Osaamisen johtamista tukeva palkitseminen - kolme tapauskuvausta

Transkriptio

1 TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Elina Moisio Osaamisen johtamista tukeva palkitseminen - kolme tapauskuvausta Lisensiaatintyö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi tekniikan lisensiaatin tutkintoa varten. Espoossa, Työn tarkastaja: Professori Seppo Ikäheimo Työn valvoja: Professori Matti Vartiainen Työn ohjaaja: Professori Matti Vartiainen

2 TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Tekijä: Elina Moisio LISENSIAATINTYÖN TIIVISTELMÄ Työn nimi: Osaamisen johtamista tukeva palkitseminen kolme tapauskuvausta Sivumäärä: liitteet 9 sivua Päiväys: Työn sijainti: TU Professuuri: Oppiva organisaatio Koodi: ZE12 Työn valvoja: Professori Matti Vartiainen, TKK Työn ohjaaja: Professori Matti Vartiainen, TKK Työn tarkastaja: Professori Seppo Ikäheimo, HKKK Tämän työn tarkoituksena on selvittää, millaisia käytäntöjä suomalaisissa yrityksissä on liittyen osaamisen johtamisen tukemiseen palkitsemisen keinoin sekä millaisia kokemuksia niiden käytöstä on. Tutkimus on toteutettu tapaustutkimuksena. Tutkimuskysymykset ovat: Millaisilla palkitsemiskäytännöillä on tuettu osaamisen johtamista? Ovatko nämä palkitsemiskäytännöt tuottaneet toivottuja vaikutuksia? Mitkä seikat ovat vaikuttaneet näiden vaikutusten syntyyn? Kysymyksiin vastaan esittämällä kolme tapauskuvausta sekä vertaamalla niitä toisiinsa ja aiheen kirjallisuuteen. Jokaisesta tapauskuvauksessa kuvataan tarkastelun kohteena olleen palkitsemiskäytännön rakenne, järjestelmän käyttämisestä saadut kokemukset sekä arviot siitä, millaisia vaikutuksia järjestelmällä on ollut ja mitkä tekijät ovat vaikuttaneet näiden vaikutusten syntyyn. Tutkimuksen kohteena olleista organisaatioista kerättiin tietoa haastatteluin sekä tutustumalla niiden aihetta koskevaan dokumentaatioon. Työn kirjallisuusosa sisältää palkitsemisen ja osaamisen johtamisen kirjallisuudessa esitettyjä esimerkkejä ja havaintoja erilaisista tavoista tukea palkitsemisella osaamisen johtamista. Esimerkeissä painottuvat osaamisperusteiset peruspalkkausjärjestelmät, joiden tavoitteena on yksilöosaamisen kehittäminen ja hyödyntäminen. Kirjallisuuden pohjalta muodostetaan viitekehys, jota käytetään kolmen tapauskuvauksen esittämisessä. Osaamisen johtamista voidaan tukea monin eri palkitsemistavoin. Esitettyjen tapausten palkitsemisratkaisut erosivat toisistaan, mutta myös lähtötilanteet ja tarpeet olivat erilaisia. Ensimmäinen kuvattu tapaus on suuren teollisuuslaitoksen osaamisperusteinen peruspalkkausjärjestelmä. Toinen tapaus on suuren valtion organisaation tehtävän vaativuuteen sekä henkilön pätevyyteen ja suoriutumiseen perustuva peruspalkkausjärjestelmä. Sen yhteydessä tarkastellaan myös aineettoman palkitsemisen merkitystä. Kolmas tapaus kuvaa yksityisen sektorin pienen asiantuntijapalveluorganisaation palkitsemisen kokonaisuutta. Kaikissa tapauksissa tavoiteltiin yksilön osaamisen kehittymistä ja hyödyntämistä. Kaikissa kuvatuissa tapauksissa palkitsemisen toivottuja vaikutuksia osaamisen johtamiseen saavutettiin vain osittain. Parhaiten tavoitteiden saavuttamista tuki aineeton palkitseminen, muun muassa hyvät oppimis- ja koulutusmahdollisuudet. Palkkausjärjestelmien vaikutukset olivat toivottua vähäisemmät. Tähän vaikuttaneista syistä osa oli organisaatiokohtaisia, osa kaikille tapauksille yhteisiä. Yhteistä tapauksille olivat muun muassa osaamisen määrittelyssä esiintyneet ongelmat sekä suuri vaihtelu yksikkökohtaisissa käytännön toimintatavoissa. Palkitsemisen soveltamisen onnistumisessa esimiesten osuus oli merkittävä. Palkkausjärjestelmien vaikutuksia osaamisen johtamisen tavoitteisiin heikensi osaamisen johtamisen muiden menettelytapojen keskeneräisyys. Avainsanat: Palkkaus, palkitseminen, osaamisen johtaminen, palkitsemisen vaikutukset Julkaisu kieli: suomi 2

3 HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY ABSTRACT OF THE LICENTIATE THESIS Department of Industrial Engineering and Management Author: Elina Moisio Name of Thesis: Osaamisen johtamista tukeva palkitseminen kolme tapauskuvausta. Reward systems that support competency management three case studies Pages: 118 Date: Location: TU Professorship: The Learning Organisation Code: ZE12 Supervisor: Professori Matti Vartiainen, TKK Instructor: Professori Matti Vartiainen, TKK Inspector: Professori Seppo Ikäheimo, HKKK The purpose of this thesis is to study, what kind of practices and experiences Finnish organizations have in supporting competence management with rewarding. This is a case study. The research questions are: What kinds of rewarding systems have been used to support competency management? Have they produced the desired effects? Which causes have had influence on these effects? The thesis presents three case studies and compares them with each other and with relevant literature. Each case describes the relevant reward practices, the experiences in using them, evaluation on their effects and the causes that have influenced the effects. The empirical data consisted of several interviews and organization specific documents. The literature review consists of examples and evaluations presented in relevant literature in rewarding and competency management. Their emphasis in literature is on skill-based-pay systems, where the focus is on competence of an individual. A framework for presenting the cases is constructed based on the literature. There are numerous practices in rewarding to support competency management. The case studies all have different approaches, but also different points of departure and different needs. The first case describes a skill-based-pay system in a large industrial organization. The second case is a large government organization, which has a base pay system based on job evaluation and performance appraisal. This case includes also assessment of the effects of non-monetary rewarding. The third case is a small expert service organization and a total rewarding approach. In all three cases the focus was on the development and use of competence of individuals. In all cases the objectives were reached only partially. The best support for the objectives of competency management came from non-monetary rewarding, particularly from good opportunities for training and personal growth. The effects of the pay systems were smaller than expected. Many of the causes for this varied from case to case, but some were common for all. These were among others problems in defining and evaluating competences, and variation in practices at unit level. The direct supervisors played an important role. One reason why the pay systems did not reach the desired effects was that many other practices of competency management were yet unfinished. Keywords: Pay Systems, Rewarding, Competency Management, Effects of Rewarding Language: Finnish 3

4 ESIPUHE Aloittaessani jatko-opintoni syksyllä 2001 en osannut arvata, minne se tie minut johtaa. Organisaatioiden palkitsemisjärjestelmät kurssi herätti suuren kiinnostuksen palkitsemista kohtaan ja erikoistyön myötä siirryinkin sitten päätoimiseksi tutkijaksi. Työsuojelurahaston tukema tutkimushanke Kohti osaamisen palkitsemista (KOPA) antoi tilaisuuden selvittää, mistä osaamisen palkitsemisessa on kysymys. Aihe oli haastava sen monipuolisuuden vuoksi, mutta myös palkitseva siihen kohdistuneen mielenkiinnon ansiosta. Tutustuminen eri organisaatioiden käytäntöihin on ollut opettavaista ja antoisaa, toivottavasti myös organisaatioille ja niiden yhteyshenkilöille, joille kuuluu suuri kiitos heidän osuudestaan. Projektin ja tämän työn loppuunsaattamisen välillä olen saanut oppia paljon sekä palkitsemisesta että tutkimisesta. TKK:n Palkitsemisen tutkimusohjelma on ollut tässä loistava työyhteisö. Työpsykologian ja johtamisen laboratorion tutkijayhteisö sekä oma palkitsemistiimimme ovat tarjonneet sekä kysymyksiä että vastauksia. Vaikka tämän työn varsinaisena tekijänä on yksi henkilö, on sen syntyyn vaikuttanut merkittävästi moni muu, joita kaikkia haluan tässä kiittää. Alkusanat lausui Niilo Hakonen, jolle erityiskiitos siitä, että hän ylipuhui minut tähän aiheeseen. KOPA projektissa oli mukana myös Aino Salimäki, jonka tieteellinen ajattelutapa ja energisyys tekevät minuun jatkuvasti vaikutuksen. Palkitsemistutkijoiden (Niilon ja Ainon lisäksi Kiisa Hulkko, Tina Sweins, Anu Hakonen, Anna Ylikorkala, Anu Kolari, Tomi Rantamäki sekä Mejan Wikström) muiksi ansioiksi mainittakoon monipuoliset tieteelliset lähestymistavat, syvällinen osaaminen palkitsemisen eri alueilla, uudistumiskyky, aikaansaavuus, sosiaalisuus ja huumorintaju. Kukin teistä on monin eri tavoin auttanut ja kannustanut minua. Ponnisteluissani työn loppuunsaattamiseksi oli professori Matti Vartiainen merkittävänä tukena. Hän jaksoi kommentoida useita välivaiheita ja antaa rakentavia ja kannustavia neuvoja. Kiitokseni myös työn tarkastaneelle professori Seppo Ikäheimolle, jonka asiantuntemusta ja järjestelykykyä arvostan entistäkin enemmän. Vaikka tutkimustyö onkin kiehtovaa, tärkein on perhe. Olen kiitollinen perheelleni siitä tuesta, jonka olen saanut niin eksplisiittisesti kuin implisiittisestikin. Puolisoni TkT Juha Hynynen on tukenut minua opinnoissani paitsi henkisesti, myös konkreettisesti ottamalla työn loppuunsaattamisvaiheessa ansiokkaasti täyden vastuun kotitaloudestamme. Lapsemme Lauri, Paula ja Outi ovat koululaisina ihmetelleet elinikäisen oppimisen kestoa ja muodostaneet paikallisen palkitsemisen koelaboratorion. Kiitän kaikkia työtovereitani ja muita minua tämän työn tekemisessä tukeneita henkilöitä. Kiitän myös Työsuojelurahastoa tämän työn loppuunsaattamisen rahoituksellisesta tukemisesta. Espoossa, Elina Moisio 4

5 SISÄLTÖ 1 Johdanto Tutkimusasetelma Tutkimuskysymykset Tutkimusote Tutkimuksen toteuttaminen Aineisto ja sen keruu Tutkimusaineiston analysointi Kirjallisuuskatsaus Osaamisen johtaminen Eri lähestymistapoja Osaamisen määritelmiä Yksilön osaaminen Organisaation osaaminen Yhteenveto Palkitseminen Palkitsemisen peruskäsitteitä Palkitsemisen vaikutukset ja toimivuus Yhteenveto Palkitseminen ja osaamisen johtaminen Lähtökohtia ja tavoitteita Millaisia ovat osaamisperusteiset palkkauskäytännöt Kokemuksia ja arvioita osaamisperusteisesta palkitsemisesta Yhteenveto Aineeton palkitseminen osana osaamisen johtamista Yhteenveto ja johtopäätökset kirjallisuuskatsauksesta Tapauskuvaukset Aineiston keruu tapauskuvauksissa Tapaus A Tapaus B Tapaus C Kuvauskehys...61

6 4.3 Tapaus A Organisaatio ja sen tilanne tutkimusajankohtana Lähtökohdat ja tavoitteet Palkkausjärjestelmä Henkilöstön arvioita palkkausjärjestelmästä Yhteenveto ja pohdintaa Tapaus B Organisaatio ja sen tilanne tutkimusajankohtana Lähtökohdat ja tavoitteet Palkkausjärjestelmä Tehtäväkohtainen palkanosa Henkilökohtainen palkanosa Henkilöstön arvioita palkkausjärjestelmästä Osaamisen johtaminen ja aineeton palkitseminen Yhteenveto ja pohdintaa Tapaus C Organisaatio ja sen tilanne tutkimusajankohtana Lähtökohdat ja tavoitteet Palkitsemisjärjestelmä Henkilöstön kokemuksia ja arvioita palkitsemisjärjestelmästä Yhteenveto ja pohdintaa Yhteenvetoa kolmesta tapauskuvauksesta Pohdintaa Kokemuksia osaamisen johtamista tukevasta palkitsemisesta Osaamisen johtamista tukevan palkitsemisen haasteet Tutkimusmenetelmän arviointia Pohdintaa tulevaksi tutkimukseksi LÄHTEET LIITTEET LIITE 1: Tapaus A:n haastattelurunko LIITE 2: Tapaus B:n haastattelurunko LIITE 3: Tapaus C:n haastattelurunko 2

7 1 JOHDANTO Organisaatiot ovat aina pyrkineet löytämään tekijöitä, joiden avulla ne voivat varmistaa menestyksensä. Näitä tekijöitä on tunnistettu niin organisaation toimintaympäristöstä kuin organisaatioiden sisältä. Eri aikakausina on painotettu erilaisia asioita. Johtamisen kysymykset ovat olleet pohdinnan kohteena jo vuosikymmeniä. Huomion kohteena ovat vaihdelleet muun muassa työtehtävien organisointi, tuottavuus, laatu, ihmiset, prosessit, strategiatyö, tuotteet, kilpailijat ja asiakkaat. Organisaatiot ovat hakeneet tehokkuutta, tuloksellisuutta, tuottavuutta, kilpailukykyä tai työhyvinvointia. Henkilöstöön ja johtamiseen liittyvät kysymykset ovat tulleet jatkuvasti tärkeämmiksi. Teknologian kehitys on tehostanut tuotannollista toimintaa ja organisaatioiden kustannuksista kasvava osuus tulee henkilöstöstä. Entistä suurempi osa organisaatioista tuottaa palveluita, jolloin henkilöstö on niiden tärkein tuotannon tekijä. Myös pääomavaltaisten organisaatioiden kilpailuetua haetaan henkilöstöstä. Osaavan ja motivoituneen henkilöstön merkitys tuodaan esiin kaikissa juhlapuheissa. Henkilöstöhallintoon ja henkilöstöjohtamiseen liittyy välttämättömänä osana palkitseminen. Palkitsemisen tavoitteet ja välineet ovat kehittyneet jatkuvasti. Yksinkertaisimmillaan palkka on työnantajan työntekijälle maksama korvaus tämän työpanoksesta. Työnantajan ja työntekijän välillä sovitaan kuitenkin paljon muutakin, jolla on vaikutusta siihen, miten työntekijä tekee työnsä ja toimii työpaikalla. Palkitsemisen käsite on määriteltävissä laajasti sisältämään ne asiat, joilla työnantaja pyrkii ohjaamaan, motivoimaan ja sitouttamaan henkilöstöä. Palkitsemisen strateginen merkitys on kasvanut. Vielä 1980-luvulla ajateltiin yleisesti, että tavoitteena on niin sanottujen parhaiden käytäntöjen löytäminen. Kun organisaatio tunnistaa, mitkä ovat sen oman alan palkitsemisen ja palkkauksen parhaat käytännöt, saavuttaa se niiden avulla kilpailukykyä niin palkkakustannuksissa kuin työnantajana. (Hakonen ym. 2005). Kilpailustrategioiden kehittyessä on herätty huomaamaan, että myös johtamisen ratkaisut voivat luoda kilpailuetua. Yhteensopivuusajattelun mukaan organisaatio voi saavuttaa parhaiten tavoitteensa, kun sen strategia, rakenne, johtamisprosessit, henkilöstö ja palkitseminen ovat keskenään yhteensopivia (Lawler 1996). Tällainen strateginen yhteensopivuusajattelu haastaa parhaat käytännöt. Ollakseen menestyvä organisaatio ei voi valita alalla 3

8 perinteisesti käytössä olevia palkkausjärjestelmiä, vaan sen tulee kehittää omat ratkaisut, jotka tukevat sen strategiaa, rakennetta ja johtamista sekä sopivat henkilöstön tarpeisiin. Viime vuosikymmeninä organisaatioiden haasteeksi on noussut jatkuva muutos. Tähän on vaikuttanut muun muassa globalisaatio ja teknologian kehitys. Kilpailuetu on saavutettavissa hyödyntämällä uusinta teknologiaa tuotteissa ja tuotannossa tai havaitsemalla muita nopeammin asiakkaiden tarpeet ja kehittämällä niitä vastaavia tuotteita ja palveluita. Organisaatiot ovat joutuneet kiinnittämään paljon huomiota siihen, miten osaamistarpeet ovat muuttuneet. Muutoksen vauhdin kiihtyessä on oppimisen oltava jatkuvaa. Osaamisen johtaminen, tiedon johtaminen, jatkuva oppiminen, oppiva organisaatio, ydinosaaminen yms. lähestymistavat ovatkin olleet eturintamassa kehittämisen kohteina. Erilaiset osaamisen ja tiedon johtamisen lähestymistavat ovat olleet moninaisia. Osaamispohjaisia menettelytapoja on kehitetty niin strategiatyöhön kuin operatiiviseen johtamiseen. Rekrytointi, kehittäminen, resurssointi, urapolut ja henkilöstökoulutus ovat olleet ensimmäisiä osaamisen johtamisen kohteita. Niitä täydentämään on haluttu suunnitella myös osaamisperusteisia palkkausjärjestelmiä, jotta koko henkilöstöjohtaminen toimisi samasta näkökulmasta. Vastaavasti palkitsemisen strateginen käyttö edellyttää sen kytkemistä osaamisen johtamiseen. Osaamista on jossain muodossa käytetty palkkauksen perusteena kauan, mutta ensimmäiset varsinaiset osaamisen johtamisen näkökulmasta suunnitellut palkkausjärjestelmät otettiin Yhdysvalloissa käyttöön 1960-luvulla. Ne olivat tuotantotyön palkkausjärjestelmiä, joissa palkkauksella haluttiin kannustaa työntekijöitä opettelemaan aiempaa laajempi kokonaisuus työtehtäviä. Tämä paransi joustavuutta, tehosti työvoiman käyttöä ja alensi kustannuksia. Lisäksi se yleensä paransi työntekijöiden sitoutumista ja työviihtyvyyttä. Osaamisperusteiset palkkausjärjestelmät vaikuttivatkin aluksi hyvin toimivilta luvulla tehdyissä selvityksissä raportoitiin onnistumisia ja lukuisat organisaatiot suunnittelivat palkitsemisen kehittämistä osaamisperusteiseen suuntaan. Kuitenkin pian alkoi kuulua soraääniä. Useita käyttöönotettuja järjestelmiä oli lakkautettu. Kehittämisprojektit venyivät ja käyttöönotto jäi toteutumatta. Tutkijat ja konsultit 4

9 maailmalla selvittivät syitä, ja tuloksia julkaistiin sekä hyvistä kokemuksista että epäonnistumisista. Suomessa osaamisperusteinen palkitseminen vaikuttaa olevan yleistymässä. Palkitsemisen tila ja muutos tutkimuksen (Hakonen ym. 2001) mukaan 35 % vastanneista 493 organisaatiosta suunnitteli osaamisperusteisen palkanosan käyttöönottoa seuraavan kolmen vuoden aikana ja 17 % oli ottanut sellaisen käyttöön kolmen edellisen vuoden aikana. Organisaatiot ovat kaivanneet kehittämisen tueksi tietoa siitä, millaisia ratkaisuja muissa suomalaisissa organisaatioissa on ja miten ne ovat toimineet. Meillä monilla aloilla palkkauksen kehittäminen tapahtuu työehtosopimusten puitteissa, mikä saattaa näkyä erona verrattuna vaikkapa Yhdysvalloissa toteutettuihin järjestelmiin, joista kirjallisuudessa kerrotaan. Onko meillä käytössä toimivia osaamisperusteisia palkkausjärjestelmiä? Miten yleistymässä olevat, tehtävään ja henkilön pätevyyteen perustuvat järjestelmät tukevat osaamisen johtamista? Onko ylipäänsä syytä kytkeä palkkaus oppimiseen? Voiko osaamisen johtamista tukea muutenkin kuin osaamisperusteisella palkkauksella? Mitkä tekijät vaikuttavat osaamisperusteisen palkitsemisen toimivuuteen? Vastauksia muun muassa näihin kysymyksiin lähdettiin hakemaan TKK:n Palkitsemisen tutkimusohjelman vuonna 2002 käynnistyneessä projektissa Kohti osaamisen palkitsemista. Tämä työ perustuu suurelta osin projektin kuluessa kerättyyn aineistoon. Lisensiaatintyön rakenne Työn aluksi esitellään tutkimuksen lähtökohdat sekä tutkimusasetelma. Kirjallisuuskatsauksessa käydään läpi ensin osaamisen johtamisen peruskysymyksiä. Sen jälkeen esitetään yleisiä palkitsemiseen sekä sen toimivuuteen liittyviä näkökohtia. Kolmantena kohtana esitellään kirjallisuudesta löytyneitä kuvauksia ja kokemuksia siitä, miten palkitseminen on liitetty osaamisen johtamiseen. Työn empiirisessä osassa esitellään kolme tapauskuvausta. Kukin tapaus esitellään pääpiirteissään yhtenäisen jäsennyksen mukaan. Jokaista tapausta arvioidaan erikseen ja lisäksi niitä vertaillaan kirjallisuudesta havaittuihin johtopäätöksiin sekä toisiinsa. 5

10 Pohdintaosassa vedetään ensin yhteen käsityksiä siitä, miten palkitsemisella voidaan tukea osaamisen johtamista. Toiseksi pohditaan tämän tutkimuksen menetelmän luotettavuutta. Lopuksi pohditaan, mihin asioihin kehittämis- ja tutkimustyössä pitäisi tulevaisuudessa kiinnittää huomiota. 6

11 2 TUTKIMUSASETELMA Tutkimusasetelma kuvataan kertomalla tutkimuskysymykset ja tutkimusote, tutkimuksen etenemisen pääpiirteet, tutkimusaineisto, aineiston keruun menetelmät sekä aineiston analysointimenetelmät. 2.1 Tutkimuskysymykset Tämän työn tarkoituksena on selvittää, millaisia käytäntöjä suomalaisissa yrityksissä on liittyen osaamisen johtamisen tukemiseen palkitsemisen keinoin sekä millaisia kokemuksia niiden käytöstä on. Tutkimuskysymykset ovat: 1. Millaisilla palkitsemiskäytännöillä on tuettu osaamisen johtamista? 2. Ovatko nämä palkitsemiskäytännöt tuottaneet toivottuja vaikutuksia? 3. Mitkä seikat ovat vaikuttaneet näiden vaikutusten syntyyn? Kysymyksiin vastaan esittämällä kolme tapauskuvausta sekä vertaamalla niitä toisiinsa ja aiheen kirjallisuuteen. Jokaisesta tapauskuvauksessa kuvataan tarkastelun kohteena olleen palkitsemiskäytännön rakenne, järjestelmän käyttämisestä saadut kokemukset sekä arviot siitä, millaisia vaikutuksia järjestelmällä on ollut ja mitkä tekijät ovat vaikuttaneet näiden vaikutusten syntyyn. 2.2 Tutkimusote Tutkittaessa uutta aihetta tai ilmiötä on tapaustutkimus varteenotettava lähestymistapa. Tapauskuvaukset tähtäävät yleensä tutkittavan asian tai ilmiön kuvaamiseen ja ymmärtämiseen. (Eisenhardt 1989). Tavoitteena ei ole rakentaa teoriaa, joka sellaisenaan ohjaisi uusien järjestelmien rakentamista, vaan auttaa tunnistamaan ja ymmärtämään tarkasteltavaa ilmiötä ja siihen liittyviä ominaisuuksia. Esimerkkitapausten kuvaaminen voi lisätä ymmärrystämme tarkasteltavana olevasta ilmiöstä. Tutkimuksessa on noudatettu systemaattista etenemistä aineiston keruussa, tapausten kuvaamisessa ja kerätyn aineiston käsittelyssä. Aineiston keruu on tehty aiemmasta kirjallisuudesta muodostetun näkemyksen valossa. Kirjallisuuskatsauksessa on kuvattu niitä käsitteitä ja malleja, jotka ovat ohjanneet tiedon keruuta. Tutkimuksen 7

12 kuluessa syntyneet havainnot ovat tahollaan vaikuttaneet siihen, miten kirjallisuuskatsaus on jäsennetty, ja toisaalta tutkimuksen aikana kypsyneet ajatukset ovat puolestaan vaikuttaneet tiedon analysointiin ja esittämistapaan. Tiedon keruussa on käytetty eri tavoin triangulaatiota (Patton 1999). Laadullisessa tutkimuksessa se parantaa tulosten laatua ja uskottavuutta. Tutkittavista organisaatioista kerättiin tietoa haastatteluin ja dokumenteista. Haastateltavina on ollut useita henkilöitä, jotka edustavat eri näkökulmia tutkittavaan aiheeseen. Tiedon keruuseen osallistui useita henkilöitä. 2.3 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimus käynnistyi kirjallisuuteen tutustumisella. Kirjallisuuskatsauksen perustana oli tutkimusryhmän käytössä ollut runsas kirja- ja artikkelivalikoima. Erityisesti osaamisen palkitsemista koskien tehtiin hakuja tietokannoista. Kirjallisuuskatsauksen tavoitteena oli tutustua aihepiirin yleisiin käsitteisiin ja teorioihin sekä tunnistaa, missä olisi tutkimuksellisia aukkoja. Kirjallisuudesta löytyi myös kiinnostavia tapauskuvauksia, joiden pääkohtia esitellään kirjallisuuskatsauksessa. Kirjallisuuskatsauksen tuloksena jäsentyi esitettävien kolmen tapauksen tarkastelun viitekehys. Empiirinen aineisto kerättiin kolmesta organisaatiosta vuosina Tiedon keruu tehtiin osana TKK:n Palkitsemisen tutkimusohjelman Kohti osaamisen palkitsemista projektia. Projektissa oli tämän työn kirjoittajan ohella kaksi muuta tutkijaa, mutta kirjoittaja oli vastuuhenkilö kaikissa näissä kolmessa tapauksessa. Yksittäisessä organisaatiossa tiedon keruu kesti 3 4 kuukautta. Kukin organisaatio sai oman yhteenvetonsa tutkijoiden havainnoista välittömästi tiedon keruun päätyttyä. Tietojen analysointi ja kirjoittaminen tässä esitettäviksi tapauskuvauksiksi tehtiin erikseen vuoden 2005 aikana. Kirjallisuushakuja tehtiin myös vielä lisää tässä vaiheessa Aineisto ja sen keruu Tutkimuksen empiirisenä aineistona esitetään kolmen suomalaisen organisaation tapauskuvaukset. Niissä kaikissa oli käytössä osaamisperusteista palkitsemista jossain muodossa. Organisaatioiden valinnassa oli alun perin tavoitteena löytää erilaisia tapauksia, jotka mahdollisesti olisivat myös edelläkävijöitä tutkimuksen aihealueella. 8

13 Yhteydenotot eri organisaatioihin vahvistivat käsitystä siitä, että aiheeseen on kiinnostusta. Monet organisaatiot totesivat haluavansa kehittää palkitsemistaan paremmin osaamista tukemaan, mutta keinoista ei ollut vielä tietoa. Kohdeorganisaatioiden valintaa toisaalta vaikeutti se, että moni tutkijan kannalta kiinnostava organisaatio ei halunnut tukijoiden tekevän henkilöstökyselyä tai haastattelevan henkilöstöä. Tällaisen pelättiin nostavan henkilöstön odotuksia palkitsemisen kehittämiselle, ja jos organisaatio ei ollut tällaista suunnittelemassa, ei haluttu näitä odotuksia myöskään luoda. Lopulta kuitenkin valikoitui muutama kiinnostava ja kiinnostunut organisaatio, jossa tutkijat pääsivät tekemään tutkimustaan. Organisaatio A on suuri teollisuusyritys, joka kilpailee globaaleilla markkinoilla. Tutkimuksen kohteena oli Suomessa työskentelevien työntekijöiden osaamiseen perustuva palkkausjärjestelmä. Järjestelmä oli alun perin otettu käyttöön jo luvulla. Organisaation A toiminnalle on työntekijöiden osaamisella ja jatkuvalla oppimisella suuri merkitys. Organisaatio B on valtion sektorin asiantuntijaorganisaatio. Toimintaympäristön muuttuminen EU:n ja teknologian kehittymisen myötä oli tuonut painetta osaamisen ja toimintatapojen jatkuvaan uudistamiseen. Tutkimuksen kohteena oli organisaatiossa hiljattain käyttöön otettu valtion sektorin linjausten mukainen tehtävän vaativuuteen ja henkilön suoriutumiseen perustuva uusi palkkausjärjestelmä. Se oli yhteinen koko henkilöstölle. Organisaatio C on yksityinen tietotekniikka-alan asiantuntijayritys, joka kuuluu suurempaan alan konserniin. Osaamisen johtamiseen oli kehitetty kattava joukko menettelytapoja. Tutkimuksen kohteena oli palkitsemisen kokonaisuus. Nämä organisaatiot edustivat kaikki erilaisia lähestymistapoja tutkimuksen aiheeseen. Näin saadaan monipuolinen käsitys tutkimuksen aihepiiristä. Organisaatiot eivät ehkä olleet tutkimushetkellä edelläkävijöitä osaamisen palkitsemisen saralla. Ne kuitenkin edustivat niin sanottuja tavallisia yrityksiä, joiden käyttöön ottamat menettelytavat kuvaavat asioiden tilaa Suomessa ja olivat siten mielenkiintoisia tutkimuskohteita. Tapauskuvauksia varten kerättiin organisaatioista tietoa haastatteluin sekä tutustumalla käytössä oleviin organisaatiokohtaisiin dokumentteihin. Jokaisen 9

14 organisaation suunniteltu lähestymistapa sekä tutkijoiden tietoon tulleet kokemukset kirjattiin tapauskuvaukseen yhteisen viitekehyksen mukaan. Tutkimusaineiston keruu organisaatioissa tapahtui pääpiirteissään yhtenäisen mallin mukaan. Tutkimuksen aluksi haastateltiin muutamaan aihepiirin kannalta avainasemassa olevaa henkilöä ja kerättiin aiheeseen liittyvää dokumentaatiota. Näiden avulla muodostettiin kuva siitä, millaiset ovat käytössä olevat järjestelmät, mitkä ovat niiden tavoitteet, millaisia havaintoja niistä on aiemmin tehty ja mitä ongelmia tai odotuksia niiden suhteen henkilöstöjohdolla ja joillain muilla avainhenkilöillä oli. Kerättyjä dokumentteja olivat esimerkiksi vuosikertomukset, henkilöstökertomukset ja vastaavat ja aiemmat henkilöstökyselyiden tulokset, palkkausjärjestelmään sekä osaamisen johtamiseen liittyvät ohjeet ja kuvaukset, suunnitteluryhmän pöytäkirjat, tiedotteet henkilöstölle, kopioita intranet-sivuista sekä mahdolliset aiemmat tutkimusraportit. Seuraavaksi suunniteltiin haastattelut. Haastatteluiden otos valittiin eri tavoin eri organisaatiossa ja tämä on kuvattu kunkin tapauksen yhteydessä. Haastattelut olivat puolistrukturoituja. Haastattelurungot on esitetty liitteissä. Haastatteluiden avulla saatiin tietoa siitä, miten järjestelmiä todellisuudessa käytettiin sekä näkemyksiä ja arvioita järjestelmän vaikutuksista ja siihen vaikuttaneista tekijöistä. Haastattelut nauhoitettiin, mutta niitä ei litteroitu. Haastatteluista tehtiin kirjalliset muistiinpanot, joita verrattiin tarvittaessa nauhoihin. Jokaiselle tutkimuksen kohteena olleelle organisaatiolle laadittiin kirjallinen raportti tutkijoiden havainnoista. Raportti sisälsi yhteenvedon organisaatiokohtaisista tutkimustuloksista sekä suosituksia jatkokehittämiselle. Raportit ovat luottamuksellista tietoa. Raportoinnin aikana oli myös keskustelu yhteyshenkilöiden sekä joissain yrityksissä koko johtoryhmän kanssa. Nämä keskustelut antoivat tilaisuuden tarkistaa, olivatko tutkijoiden havainnot olleet ymmärrettäviä, hyväksyttäviä tai osuvia Tutkimusaineiston analysointi Empiirisen aineiston analysointia ohjasivat kirjallisuuden pohjalta laaditut jäsentelyt. 10

15 Kunkin organisaation antamiin dokumentteihin tutustuttiin huolellisesti. Niiden perusteella kiteytettiin kuvaukset kussakin organisaatiossa käytössä olevista palkitsemistavoista sekä osaamisen johtamisen tavoitteista ja käytännöistä. Nämä kuvaukset olivat myös tukimateriaalina haastatteluissa. Haastatteluiden tavoitteena oli selvittää, miten palkkausjärjestelmän käytännön soveltaminen tapahtui sekä mitä kokemuksia haastateltavilla oli palkkauksesta ja osaamisen johtamisesta. Haastattelut nauhoitettiin ja niiden sekä muistiinpanojen pohjalta tehtiin haastattelurungon mukaiset yhteenvedot. Haastatteluaineistosta haettiin kuvauksia erilaisista soveltamistilanteista sekä niihin liittyvistä kokemuksista, arvioista ja mielipiteistä. Näistä laadittiin aiheittain kirjallisia kuvauksia ja yhteenvetoja. Kirjallisen aineiston ja haastatteluiden pohjalta muodostui kuva siitä, miten palkitsemista käytännössä toteutettiin. Joissain tapauksissa oli käytännön toteutuksessa selviä eroja eri yksiköiden välillä, jolloin pyrittiin tunnistamaan asiaan liittyvät olennaiset seikat. Haastateltujen mielipiteistä ja kokemuksista on nostettu esiin sellaiset asiat, joita tuli esiin useamman henkilön kohdalla, ja jotka vaikuttivat merkityksellisiltä. Kustakin organisaatiosta kootut tiedot kirjoitettiin organisaatiokohtaisiin raportteihin. Kunkin raportin laadintaan osallistuivat kaikki kyseisessä organisaatiossa tiedon keruuseen osallistuneet tutkijat. Raportti esitettiin organisaation edustajille, joita olivat esimerkiksi henkilöstöpäällikkö, hallintopäällikkö, luottamusmies ja muita palkkaustyöryhmän jäseniä. Raportin pohjalta käytiin vielä keskustelua, jossa varmistettiin, että perustiedot oli koottu riittävän kattavasti, ja että syntynyt käsitys henkilöstön mielipiteistä vaikutti luotettavalta myös organisaation edustajien mielestä. Tässä työssä esitettävät tapauskuvaukset on kirjoitettu perustuen alkuperäisiin dokumentteihin ja haastatteluihin sekä hyödyntäen organisaatiokohtaisia raportteja. Tapauskuvaukset koostuvat organisaatioista kerätyistä tiedoista. Esitettävien tietojen valintaan on vaikuttanut paitsi kirjallisuuskuvausten pohjalta laaditettu jäsennysrunko, toki myös tutkijan oma kokemusperäinen käsitys siitä, mikä on merkityksellistä tai mielenkiintoista. Tutkijan varsinaiset johtopäätökset ja pohdinta on esitetty yhteenvetojen yhteydessä. 11

16 3 KIRJALLISUUSKATSAUS Tämän tutkimuksen perustana on ajatus siitä, että palkitseminen on osa organisaation johtamista ja toimintajärjestelmää. Palkitsemisen käyttäminen johtamisen välineenä tarkoittaa sitä, että palkitsemisen avulla pyritään tukemaan organisaation suorituskykyä ja saavuttamaan organisaation tavoitteet. Yhteensopivuusajattelun mukaan organisaation eri osajärjestelmien yhteensopivuus johtaa parempaan suorituskykyyn (Lawler 1996). Osaaminen on ollut viime vuosikymmeninä huomion kohteena haettaessa ratkaisuja organisaatioiden menestykseen. Erilaisista näkökulmista käsin on pyritty tunnistamaan keinoja, jolla organisaatiot voivat määritellä ja kehittää itselleen tärkeää osaamista (Varjokallio ym. 2002, Kirjavainen ym. 2000, Viitala 2005). Palkitseminen ja osaamisen johtaminen ovat molemmat osana useiden organisaatioiden johtamista, joten on alettu hakea myös niiden yhteensopivuutta. Osaamisen johtamisen puolestapuhujat ovat huomanneet, että osaamisen johtamista ei voi kehittää irrallaan muusta johtamisesta. Henkilöstön kehittämisen, rekrytointien ja urakehityksen lisäksi myös suorituksen johtaminen ja palkitseminen on linkitettävä osaamisen johtamiseen. Myös palkitsemisen asiantuntijat hakevat yhteensopivuutta osaamisen johtamisen kanssa. Ollakseen toimivaa palkitsemisella on oltava selkeät tavoitteet ja prosessit. Jos osaaminen on organisaatiolle strateginen kysymys, on myös palkitsemisen tuettava sitä. Seuraavassa luodaan ensi katsaus osaamisen johtamisen keskeisiin tavoitteisiin ja käsitteisiin. Sen jälkeen tarkastellaan ensin yleisiä palkitsemisen käsitteitä ja malleja. Kolmanneksi esitellään niitä näkökohtia, joita kirjallisuudesta on löytynyt koskien palkitsemisen käyttämistä tukemaan osaamisen johtamista. Lopuksi esitetään kirjallisuuden perustella laadittu yhteenveto niistä tekijöistä, joita halutaan tarkastella tapauskuvausten kohdalla. 3.1 Osaamisen johtaminen Jotta voitaisiin suunnitella ja arvioida, miten palkitseminen voi tukea osaamisen johtamista, on ymmärrettävä osaamisen johtamisen tavoitteita ja toimintamalleja. Osaamisen johtamisen kirjallisuutta on runsaasti. Termin takaa löytyy monia erilaisia näkökulmia, tieteenaloja ja lähestymistapoja. Tässä tutkimuksessa ei ole käytetty 12

17 mitään yksittäistä jäsennystä, vaan empiirisen tutkimuksen kohteena oli kunkin kohdeorganisaation käyttämä lähestymistapa. Kuitenkin havaintojen jäsentämistä on auttanut se ymmärrys, joka seuraavassa esitetystä kirjallisuudesta on saatu. Tässä työssä käytetään termiä osaamisen johtaminen yleisesti tarkoittamaan kaikkia niitä organisaation menettelytapoja, joilla pyritään tunnistamaan, kehittämään ja hyödyntämään organisaatiossa tarvittavaa osaamista Eri lähestymistapoja Osaamisen ja tiedon johtaminen nousi organisaatioissa huomion kohteeksi luvulla. Tiedon ja osaamisen havaittiin vaikuttavan merkittävästi kilpailukykyyn ja menestykseen. Eri lähtötilanteista syntyi joukko uusia työkaluja: osaamispuita ja - karttoja, osaamiskartoituksia, osaamisindeksejä, henkilökohtaisia kehittymissuunnitelmia, ydinosaamiskuvauksia, tietojärjestelmiä jne. Niitä hyödynnettiin muun muassa rekrytoinnissa, projektien resurssoinnissa, henkilöstön kehittämisessä, koulutuksen suunnittelussa, töiden organisoinnissa sekä seuraaja- ja urasuunnittelussa. Aiheeseen liittyviä erilaisia käsitteitä on joskus vaikea erottaa toisistaan. Samoja käsitteitä käytetään eri yhteyksissä eri asioista, ja joillekin asioille on useita eri käsitteitä. Jo sanojen osaaminen tai tieto merkitykset voivat vaihdella suuresti. Samoja työvälineitä voidaan myös käyttää erilaisiin tarkoituksiin, jolloin niiden sisällöt saattavat suurestikin erota toisistaan. Esimerkiksi osaamiskartoituksia käytetään yhtäällä kehittymisen ja koulutuksen suunnitteluun, toisaalla projektien resurssointiin. Kirjavainen ym. (2003) ovat jäsentäneet erilaisia tiedon, osaamisen ja oppimisen koulukuntia sen perusteella, mihin kysymyksiin niillä haetaan ratkaisuja. Taulukossa 1 on esitetty kuusi koulukuntaa sekä niiden pääkysymykset, joihin erityisesti haetaan vastauksia. Näistä kaksi ensimmäistä, yksilöosaamisen johtaminen ja strateginen henkilöstöjohtaminen, painottuvat yksilöiden osaamiseen ja sen suunnitteluun, kehittämiseen ja arvioimiseen. Intellektuaalisen pääoman johtaminen, kyvykkyyksien johtaminen, tiedon johtaminen ja oppiva organisaatio ovat kaikki lähestymistapoja, joissa tarkastellaan osaamista organisaation ominaisuutena. Yksilöosaamista painottavissa koulukunnissa toimintatavat ovat pääasiassa henkilöstöjohtamista ja henkilöstöhallintoa tukevia. Kun asiaa lähestytään organisaation näkökulmasta 13

18 toimenpiteet liittyvät laajemmin organisaation strategiseen ja operatiiviseen johtamiseen. Taulukko 1: Tiedon, osaamisen ja oppimisen johtamisen kuusi koulukuntaa (mukaillen Kirjavainen ym. 2003, sivu 64) Koulukunta Pääkysymykset Keskeiset kehittäjät Yksilöosaamisen johtaminen (Individual Competence/Skill Management) Strateginen henkilöstöjohtaminen (Strategic Human Resource Management) Intellektuaalisen pääoman johtaminen (Intellectual Capital Management) Kyvykkyyksien johtaminen (Competency Based Strategic Management) Tiedon johtaminen (Knowledge Management) Oppiva organisaatio (Learning Organisation) Miten varmistetaan strategisten tavoitteiden edellyttämät yksilöosaamiset oikeisiin paikkoihin, oikeaan aikaan ja oikeaan hintaan? Kuinka organisaatio suunnittelee, organisoi, valvoo ja kehittää inhimillisiä voimavarojaan toteuttaakseen strategiaansa tai uudistaakseen kilpailuasetelmaansa? Kuinka yrityksen intellektuaalisen pääoman inhimillisiä ja rakenteellisia elementtejä voidaan arvioida ja mitata? Miten tunnistetaan, hyödynnetään ja kehitetään kilpailullisesti arvokkaita, organisatorisiin toimintamalleihin rakentuvia ja yrityksen historian kuluessa jalostuneita kyvykkyyksiä? Miten organisaatiossa luodaan, jaetaan, välitetään, yhdistellään ja muokataan tietoa, ja miten näitä prosesseja voidaan hallita? Mistä elementeistä rakentuu ja miten toimii jatkuvasti kehittyvä ja uudistuva organisaatio? Dubois, McClelland, Lawler & Ledford, Wood, Wood & Payne Legge, Becker & Gerhart, Ulrich & Lake Edvinsson & Malone Prahalad & Hamel, Sanchez & Heene, Stalk, Evans & Schulman Nonaka & Takeuchi, Davenport & Prusak, Probst, Raub & Romhardt Garvin, Pedler, Burgoyne & Boydell, Senge 14

19 Toinen osaamisen johtamisen lähestymistapojen jaottelu on esitetty kuvassa 1. Varjokallio ja Ahonen (2003) ovat osaamisen johtamisen kehityskaarta pohtiessaan kuvanneet eri lähestymistapoja suhteessa kahteen ulottuvuuteen: yhteisöllisyyden asteeseen ja osaamisen aikaulottuvuuteen. Ensimmäinen ulottuvuus tarkastelee sitä, onko huomion kohteena yksilö, tiimi, yhteisö vai organisaatio. Toinen ulottuvuus puolestaan tarkastelee sitä, mistä tiedosta ja osaamisesta on kysymys: nykyisten tehtävien hallintaan liittyvästä osaamisesta, valmiudesta vastata lähitulevaisuuden osaamishaasteisiin vai uuden tiedon ja innovaatioiden tuottamisen hallinnasta. Mallin mukaan ensimmäisen sukupolven tiedon ja osaamisen johtaminen perustuu kielellisesti koodattuun tietoon ja olemassa olevan tiedon tehokkaaseen käyttöön. Osaamisen kehittämisessä tämä tarkoittaa usein yksilökohtaisen osaamisen kartoittamista ja hallintaa. Toisen sukupolven osaamisen johtaminen sen sijaan painottuu uuden tiedon tuottamiseen ja yhteisön toimintamallien kehittämiseen. Sukupolvesta toiseen siirtymisessä ei ole kysymys osaamisen johtamisen kehittymisestä sellaisenaan, vaan yleensä myös organisaation strategian muuttumisesta. Taulukossa 1 esitetyistä koulukunnista ensimmäistä sukupolvea edustavat lähinnä yksilöosaamisen johtaminen, strateginen henkilöstöjohtaminen ja intellektuaalisen pääoman johtaminen. Muut koulukunnat edustavat toista sukupolvea. 15

20 Kenen tieto ja osaaminen Organisaation osaaminen Yhteisön osaaminen Tiimin osaaminen Yksilön osaaminen Tieto- ja osaamispääoma Tasapainotettu laskenta TIEDON JA OSAAMISEN JOHTAMISEN ENSIMMÄISEN SUKUPOLVI Osaamiskartoitukset Intranet verkot Yhteiset tietokannat Päätöksenteon tukijärjestelmät ja ryhmätyön tukiohjelmat TIEDON JA OSAAMISEN JOHTAMISEN TOINEN SUKUPOLVI Osaamisyhteisöt ja niiden verkot Tiedon tuottamisen prosessit ja välineet Nykyisten tehtävien hallinta Valmius vastata lähituleviin osaamishaasteisiin Uuden tiedon ja innovaatioiden tuottamisen hallinta Mikä tieto ja osaaminen Kuva 1: Tiedon ja osaamisen johtamisen kaksi sukupolvea (Varjokallio ja Ahonen 2003, sivu 83) Osaamisen johtamista ja sen kehittymistä Suomessa on myös kuvailtu kehityskaarena tuotannosta tietoon (Kirjavainen ym. 2005). Kehityskaaren ensimmäisessä aallossa osaamisen johtamiseen suhtauduttiin kuin mihin tahansa resurssien johtamiseen. Osaamista ja tietoa kartoitettiin ja mitattiin ja tämän perusteella päätettiin kehittämisestä. Lähestymistapa ei kuitenkaan tukenut 90-luvulla käynnistynyttä ydinosaamiskeskustelua. Kartoitusten tulokset eivät antaneet vastauksia ylimmän johdon kysymyksiin osaamisesta strategisena kilpailuetuna. Kartoitukset kääntyivät jopa alkuperäistä tarkoitustaan vastaan herättäessään erilaisia oppimista estäviä pelkoja. Toisessa tiedon ja osaamisen johtamisen aallossa organisaatiot ottivat käyttöön useita erilaisia välineitä ja lähestymistapoja: osaamisluetteloita, osaamisprofiileja, kehittämiskeskusteluita, strategisia osaamisalueita, tiedon johtamista ja tietokantoja. Kukin niistä palveli tiettyä tarkoitusta, mutta ne eivät keskustelleet keskenään. Pirstaloituneen lähestymistavan puutteena oli myös sekä välineiden päällekkäisyys 16