Training. Strategian muodostaminen. Liiketoimintatason strategia. Maria Helena Antunes (AIDLEARN) train.eu

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Training. Strategian muodostaminen. Liiketoimintatason strategia. Maria Helena Antunes (AIDLEARN) www.strategy train.eu"

Transkriptio

1 Strategy Train Moduuli IV Luku 4 Tekijät Koulutus materiaalia verkossa Small Enterprise Strategic Development Training Strategian muodostaminen Liiketoimintatason strategia Maria Helena Antunes (AIDLEARN) train.eu Euroopan komissio on tukenut tätä projektia taloudellisesti. Tämä julkaisu heijastaa vain tekijöidensä mielipiteitä, eikä komissio ole vastuussa siitä, miten julkaisun tietoja käytetään.

2 Sisällysluettelo Moduuli IV. Strategian muodostaminen Luku 4: Liiketoimintatason strategia Luvun kuvaus... 3 Avainsanat... 3 Oppimistavoite... 3 Lukuun käytettävä aika... 3 Johdanto Kilpailuetu ja arvoketjuanalyysi Mitä kilpailuedulla tarkoitetaan? Miksi kilpailuetu on tärkeää? Kuinka hyödyntää kilpailuetua? Kuinka arvoa ja kilpailuetua voidaan luoda? Esimerkki Yhteenveto Geneeriset strategiat Mitä geneeriset strategiat ovat? Miksi yritykset käyttävät geneerisiä strategioita? Milloin geneeriset strategiat voivat olla riskialttiita? Kuinka yritykset voivat hyötyä geneerisistä strategioista? Esimerkkitapauksia Yhteenveto Yhteenveto luvun pääkohdista Lähdeluettelo Kirjat ja artikkelit Internet sivut Moduuli IV Luku 4 2

3 Moduuli IV. Strategian muodostaminen Luku 4: Liiketoimintatason strategia Luvun kuvaus Avainsanat Kilpailuetu, arvoketju, arvoketjuanalyysi, kustannusetu, differointietu, geneeriset strategia, kustannusjohtajuusstrategia, differointistrategia, fokusointistrategia, integroidut strategiset vaihtoehdot Oppimistavoite Tämän luvun tavoitteena on auttaa ymmärtämään, kuinka tärkeitä kilpailuetu ja yrityksen kokonaistavoitteiden saavuttamiseen tähtäävät yritysstrategiat ovat. Yrityksen johtaja määrittää tärkeysjärjestyksen muutoksille ja tavoille luoda yrityksen asiakkaille entistä parempaa arvoa. Luvussa käydään lävitse Porterin viiden voiman mallin mukaisesti joukko yleisiä strategioita, joita yritys voi toiminnassaan hyödyntää, minkä lisäksi siinä tarjotaan käyttökelpoinen malli kilpailuvoimien analysoimiseksi ja geneeristen liiketoimintastrategioiden muodostamiseksi. Lukuun sisältyy myös esimerkkejä, tehtäviä ja esimerkkitapauksia, jotta sen sisältämiä asioita olisi helpompaa soveltaa käytäntöön. Lukuun käytettävä aika Luvun läpikäymiseen kuluu noin 90 minuuttia. Harjoituksiin ja muiden sovellusten käyttämiseen tarvitaan lisäaikaa. Johdanto Tässä luvussa käsitellään yrityksen strategioita, joiden tavoitteena on yrityksen kokonaistavoitteiden saavuttaminen. Strategioita pohdittaessa pidetään mielessä, että strategiat koskevat olennaisimmillaan itse toimintoja, tapaa toteuttaa toiminnot eri tavalla kuin kilpailevat yritykset tai suorittaa eri toimintoja kuin kilpailijat (Porter, 1996). Johtajan alituisena tehtävänä on arvoketjuanalyysiä soveltamalla priorisoida tapoja, joilla yrityksen asiakkaille voidaan luoda parempaa arvoa. Luvussa tutustutaan myös Porteria seuraten kilpailuedun käsitteeseen sekä moniin yleisiin strategioihin, jotka ovat yritysten käytettävissä. Porterin lähestymistapa tarjoaa hyödyllistä apua kilpailuvoimien analysoimiseksi ja geneeristen liiketoimintastrategioiden luomiseksi. Moduuli IV Luku 4 3

4 4.1 Kilpailuetu ja arvoketjuanalyysi Mitä kilpailuedulla tarkoitetaan? Yrityksen menestys riippuu pitkälti siitä, kuinka vetovoimaisella alalla se toimii, mutta myös yrityksen asema oman alansa sisällä on tärkeää. Vaikka koko ala voi toimia tehottomasti, parhaiten sijoittunut yritys voi tästä huolimatta saavuttaa merkittäviä voittoja. Yrityksellä sanotaan olevan kilpailijoihinsa nähden kilpailuetua, jos sen saamat tuotot ylittävät alan keskiarvon. Etu syntyy yrityksen tuotteen piirteistä, joiden ansiosta se on kilpailevia tuotteita parempi. Joissain tilanteissa kilpailuetu voidaan saavuttaa kehittyneiden teknologioiden avulla. Saavutettua etua on tällaisessa tapauksessa kuitenkin vaikea ylläpitää, koska kilpailijat pystyvät kopioimaan teknologian nopeasti tai kehittämään itse uutta tai parempaa teknologiaa. Pysyvän kilpailuedun saavuttamiseksi edun täytyy muodostua jostain muusta kuin teknologiasta tai muokatuista tuotteista. Se voi syntyä esimerkiksi tuotemerkeistä, jolloin etu syntyy siitä, mitä tuote kuluttajille merkitsee (brändit) ja mitä kuluttajat kokevat ostaessaan tuotteen ja käyttäessään sitä. Markkinoinnin tutkijat ovat todenneet, että tuotteella on myös symbolisia ominaisuuksia ja että tiettyjen tuotteiden käyttämisessä on kyse enemmänkin tuotteiden sosiaalisesta merkityksestä kuin niiden käytettävyydestä. Nykyään kuluttajat haluavat aiempaa enemmän löytää henkilökohtaisia merkityksiä käyttämistään tuotteista ja palveluista. Onkin erittäin tärkeää tehdä uusia innovaatioita, jotta voitaisiin vastata niihin kuluttajan tunteisiin, jotka vaikuttavat hänen hankintoihinsa. Kuluttajiin on entistä hankalampaa tehdä vaikutusta uuden teknologian avulla, sillä he hakevat tuotteita, jotka sopivat juuri heille. Tästä syystä yritysten strategioissa on alkanut esiintyä termejä, kuten tunne tai henkilökohtainen merkitys. Onkin tärkeää ymmärtää ne henkiset tekijät, jotka vaikuttavat tuotteen miellettyyn arvoon ja siihen liittyviin myönteisiin tai kielteisiin mielikuviin. Uudenlaiset kuvaukset, kuten helppokäyttöinen, nopeasti omaksuttava, edullinen, vapauttava ja henkilökohtainen kumpuavat henkilön, eivät tuotteen näkökulmasta. Tuotteita kohtaan tunnettujen asenteiden ja tunteiden havaitseminen ja ihmisten tuotevalintoja koskevien tietojen kerääminen ovatkin muodostuneet tärkeiksi strategian osiksi Miksi kilpailuetu on tärkeää? Liiketoimintastrategian pääasiallisena tavoitteena on saavuttaa kestävä kilpailuetu. Kun yrityksen liiketoiminnan taloudellista puolta tarkastellaan kilpailuedun näkökulmasta, keskitytään pääasiassa yrityksen kykyyn luoda hyvää tuottoa pääomalle sekä kykyyn yhdistää liiketoimintastrategiansa taloudellisiin fundamentteihin ja pääomamarkkinoihin pitkällä aikavälillä. Loppujen lopuksi yritys pystyy juuri kilpailuetunsa avulla hankkimaan hyvää tuottoa osakkeenomistajilleen. Ilman kilpailuetua yrityksellä ei ole taloudellista perustetta Moduuli IV Luku 4 4

5 olemassaololleen yrityksen kilpailuetu tarjoaa sille siis syyn olla olemassa. Ilman kilpailuetua yritys ei voi menestyä. Kestävän kilpailuedun hankkiminen on kenties yrityksen kaikkein tärkein tehtävä ja samalla merkittävin osa alue, johon kaikkien yritysten tulisi keskittyä. Harjoitus: Pohdi hieman yrityksesi tilannetta. Oletko huolissasi yrityksesi kestävästä toiminnasta? Jos olet, onko yritykselläsi selkeitä ja tarkoin määriteltyjä kilpailuetuja? Kuinka hyödyntää kilpailuetua? On olemassa monenlaisia kilpailuetuja, ja yrityksellä voi toimintansa eri osa alueilla olla useita kilpailuetuja. Kuvaamme seuraavaksi joitain niistä osa alueista, joilla yritykset voivat erottua muista ja varmistaa näin pitkäaikaisen menestyksensä. Näitä ovat markkinaosuus, brändinhallinta, verkostointi, tavaramerkit ja patentit, kustannustehokkuus ja korkeat vaihtokustannukset. Markkinaosuus: Yritykset, joilla on merkittävä markkinaosuus, aiheuttavat ongelmia kilpailijoilleen, mutta itse yritykselle tilanne on suotuisa, sillä sen tuotteet ovat pidettyjä ja tunnettuja markkinoilla. Jos ala kuitenkin tarjoaa merkittäviä mahdollisuuksia voiton tekemiseen, voi yritys suuresta markkinaosuudestakin huolimatta menettää markkinaosuuttaan uusien tulokkaiden astuessa markkinoille. Vahva brändinhallinta: Vahva brändi voi varmistaa yrityksen pitkäaikaisen menestyksen ja tuoda sille voittoa, koska yritys voi brändin ansiosta veloittaa tuotteistaan korkeampaa hintaa. Vahvat brändit tarjoavat yleensä pitkäkestoisimman kilpailuedun. Verkostovaikutus: Verkostovaikutuksesta puhutaan, kun tuote herättää kysyntää kuluttajissa, jotka puolestaan itse parantavat tuotetta. Yritys voi hyötyä verkostovaikutuksesta houkuttelemalla uusia myyjiä. Tämä puolestaan houkuttelee uusia ostajia, minkä seurauksena on määräävä asema markkinoilla (esim. ebay). Verkostovaikutus ei ole kovinkaan yleinen ilmiö, mutta tapahtuessaan se voi olla äärimmäisen houkutteleva. Tavaramerkit ja patentit: Tavaramerkit ja patentit voivat toimia yritysten kilpailuedun perustana. Kustannustehokas rakenne: Alhaisissa tuotantokustannuksissa on tiettyjä etuja, mutta nämä edut eivät useinkaan ole pitkäaikaisia. Yritys voi heikentää kilpailijoitaan tarjoamalla tuotteitaan houkuttelevaan hintaan ja saaden näin paljon uusia asiakkaita. Korkeat vaihtokustannukset: Eräs hyvä tapa ansaita hyvää tuottoa ja pidentää yrityksen elinikää on ottaa vaihtokustannukset mukaan osaksi liiketoimintamallia. Esimerkiksi puhelinoperaattorit rajoittavat asiakkaidensa vapautta vaihtaa palveluntarjoajaansa sopimusajan puitteissa. HARJOITUS: Pohdi yrityksesi osa alueita, joissa voidaan saavuttaa kilpailuetuja. Kirjoita mahdolliset kilpailuedut muistiin. Moduuli IV Luku 4 5

6 4.1.4 Kuinka arvoa ja kilpailuetua voidaan luoda? Yrityksen asema määräytyy sen mukaan, millä tavalla se pystyy hyödyntämään vahvuuksiaan. Michael Porter on esittänyt, että yrityksen vahvuudet voidaan jakaa kahteen kilpailuedun peruslajiin: kustannustehokkuuteen ja differointiin (erilaistuminen). Kustannus ja differointietuja pidetään asemallisina etuina, sillä ne määräävät yrityksen aseman omalla alallaan joko kustannusjohtajana tai differointijohtajana. Yritys hyödyntää resurssejaan ja osaamisiaan luodakseen kilpailuetua, jonka tuloksena se pystyy tuottamaan kilpailijoitaan parempaa arvoa. Tämä prosessi on mallinnettu kuvassa 1. Kuva 1: Kilpailuetumalli. Yrityksen resursseista ja osaamisesta kumpuavat erikoistaidot (ydinosaamiset) helpottavat uusia innovaatioita ja parantavat tehokkuutta, laatua ja tuotteiden asiakkaalta saamaa vastaanottoa. Kaikkia näitä voidaan entisestään vahvistaa joko alemman kulurakenteen saavuttamiseksi tai tuotteiden erilaistamiseksi. Yrityksen markkina asema muotoutuu sen oman valinnan mukaan joko alhaisista kustannuksista tai tuotteiden erilaistamisesta. Tämä päätös on keskeinen osa yrityksen kilpailustrategiaa. Yritys saavuttaa kilpailuetua, jos se pystyy halvemmin kustannuksin tarjoamaan asiakkailleen samoja etuja kuin kilpailijansa (kustannusetu) tai tarjoamaan kilpailevia tuotteita parempia etuja (differointietu). Niinpä yritys pystyy kilpailuedun avulla tuottamaan ylivertaista arvoa asiakkailleen ja voittoa itselleen. Arvoketju Arvoketjun avulla voidaan analysoida tiettyjä toimintoja, joiden kautta yritykset voivat luoda arvoa ja saavuttaa kilpailuetua. Toisin sanottuna yritys nähdään arvoa luovien toimintojen ketjuna. Porter (1998) esitti, että yrityksissä on joukko säännöllisesti toistuvia ja toisiinsa liittyviä toimintoja. Porter kehitti havaintonsa perusteella mallin, jota kutsutaan arvoketjuksi. Arvoketjussa on Porterin mukaan sekä ensisijaisia toimintoja että tukitoimintoja (kuva 2). Moduuli IV Luku 4 6

7 Kuva 2: Michael Porterin arvoketjumalli. Arvoketjun ensisijaiset toiminnot Näiden toimintojen tarkoituksena on tuottaa arvoa, joka ylittää tuotteen tai palvelun tuottokustannukset, eli tuottaa yritykselle voittoa. Tulologistiikka sisältää saapuvien materiaalien vastaanoton, varastoinnin, inventoinnin ja tarpeen vaatiessa niiden siirtämisen kokoonpanoon. Toiminnot sisältävät kaikki ne toiminnot, joissa tuotantopanos siirtyy lopputuotteeseen (esim. koneistus, pakkaaminen, kokoonpano, laitehuolto, testaaminen). Lähtölogistiikka sisältää kaikki toiminnot, joita tarvitaan lopputuotteen toimittamiseksi asiakkaille (kuten varastointi, tilausten täyttäminen, kuljetus, jakelun hallinta). Myynti ja markkinointi kattaa toiminnot, jotka liittyvät asiakkaan tarpeiden tunnistamiseen ja myynnin luomiseen (esim. kanavien valinta, mainostaminen, markkinointi, myynti, hinnoittelu, jälleenmyynnin hallinta). Palvelut sisältävät toiminnot, jotka ylläpitävät ja lisäävät tuotteiden ja palveluiden arvoa, sen jälkeen kun ne on myyty asiakkaille (esim. asiakastuki, korjauspalvelut, asennuspalvelut, koulutus, varaosien hallinta, päivitykset). Jokainen ensisijaisista toiminnoista voi olla ratkaisevan tärkeä kilpailuetua muodostettaessa. Esimerkiksi tulo ja lähtölogistiikka ovat äärimmäisen tärkeitä jakelupalveluiden toimittajalle, kun taas toimistotarvikkeiden huoltoa tarjoavalle yritykselle ratkaisevassa asemassa ovat palvelutoiminnot. Nämä viisi luokkaa ovat luonteeltaan yleisiä, ja ne on kuvattu tähän vain laveasti. Jokaiseen yleiseen toimintoon sisältyy tarkemmin määriteltyjä toimintoja, jotka vaihtelevat yrityskohtaisesti. Tukitoiminnot Tukitoiminnot helpottavat arvoketjun ensisijaisten toimintojen suorittamista. Porter on jakanut tukitoiminnot neljään yleiseen luokkaan, joiden yksityiskohdat riippuvat tarkemmin yrityksen toiminnasta. Moduuli IV Luku 4 7

8 Yrityksen infrastruktuuri sisältää yleiset hallintatoimet, kuten suunnittelun, talouden, lakiasiat, kirjanpidon, laadunvalvonnan, yritysrakenteen, hallintajärjestelmät, yrityskulttuurin jne. Henkilöstöhallinto kattaa kaikki työntekijöiden ja johtajien rekrytointiin, palkkaamiseen, koulutukseen, kehittämiseen, pitämiseen ja korvaamiseen liittyvät toiminnot. Teknologinen kehitystyö sisältää arvoketjun toimintoja, kuten tutkimus ja kehitystyötä, prosessien automaatiota, suunnittelua ja uudelleen suunnittelua koskevan teknologisen kehitystyön. Hankinnat sisältävät toiminnot, jotka liittyvät raaka aineiden, palveluiden, varaosien, rakennusten, koneiden tai muiden tuotantopanosten hankintaan, joita käytetään arvoa muodostavissa toiminnoissa. Tukitoimintoja pidetään usein kiinteinä kustannuksina, mutta jotkin yritykset ovat kyenneet muodostamaan niistä itselleen kilpailuetua kehittämällä esimerkiksi innovatiivisia informaatiojärjestelmien hallintajärjestelmiä. Arvoketjuanalyysi Arvoon perustuvasta johtamisnäkökulmasta tarkasteltuna arvoketjumalli auttaa yhdessä Porterin kilpailuetua koskevien ideoiden kanssa yritystä saavuttamaan suhteellista kilpailuetua. Arvoketjumalli voidaan käsittää toisena kahdesta ulottuvuudesta, joiden avulla yrityksen voitot voidaan maksimoida. Toinen arvoa luova ulottuvuus on markkinoiden/alan houkuttelevuus, jota kuvataan usein toisella Porterin kuvaamalla mallilla, kilpailuvoimien mallilla (ns. Viiden kilpailuvoiman malli ). 1 Kilpailuetuun johtavat toiminnot: 1. Merkittävien yrityskohtaisten toimintojen tunnistaminen yleisestä arvoketjusta; 2. Prosessivirtauksien kartoittaminen, sekä 3. Yksittäisten arvoa luovien toimintojen tunnistaminen virtauksien avulla. Kun erilliset toiminnot on saatu selville, tulee toimintoja yhdistävät tekijät pyrkiä selvittämään. Toiminnot ovat yhteydessä silloin, kun yhteen toimintoon liittyvillä kustannuksilla on vaikutusta toiseen toimintoon. Kilpailuetua pystytään saavuttamaan optimoimalla ja sovittamalla yhteen toisiinsa liittyviä toimintoja. Arvoketju on hyödyllinen myös ulkoistamisista päätettäessä. Toimintojen välisiä yhteyksiä pohtimalla voidaan tehdä tehokkaampia päätöksiä siitä, ostaako yritys jonkin tuotteen vai valmistaako se tuotteen itse, minkä seurauksena yritys voi saavuttaa joko kustannusetua tai differointietua. Arvoketjumalli tarjoaa käyttökelpoisen analyysityökalun, jonka avulla voidaan määrittää yrityksen ydinosaamiset sekä toiminnot, joiden kautta se voi saavuttaa kilpailuetua. Tähän on kaksi tapaa: (1) Kustannustehokkuus: kustannusrakenteen paremmalla tuntemuksella kustannuksia voidaan kitkeä pois arvoa lisäävistä toiminnoista ja (2) Differointi: keskittymällä yrityksen ydinosaamisiin ja taitoihin liittyviin toimintoihin pystytään toimimaan kilpailijoita paremmin. 1 Ks. luku 2: Ulkoinen ympäristö Moduuli IV Luku 4 8

9 Yrityksen arvoketju on yhteydessä toimitusketjun yläpäässä olevien toimittajien ja sen alapäässä olevien ostajien arvoketjuihin. Seurauksena tästä on suurempi toimintokokonaisuus, jota kutsutaan arvojärjestelmäksi. Kilpailuedun saavuttaminen ei riipu ainoastaan yrityksen omasta arvoketjusta, vaan myös siitä arvojärjestelmästä, jonka osana se on. Arvoa luovien tapojen tunnistaminen Arvoketjuanalyysi on hyödyllinen työkalu, jonka avulla voidaan tunnistaa tapoja, joilla yritys voi luoda asiakkailleen arvoa ja myöhemmin pohtia, kuinka tämä arvo voidaan maksimoida esimerkiksi tuotteiden, palveluiden tai työpaikkojen avulla. Työkalua voidaan käyttää kolmivaiheisessa prosessissa seuraavalla tavalla: 1. Toimintojen analysointi: Prosessin ensimmäisessä vaiheessa tunnistetaan ne toiminnot, jotka liittyvät tuotteen tai palvelun toimittamiseen. Tämä tapahtuu yleensä aivoriihen avulla. Tunnistettaviin toimintoihin kuuluvat ne vaiheittaiset liiketoimintaprosessit, joiden avulla yritys hankkii asiakkaita. Tämän jälkeen merkitään muistiin kaikki ne toiminnot, jotka luovat yritykselle arvoa. Käytännöllinen tapa suorittaa tämä vaihe on laatia työnkulkukaavio. Kutsu oma ryhmäsi kokoon aivoriiheä varten. Tällä tavoin saat useampia laadukkaita ehdotuksia. 2. Arvoanalyysi: Toisessa vaiheessa tunnistetaan toiminnoista, mitkä toimenpiteet on mahdollista toteuttaa parhaan mahdollisen arvon tuottamiseksi asiakkaille. Jokaiselle toiminnolle määritellän arvotekijät (asiakkaan näkökulmasta). Tämän jälkeen merkitään muistiin ne toimenpiteet tai muutokset, joiden avulla jokaiselle arvotekijälle saadaan entistä suurempaa arvoa. 3. Arviointi ja suunnittelu: Kolmannessa vaiheessa arvioidaan, onko muutosten tekeminen kannattavaa. Jos muutokset katsotaan kannattaviksi, laaditaan toimintasuunnitelma. Usein on tarpeen asettaa muutokset tärkeysjärjestykseen, sillä kaikkien ideoiden toteuttaminen voi osoittautua mahdottomaksi. Jos sinulla on läheinen suhde yhteen tai useampaan asiakkaaseesi, voi olla tärkeää saada heiltä palautetta tai parannusehdotuksia omiin ideoihisi. Seuraavassa alaluvussa on esimerkki tämän kolmivaiheisen prosessin kulusta: Esimerkki 2 Lakshmi toimii ohjelmistokehityspäällikkönä ohjelmistotalossa, ja hän käyttää arvoketjua yhdessä ryhmänsä kanssa selvittääkseen, millä tavalla he voivat tarjota ensiluokkaista palvelua asiakkailleen. Toimintojen analysointivaiheen aikana he tunnistivat seuraavat asiakkaille arvoa luovat toiminnot: tilausten vastaanotto, parannuksia koskevat määritykset, aikataulutus, ohjelmistokehitys, ohjelmoijan suorittama testaus, jakelu ja 2 Value Chain Analysis: Achieving Excellence in the Things that Really Matter, viitattu (muokattu), Moduuli IV Luku 4 9

10 asiakastuki. Myös muita asiakkaaseen suoraan liittymättömiä tärkeitä toimintoja tunnistettiin, kuten henkilökunnan rekrytointi ja koulutus. Lakshmi kirjaa kolme ensimmäistä asiakkaaseen liittyvää toimintoa vertikaaliseen arvoketjuun, joka on kuvattu otsikon Toimintojen analysointi alla kaaviossa 3: Vaihe 1: Toimintojen analysointi Arvoketju Vastaanotto Määritelmät Vaihe 2: Arvoanalyysi Arvotekijät Nopeat vastausajat puhelimessa Asiakkaan tilanteen ja järjestelmän tunteminen Tarpeiden tarkka tunteminen Odotusten hallinta Tarkat ja kattavat kuvaukset muutoksista Helposti ymmärrettävissä Kaikki toiminnot listattuna Hintaperusteiden selvitys Aikataulutus Asetetaan odotukset selkeästi Selvä tiedonanto Lupausten täyttäminen Työn aloittaminen aikataulussa Kuva 3: Esimerkki arvoketjuanalyysistä. Tarvittavat muutokset Enintään 3 hälytystä Asiakasta koskevat päivitykset Järjestelmiä koskeva ryhmäkoulutus Asiakkaan alaa koskeva koulutus Asiakkaalle raportointi puhelun päätteeksi Kirjoitus ja testauskoulutusta Sisäinen selkeystutkimus Varmistetaan tarkastuslistan avulla, että jokaista kohtaa käsitellään Kuvaus kaikista toiminnoista Tarkka aika arvio Aikataulutusjärjestelmä Varmistusaika osaksi aikataulua Riittävä kapasiteetti Seuraavassa vaiheessa keskityttiin tilauksentekoprosessiin ja tunnistettiin sisäisistä tekijöistä ne, jotka tarjoavat asiakkaille suurinta arvoa, eli ns. arvotekijät. Näitä ovat esimerkiksi: 1. Nopea vastaus puheluihin 2. Hyvä ymmärrys asiakkaan liiketoiminnasta, tilanteesta ja järjestelmistä, niin että asiakkaan aikaa ei kuluteta turhiin selityksiin 3. Oikeiden kysymysten esittäminen ja kattavamman ja tarkemman ymmärryksen muodostaminen asiakkaan tarpeista sekä 4. Kehitysprosessin selittäminen asiakkaalle ja hänen odotustensa sovittaminen todennäköisen toimitusaikataulun mukaiseksi. Näitä tekijöitä pohdittiin tarkemmin Arvotekijät palstassa (kuva 3), jossa mietitään, mihin toimenpiteisiin tulisi ryhtyä, jotta yritys voisi tarjota parasta mahdollista arvoa asiakkailleen. Näitä tekijöitä käsitellään Tarvittavat muutokset otsikon alla. Seuraavaksi samanlainen analyysi suoritetaan kaikille muille prosesseille. Kun ryhmän aivoriihi on saatu päätökseen, Lakshmi ja hänen ryhmänsä voivat tunnistaa nopeita tapoja tuottaa voittoa, karsia pois pientä voittoa tuottavat tai suuria kustannuksia aiheuttavat vaihtoehdot ja sopia, mitkä toimenpiteistä ovat kaikkein tärkeimmät toteuttaa. HARJOITUS: Sovella arvoketjuanalyysiä omaan yritykseesi ja selvitä, kuinka hyvin tämä analyysitapa sopii sen toimintaan. 1. Täytä seuraava taulukko, kun olet käynyt oman ryhmäsi kanssa aivoriihen: Moduuli IV Luku 4 10

11 Yrityksen nimi: Toimiala: Arvoketjuanalyysi Vaihe 1: Toimintojen analysointi Arvoketju Step 2: Arvoanalyysi Arvotekijät Tarvittavat muutokset Huom: voit lisätä yllä olevaan taulukkoon niin monta riviä kuin tarvitset. 2. Muodosta toimintasuunnitelma, kun olet arvioinut esitetyt ideat kriittisesti. Valitse ensin joitain helpoista, nopeasti toteutettavista ja halvemmista ideoista. Pohdi tämän jälkeen vaikeammin toteutettavia muutoksia. Voi olla epärealistista toteuttaa joitakin näistä. Toiset taas voivat tuoda suurin kustannuksin vain pieniä parannuksia toimintaan. Hylkää nämä. 3. Aseta lopuksi jäljelle jääneet tehtävät tärkeysjärjestykseen ja suunnittele niiden vaiheittainen toteutus tavalla, joka parantaa yrityksesi toimintoja. Käyttämällä arvoketjuanalyysiä ja soveltamalla sitä käytäntöön voit menestyä hyvin juuri niissä asioissa, jotka ovat asiakkaillesi tärkeitä! Yhteenveto Tässä alaluvussa käsiteltiin kilpailuetua sekä tapaa, jolla arvoketjun avulla pystytään analysoimaan tiettyjä toimintoja, joiden kautta yritykset voivat luoda arvoa ja saavuttaa kilpailuetua. Luvussa esiteltiin myös kolmivaiheinen prosessi, jota noudattamalla voidaan luoda arvoa yritystasolla. Prosessi kuvattiin tarkemmin, jotta yritysten johtajien olisi helpompi ottaa prosessi käyttöön oman yrityksensä toiminnassa. 4.2 Geneeriset strategiat Mitä geneeriset strategiat ovat? Jokainen yritys joutuu tekemään kaksi tärkeää päätöstä, jotka liittyvät sen asemaan omalla alallaan. Nämä päätökset koskevat joko mataliin tuotantokustannuksiin tai differointiin (erilaistumiseen) keskittymistä sekä siihen, kuinka laaja yrityksen markkinasegmentin tulisi olla. Porter laati taulukon, jonka muuttujiksi hän asetti kustannusedun, differointiedun sekä suppean ja laajan näkökulman. Muutujien avulla hän laati luokituksen geneerisistä strategioista, joita yritys voi käyttää kilpailuedun saavuttamiseksi ja ylläpitämiseksi. Moduuli IV Luku 4 11

12 Nämä vahvuudet yhdistyvät kolmessa geneerisessä strategiassa joko laajasta tai suppeasta näkökulmasta. Strategiat on kuvattu taulukossa 4, ja ne ovat: kustannusjohtajuus, differointi (erilaistaminen) ja fokusointi. Hyöty Kohteen laajuus Matalat kustannukset Laaja (Koko alaa koskeva) Kustannusjohtajuusstrategia Suppea Fokusointistrategia (Markkinasegmentti) (matalat kustannukset) Kuva 4: Porterin geneeriset strategiat. Tuotteen ainutlaatuisuus Differointistrategia Fokusointistrategia (differointi) Näitä strategioita voidaan useimmiten soveltaa pk yritysten toimintaan. Niitä kutsutaan geneerisiksi strategioiksi, koska ne eivät ole riippuvaisia yrityksestä tai toimialasta. Kustannusjohtajuusstrategia Niin kuin Dolly Parton on sanonut, on kallista näyttää näin halvalta. Aivan kuten muut yrittäjät, jotka soveltavat mataliin kustannuksiin perustuvaa johtajuutta, myös Dolly Parton pyörittää merkittävää liiketoimintaa. Kustannusjohtajuusstrategiaa käyttävät usein suuret yritykset. Pienyrityksillä ei yleensä ole tarvittavia resursseja kustannusjohtajuuden muodostamiseksi (johon tarvitaan mittakaavaetuja). Tässä geneerisessä strategiassa painotetaan toiminnan tehokkuutta, sen jälkeen kun yritys on ensin yltänyt oman alansa parhaaksi alhaisiin tuontantokustannuksiin erikoistuneeksi yhtiöksi, jonka tuotteet vastaavat tiettyä laatutasoa. Alhaisten kustannusten ansiosta yritykset voivat pienimpään mahdolliseen kilpailukykyiseen hintaan myydä suhteellisen standardisoituja tuotteita, joiden ominaisuudet vastaavat monien asiakkaiden toiveita. Alhaiset hinnat puolestaan auttavat kilpailuedun saavuttamisessa ja täten myös markkinaosuuden kasvattamisessa. Kustannuusjohtajuusstrategian pitkäaikainen menestys riippuu siitä, pystyvätkö kilpailijat saavuttamaan samat tai alemmat kustannukset kuin kustannusjohtaja. Yrityksen on pystyttävä ylläpitämään kaikkein matalinta kustannustasoa säilyttääkseen johtavan asemansa. Differointistrategia Differointistrategiassa kehitetään tuotteita tai palveluita, joilla on ainutlaatuisia ominaisuuksia ja jotka asiakkaiden mielestä eroavat kilpailijoiden tuotteista tai ovat niitä parempia. Tuotteen ainutlaatuisuus kasvattaa sen arvoa, minkä ansiosta yritys voi veloittaa siitä korkeampaa hintaa. Yrityksen tavoitteena on, että korkeampi myyntihinta kattaa ainutlaatuisen tuotteen tarjoamiseen liittyvät ylimääräiset kulut. Fokusointistrategia Fokusoinnilla tarkoitetaan käytännössä strategiaa, jossa markkinat jaetaan segmentteihin ja pyritään vetoamaan vain yhteen tai muutamaan asiakas tai yritysryhmään. Strategiaa kutsutaan myös segmentointistrategiaksi tai nichestrategiaksi. Fokusoinnin tavoitteena on vastata kohdemarkkinoiden tarpeisiin aiempaa Moduuli IV Luku 4 12

13 paremmin keskittämällä markkinointitoimenpiteet yhteen tai kahteen kapeaan markkinasegmenttiin ja suunnittelemalla markkinointimixin näiden erikoistuneiden markkinoiden tarpeiden mukaisesti. Strategiassa pyritään samalla saavuttamaan joko kustannus tai differointietua Miksi yritykset käyttävät geneerisiä strategioita? Kustannusjohtajuusstrategia Tässä strategiassa yritys joko pyrkii kasvattamaan markkinaosuuttaan myymällä standardisoituja tuotteitaan toimialan keskihintoja alempaan hintaan tai saavuttamaan kilpailijoitaan suurempia voittoja myymällä tuotteitaan toimialan keskihintaan. Tästä syystä matala kustannusetu ei välttämättä aina merkitse alhaisia hintoja. Eräät yritykset, jotka ovat erittäin taitavia kustannustensa hillitsemisessä, myyvät tuotteitaan kilpailukykyiseen hintaan ja yltävät näin kilpailijoitaan suurempiin voittomarginaaleihin. Tässä tilanteessa mataliin tuotantokustannuksiin yltävä yritys määrää koko toimialaa koskevan hintatason ja kilpailee omilla tuotebrändeillään alan muita vastaavia brändejä vastaan. Strategian menestys mitataan sen tuottamalla voitolla. Jos tilanteesta kehkeytyy toimialan kehittyessä ja hintojen laskiessa hintasota, pidempään voitollisina säilyvät ne yritykset, joiden tuotantokustannukset ovat muita alhaisempia. Kustannusjohtajuusstrategiaa sovelletaan yleensä suurilla markkinoilla. Differointistrategia Differointistrategia tarjoaa käyttökelpoisen tavan ansaita toimialan keskiarvoa parempia tuottoja, koska sen avulla voidaan muodostaa hyvä puolustusasema, joka mahdollistaa selviämisen viiden kilpailuvoiman mallissa. Tuotteen differoinnissa yritys pyrkii saavuttamaan kilpailuetua kasvattamalla tuotteidensa ja palveluidensa miellettyä arvoa verrattuna muiden yritysten tuotteiden ja palveluiden miellettyyn arvoon. Kahden eri yrityksen myymät tuotteet voivat olla täysin samanlaisia, mutta jos asiakkaat pitävät yhtä tuotetta toista arvokkaampana, on tällä tuotteella differointietu toiseen tuotteeseen nähden. Tuotteiden differoinnissa on loppujen lopuksi aina kyse asiakkaiden mielikuvista, mutta yrityksillä on käytössään monia toimintatapoja, joilla näihin mielikuviin voidaan vaikuttaa. Fokusointistrategia Yleensä yritys pyrkii toiminnan tehostamisen sijaan hankkimaan kilpailuetua joko tuoteinnovaatioiden ja/tai brändin markkinoinnin avulla. Monet pienet ja keskisuuret yritykset ovat havainneet, että niille hyödyllisin strategia on ns. niche strategia (Lynch, 2003). Useimmat yritykset panostavat joko kustannusjohtajuuteen, differointiin tai näiden kahden strategian sekamuotoon, mutta suhteessa harvemmat yritykset ovat päättäneet noudattaa niche strategiaa. Fokusointistrategian kohteena tulisi olla sellaiset markkinasegmentit, joissa korvaavien tuotteiden aiheuttama vaara ei ole suuri tai kilpailu on kaikkein heikointa. Tällä tavoin pyritään saavuttamaan keskiarvoa parempaa sijoitetun pääoman tuottoa. Fokusointistrategiaa soveltava yritys hyötyy usein korkeasta asiakasuskollisuudesta, ja tämän vakiintuneen uskollisuuden ansiosta muut yritykset eivät helposti lähde avoimeen kilpailuun. Kapean kohdemarkkinan johdosta fokusointistrategiaa käyttävien yritysten tuotantomäärät ovat pienempiä, ja niiden neuvotteluvoima toimittajiensa kanssa on myös heikompi. Toisaalta differointifokusointistrategian avulla yritykset voivat pystyä siirtämään korkeampia tuotantokustannuksiaan asiakkaille siitä syystä, että korvaavia tuotteita ei ole tarjolla. Moduuli IV Luku 4 13

14 4.2.3 Milloin geneeriset strategiat voivat olla riskialttiita? Kustannusjohtajuusstrategia Mataliin kustannuksiin perustuva strategia voi olla riskialtis esimerkiksi tilanteessa, jossa myös muut yritykset pystyvät alentamaan omia kustannuksiaan. Teknologian kehittyessä kilpailijat voivat kyetä jättämään yrityksen tuotantokapasiteetin varjoonsa ja täten poistamaan yrityksellä olevan kilpailuedun. Tämän lisäksi useat fokusointistrategiaa noudattavat ja moniin pieniin markkinoihin keskittyvät yritykset pystyvät yltämään vieläkin pienempiin kustannuksiin omilla aloillaan ja kaappaamaan yhdessä merkittävän markkinaosuuden. Toisaalta mataliin kustannuksiin perustuva johtajuus yhdessä alhaisten hintojen kanssa voi johtaa heikkoon asiakasuskollisuuteen (Vokurka & Davis, 2004). Suhteellisen alhaiset hinnat voivat muuttaa asiakkaiden tuotteen laatua koskevat mielikuvat kielteisiksi. Tällaisten asenteiden seurauksena asiakas saattaa entistä todennäköisemmin siirtyä käyttämään tuotetta, jonka hinta on kalliimpi mutta joka herättää laadukkaamman mielikuvan. Mataliin kustannuksiin perustuva strategia voi johtaa kilpailuedun syntymiseen, mutta alhaisten kustannusten kehittäminen ja ylläpito on hankalaa. Differointistrategia Differointistrategiaan liittyviä riskejä ovat kilpailijoiden mahdollisuus jäljitellä yrityksen tuotteita ja asiakkaiden mieltymysten muuttuminen. Lisäksi fokusointistrategioita hyödyntävät yritykset voivat kyetä saavuttamaan vieläkin suurempia differointietuja omilla markkinasegmenteillään. Tutkimusten mukaan differointistrategian avulla saavutetaan todennäköisemmin korkeampia tuottoja kuin alhaisiin kustannuksiin perustuvan strategian avulla, koska differointi muodostaa tehokkaamman suojan markkinoille pääsyä vastaan. Alhaisiin kustannuksiin perustuvaa strategiaa noudattamalla yritys pystyy puolestaan todennäköisemmin kasvattamaan omaa markkinaosuuttaan. Fokusointistrategia Fokusointistrategioihin kuuluvia riskejä ovat mm. tuotteiden jäljitteleminen ja kohdesegmenteissä tapahtuvat muutokset. Liiketoimintaympäristön ja asiakkaiden mieltymysten muuttuessa on olemassa vaara, että niche markkina katoaa. Lisäksi suuremmilla markkinoilla toimivan kustannusjohtajan on helppo muokata tuotteitaan ja ryhtyä suoraan kilpailuun yrityksen kanssa, kun taas toiset fokusointistrategiaa soveltavat yritykset voivat pystyä muodostamaan alisegmenttejä, joiden tarpeisiin he pystyvät paremmin vastaamaan. Yksi kaikkein tärkeimmistä huomioon otettavista seikoista on pohtia, onko markkina sopivan kokoinen voiton tuottamiseksi ja pystyykö yritys tuottamaan sellaisia erikoistuneita tuotteita, joita niche markkinan kuluttajat haluavat. Fokusointistrategiaan liittyvät aina tietynlaiset, saavutettavaan kokonaismarkkinaosuuteen liittyvät rajoitukset, ja siinä tehdään aina myös kompromissi tuottavuuden ja myyntivolyymin Moduuli IV Luku 4 14

15 joskaan ei välttämättä yleisen kustannusaseman välillä. Kustannuksiin keskittyminen voi olla hankalaa toimialoilla, joissa mittakaavaedut ovat merkittävässä asemassa Kuinka yritykset voivat hyötyä geneerisistä strategioista? Kustannusjohtajuusstrategia Yritykset voivat saavuttaa kustannusetuja tehostamalla prosessejaan, hankkimalla yksinoikeuden suureen määrään edullisia materiaaleja, ulkoistamalla prosessejaan ja vertikaaliseen integraatioon liittyviä päätöksiään mahdollisimman tehokkaasti tai välttämällä kokonaan tiettyjä kustannuksia. Jos kilpailevat yritykset eivät pysty alentamaan omia kustannuksiaan vastaavalla summalla, yritys voi saavuttaa pysyvän, kustannusjohtajuuteen perustuvan kilpailuedun. Kustannusjohtajuusstrategiaa menestyksekkäästi käyttävillä yrityksillä on usein seuraavat, sisäiset vahvuudet: Mittakaavaedut: Yleensä tuotteita on valmistettava suuria määriä, niitä on tarjottava hyvin suurelle asiakakunnalle ja jaettava mahdollisimman laajan jakeluverkoston kautta. Kustannusjohtajalla on yleensä erittäin merkittävä markkinaosuus. Investointikyky: Tuotantoetuihin tehdyt merkittävät investoinnit voivat merkitä sitä, että muiden yritysten on erittäin vaikea päästä mukaan markkinoille. Tehokas tuotanto: Prosessit keskittyvät tuotteen todelliseen arvoon. Toiminnot, jotka eivät tuota asiakkaalle arvoa, karsitaan pois. Tehokkaat jakelukanavat Tehokas pääsy tärkeisiin tuotantopanoksiin, joita ovat esim. raaka aineet, prosessisuunnittelu, teknologia, komponentit, taidot tai pääoma, jonka avulla voidaan rahoittaa kaikkein tehokkaimpien laitteiden hankinta. Kulujen alentamisen tarkka ja jatkuva havainnointi. Kustannusjohtajat tekevät usein jatkuvia investointeja teknologiaan ja prosessien uudelleensuunnitteluun. Investoinnit koskevat kaikkia liiketoiminnan osa alueita, ja niiden tavoitteena on kulujen karsiminen ja kustannusedun ylläpitäminen kilpailijoihin nähden. Prosessit, jotka eivät tähtää kulujen vähentämiseen (tai minimoimiseen), voidaan ulkoistaa kolmansien osapuolten hoidettaviksi. Differointistrategia Differointiin liittyy ainutlaatuisten brändien ja tuotteiden imagojen luominen, ainutlaatuinen teknologia, ainutlaatuiset ominaisuudet, kanavat, asiakaspalvelu, jne. Toisin sanottuna tärkeintä differoinnissa on sellaisen edun muodostaminen, jonka kuluttaja pystyy helposti ymmärtämään. Tuotteen ainutlaatuisten ominaisuuksien ansiosta tuotannon kasvaneet kustannukset pystytään usein siirtämään ostajan maksettavaksi. Differointistrategiaa menestyksekkäästi soveltavilla yrityksillä on usein seuraavat sisäiset vahvuudet: Käytössä laadukkaat tutkimukset Erittäin taitava ja luova tuotekehitysryhmä Moduuli IV Luku 4 15

16 Tehokas myyntiryhmä, joka pystyy menestyksekkäästi kertomaan tuotteen mielletyistä vahvuuksista Yrityksen maine hyvälaatuisten ja innovatiivisten tuotteiden valmistajana. Fokusointistrategia Fokusointistrategiaa menestyksekkäästi soveltavat yritykset pystyvät kattavasti sovittamaan tuotekehittelynsä vahvuudet maantieteellisesti suhteellisen kapealle markkinasegmentille tai tietylle ostajaryhmälle tai segmentille. Saadakseen sijoittamalleen pääomalle keskiarvoa parempaa tuottoa nämä yritykset kohdistavat toimintansa markkinasegmenteille, joissa korvaavien tuotteiden uhka ei ole suuri ja joissa kilpailu on heikompaa. Alhaisiin kustannuksiin ja differointiin perustuvissa strategioissa tavoitteet laaditaan koko toimialaa koskeviksi, kun taas fokusointistrategian tavoitteena on palvella tiettyä kohderyhmää tai niche markkinaa mahdollisimman hyvin. Strategia perustuu ajatukseen, jonka mukaan yritys pystyy palvelemaan kapeaa strategista kohdetta tehokkaammin ja paremmin tuloksin kuin sen laajempiin markkinoihin keskittyvät kilpailijat. Yritys voi saavuttaa differointietuja vastaamalla tietyn kohderyhmän tarpeisiin paremmin tai pienemmin tuotantokustannuksin. Toisinaan on mahdollista saavuttaa molemmat tavoitteet. Vaikka fokusointistrategialla ei saavutetakaan alhaisia kustannuksia tai differointietuja koko markkinan näkökulmasta, sen avulla voidaan saavuttaa toinen tai molemmat näistä tavoitteista kapealla markkinasegmentillä. Fokusointistrategiassa vastataan rajoitettuun kysyntään tai tarjotaan tuotetta, jota vain harvat ostavat. Tällöin tuotetta voidaan myydä suuremmalla katteella, sillä yrityksen on vastattava vain pienen kuluttajaryhmän tarpeisiin. Useimmat keskisuuret kasvuyritykset ovat johtavassa asemassa niche markkinoilla, joiden olemassaolo on usein seurausta heidän omista innovaatioistaan. Tällaiset niche strategiat syntyvät usein välttämättömyyden pakosta, koska näillä yrityksillä ei ole resursseja käydä avointa kilpailua. Täten yritykset menestyvät etsimällä niche markkinoita, jotka ovat liian pieniä houkuttaakseen suurempia kilpailijoita. Vaihtoehtoisesti jotkin yritykset hakeutuvat niche markkinoille, joita voidaan ylläpitää ja suojella tarjoamalla asiakkaille erinomaista palvelua. HARJOITUS: Uskotko oivaltaneesi, mistä on kysymys? Katsotaanpa... Valitse oikea vastaus alla olevista vaihtoehdoista: Kun Toyota 1970 luvun loppupuolella siirtyi Yhdysvaltain automarkkinoille, yhtiö mainosti, että sen autot kuluttavat vähemmän bensiiniä kuin amerikkalaiset autot, minkä lisäksi ne ovat paremmin suunniteltuja ja huokeampia. Näiden kolmen differointitekijän ansiosta Toyota onnistui valtaamaan merkittävän osuuden Yhdysvaltain automarkkinoista. Mitä strategiaa Toyota käytti Porterin viitekehyksen mukaan? Kustannusjohtajuusstrategiaa Tuotteiden/palveluiden differointistrategioita Fokusointistrategiaa Kustannus ja differointistrategioita Moduuli IV Luku 4 16

17 Integroidut strategiavaihtoehdot Porter painotti ajatusta, että yrityksen tulisi valita kolmesta geneerisestä liiketoimintastrategiasta vain yksi. Jos yritys toimii toisin, se on monen tulen välissä 3. Useamman kuin yhden strategian käyttämisessä on Porterin mukaan vaarana se, että yritys ei etene selkeään suuntaan. Porter toteaa, että useaa strategiaa menestyksekkäästi soveltavat yritykset muodostavat usein erillisiä liiketoimintayksiköitä kutakin strategiaa varten. Kun eri strategiat jaetaan omiin yksikköihinsä, joissa on omat käytäntönsä ja toimintakulttuurinsa, monen tulen väliin jäämisen vaara ei ole yhtä todennäköinen. Yhden geneerisen strategian noudattaminen ei silti välttämättä ole aina paras ratkaisu, sillä asiakkaat kiinnittävät usein tuotteesssa huomiota erilaisiin ominaisuuksiin, kuten laatuun, tyyliin, hyödyllisyyteen ja hintaan. Korkealaatuisia tuotteita valmistava, vain yhtä strategiaa noudattava yritys voi joutua vaikeuksiin, jos markkinoille tulee uusi, heikompilaatuisia tuotteita valmistava yritys, joka pystyy vastaamaan paremmin asiakkaiden tarpeisiin. Myös viimeaikaisten tutkimustulosten valossa (Proff, 2000) yritykset voivat soveltaa hybridistrategioita (alhaisiin kustannuksiin ja differointiin perustuvaa strategiaa), menestyä yhtä ainoaa geneeristä strategiaa soveltavia yrityksiä paremmin ja saavuttaa kestävää kilpailuetua. Useampien liiketoimintastrategioiden käyttäminen on olennaisessa osassa, kun liiketoimintaympäristön olosuhteisiin reagoidaan (Parnell, 2006). Kun liiketoimintaympäristöt olivat 1980 luvun puolivälissä ja sen lopussa suhteellisen vakaita, joustavuus ei ollut niin olennainen osa liiketoimintastrategioita. Nykyisessä, nopeasti muuttuvissa ja äärimmäisen epävakaissa markkinaympäristöissä kuitenkin tarvitaan joustavuutta. Jos yrityksen liiketoimintastrategia ei pysty selviytymään toimintaympäristössään ja markkinoilla tapahtuvista muutoksista, yrityksen on vaikea menestyä pitkällä tähtäimellä. Strategian eriyttäminen, mahdollisuuksien mahdollisimman tehokas hyödyntäminen ja markkinaolosuhteiden muodostamien uhkien välttäminen tarjoaa käytännönläheisen toimintatavan mille tahansa yritykselle. Myös Porter on muokannut alkuperäisiä näkemyksiään ja todennut, että hybridistrategioiden soveltaminen on mahdollista (Porter, 1991, s. 101). Lyhyesti: Porter kuvaa kolme geneeristä strategiaa, joiden avulla voidaan saavuttaa strategisia etuja: 1. Kustannusjohtajuusstrategia tulisiko meidän alentaa kustannuksiamme? 2. Tuotteiden/palveluiden differointistrategiat tulisiko meidän erilaistaa tuotteitamme ja palveluitamme? 3. Fokusointistrategia tulisiko meidän kohdistaa toimintamme laajalle vai kapealle markkinalle? Kuhunkin geneeriseen strategiaan liittyvät käytännön toimet vaihtelevat paljon niin toimialojen välillä kuin toimialan sisälläkin. Sopivan strategian valitseminen on keskeisen tärkeää pitkäaikaisen kilpailuedun saavuttamiseksi toimialan sisällä. Kun eri strategioita arvioidaan kriittisesti, voidaan tunnistaa niihin liittyvät perusarvot, joiden avulla on mahdollista muodostaa ja ylläpitää kilpailuetua. Markkinasta ja kilpailuolosuhteista riippuen hybridistrategia voi tarjota tavan saavuttaa luotettava ja kilpailijoihin verrattuna ylivertainen suoritustaso. Hybridistrategioita tulee muokata sen mukaan, kumpi geneerisistä 3 Porter 1980 Moduuli IV Luku 4 17

18 strategioista (kustannusjohtajuus vai differointi) on käytännön toiminnan kannalta tärkeämmässä asemassa Esimerkkitapauksia ESIMERKKI: Seuraava menestystarina kuvaa tarkemmin fokusointistrategian käyttöä: INDITEX, eurooppalaisen pk yrityksen menestystarina 4 Espanjalaisen INDITEX Groupin tarina osoittaa, kuinka pieni perheyritys onnistui innovatiivisen suunnittelun ja tavaramerkkiensä avulla kasvamaan vakaaksi, kansainväliseksi yritykseksi. INDITEX käynnisti muotialan vallankumouksen, minkä johdosta muut yritykset joutuivat luomaan oman strategiansa uudelleen. INDITEX Groupin hallituksen perustaja ja puheenjohtaja Amancio Ortega Gaona aloitti työuransa 14 vuotiaana Galiciassa, La Coruñan kaupungissa, jossa hän toimi paitakaupan juoksupoikana. Ensimmäisen yrityksensä Ortega perusti vuonna 1963, ja vuonna 1975 hän avasi ensimäisen ZARA kauppansa La Coruñassa. Kymmenisen vuotta myöhemmin hän perusti INDITEX:in monien tytäryhtiöidensä hallintayhtiöksi ja avasi näin väylän konsernin laajenemiselle Espanjan ulkopuolelle, ensin Portugaliin vuonna 1988 ja sen jälkeen New Yorkiin 1989 ja Pariisiin Vuonna 1991 INDITEX Group lanseerasi rentoon pukeutumiseen suuntautuneen Pull & Bear vaatemallistonsa ja osti vielä saman vuoden aikana 65 prosenttia huippumuotiin keskittyneestä Massimo Dutti konsernin, jonka se hankki kokonaan haltuunsa Tänä aikana INDITEX Group jatkoi kansainvälistymistään avaamalla vuosien 1992 ja 1994 välisenä aikana useita uusia liikkeitä Meksikossa, Kreikassa, Belgiassa ja Ruotsissa. Vuonna 1998 konserni lanserasi nuorille naisasiakkaille suunnatun Berska tuotemalliston ja avasi uusia liikkeitä Argentiinassa, Japanissa, Iso Britanniassa, Venezuelassa, Libanonissa, Yhdistyneissä arabiemiirikunnissa, Kuwaitissa ja Turkissa. Seuraavana vuonna INDITEX hankki omistukseensa Stradivariuksen, josta tuli konsertin viides vaateketju, ja laajensi liiketoimintaansa taas uusiin maihin: Alankomaihin, Saksaan, Puolaan, Saudi Arabiaan, Bahrainiin, Kanadaan, Brasiliaan, Chileen ja Uruguayhyn. Vuonna 2000 INDITEX rakensi uuden päämajansa Espanjaan, La Coruñan alueella olevaan Arteixon kaupunkiin, ja avasi jälleen uusia liikkeitä neljässä uudessa maassa. Yhtiö listautui Espanjan pörssiin toukokuussa 2001, ja sen osakkeet myytiin loppuun heti listautumisen ensimmäisenä päivänä. Samana vuonna yhtiö laajensi toimintaansa vielä kuuteen uuteen maahan. INDITEX:iin kuuluu seitsemän yritystä ja seitsemän eri tuotemerkkiä. Konsernilla on 1376 liikettä 42 maassa. INDITEX:in menestyksen taustalla on sen tuotemerkkien liikearvo. Keskitason merkkiä edustaa Zara, korkeaa tasoa Massimo, ja rentoa pukeutumista Pull & Bear. Konserni ei sijoita juurikaan rahaa mainoskampanjoihin, vaan se panostaa sen sijaan liikkeidensä imagoon. Sen tavoitteena on tarjota asiakkaille vastinetta rahoilleen sekä kyetä 4 project.org/articles_publications/specific_topics/inditex_a_european_sme_success.html, viitattu (muokattu). Moduuli IV Luku 4 18

19 sopeutumaan asiakkaiden makuun. Konsernin tulevaisuus näyttää lupaavalta; sen suunnitelmana on toimia maailmanlaajuisesti, ja se on jälleen kerran lanseerannut uuden, tällä kertaa naisten alusvaatteisiin keskittyvän tuotantolinjan. ESIMERKKITAPAUS: Ole hyvä ja lue huolellisesti seuraava esimerkkitapaus: ABC Furniture Company Limited: Thaimaalainen pk yritys 5 ABC Furniture Co. Ltd. perustettiin joulukuussa 1992 Itä Thaimaassa, ja sen toimitusjohtajana toimi Mr. Ar rak Suksawat. Yrityksen tärkeimpiä tuotteita ovat kumipuusta valmistetut huonekalut. Yritys valmistaa kahdenlaisia huonekaluja: kotihuonekaluja (ruokapöytiä ja ruokapöydän tuoleja, kaappeja ja makuuhuonesarjoja) sekä toimistohuonekaluja (tietokonepöytiä, hyllyjä, toimistopöytiä ja tuoleja). ABC furniture Co. Ltd. on vuodesta 1996 lähtien saanut huonekaluilleen vientitukea Thaimaan kauppaministeriön vientimarkkinaosastolta. Yritys pyrki laajentamaan markkinaosuuttaan omaksumalla proaktiivisen strategian ja osallistumalla messuille Japanissa, Euroopassa ja Yhdysvalloissa. Aluksi yrityksen asiakkailta saamat tilaukset olivat yleensä pieniä, mutta ajan mittaan tilaukset kasvoivat. Myös yrityksen esittelytilat laajenivat yhdeksästä neliömetristä nykyiseen neljäänkymmeneen neliömetriin. Pääosa ABC:n asiakkaista tulee Japanista (80% kokonaismyynnistä). He edellyttävät, että huonekalut ovat hyvälaatuisia ja tasokkaasti suunniteltuja. Tämän lisäksi he odottavat, että toimitukset hoidetaan ajallaan ja että tuotteissa on mahdollisimman vähän vaurioita. Yrityksen päästrategiassa on keskitytty asiakkaisiin ja markkinoihin. Johtoryhmä vierailee säännöllisesti jokaisen asiakkaan luona kuulemassa heidän ehdotuksiaan ja kommenttejaan. Tämän lisäksi he vastaavat ripeästi asiakkaiden lähettämiin sähköposteihin pitääkseen asiakkaat tyytyväisinä, silloin kun heillä on yrityksen tuotteita koskevia ongelmia. ABC Furniture Co. Ltd:n visio ABC Ltd:n visiona on tulla kumipuusta valmistettavien huonekalujen markkinajohtajaksi. He pyrkivät saavuttamaan visionsa palkkaamalla mahdollisen ammattitaitoista henkilökuntaa, hankkimalla parasta mahdollista tekniikkaa ja pitämällä koko ajan mielessä, että heidän liiketoimintansa ytimessä ovat itse tuotteet ja asiakkaiden tyytyväisyys. He uskovat, että asiakastyytyväisyys johtaa yrityksen kohti menestystä ja vaurautta ja että asiakassuhteiden avulla voidaan toimia entistä korkeammalla tasolla ja ylittää asiakkaiden odotukset. Palkinnot ja menestys ABC Furniture Co. Ltd. on saanut seuraavat palkinnot: (1) Vuoden 1998 paras tuote (myöntäjänä Foundation for Thai Society ja Sieng Tang Satthakit sanomalehti) ja (2) 5 Lähde: Preeyanuch Apibunyopas, Faculty of Business Administration, Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak, Bangkok 10900, Thaimaa Dusanee Songmuang, Faculty of Business Administration, Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak, Bangkok 10900, Thaimaa (muokattu). Moduuli IV Luku 4 19

20 Pääministerin palkinto vuonna 1999 eniten kasvaneelle vientiyritykselle (myöntäjänä kauppaministeriö). Kuvaus 2001 (US$) 2000 (US$) 1999 (US$) Tulot 8,591, ,558, ,953, Kulut 7,762, ,928, ,815, Liikevoitto 828, , , Kuva 5: yrityksen kokonaistulot ja liikevoitto vuosina Tämän lisäksi yritykselle on myönnetty ISO 9001 ja ISO 9002 laatustandardit. Tavoitteet ja metodologia Tässä esimerkkitapauksessa tarkastellaan, kuinka yritys keskittyi tiettyihin asiakasryhmiin, sekä tutkitaan yrityksen tärkeimpiä menestystekijöitä. Yrityksen soveltamien toimenpiteiden yksityiskohtaiseksi selvittämiseksi kerättiin tietoja haastattelemalla kattavasti sekä yhtiön johtajaa että henkilökuntaa. Haastatteluissa keskityttiin asiakkaiden ja markkinoiden tarpeisiin, aiempaa parempaan asiakaspalautteen huomioonottamiseen sekä yrityksen prosesseihin, joiden tarkoituksena on säilyttää asiakkaat ja pitää heidät mahdollisimman tyytyväisinä. Lisäksi haastattelussa käsiteltiin jo olemassa olevien sekä mahdollisten asiakkaiden tunnistamista nykyisten ja tulevien tuotteiden ja palveluiden näkökulmasta. Fokus asiakkaissa ja markkinassa Yritys noudattaa visiotaan keskittymällä asiakkaisiinsa ja oppimalla lisää omasta markkinastaan. Yrityksellä on hyvät suhteet asiakkaisiinsa. Seuraavia toimenpiteitä pidettiin heidän hyvinä käytäntöinään. 1. Asiakkaiden ja markkinan tuntemus Yksi tärkeimmistä tekijöistä, joiden avulla yritys pystyy laatimaan tehokkaita markkinointistrategioita, on tieto yrityksen asiakkaista ja markkinoista. Yritys pystyy täyttämään asiakkaansa tarpeet, jos se tuntee kohdeasiakkaansa ja heidän tarpeensa. Asiakkaista voi oppia lisää seuraavien toimenpiteiden avulla: 1.1. Analyysi kohdeasiakkaasta: Yrityksen tuotteet ovat ulkomaan markkinoille suunnattuja huonekaluja. Ulkomaiden markkinoilla olevat asiakkaat pitävät yrityksen käyttämää puuta vaaleana tiikkipuuna. Yritys ottaa kohteekseen asiakkaat, joilla on korkea ostovoima. Tällaiset asiakkaat suosivat korkealaatuisia tuotteita, hyvää suunnittelua sekä laadukkaasti tehtyjä huonekaluja, jotka on valmistettu luonnonmateriaaleista. He asuvat maissa, joiden oma puuntuotanto on rajallista ja joissa on korkeat työvoimakustannukset. Yrityksen tärkeimmät kohdeasiakkaat ovat Japanista, Euroopasta ja Yhdysvalloista. Yrityksen johto tutkii asiakkaiden huonekalujen käyttöä koskevia mieltymyksiä ja vaatimuksia, minkä lisäksi he tarkastelevat huolellisesti tärkeimpien kohdemaidensa kulttuureja. Tietolähteinä toimivat lähinnä yrityksen omat asiakkaat. Asiakkaiden tarpeet ja vaatimukset vaihtelevat maittain. Esimerkiksi Moduuli IV Luku 4 20

Kvalitatiivinen analyysi. Henri Huovinen, analyytikko Osakesäästäjien Keskusliitto ry

Kvalitatiivinen analyysi. Henri Huovinen, analyytikko Osakesäästäjien Keskusliitto ry Henri Huovinen, analyytikko Osakesäästäjien Keskusliitto ry Laadullinen eli kvalitatiiivinen analyysi Yrityksen tutkimista ei-numeerisin perustein, esim. yrityksen johdon osaamisen, toimialan kilpailutilanteen

Lisätiedot

LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN EE045. Yhteenveto suunnitelman tekemisestä

LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN EE045. Yhteenveto suunnitelman tekemisestä LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN LAATIMINEN EE045 Yhteenveto suunnitelman tekemisestä Liiketoimintasuunnitelman merkitys pakotta miettimään liikeideaa järjestelmällisesti ja varmistamaan, että markkinapotentiaali

Lisätiedot

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä

Lisätiedot

OSA 5: MARKKINOINNIN KILPAILUKEINOT

OSA 5: MARKKINOINNIN KILPAILUKEINOT OSA 5: MARKKINOINNIN KILPAILUKEINOT Markkinointi on Asiakaslähtöistä ajattelu Tuote-, hinta-, jakelutie- ja viestintäratkaisujen tekemistä ja toimenpiteiden toteuttamista mahdollisimman hyvän taloudellisen

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Muutokset henkilökunnan määrässä yrityksen perustamisesta alkaen. 10 % 15 % kasvanut vähintään viidellä henkilöllä 9 % kasvanut 3-4 henkilöllä 44 % 22 % kasvanut 1-2 henkilöllä pysynyt ennallaan vähentynyt

Lisätiedot

Oivalluskysymykset lähiluomuyrittäjälle

Oivalluskysymykset lähiluomuyrittäjälle HELSINGIN YLIOPISTO RURALIA-INSTITUUTTI Oivalluskysymykset lähiluomuyrittäjälle KASVOT LUOMULLE 1. Perustiedot (lyhyesti ja ytimekkäästi) Mitä yritys myy? Mikä on pääkohderyhmä? Kenelle myydään? Miten

Lisätiedot

Financial Statement Scorecard as a Tool for Small Business Management 1 LIIKEVAIHTO / TUOTTEIDEN ARVONLISÄVEROTON MYYNTI ASIAKASULOTTUVUUS

Financial Statement Scorecard as a Tool for Small Business Management 1 LIIKEVAIHTO / TUOTTEIDEN ARVONLISÄVEROTON MYYNTI ASIAKASULOTTUVUUS YRITYKSEN MAKSUKYKY JA STRATEGINEN JOHTAMINEN HELSINKI 29.1.2010 OTM, KTM MIKKO HAKOLA 1 TULOSLASKELMAPERUSTEINEN MITTARISTO JOHDON KONTROLLITYÖVÄLINEESTÄ Financial Statement Scorecard as a Tool for Small

Lisätiedot

KYLIEN TARINAT EUROIKSI! 2.11.2012. www.matkailukonsultit.fi

KYLIEN TARINAT EUROIKSI! 2.11.2012. www.matkailukonsultit.fi KYLIEN TARINAT EUROIKSI! 2.11.2012 www.matkailukonsultit.fi Suomen Matkailukonsultit Oy Mäntyharjunkatu 4, 70820 Kuopio puh. 050-9178 688 info@matkailukonsultit.fi www.matkailukonsultit.fi Jouni Ortju

Lisätiedot

Tikkurila 150 vuotta värien voimaa Pörssi-ilta Tampereella 7.3.2013. Toimitusjohtaja Erkki Järvinen

Tikkurila 150 vuotta värien voimaa Pörssi-ilta Tampereella 7.3.2013. Toimitusjohtaja Erkki Järvinen Tikkurila 150 vuotta värien voimaa Pörssi-ilta Tampereella 7.3.2013 Toimitusjohtaja Erkki Järvinen Huomautus Kaikki tässä esityksessä esitetyt yritystä tai sen liiketoimintaa koskevat lausumat perustuvat

Lisätiedot

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Jäljempänä esitetty vaiheistettu konsultoinnin sisältökuvaus sopii mm. uuden liiketoiminnan käynnistämiseen (kaupallistamiseen),

Lisätiedot

Tikkurila. 150 vuotta värien voimaa. Toimitusjohtaja Erkki Järvinen

Tikkurila. 150 vuotta värien voimaa. Toimitusjohtaja Erkki Järvinen Tikkurila 150 vuotta värien voimaa Toimitusjohtaja Erkki Järvinen Huomautus Kaikki tässä esityksessä esitetyt yritystä tai sen liiketoimintaa koskevat lausumat perustuvat johdon näkemyksiin ja yleistä

Lisätiedot

Elintarvikealan pk yritysten toimintaympäristö 2008

Elintarvikealan pk yritysten toimintaympäristö 2008 Taulukko 1. Tutkimusaineiston toimialakohtainen jakauma Toimiala N Osuus tutkimusaineistosta (%) Toimialan yrityksiä (alle 20 henkeä) Suomessa %:a koko elintarvikealasta v. 2007 (Ruoka Suomi tilasto) Leipomotuotteet

Lisätiedot

Mitä on markkinointiviestintä?

Mitä on markkinointiviestintä? Mitä on markkinointiviestintä? Tiina Karppinen 17.3.2011 Markkinointiviestintä on yrityksen ulkoisiin sidosryhmiin kohdistuvaa viestintää, jonka tarkoituksena on välillisesti tai suoraan saada aikaan kysyntää

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

Yhtiökokous 19.4.2011

Yhtiökokous 19.4.2011 Yhtiökokous 19.4.2011 Toimitusjohtajan katsaus Visio Marimekko on maailman arvostetuin kuviosuunnittelija ja yksi kiehtovimmista designbrändeistä. Strategian kulmakivet 1-12/2010 8.2.2011 Marimekon kangaspainon

Lisätiedot

Kasvuun ohjaavat neuvontapalvelut. Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi. KHT Antti Ollikainen

Kasvuun ohjaavat neuvontapalvelut. Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi. KHT Antti Ollikainen Kasvuun ohjaavat neuvontapalvelut Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi KHT Antti Ollikainen 23.9.2010 Johdanto: miksi yrityksen pitäisi kasvaa? Suuremmalla yrityksellä on helpompaa esimerkiksi näistä

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

KAIKILLE YHTEINEN TUTKINNON OSA 1 MYYNTIIN VALMISTAUTUMINEN. a) Ammattitaitovaatimukset

KAIKILLE YHTEINEN TUTKINNON OSA 1 MYYNTIIN VALMISTAUTUMINEN. a) Ammattitaitovaatimukset KAIKILLE YHTEINEN TUTKINNON OSA 1 MYYNTIIN VALMISTAUTUMINEN a) Ammattitaitovaatimukset Tutkinnon osan suorittaja osaa omassa myyntityössään toimia liiketoiminnan keskeisten periaatteiden ja organisaationsa

Lisätiedot

KONEen yhtiökokous 2014. 24. helmikuuta 2014 Matti Alahuhta, toimitusjohtaja

KONEen yhtiökokous 2014. 24. helmikuuta 2014 Matti Alahuhta, toimitusjohtaja KONEen yhtiökokous 2014 24. helmikuuta 2014 Matti Alahuhta, toimitusjohtaja 2013: Vahvaa kokonaiskehitystä 2013 2012 Historiallinen muutos Vertailukelpoinen muutos Saadut tilaukset M 6 151,0 5 496,2 11,9

Lisätiedot

ISO/DIS 14001:2014. DNV Business Assurance. All rights reserved.

ISO/DIS 14001:2014. DNV Business Assurance. All rights reserved. ISO/DIS 14001:2014 Organisaation ja sen toimintaympäristön ymmärtäminen sekä Sidosryhmien tarpeiden ja odotusten ymmärtäminen Organisaation toimintaympäristö 4.1 Organisaation ja sen toimintaympäristön

Lisätiedot

LAATUKÄSIKIRJA SFS-EN ISO 9001:2000

LAATUKÄSIKIRJA SFS-EN ISO 9001:2000 LAATUKÄSIKIRJA SFS-EN ISO 9001:2000 LAATUPOLITIIKKA Puutyöliike Pekka Väre Ky:n liiketoiminnan kehittyminen ja jatkuvuus varmistetaan koko henkilökunnan yhdessä omaksumien toimintaperiaatteiden ja yrityksessä

Lisätiedot

Sosiaaliset yritykset

Sosiaaliset yritykset Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

KUUSI POINTTIA BRÄNDIN ERILAISTAMISESTA

KUUSI POINTTIA BRÄNDIN ERILAISTAMISESTA KUUSI POINTTIA BRÄNDIN ERILAISTAMISESTA Markkinan polarisoituminen on uhka yleisbrändeille + Markkinoilla on menossa kehitys, jossa pärjäävät sekä lisäarvolla erottuvat ykkösbrändit että edullisella hinnalla

Lisätiedot

Osavuosikatsaus tammi-maaliskuu 2015

Osavuosikatsaus tammi-maaliskuu 2015 Osavuosikatsaus tammi-maaliskuu 2015 Toimitusjohtaja Erkki Järvinen ja CFO Jukka Havia 29.4.2015 Huomautus Kaikki tässä esityksessä esitetyt yritystä tai sen liiketoimintaa koskevat lausumat perustuvat

Lisätiedot

Mietitkö jatkuvasti miten voisit luoda arvoa ja synnyttää uutta yritystoimintaa?

Mietitkö jatkuvasti miten voisit luoda arvoa ja synnyttää uutta yritystoimintaa? Liiketoimintamallin luominen Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2009) Business Model Generation. A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. www.businessmodelgeneration.com Oletko yrittäjähenkinen?

Lisätiedot

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Viikko-seminaari 27.9.2007 Lauri Byckling, Deloitte Mitä on arvo Arvon määritelmiä: Hyöty suhteessa hintaan Laatu suhteessa odotuksiin Saatu lisähyöty Tietohallinnon

Lisätiedot

Johdatusta strategiaan

Johdatusta strategiaan Strategia, taktiikka 1924 kenraali Karl von Clausewitz: strategia on sotavoimien laaja toiminnan kuvaus taistelujen yhdistämisestä palvelemaan sodan tarkoitusta, taktiikka on taas yksittäisten taisteluiden

Lisätiedot

Detection Technology Oyj Toimitusjohtaja Hannu Martola. Pörssin avoimet ovet 01.09.2015

Detection Technology Oyj Toimitusjohtaja Hannu Martola. Pörssin avoimet ovet 01.09.2015 Detection Technology Oyj Toimitusjohtaja Hannu Martola Pörssin avoimet ovet 01.09.2015 1 DT on kasvuyhtiö joka toimittaa ilmaisimia röntgenlaitteisiin DT toimittaa röntgenkuvantamisjärjestelmiä ja -ilmaisimia

Lisätiedot

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

Alustava liiketoimintasuunnitelma. Miksi alustava LTS? Ajattele vaikkapa näin. Hyvin suunniteltu on jo melkein puoleksi perustettu

Alustava liiketoimintasuunnitelma. Miksi alustava LTS? Ajattele vaikkapa näin. Hyvin suunniteltu on jo melkein puoleksi perustettu Alustava liiketoimintasuunnitelma Hyvin suunniteltu on jo melkein puoleksi perustettu 15.1.2013/LTPT1013 22.4.2013/EO1213 HM Miksi alustava LTS? Jäsennetään ja selvennetään aiotun yritystoiminnan kannattavuutta

Lisätiedot

Asiakaslähtöinen yrittäjyys

Asiakaslähtöinen yrittäjyys Asiakaslähtöinen yrittäjyys Lämpöyrittäjäpäivät 2012 Joensuu Kimmo Tolvanen 2012 Liiketoimintayksiköt Sähkökauppa Verkkopalvelu Sähköntuotanto PKS-konserni lukuina Liikevaihto 124 milj. Investoinnit 15,1

Lisätiedot

Johtaminen haastavassa ympäristössä Rahapäivä 16.09.2009. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja, KONE Oyj

Johtaminen haastavassa ympäristössä Rahapäivä 16.09.2009. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja, KONE Oyj Johtaminen haastavassa ympäristössä Rahapäivä 16.09.2009 Matti Alahuhta Toimitusjohtaja, KONE Oyj Sisältö Taloudellinen kehitys 1-6/2009 Markkinakehitys KONEen kehittämisohjelmat Johtaminen haastavassa

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan yrityskaupat teknologianäkökulmasta. Satu Ahlman Myyntijohtaja AWD Oy

Sosiaali- ja terveysalan yrityskaupat teknologianäkökulmasta. Satu Ahlman Myyntijohtaja AWD Oy Sosiaali- ja terveysalan yrityskaupat teknologianäkökulmasta Satu Ahlman Myyntijohtaja AWD Oy Satu Ahlman Ahlman & Wuorinen Development AWD Oy:n myyntijohtaja ja osakas, toimitusjohtajana ja toisena osakkaana

Lisätiedot

Ajatuksia hinnoittelusta. Hinta on silloin oikea, kun asiakas itkee ja ostaa, mutta ostaa kuitenkin.

Ajatuksia hinnoittelusta. Hinta on silloin oikea, kun asiakas itkee ja ostaa, mutta ostaa kuitenkin. Ajatuksia hinnoittelusta Hinta on silloin oikea, kun asiakas itkee ja ostaa, mutta ostaa kuitenkin. Hinnoittelu Yritystoiminnan tavoitteena on aina kannattava liiketoiminta ja asiakastyytyväisyys. Hinta

Lisätiedot

Itellan osavuosikatsaus Tammi syyskuu 2008. 22.10.2008 Itella Oyj

Itellan osavuosikatsaus Tammi syyskuu 2008. 22.10.2008 Itella Oyj Itellan osavuosikatsaus Tammi syyskuu 2008 1 Itella lyhyesti Palveluita tieto ja tuotevirtojen hallintaan viestinvälitys informaatiologistiikka palvelulogistiikka Liikevaihto 1 688 meuroa, tulos 102 meuroa

Lisätiedot

Matkailun tuotteistustyöpaja. Storia-hanke Isto Vanhamäki 10.9.2013, Kouvola

Matkailun tuotteistustyöpaja. Storia-hanke Isto Vanhamäki 10.9.2013, Kouvola Matkailun tuotteistustyöpaja Storia-hanke Isto Vanhamäki 10.9.2013, Kouvola 1. Työpaja 10.9.2013 Asiakasymmärrys ja tuotteistaminen asiakasryhmien mukaan Mitkä ovat asiakasryhmämme? Miten asiakasryhmät

Lisätiedot

Elintarvikealan mikroyritysten valmentaminen päivittäistavarakaupan yhteistyökumppaneina

Elintarvikealan mikroyritysten valmentaminen päivittäistavarakaupan yhteistyökumppaneina Elintarvikealan mikroyritysten valmentaminen päivittäistavarakaupan yhteistyökumppaneina Hankkeen tausta Kaupalla on valmiudet toimia kaiken kokoisten tavarantoimittajien kanssa Mikroyritysten pienemmät

Lisätiedot

Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki

Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki Tällä mennään Tuotteistaminen & asiakaslähtöinen markkinointi Vähän teoriaa, enemmän käytäntöä. http://www.youtube.com/watch?v=uk0zrvzvtb4

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

Yksi pankki - monta maata Menestyksellinen integraatio yli rajojen

Yksi pankki - monta maata Menestyksellinen integraatio yli rajojen Yksi pankki - monta maata Menestyksellinen integraatio yli rajojen Uudista ja Uudistu 2007 Pekka Nuuttila Varatoimitusjohtaja Nordea Pankki Suomi Oyj 27.9.2007 Nordea Pohjoismaiden johtava pankki Nordean

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia.

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. OSALLISTUJATIEDOT Kilpailutyön nimi* Mainostoimisto* Mainostava yritys / yhteisö* Mediatoimisto* Muut KILPAILULUOKKA* Vuoden paras lanseeraus

Lisätiedot

Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja

Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi Matti Alahuhta Toimitusjohtaja Sisältö Vuosi on alkanut hyvin KONEen kilpailukyvyn kehittäminen Miten KONE on kehittynyt

Lisätiedot

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS 1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella! Kampanjakuvaus on tuomareiden tärkein

Lisätiedot

Schindler Navigator Book Tavoitteiden määrittely. Toimintatapojen määrittely. Strategiset ohjeet menestykseen hissi- ja liukuporrasmarkkinoilla.

Schindler Navigator Book Tavoitteiden määrittely. Toimintatapojen määrittely. Strategiset ohjeet menestykseen hissi- ja liukuporrasmarkkinoilla. Tavoitteiden määrittely. Toimintatapojen määrittely. Strategiset ohjeet menestykseen hissi- ja liukuporrasmarkkinoilla. Jürgen Tinggren Miguel A. Rodríguez Emmanuel Altmayer Dr. Christoph Lindenmeyer Erich

Lisätiedot

Keskisuomalainen Ruokakulttuuri- seminaari III. Markkinakohderyhmän ja alueen ymmärtäminen elintarvikkeiden tuotekehitys- ja markkinointityössä

Keskisuomalainen Ruokakulttuuri- seminaari III. Markkinakohderyhmän ja alueen ymmärtäminen elintarvikkeiden tuotekehitys- ja markkinointityössä Keskisuomalainen Ruokakulttuuri- seminaari III Markkinakohderyhmän ja alueen ymmärtäminen elintarvikkeiden tuotekehitys- ja markkinointityössä Arto Vidgren Ediple Oy Sipilä, Jorma; Asiantuntijapalvelujen

Lisätiedot

Onko sinun ideasi seuraava menestystarina? Pyydä asiantuntija-arvio alueesi Tuoteväylä-tiimistä

Onko sinun ideasi seuraava menestystarina? Pyydä asiantuntija-arvio alueesi Tuoteväylä-tiimistä Onko sinun ideasi seuraava menestystarina? Pyydä asiantuntija-arvio alueesi Tuoteväylä-tiimistä Tuo ideasi Tuoteväylän asiantuntijoiden arvioitavaksi Onko sinulla uusi innovatiivinen idea, josta voisi

Lisätiedot

Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys

Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys Johdanto... 2 Kummassa meressä uit?... 2 10 kysymystä Onko aika katsoa uuteen?... 3 Vähennä, luovu, vahvista, luo -matriisi... 4 Muutoksen karikot...

Lisätiedot

työryhmien SharePoint-yhteistyötä helpottava ratkaisu

työryhmien SharePoint-yhteistyötä helpottava ratkaisu työryhmien SharePoint-yhteistyötä helpottava ratkaisu LIIKKEENJOHDON SUURIN HAASTE Modernin yrityksen on muutoksen kyydissä pysyäkseen suunniteltava tehokas strategia ja seurattava sitä. Siinä piilee kuitenkin

Lisätiedot

KONEen tilinpäätös 2009. 26. tammikuuta 2010 Toimitusjohtaja Matti Alahuhta

KONEen tilinpäätös 2009. 26. tammikuuta 2010 Toimitusjohtaja Matti Alahuhta KONEen tilinpäätös 2009 26. tammikuuta 2010 Toimitusjohtaja Matti Alahuhta Q4 2009: Edelleen hyvää kehitystä liikevoitossa ja rahavirrassa Q4/2009 Q4/2008 Historiallinen muutos Vertailukelpoinen muutos

Lisätiedot

TAITAJAMÄSTARE 2012 YRITTÄJYYS Semifinaalit Joensuu/ Helsinki / Seinäjoki/ Rovaniemi 18.1.2012

TAITAJAMÄSTARE 2012 YRITTÄJYYS Semifinaalit Joensuu/ Helsinki / Seinäjoki/ Rovaniemi 18.1.2012 TAITAJAMÄSTARE 2012 YRITTÄJYYS Semifinaalit Joensuu/ Helsinki / Seinäjoki/ Rovaniemi 18.1.2012 Päivämäärä Lajin vastuuhenkilöt: Tea Ruppa, lajivastaava, Jyväskylän ammattiopisto Semifinaalikoordinaattori:

Lisätiedot

Technopolis Business Breakfast Technopolis, Kuopio

Technopolis Business Breakfast Technopolis, Kuopio Technopolis Business Breakfast Technopolis, Kuopio 27.9.2012 Oskari Uotinen Intosome Oy on yhteisöllisen bisneskehityksen asiantuntijayritys. Autamme asiakkaitamme ymmärtämään ja hyödyntämään yhteisöllisiä

Lisätiedot

ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN OSANA LIIKETOIMINNAN UUDISTUMISKYKYÄ webinaari 19.5.2014

ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN OSANA LIIKETOIMINNAN UUDISTUMISKYKYÄ webinaari 19.5.2014 ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN OSANA LIIKETOIMINNAN UUDISTUMISKYKYÄ webinaari 19.5.2014 TERVETULOA WEBINAARIIN! o Toteutus Etelä-Savon ammattiopisto Mikkeli, Askel hanke (Asiakkuuksien kehittäminen ja liiketoimintaosaaminen)

Lisätiedot

Tuotekehitys palveluna

Tuotekehitys palveluna Kumppani joka tukee menestystäsi Tuotekehitys palveluna Tekniikka 2010, Jyväskylä Ville Volanen Koko tuotekehitysprojekti samasta paikasta Protoshop tarjoaa tuotekehitystä yhdistettynä tuotteen kaupallistamiseen,

Lisätiedot

5. Harjoitus Myynti, markkinointi ja asiakkaan kohtaaminen. TU-A1100 Tuotantotalous 1

5. Harjoitus Myynti, markkinointi ja asiakkaan kohtaaminen. TU-A1100 Tuotantotalous 1 5. Harjoitus Myynti, markkinointi ja asiakkaan kohtaaminen TU-A1100 Tuotantotalous 1 Harjoitusty ö Harjoitusten sisältö 6. Analyysit ja tulevaisuus 5. Myynti, markkinointi ja asiakkaan kohtaaminen 4.

Lisätiedot

Osavuosikatsaus tammi-kesäkuu 2015. Toimitusjohtaja Erkki Järvinen ja CFO Jukka Havia 4.8.2015

Osavuosikatsaus tammi-kesäkuu 2015. Toimitusjohtaja Erkki Järvinen ja CFO Jukka Havia 4.8.2015 Osavuosikatsaus tammi-kesäkuu 2015 Toimitusjohtaja Erkki Järvinen ja CFO Jukka Havia 4.8.2015 Huomautus Kaikki tässä esityksessä esitetyt yritystä tai sen liiketoimintaa koskevat lausumat perustuvat johdon

Lisätiedot

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011 Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalista mediaa hyödynnetään yrityksessäni tällä hetkellä Vastaus Lukumäärä Prosentti

Lisätiedot

LÄHIRUOAN LIIKETOIMINTAMAHDOLLISUUDET

LÄHIRUOAN LIIKETOIMINTAMAHDOLLISUUDET Lähiruoka- ja ruokaketjuhankkeiden ajankohtaisseminaari 11.6.2014 LÄHIRUOAN LIIKETOIMINTAMAHDOLLISUUDET Tutkimusjohtaja Markku Virtanen Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Pienyrityskeskus Ventspils University

Lisätiedot

KONE Osavuosikatsaus tammi-kesäkuulta 2009. 21. heinäkuuta 2009 Toimitusjohtaja Matti Alahuhta

KONE Osavuosikatsaus tammi-kesäkuulta 2009. 21. heinäkuuta 2009 Toimitusjohtaja Matti Alahuhta KONE Osavuosikatsaus tammi-kesäkuulta 2009 21. heinäkuuta 2009 Toimitusjohtaja Matti Alahuhta Q2 2009: Hyvä kasvu liikevoitossa ja rahavirrassa Q2/2009 Q2/2008 Historiallinen muutos 1-12/2008 Saadut tilaukset

Lisätiedot

Kansainvälistymisen ABC

Kansainvälistymisen ABC Kansainvälistymisen ABC BUUSia kansainvälistymisestä 9.4.2015/Ladec Hannu Loponen Leonne Oy/Aikonet Vientitoiminnan lähtökohdat uote Syyt Liikeidea Vientipäätös Vientisuunnitelma Vientitoiminnan eri muodot

Lisätiedot

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Place for a picture Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Jukka Rautavalta 1 First Name Last Name 25.5.2012 Fazer-konserni lyhyesti Vuonna 1891 perustettu perheyritys Ruokailupalveluja,

Lisätiedot

Osavuosikatsaus 1-3/2014 30.4.2014 Juha Varelius, toimitusjohtaja SERVICE & SOFTWARE

Osavuosikatsaus 1-3/2014 30.4.2014 Juha Varelius, toimitusjohtaja SERVICE & SOFTWARE Osavuosikatsaus 1-3/2014 30.4.2014 Juha Varelius, toimitusjohtaja Katsauskauden pääkohdat Katsauskauden 1-3/2014 pääkohdat Digia-konserni 1-3/2014 1-3/2013 Muutos % Liikevaihto 23 958 23 513 1,9 % Liikevoitto

Lisätiedot

Osavuosikatsaus II/05

Osavuosikatsaus II/05 Osavuosikatsaus II/05 26.7.2005 Juha Rantanen, toimitusjohtaja www.outokumpu.com Toinen neljännes lyhyesti Hyvä tulos vaikeassa markkinatilanteessa. Toimitusmäärät laskivat, mutta tuotevalikoima ja myynnin

Lisätiedot

Tervetuloa Näin tehostat asiakastyöskentelyä digitaalisesti -aamiaistilaisuuteen. Inspiratio JM emotion Element - Wellnator

Tervetuloa Näin tehostat asiakastyöskentelyä digitaalisesti -aamiaistilaisuuteen. Inspiratio JM emotion Element - Wellnator Tervetuloa Näin tehostat asiakastyöskentelyä digitaalisesti -aamiaistilaisuuteen Inspiratio JM emotion Element - Wellnator Ohjelma 8.00 Aamukahvi 8.15 Tervetuloa, Annele Bergman, Inspiratio 8.30 estrategia,

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

Markkinointisuunnitelma 1(5) Markkinointisuunnitelma

Markkinointisuunnitelma 1(5) Markkinointisuunnitelma Markkinointisuunnitelma 1(5) Markkinointisuunnitelma Yrityksen nimi/yksikön nimi: [kirjoita tähän] Päivä: 22. tammikuuta 2010 Markkinointisuunnitelma 2(5) Sisällysluettelo 1. Perustiedot yrityksestä...

Lisätiedot

PK-yritysten kansainvälistysmisohjelma

PK-yritysten kansainvälistysmisohjelma PK-yritysten kansainvälistysmisohjelma Mitä? 2 Valtakunnallinen pk-yritysten kansainvälistymisvalmiuksien arviointi- ja kehittämisohjelma Yritys-, tuote- ja maakohtaisesti suoritettava asiantuntijapalvelu

Lisätiedot

Yritysyhteenliittymän markkinointi

Yritysyhteenliittymän markkinointi Yritysyhteenliittymän markkinointi Hankintayksikön markkinakartoitus l. RFI Toimittajat voivat markkinoida tuotteitaan ja palveluitaan hankintayksikölle kuten muillekin potentiaalisille asiakkaille - aktiiviset

Lisätiedot

Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteet kansainvälistä kauppaa tekevässä yrityksessä. 5.11.2013 Tommi Lindbom, toimitusjohtaja Junttan Oy

Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteet kansainvälistä kauppaa tekevässä yrityksessä. 5.11.2013 Tommi Lindbom, toimitusjohtaja Junttan Oy Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteet kansainvälistä kauppaa tekevässä yrityksessä 5.11.2013 Tommi Lindbom, toimitusjohtaja Junttan Oy 1 Junttan Oy lyhyesti Kuopiolainen yritys, perustettu 1976

Lisätiedot

HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY

HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY Seppo Mustonen HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY Pohjois-Suomen Hallituspartnerit ry Jäsenet 91 kpl PKyritykset Hallituspartnerien tarkoituksena on edistää ammattimaista ja eettisesti korkeatasoista Suomessa

Lisätiedot

Arvoa tuottava IPR-salkku ei synny sattumalta

Arvoa tuottava IPR-salkku ei synny sattumalta Arvoa tuottava IPR-salkku ei synny sattumalta IPR-lakimies Ari-Pekka Launne Helsinki 3.6.2015 Oikeuksien varmistaminen Tuotekehitys Markkinoilletulo Brändi TUOTE ja sen SUOJAUS Kartoitus Seuranta Palaute

Lisätiedot

10 SYYTÄ VALITA VISMA JÄRJESTELMÄTOIMITTAJAKSI

10 SYYTÄ VALITA VISMA JÄRJESTELMÄTOIMITTAJAKSI Toiminnanohjaus Taloushallinto HR ja palkanlaskenta CRM asiakkuudenhallinta Konsultointi ja lakipalvelut Hankinta ja perintä 10 SYYTÄ VALITA VISMA JÄRJESTELMÄTOIMITTAJAKSI VISMA SOFTWARE OY Paraskaan ohjelmisto

Lisätiedot

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen!

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Käyttöönoton vaiheet Yrityksen liiketoimintatavoitteet Yhteisöllisen toimintatavan käyttöalueet Työkalut Hyödyt yritykselle Hyödyt ryhmälle Hyödyt itselle Miten

Lisätiedot

TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi.

TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi. TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Sähköisen liiketoiminnan mahdollisuudet: Sisäiset ja ulkoiset prosessit Toiminnan tehostaminen, reaaliaikaisuus Toiminnan raportointi ja seuranta,

Lisätiedot

Palvelujen esittely. Kaupaks - aamiaistilaisuus 24.8.2012

Palvelujen esittely. Kaupaks - aamiaistilaisuus 24.8.2012 Palvelujen esittely Kaupaks - aamiaistilaisuus 24.8.2012 Tradella Oy Communicon Oy PL 248, 80101 Joensuu Puh. 050 5172 976 info@tradella.fi Puh. 044 271 8451 info@communicon.fi Y-tunnus 2342 155-3, kotipaikka

Lisätiedot

BE STRONGER WITH BE.

BE STRONGER WITH BE. BE STRONGER WITH BE. FI BE GROUP YHDESSÄ ENEMMÄN ETUJA ASIAKKAALLE BE Group Oy Ab on osa Pohjois- Euroopan johtavaa teräksen, ruostumattoman teräksen ja alumiinin kauppaan ja tuotantopalveluihin erikoistunutta,

Lisätiedot

EK-SYL Kansainväliset koulutusmarkkinat, uhkia ja mahdollisuuksia Seminaari 25.9.2012 Helsinki. Kansainväliset koulutusmarkkinat

EK-SYL Kansainväliset koulutusmarkkinat, uhkia ja mahdollisuuksia Seminaari 25.9.2012 Helsinki. Kansainväliset koulutusmarkkinat EK-SYL Kansainväliset koulutusmarkkinat, uhkia ja mahdollisuuksia Seminaari 25.9.2012 Helsinki Kansainväliset koulutusmarkkinat Seppo Hölttä Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu Higher Education Group

Lisätiedot

Ohjattua suorituskykyä.

Ohjattua suorituskykyä. Ohjattua suorituskykyä. Yhdyskuntatekniset ajoneuvot Toimiala Rakennuskoneet Maa- ja metsätalouskoneet Kuljetus ja logistiikka Suorituskykyä. Kaikkien komponentien täydellisen integroinnin ansiosta saavutetaan

Lisätiedot

Kasvun haasteita Venäjällä. strategia, myynti ja johtaminen

Kasvun haasteita Venäjällä. strategia, myynti ja johtaminen Kasvun haasteita Venäjällä strategia, myynti ja johtaminen Yritysten toiminta Venäjän markkinoilla (1) Venäjän markkinoiden liiketoimintastrategia on selkeästi määritelty Venäjän liiketoimintastrategia

Lisätiedot

PORONLIHAN SUORAMYYNTIKOULUTUS

PORONLIHAN SUORAMYYNTIKOULUTUS LAATUA RAAKA-AINEIDEN JALOSTAMISEEN Elintarvike- ja poroalan koulutushanke PORONLIHAN SUORAMYYNTIKOULUTUS Erkki Viero PORONLIHAN SUORAMYYNTIKOULUTUKSEN TAVOITTEET Asiakaspalvelun ja markkinoinnin merkityksen

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

Liikeidea, liiketoimintasuunnitelma. Yritystoiminta 3 op Timo Pihlajamäki / Jamk / 2008

Liikeidea, liiketoimintasuunnitelma. Yritystoiminta 3 op Timo Pihlajamäki / Jamk / 2008 Liikeidea, liiketoimintasuunnitelma Yritystoiminta 3 op Timo Pihlajamäki / Jamk / 2008 Perustamisprosessi Liikeidea Liiketoiminnan suunnittelu Yrityksen perustaminen Kasvu / kuihtuminen Tuottava liiketoiminta

Lisätiedot

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK Mikä on innovaatio innovaatiostrategia innovaatiopolitiikka???

Lisätiedot

Anne-Maria Peitsalo, 14.3.2012

Anne-Maria Peitsalo, 14.3.2012 MATERIAALI TEHOKKUUS TUTKIMUS CASE KIDEX Anne-Maria Peitsalo, 14.3.2012 MARTELA LYHYESTI Martela Oyj on työympäristöjen ja julkitilojen muutosten toteuttaja. Martelan sisustusratkaisut tukevat asiakkaan

Lisätiedot

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Digitaalinen Polku Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Yritysjohdon tukena Digitaalinen Polku pilottiohjelma alkaa! Kilpailukyky 2014 Digitaalinen Polku 2014 Osallistuminen ja kriteerit

Lisätiedot

Exel Compositesin strategia 2014 2018

Exel Compositesin strategia 2014 2018 Exel Compositesin strategia 2014 2018 Toimitusjohtaja Riku Kytömäki 4. marraskuuta 2014 Komposiittien markkinakysynnän odotetaan kasvavan sekä määrässä että arvossa mitattuna Komposiittimarkkinat Materiaalimarkkinoita

Lisätiedot

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5. Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.2015, Tampere Yritys Lähtökohta Tarve kehittämiselle Esityksen sisältö Kehityshanke

Lisätiedot

YHTIÖKOKOUS 9.4.2015 Finlandia-talo, Helsinki. Teleste Proprietary. All rights reserved.

YHTIÖKOKOUS 9.4.2015 Finlandia-talo, Helsinki. Teleste Proprietary. All rights reserved. YHTIÖKOKOUS 9.4.2015 Finlandia-talo, Helsinki VISIO - Alamme johtavana toimijana luomme modernia verkottunutta maailmaa uusien laajakaista- ja videoratkaisujen avulla. 1 Teleste lyhyesti 2 Vuosi 2014 keskeiset

Lisätiedot

MYY PALVELUA. Onnistunut myynti palveluliiketoiminnassa Työpajatyöskentelyn tuloksia

MYY PALVELUA. Onnistunut myynti palveluliiketoiminnassa Työpajatyöskentelyn tuloksia MYY PALVELUA Onnistunut myynti palveluliiketoiminnassa Työpajatyöskentelyn tuloksia Ryhmätyöskentely - tavoitteena ideoida, KUINKA MYYNNIN MUUTTUNEESEEN ROOLIIN VOIDAAN VASTATA? - tarkastellaan kysymystä

Lisätiedot

22.09.11 1 IIVARI MONONEN OY. Yritysoston kautta kansainvälistä kasvua Ari Mononen 22.9.2011

22.09.11 1 IIVARI MONONEN OY. Yritysoston kautta kansainvälistä kasvua Ari Mononen 22.9.2011 22.09.11 1 IIVARI MONONEN OY Yritysoston kautta kansainvälistä kasvua Ari Mononen 22.9.2011 22.04.09 2 LIIKEIDEA Iivari Mononen -konserni valmistaa ja myy infrastruktuurin rakentamisessa tarvittavia korkean

Lisätiedot

Dovre Group Oyj. Pörssi-ilta 2.9.2013, Helsinki Janne Mielck, toimitusjohtaja

Dovre Group Oyj. Pörssi-ilta 2.9.2013, Helsinki Janne Mielck, toimitusjohtaja Dovre Group Oyj Pörssi-ilta 2.9.2013, Helsinki Janne Mielck, toimitusjohtaja Dovre Group lyhyesti Kansainvälinen energiateollisuuden asiantuntijapalveluita tarjoava yritys Liikevaihto: 94,1 milj. euroa

Lisätiedot

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja tuottaa tietoliikennepalveluita Pyhäjärven ja Kärsämäen kuntien

Lisätiedot

(Suomen virallinen tilasto (SVT) 2010) 100 % 75 % 50 % 25 % 0 % kyllä ei Pääasialliset asiakkaat kansainvälisesti - julkinen sektori (34) Pääasialliset asiakkaat kansainvälisesti - kuluttajat (35) Pääasialliset

Lisätiedot

Hotellin asiakasliikenne ja kannattavuus

Hotellin asiakasliikenne ja kannattavuus Mirja Rautiainen - Mika Siiskonen Hotellin asiakasliikenne ja kannattavuus HARJOITUSTEHTÄVIÄ LUKU 15: HUONEMYYNNIN MAKSIMOINTI http://charles.savonia.fi/~mas/julkaisut HINNOITTELUN VAIKUTUS HUONETUOTTOIHIN

Lisätiedot

Asiakkaiden tunnistaminen ja liidipoten1aalin kasva3aminen Marko Viljanen

Asiakkaiden tunnistaminen ja liidipoten1aalin kasva3aminen Marko Viljanen marko.viljanen@jm.eto.fi gsm 041-5340051 Asiakkaiden tunnistaminen ja liidipoten1aalin kasva3aminen Marko Viljanen Customer Experience Design 21.10.2014 Tunnistaminen, avaaminen ja kehittäminen Haluamme

Lisätiedot

11.10.2011 Virpi Laukkanen. Savonia-ammattikorkeakoulu

11.10.2011 Virpi Laukkanen. Savonia-ammattikorkeakoulu Hyvä liikeidea? 11.10.2011 Virpi Laukkanen Savonia-ammattikorkeakoulu Mistä hyvä bisnes syntyy? TILANNE TOIMINTA TULOS (hyvä) tyyppi + (onnekas/suotuisa) tilanne = (hyvä) toiminta (hyvä) tulos (Pyykkö,

Lisätiedot