TYÖHYVINVOINTI KUNTA-ALALLA

Transkriptio

1 TYÖHYVINVOINTI KUNTA-ALALLA STRATEGIA JA SUOSITUS TYÖHYVINVOINNIN EDISTÄMISEKSI JA MUUTOSTEN HALLINNAKSI SISÄLLÖN AVAINSANAT: Strateginen henkilöstöjohtaminen Yhteistoiminta Työelämän kehittäminen Tuloksellisuus Työelämän laatu Ihmisen voimavarat ja terveys Työhyvinvointi/työkyky Työelämän tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus Työn hallinta Muutosten hallinta/muutosvalmius Sosiaalinen pääoma Osaaminen Riskien kartoitus ja hallinta Henkilöstöraportointi TYÖHYVINVOINNIN EDISTÄMINEN ON JATKUVA PROSESSI: Suunnittelu (muutostarpeen tiedostaminen, nykytilanne, tulevaisuuden kuva) Toteuttaminen Arviointi ja kehittäminen Seuranta

2 2 Sisällysluettelo 1. Strategia Yleistä Strateginen henkilöstöjohtaminen Työhyvinvointi ja henkilöstötyö Muutoksen hallinta Työkuormituksen hallinta Kuntoutus Yhteistyö ja toimijat Seuranta ja arviointi Työhyvinvoinnin kehittämismalleja Suositus työhyvinvoinnin edistämiseksi ja muutoksen hallinnaksi Henkilöstöstrategian merkitys Suosituksen normipohja Työelämän kehittämisen paikallinen toteutus Liitteet: 1 Neuvottelupöytäkirja 2 Työhyvinvoinnin edistäminen kunta-alalla -julkaisu, Kuntien eläkevakuutus 3 Henkilöstöstrategia tukee hyvää työnantajapolitiikkaa, KT:n yleiskirje 16/ Kunnallisen palvelutuotannon tuloksellisuuden arviointia koskeva suositus, KT:n yleiskirje 15/ Espoon työhyvinvointiprosessi 6 Työturvallisuuslaki (738/2002) 7 Työterveyshuoltolaki (1383/2001) 8 Valtioneuvoston asetus hyvän työterveyshuoltokäytännön periaatteista, työterveyshuollon sisällöstä sekä ammattihenkilöiden ja asiantuntijoiden koulutuksesta (1484/2001) 9 Valtioneuvoston asetus terveystarkastuksista erityistä sairastumisen vaaraa aiheuttavissa töissä (1485/2001)

3 3 1. Strategia 1.1 Yleistä Kunta-alan työmarkkinaosapuolten tavoitteena on edistää yhteistoiminnallista ja kokonaisvaltaista tuloksellisuuden ja työelämän laadun kehittämistä kunnissa ja kuntayhtymissä. Erityisesti tavoitteena on parantaa työhyvinvointia sekä työyhteisöjen ja niiden jäsenten valmiuksia muutosten hallintaan. Työelämän laadulla tarkoitetaan henkilöstön kokeman fyysisen, psyykkisen, sosiaalisen ja taloudellisen suhteen laatua työorganisaatioon. Työhyvinvointi merkitsee positiivista työelämän laatua. Tuloksellisuus käsitteenä tarkoittaa organisaation onnistumista palvelutuotannossa. Tasapainoitetun mittaamisen mallissa tuloksellisuuden osatekijäksi on määritelty palvelujen vaikuttavuus, palvelujen laatu ja asiakastyytyväisyys, tuottavuus sekä henkilöstön aikaansaannoskyky (KT:n yleiskirje15/2000). Ihmisen voimavarat työelämässä muodostuvat terveydestä, fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta työkyvystä, tiedoista, taidoista ja osaamisesta sekä motivaatiosta ja sitoutumisesta. Pysyviä tuloksia saadaan kehittämällä inhimillisiä voimavaroja ja tukemalla työorganisaatioita toimintatapojen uudistamisessa. Työhyvinvointia edistää henkilöstön työn hallinnan tukeminen ja sovittaminen se yhteen työn vaatimusten kanssa. Tätä edistää se, että työyhteisön jäsenet pitävät huolta henkisestä ja fyysisestä terveydestään, ja työnantaja antaa tähän kulloinkin tarvittavan mahdollisuuksiensa rajoissa olevan tukensa. Työhyvinvointiin vaikuttavat monet tekijät, mm. johtaminen, työn hallinta, riittävä työtehtävien vaatima osaaminen ja työn organisointi. Työ- ja toimintakyvyn edistäminen on moniulotteista toimintaa: se yhdistää yksilön, työyhteisön, työympäristön ja osaamisen toiminta-alueet koko-

4 4 naisuudeksi. Työelämän kehittämisen tulee olla prosessimaista ja ennakoivaa siten, että eri kehittämistoimenpiteet tukevat toisiaan. Tuloksellisuus ja työelämän laatu ovat työorganisaatioiden kehittämistyössä mielekkäästi sovitettavissa yhteen. Tuloksellisuuden ja työelämän laadun parantaminen suorastaan edellyttävät toisiaan. Tuloksellisuuden ja työelämän laadun samanaikaisen kehittämisen kautta saavutetaan pysyviä ja vaikutuksiltaan lisääntyviä muutoksia. Henkilöstön voimavarat ovat kunnan sosiaalista pääomaa. Se koostuu ihmisten sosiaalisista suhteista palveluorganisaatiossa. Rakenteellisesti sosiaalinen pääoma merkitsee ihmisten välisten vuorovaikutuskanavien paljoutta ja muotoa. Toinen sosiaalisen pääoman ulottuvuus koskee ihmisten välisten suhteiden laatua. Tähän kuuluvat ihmisten organisaatioonsa kohdistama luottamus ja sitoutuminen organisaation tavoitteisiin. Kolmas sosiaalisen pääoman ulottuvuus on tietoperusteinen. Se kertoo, miten paljon totuudenmukaista tietoa vuorovaikutuksen kanavissa on kuljetettavissa. Ihmisten ja heidän muodostamiensa tiimien palvelujen tuottamista ja kehittämistä varten hankkimat tiedot ja taidot (osaamispääoma) ilmaisevat sosiaalisen pääoman tietoperusteisen ulottuvuuden. Myös henkilöstön tietämys organisaation tavoitteista ja strategioista sekä osallistuminen niiden muotoiluun kasvattavat sosiaalista pääomaa. Sosiaalisen pääoman määrä ja laatu vaikuttavat tutkimustiedon mukaan organisaation tuloksellisuuteen. Muiden pääomavarantojen tavoin myös sosiaalista pääomaa pitää kerryttää ja korvata uudella pääomalla. Henkilöstön hyvinvointi työelämässä liittyy elimellisesti sosiaalisen pääoman muodostamiseen, ylläpitämiseen ja kerryttämiseen. Työhyvinvoinnista huolehtimalla ihmiset kiinnitetään psykologisesti organisaationsa toiminta-ajatukseen ja tavoitteisiin. Heidän tuottava energiansa suuntautuu palvelutehtävien tulokselliseen suorittamiseen ja kehittämiseen. Sosiaalisen pääoman kanavilla avataan ja kehitetään tiedonkulkua ja yhteistyötä. Luottamuksen ylläpitäminen ja parantaminen edistää palvelutuotannollisia innovaatioita, avoimuutta ja psykologista turvallisuutta. Henkilöstön tietoja, taitoja ja muuta osaamispääomaa voidaan käyttää täysitehoisesti hyväksi palvelutuotannossa ja sen jatkuvassa parantamistyössä. Osaamispääoman uudistuminen voidaan turvata hyvin pitkällä tähtäyksellä ja sopeuttaa palvelutarpeiden muutoksiin. Kunnan aineellisen pääoman, sosiaalisen pääoman ja osaamispääoman välisiä suhteita voidaan havainnollistaa seuraavan kuvion avulla: Aineellinen pääoma Maapohja Rakennukset Koneet, laitteet Rahoituspääoma Muu aineellinen pääoma Aineeton pääoma Sosiaalinen pääoma 1 rakenteellinen 2 laadullinen 3 tietoperusteinen (henkinen pääoma, osaamispääoma) Muu aineeton pääoma Yhteistoiminnallisuus ja luottamus saavat aikaan sosiaalista pääomaa, joka on sekä yksilön että työyhteisön ominaisuus. Sosiaalinen ja inhimillinen pääoma kytkeytyvät toisiinsa ja tukevat kuntayhteisön menestymistä ja työhyvinvointia. Työhyvinvointi on myös osa organisaation osaamispääomaa. Työmarkkinaosapuolet tuottavat välineitä työhyvinvoinnin edistämiseksi. Käytännössä tavoitteeseen päästään vain paikallisella, pitkäjänteisellä ja yhteistoiminnallisella työelämän kehittämisellä, jossa hyödynnetään myös seudullista verkostoyhteistyötä. Työhyvinvoinnin perustana ovat terveet ja tasa-arvoiset työyhteisöt, joissa toteutuu oikeudenmukaisuus, osallistuminen, syrjimättömyys, sukupuolten tasa-arvo, työn ja perhe-elämän yh-

5 5 teensovittaminen, eri-ikäisten huomioon ottaminen sekä monikulttuurisuus. Pysyvä ja jatkuva muutosvalmius on menestyvien työyhteisöjen ominaispiirre. Muutoksissa on kuitenkin tärkeää havaita myös inhimillinen ulottuvuus niiden läpiviennin onnistumiseksi. Työhyvinvoinnin ja työhön sitoutumisen kannalta on tärkeää, että kunta-alalla tehtävän palvelutyön arvot ja työn yhteiskunnallinen merkitys on määritelty ja sisäistetty. Työhyvinvointia edistää tutkitusti työn kokeminen merkityksellisenä. Strategisen johtamisen tuloksellisuutta edistää palvelustrategioiden laaja ymmärtäminen henkilöstön keskuudessa. Työn hallinnan ulottuvuudet: työn monipuolisuus mahdollisuus työssä käyttää erilaisia taitojaan, tietojaan ja osaamistaan vaikutusmahdollisuudet työhön osallistumismahdollisuudet omaa työtä koskevaan päätöksentekoon Oikeudenmukaisuuden periaatteet: oikeus tulla kuulluksi sääntöjen johdonmukaisuus päätöksenteon puolueettomuus päätösten perustuminen oikeaan tietoon päätöksenteon periaatteiden selkeys päätösten korjattavuus 1.2 Strateginen henkilöstöjohtaminen Strateginen henkilöstöjohtaminen tai ihmisvoimavarainen henkilöstövoimavarojen hallinta (Strategic human resource management, SHRM) voidaan määritellä usealla eri tavalla. Tässä asiakirjassa sillä tarkoitetaan kunnan/kuntayhtymän (palvelussuhteiden rajaaminen) inhimillisten toimintajärjestelmien tiedollisten, taidollisten, emotionaalisten, motivaationaalisten ja sosiaalisten voimavarojen jatkuvaa ja pitkätähtäyksellistä tietoon ja oppimiseen perustuvaa hallintaa. Strategisen henkilöstöjohtamisen avulla toteutetaan organisaation strategioita muun muassa ihmisvoimavarojen hankkimisella, ylläpitämisellä, uusintamisella, suuntaamisella, kannustamisella, valtauttamisella ja voimaannuttamisella (empowerment), turvallistamisella sekä jatkuvalla kehittämisellä. Kuviolla hahmotetaan strategisen henkilöstöjohtamisen eri osatekijöitä, prosesseja sekä kehämäistä parantamista:

6 6 Strategista henkilöstöjohtamista tai ihmisasioiden hallintaa toteuttavat organisaatiossa ensi sijassa päättäjät, ylin johto ja esimiehet. Henkilöstöstrategiseksi työksi tai strategiseksi henkilöstötyöksi kutsutaan tavallisesti päättäjiä ja johtoa henkilöstöjohtamisessa avustavaa taikka henkilöstöjohtamisen järjestelmiä suunnittelevaa, arvioivaa ja kehittävää asiantuntijatyötä, jota siihen erikoistuneet tietoammattilaiset kuten henkilöstöpäälliköt ja -johtajat, koulutuspäälliköt, työsuojelupäälliköt jne. suorittavat. Strategisella johtamisella organisaatio sitoutuu lyhyemmän aikajakson strategioiden ohella hyvin pitkän aikavälin, jopa 10 tai 15 vuoden, päässä olevan tavoitetilan toteuttamiseen, jota sen omaksuma visio edellyttää. Strategisen henkilöstöjohtamisen järjestelmä ja sen sisältämät henkilöstö- tai ihmispoliittiset toimenpiteet suunnitellaan ja toteutetaan siten, että ne parhaalla mahdollisella tavalla vauhdittavat, edistävät ja tukevat tämän strategisen tavoitetilan saavuttamista. Henkilöstöstrategisen työn lähtökohtana voidaan keskustella ja määrittää organisaation ihmisfilosofiat, jotka ilmentävät organisaation strategista henkilöstöjohtamista kuvaavia perusarvoja. Ne ovat sopusoinnussa organisaation palvelutoiminnallista filosofiaa kuvaavien muiden perusarvojen kanssa. Kulloinkin omaksutut ihmisfilosofiat, kuten esimerkiksi luottamuksen vaaliminen, organisaatiotuloksellisuus sekä henkilöstön valtauttaminen ja voimaantuminen (empowerment), itsetunto, terveyden edistäminen ja työn merkittävyyden ja työnilon kokeminen vii-

7 7 toittavat ja kirkastavat valintoja henkilöstöstrategisten järjestelmien ja niihin sisällytettävien toimenpiteiden välillä. Henkilöstöstrategisessa työssä, kuten henkilöstöstrategioiden suunnittelussa ja toteutuksessa, joudutaan käyttämään paljon tutkittua tietoa ihmisvoimavaraisen strategisen henkilöstöjohtamisen järjestelmien ja sen eri toimintojen, esimerkiksi ihmisvoimavarojen hankinnan, tehtävien ja osaamisen muotoilevan kehittämisen, työsuojelun, työelämän ja työhyvinvoinnin kehittämisen, yhteistoiminnan ja palkinnan toimivuudesta ja tuloksellisuudesta. Tutkimustiedon avulla varmistetaan hyväksyttyjen strategioiden toteutuminen vaikuttavasti ja kustannusvaikuttavasti sekä ei-toivottuja vaikutuksia välttäen. Tieto varastoidaan organisaation tietovarantoihin ja organisaation muisteihin, joissa se käytäntöön sovellettuna jalostuu entistä käyttökelpoisemmaksi ja hyödyllisemmäksi. Strateginen henkilöstöjohtaminen ja siihen erikoistuneiden ammattihenkilöiden työ on vaatimuksiltaan muodostunut korkealaatuiseksi tietotyöksi. Strategisen henkilöstöjohtamisen toiminnot ovat suoraan ihmisille suunnattuja ja heitä palvelevia eli välittömiä sekä ihmisvoimavarajärjestelmien ja henkilöstöjohtamisen eri toimintojen suunnittelua, toteutusta, arviointia ja kehittämistä palvelevia eli välillisiä toimenpiteitä. Jotkut henkilöstöstrategian toiminnot, kuten sosiaalisen pääoman ja tietopääoman tuottaminen, edellyttävät hyvin monien ihmisvoimavaraa koskevien näkökulmien yhdistämistä. Henkilöstöstrategioita suunniteltaessa on syytä hyvin laajan toimenpidekirjon puitteissa pohtia sitä, millaisilla ihmisvoimavarojen järjestelmillä ja toimenpidevalikoimilla palvelustrategiat ovat parhaiten ja kustannusvaikuttavimmin hallittavissa ja toteutettavissa. Tässä suunnittelun vaiheessa seudullisen näkökulman ja yhteistyön pohdinta on keskeistä. Henkilöstöstrategioiden toteutumisen seurannalle voidaan palvelujen strategisen seurannan oheen perustaa helppokäyttöisiä esimiestyötä tukevia järjestelmiä. Näitä ovat esimerkiksi aika ajoin toteutettavat henkilöstökyselyt, alhaalta ylös johtavat tiedonkulun menetelmät jne. Tällöin ongelmiin voidaan puuttua ennakoivasti ja ajoissa organisaation henkilöstöstrategisen ohjattavuuden lisääntyessä. Seurantajärjestelmät eivät ole kuitenkaan tarpeen, jos ne voidaan korvata esimiestyötä muutoin kehittämällä. Organisaation ja henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden arviointi on strategisen henkilöstötyön tärkeimpiä toimintoja. Mikäli organisaatiossa on omaksuttu KT:n yleiskirjeessä15/2000 kuvailtu laaja-alainen tuloksellisuuden arvioinnin järjestelmä, henkilöstövoimavarojen ja henkilöstöjohtamisen arviointi on helposti liitettävissä osaksi organisaation tuloksellisuusarvioinnin kokonaisuutta. Tuloksellisuutta arvioidaan esimerkiksi koko organisaation, yksikköjen, tiimien tai ryhmien ja yksittäisten työnsuorittajien tasoilla. Arvioinnin kriteerit ja mittarit riippuvat strategiatyössä omaksutuista linjauksista, tavoitteista ja mittareista. Arviointitieto syötetään organisaation muisteihin, joissa se palvelee jatkuvaa strategista organisaatio-oppimista, uudistumista ja parantumista. Mitä kiinteämmin työhyvinvoinnin kehittäminen jäsentyy osaksi henkilöstöstrategisen työn kokonaisuutta ja mitä enemmän henkilöstöstrategisessa työssä voidaan käyttää hyväksi pätevää tutkimus- ja kokemustietoa, sitä voimakkaammin työhyvinvoinnin kehittäminen vaikuttaa organisaation tuloksellisuuden ja organisaatiooppimisen parantumiseen. Norjan kuntien keskusjärjestön (Kommunernes Sentralforbund) työnantajapoliittisessa asiakirjassa käsitellään edellä kuvaillun kaltaisesti ja uusimpaan työpsykologiseen tutkimustietoon nojautuen hyvän henkilöstöjohtamisen järjestelmän toteuttamisen aikaansaamia kehämäisiä myönteisiä seurausvaikutuksia henkilöstön psykologisissa tiloissa ja tuotettavissa palveluissa, jotka eri syy-seurausketjujen välityksin kertautuvat kunnan kilpailukyvyn ja palvelujen käyttäjien tyytyväisyyden kasvuna. Seuraavassa kuviossa hahmotettu kaaviokuva hyvästä syiden ja seu-

8 8 rausten kehästä täydentää edellä esitettyä henkilöstöstrategisen työn tiivistelmää (Ny giv i arbeidsgiverpolitikken- et diskujonsshefte for utvikling av holdninger og handlinger for kommunale arbeidsgivere, Kommuneforlaget, Oslo 2002, sivu 7): 1.3 Työhyvinvointi ja henkilöstötyö Henkilöstöjohtamisessa keskeistä on työhyvinvoinnin ja terveyden vahvistaminen. Työhyvinvoinnin edistämiseen kuuluu myös suunnitelmallinen työsuojelu-ja työympäristötyö. Tämä tarkoittaa fyysisen ja henkisen terveyden haittojen ennaltaehkäisemistä ja torjumista sekä työolosuhteiden arviointia ja seurantaa. Huomioiduiksi tulevat yleiset työskentelyolosuhteet, työn fyysiset, psyykkiset ja sosiaaliset kuormitustekijät, työ ja apuvälineet, työjärjestelyt ja ergonomia sekä fysikaaliset, kemialliset ja biologiset altisteet. Myös tapaturmariskien vähentäminen kunta-alalla on edelleen ajankohtaista. Työhyvinvoinnissa on tärkeää kehittää työterveyshuollon toimintaa ja palveluita vastaamaan työyhteisöjen tarpeita ja hyvän työterveyshuoltokäytännön toteuttamista ja ehkäistä työstä aiheutuvaa kuormitusta. Työssä ja työpaikalla mahdollisesti esiintyvään epäasialliseen kohteluun, väkivallan uhkaan, häirintään ja työpaikkakiusaamiseen on puututtava mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Ennalta laaditut toimintaohjeet selkeyttävät tilanteen hoitamista ja vaikuttavat jo olemassaolollaan ei-toivottuja tilanteita ehkäisevästi. Toimintavelvoite on yhteinen, sillä usein kysymyksessä on koko työyhteisön ongelma.

9 9 Eri-ikäisten työhyvinvoinnin edistäminen edellyttää kullekin ryhmälle räätälöityjä toimenpiteitä. Vajaakuntoisten ja osatyökykyisten työhönsijoittumista ja työssäselviytymistä tulee erityisesti seurata ja tukea (ks. työterveyshuoltolaki 12 5 kohta). Määräaikaisesti palveluksessa olevien työyhteisöllisyyden toteutumisesta on huolehdittava mm. osana perehdyttämistoimintaa. 1.4 Muutoksen hallinta Muutostilanteissa johtamisen ja johtajuuden merkitys korostuu. Organisaatiomuutos on monitahoinen ja -asoinen prosessi. Toteutus- ja johtamistapoja on monenlaisia. Organisaatiomuutos on sitä vaikeammin ohjattavissa ja kontrolloitavissa, mitä laajemmin se muuttaa organisaation toimintatapoja ja elämää. Muutoksen aikaansaaminen vaatii johtajalta sekä asioiden, ihmisten ja vielä lisäksi itsensä johtamista. On otettava huomioon mm. muutoksen luonne, ihmisten yksilöllisyys, tunteet ja ryhmien kypsyys. Muutosjohtaminen on monen eritasoisen muutoksen aikaansaamista ja tukemista (visio, organisaatiokulttuuri, oppiminen). Muutosjohtamisen tärkeimmät tunnusmerkit ovat: henkilöstö saadaan tarkastelemaan omaa työtään uusista näkökulmista tiimin ja organisaation visiot ja tehtävät tiedostetaan henkilöstön osaamista hyödynnetään enemmän henkilöstöä motivoidaan omien intressien sijasta ryhmän edun mukaisesti. Muutos voi olla pinnallista, käytäntöjen muutosta tai syvällistä, ajattelumallien muutosta ja luovaa oppimista. Muutoksen kannalta on tunnistettava organisaation keskeiset avainhenkilöt sekä myös vasta- ja myötävoimat. Johdon ja muiden avainhenkilöiden aito sitoutuminen on erittäin tärkeää. Muutosta kohtaan asenteiden on oltava myönteiset ja positiiviset. Siksi on tärkeää rakentaa luottamusta muutokseen osallistuvien kesken. 1.5 Työkuormituksen hallinta Hyvällä henkilöstötyöllä ehkäistään haitallisten työkuormitusten syntymistä. Työstä johtuva terveyttä vaarantava ja työhyvinvointia heikentävä fyysinen tai psyykkinen kuormittuminen voi tulla työnantajan tietoon eri tavoin. Asian selvittäminen ja toimenpiteisiin ryhtyminen kuormitustekijöiden välttämiseksi tai vähentämiseksi on syytä tehdä viipymättä, koska näillä asioilla on myös yhteys työyhteisöjen tuloksellisuuteen ja toimivuuteen kokonaisuutena. Viranhaltijan/työntekijän perustellusta syystä pyytämä selvitys hänen työkuormituksestaan tulee kysymykseen tilanteissa, joissa tällä on perusteltu syy epäillä työstä aiheutuvan terveyden vaaraa tai haittaa aiheuttavaa liiallista kuormitusta. Tilannetta kuvaa työkykyä heikentävä fyysinen tai psyykkinen oireilu, mahdollisesti hoidon tarve tai lisääntyneet sairauspoissaolot. Kuormitusepäily tulee mahdollisimman varhaisessa vaiheessa saattaa työnantajan tietoon ja käsitellä se ensin viranhaltijan/työntekijän ja hänen esimiehensä kesken. Asiantuntijana voidaan tarvittaessa käyttää työterveyshuoltoa. Hallituksen Työssä jaksamisen toimintaohjelman yhteydessä toteutettiin selvitys työn kuormittavuuden mittareista ( Se sisältää tietoa kuormitukseen vaikuttavista tekijöistä, niiden mittaamismahdollisuuksista ja mittareiden käyttökelpoisuudesta työhyvinvoinnin parantamiseen osana työyhteisöjen kehittämistyötä.

10 Kuntoutus Kuntoutuksen tavoitteena on yhteistyössä eri toimijoiden kesken välttää ennenaikainen eläköityminen ja palauttaa kuntoutettavan työkyky. Kuntoutuksen suhde työkykyä ylläpitävään toimintaan tulee arvioida kokonaisuutena. Työkyvyn heikkenemisen havaitsemisessa lähiesimiehellä ja työterveyshuollolla on merkittävä rooli. Työsuojelun toimintaohjelmaan voidaan kirjata strategia kuntoutuksen toteuttamiseksi. Työpaikkaselvitys antaa tietoja ammatillisen sekä lääkinnällisen kuntoutuksen toteuttamiseen. Kuntoutus voi työelämässä olla lääkinnällistä, ammatillista tai sosiaalista. Lääkinnällisellä kuntoutuksella pyritään parantamaan tai ylläpitämään kuntoutujan fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista toimintakykyä. Lääkinnällistä kuntoutusta toteutetaan myös laitoskuntoutuksena. Ammatillisella kuntoutuksella pyritään parantamaan ja ylläpitämään kuntoutujan työkykyä ja ansiomahdollisuuksia mm. kuntoutustutkimusten, työkokeilujen, työhön valmennuksen tai uudelleen koulutuksen avulla. Ammatillista kuntoutusta tuottaa työeläkejärjestelmä. Muut kuntoutuksen muodot ovat Kelan, terveydenhuollon, työvoimaviranomaisten ja muiden tahojen rahoittamia. Sosiaalinen kuntoutus muodostuu prosessista, jonka tavoitteena on sosiaalisen toimintakyvyn parantaminen yhteiskunnan yleisten palvelujen ja erilaisten kuntoutuksen toimenpiteiden avulla. 2. Yhteistyö ja toimijat Työhyvinvoinnin edistäminen on vuorovaikutukseen perustuvaa yhteistyötä. Se koskee kaikkia: työnantajaa, johtoa, esimiehiä, työyhteisöjä sekä yksittäisiä työntekijöitä ja viranhaltijoita. Tuloksellinen työhyvinvoinnin edistäminen edellyttää yhteistoiminnan toteutumista toiminnan kaikilla tasoilla. Toimintatavan tulee olla ennakoivaa, suunnitelmallista ja pitkäjänteistä. Erityinen huomio on kiinnitettävä muutosten läpiviennin onnistumiseen. Aktiivinen viestintä luo pohjan avoimelle ja luottamukselliselle vuorovaikutukselle. Henkilöstön työhyvinvoinnin edistäjinä esimiehet ja johto ovat avainasemassa. Myös näiden omasta työhyvinvoinnista tulee huolehtia. Kehityskeskusteluissa voidaan ja tulee käsitellä työhyvinvointiin liittyviä kysymyksiä. Luottamushenkilöiden tuki ja esimerkki työhyvinvointia edistävän käyttäytymisen ja toimenpiteiden toteuttamisen kannalta on merkittävä. Yksittäisten kuntayhteisöjen kannalta keskeiset toimijat, vaikuttajat ja yhteistyökumppanit ovat henkilöstöhallinto, työterveyshuolto, työsuojelu/yhteistoimintaorganisaatio, tykyryhmä, henkilöstöjärjestöt, tutkimus- ja koulutuslaitokset, eläkelaitokset, viranomaiset, työelämän tutkijat, kehittäjät ja konsultit. Erityistä huomiota tulee työhyvinvoinnin kannalta kiinnittää henkilöstöasioista vastaavien ja työsuojelupäällikön yhteistyön toimivuuteen sekä näiden perehtyneisyyteen työhyvinvointiin liittyviin kysymyksiin ja asioihin. 3. Seuranta ja arviointi Toteutettujen toimenpiteiden vaikutusten säännöllinen seuranta ja arviointi ovat edellytys tuloksellisuuden ja työelämän laadun jatkuvalle kehittämiselle. Päättäjien ja johdon tulee ottaa kantaa myös organisaation työhyvinvointiin. Jatkuvan kehittämisen tueksi tarvitaan johtamis- ja arviointijärjestelmiä. Tietojen keräämisessä tulisi korostua johtamisen, kehittämisen ja päätöksenteon tarpeet, jolloin tiedon strategisuus

11 11 korostuu. Arvioinnin tulisi kytkeytyä aiempaa paremmin tulostavoitteiden asettamiseen ja strategiseen johtamiseen, mikä edellyttää tietojen saannin nopeutumista. Henkilöstön aikaansaannoskyvyn arviointi liittyy olennaisena osana uudistettuun kunta-alan tuloksellisuussuositukseen (KT:n yleiskirje 15/2000, liite 4), jossa lähtökohtana on käytetty tasapainoitetun mittariston (BSC) mallia ja siihen liittyvää strategisen johtamisen uutta ajattelutapaa. Myös henkilöstöjohtamisen vaikuttavuutta ja henkilöstötyötä on arvioitava. Kokonaisvaltainen arviointi mahdollistaa tuloksellisuuden arvioinnin siten, että henkilöstövoimavarojen, osaamisen ja työelämän laadun merkitys tulokselliselle toiminnalle saadaan paremmin esille. Henkilöstöraportointia voidaan hyödyntää siten, että sen tietoja tulkitaan tulevaisuuteen suuntaavasti sekä suhteessa talouteen ja asiakkaisiin ja samalla voidaan arvioida tavoitteiden toteutumista. Henkilöstötilinpäätöksen/-raportin liittäminen organisaation strategiatyöskentelyyn ja henkilöstöpolitiikkaan auttaa tunnistamaan oikeat asiat, joita mitata. 4. Työhyvinvoinnin kehittämismalleja Työkyvyn kehittämistä havainnollistetaan kahdella liitteenä olevalla asiakirjalla. Kuntien eläkevakuutuksen (Keva) Kuntatyö Kunnossa ohjelmassa on laadittu työhyvinvoinnin kehittämismalli. Toinen esimerkki on Espoon kaupungin työhyvinvointiprosessista. 5. Suositus työhyvinvoinnin edistämiseksi ja muutoksen hallinnaksi 5.1 Henkilöstöstrategian merkitys Kunnallinen työmarkkinalaitos on yleiskirjeellään n:o16/2001 (liite 3) suositellut henkilöstöstrategian käyttämistä kunnallisen johtamisen ja kehittämisen edistämiseksi. Henkilöstöstrategiassa suunnitellut henkilöstöjohtamisen ja henkilöstötyön toimenpiteet olisi kaikilta osin suunniteltava ja hallittava siten, että niillä mahdollistetaan ja tuetaan kunnan ja kuntayhtymän strategista johtamista. Henkilöstöstrategiaan tulisi sisällyttää mahdollisimman kattavasti kaikki kunnassa ja kuntayhtymässä toteutettavat henkilöstöpoliittiset tavoitteet ja toimenpiteet. Tämä koskee myös työhyvinvoinnin edistämistä ja muutoksen hallintaa. 5.2 Suosituksen normipohja Lait, asetukset, sopimukset, suositussopimukset ja suositukset antavat normipohjan tuloksellisuuden, työelämän laadun ja työhyvinvoinnin kehittämiselle. Paikallisesti voidaan ja kannattaa sopia henkilöstöstrategiaan liittyen ilman virka- ja työehtosopimusvaikutuksia monista tuloksellisuuteen ja työelämän laatuun liittyvistä kysymyksistä, kuten paikallisten kehittämishankkeiden toteuttamisesta, työhyvinvointia vahvistavista toimista jne. Paikallisen kehittämisen avulla luodaan henkilöstöstrategiaan, suunnitteluun, toteuttamiseen ja arviointiin henkilöstön näkökulma. Tällaiset sopimukset ovat sopijaosapuolten tahdonilmaisuja ja korostavat sopijaosapuolten luottamusta toisiinsa jonkin asian toteuttamisessa. Tässä mainitut menettelytapasäännökset, sopimukset ja suositukset eivät rajoita kuntalain tarkoittamaa kunnallisen viranomaisen päätösvaltaa. Paikallinen kehittäminen edellyttää riittävää taloudellista resurssointia mm. ajankäytön osalta sekä riittävästi koulutettuja osaavia toimijoita. Työnantajan tulee huolehtia siitä, että organisaation kaikilla tasoilla on tarvittavat valmiudet ja edellytykset tähän työhön.

12 Työelämän kehittämisen paikallinen toteutus Työnantajaa ehdottomasti velvoittavien normien lisäksi on olemassa suuri joukko erilaisia vapaaehtoisuuteen perustuvia ohjelmia, malleja, suunnitelmia, työkaluja ja materiaalia. Niiden pohjalta todettujen kehittämiskohteitten muodostaman kokonaisuuden hallitsemiseksi voidaan laatia paikallinen kehittämissuunnitelma tai -hjelma, joka voidaan laatia paikallisen kehittämissopimuksen muotoon. Kehittämiskohteiden mukaisesti laaditaan tarkemmat suunnitelmat, joista ilmenevät resurssit ja budjetointi, vastuussa olevat sekä toteuttamiseen osallistuvat tahot, menetelmät ja menettelytavat, aikataulutus sekä seuranta- ja arviointijärjestelmä. Aloite paikallisen kehittämisen aloittamisesta voi tulla työnantaja- tai työntekijäosapuolelta silloin, kun on tarve käsitellä organisaation tulevaisuutta ja muutostenhallintaa. Yhteistoimintaelin on luonteva koordinaatiotyön aloittaja. Ennen käyttöönottoa koskevaa päätöstä asia tulee käsitellä kehittämishankkeena yhteistoimintamenettelyssä, jota täydentää tarkoituksenmukainen tiedottaminen. Yleissopimuksen tiedottamisvelvollisuutta koskevan 6 :n soveltamisohjeen mukaan tiedottamisessa on pyrittävä molemminpuoliseen aktiivisuuteen organisaation kaikilla tasoilla. Erityistä huomiota tulee kiinnittää tiedotuksen oikea-aikaisuuteen ja työyhteisöjen sisäiseen tiedonkulkuun. Esimerkkejä strategiseen henkilöstötyöhön sisältyvistä tai liittyvistä asiakirjoista:

13 13 KUNTAYHTEISÖN VISIO JA ARVOT PALVELUTUOTANNON STRATEGIA HENKILÖSTÖSTRATEGIA (henkilöstöpoliittinen ohjelma) INHIMILLISTEN VOIMAVAROJEN STRATEGIA, VIESTINTÄSTRATEGIA Lakiin perustuvat asiakirjat: Paikallinen yhteistoimintasopimus Työsuojelun toimintaohjelma, tyky-suunnitelma Työterveyshuollon sopimus ja -toimintasuunnitelma Työturvallisuus- ja terveysriskien arviointi ja hallinta-asiakirja Työpaikkaselvitys Tasa-arvosuunnitelma Perehdyttämissuunnitelma Henkilöstön koulutussuunnitelmat Tuloksellisuuden arviointi/laatujärjestelmä Henkilöstöraportti, -tilinpäätös Osaamiskartoitus Työilmapiiriselvitys Työolobarometri Työkykybarometri Toimintaohjeet henkisen väkivallan, työssä kiusaamisen ja syrjinnän estämiseksi Toimintaohjeet väkivallan uhan hallitsemiseksi Työolojen ja hankintojen suunnittelu Asiakirjat kootaan ja niitä tarkastellaan kokonaisuutena, ja niiden perusteella tehdään tarvittavat johtopäätökset sekä toteutetaan toimenpiteet, jotka vahvistavat ja kehittävät työhyvinvointia. Näin saadaan selkeät kehittämiskohteet, jotka muodostavat paikallisen työelämän kehittämisohjelman tai suunnitelman.