita eri tapoja aloittaa. Voit käyttää esimerkiksi EFQM -mallia pohjana. Voit ajatella EFQM -mallia ikään kuin laatikkoina, jotka sinun pitää täyttää. Tärkeä laadun väline on: kirjoita, mitä haluat tehdä ja tee, mitä olet kirjoittanut. Tee niin kuin sanot. EFQM -mallista näkee, mitkä organisaation osa-alueet laatujärjestelmän tulee kattaa, jotta laatu ulottuu kaikkiin organisaation osiin. Henkilöstö- Henkilöstö tulokset Keskeiset Johtajuus Toiminta- Prosessit Asiakas- suorituskyky- periaatteet tulokset tulokset Kumppanuudet Yhteiskunnalliset &resurssit tulokset Ajattele kutakin osa-aluetta laatikkona. Jokainen laatikko sisältää omat kriteerinsä liittyen visioon, menettelytapoihin, ohjeisiin, tarkistusluetteloihin, lomakkeisiin, indikaattoreihin ja toimintasuunnitelmaan. Tavoitteena on kerätä tietoa kunkin osa-alueen aloitustilanteesta. Se voidaan tehdä joko itsearviointina (katso luku 7.2.7) tai ulkoisena arviointina. Visio: Kuinka organisaatio määrittelee visionsa, mitä on vision laatu organisaation kannalta. Ilman visiota laatujärjestelmän kehittäminen ei ole mahdollista. Jos et tiedä, minne olet menossa, et pääse koskaan perille. Menettelytavat: vaiheistetut toimintatavat, joita noudatetaan aina tietyssä järjestyksessä, jotta saavutetaan jotakin. Samat vaiheet käydään siis aina läpi samassa järjestyksessä, ilman poikkeuksia, jotta saavutetaan halutut tulokset. Ohjeet: neuvot, ohjeet, oppaat ovat mikä tahansa asiakirja, joka ohjaa tiettyjä prosesseja. Ohjetta ei ole pakko noudattaa. Ohje antaa vain opastusta tai vihjeitä henkilöstölle, miten jossakin asiassa tulisi menetellä. Mutta lopulta kuitenkin kukin henkilöstön jäsen saa itse päättää, miten hän toimii. Tarkistuslistat: helppo tapa tarkistaa, ettei mitään ole unohtunut. Ne auttavat varmistamaan tehtävien suorittamisen johdonmukaisuutta ja loppuun suorittamista. Lomakkeet: asiakirjat, joiden avulla varmistetaan, että kaikki tarvittava tieto saadaan kerättyä. Indikaattorit: antavat tietoa siitä, kuinka hyvin organisaatiosi onnistuu laadun suhteen. Lisätietoa indikaattoreista on luvussa 5.

29 VISIO MENETTELYTAVAT OHJEET TARKISTUSLISTAT LOMAKKEET INDIKAATTORIT TOIMINTASUUNNITELMA 29 Toimintasuunnitelma, joka sisältää luvussa tarkemmin selitetyn SMART -mallin mukaisesti laaditut tietyt, mitattavat, hyväksyttävät, saavutettavat, realistiset ja aikataulutetut toimenpiteet. KÄSITYS LAADUSTA LAATUTOIMET MENETELMÄT JA OHJEET MITÄ? = TAVOITTEET KUKA? =ORGANISOINTI MITEN? = TOIMINTA LAATUOHJEKIRJA/KEHITTÄMISASIAKIRJA Mistä aloitamme? Aloita keräämällä kaikki saatavissa oleva tieto ja laita se oikeaan laatikkoon. Tehdessäsi tätä huomaat varmaankin, että monia menettelytapoja ei ole kirjoitettu mihinkään. Ne perustuvat perinteisiin tapoihin tai suullisiin ohjeisiin. Jos on kyse vain tavasta, sillä on tapana elää eli kukin muokkaa sitä omiin tarpeisiinsa sopivaksi. Jos onnistunutta tapaa ei kirjoiteta mihinkään, se saattaa kadota sitä käyttäneen henkilön lähtiessä organisaatiosta. Kun kaikki visiot, menettelytavat, ohjeet, lomakkeet ja niin edelleen on koottu ja laitettu oikeaan laatikkoon, sinulla onkin kasassa melkoinen määrä tietoa siitä, miten aloittaa joidenkin toimintasuunnitelmien laatiminen. Vaikka jokin laatikoista jäisi tyhjäksi, pidä sitäkin hyvänä lähtökohtana. Jos moni laatikoista jää tyhjäksi, älä aloita kaikista laatikoista yhtä aikaa. Valitse ne laatikot, jotka ovat tärkeimmät organisaatiollesi. Toinen hyvä tapa määritellä lähtökohtasi on SWOT -analyysi 6 (katso luku 7.2.8). 6 tai hae hakusanoilla Erica Olsen SWOT

30 30 Jos tarvitset lisää inspiraatiota, luvussa 1.4 mainittu Quality Procedure Manual 7 tarjoaa useita kaavioita, jotka kuvaavat hyvin tärkeimmät asiat koulun laadun varmistamiseksi. Esimerkkinä siitä on seuraava kaavio opetus- ja oppimiskäytänteiden järjestämisestä. Milloin prosessi alkaa? Prosessi alkaa, kun opetussuunnitelma on hyväksytty. Hyväksyminen voi tapahtua valtakunnallisella tai paikallisella tasolla. Mitkä ovat arviointiperusteet? Prosessin aikana halutaan tuoda esille/ ottaa käyttöön: - erilaiset oppimistyylit - tulevan ammatin vaatimukset - jatko-opintomahdollisuudet - joustavat oppimispolut Mitkä ovat tavoitteet? Prosessin tavoitteena on: - ottaa käyttöön hyviä oppimismenetelmiä - saada aikaan elinikäisen oppimisen ilmapiiri - olla siirrettävissä muihin Euroopan maihin (ECTS) - antaa opiskelijoille aikaa kypsyä Milloin prosessi päättyy? Lukuvuosittain toistuva prosessi jatkuu kunnes oppimiskäytänteet ovat vakiintuneet, hyviksi arvioidut ja valvotut eli prosessi jatkuu kunnes koulutusohjelma lakkautetaan. Panos Opetussuunnitelma (selkeästi kirjoitettu, jotta se tyydyttää kaikkien toimijoiden vaatimukset) OPETUS- JA OPPIMISKÄYTÄNTEIDEN JÄRJESTÄMINEN Tavoite: Muuttaa opetussuunnitelman tavoitteet oppimista tuottaviksi käytänteiksi opetusyksiköissä. Tulos Oppimiskäytänteet eli pedagogiset toimet, jotka auttavat opiskelijaa saavuttamaan ne tiedot, taidot ja asenteet, joita hän tulevassa ammatissaan tarvitsee. Ketkä ovat toimijoita? Keskeiset toimijat: 1. Opettajat 2. Opiskelijat 3. Työnantajat 4. Koulutuksenjärjestäjät/ rahoittajat, esimerkiksi valtio ja kunnat Ketkä henkilöstä ovat mukana prosessissa? 1.Koulun tai osaston johtaja 2.Opettajat 3.Työpaikkaohjaajat 4.Laatujohtaja 5.Hallinnon henkilöstö Millä resursseilla? Tarvittavat resurssit: Inhimilliset = pätevä ja innostunut henkilöstö Opetustavoitteet mahdollistava budjetti Tarvittavat tilat Tarvittavat laitteet Toimintasuunnitelma Missä prosessi tapahtuu? Oppilaitoksessa/ osastolla Laboratoriotiloissa Työpaikoilla, erityisissä opetustiloissa 7

31 31 Kun kehität toimintasuunnitelmaa, pidä aina kohderyhmä mielessä. Laadun kehittämisen täytyy aina tähdätä parantamaan opiskelijoiden oppimista, koska oppiminen on koulun ydinprosessi. ORGANISAATIO PEDAGOGINEN PROSESSI OPETTAJA OPISKELIJA 4.6 Kouluta kaikki mukana olevat ihmiset On mahdotonta ottaa käyttöön koulun laatujärjestelmä ilman ammattimaisuutta ja henkilökunnan lisäkoulutusta. On parempi järjestää koulutusta useina peräkkäisinä kouluvuosina. Ammattimaisuus sisältää myös sen, että henkilökunnalla on tietoa jo vakiintuneista käytänteistä ja saavutetuista tuloksista. Laadunhallinnan ensimmäisessä vaiheessa on tärkeää antaa tietoa ja järjestää koulutusta koulun johdolle. Mahdollisia koulutuksen aiheita voisivat olla: Laatu ja koulutus Sisäisen ja ulkoisen arvioinnin tulokset Koulun toiminnan (ja yhteisön) yleissuunnittelu Toisessa vaiheessa koulutetaan koko henkilökunta. Mahdollisia aiheita: Tämän ohjekirjan sisältö PDCA -kehä EFQM:n yhdeksän arviointialuetta Laadun viitekehyksen luominen kaikille koulun tasoille: missio, visio, prosessit, strategiset ja toiminnan tavoitteet ja toteutussuunnitelmat. Tiimityö ja asiakkaiden huomioiminen Järjestelmällinen ongelmanratkaisu Mittaaminen antaa tietoa eli päätöksenteko kootun tiedon ja indikaattoreiden pohjalta

32 32 Prosessit Työskentelyn apuvälineet, esimerkiksi paretoanalyysi, vuokaavio ja aivoriihi Koulun sosiaalinen vastuu Sitten koulu voikin siirtyä tekemään tehokasta laatutyötä ja luoda pysyvät rakenteet laatutyölle. Tätä tukevat: Johtoryhmän sitoutuminen ja johtaminen Kaikkien työntekijöiden vastuunotto (tiiminä) Kuten aiemmin huomautimme, laatujärjestelmästä tiedottaminen ja laatujärjestelmän strateginen käyttöönotto koulussa vaativat erityishuomiota. Jos niitä ei hoideta hyvin, koko asia tuntuu uhkaavalta ja herättää vastustusta. Sen lisäksi, että asia esitellään yleisesti kouluvuoden alussa henkilökunnan kokouksessa, henkilökunnalle täytyy säännöllisesti kertoa laatujärjestelmän edistymisestä. Se kannattaa tehdä hyvin konkreettisesti. On hyvä tuoda esille strategisen muutoksen ja saavutettujen tulosten yhteys. Vihjeitä: 1. Yritä kehittää tapoja tukea spontaaneja ideoita laadun parantamiseksi. 2. Yhteisen laatujärjestelmäsanaston luominen on ensimmäinen askel kohti laadukasta koulua. 4.7 Luo verkostoja Verkostoituminen on yhteyden ottamista ja tiedon vaihtamista toisten ihmisten tai ryhmien kanssa, joilla on sama kiinnostuksen kohde. Kouluissa yhteinen kiinnostuksen kohde on koulutus ja laatujärjestelmät Katalonian kansallinen verkosto: Projecte de Qualitat i Millora Continua 8 Kataloniassa ammatilliset koulut muodostavat kansallisen verkoston, joka tekee yhteistyötä koulujen laatujärjestelmiin liittyvissä kysymyksissä. Tämän verkoston tehtävänä on tukea ammattikouluja laatutyön määrittelyssä, täytäntöönpanossa ja kehittämisessä. Käytössä oleva laatujärjestelmä perustuu ISO järjestelmään. Tämän yhteistyön avulla koulut voivat kehittää kaikkea kouluissa tapahtuvaa toimintaansa: parantaa kaikkien toimijoiden, opiskelijoiden, vanhempien, työnantajien ja yhteiskunnan tyytyväisyyttä parantaa henkilökunnan tyytyväisyyttä 8 ja

33 33 siirtyä kohti erinomaisuutta tuloksissa. Tavoitteen saavuttamiseksi koulut tekevät yhteistyötä seuraavissa asioissa: vertaisoppiminen johdon sitoutuminen tavoitteisiin kaikkien toimijoiden neuvonta prosesseihin ja koottuun tietoon perustuva johtajuus kumppanuuksien luominen ja ihmisten sitouttaminen yhteistyöhön jatkuva oppiminen, uudistuminen ja kehittyminen sosiaalinen vastuu tulossuuntautuneisuus yhteistoiminnallinen tiimityö parhaiden käytänteiden siirtäminen työn tekemisen erilaisen rytmityksen kunnioittaminen. Verkoston työskentelyyn on suunniteltu käytettäväksi kolmenlaisia kokouksia: Koordinaatiokokoukset, joihin kaikki verkoston koulut osallistuvat ja joissa järjestetään koulutusta, ohjausta ja tiedon jakamista. Näiden kokousten ajankohdat ja paikat sovitaan etukäteen. Kokousten aiheet jakautuvat kolmeen ryhmään: johtajuuden laatu, työpaikoilla tapahtuvan opetuksen laatu ja luokkahuoneessa tapahtuvan opetuksen laatu. Työskentely tapahtuu osin myös tasoryhmissä eli laatujärjestelmän kehittämisessä samalle tasolle yltäneet vaihtavat toistensa kanssa mielipiteitä ja kokemuksia. Menetelmänä käytetään vertaisarviointia. Näihin kokouksiin osallistuvat rehtorit, laatukoordinaattorit, opetuksen koordinaattorit, koulutusjohtajat, toimintasuunnitelmien laatijat aina aiheesta riippuen. Yksittäisten koulujen omat kokoukset pidetään verkoston koordinaattorien tai verkoston koordinaattorin ja yksittäisen koulun edustajien kesken joko koulun tai koordinaattorien aloitteesta ennalta määrättynä aikana. Näissä kokouksissa tarkastellaan kyseisen koulun prosesseja, menettelytapoja tai muuta työtä, ratkotaan koulun ongelmia tai suunnitellaan tarvittavia toimenpiteitä. Yleiskokoukset, joihin osallistuvat kaikki verkoston ohjelmaa noudattavat. Tarkoituksena on levittää uutta tietoa ja saada uusia kokemuksia. Tämä on erittäin hyvä tapa havaita hyviä käytänteitä, koska koulut voivat laajentaa näkemystään ja yhteyksiään. Normaalisti aikaa varataan kolme päivää: laatukonferenssi laatukonferenssin päätöspäivä hyvien käytänteiden jakamispäivä.

34 Rehtoreiden alueellinen verkosto Bruggessa, Belgiassa eli Kwaliteitsplatform Brugge (Flanders Belgium) Bruggen kaupungissa, Belgiassa on yli koululaista. 24 koulua muodostaa keskiasteen (vastaa Suomen yläkoulun ja toisen asteen yhdistelmää) koulujen yhteisön. Asetuksen mukaan flaaminkielisillä kouluilla täytyy olla oma laatujärjestelmänsä. Tämän velvoitteen takia koulujen rehtorit päättivät muodostaa koulutuksen laatua kehittävän verkoston. DPB Brugge eli opetusalan neuvontapalvelu tukee verkoston toimintaa. Verkoston tavoitteet ovat: koulutuksen laatua koskevan tiedon ja asiantuntemuksen vaihto keskinäinen tukeminen ja vahvistaminen hyvien käytänteiden esille tuominen yhteisen laatujärjestelmän luominen. Verkosto kokoontuu kolme kertaa vuodessa, ja kokouksissa käsitellään seuraavia aiheita: koulun laatujärjestelmän vaiheittainen rakentaminen laadun mittaamisen välineet itsearvioinnin toteuttaminen prosessien ja indikaattoreiden valinta koulun tiimin motivointi laillisten velvoitteiden sovittaminen koulun visioon ja missioon joskus ulkopuolinen laadun asiantuntija osallistuu kokoukseen tai laatutiimien jäsenet osallistuvat täydennyskoulutusorganisaation koulutuksen laatua käsittelevään kurssiin. Verkosto kokoaa kaikki tehdyn työn tulokset, asiakirjat ja esimerkit digitaaliseen kirjastoon yhteiselle viestintäalustalle, josta jokainen verkostoon kuuluva rehtori voi vapaasti käyttää niitä. Verkoston rehtorit arvostavat tätä työskentelytapaa, koska he toimivat näin oppimisympäristössä ja voivat jakaa yhteiset odotukset, tiedot ja taidot, asiantuntemuksen ja tulokset.

35 35

36 36 5 Prosessit ja indikaattorit Prosessi tarkoittaa jonkin asian viemistä tietyn, vakiintuneen toimintojen sarjan tai tiettyjen vaiheiden läpi, jotta saadaan aikaiseksi jotain muuta, esimerkiksi asuntolainan saamiseksi tarvitaan melkoinen määrä paperitöitä. Muita esimerkkejä prosesseista ovat vaikkapa maidon muuttaminen juustoksi tai tietokoneessa tiedostomuodon muuttaminen. Prosessissa panos (input) ja tulos (output) voidaan tunnistaa. Sen takia organisaatio saa lisäarvoa. Missä tahansa prosessissa on määräyksiä (regulations) tai sääntöjä ja asiakirjoja, jotka ohjaavat sen kulkua sekä resursseja (resources), joita prosessi tarvitsee toimiakseen. Prosessiin kuuluvat menettelytavat (procedures), ohjeet (instructions) ja tehtävät (tasks). Jokaista prosessia täytyy valvoa ja ohjata. 9 9 Wikipedia

37 Prosessien ja indikaattoreiden suhde Laatuohjekirja tai laatukäsikirja on asiakirja, jonka tavoitteena on laadun varmistaminen koulussa. Siinä kuvataan yleiset edellytykset turvata laatu ja estää siitä poikkeaminen. Poikkeama tarkoittaa tapahtumaa, joka on vastoin laatuohjekirjaan kirjattuja sitoumuksia. Silloin tilanne täytyy korjata ratkaisemalla ongelma ja estämällä sen toistuminen. Koulun laatujärjestelmään kuuluvat seuraavat asiakirjat: laatuohjekirja prosessikaaviot menettelytavat ohjeet. Organisaatio määrittelee ydinprosessit prosessikaavioissa. Niissä näkyvät prosessien vaiheet ja näiden keskinäiset riippuvuussuhteet. Keskinäiset suhteet voidaan kuvata graafisesti, ja kaavioissa määritellään myös kunkin prosessin panokset, tulokset, omistajuudet ja asiakkuudet. Jotta prosessia voi arvioida, täytyy määritellä indikaattorit eli mittarit. Koulun täytyy suorittaa korjaavia ja ennaltaehkäiseviä toimia pitääkseen prosessit jatkuvan kehittämisen kehällä. Indikaattori voi sisältää myös neljännesvuosittain tarkistettavat mittarit, joiden avulla suoritetaan laadun arviointia ja havaitaan poikkeamat. Poikkeamat voivat käynnistää korjaavat ja ennaltaehkäisevät toimet. Koulun johtajat keskustelevat ydinprosessien indikaattoreista neljännesvuosittain varmistaakseen, että organisaation toiminta on oikeanlaista. Tämä kaikki tehdään, jotta saavutetaan jatkuvaa kehittymistä. 5.2 Laadun indikaattorit Laadun indikaattori on mittari. Se voidaan määritellä toimintojen ja prosessien suorituskyvyn mittariksi, joka osoittaa saavutetun laadun tason. Se auttaa myös havaitsemaan parantamisalueet. Hyvällä laatumittarilla on seuraavat ominaisuudet: Se ilmaisee tietoa numeroin. Sillä on helppo mitata, ja sen tulos on helppo analysoida. Se on riippuvainen asiayhteydestä. Sen avulla voi vertailla tuloksia objektiivisesti. Se on tarkasti määritelty. Se mahdollistaa asiallisen analysoinnin, keskustelun ja tiedottamisen. Indikaattoreiden määrittely vaatii hieman luovuutta ja voi johtaa pitkiin keskusteluihin. Sopivien indikaattorien valinnassa pitäisi ottaa huomioon seuraavat seikat: Validiteetti: indikaattorien pitäisi mitata sitä, mitä niiden väitetään mittaavan.

38 38 Luotettavuus ja toistettavuus: mittauksen pitäisi tuottaa sama tulos samoissa olosuhteissa. Tarkoituksenmukaisuus: indikaattorit ohjaavat toimintaa haluttujen tavoitteiden suuntaan. Hyväksyttävyys: sekä niitä käyttävät että prosesseista vastuussa olevat hyväksyvät mittarit. Sen takia on tärkeää, että koulun johto, henkilöstö ja muut toimijat osallistuvat yhdessä indikaattorien määrittämiseen ja käyttöön. 5.3 Kuinka määritellä ja valita prosessit ja niiden laatuindikaattorit 10 Jotta koulu voisi määritellä prosessinsa, sen täytyy ensin tutkia toimintaansa: millainen koulu se on, missä tilanteessa se on nyt, mitä alueita se haluaa parantaa ja miten se haluaa kehittyä muutamien seuraavien vuosien aikana. Tämä tapahtuu prosessien dokumentoinnin eli kirjoittamisen ja kuvaamisen avulla. Se on vaiheittain etenevä menetelmä ydinprosessien sisällön ja yksityiskohtien ymmärtämiseksi. Aina kun prosessia halutaan muuttaa tai korjata, dokumentaatio on oleellinen lähtökohta. Koulun prosessit ovat monimutkaisia ja joskus sekavia, koska niin moni asia on riippuvainen toisistaan. Kaavio tarjoaa mahdollisuuden kuvata ja yksinkertaistaa prosesseja. Sitten kun dokumentoitava prosessi on valittu ja analysoitu, sen kehittäminen tapahtuu kahden seuraavan vaiheen avulla: 1. Prosessin määrittely 1.2 Määritä prosessin omistaja (eli vastuussa olevat). 1.3 Anna sille koodi tai nimi, jotta se voidaan erottaa muista prosesseista. 1.4 Anna sille käsittelynumero, josta käy ilmi, missä järjestyksessä prosessit on dokumentoitu, ja jotta se erottuisi muista saman osaston tai alueen prosesseista. 1.5 Määritä, ketkä ovat mukana prosessissa. 2. Prosessin kuvaus 1.1 Määritä prosessin tärkeys organisaatiossa tai sen osa-alueella. 1.2 Määritä kuvauksen tavoitteet. 1.3 Nimeä prosessin tärkeimmät käsitteet. 1.4 Määritä prosessin osat. 1.5 Määritä prosessille luonteenomaiset ominaisuudet. 1.6 Kuvaa erityiset menettelytavat. 1.7 Kirjaa huomiot ja suositukset. 1.8 Piirrä prosessikaavio Seminar on Performance Indicators for Government and Non Profit Sector; Kluwer; Wouter Van den Berghe; Study and Consultancy Tilkon Nancy Cantens Course; Chapter 9: Indicator-based monitoring and Chapter 10: Monitoring and evaluation of policies

39 39 Joitakin esimerkkejä laadun indikaattoreista: 1. Talouden indikaattorit 1.1 Rahatalouden indikaattorit: maksuvalmius vakavaraisuus vanhempien maksamattomat koulumaksut vanhempien maksusuunnitelmat laskujen maksamiseksi energian hinnan kehitys ja sen suhde muihin menoihin vakuutuskulut tietoliikennetekniikan investoinnit kansainvälisten hankkeiden investoinnit 1.2 Opetuksen laatu opiskelijoiden lukumäärä henkilöstön kehitysehdotusten määrä opiskelijoiden hyvinvointi vanhempien tekemien valitusten määrä vanhempien osallistuminen vanhempainiltoihin ja muuhun koulun toimintaan uusien opiskelijoiden lukumäärä opiskelijoiden siirtyminen jatko-opintoihin valmistuneiden määrä kielteiset arvioinnit opettajille työllistyvyys 1.3 Markkinointi medianäkyvyys 2. Ekologiset indikaattorit energian (kaasun, sähkön, materiaalien) kulutus veden kulutus ja puhdistus kierrätetyn paperin määrä 3. Koulun sisäiset sosiaaliset indikaattorit 3.1 Osallistuminen henkilökokousten määrä valitusten määrä (työtyytyväisyys/työhyvinvointi) hyväksyttyjen aloitteiden määrä verrattuna ehdotettuihin 3.2 Henkilökunta lukumäärä (kokoaikaiset) poissaolot opetustuntien määrä naisten ja miesten lukumäärän suhde

40 Opiskelijat opiskelijoiden poissaolot harjoittelussa olevien opiskelijoiden määrä.

41 41 6 Suunnittelu ja toimintasuunnitelma 6.1 Tiekartta antaa erittäin tiiviin yleiskatsauksen suunnitellusta toiminnasta ja sen ajoituksesta Katalonian hallituksen koulutusosaston Laatu ja jatkuva toiminnan parantaminen -projekti (The Project for Quality and Continuous Improvement) on luonut työrytmin osallistuville koulutuskeskuksille. Kolmen ensimmäisen lukuvuoden aikana koulut tunnistavat missionsa, visionsa, arvonsa ja toimijansa sekä valmistelevat strategiset asiakirjat (ensisijaisesti opetussuunnitelmat). Ne laativat myös koulun laatukäsikirjan ja kuvaavat toimintatavat. Tämän vaiheen lopussa koulut voivat saada ISO 9001:2008 -sertifikaatin, joka on sovellettu koulukäyttöön. Toisessa vaiheessa koulun laatujohtamisjärjestelmä on vakiintunut, ja koulut ovat matkalla erinomaisuuteen, joka perustuu Katalonian e2cat -malliin eli koulutuksellisen erinomaisuuden malliin. Tavoitteena on parantaa johtamisjärjestelmää siten, että koulu saavuttaisi 400 pistettä e2cat-mallissa kolmessa vuodessa. Kolmas vaihe sisältää runsaan erinomaisuustyökalujen käytön, jotta saavutettaisiin 500 pistettä EFQM:ssä (Euroopan laatupalkinto). Jokaisessa vaiheessa koulut laativat strategiasuunnitelman, joka sallii niiden keskittyvän omiin strategisiin tavoitteisiinsa. Nämä strategiset suunnitelmat voivat olla osa opetusministeriön kanssa tehtävää sopimusta.

42 Kuinka priorisoida Priorisoitaessa seuraavat suositukset voivat olla hyödyllisiä: Pyri toimintaan, jonka kaikki toimijat voivat hyväksyä. Aloita pienimuotoisesta toiminnasta, hanki kokemusta ja luottamusta. Huomaa nopeasti ja helposti toteutettavissa olevat asiat. Visualisoi toiminnot (koulussa tai luokkahuoneessa). Yhdistä laadunkehittämistavoitteet koulun yleisiin tavoitteisiin. Suunnittele toiminta kolmeksi vuodeksi. Älä unohda koulun laajempaa viitekehystä: toiminnan tulisi olla samassa linjassa koulun mission ja vision kanssa. Jaa työtaakka johdon, keskijohdon ja opettajien kesken. Jokaisen tulisi osallistua. Etsi sopivaa tasapainoa meneillä olevien tehtävien ja innovaatioiden kesken. Älä tuhlaa aikaa mahdollisiin toimiin, jotka eivät ole tärkeitä koululle. Ota yksinkertaiset mutta tärkeät toiminnot ensin, sillä ne on helppo toteuttaa nopeasti ja ne luovat hyvää mieltä. Tärkeät, mutta monimutkaiset toiminnot pitäisi valmistella, paloitella ja suunnitella kunnolla. Tärkeys Tee välittömästi Valmistele, suunnittele ja paloittele Vaikeus Tee, jos sinulla on liikaa aikaa Älä tee

43 Kuinka suunnitella Toimintasuunnitelman suunnittelu ja muokkaaminen on oleellista laadunkehittämisprosessissa. Toimintasuunnitelma on keino organisoida laadun parantamista ja havaita edistystä ja vaikeuksia. Se myös selventää sitä, kuinka tavoitteiden saavuttaminen aloitetaan. Kun toimintasuunnitelmaa valmistellaan, seuraavat yleiset säännöt soveltuvat parhaiten Muotoile tärkeimmät tavoitteesi SMARTIlla tavalla: S = Specific (spesiaali, erityinen) Tavoitteen tulisi olla erityinen, mikä tarkoittaa, että se on selkeä ja yksiselitteinen. Seuraavat viisi kysymystä yleensä selvittävät asian: Mitä haluamme saavuttaa? Miksi haluamme sitä; mikä on syy, tarkoitus tai hyöty? Keitä se koskettaa? Missä se tapahtuu? Mikä se on? Tunnista vaatimukset ja esteet. M = Measurable (mitattavissa oleva) Kuvailuvaiheessa ota huomioon, mitkä tulevat olemaan ne konkreettiset kriteerit edistyksen mittaamiseen tavoitteiden saavuttamisen aikana. Mitattavissa oleva tavoite vastaa sellaisiin kysymyksiin kuten: Kuinka paljon tai kuinka monta? Miten tiedän, milloin se on saavutettu? A = Acceptable tai attainable (hyväksyttävä, saavutettavissa oleva) Tavoitteen tulisi olla hyväksyttävä ja saavutettavissa oleva. Onnistuminen johtaa innostukseen, mutta tappio turhauttaa. Tavoitteiden ei pitäisi olla liian korkealla eikä myöskään normaalisuorituksen alapuolella. Jos sinusta tuntuu, että tavoite saattaa olla liian kunnianhimoinen, yritä jakaa sitä osiin ja määritellä alatavoitteita. Näin toimimalla kehität niitä asenteita, kykyjä ja taitoja, joita organisaatiosi tarvitsee jatkaessaan laadunparantamisen prosessia. Älä unohda tärkeätä yhtälöä: T = Y x H Tulos = Yrittäminen x Hyväksyntä R = Relevant tai Realistic (relevantti tai realistinen) Tavoitteiden saavuttamisen tulisi olla relevanttia ja realistista. Tämä ei tarkoita, että tavoite ei voisi olla kunnianhimoinen.

44 44 Relevantti tai realistinen tavoite vastaa seuraaviin kysymyksiin: Kannattaako tämä tehdä? Voimmeko saavuttaa tämän tavoitteen? T = Timing (ajoitus) Määräaikaan sitoutuminen auttaa ryhmää keskittämään voimansa tavoitteen saavuttamiseen ajoissa tai jopa ennen sovittua päivämäärää. Aikaan sidotulla tavoitteella luodaan eräänlaista kiireellisyyden tunnetta. Aikaan sidottu tavoite vastaa seuraaviin kysymyksiin: Milloin? Mitä voin tehdä X kuukaudessa/viikossa? Mitä voin tehdä tänään? I = Inspiring (inspiroiva, innostava) Suunnitellun toiminnan tai tavoitteen pitäisi innostaa ryhmää jatkamaan koulutuksellisen laadun edistämistä ja parantamista. Inspiraatio on ehkä tärkein tekijä ryhmän motivoinnissa. S M A R T I Spesiaali Mitattavissa Hyväksyttävä (acceptable) Relevantti/Realistinen Ajoitus (timing) Inspiroiva Katso tai kirjoita Erica Olsen SMART

45 Käytettävissä oleva aika on rajallinen Kaikilla kouluilla ja laitoksilla on omat jokapäiväiset työsuunnitelmansa ja tehtävänsä. Vapaasti käytettävissä oleva aika uusille asioille, innovaatioille ja muutoksiin on rajallinen. Johtamisorganisaatioteorian mukaan uusille aloitteille on aikaa vain 15 % koko ajankäytöstä. Tämä ei suinkaan tarkoita sitä, että koulu voi käyttää nämä 15 % pelkästään laadun kehittämiseen. Yhteiskunta, viralliset tahot ja opetusministeriö asettavat koko ajan uusia vaatimuksia kouluille ja laitoksille. Kohtuullisen arvion mukaan noin 5 % vapaasti käytettävästä ajasta voidaan käyttää laadun kehittämiseen. Ajankäyttö Rutiini Muutos 15 % 85 % Pareton sääntö Pareton sääntö vapaasti tulkittuna voisi kuulua näin: Kun valitset tavoitteet hyvin, 20 %:n työnteko voi johtaa 80 %:seen tulokseen. Kun otetaan huomioon rajallinen aika ja innokkuus saavuttaa menestystä muutosprosessin ensimmäisten vaiheiden aikana, tämä sääntö pakottaa miettimään tarkasti valittuja tavoitteita. On parempi aloittaa nopeasti toteutettavilla asioilla, pienillä ja helpoilla tavoitteilla, jotka kaikki hyväksyvät. Tämän asian todistaa selvästi eräs rehtori, joka aloitti laadun kehittämisen koulun itsearvioinnilla: Meillä ei ollut lainkaan kokemusta laadun kehittämisestä eikä itsearvioinnista. Kun esitimme tämän idean, useimmat opettajat vastustivat sitä voimakkaasti. Laaturyhmämme onnistui

46 46 motivoimaan opettajat tekemään yhteistyötä itsearvioinnissa. Sen pohjalta nousi muutamia tavoitteita; jotkut olivat helppoja, toiset taas yksityiskohtaisempia ja vaikeampia toteuttaa. Eräs tärkeä asia oli opettajanhuoneeseen pääsemisen vaikeus. Ovi oli todellakin erittäin kapea, vain 95 cm, ja sitä käytti 160 opettajaa. Kuvittele sitä pullonkaulaa, kun oppitunnit alkoivat. Tämä oli minusta nopeasti toteutettavissa oleva asia. Se oli myös helppo toteuttaa, halpa ja sillä oli valtava vaikutus. Tavoitteista keskustelun jälkeisenä päivänä määräsin teknisen huollon ottamaan kapean oven pois, laajentamaan oviaukkoa ja laittamaan siihen uuden kaksipuolisen heilurioven. Jälkikäteen ajatellen olen vakuuttunut siitä, että tämä loi pohjan positiivisemmalle asenteelle laadun kehittämisen ja itsearvioinnin prosessia kohtaan.

47 Mahdollinen toimintasuunnitelman pohja Prioriteetti Motivaatio Tavoite Odotettu tulos Mittaaja Asian tila Toimenpiteet Ajoitus Vastuuhenkilö Resurssit Prioriteetti Motivaatio Tavoite Toimenpiteet Henkilö Ajoitus Resurssit Valvonta Asian tila Onnistumiskriteerit Katso tai kirjoita Erica Olsen Action Plan

48 Esimerkkejä jatkuvan kehityksen toimintasuunnitelmasta, jonka on kehittänyt Ofsted (= virallinen brittiläinen koulujen tarkastuselin) Jatkuvan kehityksen tavoite 1: Jatkuvan kehityksen yhteisöt 11 Ofstedin strateginen tavoite: paremmat työskentelytavat Tavoite 1.3: Varmistaa, että henkilökunta on tietoinen ja sitoutunut jatkuvan kehityksen pyrkimykseemme. Tulokset Mittari Ofstedin työvoima, joka ymmärtää koulutusanalyysi jatkuvaa kehitystä ja jota koulutetaan ja henkilöstötutkimus tuetaan periaatteiden toteuttamisessa henkilöstön ehdotusten analyysi jokapäiväisessä työssä tarkastusraporttien analyysi Alla olevat määritellyt toiminnot ovat tarkoitettu, kollektiivisesti ja ajan kanssa, edesauttamaan yllä olevia tuloksia. Toiminto Edistyksen virstanpylväät Johto Kehitä ja toteuta sovittu sisäisen kommunikaation strategia edistämään jatkuvaa kehitystä. Edistä tietoisuutta jatkuvasta kehityksestä ja anna henkilökunnalle sellaista tietoa, jota sen täytyy ottaa huomioon päivittäisissä toiminnoissaan. Sisäisen kommunikaation suunnitelma, joka lisää tietoisuutta lokakuusta 2009 lähtien toteutetusta jatkuvasta kehityksestä ja joka sisältää erilaisia kasvokkain käytyjä, verkossa/digitaalisessa mediassa tai kirjallisesti tapahtuvia kommunikaatioaktiviteetteja ja arviointiharjoituksia Analyysiraportti suosituksineen, maaliskuuhun 2010 mennessä, jatkuvan kehityksen nettisivun käytöstä ja henkilöstön ehdotuksista, jotta henkilöstö sitoutuisi jatkuvaan kehitykseen Jatkuvan kehityksen e- oppimismoduuli valmiina testattavaksi kesäkuun loppuun mennessä; palaute kehittäjille; tuote valmiina lokakuussa 2009 Henkilöstön palauteraportti em. e-oppimismoduulista maaliskuuhun 2010 mennessä Viestintäjohtaja kehitysjohtajan tukemana Koulutusjohtaja ja kehitysjohtaja 11

49 49 Järjestä tarkastajille koulutusta lokakuusta 2009 lähtien; tilannekatsaus maaliskuuhun 2010 mennessä Käy läpi johtoryhmän raporteissa olevien jatkuvan kehityksen vaikutuslausuntojen käyttö ja tehokkuus Järjestä henkilöstölle opastusta jatkuvaan kehitykseen ja vastinetta rahalle Selvitä mahdollisuutta integroida jatkuva kehitys henkilöstön suorituskyvyn johtamisprosessiin vuodeksi 2010/11. Tukitoimenpiteet organisaation kehittämiseen jatkuvan kehityksen komission tuella joulukuuhun 2009 mennessä Koulutusta lokakuusta 2009 lähtien, tilannekatsaus maaliskuuhun 2010 mennessä Koulutarkastajien tiedotustilaisuudet DCFS s3- työkalusta joulukuuhun 2009 mennessä Raportti kehitysjohtajalle helmikuuhun 2010 mennessä; mukana toimintasuositukset Esittelylehtiset ja vaihtoehtoiset kommunikaatiomuodot, jotka Value for Money Group on hyväksynyt ja jotka jaetaan marraskuuhun 2009 mennessä Raportti suosituksineen johtoryhmälle tammikuuhun 2010 mennessä Kehitysjohtaja, koulutusjohtaja, opetuspäällikkö Kehitysjohtaja Hankintapäällikkö viestintäjohtajan tuella Henkilöstöpäällikkö

50 50 7 Mittareiden valinta 7.1 Kuinka mittareita käytetään Koulutuksellisen laadun kehittämisen kannalta on koulun johdolle ja yhteiskunnalle tärkeätä mitata opetuskäytänteiden vaikutusta joko itsearvioimalla tai opiskelijoiden tai vanhempien arvioimana. Tämän arvioinnin avulla koulu saa selville vahvuutensa ja kehittämiskohteensa. Sen lisäksi arviointi antaa mahdollisuuden verrata oman koulun tuloksia muiden vastaavien koulujen tuloksiin. Vertaamista varten tarvitsemme yhteisiä mittareita. Yksinkertaisin ja käytännöllisin oman toiminnan arviointitapa on itsearviointi kyselyjä käyttämällä. Tärkeitä näkökohtia koulutuksellisen laadun mittaamisessa ovat: Validiteetti Arviointityökalu pitäisi suunnitella siten, että kaikki aiotut tavoitteet arvioidaan. Tavoitteet ja kriteerit kuvaillaan selvästi, ja niitä voidaan käyttää ohjaamaan ja tukemaan laadun kehittämistoimenpiteitä. Arvioinnin koostumuksen täytyy olla tasapainossa (edustava ja tasapuolisesti jaettu arvioitavien tavoitteiden tärkeyden mukaan). Yksittäistä mittausta ei voida käyttää vertailussa edelliseen jaksoon tai toiseen kouluun. Meidän pitäisi yrittää kerätä riittävästi tietoa, jotta voisimme huomata kehityssuuntia ja tehdä benchmarkkausta. Tuloksia kannattaa havainnollistaa kaavioilla. Reliabiliteetti Arviointi saa luotettavuutta, jos tulokset heijastavat vahvasti oikeata tilannetta. Arviointi suoritetaan aina viitaten standardiin tai suunniteltuihin tavoitteisiin, jotka on kuvailtu etukäteen. Sattuman mahdollisuus täytyy sulkea pois mahdollisimman tehokkaasti vähentämällä häiritseviä tekijöitä siten, että käytetään riittävän montaa mittaria. Jotta arviointi olisi toimivaa ja käytännöllistä, siinä ei tulisi olla liian montaa kysymystä, koska vastaaja voi kadottaa motivaationsa ja empaattisuutensa, mutta ei myöskään liian vähän kysymyksiä, sillä siten emme saa riittävästi tuloksia arviointia varten. Läpinäkyvyys/avoimuus Läpinäkyvyys tarkoittaa sitä, että vastaajat tietävät selvästi jo etukäteen, kuinka ja mitä arvioidaan ja mitä tuloksille tapahtuu. He tarvitsevat yleiskatsauksen arviointiprosessista. Arvioinnin jälkeinen palaute on myös tärkeää. Tehokkuus ja kustannukset Missä määrin arviointeihin, kyselyihin ja kartoituksiin vastaaminen vie opettajan, opiskelijan ja organisaation aikaa? Onko tämä aika suhteessa saatuihin tietoihin? Jotta arvioinneista

51 51 hyödyttäisiin, tulisi kiinnittää huomiota sen henkilön asiantuntemukseen, joka kehittää arviointeja, kyselyjä ja kartoituksia. Hyväksyminen Hyväksymisaste riippuu useasta tekijästä, mutta kun opettajat ja opiskelijat saavat enemmän kokemusta laatujärjestelmästä, hyväksyntä kasvaa. Vähäinen kokemus voi aiheuttaa vastarintaa. Kyselyjen ajoitus Kyselyjen ajoitusta täytyy myös pohtia, sillä kyselyjen ajankohta vaikuttaa tulokseen. Ajattele miten erilainen ilmapiiri voi olla opintojen alussa, koejakson jälkeen, konfliktin jälkeen tai lukuvuoden lopussa. Kyllästyminen Kun samaan ryhmään kohdistuu monia mittauksia lyhyessä ajassa, ihmiset voivat kyllästyä. Tämä vaikuttaa tulosten validiteettiin. Tarkkuus Kyselyjen tulisi olla erityisesti suunniteltuja ko. kohderyhmälle, ja niiden tulisi myös ottaa huomioon meitä kiinnostavat näkökulmat. Koulutuksen sidosryhmiä ovat esimerkiksi opettajat ja hallinnon henkilökunta, opiskelijat ja heidän vanhempansa, korkeakoulutus, yritykset ja palvelut ja yhteiskunta. Arviointimittareiden seuranta Arviointiprosessia, kuten kaikkia prosesseja, täytyy tarkastella ja muokata säännöllisesti. Muokkausten tulisi perustua prosessin eri vaiheista kerättyyn tietoon. Pidä seuraavat kysymykset mielessäsi: Vastaavatko arvioidut tavoitteet vaadittuja tavoitteita? Täytyykö tavoitteita muokata? Onko arviointijärjestelmä riittävän läpinäkyvä? Saadaanko/annetaanko riittävästi palautetta? Onko opettajien ja opiskelijoiden valmennus riittävää? Ovatko opettajat riittävän ammattilaisia? Onko arviointimenetelmä tehokas? Johtaako arviointimenetelmän valinta välttämättä toimintaan, jolla parannetaan laadun tasoa? Kuten jo aiemmin mainitsimme, haluaisimme keskittyä taitopohjaiseen koulutukseen. Vaikka sen arvioinnissa pyritään käyttämään monia erilaisia menetelmiä, haluaisimme keskittyä suorituskyvyn arviointimenetelmiin. Niillä arvioidaan kompetensseja, ja ne ovat monelle melko tuntemattomia. Alla mainittuja kriteerejä voidaan käyttää useimmissa arviointitekniikoissa.

52 Yleiskatsaus joihinkin olemassa oleviin mittareihin Opettajat oppivat opiskelijoiltaan 12 (TSL = Teachers learn from their students) Esittely Tämä projekti on tarkoitettu opettajien toteutettavaksi. Se tutustuttaa osallistujansa validin mittarin pohjalta itsearvioinnin ja palautteen käsitteisiin. Osallistuvat opettajat johdatetaan syklin läpi, mikä antaa heille mahdollisuuden analysoida ja arvioida omaa toimintaansa luokassa. Osallistumisen ehtona on selvä sitoutuminen itsearviointimenettelyyn opettajan oman ammatillisen viitekehyksen puitteissa. Bruggen VTI (Vrij Technisch Instituut)-koulussa Viime lukuvuoden lopussa rehtorimme pyysi meitä toteuttamaan tämän projektin koulussamme. Päätimme testata sitä toisen vuoden opiskelijoiden opettajilla ja pitää sitä itsearvioinnin välineenä eikä johdon käyttämänä arviointivälineenä. Siksi kyselyn tuloksia ei näytetä rehtorille. Opettajat saavat tietenkin tehdä tiedolla mitä haluavat, esimerkiksi kertoa siitä kehityskeskustelussa. Meistä oli loogista aloittaa projekti testaamalla kyselyä omissa luokissamme; täten opimme tuntemaan mittarin. Se antoi meille, kokeneille opettajille tilaisuuden pohdiskella luokkahuonetyöskentelyämme eri näkökulmasta (siis opiskelijoiden). Tulokset olivat selventäviä ja joskus jopa hyökkääviä. Me huomasimme heti, että projektia on tarpeellista selventää kaikille osapuolille: teimme erilliset monisteet opettajille ja opiskelijoille (ja heidän vanhemmilleen) ja kerroimme kokemuksistamme henkilöstökokouksissa. Toteutus Opettajat itse valitsevat milloin ja missä luokissa he teettävät kyselyn. Kysely tehdään tietokoneluokassa; kyselyt ovat nimettömiä. Vain opettaja ja mentorit saavat tulokset. Palautekeskustelu käydään mentorien kanssa; mitään tietoa ei anneta johdolle. Koko projekti on melko aikaavievä. Mentorit käyttävät noin kaksi tuntia/opettaja, kun he tulkitsevat tuloksia, valmistelevat raporttia ja käyvät palautekeskustelun opettajan kanssa. Opettajat tarvitsevat tunnin kyselyn valmisteluun ja teettämiseen (itse kysely vie minuuttia), tunnin palautekeskusteluun ja, jos he haluavat, tunnin kyselyn läpikäymiseen opiskelijoiden kanssa. Opiskelijat käyttävät tunnin kyselyyn valmistautumiseen ja vastaamiseen sekä mahdollisesti tunnin kyselyn läpikäymiseen opettajan kanssa. Projektiin suhtautuminen Opiskelijat näyttävät arvostavan sitä, että heiltä kysytään. Näin he kokevat jollain tapaa pystyvänsä vaikuttamaan opettajan opetustapaan. Meillä on se vaikutelma, että opiskelijat olivat rehellisiä ja 12 Leraren leren van leerlingen Peter Van Petegem, Language: Dutch, Publisher: Plantyn

53 53 johdonmukaisia vastauksissaan. Olisi ihanteellista, jos opettaja keskustelisi tuloksista opiskelijoidensa kanssa, jotta mahdollisia toimenpiteitä voisi tehdä. Opettajien suhtautuminen on myös positiivista. Eräs opettaja kertoo: Voin vain sanoa, että tämä projekti on ollut jännittävä kehitysaskel kohti itsetuntemusta opettajana ja ihmisenä. Siksi suosittelen kokemusta jokaiselle, joka uskaltaa katsoa peiliin ja on halukas kohtaamaan itsensä Se, että opettaja uskaltaa asettaa itsensä haavoittuvaiseen asemaan tässä projektissa, voi kokemukseni perusteella vahvistaa suhdetta ja luottamusta opiskelijoihin Olen omien luokkieni kanssa keskustellut avoimesti palautteesta ja esittänyt kyselyn tulokset PowerPoint-ohjelmalla. Opiskelijat kertoivat joitakin esimerkkejä heikommista tuloksista; heidän ehdotuksensa auttoivat minua muuttamaan asennettani ja toimintaani luokassa. Käsityksemme mukaan on mahdotonta, ettei opettaja pohdiskelisi toimintaansa tai oppisi mitään kyselyistä. Näin ollen projektista saadaan hyödyllistä aineistoa kehityskeskusteluihin. Prosessin aikainen palaute on hyödyllistä ja tarpeellista. Tietenkin ne opettajat, jotka jo spontaanisti kyseenalaistavat toimintaansa eivät tarvitse tarkasti määriteltyä menetelmää. Jos kaikki henkilöstön jäsenet alkaisivat käyttää tätä menetelmää, kehityskeskusteluista vastaaville pitäisi järjestää koulutusta.

54 54 Pohdintaa ja vinkkejä Tämä projektityökalu on varmasti arvokas, mutta sitä ei pitäisi käyttää kiireessä. Tarvitaan avointa vuorovaikutusta, perusteellista valmistelua, hyvää seurantaa ja riittävästi aikaa kunnon palautteeseen. Tämä kaikki vaatii luottamuksellista ilmapiiriä ja turvallista ympäristöä. Opiskelijoiden mielestä kysymykset ovat joskus vaikeita, joten niitä täytyy tulkita ja selittää esimerkkien avulla. Kun uusien opettajien kanssa käytiin keskusteluja jälkikäteen, huomasimme suuren eron toisaalta opetustaitojen ja toisaalta henkilökohtaisten taitojen ja innostuksen välillä. Onneksi pystyimme korostamaan tätä tasapainoa ja painottamaan henkilökohtaisia taitoja. Siltikin olemme tietoisia siitä, että tämä on nuorallatanssimista Menestymisohjeita Kyselyjen ja palautteen aikana täytyy vallita luottamuksellinen ilmapiiri. Tuloksista ei anneta mitään tietoa johdolle. Johdon tehtävä on luoda luottamuksellinen ilmapiiri. Opettajia pitäisi rohkaista pyytämään opiskelijoilta palautetta, ja heidän tulisi nähdä se mahdollisuutena kehittää itseään ammatillisesti eikä nähdä sitä uhkana. Nimitä opettajille mentori, joka auttaa heitä ymmärtämään tulokset ja oppimaan niistä. Käytännön esimerkki löytyy liitteestä Vanhempien, yhteisön, teollisuuden ja korkeakoulutuksen ajatuksia ja mielipiteitä Vanhemmat saavat väittämiä, joita heidän täytyy pisteyttää. Vanhempien väittämät Koulun vastaanotto kouluvuoden alussa auttoi lastani viihtymään. Opettajan antama tieto kurssin alussa auttoi lastani saavuttamaan hyvät tulokset. Opettajalla oli hyvä asenne suunnitella oppitunteja ja kursseja. Koulun työskentely- ja opiskeluilmapiiri tuki lapseni oppimistuloksia. Koulun yleisorganisaatio on hyvin suunniteltu. Oppitunnit olivat tasoltaan niin laadukkaita kuin olin odottanut. Yleensäkin koulu oli niin laadukas kuin olin odottanut. Koulu on menestyksekkäästi vastannut opiskelijoiden ja heidän perheidensä tiedon tarpeeseen. Johtotiimi, koordinaattorit ja tuutorit huomioivat vaatimukseni. Johtotiimi, koordinaattorit ja tuutorit huomioivat lapseni vaatimukset. Koulu järjesti sopivat materiaalit, tilat ja resurssit laadukasta opetusta varten. Henkilökunnan osallistuminen ja omistautuminen vaikutti positiivisesti lapseni edistymiseen. Opetuksen järjestelyt koulussa auttoivat lastani viihtymään. Opetuksen järjestelyt koulussa auttoivat lastani saavuttamaan hyvät oppimistulokset. Suosittelen tätä koulua sukulaiseni tai ystäväni lapselle.

55 55 Koulun ulkopuolisesta yhteisöstä saatu tieto on myös mielenkiintoista koululle. Koska koulun ja yhteisön välillä ei ole henkilökohtaista yhteydenpitoa, on vaikea teettää vakiokyselyä eri sosiaaliryhmille. Siksi tiedon hankkimiseen on järkevämpää käyttää palautekysymyksiä, jotka voisivat olla seuraavanlaisia: Tiedon saaminen yhteisöstä Koulun nettisivulla vierailujen lukumäärä. Koulustamme lehdistössä tai muussa mediassa julkaistujen uutisten lukumäärä. Kaupunginvaltuuston ja koulun välisten aktiviteettien lukumäärä. Sidosryhmien ja koulun välisten aktiviteettien lukumäärä. Yrityksissä suoritettujen aktiviteettien lukumäärä. Muiden instituutioiden vierailujen lukumäärä koulussamme. Koulun ulkopuolisten, yhteisöön liittyvien projektien lukumäärä. Monikansallisten projektien lukumäärä Yritysten ja työnantajien palaute Opiskelijan koulutusohjelma Opiskelijalla on tarpeelliset perustiedot. Opiskelijalla on tarpeelliset perustaidot. Opiskelija osaa käyttää peruslaitteita. Opiskelija osaa raportoida selkeästi ja luotettavasti. Opiskelija osaa itse etsiä tietoa. Opiskelija noudattaa turvaohjeita ja ympäristömääräyksiä. Opiskelija osaa työskennellä tiimissä. Opiskelija kunnioittaa määräaikoja. Palkkaisin opiskelijan, jos oli avoimia työpaikkoja. Järjestelyt työharjoittelupaikalla Opiskelija työskentelee työntekijän eli mentorin ohjauksessa. Myös opettaja tai työpaikkaohjaaja ohjaavat opiskelijaa. Mentori ohjaa opiskelijaa hyvin. Mentori pystyy huomaamaan mahdolliset vaikeudet. Mentorin ja työpaikkaohjaajan välillä on hyvä vuorovaikutus. Mentorin ja opiskelijan välillä on hyvä vuorovaikutus. Hallinnolliset asiat on järjestetty hyvin (sopimusten valmistelu, määräaikoihin liittyvät sopimukset, sähköposteihin vastaaminen ). Työharjoitteluohjekirjasta löytyy riittävästi tietoa. Olemme tyytyväisiä koulun järjestelyihin ja harjoittelun seurantaan.

56 56 Yritysten ja työnantajien palaute työharjoittelun jälkeen 1=täysin eri mieltä/2=osittain eri mieltä/3=osittain samaa mieltä/4=täysin samaa mieltä Kysymykset Työharjoittelu suunniteltiin hyvin etukäteen. Työharjoittelu järjestettiin oikeaan aikaan vuodesta/opinto-ohjelmaa. Työharjoittelujakso oli riittävän pitkä ollakseen hyödyllinen. Minusta erillinen työharjoittelujakso on parempi. Minusta opiskelun ja työharjoittelun yhdistäminen on parempi (opiskelija harjoittelee yrityksessä yhden päivän viikossa koko lukuvuoden ajan). Jatkossa haluaisin työskennellä vain tietyn vuosiluokan opiskelijoiden kanssa. Harjoittelijoiden asenteet olivat yritykseen soveltuvia. Harjoittelun määrä on yritykselle riittävä. Täytettävien asiakirjojen määrä oli sopiva eikä vienyt liikaa aikaa. Muita huomioita Opiskelijoiden oppimisprosessin seuranta Flaamilaisessa koulujärjestelmässä opettajalla on suuri vapaus valita ne keinot, joilla tavoitteet saavutetaan. Mitään keskitettyjä kuulustelutilaisuuksia/kokeita tai riippumatonta tulosten tarkastusorganisaatiota ei ole. Opetusministeriön tarkastusryhmä käy joka kuudes vuosi tarkastamassa koulun saavutuksia. Se keskittyy joihinkin opetussuunnitelman osiin. Jos olet onnekas, voit opettaa koko elämäsi ajan ilman ulkopuolista tarkastusta. Näin ollen koulun on itse järjestettävä oppimisprosessin seurantaa. Useimmat opettajat ovat ylpeitä työstään ja keskittyvät opetussuunnitelman tavoitteisiin, mutta opettajuus on yksinäistä työtä. Olet luokan edessä ja sinun täytyy itse selvittää, teetkö oikeat asiat oikealla tavalla. Siksi organisaation tulisi panostaa opettajan jatkuvaan koulutukseen. Opettaja valitsee itse ne työkalut, joita hän käyttää opiskelijoiden edistymisen arvioimisessa, joten hänen täytyy tuntea kaikki saatavissa olevat menetelmät. Opettajien koulutuksen lisäksi koulun täytyy järjestää opettajille palautetunteja. Opiskelijat (katso kpl ) ja samaa oppiainetta opettavat työkaverit voivat antaa palautetta. Siksi pedagogiset ryhmät tulisi järjestää siten, että avoin palaute työkavereiden kesken olisi mahdollista ja se nähtäisiin oppimismahdollisuutena eikä uhkana. Yrityspalautteet voivat antaa viitteitä siitä, onko koulu saavuttamassa tavoitteensa. Mutta koulun täytyy huomioida, että yritykset arvioivat opiskelijoita omien standardiensa ja tavoitteidensa pohjalta. Vaikka ammattikoulut kouluttavat opiskelijoitaan työmarkkinoille, ne eivät kuitenkaan kouluta opiskelijoitaan työskentelemään tietyssä yrityksessä. Yrityspalautteet täytyy siis asettaa

57 57 koulun virallisten tavoitteiden kanssa rinnakkain. Palautetta on tarkasteltava huolellisesti ja mietittävä, voiko sitä käyttää koulutuksellisen laadun parantamiseen. Erilaiset arviointimenetelmät Perinteinen testaus kyllä/ei-kysymyksillä Tätä testausmenetelmää kutsutaan myös objektiiviseksi testaukseksi tai valituiksi vastauksiksi. Testausmenetelmä sisältää kaikki ne testit, joilla saadaan vastaus, joka voidaan pisteyttää ilman että vastausta täytyy arvioida tarkemmin sillä hetkellä. Pisteytys perustuu pääasiassa avainvastauksiin. Esimerkkejä tästä ovat oikea/väärä vastaus, monivalintakysymykset ja yhteensopivat kysymykset (=asiat täytyy ryhmitellä oikein).

58 58 Perinteinen testaus avoimilla kysymyksillä Tämä on kirjallinen tai suullinen testi, jossa opiskelijat vastaavat ilman mahdollisuutta valita eri vaihtoehtojen välillä. Koska opiskelijan vastaavat avoimiin kysymyksiin, jokaisen vastauksen laatu täytyy arvioida. Tätä kutsutaan subjektiiviseksi arvioinniksi. Kirjallisia testejä ovat mm. tekstin aukkotäydennykset ja lyhyet esseevastaukset. Suullisessa testissä opettaja kysyy ja opiskelija vastaa kysymyksiin suullisesti. Suoritusarviointi Suoritusarvioinnissa käytetään monimutkaisia ja relevantteja harjoituksia tai tehtäviä, jotka yhdistetään työelämässä tarvittaviin toimintoihin ja/tai tilanteisiin. Opiskelijoiden täytyy hyödyntää perustietojaan, vastikään hankittua tietoa sekä kognitiivisia taitojaan tehtävien ratkaisemiseksi ja toteuttamiseksi. Suoritusarvioinnin lopuksi opiskelija yleensä antaa arvioitavaksi jonkin tuotoksen, kuten toteennäytetyn ratkaisun monimutkaiseen ongelmaan, projektiraportin, esityksen jne. Arvioinnissa otetaan huomioon tuotoksen lisäksi siihen johtanut prosessi. Portfolio -arviointi Portfolio on huolellisesti valittu kokoelma opiskelijan tuotoksia vuosien varrelta, ja se esittelee opiskelijan oppimia asioita. Portfolio voi koostua valmistetuista tuotteista, erilaisista kirjallisista töistä, opettajan (ja/tai luokkatoverin) arviointiraporteista, videonauhoituksista jne. Se sisältää tavallisesti myös opiskelijan selostuksia omasta oppimisprosessistaan ja sen hetkisestä koulutustasostaan sekä siitä, mitä hän haluaa osoittaa portfolion eri osilla. Portfoliota käytetään useimmiten yhdessä itsearvioinnin kanssa kannustamaan opiskelijan henkilökohtaista kehitystä. Näin ollen opettajan palaute on vain yksi arviointikriteereistä. Itse-, vertais- ja yhteisarviointi Itse-, vertais- ja yhteisarvioinnissa arviointi tapahtuu joko opiskelijan aktiivisen panoksen kanssa tai ilman sitä (tämä menetelmä on täysin erilainen kuin muut, ja se voidaan yhdistää mihin tahansa aiemmin mainittuun arviointimenetelmään). Itsearvioinnissa opiskelijat testaavat itseään. Se painottaa testausta lähinnä kehittymisen merkityksessä itsereflektoinnin avulla. Vertaisarvioinnissa opiskelijat arvioivat toisiaan ottamatta opettajan tehtävää. Tämän menetelmän painotus on formatiivisessa arvioinnissa (palautteen antaminen toinen toiselle parantaa oppimisprosessia). Yhteisarviointi on menetelmä, jossa opettaja yhdessä opiskelijoiden kanssa päättää arviointitavasta ja valideista arviointikriteereistä.

59 59 Arvioinnin sovittaminen kohteisiin 13 Perinteinen testaus kyllä/ei - kysymyksillä Perinteinen testaus avoimilla kysymyksillä Suoritusarviointi Portfolioarviointi Itse-, vertaisja yhteisarviointi Formatiivinen/ summatiivinen Kohteet Oppimistulokset Summatiivinen Muistitieto Kognitiiviset taidot: vaikeampaa Summatiivinen Kognitiiviset taidot Riski: testataan vahingossa muistitietoa Summatiivinen tai formatiivinen Kognitiiviset taidot ja kompetenssit Formatiivinen Kehitys (tiedoissa), kognitiivisissa ja käyttäytymistaidoissa, asenteissa ja kompetensseissa Formatiivinen Käyttäytymistaidot, kompetenssit ja asenteet Menetelmä/ pisteytys Menetelmä: tavallisesti automaattinen Pisteytys: kohde; avainvastaus Menetelmä: tavallisesti kirjalliset tai suulliset avoimet kysymykset Pisteytys: subjektiivinen, opettaja tulkitsee ja määrää vastausten arvon Menetelmä: monimutkaiset ja realistiset tehtävät Pisteytys: vaihteleva, esim. tarkistuslistat, vastausmallit, tarkat kriteerit Menetelmä: tuotosten kokoelma, joka heijastaa kehitystä Pisteytys: usein löysät kriteerit ja subjektiivinen arviointi Menetelmä: vertais- ja yhteisarviointi suoritusarvioinnin kanssa Itsearviointi usein portfolioarvioinnin kanssa Pisteytys: tavallisesti tarkat kriteerit ja arviointilistat Kysymykset opiskelijoille kurssin alussa Anna yleisarvio koululle kurssin alussa. Oletko tyytyväinen kohteluusi ennen ilmoittautumista ja ilmoittautuessasi? Kerro asioista, jotka olivat positiivisia. Oletko kohdannut ongelmia henkilökunnan työaikaan, materiaaleihin ja muihin järjestelyihin liittyen? Kerro, mitä asioita meidän tulisi parantaa. Listaa ne toiminnot ja/tai palvelut, joita mielestäsi koululla tuli olla. Mihin toimintoihin osallistuisit ja mitä haluaisit itse järjestää? Mistä kuulit, että juuri näitä sinun opintojasi järjestetään koulussamme? Miksi olet hakenut kouluumme? Kerro muista sinua kiinnostavista asioista. Kysymykset opiskelijoille opintojen lopussa Vastasivatko koulussa opitut asiat yleensäkään odotuksiasi ja koulutustarpeitasi? Kuinka arvostat koulun työllisyyteen ja ammattiin suuntautuvia toimintoja? Mikä on mielipiteesi kurssien laadusta? 13 Open university, The Netherlands

60 60 Oletko yleisesti tyytyväinen kouluun? Onko koulu mielestäsi varustanut sinut opetussuunnitelmassa lupaamallaan tiedolla? Oletko tyytyväinen koulun toimintaan? Kuinka arvioit käytännön harjoittelussa tarvittua materiaalia? Kuinka arvioit luokassa käytettyjä tukimateriaaleja? Arvioi opettajasi täsmällisyyttä. (Voidaan kysyä myös opettajan osallistumista, opetussuunnitelman selvittämistä, huolenpitoa ja vastuullisuutta.) Kysymykset opiskelijoille kurssin lopussa Onko oppiaine vastannut aikaisempia odotuksiasi? Miksi? Mikä on yleisarviointisi oppiaineesta? Mikä on arviointisi opettajasta? Kiinnostiko kurssin sisältö sinua? Selittikö opettaja sisällön kunnolla? Oliko menetelmät sisällön kehittämiseen oikeat? Mitä asioita opettajan pitäisi muuttaa? Mitä positiivisia asioita arvostat opettajassasi? Mikä on negatiivista opettajassasi? Arvioi luokkasi suoritus. Tunnit olivat niin laadukkaita kuin olin odottanut. Koulu oli yleensäkin niin laadukas kuin olin odottanut. Koulu on onnistuneesti tiedottanut opiskelijoille ja vanhemmille riittävästi. Johtotiimi, koordinaattorit ja tuutorit ovat huomioineet vaatimukseni. Koulu on järjestänyt sopivat materiaalit, tilat ja resurssit laadukasta opetusta varten. Opetuksen järjestelyt auttoivat minua viihtymään. Opetuksen järjestelyt auttoivat minua saavuttamaan hyviä oppimistuloksia. Voin suositella tätä koulua kaverilleni Opettajan käyttäytymisen mittaaminen Tässä eräs Baijerissa, Saksassa käytetty esimerkki kyselystä: Opetus Vaatimukset ja työmääräykset ovat toteutettavissa. Opettaja käyttää erilaisia opetusmenetelmiä (luento, opiskelijoiden esitykset, itsenäinen työskentely, parityöt, ryhmätyö). Opetussisältöä harjoitellaan riittävästi. Keskustelu on sallittua. Opetusmateriaalit/välineet Jaetut työohjeet ja esitteet ovat riittäviä ja auttavat työskentelyssä. Jaetut työskentely- ja tietomonisteet ovat hyvin valmisteltuja. Käsiala ja tekstit ovat selkeitä ja helposti luettavia. Erilaisia välineitä (kirjat, tehtävämonisteet, tietokoneet, liitutaulu, diat, elokuvat, nauhat jne.) käytetään. Kokeiden ja kotiläksyjen kysymykset ja tehtävät on muotoiltu selkeästi.

61 61 Opettaja Opettaja selittää selkeästi ja ymmärrettävästi. Opettaja on sitoutunut ja motivoitunut. Opettaja näyttää hallitsevan opetusaineensa. Opettaja pystyy myöntämään virheensä. Opettaja näyttää tasapainoiselta ja ystävälliseltä. Opettaja ymmärtää ja kunnioittaa erilaisia mielipiteitä. Opettaja puhuu selvästi, esittää selkeitä kysymyksiä ja antaa selkeitä ohjeita. Opettaja vastaa mielellään kysymyksiin tunnin jälkeen. Opettaja hoitaa ristiriitatilanteet rauhallisesti. Opettaja saa minut kiinnostumaan opetettavaan sisältöön Entisten opiskelijoiden palaute Tällä kyselyllä halutaan saada yleiskäsitys entisten opiskelijoiden työllisyystilanteesta ja heidän mielipiteensä koulutusohjelmasta. Kaikki kerätty tieto käsitellään nimettömänä ja luottamuksellisesti. 1 Nykyinen tilanne: Olen opiskelija/töissä/työnhakija Jos olet opiskelija 2 Koulutusohjelma: 3 Korkeakoulun tai yliopiston nimi ja ala: Jos olet töissä tai olet aiemmin ollut töissä, mutta olet nyt työttömänä 4 Aloitin työnhaun jo opiskelujeni aikana/aloitin työnhaun heti valmistumiseni jälkeen/ En ole vielä aloittanut työnhakua 5 Opiskeluaikanani minua pyydettiin hakemaan tiettyä työpaikkaa: Kyllä/Ei 6 Aloitin työskentelyn (päivämäärä): 7 Sain ensimmäisen työpaikkani: suhteilla/lähettämällä hakemuksia yrityksiin/nettisivun, internetin, sosiaalisen median kautta/vastaamalla lehti-ilmoitukseen/työharjoittelupaikan kautta/työvoimatoimistosta/rekrytointimessuilta/muuta kautta: Jos olet tällä hetkellä työtön, siirry suoraan kysymykseen 19 8 Työasema: itsenäinen ammatinharjoittaja/työntekijä/työläinen 9 Toimiala: koulutus/palvelut/kauppa/teollisuus/terveydenhoito/rakentaminen ja kiinteistönhoito/muu: 10 Nykyinen työsopimus: tilapäinen sopimus/ aloittelijan sopimus/ harjoittelusopimus/ määräaikainen sopimus/ toistaiseksi voimassa oleva sopimus/ ei sopimusta 11 Työllisyys: kokopäiväinen/osa-aikainen 12 Työpaikan nimi ja osoite: 13 Haluaisin löytää uuden työpaikan: Kyllä / Ei 14 Jos kyllä, miksi? 15 Jos kyllä, etsitkö jo aktiivisesti uutta työpaikkaa?

62 62 1=täysin samaa mieltä, 2= samaa mieltä, 3=eri mieltä, 4=täysin eri mieltä,?=en osaa sanoa 16 Asemani työssä on koulutukseni mukainen 17 Työntehtävien taso on koulutukseni mukainen 18 Olen tyytyväinen työpaikkaani 19 Työmahdollisuudet suhteessa koulutukseeni ovat hyvät 20 Sain sen vaikutelman, että työnantajat tunsivat koulutusohjelmani. 21 Seuraavat kriteerit ovat ratkaisevia, kun haetaan työtä alallani: 21.1 Tutkintotodistus 21.2 Opintosuoritukset 21.3 Suhteet 21.4 Persoonallisuus 21.5 Koulun maine 21.6 Erityistaidot/kokemus 22 Koulutusohjelman eri osiot ovat kiinnostavia ja laadukkaita 23 Koulussa opitut asiat ja taidot ovat vielä käyttökelpoisia 24 Työharjoittelu valmensi minua nykyiseen työhöni 25 Opinnäytetyö valmensi minua nykyiseen työhöni 26 Kirjat ja muu kirjallinen kurssimateriaali olivat hyödyllisiä 27 Suurimmalla osalla opettajista oli hyvät suhteet opiskelijoihin 28 Viralliset kontaktit entiseen kouluuni ovat minulle tärkeitä (konferenssit, luennot, lisäkoulutus ) 29 Epäviralliset kontaktit entiseen kouluuni ovat minulle tärkeitä (avoimien ovien päivä, ) 30 Koulutukseni aikana minulla oli mahdollisuus osallistua kansainvälisyystoimintaan (vierailut, konferenssit, työharjoittelu, kontaktit kansainvälisiin opiskelijoihin, opettajiin ja yrityksiin) 31 Koulutus kannustaa sitoutumiseen, innovatiivisuuteen ja yrittäjyyteen 32 Koulutus tarjoaa yksilöllistä ohjausta opiskelijoille 33 Olen tyytyväinen koulutukseeni ? Itsearviointi osana laadun kehittämistä Itsearviointi on mikä tahansa prosessi tai metodologia, jota ammatillisen koulutuksen järjestäjä käyttää omalla vastuullaan arvioidakseen suorituskykyään tai asemaansa. 14 Itsearviointiprosessin aikana kysytään seuraavat viisi kysymystä: Teemmekö oikeita asioita? Teemme asioita oikealla tavalla? Kuinka me tiedämme tämän? 14

63 63 Kuinka muut tietävät tämän? Mitä me teemme tällä tiedolla? Esimerkki itsearviointiprosessista, jossa käytetään DISO-työkalua (Diagnostic Instrument Secondary Education) DISO on diagnostinen itsearviointityökalu, jota käytetään toisen asteen koulutuksessa Flanderissa, Belgiassa. Sillä yritetään kerätä tietoa 12 tärkeästä näkökulmasta, jotka määrittävät koulutuksen laatua. Hollantilainen tutkija Mart Petri 15 on kuvaillut nämä 12 aluetta: koulun visio ja missio opiskelijat ja heidän oppimisprosessinsa opiskelijoiden sosioemotionaalinen ohjaus opettajan rooli didaktinen lähestymistapa ja opetussuunnitelma opiskelijoiden arviointi eri osastojen tiimien tehokkuus luokkajärjestelyt koulun säännöt koulun kehittäminen konsultaatio ja vuorovaikutus koulun johto Petri väittää, että DISOn avulla voidaan määrittää kouluorganisaation ja koulukulttuurin välistä suhdetta. DISO sisältää noin 100 väitettä, jotka täytyy pisteyttää 5-portaisella asteikolla (ei ollenkaan/ mieluummin ei/ osittain samaa mieltä/ täysin samaa mieltä/ en osaa sanoa). Mittaristo kuvailee sitä, missä määrin väittämä on nykykäytäntöä ja miten tärkeä se on koululle. Koulut voivat itse lisätä viisi omaa väittämää. 15 Mart Petri: Schoolontwikkeling, van verbetering naar verandering, Acco, Leuven, 1986 ISBN: / Mart Petri, L. De Caluwé, E.C.H. Marx: School development: models and change, Acco, Leuven, 1986 ja 1995

64 64 Kaikkia henkilökunnan jäseniä pyydetään vastaamaan kyselyyn, joka on saatavissa internetistä (Google Docs). Saadut numeeriset tiedot siirretään raporttiin, ja näitä numeerisia tietoja tulkitaan ryhmäkeskusteluissa. Itsearviointiraportti on siis numeerisen tiedon ja selventävien kommenttien yhdistelmä. 1 VALMISTELU Koulun johdon päätös DISOn käyttöönotosta DISO-työkalun läpikäyminen päivämääristä sopiminen koulun viitekehys laaturyhmän kokoonpano Laaturyhmän ensimmäinen kokous laadun kehittämisen lähtötilanteen määrittäminen lyhyt teoriakatsaus laatuun ja laadun kehittämiseen DISO-työkalun läpikäyminen Laaturyhmän tehtävät itsearvioinnin tavoitteiden pohdinta laaturyhmän kokoonpanon pohdinta koulun lähtökohdan pohdinta DISO-projektista kertominen koko henkilökunnalle Laaturyhmän toinen kokous pohdiskelun palaute