Katriina Moksi VALMENTAVAN ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN ERÄÄSSÄ MATKATOIMISTOSSA

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Katriina Moksi VALMENTAVAN ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN ERÄÄSSÄ MATKATOIMISTOSSA"

Transkriptio

1 Katriina Moksi VALMENTAVAN ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN ERÄÄSSÄ MATKATOIMISTOSSA Pro gradu -tutkielma Matkailututkimus 2014

2 Lapin yliopisto, yhteiskuntatieteiden tiedekunta Työn nimi: valmentavan esimiestyön kehittäminen eräässä matkatoimistossa Tekijä: Katriina Moksi Koulutusohjelma/oppiaine: matkailututkimus Työn laji: pro gradu -työ_x_ sivulaudaturtyö lisensiaatintyö Sivumäärä: 88 Vuosi: 2014 Tiivistelmä: Valmentavan esimiestyön kehittäminen eräässä matkatoimistossa Tutkielman tavoitteena on kehittää valmentavaa johtamista Finnmatkojen asiakaspalvelukeskuksen esimiestyössä. Tutkimus kohdentuu matkatoimiston sekä lähiesimies- että työntekijäportaaseen. Tutkimustuloksena on luotu toimenpide-ehdotuksia kohdeorganisaation valmentavalle esimiestyölle. Tutkimuksen teoriaosuudessa paneudutaan johtajuuden muutokseen painospisteen ollessa osaamisen kehittämisessä sekä osaamisen valmentavassa johtamisessa. Tutkimuksen empiirinen osuus toteutetaan laadullisena tutkimuksena. Tutkimusote on konstruktiivinen. Tutkimusaineisto kerättiin puolistrukturoiduilla yksilöhaastatteluilla sekä itsearviointilomakkeilla. Tutkimusaineisto analysoitiin enimmäkseen teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä apua käyttäen. Tutkimuksen empiirissä osassa ilmenee, että Finnmatkojen asiakaspalvelukeskuksen esimiestyö on muuttunut selkeästi valmentavampaan suuntaan viime vuosina. Henkilöstö on kokenut muutoksen melko positiivisesti. Valmentamisen idea ja päämäärä kaipaa kuitenkin vielä kirkastamista sekä työntekijä- että esimiesportaassa. Asiakaspalvelukeskuksessa on käytössä runsas määrä seurantajärjestelmiä toiminnan kehittämiseksi. Muun muassa tavoitekohtaisissa voimavarakartoituksissa, palautteen antamisessa, esimiesten ajankäytössä, osaamisen inventoinnissa ja kehittämissuunnitelmissa on vielä kehitettävää. Avainsanat Coaching, valmentava esimiestyö, osaamisen kehittäminen, työmotivaatio Suostun tutkielman luovuttamiseen kirjastossa käytettäväksi_x_ Suostun tutkielman luovuttamiseen lapin maakuntakirjastossa käytettäväksi_x_ (vain lappia koskevat)

3 SISÄLLYS Tiivistelmä Sisällys Kuviot ja taulukot 1 JOHDANTO Toimintaympäristön muutos Aikaisemmat tutkimukset Tutkielman tavoite ja rajaukset JOHTAJUUDEN MUUTOS Osaamisen kehittämisen tarve Johtajuuden muutos Työmotivaation kehittäminen VALMENTAVA JOHTAJUUS Taustaa Ammatticoaching Esimiescoaching 23 4 VALMENTAVAN ESIMIESTYÖN MENETELMÄT Oppimisen suuntaaminen Oppimista edistävän ilmapiirin luominen Oppimisprosessin tukeminen Esimerkillä johtaminen MENETELMÄT JA AINEISTO Kohdeorganisaation esittely Tutkimusmenetelmä Tutkimuksen suorittaminen Testihaastattelu 40

4 5.3.2 Haastateltavien valinta ja haastatteluiden suorittaminen Aineiston analyysin suorittaminen EMPIIRISEN AINEISTON ANALYSOINTI Oppimisen suuntaaminen Tavoitteiden määritys Toiminnan laadun ja tulosten arviointi Käytäntöjen luominen Oppimisprosessien tukeminen kohdeorganisaatiossa Ryhmän kokonaisosaamisesta huolehtiminen Yksilön kehittymisen tukeminen Esimerkillä johtaminen kohdeorganisaatiossa Oppimista edistävän ilmapiirin luominen kohdeorganisaatiossa Koko työyhteisön ilmapiirin kehittäminen Esimiehen ja alaisen vuorovaikutussuhteen rakentaminen Valmentava johtajuus Yhteenveto ja kehittämisaihiot lomamyyjien haastatteluista Oppimisen suuntaaminen esimiesten kannalta Tavoitteiden määritys esimiesten kannalta Toiminnan laadun ja tulosten arviointi esimiesten kannalta Käytäntöjen luominen esimiesten kannalta Oppimisprosessien tukeminen kohdeorganisaatiossa esimiesten kannalta Ryhmän kokonaisosaamisesta huolehtiminen esimiehen kannalta Yksilön kehittymisen tukeminen esimiesten kannalta Esimerkillä johtaminen esimiesten kannalta Oppimista edistävän ilmapiirin luominen esimiehen kannalta Valmentava johtajuus esimiesten kannalta...67

5 6.12 Yhteenveto ja kehittämisaihiot tiimiesimiesten haastatteluista Tiimiesimiesten valmennustaidot Yhteenveto.72 7 KEHITTÄMISEHDOTUSTEN KEHITTÄMINEN JA ARVIOINTI Kehittämisehdotusten kehittäminen Tulosten arviointi JOHTOPÄÄTÖKSET 80 LÄHTEET 82 LIITTEET Liite 1. Haastattelurunko lomamyyjille.85 Liite 2. Haastattelurunko tiimiesimiehille.86 Liite 3. MCS-kyselysarja...88

6 TAULUKOT JA KUVIOT TAULUKOT Taulukko 1. Yhteenveto lomamyyjien haastatteluista ja kehittämisaihiot 58 Taulukko 2. Yhteenveto tiimiesimiesten haastatteluista ja kehittämisaihiot.70 Taulukko 3. MCS-kyselysarjan tulokset 72 KUVIOT Kuvio 1. Osaamisen johtamisen ulottuvuudet 27

7 7 1 JOHDANTO 1.1 Toimintaympäristön muutos Yritysten liiketoimintaympäristössä on tapahtunut viime vuosikymmeninä voimakkaita rakenne- ja kulttuurimuutoksia. Yritykset toimivat maailmassa, jota kuvaa jatkuva maailmanlaajuinen, taloudellinen sekä teknologinen muutos ja kehittyminen. Menestymisen kannalta tärkeäksi on tullut se, miten nopeasti muuttuvaa toimintaympäristöä pystytään havainnoimaan, ja miten hyvin ja nopeasti yritykset pystyvät käyttämään havaitsemansa muutokset ja tilaisuudet hyväksensä. (mm. McLean, Yang, Kuo, Tolbert & Larkin 2005.) Ympäristössä, jossa nopeutuva muutostahti ja toimintaympäristön lisääntyvä monitahoisuus asettaa johtamiselle ja johtajuudelle uusia haasteita, on osaaminen ja sen jatkuva kehittyminen sekä uusiutuminen nostettu yritysten tärkeimmäksi kilpailutekijäksi. Lisäksi organisaatiohierarkioiden madaltuminen ja tietointensiivisen asiantuntijan työn merkityksen kasvu ovat olleet osaltaan vaikuttamassa siihen, että työntekijöiden on tullut kaikilla tasoilla oppia kehittämään itseohjautuvuutta. (Harmaja & Hellbom, 2007, 213.) Itseohjautuvuuden ja osaamisen johtamisen käytäntöjä onkin kehitelty voimakkaasti 1990-luvulta lähtien. Suosituksi johtamisen kehittämismenetelmäksi on noussut coaching - suomeksi valmentaminen - ja konsepti manager as coach on saavuttanut huomattavaa suosiota (Ellinger, Hamlin & Beattie, 2007; McLean, Yang, Kuo, Tolbert & Larkin, 2005; Ristikangas & Ristikangas, 2010; Viitala 2007). Valmentavalle esimiestyölle ei ole vain yhtä määritelmää. Parsloon ja Wray (2000) määrittelevät valmentavan johtajuuden prosessiksi, joka johtaa oppimiseen, kehittymiseen sekä suorituksen paranemiseen. Päinvastoin kuin aiemmat ohjausta ja järjestystä painottavat johtamisparadigmat, valmentava esimiestyö pyrkii työntekijöiden voimaannuttamiseen. (McLean, Yang, Kuo, Tolbert & Larkin 2005, 159.)

8 8 Edellä mainittu kehitys koskettaa nykypäivänä lähes kaikkia toimialoja. Myös matkatoimistoala on kokenut voimakkaita muutoksia alan teknologisoitumisen ja asiakaskäyttäytymisen muutoksen myötä. Tämän päivän matkatoimistoalaa kuvaa asiakaslähtöisyys, tehokkuus, myynnillisyys, nopea muutostahti ja globaalin ympäristön vaikutukset (Taipale-Lehto 2012). Tämä on vaatinut muutoksia yrityksien johtamiskulttuurissa. Tutkimassani kohdeorganisaatiossa, Finnmatkojen asiakaspalvelukeskus contact centerissä, onkin useiden muiden myyntipalveluiden tapaan siirrytty kohti valmentavaa johtajuutta. 1.2 Aikaisemmat tutkimukset Valmentavaan johtamiseen liittyvä kirjallisuus lisääntyy vuosi vuodelta. Keskustelun ajallinen pituus ja sisältö eivät kuitenkaan ole johtaneet paradigman muodostumiseen. Tarjolla on paljon ns. konsulttikirjallisuutta. Koska valmentava johtamistyyli on kuitenkin tullut jäädäkseen, aihe kiinnostaa myös tieteellisiä tutkijoita. Ihmis- ja asiakeskeinen rooli huomioitiin johtamisen tutkimuskirjallisuudessa pitkään ainoana ulottuvuutena. Vasta 1990-luvun alussa toimintaympäristön muuttuminen näkyi johtamistutkimuksessa siten, että esiin nousi uusi johtajuuden ulottuvuus: muutoksen ja kehityksen tuottaminen. Huomionarvoista on se, että tutkimuksellista tietoa johtajuuden ulottuvuuksien laajentumiseen esittivät ensimmäisenä maailmassa suomalaiset ja ruotsalaiset tutkijat (Ekvall, Arvonen, Lindell ja Rosenqvist 1991). Tämä kertoo mm. pohjoismaisesta muutosmyönteisestä toimintakulttuurista (Viitala 2007, 80). Osaamisen johtamisen juuret löytyvät amerikkalaisesta uudistavaa johtajuutta käsittelevästä tutkimusperinteestä. Tutkimusperinteen käynnisti Burns (1978), joka jakoi johtajuuden kahteen ryhmään: transaktionaalinen johtajuus ja transformationaalinen eli uudistava johtajuus. Transaktionaalinen johtajuus todettiin luoteeltaan ylläpitäväksi eikä haastanut muutokseen, kun taas transformationaalinen johtajuus nähtiin proaktiivisena, joka haastoi nykytilaa, pyrki muutokseen ja tuotti tulosta ennen kaikkea pitkällä aikavälillä.

9 9 Senge (1990) tiivisti oppivan yrityksen piirteet neljään asiaan: yksilöiden mestaruus, yhteiset ajatusmallit, jaettu visio ja tiimioppiminen. Näihin hän lisäsi vielä viidennen, joka muodostaa perustan neljälle muulle ja on hänen viides oppivan organisaation perustekijä, jota pitää harjaannuttaa: kehittynyt systeeminäkemys. Senge korosti, että systeeminäkemys tarkoittaa rakenteiden hahmottamista vuorovaikutteisten tilanteiden taustalla. Ellingerin, Bostromin ja Watkinsin (1991) tutkimustyö on uraauurtavalla tavalla pyrkinyt erittelemään valmentajuutta käytännön esimiestyössä. He ovat laadullisen tutkimuksen avulla sijoittaneet valmentajuutta kuvaavat johtajuuden piirteet kahteen ryhmään: voimaantumista edistävään käyttäytymiseen (empowering cluster) ja mahdollistavaan käyttäytymiseen (facilitating cluster). Ensimmäisessä ryhmässä esimies keskittyy rohkaisemaan alaista ylittämään aikaisempia toimintansa rajoja ja pääsemään parhaimpaansa. Toisessa ryhmässä esimies varmistaa alaisensa kehittymiselle suotuisan oppimisympäristön ja kehittymistä tukevia välineitä ja kiintopisteitä. McLean, Yang, Kuo, Tolbert ja Larkin (2005) kehittivät työkalun, jolla voidaan mitata esimiehen valmennustaitoja. Tutkimuksessa löydettiin kaksikymmentä tekijää, jotka on jaettu neljään luokkaan seuraavasti: viestinnän avoimuus, yhteisöllisyys, ihmisten kunnioittaminen ja arvostaminen sekä epävarmuuden sietokyky. Tutkimusta käytetään pohjana myös tässä tutkimuksessa arvioitaessa kohdeorganisaation esimiesten valmennustaitoja. Sztucinskin (2002) tutkimuksen voi nähdä olevan yksi business coachingin kokonaisvaltaisimmista väitöskirjatutkimuksista. Tutkimuksen tarkoituksena oli valmennettavien coaching-kokemuksien ymmärtäminen. Sztucinski tutki fenomenologisella otteella, miten johtajat kokevat coachingin. Tutkimustuloksina Sztucinski nosti esille sisältöluokkia, jotka liittyivät muun muassa tavoitteen saavuttamiseen, räätälöitävyys prosessiin ja valmennettavan omaan toimijuuteen. Joo (2005) on perehtynyt erityisesti johdon valmennukseen (executive coaching) ja tarjoaa tekemänsä tutkimuksen perusteella käsitteellistä teoriaa johdon valmentamiseksi. Aineiston Joo on kerännyt aiheeseen liittyvistä artikkeleista ja

10 10 tutkimuksista. Joo nostaa esille lisätutkimuksen tarpeen, jotta valmentaminen ei jää ohimeneväksi villitykseksi. Pirnes (1989) oli johtajuusajattelun eturintamassa Suomessa ja hän käytti käsitettä valmentava johtajuus. Hänen empiirisessä tutkimuksessansa esimiehen yhdeksi tehtäväalueeksi nousi juuri valmentajana toimiminen. Pirneksen mukaan taitava esimies oli valmentaja, joka selkeytti päämääriä, sitoutti alaisia viestimällä niistä ja toimi itse esimerkkinä. Viitala (2002) määrittelee osaamisen johtamista esimiestyössä ja luo viitekehyksen valmentavan esimiestyön kehittämiselle. Tutkimus on kaksivaiheinen siten, että laadullisessa esitutkimuksessa haettiin ensin ymmärrystä ilmiöstä osaamisen johtaminen esimiestyössä muuttujien laadinnan pohjaksi. Sen jälkeen ja sen varassa kehitellyn kyselylomakkeen avulla kerättiin aineistoa ilmiön toteutumisesta käytännössä. Aineisto analysoitiin faktori- ja klusterianalyysien avulla, jolloin saatiin ilmiötä kuvaava malli. Viitalan työn merkitystä tieteellisessä keskustelussa korostaa sen soveltuvuus suomalaiseen yhteiskuntaan sekä laaja aineisto empiirisen tutkimuksen pohjana. Viitalan mallia käytetään myös tässä tutkimuksessa yhdistämään teoriaa empiriaan. 1.3 Tutkielman tavoite ja rajaukset Tutkielman tavoitteena on kehittää valmentavaa johtamista Finnmatkojen asiakaspalvelukeskuksen esimiestyössä. Tutkimukseni kohdentuu matkatoimiston sekä lähiesimies- että työntekijäportaaseen. Ottamalla kaksi tasoa mukaan tutkimukseen, saadaan tietoa siitä, miten sekä esimiehet että työntekijät kokevat valmentavan esimiestyön ja sen kehittämistarpeet. Tutkimustuloksena saadaan toimenpide-ehdotuksia kohdeyrityksen valmentavalle esimiestyölle. Tutkimus on luonteeltaan konstruktiivinen.

11 11 Tutkimusaineisto kerätään haastatteluin selvittämällä: - kuinka esimiehiä valmennetaan? - kuinka esimiehet valmentavat alaisiaan? - kuinka työntekijät kokevat valmentamisen? Tutkielma on jaettu seitsemään päälukuun. Johdantoluvun jälkeen, luvussa kaksi, kuvataan osaamisen kehittämistarvetta nykypäivän organisaatioissa. Luvussa kolme käsitellään valmentavaa esimiestyötä teoreettisesta näkökulmasta kirjallisuuteen ja aikaisempiin tutkimustuloksiin perustuen. Luvussa neljä kuvataan valmentavan esimiestyön toteuttamista. Luvussa viisi käydään lävitse tutkimukseen liittyvää metodologiaa sekä perehdytään tutkimuksen empiirisen aineiston analyysiin. Luvussa kuusi esitellään tutkimustulokset. Luvussa seitsemän esitellään kehittämisehdotuksia valmentavan johtamisen kehittämiseksi ja arvioidaan tutkimuksen tuloksia. Tutkimuksen lopuksi luvussa kahdeksan tehdään johtopäätöksiä keskeisistä havainnoista ja nostetaan esille aiheita mahdollista jatkotutkimusta ajatellen.

12 12 2 JOHTAJUUDEN MUUTOS Tässä luvussa paneudutaan siihen, miten yritysten liiketoimintaympäristössä tapahtuneet muutokset ovat vaikuttaneet valmentavan esimiestyön kehittymiseen. Alaluvussa 2.1 tarkastellaan osaamisen johtamisen tarvetta, alaluvussa 2.2 osaamisen johtamisen taustoja, merkitystä, keinoja ja 2.3 motivaatioteorioita oppimiseen ja työntekoon liittyen. 2.1 Osaamisen kehittämisen tarve Liiketaloustieteissä osaamisen ja oppimisen käsitteillä käyty keskustelu alkoi vahvistua erityisesti ja 1990-lukujen taitteessa, koska aiemmat selitysmallit ja käsitteistö osoittautuivat riittämättömiksi nopeasti muuttuvassa maailmassa. Muutoksen nopeus ja sen myötä uudistumisen välttämättömyys vaati aina taaksensa ihmisjoukon, joka sekä oppi uutta, mutta myös poisoppi luovuttaessa vanhoista toimintamalleista. Kyvystä uudistua muita nopeammin tuli liiketoiminnassa ratkaiseva kilpailutekijä. Kehityksen kulku on kiihtynyt vähitellen, mutta taitekohtana on esitetty 1980-lukua, johon ajoittuu informaatiotekniikan raju kehitysvaiheen käynnistyminen. (Viitala 2004, ) Barney (1991) esitti, että resurssipohjaisen näkemyksen mukaan yrityksen pitkäkestoisen kilpailuedun lähteet löytyvät sen harvinaisista, arvoa tuottavista, korvaamattomista aineellisista ja aineettomista resursseista. Johdon vastuulla on ohjata ja kasvattaa yrityksessä olevia resursseja niin, että aikaansaatu resurssipohja tekee yrityksen tavoitteen saavuttamisen mahdolliseksi. Osaaminen tai kyvykkyys (competence, capability) nähdään aineettomana resurssina tai avaimena muiden resurssien hyödyntämiseen ja se on usein nostettu ratkaisevaksi tekijäksi yrityksen menestykselle (Säntti & Viitala 2010, 92). Kyvykkyys- tai kompetenssistrategian perusidea on, että yritys pystyy kilpailemaan ainoastaan kehittämällä ydinkyvykkyyksiään, jotka eivät ole fyysisiä tai teknologisia, vaan ne ovat kykyä tuottaa arvoa asiakkaille kehittämällä innovatiivisia tapoja käyttää ja yhdistellä resursseja, teknologioita, palveluja ja tietoa sekä prosesseja ja suhteita ulkopuolisten kumppaneiden kanssa (Prahalad & Hamel 1990). Strategian mukaan osaaminen

13 13 nähdään määriteltävissä olevana asiana, jota voidaan tietoisesti johtaa kuten mitä tahansa muutakin resurssia (Säntti & Viitala 2010, 98). Kolmekymmentävuotinen keskustelu on keskittynyt organisaation kehityksen tarkasteluun osaamisen ja tiedon kumuloitumisen näkökannasta. Käsitteistö on ollut tässä keskustelussa kirjavaa. Keskustelun kiinnostus koski aluksi strategisen tason kysymyksiä ja niiden tultua selvemmiksi, ryhdyttiin pohtimaan, miten jatkuvaa oppimista ja uudistumista voitaisiin tehokkaasti tukea operatiivisella tasolla. (Viitala 2004, 10.) Tämän päivän johtamiskeskustelun viesti on se, että jos organisaatiota halutaan kehittää oppivaksi, on siellä myös johtamisen väistämättä muutettava luonnettaan. Tästä on seurannut johtajuuden tarkastelu: miten ihmisiä tulisi johtaa, jotta he oppivat tehokkaasti ja jotta heissä oleva osaaminen mahdollisimman tehokkaasti siirtyisi organisaation hyödyksi. Muuttuneessa maailmassa ei siten enää uskota vanhojen johtamisoppien menestyvän. Asioiden tietäminen ja tiedon jakaminen, käskeminen, valvonta, etuoikeus arvosteluun, ylemmyys ja paremmuus eivät enää kuulu johtajuuteen, jos ratkaisevaksi tekijäksi nousee ihmisissä oleva kyky uudistua, innovoida ja oppia. (Viitala, Mäkelä & Hölsö 2010, 177; Viitala 2007, ) Koska kyvykkäistä ja hyvät kompetenssit omaavista työntekijöistä käydään kovaa kilpailua, on myös heidän sitouttamiseksi investoitava yksilön kehittymiseen. Samaan aikaan yleisestä hyvinvoinnista on noussut trendi. Johtajien odotetaan vastaavan työntekijöiden osaamisen kehittämisen lisäksi myös työntekijöiden hyvinvoinnista. Voidaankin todeta, että työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtiminen on oppimisen perusta. (Ellinger, Hamlin & Beattie 2007, 241; Harmaja & Hellbom 2007, 214.) Käsitykset ja lähestymistavat osaamisen johtamiseen vaihtelevat suuresti ja näkökulmien kirjo tuntuu edelleen laajentuvan. Käytännön elämässä huomioitavaa kuitenkin on, että tärkeämpää kuin se, että yrityksissä ryhdyttäisiin kiistelemään käsitteiden välisistä vivahteista, on se, että yrityksen sisällä määritellään, mitä käyttöön otettavilla käsitteillä päätetään yhdessä tarkoittaa; mitä, mihin suuntaan ja millä keinoin. Osaamisen johtamisen kiinnekohta on tulevaisuuden tahtotila. (Viitala 2005, 33.)

14 Johtajuuden muutos Jo 1950-luvulla Simon, March ja Cyert (via Viitala 2005) olivat esittäneet, että organisaatioiden kehittyminen on oppimisprosessi, jossa kokemus näyttelee keskeistä sijaa. Teoria on siis ollut paljon edellä johtamisen käytännön muutoksia. Osaamisen johtamisen keskustelun yhdet tärkeät juuret löytyvät 1970-luvulta. Silloin Argys ja Schön (1978) tutkivat johtoryhmien ja johtajien viitekehyksiä ja totesivat, että ihminen häneltä kysyttäessä usein perustelee toimiaan eri tavalla kuin mitä voisi päätellä toiminnasta suoraan. Agrysin ja Schönin selitys asialle oli julkilausuttujen teorioiden ja toimintaa todellisuudessa ohjaavien käytännön teorioiden ero. Toimintaa ohjaava käytännön teoria nousee toimijan omista arvoista ja ymmärryksestä, johon kylläkin vaikuttavat ympäristössä vallalla olevat uskomukset. Julkilausuttujen teorioiden ja käytännön teorioiden välisiä eroja ei tarvitse etsiä kaukaa - usein yrityksien nettisivuilla ja julkisuudessa korostetaan henkilöstön merkitystä, yhteiskuntavastuuta, luovuutta, innovatiivisuutta ja asiakaslähtöisyyttä - käytännössä kuitenkin saattaa olla tilanne, jossa tulosraportointi on keskeisin päätöksenteon määrittäjä. Liiketoiminnan ja johtamisen kehittymisen ehtona onkin kyky reflektoida omia käyttöteorioita löytääkseen oman toiminnan haitallisia piirteitä ja mahdollisuuksia vaikuttaa niihin. (Viitala 2005, ) Agrys ja Schön (1978) tarkastelivat oppimista eri tasoilla ja erityyppisen oppimisen merkitystä organisaation kehittämisen kannalta. He löysivät organisaatioista kolme keskeistä oppimisen lajia: 1. yksisilmukkaisen (single-loop) oppimisen, jossa toimintaa kehitetään vallitsevien tiedonrakenteiden ja ajattelutapojen puitteissa, 2. kaksisilmukkaisen (douple-loop) oppimisen, jossa arvioidaan taustalla olevia tavoitteita, arvoja ja uskomuksia ja myös niitä kehitetään, 3. oppimaan oppimisen (deutero learning), jossa organisaatio arvioi tulosten lisäksi myös oppimiskykyään ja oppimisprosessejaan. Argysiä ja Schöniä pidetään oppimista kokevan keskustelun käynnistäjinä ja monet alueen tutkijat ovat sittemmin nojautuneet heidän tutkimustuloksiinsa. (Argys & Schön 1978, Viitala 2004, 30.) Järkevän osaamisen johtamisen lähtökohdat ovat löydettävissä organisaation strategisista tarpeista ja työn edellyttämän ammattitaidon yleisistä vaateista (Viitala 2001, 49). Lisäksi voidaan erotella, nähdäänkö osaaminen ensisijaisesti yksilöllisenä

15 15 vai kollektiivisena (Oikorinen & Pihkala 2010, 48). Hyvään työhallintaan sisältyvät metataidot muodostavat tärkeitä elementtejä organisaation kyvykkyyteen (Viitala 2001, 55). Vielä noin kymmenen vuotta sitten henkilöstön osaamisesta huolehtiminen liitettiin usein kapeasti alaisen suorituskyvyn ylläpitoon. Lisäksi se saatettiin liittää alaisen työtyytyväisyyden ja motivaation lisäämiseen sekä urakehityksen mahdollistamiseen. Perustelut jätettiin yleensä melko ohuiksi. (Viitala 2001, 92.) Organisaatiossa tapahtuva oppiminen on sosiaalinen prosessi ja tapahtuu vuorovaikutuksen varassa. Dialogissa muodostuvat ryhmän yhteiset, toiminnan kannalta olennaiset teemat. Organisaatioissa on sekä havaittavaa, eksplisiittistä tietoa että piilevää tietoa. (Ruohotie 1998, 20.) Organisaatiossa onkin haasteena, miten saadaan piilevä tieto käyttöön ja osaksi dialogia. Uusien asioiden sisäistäminen on oppimisen kannalta kriittisintä. Uusi tieto ja uuden toimintamallit palvelevat organisaatiota vain, jos siellä toimivat ihmiset omaksuvat ne ja alkavat soveltaa niitä. Esimiehen tehtäviin kuuluu alaisten auttaminen vanhasta pois oppimiseen ja uusien ajattelu- ja toimintatapojen omaksumiseen. (Viitala 2001, ) Kuten jo aiemmin todettu, tämän päivän organisaatio ei pysty menestymään ilman osaamisen kehittämistä. Jotta oppimisesta olisi organisaatiolle hyötyä, se edellyttää, että yksilöiden osaaminen siirtyy ryhmien osaamisiksi ja sen kautta edelleen organisaation kulttuurin, järjestelmien ja toimintamallien tasolla tapahtuvaksi kehitykseksi. Organisaation visio ja strategiat tarjoavat lähtökohdan yksikkö-, tiimija yksilötason osaamisten kehittymiselle. On kuitenkin riittämätöntä, jos kehittämiskohteiksi nostetaan vain tuotannollis-tekninen tietämys ja taidot. Työtehtävien menestyksekäs suorittaminen edellyttää sosiaalisia, analyyttiseen ja kriittiseen ajatteluun, itsehillintään liittyviä, motivaatio- ja asennetason valmiuksia. Esimiehen osaamisen johtamisen tehtävän näkökannasta tämä merkitsee tarkastelun laajentamista sisällöllisistä osaamisista aina ihmisenä kasvun kysymyksiin saakka. (Viitala 2001, 55, 74.)

16 Työmotivaation kehittäminen Osaamisen kehittäminen perustuu oppijan motivaatioon, tahdonalaiseen kontrolliin ja oman toiminnan arviointiin. Oppimaan oppiminen on taito, jota voi harjoittaa. (Ruohotie 1998, 7.) Yksilön oppimisen motivaationa on ristiriita tavoitteen ja olevan tilan välillä. Tämä edellyttää kuitenkin sitä, että ristiriidat ovat tiedostettuja ja niiden ratkaisemiseen on olemassa sekä keinoja että riittävästi voimavaroja. (Viitala 2001, 74.) Työssä oppimisen ja ammattitaidon kehittymisen kannalta kaikkein tärkein arviointi on työntekijän oma kyky ja halu arvioida omaa suoriutumistaan sekä pyrkimys kehittyä sen pohjalta. Esimiehen tehtävänä onkin suunnata ja tukea työntekijöitä oman toimintansa arviointiin ja kehittämiseen. Näistä esimerkkeinä voidaan mainita laatu-, valmennuskeskustelu-, kehityskeskustelu- ja osaamiskartoitusjärjestelmät, jotka voivat parhaimmillaan olla aikomuksellista, tarkoituksellista ja motivoitunutta toimintaa. (Viitala 2005, 153.) Tällainen ulkosyntyinen toiminta voi ajan myötä muuntua autonomiseksi toiminnaksi. Tämä prosessi tapahtuu seuraavasti; ensin ihminen toimii, koska ulkopuolinen sitä toivoo tai vaatii tai siitä palkitaan, toisessa vaiheessa ihminen ryhtyy tekemään asiaa siksi, että huomaa siitä olevan iloa ja kolmannessa vaiheessa hän tekee asiaa sen vuoksi, että on havainnut toiminnan itsensä ja sen seuraukset arvokkaiksi. Viimeksi mainitussa tilanteessa henkilö on motivoitunut sisäisesti ja asiaa tehdään se sisällön ja kiinnostavuuden vuoksi. (Deci 1971.) Itsemääräämisoikeusteoriaa (self-determination, SDT) pidetään johtavana työmotivaatiota selittävänä teoreettisena mallina ja keskeistä sille on jako autonomiseen, sisäsyntyiseen ja ulkosyntyiseen motivaatioon sekä amotivaatioon, eli motivaation täydelliseen puuttumiseen. Gagne & Deci (2005, 333) puhuvat motivaatiojatkumosta, johon kuuluu amotivaation lisäksi ulkoisen motivaation neljä eri luokkaa sekä sisäinen motivaatio ja päätekijä, jolla nämä eri motivaatiot eroavat toisistansa, on autonomian eli itsemääräämisen määrä toiminnassa. Sisäistä ja ulkoista motivaatiota ei kuitenkaan voida pitää täysin erillisinä, pikemminkin ne täydentävät toisiaan - joskin toiset motiivit ovat hallitsevampia kuin toiset. Sisäinen

17 17 motivaatio on yhteydessä ylimmän asteen tarpeiden tyydytykseen eli itsensä toteuttamisen ja kehittämisen tarpeisiin. Ulkoinen motivaatio on puolestaan riippuvainen ympäristön palkitsemisista ja ne ovat yleensä kestoltaan lyhytaikaisia. Koska sisäiset palkkiot ovat kestoltaan pitkäaikaisia, pysyvän motivaation lähteitä, ne ovat yleensä tehokkaampia kuin ulkoiset palkkiot. Tästä syystä työt ja tehtävät tulisi muotoilla haasteellisiksi niin, että niiden tekeminen voisi johtaa sisäisiin palkkioihin, esimerkiksi onnistumisen, edistymisen ja vastuun kokemuksiin. (Ruohotie 1998, 38, 46.) Motivaatio on toiminnan energian lähde. Se saa ihmisen toimimaan, ylläpitämään ja suuntaamaan toimintaa. Motivaatio voi vaihdella eri tilanteissa ja aikoina. Myös kannusteiden painoarvo vaihtelee eri ihmisillä. Esimerkiksi palkan merkitys motivaatiotekijänä riippuu yksilön arvojen lisäksi elämäntilanteesta. Näitä motivaatioita kutsutaan tilannesidonnaisiksi. Yleismotivaatio on luonteeltaan yksilöllistä, melko pysyvää ja hitaasti muuttuvaa. Siitä puhutaan myös asenteena. (Viitala 2004, 150, 153.) Ihmisten motivaatiota on tutkittu 1950-luvulta lähtien, kun A. H. Maslow loi oman motivaatiota selittävän mallin. Maslowin mukaan motivaation virittäjänä on tyydyttymätön tarve. Hän ryhmitteli ihmisen perustarpeet viiteen luokkaan, jotka ovat 1. fysiologiset tarpeet, 2. turvallisuuden tarpeet, 3. sosiaaliset tarpeet, 4. arvostuksen tarpeet, ja 5. itsensä toteuttamisen tarpeet. Maslowin mukaan nämä luokat ovat hierarkisessa suhteessa toisiinsa, jolloin ylempi tarveluokka aktivoituu vasta, kun alemman tason tarpeet ovat tyydytetty. Motivaatiota on tieteellisissä keskusteluissa selitetty monista eri lähtökohdista. Lähestymistavat voidaan jakaa kahteen kokonaisuuteen: niihin, jotka pitävät tarpeita ja tarpeiden tyydyttämistä motivaation lähtökohtana ja toiseksi niihin, jotka etsivät motivaatiolle selityksiä tietorakenteista ja ajatusmalleista eli kognitiivisiä teorioita. Tarvelähtöisiä malleja ovat muun muuassa Marlow n tarvehierarkia (1954), Herzbergin kaksifaktoriteoria (1966), McClellandin suoritusmotivaatioteoria (1967) ja Alderferin tarvemalli (1972). Kognitiiviä teorioita edustavat mm. Locken tavoitteenasetantateoria (1968), Vroomin odotusarvoteoria (1964), Adamsin kohtuullisuusteoria (1963). (Via Viitala, 2004, )

18 18 Varsinaista työmotivaatiota pystyy tuskin selittämään millään motivaatioteorialla yksistään. Yksilön motivoitumiseen työhönsä vaikuttaa samanaikaisesti useita tekijöitä, kuten osaaminen, psyykkiset ja fyysiset edellytykset sekä tilanne. Motivaatioteorioihin tutustuminen auttaa kuitenkin ymmärtämään ihmisten työkäyttäytymistä syvällisimmin ja mahdollisesti auttaa löytämään ratkaisuja työntekijöiden motivaation lisäämisessä. Viitala on kiteyttänyt erilaisista motivaatioteorioista kolme teesiä, jotka motivoivat ihmistä pyrkimään hyvään työsuoritukseen; 1. usko siihen, että tavoite on mahdollista saavuttaa, 2. usko tavoitteen arvoon ja merkitykseen, 3. usko siihen, että ponnistus tuo palkkion. (Viitala 2004, ) Useat työmotivaatiota käsittelevät tutkimukset toteavat, että työmotivaatio syntyy kolmen tekijäryhmän yhteisvaikutuksesta. Nämä ryhmät ovat; 1. työntekijän persoonallisuus käsittäen mielenkiinnon kohteet, asenteet ja tarpeet, 2. työ, sen sisältö, mielekkyys ja vaihtelevuus sekä omat saavutukset, eteneminen ja kehittyminen, 3. työympäristö käsittäen taloudelliset ja fyysiset tekijät sekä sosiaaliset tekijät. (Porter & Miles 1974, Viitala 2004, 151.) Itsemääräämisoikeusteoria (SDT) on ollut yksi käytetyimpiä työmotivaation viitekehyksiä viimeisimmän kolmen vuosikymmenen aikana (Liukkonen, Jaakkola & Kataja, 2006, 82). Itsemääräämisoikeusteoria on motivaatiopsykologiaan kuuluva ja humanistisen käyttäytymistieteeseen nojaava uudempi teoreettinen malli. Edward Deci ja Richard Ryan kehittivät mallin 1980-luvulla. Se tarkastelee tekijöitä, jotka selittävät ihmisten motivoitumista. Motivaatiota ei nähdä ihmisten ominaisuutena vaan voimana, joka muuttuu alati, ja johon on mahdollista vaikuttaa. Teorian mukaan motivaatio pysyy yllä ympäristössä, joka tarjoaa ihmisille mahdollisuuden tyydyttää kolme psykologista perustarvetta: 1) pätevyyden, 2) yhteenkuuluvuuden ja 3) autonomian. Pätevyyden tunne vahvistuu, kun ihminen kokee selviytyvänsä vaadituista tehtävistä. Yhteenkuuluvuudella tarkoitetaan kokemusta turvallisesta ja tyydyttävästä vuorovaikutuksesta muiden kanssa. Kolmanneksi ihmisellä on tarve itsemääräämiseen, tunteeseen oman elämänsä herruudesta. Itsemääräämisoikeusteoria keskittyy ennen kaikkea sisäisten mikrotason syys-

19 19 seuraus motivaatiotekijöiden (arvot, unelmat, tunteet jne.) selvittämiseen ja näkee motivaation itsessään haasteena käyttäytymismuutosten prosessoimiselle. Tällöin on tärkeää, että esimies osaa kuunnella hyvin, osoittaa empatiaa, tunnistaa vastarintatekijät, ja työntekijän vahvuudet sekä kannustaa henkilöä toimintaan, joka on hänen itsensä määrittelemää ja hänen tahtoonsa perustuvaa, jotta aitoa kasvua ja muutosta tapahtuu. Toisaalta STD tuo ymmärrystä myös siihen, miten ulkoiset makrotason motivaatiotekijät, muun muuassa perhe, työ, vaikuttavat motivaatioon. (Spence & Oades 2011.) Senge (1990) alkoi puhua oppivan organisaation yhteydessä siitä, miten johtamisen tulisi muuttua. Hän nimitti johtajan roolit herättävillä nimikkeillä; suunnittelija, opettaja ja palvelija. Osaamisen johtaminen lähestyy opettajuutta. Oppimisen tukemisessa korostuvat opettajuuden elementit: määritelty ja motivoiva oppimistavoite, oppimistarpeiden onnistunut määrittely, oppimisprosessien taitava rakentaminen ja hyvä henkinen tila oppimiselle. (Viitala 2001, 112.) Kuten Ruohotie (1998, 93) sanoo, yrityksen tehtävä on tarjota työntekijän kukoistamiselle väylä ja puitteet.

20 20 3 VALMENTAVA JOHTAJUUS Tässä luvussa tarkastellaan valmentavaa johtajuutta käsitteenä. Alaluvussa 3.1 käydään lävitse valmentavan johtamisen taustaa. Alaluvuissa 3.2 ja 3.3 esitellään ammattimaisen coachingin sekä esimiescoachingin perusperiaatteet. 3.1 Taustaa Valmentaminen eli coaching on noussut kiinnostuksen keskiöön johtajuuden keskusteluissa. Valmentaminen yhdistettynä johdon ja henkilöstön kehittämiseen on kuitenkin vielä suhteellisen nuori ilmiö Suomessa. Ohjauksellisten menetelmien historia on todennäköisesti kuitenkin yhtä vanha kuin ihminen. Tästä esimerkkinä voi mainita mestari-kisälli suhteet käsityöläisammatin oppimisessa tai jo antiikin malli filosofi Sokrateesta oppilaineen. Valmentamisen juuret voidaan löytää sekä psykoterapiasta, työnohjauksesta että urheilusta ja kulttuurista. Valmentamisen lähisukulaisia ovat työnohjaus, mentorointi, prosessikonsultaatio ja voidaankin sanoa, että ne ovat saman kehittämisperheen jäseniä, mutta niillä on selkeät painotusja muotoeronsa. (Luoma & Sarajärvi 2007, 26.) Coaching voi näytellä pienempää tai suurempaa roolia yrityksen johtamisen kulttuurissa. Joskus yksittäisille johtajille, esimiehille tai asiantuntijoille ostetaan ulkoisen coachin palveluja. Yleensä tämä lähtee liikkeelle coachattavan omasta toivomuksesta, tietystä haastavasta tilanteesta tai henkilökohtaisesta tarpeesta. Joskus vedetään läpi laajamittainen coaching -projekti, jossa esimerkiksi kaikki halukkaat esimiehet saavat osallistua henkilökohtaiseen tai tiimi -coachingiin. Ulkopuolisen coachin käyttämisen ohella monet organisaatiot ovat kiinnostuneet valmentavan johtamiskulttuurin juurruttamisesta läpi organisaation. Tällöin johtajat ja esimiehet koulutetaan valmentavan otteen hyödyntämiseksi työntekijöiden ja tiimien suuntaan. Tilanteita, joissa valmentavasta otteesta on hyötyä, ovat esimerkiksi toistuvat esimies-alaiskeskustelut, kuten valmennus- tai kehityskeskustelut, tiimikeskustelut, uusien työntekijöiden perehdyttäminen ja mentortapaamiset. Myös työntekijät voivat toisinaan ottaa coachin roolin ja toimia toisilleen, ja jopa esimiehilleen, sparraajina. Kaiken kaikkiaan valmentava johtajuus on kuitenkin ennen kaikkea

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ 18.4.2013 Osaamisen johtaminen Lähtökohtia Organisaation toiminnan perusta on sille hyväksytyssä strategiassa. Osaamisen johtaminen pyrkii strategisena

Lisätiedot

Kohti varhaiskasvatuksen ammattilaisuutta HYVINKÄÄN VASU2017

Kohti varhaiskasvatuksen ammattilaisuutta HYVINKÄÄN VASU2017 Kohti varhaiskasvatuksen ammattilaisuutta HYVINKÄÄN VASU2017 kohtaa lapsen Välittää lapsista aidosti ja on töissä heitä varten Suhtautuu lapsiin ja heidän tunteisiinsa ja tarpeisiinsa empaattisesti On

Lisätiedot

Vertaismentorointi johtajuuden tukena Päivi Kupila TaY. Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi Tampere

Vertaismentorointi johtajuuden tukena Päivi Kupila TaY. Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi Tampere Vertaismentorointi johtajuuden tukena Päivi Kupila TaY Varhaiskasvatuksen VIII Johtajuusfoorumi 3.4.2014 Tampere Päivi Kupila Mentorointikokemuksia Yritysmaailma Tehtävien ja osaamisen siirto Tehtävien

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Keinot kasvuun on tiedossa, mutta se ei riitä. Henkilöstö tekee kasvun.

Keinot kasvuun on tiedossa, mutta se ei riitä. Henkilöstö tekee kasvun. Keinot kasvuun on tiedossa, mutta se ei riitä. Henkilöstö tekee kasvun. Olisiko nyt jo aika kääntää katse henkilöstökustannuksista kasvun tekijöiksi? 11 % suomalaisista työntekijöistä on sitoutunut työnantajaansa

Lisätiedot

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 BoMentis on valmentavan johtamisen kylväjä, joka luo organisaatioihin hyvä johtamisen ja yhteistyön

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

OPITAAN YHDESSÄ! OPAS MEILLE KAIKILLE OPPIMISESTA TYÖELÄMÄSSÄ. Päivitetty 2017

OPITAAN YHDESSÄ! OPAS MEILLE KAIKILLE OPPIMISESTA TYÖELÄMÄSSÄ. Päivitetty 2017 70-20-10 - OPITAAN YHDESSÄ! OPAS MEILLE KAIKILLE OPPIMISESTA TYÖELÄMÄSSÄ Päivitetty 2017 O. Ala-Nissilä, T. Kauma, J. Kröger, T. Leppänen, M. Nissén-Feldt, E. Penttilä, S. Raatikainen, I. Sankkila, L.

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Coaching organisaation osaamisen kehittämisen kokonaisuudessa Kehittämispäällikkö Hilma Aminoff Vantaan kaupunki henkilöstökeskus

Coaching organisaation osaamisen kehittämisen kokonaisuudessa Kehittämispäällikkö Hilma Aminoff Vantaan kaupunki henkilöstökeskus Coaching organisaation osaamisen kehittämisen kokonaisuudessa 15.15.-16.15 Kehittämispäällikkö Hilma Aminoff Vantaan kaupunki henkilöstökeskus Osaamisen kehittämisen malli Vantaalla Strategiset tavoitteet

Lisätiedot

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011 Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN Anita Keskinen 4.2.2008 organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan,

Lisätiedot

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys Tiimivalmennus 6h Tiimienergian pikaviritys Hienoa kuinka hyvin valmennus pysyi kasassa ja sai kaikki mukaan. Kukaan ei ollut passiivisena tässä koulutuksessa. TeliaSonera Oyj 1 / 9 Miksi investoisit tiimityöhön?

Lisätiedot

Esimiehen koutsaus ja valmennus

Esimiehen koutsaus ja valmennus Esimiehen koutsaus ja valmennus Tallinna 20.5.2016 YTM, työnohjaaja, coach Liisa Kallio Esityksen sisältö 1. Oma taustani 2. Mitä Coaching on 3. ICF ydintaidot A. Coaching työskentelyn perusta B. Suhteen

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa

Lisätiedot

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? To be or Wellbe 11.2.2010 Oulu Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM Nuoret työntekijät muuttavat työelämää: MEGATRENDIT

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Organisaatiokäyttäytyminen. 21C00250, 6 op, , periodi I

Organisaatiokäyttäytyminen. 21C00250, 6 op, , periodi I Organisaatiokäyttäytyminen 21C00250, 6 op, 2016 2017, periodi I Tämän päivän oppimistavoitteet Ymmärtää, mitä motivaatio on ja mikä sen merkitys on työssä suoriutumiselle Oppia keskeisimmät motivaatioita

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Milloin olen Päällikkö, milloin Mentor, milloin Coach?

Milloin olen Päällikkö, milloin Mentor, milloin Coach? Milloin olen Päällikkö, milloin Mentor, milloin Coach? Teppo Nurminen 1 Johtamisen kokonaiskenttä Miksi? Leadership Coaching Management Miten? Mitä, kuka, milloin? 2 Ohjaavat menetelmät Ohjattavia paljon

Lisätiedot

ITSENSÄ JOHTAMINEN KOTIHOIDON ESIMIEHEN TYÖSSÄ

ITSENSÄ JOHTAMINEN KOTIHOIDON ESIMIEHEN TYÖSSÄ ITSENSÄ JOHTAMINEN KOTIHOIDON ESIMIEHEN TYÖSSÄ Jonna Luhtaniemi Taija Rämä 2017 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO... 3 2 OPINNÄYTETYÖN TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT... 3 3 OPINNÄYTETYÖN TULOKSET JA JOHTOPÄÄTÖKSET... 4 4 LOPUKSI...

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

Maailma muuttuu, kehittyykö valmennus? Jukka Tiikkaja, koulutuspäällikkö (valmennus) Valmennus- ja seuratoimintaseminaari 25.4.

Maailma muuttuu, kehittyykö valmennus? Jukka Tiikkaja, koulutuspäällikkö (valmennus) Valmennus- ja seuratoimintaseminaari 25.4. Maailma muuttuu, kehittyykö valmennus? Jukka Tiikkaja, koulutuspäällikkö (valmennus) Valmennus- ja seuratoimintaseminaari 25.4.2014, Lappeenranta Alustuksen teemat Mistä tulossa? Ympäristö ja kehittyminen

Lisätiedot

CxO Webinaari Mentoroiva Johtaminen Mitä se on, mitä hyötyä siitä on? Johtamisaktivisti Toni Hinkka

CxO Webinaari Mentoroiva Johtaminen Mitä se on, mitä hyötyä siitä on? Johtamisaktivisti Toni Hinkka CxO Webinaari 31.3.2017 Mentoroiva Johtaminen Mitä se on, mitä hyötyä siitä on? Johtamisaktivisti Toni Hinkka Mitä tarkoittaa mentoroiva johtaja? Toni Hinkka: Mentorin Käsikirja (201X) Mentorointi on menetelmä,

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Ohje työpaikkaohjaajalle

Ohje työpaikkaohjaajalle Ohje työpaikkaohjaajalle oppisopimusopiskelijan ammattitaidon arvioinnista Vain oppilaista voi tulla mestareita. (intialainen sananlasku) AJATUKSIA OPPISOPIMUSOPISKELIJAN AMMATTITAIDON KEHITTYMISEN ARVIOINNISTA

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

11. Oppimismotivaatio ja tehokas oppiminen. (s )

11. Oppimismotivaatio ja tehokas oppiminen. (s ) 11. Oppimismotivaatio ja tehokas oppiminen (s. 124-133) Käsitys itsestä oppijana käsitys itsestä oppijana muodostuu kokemusten pohjalta vaikuttavat esim. skeemat itsestä oppijana ja oppiaineesta tunteet

Lisätiedot

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen?

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? 28.4.2016 Jouni Kivistö-Rahnasto Professori Turvallisuus ja riskienhallinta 30-vuotta sitten Asenne ei ratkaise! se

Lisätiedot

Coaching-ohjelma 2013

Coaching-ohjelma 2013 Coaching-ohjelma 2013 KUUMA TVT-hanke / EDU10 Sivistysverkosto Päämäärä Coaching-ohjelman päämäärä on ohjata opettajat kehittymään tavalla, jolla he voimaantuvat ja osaavat jatkossa coachata myös oppilaita

Lisätiedot

Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander

Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander Kuinka johtaminen tukee työntekoamme? Nykytila: 1. Valveillaoloajastamme lähes puolet töissä 2. Kesälomat pidetty talvilomaa

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa Osaamisen hallinta ja kehittäminen tiedot kokemus kontaktit taidot henkinen ja fyysinen energia motivaatio henkilökohtaiset taidot arvot ja asenteet Yksilön osaaminen Lähde. Otala 2002 Osaaminen Tieto

Lisätiedot

Arviointi ja palaute käytännössä

Arviointi ja palaute käytännössä Arviointi ja palaute käytännössä Merja Ellilä Arvioinnista Oppimista ohjaavan arvioinnin merkitys ohjattavan oppimisen tukemista ja suuntaamista tietojen, taitojen ja asenteiden arvioimista ohjattavan

Lisätiedot

Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen

Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen Eeva Willberg Pro seminaari ja kandidaatin opinnäytetyö 26.1.09 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys Tarkoittaa tutkimusilmiöön keskeisesti liittyvän tutkimuksen

Lisätiedot

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO Karl-Magnus Spiik Ky KK-itsearvio 1 KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO KYSYMYKSET Lomakkeessa on 35 kohtaa. Rengasta se vaihtoehto, joka kuvaa toimintatapaasi parhaiten. 1. Tuen avainhenkilöitteni ammatillista

Lisätiedot

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1 Kim Polamo Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Työnohjauksen tulos näkyy taseessa.* * Vähentyneinä poissaoloina, parempana työilmapiirinä ja hyvinä asiakassuhteina... kokemuksen

Lisätiedot

Koulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma. Aija Rinkinen Opetushallitus

Koulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma. Aija Rinkinen Opetushallitus Koulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma Aija Rinkinen Opetushallitus For Osaamisen learning ja and sivistyksen competence parhaaksi Suomi maailman osaavimmaksi kansaksi 2020 Koulutukseen on panostettava

Lisätiedot

JOHTAMINEN UUDESSA MAAILMASSA kohti innostavaa ja vastuuttavaa johtamiskulttuuria DAN SOBACK

JOHTAMINEN UUDESSA MAAILMASSA kohti innostavaa ja vastuuttavaa johtamiskulttuuria DAN SOBACK JOHTAMINEN UUDESSA MAAILMASSA kohti innostavaa ja vastuuttavaa johtamiskulttuuria DAN SOBACK Johtamisen Suuri Murros Käännetään pyramidit JOHTO HENKILÖSTÖ Ohjeistaa ja hallinnoi Mahdollistaa ja tukee Henkilöstö

Lisätiedot

Ajatuksia valmentavasta johtamisesta. Pasi Juvonen Aivolinko

Ajatuksia valmentavasta johtamisesta. Pasi Juvonen Aivolinko Ajatuksia valmentavasta johtamisesta Pasi Juvonen Aivolinko Kysymys osallistujille Nimeä jokin mielestäsi keskeinen johtamisen haaste? Kootaan vastaukset osallistujien tarkasteltaviksi (3 minuuttia) Oma

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu

Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu Opetushallituksen tuki paikallisen kehittämissuunnitelman tekemiselle - KuntaKesu Sivistystoimen johdon foorumi 11.3.2014 Tampere Anneli Rautiainen Opetusneuvos, esi- ja perusopetuksen yksikön päällikkö

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto 14.- 15.9.2015 Karkkila Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Koulua ympäröivä maailma muuttuu Teknologia Ilmastonmuutos, luonto

Lisätiedot

Työelämälähtöinen projektioppiminen vahvuudet ja karikot

Työelämälähtöinen projektioppiminen vahvuudet ja karikot Työelämälähtöinen projektioppiminen vahvuudet ja karikot Jarmo Alarinta, SEAMK Matti Väänänen, Turun AMK Jussi Horelli, HAMK, Miksi työelämä on projekteja, joiden kautta prosesseja ja osaamista kehitetään

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

VASTUULLINEN ITSEOHJAUTUVUUS oman toiminnan arviointi ja suunnittelu yhteisissä keskusteluissa - ennakoiva työote, monitaitoisuus

VASTUULLINEN ITSEOHJAUTUVUUS oman toiminnan arviointi ja suunnittelu yhteisissä keskusteluissa - ennakoiva työote, monitaitoisuus JOHTAMISEN MUUTOS ESIMIESTYÖN UUDET OSAAMISET -valmentava ote ja fasilitoivat menetelmät -strateginen ajattelu -asiakastyö JOHTAMISVOIMA määrääminen ohjeina, vaatimuksina ja kontrollina Hieararkinen johtaminen

Lisätiedot

Vaikeat tilanteet esimiestyössä

Vaikeat tilanteet esimiestyössä Vaikeat tilanteet esimiestyössä Workshop esimiehille ja tiiminvetäjille 1.-3.10.2014 Suomen Yhteisöakatemia Oy Saarijärventie 5 B 14, Taitoniekantie 8 D 35 40200 Jyväskylä 40740 Jyväskylä www.sya.fi www.sya.fi

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin johtaminen - läsnäoloa ja uudistumista. Uudista ja uudistu 24.9.2009 Marjaana Suutarinen

Työhyvinvoinnin johtaminen - läsnäoloa ja uudistumista. Uudista ja uudistu 24.9.2009 Marjaana Suutarinen Työhyvinvoinnin johtaminen - läsnäoloa ja uudistumista Uudista ja uudistu 24.9.2009 Marjaana Suutarinen Sisältö Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvoinnin Mallit Vastuutasot Suunnitelma Läsnäolo ja uudistuminen

Lisätiedot

MATEMATIIKKA. Elina Mantere Helsingin normaalilyseo elina.mantere@helsinki.fi. Elina Mantere

MATEMATIIKKA. Elina Mantere Helsingin normaalilyseo elina.mantere@helsinki.fi. Elina Mantere MATEMATIIKKA Helsingin normaalilyseo elina.mantere@helsinki.fi OPPIAINEEN TEHTÄVÄ Kehittää loogista, täsmällistä ja luovaa matemaattista ajattelua. Luoda pohja matemaattisten käsitteiden ja rakenteiden

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Avustustoiminta. Vapaaehtoistoiminnan. tarkentavia ohjeita hakijoille

Avustustoiminta. Vapaaehtoistoiminnan. tarkentavia ohjeita hakijoille Avustustoiminta Vapaaehtoistoiminnan avustamisen periaatteet tarkentavia ohjeita hakijoille sisällysluettelo Taustaa...3 Vapaaehtoistoiminnan avustamisesta...3 Esimerkkejä linjausten mukaisista vapaaehtoistoiminnan

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen KT Merja Koivula Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen toimintaan Osallistuminen ja oppiminen

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Kokemuksia työnohjauksesta johdon näkökulmasta 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 2 Työnohjauksen peruskysymyksiä

Lisätiedot

Pedagoginen johtaminen. Pro gradu tutkielma Marko Rutanen

Pedagoginen johtaminen. Pro gradu tutkielma Marko Rutanen Pedagoginen johtaminen Pro gradu tutkielma Marko Rutanen Kipinöitä organisaatio muutos: pienestä ja matalasta, suureen ja hierarkkiseen globaali näkökulma: kilpailutekijänä osaaminen ja sen kehittäminen

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

SEURA. Mihin Sinettiseurassa kiinnitetään huomiota? RYHMÄ YKSILÖ YHTEISÖLLISYYS HARJOITTELEMINEN YKSILÖLLISYYS KILPAILEMINEN OHJAAMINEN VIESTINTÄ

SEURA. Mihin Sinettiseurassa kiinnitetään huomiota? RYHMÄ YKSILÖ YHTEISÖLLISYYS HARJOITTELEMINEN YKSILÖLLISYYS KILPAILEMINEN OHJAAMINEN VIESTINTÄ Mihin Sinettiseurassa kiinnitetään huomiota? SEURA YHTEISÖLLISYYS JA YKSILÖLLISYYS RYHMÄ YKSILÖ HARJOITTELEMINEN JA KILPAILEMINEN Omien motiivien mukaista kasvua ja kehitystä tukevaa toimintaa VIESTINTÄ

Lisätiedot

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS)

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) S I S Ä L T Ö I Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon osat ja muodostuminen ---------------------------------------- 3 II Yritysjohtamisen

Lisätiedot

VALMENTAVA JOHTAMINEN

VALMENTAVA JOHTAMINEN KUTSU ESAVI/103/05.12.01/2017 Etelä-Suomi 11.5.2017 Opetus ja kulttuuritoimi -vastuualue Jakelussa mainituille Tervetuloa Etelä-Suomen aluehallintoviraston järjestämään valmennukseen torstaina 21.9.2017

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN. Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004

MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN. Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004 MUUTTUVA OPPIMISKÄSITYS JA KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN Hannu Soini Oulun yliopisto,kasvatustieteiden ja opettajankoulutuksen yksikkö 2004 5.5.2004 Hannu Soini, Kasope, 2004 Luennon teemat Muuttuva oppimiskäsitys

Lisätiedot

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI!

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! 1. Työyhteisön osaamisen johtamiseen 2. Lasten liikunnan lisäämiseen toimintayksikössä 3. Työhyvinvoinnin parantamiseen 4. Henkilökunnan ammatillisuuden

Lisätiedot

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers)

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) MITÄ HYVÄ SMART TAVOITE EDELLYTTÄÄ ÄÄ? Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) Tarpeet Fysiologiset Psykologiset Sosiaaliset

Lisätiedot

Tulevaisuuden näkökulmia tietoyhteiskuntavalmiuksiin

Tulevaisuuden näkökulmia tietoyhteiskuntavalmiuksiin 1 Tulevaisuuden näkökulmia tietoyhteiskuntavalmiuksiin Päivi Häkkinen PERUSOPETUS 2020 Tietoyhteiskuntavalmiudet 18.3.2010, Opetushallitus, Helsinki 2 Millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan ja halutaan

Lisätiedot

Palaute oppimisessa ja ohjaamisessa

Palaute oppimisessa ja ohjaamisessa Palaute oppimisessa ja ohjaamisessa Kirsi Viitanen Palautteen merkitys oppijalle Oppimisen edistäminen Osaamisen tunnistaminen Ongelmanratkaisun kehittäminen Ryhmässä toimiminen vuorovaikutustaidot Itsetuntemuksen

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja 28.1.2011 1 NCC-konserni Kotimarkkina-aluetta ovat Pohjoismaat. Toimintaa on myös Saksassa, Baltiassa ja Pietarissa. NCC-konserni Liikevaihto 4,9 Mrd Henkilöstö

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

5.10. Työ Työkykyjohtamisen opintopolku 2017, osa 8/9: Työkyvyn johtaminen tiedolla

5.10. Työ Työkykyjohtamisen opintopolku 2017, osa 8/9: Työkyvyn johtaminen tiedolla 5.10. Työ 2040 - Työkykyjohtamisen opintopolku 2017, osa 8/9: Työkyvyn johtaminen tiedolla Hanna Kankainen, työkykyjohtaja, Varma Juho Kettunen, suurasiakasjohtaja, Varma Työkyvyn johtaminen tiedolla Liiketoimintalähtöinen

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

Tulevaisuuden oppiminen - ajatuksia muutoksesta. Ahola, Anttonen ja Paavola

Tulevaisuuden oppiminen - ajatuksia muutoksesta. Ahola, Anttonen ja Paavola Tulevaisuuden oppiminen - ajatuksia muutoksesta Ahola, Anttonen ja Paavola Työelämän tulevaisuudesta 2 miljardia katoaa vuoteen 2030 mennessä (tehdastyö, kaivostyö, viljely, koulutus jne.) Suomessa oleva

Lisätiedot

Deep Lead Oy Timo Keinänen. Valmennuskuvaus

Deep Lead Oy Timo Keinänen. Valmennuskuvaus Deep Lead Oy Timo Keinänen Valmennuskuvaus 1. Mistä oikeastaan on kyse? Syväjohtaminen mallilla on kiistämättä ansionsa. Se niputtaa monet yleisesti tunnetuista hyvän henkilöjohtamisen parhaista käytännöistä

Lisätiedot

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka SISÄLTÖ Henkinen valmennus mitä? (tavoitteista, keinot ym) Mitä henkinen valmennus edellyttää

Lisätiedot