Strateginen johtaminen ja terve järki

Transkriptio

1 Strateginen johtaminen ja terve järki Uudista ja Uudistu HENRY-seminaari TULEVAISUUDEN STRATEGIAT Mirja Mutikainen Liiketoimintajohtaja Pöyryn energiakonsultointi

2 Pöyry teknistä suunnittelua ja konsultointia Energia Metsäteollisuus Liikenne Vesi & Ympäristö Rakentamisen palvelut työntekijää 49:ssä maassa Projektikokemusta yli 100:ssa maassa projektia vuosittain, yli toteutettua projektia Liikevaihto 2008: 821,7 miljoonaa euroa

3 Sisältö 1. Niskalenkki epävarmuudesta 2. Hissimäinen strategiaprosessi 3. Toimeenpanolla tuloksiin

4 Tällä hetkellä puhutuin epävarmuus: meneillään olevan talouskriisin kesto ja nousun muoto (U, V, W, ) Lähde: Tenessee Valley Authority

5 Strategiasuunnittelussa pitää ottaa niskalenkki tulevaisuuden epävarmuuksista Nyt Tulevaisuudessa Osaaminen Ilmastonmuutos Hankintarakenne Uudet teknologiat Organisaatiokulttuuri Sääntely ja EUvelvoitteet Henkilöstön eläköityminen Uudet osaamiset Lainsäädäntö Yrityksen liiketoimintaalueet Muutosvastarinta Asiakastarpeet

6 Skenaarioissa on järkeä epävarmuuksien strukturointi auttaa niiden tiedostamisessa ja niihin varautumisessa 1. Lähtökohdat 2. Skenaarioiden muodostaminen 3. Tavoitetila eri skenaarioissa 4. Tiekartat Kohteena oleva liiketoiminta Aikaperspektiivi Sidosryhmät Keskeiset kehitystrendit Keskeiset olettamat yrityksestä ja sen toimintaympäristöstä Päätrendeistä lähtien määritetään keskeisimmät epävarmuudet Määritetään skenaarioteemat (- dimensiot) Muodostetaan ja nimetään skenaariot Mitä eri skenaariot tarkoittavat yritykselle Tienviitat, triggerit, indikaattorit Relevanteille / merkityksellisille skenaarioille määritetään Yrityksen markkinalähestymin en ko. skenaarion toteutuessa Yrityksen toimintamalli Keskeiset tavoitteet Relevanteille skenaarioille määritetään Millä polulla edetään kohti tavoitetoimintaa Arvioidut tienviitat päätöspisteinä

7 Globaaleja epävarmuuksia (dimensioita) energia-alalla

8 Esimerkki energiatoimialan globaaleista skenaarioista, ääripäinä teknologiaparatiisi ja ympäristöhelvetti

9 Tiekartta kuvaa ulkoiset tapahtumat (triggerit) ja yhtiön aktiiviset toimenpiteet Yhtiömme toimenpiteet Tavoitetilamme Skenaariossa 1 Toimepide 2 Toimepide 1 Yhtiömme tänään Tapahtuma 2 Kehitys kohti Skenaariota 1 Tapahtuma 1

10 Sisältö 1. Niskalenkki epävarmuudesta 2. Hissimäinen strategiaprosessi 3. Toimeenpanolla tuloksiin

11 Vaikuttava strategiaprosessi ei jätä suunnitelmia mappiin Strategian lähtökohdat Strategian määrittäminen Strategian viestintä Strategian toimeenpano Strategian seuranta Toimintaajatus Arvot Visio Strategiset tavoitteet Toimintaympäristö Asiakkaat ja kysyntä Kilpailijat Ydinosaamiset Strategiset bisnesalueet Vaihtoehtojen luonti, arviointi ja valinta Liiketoimintatavoitteet Kehityskohteet Strategiset tiekartat Tehokas sisäinen viestintä Avainhenkilöiden sitouttaminen Kulttuurimuutoksen tukeminen Valmennus ja koulutus Henkilöstön aktivoiminen Uudet vuorovaikutteisen viestinnän menetelmät Toimenpidesuunnitelmat ja niiden toteuttaminen Resurssien määrittäminen Osaamistarpeiden kartoittaminen Rekrytointi Strategiaa tukevat muutos- ja kehityshankkeet Palkitseminen muutoksen tuloksista Mittareiden seuranta Toimenpiteiden ja kehityshankkeitten eteneminen Asiakastyytyväisyyden seuranta Henkilöstötyytyväisyyden seuranta Korjaavat toimenpiteet Opittujen asioiden huomiointi seuraavassa prosessissa STRATEGIAN VALINTA YMMÄRTÄMINEN TOTEUTTA- MINEN OPPIMINEN Tarkentavat osastrategiat ja niiden toimeenpano, esim. -Viestintä- ja markkinointistrategia -Henkilöstöstrategia

12 Miten varmistetaan että yrityksen ulkopuolinen maailma tulee huomioitua järkevästi ja riittävästi? Katse peiliin : Onko edellisillä kierroksilla onnistuttu arvioimaan muutostrendejä sekä ennakoimaan toimintaa näiden pohjalta? Jos vastaus on kielteinen, niin prosessia kannattaa parantaa Tällä alueella työkaluiksi ovat vakiintuneet mm. PESTE-analyysi (Political, Environmental, Social, Technological, Environmental) Porter Five Forces: muutokset toimialalla, kilpailuympäristössä, kilpailijakentässä SWOT: yhtiön positio suhteessa toimintaympäristöönsä ja sen muutoksiin Tärkeintä on tehdä johtopäätöksiä eli tunnistaa, mitkä ovat muutostrendeistä esille tulevat polttavat" strategiset kysymykset, joihin strategiasuunnitelmassa pitää pystyä vastaamaan

13 Esimerkki energiayhtiöiden toimintaympäristön muutoksista PESTE-analyysin P eli politiikka, lainsäädäntö ja regulaatio Päästöoikeuksien kauppa: Ilmaisjaosta huutokauppaan v Suomen energia- ja ilmastostrategian toimeenpano Mahdollinen windfall-voittojen verotus vanhalle vesi- ja ydinvoimalle, muut uudet energiaverot Asetus sähkön tuntimittauksesta, siirtyminen etäluentaan (-> pakolliset mittarinvaihtoprojektit) Sähkön vähittäismarkkinan avaaminen Pohjoismaissa Kolmas sähköverkkotoiminnan valvontajakso Liikelaitosten kilpailuoikeudellista asemaa koskevat tarkastelut ( yhtiöittämispaine

14 Strategiaprosessi järjellä ja tunteella - hyödynnä laajasti organisaation tietoa ja osaamista Prosessi muistuttaa hissiä: vuoroin ylhäältä alas, vuoroin alhaalta ylös hallitus - konserni - divisioonat/yhtiöt - SBU:t - tiimit Referenssiryhmät rikastuttavat prosessia, esim. nuoret leijonat viestintäaktivistit uudet työntekijät Myös tukifunktiot (HR, talous, ICT, ) tulee saada työhön mukaan Hallituksen työseminaarit konkretisoivat vastuuta yhtiön tulevaisuudesta

15 Strategian esittelyyn tarvitaan sekä tupakkiaskin kansi, monivärikalvot että strategiamappi Kaikkia näitä tarvitaan hyvän prosessin ja hyvän lopputuloksen näkökulmasta Mapissa ovat tallessa markkina-analyysit, taloudelliset seurannat ja muu yksityiskohtainen pohjatieto. Monivärikalvoja tarvitaan esityksiin ja keskustelujen pohjaksi. Tupakkiaskin kansi pitäisi löytyä johdon päästä mitkä 2-3 asiaa ovat tärkeimpiä tänä vuonna

16 Sisältö 1. Niskalenkki epävarmuudesta 2. Hissimäinen strategiaprosessi 3. Toimeenpanolla tuloksiin

17 Strategia toimeenpanossa tarvitaan järkeä ja tunnetta Kunkin yksikön ja toiminnon rooli strategian toimeenpanossa tulee olla kristallinkirkas Sitä saat, mitä tilaat - sitä saat, mitä mittaat strategisten tavoitteiden seuranta sovituilla mittareilla strategisten toimenpiteiden seuranta väli- ja lopputulokset hyötyjen toteutuminen / kustannusten toteutuminen korjaavat toimenpiteet W-tyylillä Why, What, Who, When näiden asioiden käsittely johtoryhmissä ja hallituksessa Walk the talk johdon esimerkin voima

18 Strategisissa kehitys- ja muutoshankkeissa on oleellista nähdä kokonaiskuva Mitkä ovat hankkeen tavoitteet ja laajuus? Tavoitellut hyödyt Arvioidut kustannukset ja riskit Kokonaisprojektin ositus ja vaiheistus Miten uudistetaan tekniikkaa? Miten uudistamme toimintaprosessimme? ICT-ratkaisut Mitä poistuu, mitä uutta tilalle Mitä voidaan virtaviivaistaa Muuttuuko organisaatio Onko meillä oikeaa osaamista? Mitä poisopittavaa, mitä uutta tilalle Häviääkö muutoksessa hiljaista tietoa Mitä ovat uudet palvelumme ja hinnoittelumallimme? Miten palvelemme paremmin asiakkaitamme Miten erottaudumme kilpailijoistamme 18 Syyskuu, Mirja Mutikainen, Juha Leinonen, Pöyry Copyright Pöyry 2009

19 Vaiheistuksen ja aktiivisen johtamisen avulla kehitys- ja muutoshankkeissa päästään paremmin maalin Vaihe 2 Vaihe 3 Hyötyjen toteutumisen seuranta Jäädytä nykytila Tavoitteet ja laajuus Arvioi toteutusvaihtoehdot, valitse Vaihe 1 Katse tulevaisuuteen Tee taktiikka Säilytä joustavuus Aloita ripeästi Arvioi vaihe 1, viritä Arvioi vaihe 2, viritä Varmista ja mittaa 19 Syyskuu, Mirja Mutikainen, Juha Leinonen, Pöyry Copyright Pöyry 2009

20 Pöyryn energiakonsultointi Mirja Mutikainen