Henkinen pääoma tutkimus

Transkriptio

1 Henkinen pääoma tutkimus Tutkimusraportti IC Insight Ltd. Oy

2

3 Henkinen pääoma 2004 Tutkimusraportti IC Insight Ltd. Oy Teemu J. Lehtonen Hannu Salmensaari Raporttia saa vapaasti kopioida ja luovuttaa oman organisaation sisäisesti. Raporttia ei saa kopioida eikä luovuttaa oman organisaation ulkopuolelle.

4 2

5 Sisällysluettelo JOHDANTO... 5 HUPO - HUMAN POTENTIAL INDEX... 6 TEOREETTISTA TAUSTAA... 6 HUPO SOSIAALISEN PÄÄOMAN MITTARINA... 8 MITEN SITÄ VOI KÄYTTÄÄ?... 9 Osaaminen, työskentelyedellytykset ja motivaatio HUPO-VÄITTÄMÄT JA NIIDEN TAUSTAT Osaaminen Työskentelyedellytykset Motivaatio HUPO INDEKSILUVUN LASKENTA TUTKIMUKSEN KUVAUS TAUSTA OTANTA KESKEISET TULOKSET TULOKSET TAUSTAMUUTTUJITTAIN Ammattiryhmät Miehet/Naiset Ikäryhmät Henkilöstöryhmät Esimiesasema Kehityskeskustelu LOPUKSI...55 LÄHTEET JA KIRJALLISUUS LIITE: TAUSTATIETOTAULUKOT

6 Raportissa esiintyvät kuvaajat ja taulukot Kuva 1: Henkisen pääoman koko kuva...7 Kuva 2: Ammatillinen suoritusvalmius...9 Kuvaaja 1: Yksikkökohtaisten indeksilukujen ala- ja ylärajat Kuvaaja 2: Indeksilukujen jakauma Suomessa Kuvaaja 3: Indeksiluku Suomi Kuvaaja 4: Indeksilukujen jakauma Suomessa Kuvaaja 5: Osaaminen - tulosten rajat Kuvaaja 6: Työskentelyedellytykset - tulosten rajat Kuvaaja 7: Motivaatio - tulosten rajat Kuvaaja 8: Kymmenen myönteisintä Kuvaaja 9: Kymmenen kielteisintä Kuvaaja 10: Suurimmat mielipide-erot Kuvaaja 11: Vastaajat ammattiryhmittäin Kuvaaja 12: Indeksiluvut ammattiryhmittäin Kuvaaja 13: Vastaajat sukupuolen mukaan Kuvaaja 14: Indeksiluvut sukupuolen mukaan Kuvaaja 15: Miesten ja naisten 10 merkittävintä eroa Kuvaaja 16: Vastaajat ikäryhmittäin Kuvaaja 17: Indeksiluvut ikäryhmittäin Kuvaaja 18: vuotiaat: Eniten muuttuneet asiat vuoden 2004 ja 2002 tutkimusten välillä Kuvaaja 19: vuotiaat: Eniten muuttuneet asiat vuoden 2004 ja 2002 tutkimusten välillä Kuvaaja 20: Vastaajat henkilöstöryhmittäin Kuvaaja 21: Indeksiluvut henkilöstöryhmittäin Kuvaaja 22: Työntekijät: Suurimmat erot vuoden 2004 ja 2002 tutkimusten välillä Kuvaaja 23: Ylemmät toimihenkilöt: Suurimmat erot vuoden 2004 ja 2002 tutkimusten välillä Kuvaaja 24: Vastaajat esimiesaseman mukaan Kuvaaja 25: Indeksiluvut esimiesaseman mukaan Kuvaaja 26: Esimiesten ja ei esimiesten suurimmat erot Kuvaaja 27: Vastaajat kehityskeskustelun käymisen mukaan Kuvaaja 28: Indeksiluvut kehityskeskustelun käymisen mukaan Kuvaaja 29: Suurimmat erot kehityskeskustelun käyneiden ja käymättömien välillä

7 Johdanto Kaksi vuotta sitten teimme tutkimuksen "Teollisuuden henkinen pääoma 2002", jossa oli mukana 4248 vastaajaa 28 yrityksestä. Saimme erittäin hyvän käsityksen henkisen pääoman johtamisen tilasta oltuamme yhteydessä kymmeniin yrityksiin eri puolilla Suomea. Nyt kahden vuoden jälkeen on ilmeistä, että päättäjien tietoisuus asian tärkeydestä on lisääntynyt. Erityisesti liiketoiminnan tehostamis- ja muutosjohtamistarpeet nostavat esille myös tarpeen löytää toimivia johtamisratkaisuja henkisen pääoman alueelle. Tämänkin tutkimuksen ytimessä on "HUPO" eli Human Potential Index - mittaus, joka kehitettiin vastaamaan henkisen pääoman johtamisen ja kehittämisen tarpeisiin. Tällä kertaa toteutimme tutkimuksen hieman erilaisella lähestymistavalla. Nyt mukana on 85 yksikköä 30 eri yrityksestä, yhteensä 7990 vastaajaa. Jätimme termin "Teollisuus" pois tutkimuskampanjan nimestä, koska mukana on nyt myös palvelu- ja viestintäsektorin yrityksiä. Tällä kertaa kiinnitämme huomion varsinaisen mittausmenetelmän käyttöön ja soveltamiseen eri yhteyksissä, emme niinkään eri toimialojen väliseen vertailuun. Mukana on nyt kokonaisia osastoja tai tuotantoyksiköitä, kun vuonna 2002 pyrimme saamaan edustavan satunnaisotoksen koko yrityksestä. Näin HUPO-mittaus ja sen jälkeiset toimenpiteet voidaan kohdistetaan kokonaiseen organisaatioyksikköön. Parin viime vuoden aikana yritysten kanssa hankittu kokemus konsultointityöstä on opettanut paljon. Hyötyä HUPO-mittauksesta saadaan vain silloin, kun koko prosessia lähestytään kehittämishankkeena. Tällöin paljastuu myös HUPO OnLine - raportointijärjestelmän vahvuus syventävän analysoinnin välineenä. Kokemuksemme mukaan HUPO -mittaus on erinomainen tapa aloittaa kehittämishanke, sillä mittauksen jälkeisissä työpajoissa päästään nopeasti kyseisen osaston tai tiimin ajankohtaisiin kehittämistarpeisiin kiinni. Usein ratkaisut ovat yksinkertaisia "käytännön" asioita, jotka voidaan laittaa nopeasti kuntoon, esim. ryhtiliike jaettujen kansioiden käytössä. Toiset asiat vaativat tiimitason ylittävää koordinointia, ja nämä ongelmat koskettavatkin yleensä useampaa kuin yhtä tiimiä. Vaikka kehittämistyö säilyy edelleen haasteellisena, HUPO-menetelmä on tuonut kymmenille yritykselle selkeän toimintatavan, jonka avulla henkisen pääoman johtaminen voidaan ottaa osaksi yrityksen muuta johtamisjärjestelmää. Kun HUPO Indeksiluku kytketään esim. yrityksen strategiakarttaan ja Balanced Scorecard - mittaristoon, voidaan helposti tarkastella henkisen pääoman vaikutusta prosessitehokkuuteen, asiakastyytyväisyyteen ja taloudelliseen tulokseen. 5

8 HUPO - Human Potential Index Teoreettista taustaa Taloudellisten tekijöiden on arvioitu selittävän noin % yritysten tulosvaihtelusta. Loput vaihtelusta, eli enimmillään jopa 85 %, selittyy sellaisilla tekijöillä kuin johtamistaidollinen osaaminen ja organisaation ilmapiiri ja kulttuuri, joiden taustalla vaikuttavat johdon omaksumat arvot ja johtajien pätevyys (Ruohotie 1997). Toisin sanottuna yritysten menestykseen vaikuttavat perinteisten taloudellisin tunnusluvuin mitattavien tekijöiden lisäksi erittäin vahvasti myös muut, ns. aineettomat tekijät. Näiden määritteleminen ja mittaaminen on välttämätöntä, jotta yritysorganisaation toimintaa voidaan kehittää tehokkaampaan ja tuloksellisempaan suuntaan. Useiden tutkijoiden mukaan kannattavuus eli kyky tuottaa lisäarvoa perustuu pohjimmiltaan yrityksen kykyyn käyttää hyväkseen aineetonta eli henkistä pääomaansa (Bontis, 1999; Sveiby, 1997, Kaplan&Norton 2004). Huomion keskittyminen yritysten henkisen pääoman hallintaan on synnyttänyt useita erilaisia hallintatekniikoita ja -työkaluja. Yksi näistä tutkimushaaroista käsittelee kysymystä siitä, miten mitata täsmällisesti henkistä pääomaa. Useissa tutkimuksissa on löydetty vakuuttavia todisteita siitä, että yrityksen henkisen suorituskyvyn mittaukset johtavat oikeampiin ja paikkansapitävämpiin ennusteisiin yrityksen pitkän aikavälin suorituskyvystä (Low & Siesfield, 1998; Kitts, Edvinsson & Beding, 2001). HUPO-menetelmään liittyvän tutkimuksen yhteydessä on havaittu, että HUPOindeksiluku ei selitä niinkään pitkän vaan keskipitkän aikavälin taloudellista suorituskykyä. Toimiva työyhteisö tänään ei ole tae tuloksentekokyvystä kolmen vuoden kuluttua. Tämä selittyy sillä, että työyhteisön tila muuttuu melko nopeasti, ja työyhteisön toimivuuden ylläpitoon ja kehittämiseen täytyy kiinnittää huomiota jatkuvasti. Mitä HUPO sitten tarkalleen ottaen mittaa? Voidaanko yhdellä työkalulla hallita koko henkisen pääoman kenttää? Vastaus on ilmeinen ei. HUPO mittaa täsmällisesti sanottuna sitä osuutta organisaation henkisestä pääomasta, joka on suurin piirtein yhteinen kaikille organisaatioille, ts. työyhteisön "perustason toimivuutta". Muita henkisen pääoman elementtejä voidaan tarkastella kuvan 1 mukaisesti. Suorittaakseen ydinprosessinsa tehokkaasti ja saavuttaakseen taloudelliset tuloksensa yritys pyrkii muodostamaan kyvykkyyksiä, jotka mahdollistavat tavaroiden, palveluiden tai yrityssysteemin sisäisen arvon tuottamisen. Näitä voidaan kutsua strategisiksi kyvykkyyksiksi, erotuksena muista kollektiivisista kyvykkyyksistä, joita yrityksellä myös saattaa olla, mutta jotka eivät ole luonteeltaan strategisia. On huomattavaa myös, että kuvan 1 mukainen viitekehys ei ota vielä kantaa siihen, onko yrityksellä todella hallussaan joku tietty kyvykkyys vai ei. 6

9 Kuva 1: Henkisen pääoman koko kuva Sosiaalinen pääoma Strategiset kyvykkyydet Ydinprosessit Tulostavoitteet Ammatillinen osaaminen Strateginen kyvykkyys koostuu yksilöiden ammatillisesta osaamisesta, joka yhdistyy muiden yksilöiden ammatillisiin osaamisiin sekä yrityksen muihin rakenteisiin sosiaalisen pääoman avulla. Ammatillinen osaaminen voi olla luonteeltaan välittömästi arvonlisää tuottavaa kykyä jalostaa raaka-ainetta tai tietoa, tai välillisesti arvonlisää tuovaa sosiaalista osaamista (esim. vuorovaikutustaidot, esimiestaidot), joka muodostaa ja vahvistaa yrityksen sosiaalista pääomaa. Sosiaalinen pääoma vaikuttaa puolestaan siihen, missä määrin yksilöiden ammatillinen osaaminen kehittyy ja siirtyy muille, ja kuinka hyvin sitä saadaan hyödynnettyä yrityksen operaatioissa. Sosiaalinen pääoma voidaan lisäksi jakaa kahteen päätyyppiin: yleiseen ja erityiseen. HUPO-mittari mittaa sosiaalisen pääoman yleistä ulottuvuutta, eli asioita, jotka jokaisen yrityksen on hoidettava kunnolla. Mikäli saman toimialan muut yritykset eivät hallitse näiden perusasioiden hoitamista, saa niihin panostava yritys suhteellista kilpailuetua. Trendinä on kuitenkin se, että ennen pitkää kaikki yritykset osaavat hoitaa nämä perusasiat hyvin, joten niistä ei tule enää kilpailuetua. Tosin niiden laiminlyöminen näkyy nopeasti kilpailukyvyn menetyksenä. Sosiaalisen pääoman yleisen osan lisäksi yrityksen strategia vaatii toteutuakseen joitain erityisiä toimintakulttuurin piirteitä. Tuotejohtajuusstrategia vaatii ilmapiiriä, jossa syntyy innovaatioita, kun taas kustannusjohtajuusstrategia vaatii tiukkaa sopeutumista sääntöihin ja kontrolliin. Mikäli yritys vahvistaa vääränlaista toimintakulttuuria (esim. "hatusta 7

10 vedetyt" arvot), se toimii strategiaansa vastaan. Kuten välittömästi arvonlisää tuova ammatillinen osaaminen, myös nämä erityiset toimintakulttuuriin piirteet ovat toimialaja yritysspesifisiä. Mitä HUPO siis mittaa? Se mittaa sosiaalisen pääoman yleistä ulottuvuutta, joka on perustason rakennusainetta strategisen kyvykkyyden synnyttämisessä. Asiat, joita HUPO mittaa, muodostuvat työyhteisössä vaikuttavien yksilöiden sosiaalisista ja johtajuustaidoista, yhdistyneenä organisaation "perinteiseen" tapaan ymmärtää asioita ja toimia eri tilanteissa. Kun HUPO-mittaukseen yhdistetään erityinen yrityskohtainen lisäosa, saadaan samalla kertaa mitattua myös niitä toimintakulttuurin erityisiä piirteitä tai arvoja, jotka yritys on määritellyt strategisen tärkeiksi. Näin mahdollistuu toisaalta luonteeltaan yleisten asioiden ulkoinen vertailu (HUPO-indeksiluku ja ulkoinen benchmarking), ja yrityksen strategisen toimintakulttuurin sisäinen vertailu. Erityisen tärkeää on saada henkisen pääoman kokonaiskenttä ymmärrettävään, mitattavaan ja johdettavaan muotoon. Tässä HUPO on osoittautunut ratkaisuksi, jonka valitsemisesta moni johtaja onnittelee itseään. HUPO sosiaalisen pääoman mittarina HUPOn kehittämisessä tavoitteena oli rakentaa henkilöstöjohtamisen toimintokenttää ja tavoitteita tukeva menetelmä, joka mittaa sosiaalisen pääoman tilaa yrityksen johtamisen kannalta merkityksellisellä tavalla. Erityistä painoa pantiin sille, että HUPO-indeksiluvun ja tulosyksiköiden talouslukujen välillä oleva yhteys voidaan osoittaa tilastomatemaattisesti. Tutkimukset osoittivatkin että HUPO indeksiluku selittää 25-30% eri tulosyksiköiden välisistä kannattavuuden vaihteluista (Finne & Lehtonen, 2000; Furu & Lehtonen, 2002) HUPO tukee henkisen pääoman strategista hallintaa. Tämän lisäksi henkilöstön ja organisaation kehittäjille se avaa erinomaiset mahdollisuudet tehdä tarkkoja analyyseja organisaation tilasta esim. konserni-, tulosyksikkö- tai osastotasolla. HUPO avaa tähän uusia mahdollisuuksia muun muassa seuraavasti: - Henkisen pääoman johtamiseen saadaan yksinkertaisia ja käytännönläheisiä työkaluja - Henkilöstöjohtamiseen saadaan jatkuvuutta ja kokonaisvaltainen ote - Tavoitteiden asettaminen vaikeasti mitattaville asioille helpottuu - Yhteinen viitekehys luo yhteisiä käsitteitä ja vahvistaa täten yrityskulttuuria - Paikalliset kehittämistoimenpiteet perustuvat paikallisille tarpeille - Kehittämisresurssit voidaan kohdistaa aikaisempaa tarkemmin Kun HUPOa kehitettiin, mitattavat ilmiöt rajattiin niin, että ne ovat laadullisesti samankaltaisia, eli tarkastelun kohteena ovat työympäristöön liittyvät tekijät. Lähtökohdaksi otettiin näkemys ammatillisesta suorituksesta kolmen tekijän funktiona: 8

11 suoritus perustuu ammatilliseen osaamiseen, työskentelyn edellytyksiin sekä motivaatioon. Ns. substanssiosaaminen (esimerkiksi tietty teknologian tai prosessin osaaminen) tai yksilön motivaatiotaso (yksilön sisäinen vireystila) rajattiin tämän tarkastelun ulkopuolelle. Kuva 2: Ammatillinen suoritusvalmius Osaaminen Työnteon x edellytykset x Motivaatio = Ihmisten suorituskyky Osaaminen-kategoriassa HUPO mittaa niitä tekijöitä, joiden tiedetään olevan olennaisia ammatillisen kasvun sekä tietoa luovan ja oppivan organisaation kannalta. Vaikka yhteismitallista osaamisen substanssin mittaria ei näin voida saada, voidaan mitata niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat osaamisen ylläpitoon, kehittymiseen ja siirtymiseen. Työskentelyedellytyksillä tarkoitetaan työntekijän ulkopuolisia fyysisiä ja sosiaalisia tekijöitä, jotka vaikuttavat estävästi tai edistävästi työsuoritukseen. Motivaatiokategoriassa mitataan niitä tekijöitä, joiden tiedetään vaikuttavan yksilön työmotivaatioon, eri yksilöillä eri tavalla. Malli perustuu ajatukselle, että mikäli yksikin kolmesta osatekijästä on "nolla", organisaation sisäinen suorituspotentiaali on "nolla". Toisin sanoen ilman osaamista, työskentelyedellytyksiä tai motivaatiota ei saada mitään aikaiseksi. Henkilöstön suorituspotentiaali ei luonnollisestikaan ole ainoa yrityksen tuloksellisuuteen vaikuttava tekijä. Sen merkitystä eri toimialoilla voidaan arvioida sen mukaan, mikä on ihmisten suorituksen osuus kokonaissuoriutumisesta, esim. palvelu- tai asiantuntijatyössä yksilöiden ammattitaidolla on suhteellisesti suurempi merkitys kuin mekaanisessa työssä, joka tosin on vähitellen katoamassa halvemman työvoiman maihin. Automaation lisääntyessä ja työvoimatarpeen pienentyessä jäljelle jäävän työvoiman suhteellinen merkitys taas kasvaa. Miten sitä voi käyttää? HUPOn peruselementti on mielipidetutkimus, joka koostuu työyhteisöä koskevista väittämistä yksilön osaamisen, työskentelyedellytysten ja motivaation alueelta. Tutkimus on mahdollista suorittaa sekä paperiversiona että sähköisessä muodossa kautta. Tutkimus pyritään hienosäätämään asiakkaan tarpeiden mukaiseksi ja siihen voidaan liittää yritystai yksikkökohtainen kyselyosa ajankohtaisista asioista. HUPO OnLine on intranet-pohjainen työkalu, jolla mielipidekyselyn tulokset raportoidaan ja seurataan indeksilukuja. HUPO OnLinen erilaiset raportit ovat 9

12 helppokäyttöinen tapa seurata osaamisen, työskentelyedellytysten ja motivaation kehitystä organisaatiossa. Säännöllisen mittauksen kautta voidaan seurata kehittämistoimenpiteiden toteutumista. HUPO-viitekehystä voidaan soveltaa myös muihin organisaation kehittämistoimiin, kuten esimerkiksi esimies-alaiskeskusteluihin. Parhaimmillaan HUPO on silloin, kun se liittyy muihin organisaation kehittämissuunnitelmiin. Seuraavassa eritellään HUPO-mallin osia tarkemmin. Osaaminen, työskentelyedellytykset ja motivaatio "Osaamisella" voidaan tarkoittaa joko yksilön ammatillista osaamista tai kollektiivista, ryhmätason osaamista. HUPO kattaa molemmat näkökulmat. Lisäksi osaamiseen liittyy yksilöiden ammatillinen kehittyminen ja sitä edistävät tekijät. Malliin päätettiin ottaa osaamisen johtamiseen, kehittymiseen ja oppimiseen liittyviä rakenteellisia tekijöitä. "Työskentelyedellytykset" -otsikon alle haluttiin sisällyttää työympäristöön liittyviä fyysisiä ja sosiaalisia tekijöitä. "Työskentelyedellytys" on nimensä mukaisesti työskentelyn edellytys, jonka pitäisi olla olemassa ja riittävällä tasolla. Esimerkiksi riittävä valaistus on työskentelyn edellytys, mutta toisaalta valaistuksen lisääminen yli sopivan tehon ei enää paranna suoritusta. Kääntäen voitaisiin sanoa, että edellytysten puuttuessa kyseessä on työnteon este. Toisaalta "vaikuttamismahdollisuus omaan työhön liittyviin asioihin" on sekä työskentelyedellytys että parhaimmillaan motivaatiota ja oppimista vahvistava tekijä. Vaikka tähän osastoon sisältyy runsaasti erilaisia johtamisen ja esimiestyöskentelyn piiriin kuuluvia asioita, monet näistä vaikuttavat myös sekä ammatilliseen kehittymiseen että työmotivaatioon. Eri kategorioissa mainitut asiat ovat limittäisiä ja keskinäisessä yhteydessä toisiinsa, minkä myöhempi tilastollinen testaus myös vahvisti. Mallissa esitetty kuvaus voidaankin katsoa olevan "paras kompromissi" asioiden kuvaamisessa yksinkertaisena mallina. "Motivaatio" -kategoriassa käsitellään asioita, jotka monet kokevat kaikkein tärkeimpinä työhön liittyvinä kysymyksinä. Koska "motivaatio" sinänsä on yksilöllinen sisäinen vireystila, johon vaikuttavat myös yksilölliset tekijät, päädyttiin mallissa kuvaamaan motivaatioon vaikuttavia organisaatioon liittyviä tekijöitä. Motivaation piiriin kuuluvia asioita voitaisiin luokitella eri perustein, mm. työn tarkoituksellisuuden tai mielekkyyden kokemus, erilaiset palkkiot (sisäiset tai ulkoiset), työjärjestelyt, itsensä toteuttamisen tai kehittymisen mahdollisuus jne. Kuten edellä, tässäkin osastossa on päällekkäisyyttä sekä sisäisesti että mallin muiden osien kanssa. Esimerkiksi "riittävät toimintavaltuudet" on työskentelyedellytys, "vaikuttamismahdollisuus omaan työhön" voidaan katsoa taas motivaatiota lisääväksi tekijäksi. Kyseessä on kuitenkin sama asia eri näkökulmista tarkasteltuna. 10

13 HUPO-malli rakennettiin ammatillisen suoritusvalmiuden teorian pohjalta, ja mallin kehittämisen eri vaiheissa tutustuttiin erilaisiin teorioihin käsiteltävänä olevista aiheista. Malli ei pyri olemaan lopullinen ja ainoa totuus käsitellyistä asioista, vaan sen hyödyllisyys perustuu sen kykyyn yksinkertaistaa monimutkaisia ilmiöitä tavalla, joka on yrityksen tavoitteiden näkökulmasta mielekäs ja hyödyllinen. HUPO-väittämät ja niiden taustat Osaaminen Tässä luvussa tarkastellaan niitä tekijöitä ja edellytyksiä, joita organisaation jatkuvaan kehittymiseen, rakentumiseen ja ylläpitämiseen liittyy. HUPO-tutkimusmalli koostuu kunkin alaluvun alla selitetyistä testiväittämistä. C1. "Osaamista kehitetään tässä yrityksessä määrätietoisesti." Yrityksen tulee kehittää osaamistaan määrätietoisesti. Kehittämisen lähtökohtana tulisi olla liiketoiminnan tavoitteet ja pitkän tähtäimen strategia. Kysymys ei ole sen kaltaisesta osaamisen kehittämisestä, joka on kyllä jatkuvaa ja pitkäjänteistä, mutta kumpuaa kehittämisvastaavien mieltymyksistä tai kunkin aikakauden muoti-ilmiöistä. Tärkeintä on liiketoiminnan tavoitteiden pohjalle rakennettu osaamisen kehittämisen strategia. Vasta tämä lähtökohta antaa suunnittelulle ja tavoitteiden asettamiselle oikean suunnan. Yrityksen pitäisi tunnistaa kollektiiviset osaamis- ja kyvykkyysalueet, jotka ovat tärkeimpiä yrityksen strategian kannalta. Tämän jälkeen sen on mahdollista keskittyä yksilötason osaamisen kehittämiseen. C2. "Yksikössämme perehdytetään hyvin uusiin töihin ja toimintatapoihin." Kun uusi työntekijä tulee yritykseen, seuraa jakso, jonka aikana hänet perehdytetään työtehtäviinsä ja yhteisön tapoihin. Perehdyttäminen on tehotonta silloin, jos työntekijälle osoitetaan ainoastaan työpiste ja toimenkuvaan liittyvät työtehtävät. Ilman tehokasta perehdyttämistä työntekijä ei kykene antamaan parasta osaamistaan yrityksen käyttöön. Kun perehdyttäminen tapahtuu viisaiden esimiesten alaisuudessa, uusi työntekijä esitellään heti oikeille henkilöille. Hänelle kerrotaan olennaiset asiat ja esitellään tietolähteet, joiden puoleen tarvittaessa kääntyä. Lisäksi hänet otetaan mukaan työryhmiin, palavereihin ja keskusteluihin. Näin yrityksen sisäinen verkottuminen pääsee vauhtiin heti ensimmäisestä työpäivästä alkaen. 11

14 C3. "Saan yrityksessä monipuolista työkokemusta." Jotta yrityksen kehittyminen olisi jatkuvaa, yksilöille tulisi tarjota haasteellista ja vaihtelevaa työtä. Yksilötason osaaminen kehittyy parhaiten vaihtelevissa työtehtävissä. Kysymys onkin siitä, kykeneekö työympäristö tarjoamaan mahdollisuuden jatkuviin osaamishaasteisiin. Monipuolista työkokemusta voidaan hankkia organisaation sisäisen työkierron kautta. Tällä ei tarkoiteta varsinaisesti uusia työtehtäviä. Pikemminkin nykyisten töiden tulisi olla riittävän monipuolisia. Tämän lisäksi työntekijällä tulisi olla mahdollisuus siirtyä yrityksen sisällä joustavasti toisenlaisiin tehtäviin. Tämä mahdollistaa monipuolisen työkokemuksen kartuttamisen saman yrityksen palveluksessa. Tähän liittyy kuitenkin eräs paradoksi. Esimiehet eivät haluaisi luopua parhaista työntekijöistään, vaan säilyttäisivät heidät mielellään hyviksi katsomissaan asemissa. Jos sisäistä liikkuvuutta ei kannusteta tai sallita, kehittymishaluiset alaiset saattavat ryhtyä katselemaan työtehtäviä toisista yrityksistä. Pahimmassa tapauksessa organisaatiossa hankittu tietotaito siirtyy kilpailevaan yritykseen. Tämän voi välttää yrityksen ensisijaisella, sisäisellä rekrytoinnilla. Näin organisaation omille työntekijöille tarjoutuu säännöllisesti mahdollisuus hakeutua uusiin ja vaihteleviin työtehtäviin. C4. "Minulla on mahdollisuus hakeutua uusiin, kiinnostaviin tehtäviin tässä yrityksessä." Edellä käsiteltiin lähinnä sitä, onko työntekijällä mahdollisuus hankkia monipuolista työkokemusta nykyisen toimenkuvansa puitteissa. Tässä tarkastellaan henkilön mahdollisuuksia vaihtaa sellaisten työtehtävien pariin, jotka häntä yrityksen sisällä ensisijaisesti kiinnostavat. Urapolkumahdollisuuksia on karkeasti ottaen kolme. Näitä ovat yleisjohtaminen, asiantuntijaosaaminen sekä projektityöskentely. Johtotason tehtäviin hakeutuvalle henkilölle tarjotaan mahdollisuus kasvaa vastuuseen. Hän saa käyttöönsä vähitellen suurenevat budjetit sekä isomman joukon alaisia. Hän pääsee myös harjoittelemaan korkeammalla tasolla tapahtuvaa päätöksentekoa. Asiantuntijaurapolun valinnut työntekijä paneutuu yhä syvemmälle osaamisalueeseensa. Hänen asiantuntemuksensa kehittyy jatkuvasti. Projektiurapolusta viehättynyt työntekijä saa hoidettavakseen yhä vaativampia ja haasteellisempia projekteja. Koska urapolut liittyvät olennaisesti henkilön persoonaan, esimiehen olisi hyvä keskustella alaistensa kanssa työtä koskevista toiveista ja unelmista. Suora urapolkukysymyskään ei pahentaisi asiaa. Näin molemmat osapuolet olisivat selvillä yhteisistä tavoitteista. Esimiehen tulisi kertoa alaisilleen myös niistä mahdollisuuksista, joita yrityksellä on tarjota. Näiden tietojen avulla henkilöstön kehittämisestä vastaavien esimiesten on helppo suunnitella, mihin tietyn yksilön kohdalla kannattaa panostaa. Jos 12

15 työntekijällä ei ole mahdollisuutta hakeutua kiinnostavien työtehtävien pariin yrityksen sisällä, hän löytää niitä varmasti jostain toisesta yrityksestä. C5. "Saan uusia ideoita ja näkökulmia muilta alan osaajilta." Verkottuminen muiden alalla työskentelevien kanssa on keskeistä. Sen laajuutta ja syvyyttä voi testata edellä olevalla, yksinkertaisella väitteellä. Verkoston jäsenet voivat olla samassa yksikössä työskenteleviä työtovereita. He saattavat myös työskennellä samassa yrityksessä, mutta sen eri yksikössä. Tai sitten he ovat muiden toimialojen tai liiketoimintaryhmien edustajia. Pääasia on, että he tekevät samantyyppistä työtä, kohtaavat samankaltaisia ongelmia ja pyrkivät löytämään niihin luovia ratkaisuja. Verkostolla tarkoitetaan työntekijän olemassa olevaa kontaktiverkostoa. Parhaat tilaisuudet oman verkoston rakentumiseksi ovat usein virallisten ohjelmien ulkopuolella, tauoilla ja illallisilla. Näissä tilanteissa ajatuksia vaihdetaan vapaasti. Erilaiset seminaarit ja koulutustilaisuudet tarjoavat mahdollisuuksia luoda uusia kontakteja ja päivittää omaa verkostoa. Toiset työntekijät ovat luontaisesti parempia verkottujia kuin toiset. Tilannetta voidaan helpottaa järjestämällä henkilöstölle mahdollisimman useita kohtaamistilanteita. Ne avaavat mahdollisuudet vaihtaa ajatuksia samalla toimialalla työskentelevien ihmisten kesken. Näin syntyy kiinteitä, ammatillisia osaamisverkostoja. Oikeat kontaktit ovat osa ammatillista osaamista. Tarvittava tietämys saattaa olla vain puhelinsoiton tai sähköpostiviestin päässä. Jos henkilö itse ei tiedä asiasta tarpeeksi, hän voi hyödyntää laajaa osaajien verkkoaan. He auttavat hänet oikean tiedon lähteille. C6. "Opin hyödyllisiä tietoja ja taitoja kokeneemmilta työtovereiltani." Lausahdus ei viittaa ainoastaan omien kollegoiden kanssa verkottumiseen. Sillä tarkoitetaan pikemminkin vuorovaikutusta vanhempien ja kokeneempien työntekijöiden kanssa. Koska he ovat työskennelleet organisaatiossa jo pitkään, heistä heijastuu talossa vallitseva yrityskulttuuri. Jos kauemmin organisaatiossa työskennelleet työntekijät panttaavat kokemustaan, nuori tulokas oppii hitaammin talon tavoille. Hän alkaa itsekin hyödyntää hankkimaansa tietoa vain omaksi edukseen. Jos taas uusi työntekijä saa kokemuksen avoimesta tiedon jakamisesta, hänen on helppo jakaa omasta osaamisestaan muillekin. Yrityskulttuuri saattaa natista liitoksistaan erityisesti tilanteessa, jossa vanheneva henkilöstö on siirtymässä eläkkeelle. Eläkkeelle siirtyvät saattavat olla haluttomia jakamaan arvokasta tietoa juuri yritykseen tulleille nuoremmille työntekijöille. Tällöin osa yrityksen tietotaidosta on vaarassa lähteä eläkkeelle henkilöstön mukana. 13

16 Jokaisen yrityksen tulisi luoda mekanismit, joiden avulla tiedon siirtäminen on mahdollista. Yhteiset projektit ja työryhmät ovat luultavimmin hedelmällisimpiä hankkeita tämän toteuttamisessa. Toinen mahdollinen keino on tuottaa kirjallista materiaalia. Organisaatioon vasta tullut työntekijä saa tehtäväkseen kirjoittaa raportteja yrityksen eri toiminnoista. Näin uudelle työntekijälle avautuu mahdollisuus tutustua työpaikalla vallitseviin rooleihin, työtehtäviin ja teknisiin asioihin. Hän tutustuu työtovereihin ja oppii arvostamaan heitä. C7. "Opin jatkuvasti jotakin uutta tässä työssä." Toimenkuvien sisäiset työjärjestelyt tulisi laatia siten, että työntekijät voisivat oppia jatkuvasti uusia ja mielenkiintoisia asioita normaaleja työtehtäviä tehdessään. Sisäisellä liikkuvuudella saadaan paljon aikaan. Työ voidaan tehdä työryhmissä, joissa henkilöt vaihtuvat säännöllisesti. Näin käsiteltäviin asioihin saadaan tuoreita näkökulmia. Tiedon saatavuus on eräs jatkuvan oppimisen avaimista. Informaation on oltava helposti saatavassa muodossa. Työntekijällä tulisi myös olla riittävästi aikaa tiedon prosessointiin ja merkitysten muodostamiseen. Ihminen oppii vain ajan kanssa. Olennaista on myös se, että työ itsessään on kehittävää. Kehittävyyttä voidaan heikentää mm. sillä, että yritys käyttää aina vain parhaita osaajiaan tutkimus- ja asiantuntijatehtävissä, jolloin muille ei avaudu mahdollisuuksia oppimiseen. Heidän osaamisensa on pikemminkin vaarassa taantua. Tilanne olisi vältettävissä esimerkiksi siten, että perustettaisiin työryhmä, jossa kapeamman tason osaajat saisivat työskennellä asiantuntijan kanssa. Hänen oma tietämyksensä kehittyisi edelleen, mutta sen lisäksi osaaminen siirtyisi muillekin. Tällöin erillisen erityiskoulutuksen tarve vähenee. C8. "Yksikössämme on hyvät koulutusmahdollisuudet." Lähtökohtana voidaan pitää koulutuksen saatavuutta. Yrityksen on pohdittava, tarjoaako se henkilöstölleen tasavertaisia kouluttautumismahdollisuuksia. Onko koulutuksesta riittävästi tietoa tarjolla tai onko henkilöstöllä mahdollisuus osallistua siihen? Toinen huomioitava näkökohta on koulutuksen laatu. Suuri osa koulutuksesta liittyy uusien toimintatapojen, sääntöjen tai ohjeiden opiskelemiseen. Vasta yritykseen tulleet, uudet työntekijät opetetaan koulutustilaisuuksissa talon tavoille. Heille opetetaan yrityksen toimintakulttuuri. Prosessikoulutus on tarpeen, kun teknologiat tai muut systeemit ovat muuttumassa. Kaikki tämä on erittäin tarpeellista. Tämän lisäksi yrityksen tulisi ottaa huomioon koulutuksen laatukysymykset. Koulutuksen tulisi olla luonteeltaan sellaista, että se ei ainoastaan ylläpidä olemassa olevaa prosessiosaamista. Sen tulisi myös avartaa ja syventää työntekijän tietämystä. Hänet pitäisi johdattaa käytännön tasolta tiedon perusteille asti. Perusteilla tarkoitetaan 14

17 tässä lähinnä sitä, että työntekijälle annetaan edellytykset toteuttaa työtä uudistavaa suunnittelua ja reflektiivistä työntutkimusta. C9. "Kehitämme toimintaamme säännöllisesti." Henkilöstöllä tulisi olla mahdollisuus kehittää omaa työskentelytapaansa jatkuvasti. Jokainen työntekijä on oman työnsä paras asiantuntija ainakin tietyiltä osin. Ulkopuolelta ja ylhäältä käsin ohjattu kehittäminen saattaa mennä juuri olennaisissa yksityiskohdissa harhaan. Parhaat työjärjestelyt ovat sellaisia, joissa työntekijä itse omaksuu merkittävän roolin työnsä kehittäjänä. Ainoa vaara on se, että hän näkee oman työnsä merkityksen ilman yrityksen toiminnan kokonaiskuvaa. Hän voi laatia työjärjestelyjä siten, että ne hyödyttävät kyllä häntä itseään, mutta kokonaisuus kärsii yritystasolla tarkasteltuna. Tämän vuoksi on tärkeää, että jokaisella työntekijällä on laaja kokonaisnäkemys työyhteisössä tapahtuvista asioista. Vuorovaikutus auttaa työryhmän työskentelyn kehittämistä. Ei ole tarkoitus, että jokainen kehittää työtään yksin. Työryhmät yhdessä voivat kehittää uusia toimintatapoja. C10. "Osaamme työskennellä yhdessä työryhmänä." Lauseella halutaan testata työyhteisön ryhmätyön toimivuutta. Onnistuneen ryhmätyön esteenä voi olla monta tekijää. Ongelma saattaa olla yleisissä työjärjestelyissä. Usein suurin syy on puutteelliset vuorovaikutus- ja ryhmätyötaidot. Ryhmän jäsenet eivät ehkäpä osaa kuunnella toisiaan, kysyä oikeita kysymyksiä tai antaa puheenvuoroja tasapuolisesti jokaiselle. Erilaiset roolit ja luonteetkin tulisi huomioida eri tavoin. Ryhmän sisäinen johtajuus on merkittävä tekijä. Sen tulisi olla selkeää, vaikka se olisikin jakautunut monen eri henkilön kesken. Moni tekninen suoritus on mahdollista tehdä alusta loppuun saakka itsenäisesti. Ryhmätyöprosessi yhdessä muiden kanssa saattaa tuottaakin jo vaikeuksia. Työryhmän työskentelyä saattavat vaikeuttaa myös jäsenten erilaiset koulutustaustat, henkilöiden mieltymykset tai harrastukset ja henkilökohtaiset luonteenpiirteet. Yhteisen käsitteistön muodostuminen ja ryhmäoppiminen vie aikaa. Vasta yhteinen viitekehys luo edellytykset hedelmälliselle ryhmätyöskentelylle. C11. "Käytettävissäni on tuoretta tietoa alamme kehityksestä ja markkinanäkymistä." Henkilöstöllä tulisi olla käytettävissään uusinta tietoa asiakkaista, kilpailijoista sekä omasta toimialasta yleensä. Heille tulisi tarjota tietoa myös tekniikan ja teknologian kehityksestä sekä yhteiskunnallisesta kehityksestä suhteessa omaan toimialaan. Ei ole tarkoituksenmukaista, että joku jatkuvasti syöttää tietoa työntekijöille. Tiedon tulisi kuitenkin olla saatavissa verrattain pienin ponnistuksin. 15

18 Työntekijöiden työtehtävät tulisi järjestää siten, että heillä on riittävä määrä vuorovaikutusta oman alansa kollegoiden ja asiakkaiden kanssa. Työntekijällä tulisi olla riittävästi aikaa uuden tiedon hankkimiseen ja sulauttamiseen osaksi vanhaa tietämystä. Lukeminen, kuunteleminen ja keskusteleminen vaatii aikaa. Työtahti ei saa jatkuvasti olla liian kiireinen. Se kostautuu ajan myötä ammatillisen osaamisen ja tiedon tason heikkenemisenä. C12. "Tiedän, mitä asiakkaat odottavat yritykseltämme." Työntekijän tulisi omata hyvä asiakastuntemus. Hänellä pitäisi olla vankka tietämys asiakastarpeista eli siitä, miksi asiakas päätyy ostamaan yrityksen tuotteen. Tuotteen käyttäjillä on usein varteenotettavia näkemyksiä siitä, kuinka sitä voisi parantaa. Henkilöstön asiakastuntemusta voidaan lisätä erilaisten työjärjestelyjen avulla. Yritys voi järjestää asiakkaiden ja oman henkilöstön välisiä koulutustapahtumia. Samalla kun asiakasta koulutetaan, yrityksen omat työntekijät kehittyvät asiakastuntemuksessaan. Asiakastiimit ovat osoittautuneet tehokkaiksi kouluttautumiskanaviksi. Yrityksen asiakas otetaan mukaan yhteistyöhön palveluja tai tuotteita tuottavan organisaation kanssa. Tavoitteena ei ole saada mukaan ainoastaan asiakkaan yhdyshenkilöä tai myyntimiespäätä. Myös tekniset ja palveluasiantuntijat ovat tavoiteltavia yhteistyökumppaneita, sillä heillä on erilainen lähestymistapa asioihin kuin perinteisellä myyntimiehellä. C13. "Tiedän, mistä yrityksemme menestys riippuu ja kuinka voin siihen vaikuttaa." Työntekijän katseen pitäisi ulottua näkemään yrityksen laajempi kokonaisuus, joka ei ole välittömästi sidoksissa oman työympäristön rooleihin. Jokaisen tulisi olla tarkoin selvillä, mistä yrityksen tulos syntyy, mitkä asiat tuottavat arvonlisää ja mikä osuus työntekijällä on tämän tuloksen synnyttämisessä. Osittain kysymys on liiketoiminnan lähtökohdista ja sen perustuntemuksesta. Yrityksen on tuotettava voittoa. Jokaisen työntekijän on ymmärrettävä ja hyväksyttävä tämä lähtökohta. Heidän on myös tiedostettava, kuinka systeemi kokonaisuudessaan toimii. Silloin työntekijöillä on selkeämpi kokonaiskuva siitä, kuinka yrityksen eri osat toimivat keskenään sekä kuinka työntekijä itse tuhon kokonaisuuteen liittyy. Tämä kaikki liittyy hyvin läheisesti asiakastuntemukseen. Sen kautta työntekijä on tietoinen siitä, mistä yrityksen voittomarginaali koostuu tai miten se tuotetaan. C14. "Tunnen vahvuuteni ja kehittymishaasteeni." Tällä henkilökohtaisemmalla tasolla ei ole tarkoitus käsitellä yksilötason osaamisalueita, vaan ihmisen käsitystä omasta osaamisesta ja kehittymishaasteistaan. Vahvuuksiensa 16

19 tunnistaminen ja nimeäminen on erittäin hyödyllistä sekä työssä viihtymisen että siinä menestymisen kannalta. Erilaisten työjärjestelyjen avulla työntekijä voi hakeutua sellaisiin työrooleihin ja tehtäviin, joissa hän pääsee käyttämään vahvuuksiaan. Myös alueet, joissa henkilö haluaa kehittyä, voidaan huomioida siten, että hän kykenee harjaannuttamaan taitojaan. Joissakin yrityksissä on olemassa valmiit rakenteet, joiden avulla henkilöstön osaaminen kehittyy jatkuvasti. Työntekijöillä on mahdollisuus keskustella omasta osaamisestaan joko esimiehensä tai muun tahon kanssa. Näin he joutuvat useammin kasvokkain itsensä kanssa. Myös urasuunnittelu saa aiempaa selkeämmän suunnan. Työntekijän kanssa ei lähdetä yhtä herkästi kokeilemaan työskentelyä sellaisella alueella, johon hänellä ei ole kykyjä eikä halua kehittää niitä. Pohjimmiltaan kysymys on siis rehellisyydestä sekä itseä että työnantajaa kohtaan. Työskentelyedellytykset Työskentelyedellytyksillä tarkoitetaan niitä tekijöitä, jotka mahdollistavat ylipäätään työn tekemisen. Työskentelyä ei voida juurikaan parantaa edellytyksiä lisäämällä. Niiden avulla päästään ainoastaan kuvitteelliselle 0-tasolle. Jos edellytykset ovat huonot tai niitä ei ole lainkaan, ollaan miinuksen puolella. W1. "Työtilani on toimiva." Työntekijöiden työskentelyedellytyksiä valvotaan Suomessa lakisääteisesti. Niitä pyritään kehittämään jatkuvasti toimivampaan suuntaan. Työtiloissa ei saa olla tarpeettomia kulku-, näkö- tai ergonomiaesteitä. Pienillä sisutuksellisilla keinoilla tehdasmainenkin ympäristö voidaan saada erittäin viihtyisäksi. Koska toimialoilla on hyvin erilaiset lähtökohdat, tuotantoympäristössä eri kuin toimisto-ympäristössä, parasta onkin puhua työympäristön sopivuudesta ja toimivuudesta. W2. "Työympäristöni on turvallinen." Turvallisuus on hyvin laaja käsite. Lähinnä sillä tarkoitetaan, että työpaikalta on poistettu kaikki turvallisuutta uhkaavat tekijät. Ympäristöä tulee pyrkiä kehittämään jatkuvasti. Erilaisia riskejä, jotka liittyvät mm. ilmastointiin, valoon ja lämpötilaan täytyy minimoida aktiivisesti. Kuten edellä todettiin, viimeksi mainittu liittyy olennaisesti myös työympäristön mukavuuteen. Suomessa, niin kuin muuallakin länsimaissa, työturvallisuutta säädellään laeilla. Tavoitteena on työturvallisuusriskien minimoiminen. Kun kaikki riskit on poistettu, 0- tasoa ei voida ylittää edelleen riskejä poistamalla. Jos halutaan päästä tuon tason yläpuolelle, täytyy siirtyä osaamisen kehittämis- ja motivaatiosektoreille. Nykyaikaisissa, länsimaisissa työympäristöissä turvallisuustekijät eivät todellisuudessa ole kovinkaan suuria kysymyksiä, sillä turvallisuudesta huolehditaan verrattain hyvin. 17

20 W3. "Tarvittavat työvälineet ovat helposti saatavilla, laadukkaita ja toimintavarmoja." Tarvittavien työvälineiden tulisi aina olla saatavilla. Esimerkiksi yrityksessä, jossa tietokoneilla on merkittävä rooli, on aina oltava esillä toimivat ja laadukkaat tietokoneet. Niiden ei tarvitse olla viimeisintä huutoa tai testivoittajia. Ne eivät myöskään saa olla antiikkisia. Tietokoneiden täytyy olla riittävän hyvät, jotta ne kykenevät pyörittämään työssä tarvittavat ohjelmat. Työvälineiden riittävyys on merkittävä tekijä. Työskentely hidastuu olennaisesti, jos jokainen työntekijä joutuu odottamaan vuoroaan voidakseen käyttää tiettyä välinettä. Usein muutaman kymmenen euron työvälineinvestoinnilla säästetään huomattavasti henkilöstön aikaa. Sillä ehkäistään myös huonoista työvälineistä aiheutuvaa mieliharmia. Aina ei ole tietenkään tarkoituksenmukaisinta ottaa käyttöön uusinta markkinoilla olevaa kalustoa. Tärkeintä on, että työn tekemisen edellytykset ovat työvälineiden osalta riittävät. W4. "Minulla on tehtävääni riittävä työkyky henkinen ja fyysinen." Usein puhutaan työn edellyttämästä työkyvystä. Kääntäen voidaan sanoa, että tehtävät pitäisi mitoittaa työntekijän työkyvyn mukaan. Henkisellä työkyvyllä tarkoitetaan riittävää paineensietokykyä, organisointikykyä ja operointikykyä. Fyysisellä työkyvyllä tarkoitetaan lähinnä jaksamista ja sitä, että oma fysiikka on työtehtävien edellyttämässä kunnossa. Jokaisen tulisi huolehtia itsestään hyvin sekä henkisesti että fyysisesti. Ikääntyminen tuo väistämättä mukanaan monia muutoksia, kuten fyysisen työkyvyn alenemista. Osalla työtehtävät pitäisi suunnitella uudelleen siten, että ne vastaavat nykyistä työkykyä. Monet seniorityöntekijät siirtyvät tuotannosta esimies-, valmentajatai asiantuntijatehtäviin. Iän tuoma viisaus ja sitkeys on hyvä hyödyntää näissä tehtävissä. Samalla osaaminen siirtyy tehokkaasti myös yrityksen muille työntekijöille. W5. "Työkuormitukseni on sopiva." Työelämän perusongelma on nykyään liian kova työtahti. Työpaineet ja -kuormitus tuntuvat ylenpalttisen raskailta. Tämä alkaa näkyä erilaisina stressioireina, jotka huonoimmassa tapauksessa johtavat työntekijän loppuun palamiseen. Työnantajan haave kovasta tuloksesta vähäisellä henkilöstömäärällä kääntyy itseään vastaan. Lopulta tämä tulee hänelle vähintään yhtä kalliiksi kuin palkata riittävä määrä työntekijöitä. Vasta silloin työn tekemistä voidaan suunnitella pitkäjänteisesti optimoiden. Tavoiteltavassa tilanteessa työtä ei olisi liikaa tai liian vähän, vaan sopivasti. Kun edellinen tehtävä saadaan päätökseen, seuraavat haasteet ovat jo odottamassa. 18