Henkinen pääoma tutkimus

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Henkinen pääoma 2004 -tutkimus"

Transkriptio

1 Henkinen pääoma tutkimus Tutkimusraportti IC Insight Ltd. Oy

2

3 Henkinen pääoma 2004 Tutkimusraportti IC Insight Ltd. Oy Teemu J. Lehtonen Hannu Salmensaari Raporttia saa vapaasti kopioida ja luovuttaa oman organisaation sisäisesti. Raporttia ei saa kopioida eikä luovuttaa oman organisaation ulkopuolelle.

4 2

5 Sisällysluettelo JOHDANTO... 5 HUPO - HUMAN POTENTIAL INDEX... 6 TEOREETTISTA TAUSTAA... 6 HUPO SOSIAALISEN PÄÄOMAN MITTARINA... 8 MITEN SITÄ VOI KÄYTTÄÄ?... 9 Osaaminen, työskentelyedellytykset ja motivaatio HUPO-VÄITTÄMÄT JA NIIDEN TAUSTAT Osaaminen Työskentelyedellytykset Motivaatio HUPO INDEKSILUVUN LASKENTA TUTKIMUKSEN KUVAUS TAUSTA OTANTA KESKEISET TULOKSET TULOKSET TAUSTAMUUTTUJITTAIN Ammattiryhmät Miehet/Naiset Ikäryhmät Henkilöstöryhmät Esimiesasema Kehityskeskustelu LOPUKSI...55 LÄHTEET JA KIRJALLISUUS LIITE: TAUSTATIETOTAULUKOT

6 Raportissa esiintyvät kuvaajat ja taulukot Kuva 1: Henkisen pääoman koko kuva...7 Kuva 2: Ammatillinen suoritusvalmius...9 Kuvaaja 1: Yksikkökohtaisten indeksilukujen ala- ja ylärajat Kuvaaja 2: Indeksilukujen jakauma Suomessa Kuvaaja 3: Indeksiluku Suomi Kuvaaja 4: Indeksilukujen jakauma Suomessa Kuvaaja 5: Osaaminen - tulosten rajat Kuvaaja 6: Työskentelyedellytykset - tulosten rajat Kuvaaja 7: Motivaatio - tulosten rajat Kuvaaja 8: Kymmenen myönteisintä Kuvaaja 9: Kymmenen kielteisintä Kuvaaja 10: Suurimmat mielipide-erot Kuvaaja 11: Vastaajat ammattiryhmittäin Kuvaaja 12: Indeksiluvut ammattiryhmittäin Kuvaaja 13: Vastaajat sukupuolen mukaan Kuvaaja 14: Indeksiluvut sukupuolen mukaan Kuvaaja 15: Miesten ja naisten 10 merkittävintä eroa Kuvaaja 16: Vastaajat ikäryhmittäin Kuvaaja 17: Indeksiluvut ikäryhmittäin Kuvaaja 18: vuotiaat: Eniten muuttuneet asiat vuoden 2004 ja 2002 tutkimusten välillä Kuvaaja 19: vuotiaat: Eniten muuttuneet asiat vuoden 2004 ja 2002 tutkimusten välillä Kuvaaja 20: Vastaajat henkilöstöryhmittäin Kuvaaja 21: Indeksiluvut henkilöstöryhmittäin Kuvaaja 22: Työntekijät: Suurimmat erot vuoden 2004 ja 2002 tutkimusten välillä Kuvaaja 23: Ylemmät toimihenkilöt: Suurimmat erot vuoden 2004 ja 2002 tutkimusten välillä Kuvaaja 24: Vastaajat esimiesaseman mukaan Kuvaaja 25: Indeksiluvut esimiesaseman mukaan Kuvaaja 26: Esimiesten ja ei esimiesten suurimmat erot Kuvaaja 27: Vastaajat kehityskeskustelun käymisen mukaan Kuvaaja 28: Indeksiluvut kehityskeskustelun käymisen mukaan Kuvaaja 29: Suurimmat erot kehityskeskustelun käyneiden ja käymättömien välillä

7 Johdanto Kaksi vuotta sitten teimme tutkimuksen "Teollisuuden henkinen pääoma 2002", jossa oli mukana 4248 vastaajaa 28 yrityksestä. Saimme erittäin hyvän käsityksen henkisen pääoman johtamisen tilasta oltuamme yhteydessä kymmeniin yrityksiin eri puolilla Suomea. Nyt kahden vuoden jälkeen on ilmeistä, että päättäjien tietoisuus asian tärkeydestä on lisääntynyt. Erityisesti liiketoiminnan tehostamis- ja muutosjohtamistarpeet nostavat esille myös tarpeen löytää toimivia johtamisratkaisuja henkisen pääoman alueelle. Tämänkin tutkimuksen ytimessä on "HUPO" eli Human Potential Index - mittaus, joka kehitettiin vastaamaan henkisen pääoman johtamisen ja kehittämisen tarpeisiin. Tällä kertaa toteutimme tutkimuksen hieman erilaisella lähestymistavalla. Nyt mukana on 85 yksikköä 30 eri yrityksestä, yhteensä 7990 vastaajaa. Jätimme termin "Teollisuus" pois tutkimuskampanjan nimestä, koska mukana on nyt myös palvelu- ja viestintäsektorin yrityksiä. Tällä kertaa kiinnitämme huomion varsinaisen mittausmenetelmän käyttöön ja soveltamiseen eri yhteyksissä, emme niinkään eri toimialojen väliseen vertailuun. Mukana on nyt kokonaisia osastoja tai tuotantoyksiköitä, kun vuonna 2002 pyrimme saamaan edustavan satunnaisotoksen koko yrityksestä. Näin HUPO-mittaus ja sen jälkeiset toimenpiteet voidaan kohdistetaan kokonaiseen organisaatioyksikköön. Parin viime vuoden aikana yritysten kanssa hankittu kokemus konsultointityöstä on opettanut paljon. Hyötyä HUPO-mittauksesta saadaan vain silloin, kun koko prosessia lähestytään kehittämishankkeena. Tällöin paljastuu myös HUPO OnLine - raportointijärjestelmän vahvuus syventävän analysoinnin välineenä. Kokemuksemme mukaan HUPO -mittaus on erinomainen tapa aloittaa kehittämishanke, sillä mittauksen jälkeisissä työpajoissa päästään nopeasti kyseisen osaston tai tiimin ajankohtaisiin kehittämistarpeisiin kiinni. Usein ratkaisut ovat yksinkertaisia "käytännön" asioita, jotka voidaan laittaa nopeasti kuntoon, esim. ryhtiliike jaettujen kansioiden käytössä. Toiset asiat vaativat tiimitason ylittävää koordinointia, ja nämä ongelmat koskettavatkin yleensä useampaa kuin yhtä tiimiä. Vaikka kehittämistyö säilyy edelleen haasteellisena, HUPO-menetelmä on tuonut kymmenille yritykselle selkeän toimintatavan, jonka avulla henkisen pääoman johtaminen voidaan ottaa osaksi yrityksen muuta johtamisjärjestelmää. Kun HUPO Indeksiluku kytketään esim. yrityksen strategiakarttaan ja Balanced Scorecard - mittaristoon, voidaan helposti tarkastella henkisen pääoman vaikutusta prosessitehokkuuteen, asiakastyytyväisyyteen ja taloudelliseen tulokseen. 5

8 HUPO - Human Potential Index Teoreettista taustaa Taloudellisten tekijöiden on arvioitu selittävän noin % yritysten tulosvaihtelusta. Loput vaihtelusta, eli enimmillään jopa 85 %, selittyy sellaisilla tekijöillä kuin johtamistaidollinen osaaminen ja organisaation ilmapiiri ja kulttuuri, joiden taustalla vaikuttavat johdon omaksumat arvot ja johtajien pätevyys (Ruohotie 1997). Toisin sanottuna yritysten menestykseen vaikuttavat perinteisten taloudellisin tunnusluvuin mitattavien tekijöiden lisäksi erittäin vahvasti myös muut, ns. aineettomat tekijät. Näiden määritteleminen ja mittaaminen on välttämätöntä, jotta yritysorganisaation toimintaa voidaan kehittää tehokkaampaan ja tuloksellisempaan suuntaan. Useiden tutkijoiden mukaan kannattavuus eli kyky tuottaa lisäarvoa perustuu pohjimmiltaan yrityksen kykyyn käyttää hyväkseen aineetonta eli henkistä pääomaansa (Bontis, 1999; Sveiby, 1997, Kaplan&Norton 2004). Huomion keskittyminen yritysten henkisen pääoman hallintaan on synnyttänyt useita erilaisia hallintatekniikoita ja -työkaluja. Yksi näistä tutkimushaaroista käsittelee kysymystä siitä, miten mitata täsmällisesti henkistä pääomaa. Useissa tutkimuksissa on löydetty vakuuttavia todisteita siitä, että yrityksen henkisen suorituskyvyn mittaukset johtavat oikeampiin ja paikkansapitävämpiin ennusteisiin yrityksen pitkän aikavälin suorituskyvystä (Low & Siesfield, 1998; Kitts, Edvinsson & Beding, 2001). HUPO-menetelmään liittyvän tutkimuksen yhteydessä on havaittu, että HUPOindeksiluku ei selitä niinkään pitkän vaan keskipitkän aikavälin taloudellista suorituskykyä. Toimiva työyhteisö tänään ei ole tae tuloksentekokyvystä kolmen vuoden kuluttua. Tämä selittyy sillä, että työyhteisön tila muuttuu melko nopeasti, ja työyhteisön toimivuuden ylläpitoon ja kehittämiseen täytyy kiinnittää huomiota jatkuvasti. Mitä HUPO sitten tarkalleen ottaen mittaa? Voidaanko yhdellä työkalulla hallita koko henkisen pääoman kenttää? Vastaus on ilmeinen ei. HUPO mittaa täsmällisesti sanottuna sitä osuutta organisaation henkisestä pääomasta, joka on suurin piirtein yhteinen kaikille organisaatioille, ts. työyhteisön "perustason toimivuutta". Muita henkisen pääoman elementtejä voidaan tarkastella kuvan 1 mukaisesti. Suorittaakseen ydinprosessinsa tehokkaasti ja saavuttaakseen taloudelliset tuloksensa yritys pyrkii muodostamaan kyvykkyyksiä, jotka mahdollistavat tavaroiden, palveluiden tai yrityssysteemin sisäisen arvon tuottamisen. Näitä voidaan kutsua strategisiksi kyvykkyyksiksi, erotuksena muista kollektiivisista kyvykkyyksistä, joita yrityksellä myös saattaa olla, mutta jotka eivät ole luonteeltaan strategisia. On huomattavaa myös, että kuvan 1 mukainen viitekehys ei ota vielä kantaa siihen, onko yrityksellä todella hallussaan joku tietty kyvykkyys vai ei. 6

9 Kuva 1: Henkisen pääoman koko kuva Sosiaalinen pääoma Strategiset kyvykkyydet Ydinprosessit Tulostavoitteet Ammatillinen osaaminen Strateginen kyvykkyys koostuu yksilöiden ammatillisesta osaamisesta, joka yhdistyy muiden yksilöiden ammatillisiin osaamisiin sekä yrityksen muihin rakenteisiin sosiaalisen pääoman avulla. Ammatillinen osaaminen voi olla luonteeltaan välittömästi arvonlisää tuottavaa kykyä jalostaa raaka-ainetta tai tietoa, tai välillisesti arvonlisää tuovaa sosiaalista osaamista (esim. vuorovaikutustaidot, esimiestaidot), joka muodostaa ja vahvistaa yrityksen sosiaalista pääomaa. Sosiaalinen pääoma vaikuttaa puolestaan siihen, missä määrin yksilöiden ammatillinen osaaminen kehittyy ja siirtyy muille, ja kuinka hyvin sitä saadaan hyödynnettyä yrityksen operaatioissa. Sosiaalinen pääoma voidaan lisäksi jakaa kahteen päätyyppiin: yleiseen ja erityiseen. HUPO-mittari mittaa sosiaalisen pääoman yleistä ulottuvuutta, eli asioita, jotka jokaisen yrityksen on hoidettava kunnolla. Mikäli saman toimialan muut yritykset eivät hallitse näiden perusasioiden hoitamista, saa niihin panostava yritys suhteellista kilpailuetua. Trendinä on kuitenkin se, että ennen pitkää kaikki yritykset osaavat hoitaa nämä perusasiat hyvin, joten niistä ei tule enää kilpailuetua. Tosin niiden laiminlyöminen näkyy nopeasti kilpailukyvyn menetyksenä. Sosiaalisen pääoman yleisen osan lisäksi yrityksen strategia vaatii toteutuakseen joitain erityisiä toimintakulttuurin piirteitä. Tuotejohtajuusstrategia vaatii ilmapiiriä, jossa syntyy innovaatioita, kun taas kustannusjohtajuusstrategia vaatii tiukkaa sopeutumista sääntöihin ja kontrolliin. Mikäli yritys vahvistaa vääränlaista toimintakulttuuria (esim. "hatusta 7

10 vedetyt" arvot), se toimii strategiaansa vastaan. Kuten välittömästi arvonlisää tuova ammatillinen osaaminen, myös nämä erityiset toimintakulttuuriin piirteet ovat toimialaja yritysspesifisiä. Mitä HUPO siis mittaa? Se mittaa sosiaalisen pääoman yleistä ulottuvuutta, joka on perustason rakennusainetta strategisen kyvykkyyden synnyttämisessä. Asiat, joita HUPO mittaa, muodostuvat työyhteisössä vaikuttavien yksilöiden sosiaalisista ja johtajuustaidoista, yhdistyneenä organisaation "perinteiseen" tapaan ymmärtää asioita ja toimia eri tilanteissa. Kun HUPO-mittaukseen yhdistetään erityinen yrityskohtainen lisäosa, saadaan samalla kertaa mitattua myös niitä toimintakulttuurin erityisiä piirteitä tai arvoja, jotka yritys on määritellyt strategisen tärkeiksi. Näin mahdollistuu toisaalta luonteeltaan yleisten asioiden ulkoinen vertailu (HUPO-indeksiluku ja ulkoinen benchmarking), ja yrityksen strategisen toimintakulttuurin sisäinen vertailu. Erityisen tärkeää on saada henkisen pääoman kokonaiskenttä ymmärrettävään, mitattavaan ja johdettavaan muotoon. Tässä HUPO on osoittautunut ratkaisuksi, jonka valitsemisesta moni johtaja onnittelee itseään. HUPO sosiaalisen pääoman mittarina HUPOn kehittämisessä tavoitteena oli rakentaa henkilöstöjohtamisen toimintokenttää ja tavoitteita tukeva menetelmä, joka mittaa sosiaalisen pääoman tilaa yrityksen johtamisen kannalta merkityksellisellä tavalla. Erityistä painoa pantiin sille, että HUPO-indeksiluvun ja tulosyksiköiden talouslukujen välillä oleva yhteys voidaan osoittaa tilastomatemaattisesti. Tutkimukset osoittivatkin että HUPO indeksiluku selittää 25-30% eri tulosyksiköiden välisistä kannattavuuden vaihteluista (Finne & Lehtonen, 2000; Furu & Lehtonen, 2002) HUPO tukee henkisen pääoman strategista hallintaa. Tämän lisäksi henkilöstön ja organisaation kehittäjille se avaa erinomaiset mahdollisuudet tehdä tarkkoja analyyseja organisaation tilasta esim. konserni-, tulosyksikkö- tai osastotasolla. HUPO avaa tähän uusia mahdollisuuksia muun muassa seuraavasti: - Henkisen pääoman johtamiseen saadaan yksinkertaisia ja käytännönläheisiä työkaluja - Henkilöstöjohtamiseen saadaan jatkuvuutta ja kokonaisvaltainen ote - Tavoitteiden asettaminen vaikeasti mitattaville asioille helpottuu - Yhteinen viitekehys luo yhteisiä käsitteitä ja vahvistaa täten yrityskulttuuria - Paikalliset kehittämistoimenpiteet perustuvat paikallisille tarpeille - Kehittämisresurssit voidaan kohdistaa aikaisempaa tarkemmin Kun HUPOa kehitettiin, mitattavat ilmiöt rajattiin niin, että ne ovat laadullisesti samankaltaisia, eli tarkastelun kohteena ovat työympäristöön liittyvät tekijät. Lähtökohdaksi otettiin näkemys ammatillisesta suorituksesta kolmen tekijän funktiona: 8

11 suoritus perustuu ammatilliseen osaamiseen, työskentelyn edellytyksiin sekä motivaatioon. Ns. substanssiosaaminen (esimerkiksi tietty teknologian tai prosessin osaaminen) tai yksilön motivaatiotaso (yksilön sisäinen vireystila) rajattiin tämän tarkastelun ulkopuolelle. Kuva 2: Ammatillinen suoritusvalmius Osaaminen Työnteon x edellytykset x Motivaatio = Ihmisten suorituskyky Osaaminen-kategoriassa HUPO mittaa niitä tekijöitä, joiden tiedetään olevan olennaisia ammatillisen kasvun sekä tietoa luovan ja oppivan organisaation kannalta. Vaikka yhteismitallista osaamisen substanssin mittaria ei näin voida saada, voidaan mitata niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat osaamisen ylläpitoon, kehittymiseen ja siirtymiseen. Työskentelyedellytyksillä tarkoitetaan työntekijän ulkopuolisia fyysisiä ja sosiaalisia tekijöitä, jotka vaikuttavat estävästi tai edistävästi työsuoritukseen. Motivaatiokategoriassa mitataan niitä tekijöitä, joiden tiedetään vaikuttavan yksilön työmotivaatioon, eri yksilöillä eri tavalla. Malli perustuu ajatukselle, että mikäli yksikin kolmesta osatekijästä on "nolla", organisaation sisäinen suorituspotentiaali on "nolla". Toisin sanoen ilman osaamista, työskentelyedellytyksiä tai motivaatiota ei saada mitään aikaiseksi. Henkilöstön suorituspotentiaali ei luonnollisestikaan ole ainoa yrityksen tuloksellisuuteen vaikuttava tekijä. Sen merkitystä eri toimialoilla voidaan arvioida sen mukaan, mikä on ihmisten suorituksen osuus kokonaissuoriutumisesta, esim. palvelu- tai asiantuntijatyössä yksilöiden ammattitaidolla on suhteellisesti suurempi merkitys kuin mekaanisessa työssä, joka tosin on vähitellen katoamassa halvemman työvoiman maihin. Automaation lisääntyessä ja työvoimatarpeen pienentyessä jäljelle jäävän työvoiman suhteellinen merkitys taas kasvaa. Miten sitä voi käyttää? HUPOn peruselementti on mielipidetutkimus, joka koostuu työyhteisöä koskevista väittämistä yksilön osaamisen, työskentelyedellytysten ja motivaation alueelta. Tutkimus on mahdollista suorittaa sekä paperiversiona että sähköisessä muodossa kautta. Tutkimus pyritään hienosäätämään asiakkaan tarpeiden mukaiseksi ja siihen voidaan liittää yritystai yksikkökohtainen kyselyosa ajankohtaisista asioista. HUPO OnLine on intranet-pohjainen työkalu, jolla mielipidekyselyn tulokset raportoidaan ja seurataan indeksilukuja. HUPO OnLinen erilaiset raportit ovat 9

12 helppokäyttöinen tapa seurata osaamisen, työskentelyedellytysten ja motivaation kehitystä organisaatiossa. Säännöllisen mittauksen kautta voidaan seurata kehittämistoimenpiteiden toteutumista. HUPO-viitekehystä voidaan soveltaa myös muihin organisaation kehittämistoimiin, kuten esimerkiksi esimies-alaiskeskusteluihin. Parhaimmillaan HUPO on silloin, kun se liittyy muihin organisaation kehittämissuunnitelmiin. Seuraavassa eritellään HUPO-mallin osia tarkemmin. Osaaminen, työskentelyedellytykset ja motivaatio "Osaamisella" voidaan tarkoittaa joko yksilön ammatillista osaamista tai kollektiivista, ryhmätason osaamista. HUPO kattaa molemmat näkökulmat. Lisäksi osaamiseen liittyy yksilöiden ammatillinen kehittyminen ja sitä edistävät tekijät. Malliin päätettiin ottaa osaamisen johtamiseen, kehittymiseen ja oppimiseen liittyviä rakenteellisia tekijöitä. "Työskentelyedellytykset" -otsikon alle haluttiin sisällyttää työympäristöön liittyviä fyysisiä ja sosiaalisia tekijöitä. "Työskentelyedellytys" on nimensä mukaisesti työskentelyn edellytys, jonka pitäisi olla olemassa ja riittävällä tasolla. Esimerkiksi riittävä valaistus on työskentelyn edellytys, mutta toisaalta valaistuksen lisääminen yli sopivan tehon ei enää paranna suoritusta. Kääntäen voitaisiin sanoa, että edellytysten puuttuessa kyseessä on työnteon este. Toisaalta "vaikuttamismahdollisuus omaan työhön liittyviin asioihin" on sekä työskentelyedellytys että parhaimmillaan motivaatiota ja oppimista vahvistava tekijä. Vaikka tähän osastoon sisältyy runsaasti erilaisia johtamisen ja esimiestyöskentelyn piiriin kuuluvia asioita, monet näistä vaikuttavat myös sekä ammatilliseen kehittymiseen että työmotivaatioon. Eri kategorioissa mainitut asiat ovat limittäisiä ja keskinäisessä yhteydessä toisiinsa, minkä myöhempi tilastollinen testaus myös vahvisti. Mallissa esitetty kuvaus voidaankin katsoa olevan "paras kompromissi" asioiden kuvaamisessa yksinkertaisena mallina. "Motivaatio" -kategoriassa käsitellään asioita, jotka monet kokevat kaikkein tärkeimpinä työhön liittyvinä kysymyksinä. Koska "motivaatio" sinänsä on yksilöllinen sisäinen vireystila, johon vaikuttavat myös yksilölliset tekijät, päädyttiin mallissa kuvaamaan motivaatioon vaikuttavia organisaatioon liittyviä tekijöitä. Motivaation piiriin kuuluvia asioita voitaisiin luokitella eri perustein, mm. työn tarkoituksellisuuden tai mielekkyyden kokemus, erilaiset palkkiot (sisäiset tai ulkoiset), työjärjestelyt, itsensä toteuttamisen tai kehittymisen mahdollisuus jne. Kuten edellä, tässäkin osastossa on päällekkäisyyttä sekä sisäisesti että mallin muiden osien kanssa. Esimerkiksi "riittävät toimintavaltuudet" on työskentelyedellytys, "vaikuttamismahdollisuus omaan työhön" voidaan katsoa taas motivaatiota lisääväksi tekijäksi. Kyseessä on kuitenkin sama asia eri näkökulmista tarkasteltuna. 10

13 HUPO-malli rakennettiin ammatillisen suoritusvalmiuden teorian pohjalta, ja mallin kehittämisen eri vaiheissa tutustuttiin erilaisiin teorioihin käsiteltävänä olevista aiheista. Malli ei pyri olemaan lopullinen ja ainoa totuus käsitellyistä asioista, vaan sen hyödyllisyys perustuu sen kykyyn yksinkertaistaa monimutkaisia ilmiöitä tavalla, joka on yrityksen tavoitteiden näkökulmasta mielekäs ja hyödyllinen. HUPO-väittämät ja niiden taustat Osaaminen Tässä luvussa tarkastellaan niitä tekijöitä ja edellytyksiä, joita organisaation jatkuvaan kehittymiseen, rakentumiseen ja ylläpitämiseen liittyy. HUPO-tutkimusmalli koostuu kunkin alaluvun alla selitetyistä testiväittämistä. C1. "Osaamista kehitetään tässä yrityksessä määrätietoisesti." Yrityksen tulee kehittää osaamistaan määrätietoisesti. Kehittämisen lähtökohtana tulisi olla liiketoiminnan tavoitteet ja pitkän tähtäimen strategia. Kysymys ei ole sen kaltaisesta osaamisen kehittämisestä, joka on kyllä jatkuvaa ja pitkäjänteistä, mutta kumpuaa kehittämisvastaavien mieltymyksistä tai kunkin aikakauden muoti-ilmiöistä. Tärkeintä on liiketoiminnan tavoitteiden pohjalle rakennettu osaamisen kehittämisen strategia. Vasta tämä lähtökohta antaa suunnittelulle ja tavoitteiden asettamiselle oikean suunnan. Yrityksen pitäisi tunnistaa kollektiiviset osaamis- ja kyvykkyysalueet, jotka ovat tärkeimpiä yrityksen strategian kannalta. Tämän jälkeen sen on mahdollista keskittyä yksilötason osaamisen kehittämiseen. C2. "Yksikössämme perehdytetään hyvin uusiin töihin ja toimintatapoihin." Kun uusi työntekijä tulee yritykseen, seuraa jakso, jonka aikana hänet perehdytetään työtehtäviinsä ja yhteisön tapoihin. Perehdyttäminen on tehotonta silloin, jos työntekijälle osoitetaan ainoastaan työpiste ja toimenkuvaan liittyvät työtehtävät. Ilman tehokasta perehdyttämistä työntekijä ei kykene antamaan parasta osaamistaan yrityksen käyttöön. Kun perehdyttäminen tapahtuu viisaiden esimiesten alaisuudessa, uusi työntekijä esitellään heti oikeille henkilöille. Hänelle kerrotaan olennaiset asiat ja esitellään tietolähteet, joiden puoleen tarvittaessa kääntyä. Lisäksi hänet otetaan mukaan työryhmiin, palavereihin ja keskusteluihin. Näin yrityksen sisäinen verkottuminen pääsee vauhtiin heti ensimmäisestä työpäivästä alkaen. 11

14 C3. "Saan yrityksessä monipuolista työkokemusta." Jotta yrityksen kehittyminen olisi jatkuvaa, yksilöille tulisi tarjota haasteellista ja vaihtelevaa työtä. Yksilötason osaaminen kehittyy parhaiten vaihtelevissa työtehtävissä. Kysymys onkin siitä, kykeneekö työympäristö tarjoamaan mahdollisuuden jatkuviin osaamishaasteisiin. Monipuolista työkokemusta voidaan hankkia organisaation sisäisen työkierron kautta. Tällä ei tarkoiteta varsinaisesti uusia työtehtäviä. Pikemminkin nykyisten töiden tulisi olla riittävän monipuolisia. Tämän lisäksi työntekijällä tulisi olla mahdollisuus siirtyä yrityksen sisällä joustavasti toisenlaisiin tehtäviin. Tämä mahdollistaa monipuolisen työkokemuksen kartuttamisen saman yrityksen palveluksessa. Tähän liittyy kuitenkin eräs paradoksi. Esimiehet eivät haluaisi luopua parhaista työntekijöistään, vaan säilyttäisivät heidät mielellään hyviksi katsomissaan asemissa. Jos sisäistä liikkuvuutta ei kannusteta tai sallita, kehittymishaluiset alaiset saattavat ryhtyä katselemaan työtehtäviä toisista yrityksistä. Pahimmassa tapauksessa organisaatiossa hankittu tietotaito siirtyy kilpailevaan yritykseen. Tämän voi välttää yrityksen ensisijaisella, sisäisellä rekrytoinnilla. Näin organisaation omille työntekijöille tarjoutuu säännöllisesti mahdollisuus hakeutua uusiin ja vaihteleviin työtehtäviin. C4. "Minulla on mahdollisuus hakeutua uusiin, kiinnostaviin tehtäviin tässä yrityksessä." Edellä käsiteltiin lähinnä sitä, onko työntekijällä mahdollisuus hankkia monipuolista työkokemusta nykyisen toimenkuvansa puitteissa. Tässä tarkastellaan henkilön mahdollisuuksia vaihtaa sellaisten työtehtävien pariin, jotka häntä yrityksen sisällä ensisijaisesti kiinnostavat. Urapolkumahdollisuuksia on karkeasti ottaen kolme. Näitä ovat yleisjohtaminen, asiantuntijaosaaminen sekä projektityöskentely. Johtotason tehtäviin hakeutuvalle henkilölle tarjotaan mahdollisuus kasvaa vastuuseen. Hän saa käyttöönsä vähitellen suurenevat budjetit sekä isomman joukon alaisia. Hän pääsee myös harjoittelemaan korkeammalla tasolla tapahtuvaa päätöksentekoa. Asiantuntijaurapolun valinnut työntekijä paneutuu yhä syvemmälle osaamisalueeseensa. Hänen asiantuntemuksensa kehittyy jatkuvasti. Projektiurapolusta viehättynyt työntekijä saa hoidettavakseen yhä vaativampia ja haasteellisempia projekteja. Koska urapolut liittyvät olennaisesti henkilön persoonaan, esimiehen olisi hyvä keskustella alaistensa kanssa työtä koskevista toiveista ja unelmista. Suora urapolkukysymyskään ei pahentaisi asiaa. Näin molemmat osapuolet olisivat selvillä yhteisistä tavoitteista. Esimiehen tulisi kertoa alaisilleen myös niistä mahdollisuuksista, joita yrityksellä on tarjota. Näiden tietojen avulla henkilöstön kehittämisestä vastaavien esimiesten on helppo suunnitella, mihin tietyn yksilön kohdalla kannattaa panostaa. Jos 12

15 työntekijällä ei ole mahdollisuutta hakeutua kiinnostavien työtehtävien pariin yrityksen sisällä, hän löytää niitä varmasti jostain toisesta yrityksestä. C5. "Saan uusia ideoita ja näkökulmia muilta alan osaajilta." Verkottuminen muiden alalla työskentelevien kanssa on keskeistä. Sen laajuutta ja syvyyttä voi testata edellä olevalla, yksinkertaisella väitteellä. Verkoston jäsenet voivat olla samassa yksikössä työskenteleviä työtovereita. He saattavat myös työskennellä samassa yrityksessä, mutta sen eri yksikössä. Tai sitten he ovat muiden toimialojen tai liiketoimintaryhmien edustajia. Pääasia on, että he tekevät samantyyppistä työtä, kohtaavat samankaltaisia ongelmia ja pyrkivät löytämään niihin luovia ratkaisuja. Verkostolla tarkoitetaan työntekijän olemassa olevaa kontaktiverkostoa. Parhaat tilaisuudet oman verkoston rakentumiseksi ovat usein virallisten ohjelmien ulkopuolella, tauoilla ja illallisilla. Näissä tilanteissa ajatuksia vaihdetaan vapaasti. Erilaiset seminaarit ja koulutustilaisuudet tarjoavat mahdollisuuksia luoda uusia kontakteja ja päivittää omaa verkostoa. Toiset työntekijät ovat luontaisesti parempia verkottujia kuin toiset. Tilannetta voidaan helpottaa järjestämällä henkilöstölle mahdollisimman useita kohtaamistilanteita. Ne avaavat mahdollisuudet vaihtaa ajatuksia samalla toimialalla työskentelevien ihmisten kesken. Näin syntyy kiinteitä, ammatillisia osaamisverkostoja. Oikeat kontaktit ovat osa ammatillista osaamista. Tarvittava tietämys saattaa olla vain puhelinsoiton tai sähköpostiviestin päässä. Jos henkilö itse ei tiedä asiasta tarpeeksi, hän voi hyödyntää laajaa osaajien verkkoaan. He auttavat hänet oikean tiedon lähteille. C6. "Opin hyödyllisiä tietoja ja taitoja kokeneemmilta työtovereiltani." Lausahdus ei viittaa ainoastaan omien kollegoiden kanssa verkottumiseen. Sillä tarkoitetaan pikemminkin vuorovaikutusta vanhempien ja kokeneempien työntekijöiden kanssa. Koska he ovat työskennelleet organisaatiossa jo pitkään, heistä heijastuu talossa vallitseva yrityskulttuuri. Jos kauemmin organisaatiossa työskennelleet työntekijät panttaavat kokemustaan, nuori tulokas oppii hitaammin talon tavoille. Hän alkaa itsekin hyödyntää hankkimaansa tietoa vain omaksi edukseen. Jos taas uusi työntekijä saa kokemuksen avoimesta tiedon jakamisesta, hänen on helppo jakaa omasta osaamisestaan muillekin. Yrityskulttuuri saattaa natista liitoksistaan erityisesti tilanteessa, jossa vanheneva henkilöstö on siirtymässä eläkkeelle. Eläkkeelle siirtyvät saattavat olla haluttomia jakamaan arvokasta tietoa juuri yritykseen tulleille nuoremmille työntekijöille. Tällöin osa yrityksen tietotaidosta on vaarassa lähteä eläkkeelle henkilöstön mukana. 13

16 Jokaisen yrityksen tulisi luoda mekanismit, joiden avulla tiedon siirtäminen on mahdollista. Yhteiset projektit ja työryhmät ovat luultavimmin hedelmällisimpiä hankkeita tämän toteuttamisessa. Toinen mahdollinen keino on tuottaa kirjallista materiaalia. Organisaatioon vasta tullut työntekijä saa tehtäväkseen kirjoittaa raportteja yrityksen eri toiminnoista. Näin uudelle työntekijälle avautuu mahdollisuus tutustua työpaikalla vallitseviin rooleihin, työtehtäviin ja teknisiin asioihin. Hän tutustuu työtovereihin ja oppii arvostamaan heitä. C7. "Opin jatkuvasti jotakin uutta tässä työssä." Toimenkuvien sisäiset työjärjestelyt tulisi laatia siten, että työntekijät voisivat oppia jatkuvasti uusia ja mielenkiintoisia asioita normaaleja työtehtäviä tehdessään. Sisäisellä liikkuvuudella saadaan paljon aikaan. Työ voidaan tehdä työryhmissä, joissa henkilöt vaihtuvat säännöllisesti. Näin käsiteltäviin asioihin saadaan tuoreita näkökulmia. Tiedon saatavuus on eräs jatkuvan oppimisen avaimista. Informaation on oltava helposti saatavassa muodossa. Työntekijällä tulisi myös olla riittävästi aikaa tiedon prosessointiin ja merkitysten muodostamiseen. Ihminen oppii vain ajan kanssa. Olennaista on myös se, että työ itsessään on kehittävää. Kehittävyyttä voidaan heikentää mm. sillä, että yritys käyttää aina vain parhaita osaajiaan tutkimus- ja asiantuntijatehtävissä, jolloin muille ei avaudu mahdollisuuksia oppimiseen. Heidän osaamisensa on pikemminkin vaarassa taantua. Tilanne olisi vältettävissä esimerkiksi siten, että perustettaisiin työryhmä, jossa kapeamman tason osaajat saisivat työskennellä asiantuntijan kanssa. Hänen oma tietämyksensä kehittyisi edelleen, mutta sen lisäksi osaaminen siirtyisi muillekin. Tällöin erillisen erityiskoulutuksen tarve vähenee. C8. "Yksikössämme on hyvät koulutusmahdollisuudet." Lähtökohtana voidaan pitää koulutuksen saatavuutta. Yrityksen on pohdittava, tarjoaako se henkilöstölleen tasavertaisia kouluttautumismahdollisuuksia. Onko koulutuksesta riittävästi tietoa tarjolla tai onko henkilöstöllä mahdollisuus osallistua siihen? Toinen huomioitava näkökohta on koulutuksen laatu. Suuri osa koulutuksesta liittyy uusien toimintatapojen, sääntöjen tai ohjeiden opiskelemiseen. Vasta yritykseen tulleet, uudet työntekijät opetetaan koulutustilaisuuksissa talon tavoille. Heille opetetaan yrityksen toimintakulttuuri. Prosessikoulutus on tarpeen, kun teknologiat tai muut systeemit ovat muuttumassa. Kaikki tämä on erittäin tarpeellista. Tämän lisäksi yrityksen tulisi ottaa huomioon koulutuksen laatukysymykset. Koulutuksen tulisi olla luonteeltaan sellaista, että se ei ainoastaan ylläpidä olemassa olevaa prosessiosaamista. Sen tulisi myös avartaa ja syventää työntekijän tietämystä. Hänet pitäisi johdattaa käytännön tasolta tiedon perusteille asti. Perusteilla tarkoitetaan 14

17 tässä lähinnä sitä, että työntekijälle annetaan edellytykset toteuttaa työtä uudistavaa suunnittelua ja reflektiivistä työntutkimusta. C9. "Kehitämme toimintaamme säännöllisesti." Henkilöstöllä tulisi olla mahdollisuus kehittää omaa työskentelytapaansa jatkuvasti. Jokainen työntekijä on oman työnsä paras asiantuntija ainakin tietyiltä osin. Ulkopuolelta ja ylhäältä käsin ohjattu kehittäminen saattaa mennä juuri olennaisissa yksityiskohdissa harhaan. Parhaat työjärjestelyt ovat sellaisia, joissa työntekijä itse omaksuu merkittävän roolin työnsä kehittäjänä. Ainoa vaara on se, että hän näkee oman työnsä merkityksen ilman yrityksen toiminnan kokonaiskuvaa. Hän voi laatia työjärjestelyjä siten, että ne hyödyttävät kyllä häntä itseään, mutta kokonaisuus kärsii yritystasolla tarkasteltuna. Tämän vuoksi on tärkeää, että jokaisella työntekijällä on laaja kokonaisnäkemys työyhteisössä tapahtuvista asioista. Vuorovaikutus auttaa työryhmän työskentelyn kehittämistä. Ei ole tarkoitus, että jokainen kehittää työtään yksin. Työryhmät yhdessä voivat kehittää uusia toimintatapoja. C10. "Osaamme työskennellä yhdessä työryhmänä." Lauseella halutaan testata työyhteisön ryhmätyön toimivuutta. Onnistuneen ryhmätyön esteenä voi olla monta tekijää. Ongelma saattaa olla yleisissä työjärjestelyissä. Usein suurin syy on puutteelliset vuorovaikutus- ja ryhmätyötaidot. Ryhmän jäsenet eivät ehkäpä osaa kuunnella toisiaan, kysyä oikeita kysymyksiä tai antaa puheenvuoroja tasapuolisesti jokaiselle. Erilaiset roolit ja luonteetkin tulisi huomioida eri tavoin. Ryhmän sisäinen johtajuus on merkittävä tekijä. Sen tulisi olla selkeää, vaikka se olisikin jakautunut monen eri henkilön kesken. Moni tekninen suoritus on mahdollista tehdä alusta loppuun saakka itsenäisesti. Ryhmätyöprosessi yhdessä muiden kanssa saattaa tuottaakin jo vaikeuksia. Työryhmän työskentelyä saattavat vaikeuttaa myös jäsenten erilaiset koulutustaustat, henkilöiden mieltymykset tai harrastukset ja henkilökohtaiset luonteenpiirteet. Yhteisen käsitteistön muodostuminen ja ryhmäoppiminen vie aikaa. Vasta yhteinen viitekehys luo edellytykset hedelmälliselle ryhmätyöskentelylle. C11. "Käytettävissäni on tuoretta tietoa alamme kehityksestä ja markkinanäkymistä." Henkilöstöllä tulisi olla käytettävissään uusinta tietoa asiakkaista, kilpailijoista sekä omasta toimialasta yleensä. Heille tulisi tarjota tietoa myös tekniikan ja teknologian kehityksestä sekä yhteiskunnallisesta kehityksestä suhteessa omaan toimialaan. Ei ole tarkoituksenmukaista, että joku jatkuvasti syöttää tietoa työntekijöille. Tiedon tulisi kuitenkin olla saatavissa verrattain pienin ponnistuksin. 15

18 Työntekijöiden työtehtävät tulisi järjestää siten, että heillä on riittävä määrä vuorovaikutusta oman alansa kollegoiden ja asiakkaiden kanssa. Työntekijällä tulisi olla riittävästi aikaa uuden tiedon hankkimiseen ja sulauttamiseen osaksi vanhaa tietämystä. Lukeminen, kuunteleminen ja keskusteleminen vaatii aikaa. Työtahti ei saa jatkuvasti olla liian kiireinen. Se kostautuu ajan myötä ammatillisen osaamisen ja tiedon tason heikkenemisenä. C12. "Tiedän, mitä asiakkaat odottavat yritykseltämme." Työntekijän tulisi omata hyvä asiakastuntemus. Hänellä pitäisi olla vankka tietämys asiakastarpeista eli siitä, miksi asiakas päätyy ostamaan yrityksen tuotteen. Tuotteen käyttäjillä on usein varteenotettavia näkemyksiä siitä, kuinka sitä voisi parantaa. Henkilöstön asiakastuntemusta voidaan lisätä erilaisten työjärjestelyjen avulla. Yritys voi järjestää asiakkaiden ja oman henkilöstön välisiä koulutustapahtumia. Samalla kun asiakasta koulutetaan, yrityksen omat työntekijät kehittyvät asiakastuntemuksessaan. Asiakastiimit ovat osoittautuneet tehokkaiksi kouluttautumiskanaviksi. Yrityksen asiakas otetaan mukaan yhteistyöhön palveluja tai tuotteita tuottavan organisaation kanssa. Tavoitteena ei ole saada mukaan ainoastaan asiakkaan yhdyshenkilöä tai myyntimiespäätä. Myös tekniset ja palveluasiantuntijat ovat tavoiteltavia yhteistyökumppaneita, sillä heillä on erilainen lähestymistapa asioihin kuin perinteisellä myyntimiehellä. C13. "Tiedän, mistä yrityksemme menestys riippuu ja kuinka voin siihen vaikuttaa." Työntekijän katseen pitäisi ulottua näkemään yrityksen laajempi kokonaisuus, joka ei ole välittömästi sidoksissa oman työympäristön rooleihin. Jokaisen tulisi olla tarkoin selvillä, mistä yrityksen tulos syntyy, mitkä asiat tuottavat arvonlisää ja mikä osuus työntekijällä on tämän tuloksen synnyttämisessä. Osittain kysymys on liiketoiminnan lähtökohdista ja sen perustuntemuksesta. Yrityksen on tuotettava voittoa. Jokaisen työntekijän on ymmärrettävä ja hyväksyttävä tämä lähtökohta. Heidän on myös tiedostettava, kuinka systeemi kokonaisuudessaan toimii. Silloin työntekijöillä on selkeämpi kokonaiskuva siitä, kuinka yrityksen eri osat toimivat keskenään sekä kuinka työntekijä itse tuhon kokonaisuuteen liittyy. Tämä kaikki liittyy hyvin läheisesti asiakastuntemukseen. Sen kautta työntekijä on tietoinen siitä, mistä yrityksen voittomarginaali koostuu tai miten se tuotetaan. C14. "Tunnen vahvuuteni ja kehittymishaasteeni." Tällä henkilökohtaisemmalla tasolla ei ole tarkoitus käsitellä yksilötason osaamisalueita, vaan ihmisen käsitystä omasta osaamisesta ja kehittymishaasteistaan. Vahvuuksiensa 16

19 tunnistaminen ja nimeäminen on erittäin hyödyllistä sekä työssä viihtymisen että siinä menestymisen kannalta. Erilaisten työjärjestelyjen avulla työntekijä voi hakeutua sellaisiin työrooleihin ja tehtäviin, joissa hän pääsee käyttämään vahvuuksiaan. Myös alueet, joissa henkilö haluaa kehittyä, voidaan huomioida siten, että hän kykenee harjaannuttamaan taitojaan. Joissakin yrityksissä on olemassa valmiit rakenteet, joiden avulla henkilöstön osaaminen kehittyy jatkuvasti. Työntekijöillä on mahdollisuus keskustella omasta osaamisestaan joko esimiehensä tai muun tahon kanssa. Näin he joutuvat useammin kasvokkain itsensä kanssa. Myös urasuunnittelu saa aiempaa selkeämmän suunnan. Työntekijän kanssa ei lähdetä yhtä herkästi kokeilemaan työskentelyä sellaisella alueella, johon hänellä ei ole kykyjä eikä halua kehittää niitä. Pohjimmiltaan kysymys on siis rehellisyydestä sekä itseä että työnantajaa kohtaan. Työskentelyedellytykset Työskentelyedellytyksillä tarkoitetaan niitä tekijöitä, jotka mahdollistavat ylipäätään työn tekemisen. Työskentelyä ei voida juurikaan parantaa edellytyksiä lisäämällä. Niiden avulla päästään ainoastaan kuvitteelliselle 0-tasolle. Jos edellytykset ovat huonot tai niitä ei ole lainkaan, ollaan miinuksen puolella. W1. "Työtilani on toimiva." Työntekijöiden työskentelyedellytyksiä valvotaan Suomessa lakisääteisesti. Niitä pyritään kehittämään jatkuvasti toimivampaan suuntaan. Työtiloissa ei saa olla tarpeettomia kulku-, näkö- tai ergonomiaesteitä. Pienillä sisutuksellisilla keinoilla tehdasmainenkin ympäristö voidaan saada erittäin viihtyisäksi. Koska toimialoilla on hyvin erilaiset lähtökohdat, tuotantoympäristössä eri kuin toimisto-ympäristössä, parasta onkin puhua työympäristön sopivuudesta ja toimivuudesta. W2. "Työympäristöni on turvallinen." Turvallisuus on hyvin laaja käsite. Lähinnä sillä tarkoitetaan, että työpaikalta on poistettu kaikki turvallisuutta uhkaavat tekijät. Ympäristöä tulee pyrkiä kehittämään jatkuvasti. Erilaisia riskejä, jotka liittyvät mm. ilmastointiin, valoon ja lämpötilaan täytyy minimoida aktiivisesti. Kuten edellä todettiin, viimeksi mainittu liittyy olennaisesti myös työympäristön mukavuuteen. Suomessa, niin kuin muuallakin länsimaissa, työturvallisuutta säädellään laeilla. Tavoitteena on työturvallisuusriskien minimoiminen. Kun kaikki riskit on poistettu, 0- tasoa ei voida ylittää edelleen riskejä poistamalla. Jos halutaan päästä tuon tason yläpuolelle, täytyy siirtyä osaamisen kehittämis- ja motivaatiosektoreille. Nykyaikaisissa, länsimaisissa työympäristöissä turvallisuustekijät eivät todellisuudessa ole kovinkaan suuria kysymyksiä, sillä turvallisuudesta huolehditaan verrattain hyvin. 17

20 W3. "Tarvittavat työvälineet ovat helposti saatavilla, laadukkaita ja toimintavarmoja." Tarvittavien työvälineiden tulisi aina olla saatavilla. Esimerkiksi yrityksessä, jossa tietokoneilla on merkittävä rooli, on aina oltava esillä toimivat ja laadukkaat tietokoneet. Niiden ei tarvitse olla viimeisintä huutoa tai testivoittajia. Ne eivät myöskään saa olla antiikkisia. Tietokoneiden täytyy olla riittävän hyvät, jotta ne kykenevät pyörittämään työssä tarvittavat ohjelmat. Työvälineiden riittävyys on merkittävä tekijä. Työskentely hidastuu olennaisesti, jos jokainen työntekijä joutuu odottamaan vuoroaan voidakseen käyttää tiettyä välinettä. Usein muutaman kymmenen euron työvälineinvestoinnilla säästetään huomattavasti henkilöstön aikaa. Sillä ehkäistään myös huonoista työvälineistä aiheutuvaa mieliharmia. Aina ei ole tietenkään tarkoituksenmukaisinta ottaa käyttöön uusinta markkinoilla olevaa kalustoa. Tärkeintä on, että työn tekemisen edellytykset ovat työvälineiden osalta riittävät. W4. "Minulla on tehtävääni riittävä työkyky henkinen ja fyysinen." Usein puhutaan työn edellyttämästä työkyvystä. Kääntäen voidaan sanoa, että tehtävät pitäisi mitoittaa työntekijän työkyvyn mukaan. Henkisellä työkyvyllä tarkoitetaan riittävää paineensietokykyä, organisointikykyä ja operointikykyä. Fyysisellä työkyvyllä tarkoitetaan lähinnä jaksamista ja sitä, että oma fysiikka on työtehtävien edellyttämässä kunnossa. Jokaisen tulisi huolehtia itsestään hyvin sekä henkisesti että fyysisesti. Ikääntyminen tuo väistämättä mukanaan monia muutoksia, kuten fyysisen työkyvyn alenemista. Osalla työtehtävät pitäisi suunnitella uudelleen siten, että ne vastaavat nykyistä työkykyä. Monet seniorityöntekijät siirtyvät tuotannosta esimies-, valmentajatai asiantuntijatehtäviin. Iän tuoma viisaus ja sitkeys on hyvä hyödyntää näissä tehtävissä. Samalla osaaminen siirtyy tehokkaasti myös yrityksen muille työntekijöille. W5. "Työkuormitukseni on sopiva." Työelämän perusongelma on nykyään liian kova työtahti. Työpaineet ja -kuormitus tuntuvat ylenpalttisen raskailta. Tämä alkaa näkyä erilaisina stressioireina, jotka huonoimmassa tapauksessa johtavat työntekijän loppuun palamiseen. Työnantajan haave kovasta tuloksesta vähäisellä henkilöstömäärällä kääntyy itseään vastaan. Lopulta tämä tulee hänelle vähintään yhtä kalliiksi kuin palkata riittävä määrä työntekijöitä. Vasta silloin työn tekemistä voidaan suunnitella pitkäjänteisesti optimoiden. Tavoiteltavassa tilanteessa työtä ei olisi liikaa tai liian vähän, vaan sopivasti. Kun edellinen tehtävä saadaan päätökseen, seuraavat haasteet ovat jo odottamassa. 18

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1 Vastausprosentti % 9 8 75 74 67 Kuntaliitto 4, n=2 Kuntaliitto 8, n=198 Kuntaliitto 11, n=2 Työterveyslaitos 1 Parempi Työyhteisö -Avainluvut 19 Työyhteisön kehittämisedellytykset 18 Työryhmän kehittämisaktiivisuus

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Miksi työtapaturmia kannattaa ehkäistä ja vähentää myös kunta-alalla? Tuula Räsänen, tiimipäällikkö, Työhyvinvointi ja turvallisuus -tiimi Organisaatio Palvelemme asiakkaita ja kumppaneita

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016 1. Tausta SASKin historian ensimmäinen henkilöstöstrategia oli laadittu vuosiksi 2009 2011. Henkilöstöön liittyviä asioita oli linjattu aikaisemminkin erilaisissa dokumenteissa

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1 Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1. TEHTÄVÄN PERUSTIEDOT Tehtävän nimike: Koulutus ja KVTES:n hinnoitteluryhmä: Työyksikkö (esim. kotihoito): Työpaikka

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Esimiehestä kaikki irti?

Esimiehestä kaikki irti? Esimiehestä kaikki irti? Esimiestyön vaatimukset, aikapaine ja vaikutusmahdollisuudet 2.6.2006 2.6.2006 Johtaminen ja organisaatiot muuttuneet! ENNEN johtamistyylit tavoite- ja tulosjohtaminen, prosessiajattelu

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Ammatillisuus opintokeskustyössä -työpaja. Mikä meitä työssämme haastaa

Ammatillisuus opintokeskustyössä -työpaja. Mikä meitä työssämme haastaa Muistio koulutuksesta 1 / 5 Aika: 18.11.2015, klo 12.30-15 Paikka: Kulttuuritalo, Helsinki Koulutus: Opintokeskuspäivä Läsnä: Opintokeskustyöntekijöitä 15 osallistujaa Vetäjä: Inka Ukkola, TJS Opintokeskus

Lisätiedot

Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja

Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja Sisältö 1. Miksi Jyväskylä -sopimus? 2. Yhteistoiminta 3. Henkilöstösuunnittelu ja rekrytointi 4. Henkilöstön

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä. 8.2.2010 Paasitorni

Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä. 8.2.2010 Paasitorni Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä 8.2.2010 Paasitorni Verkostot sihteerin ja assistentin työssä ammatilliset yhdistykset kollegat muissa yrityksissä henkilökohtaiset kontaktit

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ Porvoo 2011 - Borgå 2011 N = 1273 Sukupuoli 100 % 90 % 80 % 81 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 18 % 10 % 0 % mies nainen Ikäryhmä

Lisätiedot

KOETTU HYVINVOINTI JA VUOROVAIKUTTEISET TYÖ- JA ELINOLOT

KOETTU HYVINVOINTI JA VUOROVAIKUTTEISET TYÖ- JA ELINOLOT KOETTU HYVINVOINTI JA VUOROVAIKUTTEISET TYÖ- JA ELINOLOT Olavi Manninen Hyvinvoivat osaajat luovat menestyksen - seminaari 28.2.27 Tampere Työel elämäosaamisen edistäminen Pirkanmaalla - verkostot KOETTU

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKI- LÖSTÖSTRATEGIA Sisältää tasa-arvosuunnitelman

SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKI- LÖSTÖSTRATEGIA Sisältää tasa-arvosuunnitelman Yhteistyötoimikunta 5.11.2007 37 Kunnanhallitus 12.11.2007 344 Kunnanvaltuusto 4.12.2007 116 SULKAVAN KUNTAKONSERNIN HENKI- LÖSTÖSTRATEGIA Sisältää tasa-arvosuunnitelman Sulkavan kunnan henkilöstöpoliittinen

Lisätiedot

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 AKL 4.4.2014 Tiedolla johtaminen Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 Hieman taustaa Itsestäni : Kenneth Ekström 050-5700605 Usean vuodan kokemus autoalasta Eri tehtäviä vähittäiskaupassa Eri organisaatioissa

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta 1. Sukupuoli 0% 25% 50% 75% 100% mies 6,8% nainen 93,2% 2. Työ- ja virkasuhteesi muoto? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% vakituinen 86,41%

Lisätiedot

11.02.2015/ Anna-Liisa Lämsä. Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä

11.02.2015/ Anna-Liisa Lämsä. Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä Työnantajakysely ja työnantajien haastattelut Vuoden 2014 alussa työnantajille tehty työnantajakysely 161 vastaajaa 51 työnantajan

Lisätiedot

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Työvoimaa ja osaamista poistuu Vaje 250.000 työntekijää Nykyinen työvoima 2.300.000 15 v. Poistuneita 900.000

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Vapaaehtoiskysely - HelsinkiMissio. Tampereen teknillinen yliopisto Tiedonhallinnan ja logistiikan laitos/mittaritiimi Harri Laihonen, FT

Vapaaehtoiskysely - HelsinkiMissio. Tampereen teknillinen yliopisto Tiedonhallinnan ja logistiikan laitos/mittaritiimi Harri Laihonen, FT Vapaaehtoiskysely - HelsinkiMissio Tampereen teknillinen yliopisto Tiedonhallinnan ja logistiikan laitos/mittaritiimi Harri Laihonen, FT Esityksen sisältö 1. Aineeton pääoma 2. Miksi vapaaehtoiskysely?

Lisätiedot

TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain)

TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain) 20.7.2011 TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain) (1) Työn kehittävyys Minulla on mahdollisuus ajatella ja toimia itsenäisesti työssäni Minulla on mahdollisuus kehittää itselleni ominaisia

Lisätiedot

OSAAMISKARTOITUKSEN ESITTELY

OSAAMISKARTOITUKSEN ESITTELY OSAAMISKARTOITUKSEN ESITTELY Mistä osaamis- ja osaamistarvekartoituksessa on kysymys Yhteiskunta ja työelämän ilmiöt muuttuvat ympärillämme kovaa vauhtia. Usein joudumme kysymään ja ihmettelemään, mitä

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Kyselyn toteutus Työhyvinvointikorttikoulutuksia on toteutettu

Lisätiedot

Alueellinen työhyvinvointikysely. Voimaa ossaamisesta! -hanke

Alueellinen työhyvinvointikysely. Voimaa ossaamisesta! -hanke Alueellinen työhyvinvointikysely Voimaa ossaamisesta! -hanke Taustatiedot Vastaajia 1 983 henkilöä miehiä 14 % naisia 86 % Toimiala Hotelli- ja ravintola 5 % Kauppa- ja palvelu 17 % Muu julkishallinto

Lisätiedot

HYKS-SAIRAANHOITOALUE TULOKSET HENKILÖSTÖRYHMITTÄIN

HYKS-SAIRAANHOITOALUE TULOKSET HENKILÖSTÖRYHMITTÄIN HYKS lautakunta 21.1.2014 Liite 2 HYKS-SAIRAANHOITOALUE TULOKSET HENKILÖSTÖRYHMITTÄIN Löydätte yksikkönne tulokset kalvosarjan alussa ja tämän jälkeen vertailut. Erot voidaan vastauksien määrien (N) mukaan

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI!

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! 1. Työyhteisön osaamisen johtamiseen 2. Lasten liikunnan lisäämiseen toimintayksikössä 3. Työhyvinvoinnin parantamiseen 4. Henkilökunnan ammatillisuuden

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 1 TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 2 1. PALKKAUSJÄRJESTELMÄ OSA JOHTAMISTA Palkkaus ja palkitseminen ovat keskeinen osa turvatekniikan keskuksen johtamisjärjestelmää. Organisaation

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Isännöinnin asiakastyytyväisyystutkimus

Isännöinnin asiakastyytyväisyystutkimus Isännöinnin asiakastyytyväisyystutkimus 2010 17.2.2011 Toteutus: 11-12/2010 Vastaajia yhteensä 9783 Tutkimuksen toteutus Promenade Research Oy Pekka Harjunkoski Esityksen sisältö: Tiivistelmä s. 3-12 Numeeriset

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen Tilastokeskuksessa

Osaamisen johtaminen Tilastokeskuksessa Osaamisen johtaminen Tilastokeskuksessa Tilastokeskus valtiovarainministeriön hallinnonalaan kuuluva, mutta itsenäisesti toimiva valtion virasto yli 900 ihmisen työpaikka tuottaa yhteiskuntaoloja kuvaavia

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Vuokratyöntekijätutkimus 2014

Vuokratyöntekijätutkimus 2014 Vuokratyöntekijätutkimus 2014 Reilusti kohti tulevaisuuden työelämää seminaari 7.10.2014 Vastaajia 5552 Pekka Harjunkoski Tutkimuksen tausta Kuudes valtakunnallinen vuokratyöntekijätutkimus Tiedonkeruu

Lisätiedot

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat Piilotettu osaaminen tunnistammeko kansainväliset osaajat Työpaikoilla tarvitaan uteliaita ja sitkeitä muutoksentekijöitä. Kansainvälisissä osaajissa on juuri näitä ominaisuuksia. Millaista osaamista työelämä

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

AKTIIVINEN IKÄÄNTYMINEN. Jaakko Kiander & Yrjö Norilo & Jouni Vatanen 9.2.2012

AKTIIVINEN IKÄÄNTYMINEN. Jaakko Kiander & Yrjö Norilo & Jouni Vatanen 9.2.2012 AKTIIVINEN IKÄÄNTYMINEN Jaakko Kiander & Yrjö Norilo & Jouni Vatanen 9.2.2012 KESKEISET TULOKSET Henkilöt jäivät eläkkeelle ensisijaisesti, koska tunsivat tehneensä osuutensa työelämässä. Eläkkeelle jääneet

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015 Lapuan kaupunki Henkilöstöstrategia 2015 Visio Lapua on kasvava, energinen, toimivien palveluiden sekä monipuolisen kulttuurin ja viihtyisän ympäristön kaupunki. Kaupungin henkilöstö on asiantuntevaa,

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Tavoite Oppia menetelmä, jonka avulla työyhteisöt voivat yhdessä kehittää työkäytäntöjään. Milloin työkäytäntöjä kannattaa kehittää? Työkäytäntöjä

Lisätiedot

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6. Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä.

Lisätiedot

Tutkimuksen tavoitteet

Tutkimuksen tavoitteet T-Media Oy T-Media on vuonna 1997 perustettu työnantajakuvaan ja maineeseen erikoistunut tutkimus- ja viestintäyhtiö. T-Median missiona on auttaa asiakkaitaan luomaan sidosryhmilleen kestävää kilpailuetua

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

Eri-ikäisten johtamisessa onnistuminen

Eri-ikäisten johtamisessa onnistuminen Eri-ikäisten johtamisessa onnistuminen Henry ry 12.3.2013 Paula Syväniemi Proponsio Ikäjohtaminen Työntekijän iän ja ikäsidonnaisten tekijöiden huomioon ottamista päivittäisjohtamisessa, työn suunnittelussa

Lisätiedot

RECONOS. Reconos Oy HENKILÖSTÖTUTKIMUS 2010

RECONOS. Reconos Oy HENKILÖSTÖTUTKIMUS 2010 RECONOS Oy HENKILÖSTÖTUTKIMUS 21 Ky Puh: 9-6969 274 PL 8, Aleksanterinkatu 17 Fax: 9-6969 2741 HELSINKI E-mail: kari.ehari@reconos.fi Oy Henkilöstötutkimus 21 LOPPURAPORTTI 1.1.21 Oy ASIAKASTYYTYVÄISYYSTUTKIMUS

Lisätiedot

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle?

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Timo Räikkönen, kehitys- ja markkinointijohtaja, YIT Jari Niemelä, toimitusjohtaja, Workspace Oy #HENRYFoorumi / #HF_2014 #yitkehitys HR erilaisten muutosten keskellä

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri

Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Johtamisen keskeiset osa-alueet toiminnan suunnittelu ja voimavarojen varaaminen voimavarojen kohdentaminen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi

HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi Aiemmin hankitun n osaamisen tunnistaminen HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi Osaamisen tunnistamisesta Osaamisen hallinta muuttuvassa toimintaympäristössä i i ä Tilanteen ja tavoitteiden

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

Altian tulospalkkio 2014

Altian tulospalkkio 2014 Altian tulospalkkio 2014 palkkio on osa Altian palkitsemiskokonaisuutta. palkkio-ohjelmista päätetään vuosittain. palkkio maksetaan joko kerran vuodessa tai useammin tuotantopalkkiona tai myyntipalkkiona.

Lisätiedot

Kannustava palkkaus ja palkitsemiseen 26.2.2014, V-S Teknologiateollisuus ry

Kannustava palkkaus ja palkitsemiseen 26.2.2014, V-S Teknologiateollisuus ry Kannustava palkkaus ja palkitsemiseen 26.2.2014, V-S Teknologiateollisuus ry Teppo Virta asiantuntija Teknologiateollisuus ry Tuottavuuden kasvusta hyötyvät kaikki TOIMINNAN JA PROSESSIEN SUUNNITTELU OSAAMINEN

Lisätiedot

Valitse alla olevista tunnetiloista ne 3, jotka PARHAITEN kuvaavat viimeaikaisia vallitsevia fiiliksiäsi töissä.

Valitse alla olevista tunnetiloista ne 3, jotka PARHAITEN kuvaavat viimeaikaisia vallitsevia fiiliksiäsi töissä. Osio 1 - Taustatiedot Toimitko esimiestehtävissä? Kyllä En Osio 2 - Fiilikset Valitse alla olevista tunnetiloista ne 3, jotka PARHAITEN kuvaavat viimeaikaisia vallitsevia fiiliksiäsi töissä. Ihan ok, tässähän

Lisätiedot

Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia

Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia Terveyttä yksilöille, tuottavuutta yritykselle ja hyvinvointia työyhteisölle Ossi Aura Työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, fil.tri Alustuksen

Lisätiedot

Tervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Testi Testi Testi

Tervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Testi Testi Testi Tervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Survey input field Yrityksen nimi: Toimiala : Toimipaikka: Vastaajan sähköpostiosoite : Vastaajan tehtävänimike: Yrityksen henkilölukumäärä: Yrityksen henkilöstöryhmät

Lisätiedot

Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015. HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp

Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015. HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015 HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp Määräyksen diaarinumero 59/011/2014 Huippuosaajana toimiminen, 15 osp (vain ammatillisessa peruskoulutuksessa) Ammattitaitovaatimukset

Lisätiedot

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen Nolla tapaturmaa 2020 Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015 Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n hallitus asetti

Lisätiedot

Työpaikkaohjaajan tehtävät. momutoko. monimuotoinen työpaikkaohjaajien koulutus

Työpaikkaohjaajan tehtävät. momutoko. monimuotoinen työpaikkaohjaajien koulutus Työpaikkaohjaajan tehtävät momutoko monimuotoinen työpaikkaohjaajien koulutus Työpaikkaohjaaja voi monin tavoin auttaa opiskelijan oppimista työssäoppimisjaksoilla. Ohjaaja voi ottaa huomioon oppimisen

Lisätiedot

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Markus Kajanto Teollisuuden digitalisaation myötä johdon käsitykset organisaation resursseista, osaamisesta ja prosesseista ovat avainasemassa

Lisätiedot

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011 Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot