HENKILÖKUNNAN PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO MIKKELIN AMMATTIKORKEAKOULUSSA
|
|
- Topi Lahtinen
- 8 vuotta sitten
- Katselukertoja:
Transkriptio
1 Leena Hurri HENKILÖKUNNAN PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO MIKKELIN AMMATTIKORKEAKOULUSSA Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Maaliskuu 2007
2 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä Tekijä(t) Leena Hurri Nimeke Koulutusohjelma ja suuntautuminen Liiketalouden koulutusohjelma Henkilökunnan palkitseminen ja työmotivaatio Mikkelin ammattikorkeakoulussa Tiivistelmä Opinnäytetyön aiheena oli palkitseminen ja työmotivaatio. Opinnäytetyön kohteena oli Mikkelin ammattikorkeakoulun henkilökunnan mielipiteet palkitsemisesta ja se millainen työmotivaatio henkilökunnalla on. Työssäni käsitteellä henkilökunta tarkoitetaan pääsääntöisesti muuta kuin opetushenkilökuntaa. Muulla henkilökunnalla tarkoitetaan lähinnä hallinto-, toimisto- ja tukipalveluhenkilöstöä mm. kirjasto- ja tietopalveluissa, yhtymäpalveluissa, opiskelijapalveluissa ja tietohallinnossa. Tutkimusongelmana oli Millaiset palkitsemis- ja kannustustavat ovat parhaita Mikkelin ammattikorkeakoulun muun henkilökunnan mielestä? ja Millainen työmotivaatio muulla henkilökunnalla on? Tutkimusongelman ratkaisemiseksi tein tutkimuksen joka oli sekä kvantitatiivinen että kvalitatiivinen. Kyselytutkimukseen vastasi Mikkelin ammattikorkeakoulun muu henkilöstö (63 henkilöä), joiden vastauksia analysoin työssäni sekä annoin parannusehdotuksia muun henkilökunnan palkitsemiseen ja työmotivaation lisäämiseen. Tutkimuksen teoreettisessa osassa on käsitelty motivaatioteorioita, muun muassa oikeudenmukaisuus ja odotusarvoteorioita. Palkitsemisen osalta on käsitelty palkitsemisen merkitystä sekä aineellisia ja aineettomia palkitsemiskeinoja sekä kannuste- ja palkitsemisjärjestelmää. Tutkimuksen tulokset osoittivat, että palkka ja rahapalkkiot ovat henkilökunnan mielestä tärkein palkitsemis- ja kannustamistapa sekä työmotivaatiota lisäävä ja ylläpitävä asia. Kannustamisen osalta esimiehen rooli palautteena antajana koettiin erittäin tärkeäksi. Kouluttautuminen työajalla ja työnantajan kustantamana on myös tärkeä kannustamis- ja palkitsemiskeino henkilökunnan mielestä. Henkilökuntaa Mikkelin ammattikorkeakoulussa motivoi hyvä esimies, työyhteisön hyvä ilmapiiri, mukavat työkaverit, joustavat työajat ja palkka. Muun henkilökunnan työmotivaatio on melko hyvä ja se on pysynyt parin viime vuoden ajan ennallaan. Kuitenkin 63:sta vastaajasta 20 (31,7 %) mainitsi työmotivaationsa huonontuneen parin viimeisen vuoden aikana. Tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että Mikkelin ammattikorkeakoulussa ei ole selkeää tapaa kannustaa ja palkita henkilökuntaa, joten kannuste- ja palkitsemisstrategian teko pitäisi aloittaa viipymättä. Opinnäytetyön tutkimuksen tuloksista hyötyvät Mikkelin ammattikorkeakoulu ja sen henkilöstö, koska tutkimuksen avulla saatiin tietoa henkilöstön mielipiteistä. Tulosten perusteella tiedetään, mitkä palkitsemis- ja kannustetekijät ovat henkilökunnan mielestä parhaita ja jatkossa varteenotettavia. Kyselytutkimukseen vastaamalla henkilökunta sai ilmaista mielipiteensä ja organisaatio sai tietoa henkilöstön mielipiteistä. Asiasanat (avainsanat) palkitseminen, työmotivaatio, kannustaminen Sivumäärä Kieli URN 71 s+ liitteet 14 s. Huomautus (huomautukset liitteistä) Suomi URN:NBM:fi:mamkopinn Ohjaavan opettajan nimi Leena Korhonen Opinnäytetyön toimeksiantaja Mikkelin ammattikorkeakoulu
3 DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis March 19, 2007 Author(s) Leena Hurri Degree programme and option Business Management Name of the bachelor's thesis Staff s bonus system and work motivation at Mikkeli University of Applied Sciences Abstract The subject of my thesis is bonus systems and work motivation. For my thesis I studied the bonus system and work motivation at Mikkeli University of Applied Sciences. The research question were: Which kind of bonus system is the best according to the staff at Mikkeli University of Applied Sciences? and What kind of a work motivation do they have? To achieve my aim, I did a research in which I used both quantitative and qualitative methods. To gather informatio on the subject, I carried out a survey among the non teaching staff. They are employees who work in general administration, student services, library and information services, data administration, caretakers and international office. The results of the research showed that salary and bonuses are the most important ways to reward the staff. Salary and bonuses are also important ways to improve and maintain work motivation. The motivation of the staff is good although part of them told that their motivation has gone worse in the last couple of years. The employees told that the superior has a central role in encouraging them. The feedback from the superior is also very important according to the personnel s opinion. A good superior, a pleasant atmosphere at the work place, nice work mates, flexible working hours and salary motivate the personnel. The results of the research benefit both the organisation and the staff. With the help of the research the staff had an opportunity to say their opinion and the organisation received information about the staff s opinions on work motiv tion and bonus systems. Subject headings, (keywords) bonus system, work motivation, motivation, encouraging Pages Language URN 71 p.+ app 14 p. Finnish URN:NBM:fi:mamk-opinn Remarks, notes on appendices Tutor Leena Korhonen Bachelor s thesis assigned by Mikkeli University of Applied Sciences
4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO TYÖMOTIVAATIO Mitä työmotivaatio on? Oikeudenmukaisuus- ja odotusarvoteoriat Sisältöteoriat Sisäiset ja ulkoiset palkkiot MITÄ PALKITSEMINEN ON? Palkkaus- ja palkkiokäytännöt Palkka motivaatiokeinona Palkitsemisen merkitys Aineelliset ja aineettomat palkitsemiskeinot Sosiaaliset palkkiot Kannusteet ja kannustetyypit Kannuste- ja palkitsemisjärjestelmä Esimiehen rooli palkitsemisessa MIKKELIN AMMATTIKORKEAKOULU TYÖNANTAJANA Mikkelin ammattikorkeakoulun muu henkilökunta Mikkelin ammattikorkeakoulun muun henkilökunnan palkkausjärjestelmä Mikkelin ammattikorkeakoulun osaamis- ja henkilöstöstrategia Mikkelin ammattikorkeakoulun palkitsemisperusteet Tutkimusmenetelmät Tutkimuksen suorittaminen ja luotettavuus PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO MAMKISSA Vastaajien taustatiedot Henkilöstön kannustaminen Henkilöstön palkitseminen Palkitsemistavat ja palkitseminen MAMKissa Mikä MAMKissa motivoi?... 63
5 5.5.1 Oma työmotivaatio Miten työmotivaatio on muuttunut parin viime vuoden aikana? Kannustamiseen palkitsemiseen ja työmotivaation liittyvät ehdotukset JOHTOPÄÄTÖKSET JA TOIMENPIDESUOSITUKSET PÄÄTÄNTÖ LÄHTEET... 75
6 1 1 JOHDANTO Opinnäytetyöni aihealueena on palkitseminen ja työmotivaatio. Tarkoituksena on selvittää, kuinka Mikkelin ammattikorkeakoulun (MAMK) henkilökunta kokee itseään palkittavan sekä millainen työmotivaatio henkilökunnalla on. Tutkimuksen kohteena on Mikkelin ammattikorkeakoulun muu kuin opetushenkilökunta. Muu henkilökunta koostuu pääsääntöisesti mm. yleishallinnon toimistohenkilökunnasta sekä hallintopalvelukeskuksesta että laitoksilta, opiskelijapalveluiden ja opintotoimistojen henkilökunnasta, kirjasto-ja tietopalveluiden henkilökunnasta, tietohallinnon henkilökunnasta, vahtimestareista sekä kansainvälisen keskuksen henkilökunnasta. Kiinnostukseni aihetta kohtaan heräsi jo kauan sitten. Olen työskennellyt oppilaitoksissa yli 20 vuoden ajan henkilöstö- ja taloushallinnon sekä opiskelijahallinnon tehtävissä. Henkilöstöhallinto on kiinnostanut minua koko työurani ajan ja myös opinnoissani keskityin henkilöstöhallintoon ja johtamiseen. Myös näistä syistä halusin selvittää, mitkä palkitsemis- ja kannustamistavat ovat Mikkelin ammattikorkeakoulun muun henkilökunnan mielestä sille sopivimmat sekä millainen on muun henkilökunnan työmotivaatio. Henkilöstön työmotivaatiosta ja palkitsemisesta on tehty useita opinnäytetöitä. Mikkelin ammattikorkeakoulun tutkimus- ja kehityshenkilöstön osalta on tehty vuonna 2005 tutkimus, jossa tutkittiin henkilöstön tyytyväisyyttä palkitsemiseen. Muiden henkilöstöryhmien osalta Mikkelin ammattikorkeakoulussa työmotivaatiota ja palkitsemista ei ole aiemmin tutkittu. Mikkelin ammattikorkeakoulun henkilökunnan työtyytyväisyyttä on kartoitettu työilmapiirikyselyillä ja henkilöstön kehittämiskyselyillä, mutta palkitsemiseen liittyvää kyselyä tai tutkimusta ei ole tehty. Tutkimusongelmana on Millaiset palkitsemis- ja kannustustavat ovat parhaita Mikkelin ammattikorkeakoulun muun henkilökunnan mielestä? ja Millainen työmotivaatio muulla henkilökunnalla on? Tutkimusongelman ratkaiseminen tuottaa tietoa Mikkelin ammattikorkeakoululle muun henkilökunnan mielipiteistä palkitsemistavoista sekä tämän hetkisestä työmotivaatiosta. Kysely antaa muulle henkilökunnalle mah-
7 2 dollisuuden kertoa mielipiteensä ja Mikkelin ammattikorkeakoulu saa siten tietoa muusta henkilökunnasta. Tavoitteeni on myös antaa parannusehdotuksia muun henkilökunnan palkitsemiseen ja työmotivaation lisäämiseen. Kysely on suoritettu sekä määrällisenä, kvantitatiivisena että laadullisena, kvalitatiivisena tutkimuksena. Lähdemateriaalina on käytetty pääasiassa kirjoja sekä tietoa internetistä. 2 TYÖMOTIVAATIO Motivaatio- sana on alun perin johdettu latinalaisesta sanasta movere, joka tarkoittaa liikkumista. Myöhemmin motivaatio on laajennettu merkitsemään käyttäytymistä virittävien ja ohjaavien tekijöiden järjestelmää. Motiiveista puhuttaessa on usein viitattu tarpeisiin, haluihin, vietteihin ja sisäisiin yllykkeisiin sekä palkkioihin ja rangaistuksiin. Motiivit siis virittävät ja ylläpitävät yksilön yleistä käyttäytymisen suuntaa. Näin ollen ne ovat päämääräsuuntautuneita, joko tiedostettuja tai tiedostamattomia. Motiivit ohjaavat yksilön toimintoja kohti tiettyjä päämääriä ja sitovat tietyn osan ihmisen energiasta niiden saavuttamiseksi. Motivaatiolla puolestaan tarkoitetaan motiivien aikaansaamaa tilaa. Motivaatio on tiettyyn tilanteeseen liittyvä psyykkinen tila, joka määrää, miten vireästi, millä aktiivisuudella ja ahkeruudella, ihminen toimii ja mihin hänen mielenkiintonsa suuntautuu. Henkilö, jonka motivaatio on korkea, työskentelee ahkerasti saavuttaakseen asetetut tavoitteet. Motivaatiosta siis riippuu, miten halukas ihminen on käyttämään fyysisiä ja henkisiä voimavarojaan tehdessään työtä. (Ruohotie & Honka 1999, 13). 2.1 Mitä työmotivaatio on? Työmotivaatio on se työntekijän tila, joka synnyttää, suuntaa ja pitää yllä hänen työtoimintaansa. Työntekijä on motivoitunut työhönsä silloin kun hän on toimintahaluinen ja tavoitesuuntautunut. Kun motivaatiosta puhutaan ollaan yleisesti kiinnostuneita seuraavista asioista:
8 3 1. mitkä sisäiset voimat saavat ihmisen toimimaan tietyllä tavalla eli mikä häntä energisoi 2. mikä saa ihmiset toimimaan tiettyjen tavoitteiden suuntaisesti eli mikä asia suuntaa tai kanavoi hänen toimintansa 3. mitkä tekijät ihmisessä tai ympäristössä joko vahvistavat nykyistä toimintaa tai mitkä suuntaavat sen uudelleen eli miten oikean suuntaista toimintaa pidetään yllä. Työmotivaatiossa on kyse ulkoisista ja sisäisistä motiiveista. Ulkoiset motiivit ovat helposti määrällistettäviä ja verbalisoitavia ja sisäiset osittain tiedostamattomia ja tunneväritteisiä vaikuttimia. Kun työtä tehdään sisällön ja kiinnostavuuden vuoksi, puhutaan sisäisestä motivaatiosta. Täysin ulkoista motivaatio on silloin kun työtä tehdään pelkän välinearvon vuoksi. Työ ei silloin tuota mielihyvää tai synnytä kiinnostusta. Työllä ei ole mieltä ja merkitystä, vain sen lopputuloksella on merkitystä. Työelämässä jako sisäiseen ja ulkoiseen motivaatioon on keinotekoista, koska työssä on pääsääntöisesti sekä sisäisiä että ulkoisia motiiveja. (Salmela-Aro & Nurmi 2002, ). Sisäisen motivaation edistäminen edellyttää useiden sisäisesti palkitsevien elementtien samanaikaista toteutumista. Koska yksilöt ja ryhmät ovat tarpeineen erilaisia, ei sama motivointikeino välttämättä tehoa jokaiselle. Lisäksi eri tilanteissa voi olla erilaisia sisäisen palkitsevuuden kriteerejä, jolloin ei ole mahdollista löytää yleispäteviä standardiratkaisuja, vaan pitää ymmärtää sisäisen motivaation syntyyn vaikuttavat yksilölliset ja tilannekohtaiset variaatiot. Työntekijän itseohjautuvuuden kannalta on olemassa neljä perustekijää: työn merkityksen tiedostaminen, tietoisuus edistymisestä työssä, kyvykkyyden tunne työtehtävien suhteen ja valinnan mahdollisuus. (Liukkonen, Jaakkola & Suvanto 2002, 79-80). Työn merkityksellisyyden tunne syntyy siitä, että kokee mahdollisuutta tehdä arvokkaita tehtäviä. Tällaisille tehtäville kannattaa uhrata aikaansa ja voimavarojaan. Valinnan, autonomian tunne syntyy siitä, että meillä on mahdollisuus valita tehtäviä, jotka
9 4 ovat itsellemme mielekkäitä ja voimme suorittaa ne omasta näkökulmastamme mielekkäällä tavalla, käyttämällä omaa arviota ja ymmärrystä. Kyvykkyyden tunne syntyy siitä, että koemme suoriutuvamme hyvin valitsemistamme tehtävistä ja teemme ne huolella ja laadukkaasti. Edistymisen tunne syntyy, kun koemme, että pääsemme vaihe vaiheelta lähemmäs työn tarkoitusta. Jos jokin edellisessä kappaleessa esitetyistä perustekijöistä tuottaa kielteisen tuntemuksen, se heikentää itseohjautuvuutta ja motivaatiota. (Liukkonen, Jaakkola & Suvanto 2002, 79-80). Kun ihmiset muistelevat erityisiä onnistumisen kokemuksia työssään, he usein kertovat, että tuo tunne syntyi silloin, kun he oivalsivat tekevänsä jotakin erityisen merkityksellistä. Hyvin monet korostavat sitä, että heillä oli näinä onnistumisen hetkinään mahdollisuus itse valita työnsä toteuttamisessa ne työtavat ja menetelmät, joiden he kokivat johtavan parhaaseen tulokseen. Lähes poikkeuksetta tunne siitä, että he kokivat kykenevänsä hyviin työsuorituksiin, oli yhteydessä onnistumisen tunteeseen. Ei ole olemassa yhtä ainutta yleisesti hyväksyttävää teoriaa, joka yksiselitteisesti kuvaisi ihmisen toiminnan. Yksilön toiminnan määrä ja laatu eivät riipukaan pelkästään motivoituneisuudesta. Se miten työntekijät työssään käyttävät tietojaan ja taitojaan, riippuu viime kädessä heidän kyvykkyydestään ja halukkuudestaan käyttää osaamistaan organisaation strategian ja vision suuntaisesti. Lisäksi tilannekohtaiset työympäristön esteet tai tuki vaikuttavat toiminnan toteutumiseen. (Salmela-Aro &Nurmi 2002, ). Työntekijöiden sitoutuminen tehtävään on täydellistä, kun he ovat halukkaita osallistumaan ja motivoituneita toteuttamaan tavoitteen, kun he ymmärtävät tehtävän merkityksen ja tärkeyden ja kun he pystyvät näkemään, miten hyvin he ovat suoriutuneet tehtävästä. Tehtävään sitoutuminen tarkoittaa voimakasta motivaatiota tehdä oma osuutensa ja suoriutua erityistehtävistä. Täydellinen sitoutuminen ei kuitenkaan vielä takaa onnistumista. Voittaminen vaatii voittamisen halun lisäksi myös osaamista. Vah-
10 5 vasti sitoutuneet työntekijät haluavat myös itse kehittää osaamistaan, etsiä koko ajan uusia näkemyksiä ja virikkeitä, miten voisivat tehdä työnsä vieläkin paremmin. Kun työntekijä on sitoutunut tehtävään hänellä on voimakas motivaatio tehdä oma osuutensa, suoriutua erityistehtävästä. Jotta työntekijä pystyy suoriutumaan tehtävästä hänen on ymmärrettävä hyvin annettu tehtävä. (Ruohotie & Honka 1999, 10). Lämsä & Hautalan (2004) mukaan työmotivaatiolla on muoto ja suunta. Muoto viittaa työntekijän sisäiseen vireystilaan, jota voidaan arvioida ja mitata ainoastaan likimääräisesti. Työmotivaation suunta taas tarkoittaa sitä, että työntekijän työkäyttäytyminen suuntautuu jotakin tavoitetta kohden. Ihannetapauksessa organisaation ja työntekijän henkilökohtaiset tavoitteet ovat samansuuntaiset, mikä tekee työstä mielekästä ja innostavaa. Silloin kun tavoitteet ovat ristiriidassa, on mahdollista, että työkäyttäytyminen ei ole rakentavaa organisaation kannalta. Tällaisessa tapauksessa työntekijä saattaa jopa irtisanoutua organisaation palveluksesta. Työmotivaation kesto vaihtelee myös. Joskus työntekijä on motivoitunut jonkin työtehtävän suorittamiseen hetkellisesti, kun taas toisissa tilanteissa motivaatio kestää vuosikausia. Kun on kyseessä pitkäkestoiset hankkeet, työntekijän pitää motivoitua aina uudelleen tavoitteen saavuttamiseksi. Myös motivaation voimakkuus vaihtelee. Jotkut tehtävät synnyttävät voimakasta motivaatiota kun taas toiset tehtävät tehdään sen ihmeemmin innostumatta, jolloin motivaation voimakkuus on korkeintaan keskitasoa. Alhainen työmotivaatio kertoo työntekijän haluttomuudesta tehdä hänelle määrättyjä työtehtäviä. (Lämsä & Hautala 2004, 81). Työmotivaatiota selittävät teoriat voidaan jakaa karkeasti sisältö- ja prosessiteorioihin. Sisältöteoriassa on keskeistä se mitkä sisällölliset tekijät motivoivat hyvään työsuoritukseen. Sisältöä koskevia teorioita on useita, ja ne selittävät motivaation perustaksi ihmisen tarpeet. Esimerkkinä Abraham Maslowin tarvehierarkia, jossa tarpeet jaotellaan tärkeysjärjestyksessä seuraavasti: fysiologiset tarpeet, turvallisuuden tarpeet, sosiaaliset tarpeet, arvostuksen tarpeet, itsensä toteuttamisen tarpeet. Työmotivaation prosessiteoriat ovat kiinnostuneita ihmisen tiedollisista ajattelu- ja päättelyprosesseista. Työmotivaatio on siten seurausta ihmisen tietoisesta päätöksenteosta. Teoriat kes-
11 6 kittyvät selittämään työmotivaation suuntaa, voimakkuutta ja pysyvyyttä sekä näiden tekijöiden keskinäisiä suhteita. Tunnetuimpia prosessiteorioita ovat oikeudenmukaisuusteoria, odotusarvoteoria ja päämääräteoria. (Lämsä&Hautala 2004, 82 ja 87). 2.2 Oikeudenmukaisuus- ja odotusarvoteoriat J. Stacy Adamsin oikeudenmukaisuusteorian mukaan yksilö vertaa omaa työpanospalkkio-suhdettaan toisten ihmisten, kuten samaa työtä tekevien työtovereidensa, ystäviensä, naapureidensa, vastaaviin suhteisiin. Jos vertailu johtaa oikeudenmukaisuuden kokemukseen, kyseessä on tasapainotilanne, kun taas epätasapainotilanne koetaan epäoikeudenmukaisuutensa. (Lämsä & Hautala, 2004, 87). Lämsä & Hautalan (2004) mukaan yksilö haluaa saada organisaatiolle antamastaan työpanoksesta ja ponnistuksesta omasta mielestään oikeudenmukaisen palkkion, kuten palkkaa, ylennyksen ja arvostusta. Jos yksilö kokee olevansa ali- tai ylipalkattu, hän pyrkii korjaamaan epätasapainon toiminnallaan. Mitä suurempi epäoikeudenmukaisuuden kokemus on, sitä todennäköisemmin yksilö ryhtyy toimimaan. Toimiessaan hän muokkaa työpanostaan lisäämällä tai vähentämällä työmäärää, pyrkii vaikuttamaan palkkioihin, muuttaa käsityksiä itsestään tai toisista ihmisistä, vaihtaa vertailuryhmää tai jopa jättää työpaikan.
12 7 Tasapaino: Panos, jonka minä uhraan työhöni (100) Panos, jonka sinä uhraat työhösi (100) Palkkio, jonka minä saan työstäni (100) Palkkio, jonka sinä saat työstäsi (100) Epätasapaino (alipalkkio): Panos, jonka minä uhraan työhöni (100) Panos, jonka sinä uhraat työhösi (100) Palkkio, jonka minä saan työstäni (100) Palkkio, jonka sinä saat työstäsi (125) Epätasapaino (ylipalkkio): Panos, jonka minä uhraan työhöni (100) Panos, jonka sinä uhraat työhösi (100) Palkkio, jonka minä saan työstäni (125) Palkkio, jonka sinä saat työstäsi (100) KUVA 1. J. Stacy Adamsin oikeudenmukaisuusteoria. (Lämsä&Hautala, 2004, 87) Adamsin työmotivaation oikeudenmukaisuusteoria on saanut sekä vahvistusta että kritiikkiä. Koska osa panos- ja palkkiotekijöistä on määrällisiä, kuten työtunnit ja rahapalkka, ja osa laadullisia, kuten ihmisen osaaminen ja kiinnostava työn sisältö, niiden arviointi ja vertailu on vaikeaa. Määrällisten ja laadullisten tekijöiden vertailu samalla asteikolla on vaikeaa. Lyhyen tähtäimen vertailu tai pitkän tähtäimen vertailu tuottavat erilaisia tuloksia ja eri yksilöiden näkemykset tarkoituksenmukaisesta aikajänteestä vaihtelevat. Teoria jättää pääosin huomioimatta laajemman kulttuurisen ympäristön ja painottaa voimakkaasti yksilön kokemuksia. Myös se, kehen vertailuja tehdään, vaihtelee yksilöiden välillä. (Lämsä & Hautala, 2004, 88).
13 8 Victor H. Vroomin odotusarvoteorian mukaan käyttäytymiseen vaikuttava motivoiva voima on suorassa yhteydessä työstä saatavan palkkion odotusarvoon. Eli ihmisen käyttäytyminen pohjautuu odotukseen siitä, mitä käyttäytymisestä seuraa ja miten houkutteleva tuo seuraus on. (Lämsä & Hautala, 2004, 88). Työmotivaation odotusarvoteoriaan kuuluu kolme keskeistä työmotivaatiota määräävää tekijää, jotka ovat odotukset, välineellisyys ja valenssi. Odotukset ovat yksilön ponnistelujen ja työsuorituksen taustalla, jolloin yksilö tiedostamattakin kysyy itseltään tyydyttääkö työ odotuksia. Välineellisyys on yksilön työsuoritusten ja organisaation palkkioiden taustalla, eli miten hyvin yksilö arvioi työsuorituksensa edistävän palkkioiden, kuten palkan, kannustuksen tai urakehityksen, saamista. Tässä tapauksessa yksilö pohtii mikä on palkkio hänen työsuorituksestaan. Valenssi tarkoittaa miten haluttavana yksilö pitää käyttäytymisensä päämäärää henkilökohtaisesti, jolloin käsite auttaa ymmärtämään miten kovasti yksilön on ponnisteltava haluamansa päämäärän saavuttamiseksi. (Lämsä & Hautala, 2004, 88-89). 2.3 Sisältöteoriat Keskeisimpiä, Yhdysvalloissa erityisesti 1950-luvulla, kehitetyistä motivaatioteorioista ovat Abraham Maslowin tarvehierarkia ja Frederic Herzbergin motivaatio- hygienia-teoria, jota usein kutsutaan myös 2-faktoriteoriaksi. Vartiaisen & Nurmelan (2002) mukaan on olemassa joukko tilanne- ja ympäristösidonnaisia motivaatiomalleja. Steers, Porter ja Bigley (1996) ovat jakaneet mallit kahteen luokkaan: sisältöteorioihin ja prosessiteorioihin. Sisältöteoriat kuvaavat sitä mitkä ihmisen sisäiset tekijät energisoivat, suuntaavat ja ylläpitävät toimintaa. Maslowin tarveteoria ja Herzbergin motivaatio-hygieniateoria ovat esimerkkejä sisältöteorioista. Prosessiteoriat kuvaavat sitä miten energisointi, suuntaaminen ja ylläpito tapahtuvat. Odotusarvoteoria, tavoiteteoria ja motivaation kognitiivinen arviointiteoria ovat tunnetuimpia prosessiteorioita.
14 9 Eräät motivaatioteoriat aliarvioivat palkkakannusteen merkitystä palkitsemisessa. Esimerkiksi Maslowin tarvehierarkian mukaan palkan kannustearvo häviää sen jälkeen, kun elämiselle välttämättömät tarpeet ja turvallisuuden tarve on tyydytetty. Maslowin mukaan palkka on pääasiassa siis perustarpeiden tyydyttämisen väline. Kun nämä tarpeet tulevat tyydytetyiksi, en eivät enää ohjaa työkäyttäytymistä. (Kauhanen 2006, 107). Fredrik Herzbergin 2-faktoriteoriassa mielenkiinto palkkaa kohtaan johtuu siitä, että se avulla voidaan poistaa tyytymättömyyttä luvulla Herzbergin tutkimuksissa Yhdysvalloissa havaittiin, että seuraavat asiat saavat useimmiten aikaan työtyytyväisyyttä: saavutukset, tunnustus, työ sinänsä, vastuu ja kasvu. (Kauhanen 2006, 107). Saman tutkimuksen mukaan seuraavat seikat huonosti hoidettuna aiheuttavat yleensä tyytymättömyyttä ja hyvin hoidettuna ne ovat lähes merkityksettömiä: yrityspolitiikka ja hallinto, työnjohto, suhteet työnjohtoon, palkka, suhteet työtovereihin, henkilökohtainen elämäntilanne, suhteet alaisiin, status (näkyvän arvoaseman merkit), turvallisuus. (Kauhanen 2006, 108). Herzbergin johtopäätös tutkimuksesta oli se, että työtyytyväisyyttä lisääviä toimenpiteitä pitäisi käyttää henkilöstön motivoimiseksi parempiin työsuorituksiin ja tyytymättömyyttä aiheuttavat seikat pitäisi pyrkiä poistamaan. (Kauhanen 2006, 108). Vaikka Herzbergin tutkimuksista on aikaa yli neljäkymmentä vuotta sitten ja se koski amerikkalaisia työyhteisöjä, on tulosten perussanoma edelleenkin validi. 2.4 Sisäiset ja ulkoiset palkkiot Ruohotie & Honka (1999) esittävät kannusteiden palkkiovaikutukset sisäisiin ja ulkoisiin. Taulukossa 1 on esitetty jaottelu motivaatiotutkijoiden ( Saleh ja Grygier, Deci, Slocum, Wernimont) mukaan.
15 10 TAULUKKO 1. Sisäisille ja ulkoisille palkkioille tunnusomaiset piirteet (Ruohotie & Honka, 1999). Tutkija Sisäiset palkkiot Ulkoiset palkkiot Saleh ja Grygier Deci Slocum Wernimont -liittyvät työn sisältöön (monipuolisuus, vaihtelevuus, haasteellisuus, mielekkyys, itsenäisyys, onnistumisen kokemukset jne) - ovat yksilön itsensä välittämiä - tyydyttävät ylemmän asteen tarpeita (pätemisen tarve, itsensä toteuttamisen ja kehittämisen tarve jne.) - ovat subjektiivisia; esiintyvät tunteiden muodossa (tyytyväisyys, työn ilo jne) - ovat johdettavissa työympäristöstä (palkka, ulkopuolinen tuki ja kannustus, kiitos/tunnustus, osallistumismahdollisuus jne.) - ovat organisaation tai sen edustajan välittämiä - tyydyttävät alemman asteen tarpeita (yhteenkuuluvuuden tarve, ravinnon tarve jne.) - ovat objektiivisia; esiintyvät esineiden tai tapahtumien muodossa (raha, kannustava tilanne jne.) Sisäiset ja ulkoiset palkkiot esiintyvät yhtäaikaisesti - niitä ei pidä nähdä toisistaan riippumattomina. Toiset motiivit ovat hallitsevampia kuin toiset. Samatkin kannusteet voivat palkita ulkoisesti tai sisäisesti riippuen siitä miten eri henkilöt havaitsevat ja tulkitsevat ne. Esimerkiksi suoritukseen sidotusta palkasta tulee pätemisen mitta ja silloin se voi olla sisäinen palkkio. (Ruohotie & Honka 1999, 45). Työtä voidaan tehdä työn itsensä vuoksi tai siksi, että se on työntekijälle väline mieluisten palkkioiden saavuttamiseksi. Työ on sisäisesti palkitsevaa, kun työntekijä nauttii työstään, kokee työn iloa. Tällöin työkäyttäytymisen syy on sisäinen. Työ on ulkoisesti palkitsevaa silloin, jos työntekijä tekee työtään saadakseen rahaa, valtaa, arvostusta ja turvallisuutta. Ulkoiset palkkiot ovat kestoltaan lyhytaikaisia ja tarvetta niiden toistamiseen voi esiintyä useinkin. Kestoltaan pitkäaikaisia ovat sisäiset palkkiot ja niistä voi tulla pysyvän motivaation lähde. Yleensä sisäiset palkkiot ovat tehokkaampia kuin ulkoiset. Pätemisen tunnetta lisäävät onnistumisen kokemukset; vastaavasti epäonnistumisen kokemukset heikentävät sitä. Yleisesti on oletettu, että sisäistä motivaatiota lisäävät ulkoiset palkkiot. Kuitenkin myös päinvastaisia väitteitä on tutkimuksissa löytynyt.
16 11 Esimerkiksi palkkakannustimen käytön lisääminen johtaa työn kannustearvon heikkenemiseen. Sisäisesti motivoiva työ saa työntekijän ponnistelemaan innokkaasti suoriutuakseen paremmin työstä kuin häneltä odotetaan. Mikäli tähän sisäisesti palkitsevaan käyttäytymiseen ei liity ulkoisia palkkioita, käyttäytymisen esiintymistodennäköisyys ja voimakkuus ennen pitkää heikkenevät. Suoritukseen selvästi liittyvät sosiaaliset palkkiot, kuten kiitos ja tunnustus, lisäävät sisäistä motivaatiota. Myös myönteinen ilmapiiri sekä työtovereiden osoittama kunnioitus ja arvostus voivat myös lisätä sisäistä motivaatiota. Sisäistä motivaatiota vahvistaa myös positiivinen sanallinen palaute, negatiivinen sitä vastoin heikentää sitä. (Ruohotie & Honka 1999, 47). Juha Antilan tutkimuksen mukaan työn mielekkyydestä on tullut entistä tärkeämpää. Antila haastatteli tutkimukseensa 2856 palkansaajaa vuosina 2003 ja Näiden vastaajien mukaan työn tekee mielekkääksi se, että työolosuhteet ovat kunnossa ja pomolla homma hallussa ja työn sisältö on järkevää. Kun työssä on oma juttu, se palkitsee enemmän kuin suuren suuri palkkapussi. Antilan mukaan ihmiset odottavat työltään enemmän, ja töitä tehdään muutenkin kuin rahan takia (Helsingin Sanomat ). Taloussanomat kysyi suurimpien Suomessa toimivien yritysten johtajilta yritysten näkymiä vuodelle Yritysjohtajat rankkasivat henkilöstön motivoinnin ykköstilalle yritykseen tänä vuonna vaikuttavien tekijöiden listalla. Johtajat toteavat, että motivaation nostamisen merkitystä on aliarvioitu tuottavuuden parantamisessa. Useammin puhutaan investoinneista koneisiin. Jotta päästään huipputuloksiin, täytyy olla motivoituneita ihmisiä. Tämä tarkoittaa osaamista ja toisaalta jaksamista. Henkilöstön sitoutuminen ja osaaminen ovat kilpailuetu. Haasteena yritysjohtajat mainitsevat useimmin hyvän henkilöstön saamisen ja pitämisen. (Taloussanomat ).
17 12 3 MITÄ PALKITSEMINEN ON? Palkitseminen on kuin työntekijän ja työnantajan vaihtosuhde, jossa työntekijä antaa työnantajalle työpanoksensa ja saa vastineeksi erilaisia asioita, kuten palkkaa, palkkioita, etuja, palautetta työstään ja mahdollisuuden kehittää omaa osaamistaan. Parhaassa tapauksessa molemmat hyötyvät suhteesta. Työntekijä tekee työnantajan näkökulmasta oikeita asioita ja työnantaja antaa työntekijälle vastineeksi hänelle merkityksellisiä asioita. Kaikkia niitä asioita, jotka ovat työntekijän mielestä häntä motivoivia, voidaan pitää palkitsemisena. (Ruohotie & Honka 1999, 15-16). Palkitseminen on organisaation johtamisen väline. Palkitsemisen avulla yrityksen strategiset päämäärät konkretisoidaan ja muutetaan toiminnaksi. Palkitsemisen perusteet kertovat mitä työntekijältä odotetaan. Työnantajan kannalta on merkityksellistä kuinka paljon työntekijä on valmis ponnistelemaan ja mihin asioihin hänen paneutuu. Silloin työnantaja miettii mitkä asiat motivoivat työntekijää ja mitkä hänet saavat ponnistelemaan työnantajan tavoitteiden toteuttamiseksi. (Ruohotie & Honka 1999, 16). Palkitsemisella pitäisi kannustaa henkilöstöä toimimaan organisaation arvojen ja tavoitteiden mukaisesti. Kun palkitsemisperusteet ovat oikein valitut, palkitseminen tukee organisaation menestystä. Palkitseminen on henkilöstön motivoinnissa hyvin hienovarainen ja herkkä väline. On paljon eri tapoja palkita, sillä hyvin erilaiset asiat voivat olla työntekijälle merkityksellisiä ja palkitsevia. Ruohotie & Honka jaottelevat palkitsemisen neljään ryhmään: 1. Työ ja tapa toimia 2. Kasvu ja kehittyminen 3. Henkilöstöedut 4. Rahallinen palkitseminen Työ ja tapa toimia - ryhmään sisältyvät päivittäiset työssä esiintyvät asiat. Keskeisiä ovat työn sisältö, tapa toimia ja esimiestyö. Työsuhde ja organisaation tapa toimia voidaan kokea palkitsevaksi, jos työntekijä kokee luottamuksen, turvallisuuden ja arvos-
18 13 tuksen tunteita työyhteisössä. Keskeisiä motivaation moottoreita ovat reilu esimies ja henkilöstöä kannustava johto. Työntekijän arvostamisen pitäisi näkyä jokapäiväisessä toiminnassa ja toisten huomioonottamisessa. Tämä ei synny pelkillä juhlapuheilla ja tiedotteilla, vaan vaatii johdolta ja kaikilta esimiehiltä osaamista ja aitoa sitoutumista. Kasvun ja kehittymisen ryhmä sisältää henkilön osaamiseen kehittymistä ja työuran rakentamista tukevat asiat. Oman osaamisen ajan tasalla pitäminen ja mahdollisuus rikastaa omaa tehtäväkenttää on työntekijän näkökulmasta tärkeää. Henkilöstöetuja ovat esimerkiksi joustavat työaikajärjestelyt ja hyvät ja tarkoituksen- mukaiset työtilat ja välineet. Työn ja muun elämän yhteensovittamista voivat helpottaa hyvin toimivat henkilöstöedut. Rahallisia palkitsemistapoja ovat tyypillisesti peruspalkka, tulospalkkio, aloitepalkkiot, voittopalkkiot tai optiot. Rahalliset palkkiot ohjaavat henkilöstön toimintaa ja ovat konkreettinen vastine työpanoksesta.
19 14 KOKONAISPALKITSEMINEN EI-TALOUDELLISET PALKKIOT TALOUDELLISET PALKKIOT URAPALKKIOT - työ sinänsä - itsensä kehittäminen SOSIAALISET PALKKIOT - statussymbolit - kiitos ja tunnustukset - sosiaaliset kontaktit (verkosto) ml. edustus EPÄSUORA PALKITSEMINEN SUORA PALKITSEMINEN LAKISÄÄTEINEN -eläkevakuutus - sairausvakuutus - työttömyysturva - tapaturmavakuutus PERUSPALKKA VAPAAEHTOINEN - lisäeläkevakuutus - sairauskuluvakuutus - matkavakuutus - vapaa-ajan vakuutus - ravintoetu - puhelinetu - autoetu - asuntoetu jne. SUORITUSPALKKA - tulospalkkio - osakeoptio - henkilökohtainen lisä TAITOLISÄ - kielitaito - monitaitoisuus KUVA 2. Kokonaispalkitseminen Kauhasen mukaan (Kauhanen, 2006) 3.1 Palkkaus- ja palkkiokäytännöt Oikeudenmukainen palkkausjärjestelmä ja siihen liittyvät selkeät pelisäännöt luovat työntekijälle turvallisuuden tunnetta ja luottamusta oikeudenmukaiseen kohteluun. Se on tärkeä myös työpaikan ilmapiirille. Huonoksi ja epäoikeudenmukaiseksi koettu palkka aiheuttaa työyhteisössä monenlaisia häiriöitä. Työn kehittäminen ei innosta työntekijöitä, tulee ristiriitoja ja valituksia sekä mahdollisesti haitallisia työntekijöiden
20 15 vaihtuvuutta. Motivaatiotekijänä oikeudenmukaisella palkalla on keskeinen merkitys. (Viitala 2004, 273). Palkkausjärjestelmän tulisi joustaa niin, että henkilöstöä voitaisiin palkita useammin kuin mihin on totuttu. Pari kolme kertaa vuodessa olisi voitava ottaa käyttöön tilanteeseen sopivia palkitsemiskeinoja, sillä vuosikin voi olla joillakin aloilla liian pitkä jakso toimintatapojen säilyttämiseksi. (Viitala 2004, 273). Työpaikoilla on käynnissä palkkausjärjestelmien uudistuminen. Yksityisellä sektorilla palkkaustavat ovat olleet jo pitkään kehittämisen kohteena, mutta sielläkin muutokset jatkuvat. Eniten uudistuksia tehdään tällä hetkellä julkisen sektorin työpaikoilla. Siellä ollaan siirtymässä erilaisten tulospalkkausjärjestelmien käyttöön. Palkkaan aikaisemmin vaikuttanutta ikälisäjärjestelmää ollaan purkamassa sekä valtiolla että kunnissa. Tilalle rakennetaan uusia työn vaativuuteen ja suoriutumiseen pohjautuvia arviointijärjestelmiä. Työtehtävien vaativuuden arviointi on yleistynyt voimakkaasti. Valtiolla on eniten (86 %) käytössä työn vaativuuden arviointijärjestelmiä. Yksityiseltä sektorilta niitä löytyy vähiten. (Työministeriö, työolobarometri 2006, 18-19). Työministeriön työolobarometrin (2006) mukaan toinen uusiin palkkausjärjestelmiin liittyvä väline on kehittämiskeskustelu. Sen yhtenä tarkoituksena on arvioida työntekijän suoritusta ja pätevyyttä järjestelmällisesti esimerkiksi kerran vuodessa. Kunnissa ja yksityisellä palvelusektorilla kehittämiskeskustelut ovat hieman vähentyneet vuoden 2005 määrään verrattuna. Kehittämiskeskustelut ovat erityisesti valtion suosima asia. Kuntien palkansaajista työvuosien lukumäärä on edelleen keskeinen palkan suuruuteen vaikuttava asia 66 prosentilla kuntien palkansaajista. Työyksikön tulokseen perustuvia tulospalkkioita käytetään yleisesti teollisuudessa (56 %). Voittopalkkiot, optiot ovat lähes tuntemattomia julkisella sektorilla, mutta joka viides teollisuuden työntekijä on niiden piirissä. (Työministeriö, työolobarometri 2006, 18-19). Työministeriön työolobarometrin (2006) mukaan julkisella ja yksityisellä sektorilla suhtaudutaan palkkausjärjestelmiin täysin eri tavalla. Palkkaustaan oikeudenmukaise-
EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005
EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.
LisätiedotTervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Testi Testi Testi
Tervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Survey input field Yrityksen nimi: Toimiala : Toimipaikka: Vastaajan sähköpostiosoite : Vastaajan tehtävänimike: Yrityksen henkilölukumäärä: Yrityksen henkilöstöryhmät
LisätiedotMustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017
Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme
LisätiedotMiten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006
Studia generalia Työelämäosaamisen edistäminen Pirkanmaalla Suomen Palkitsemiskeskus Oy Strategiasta tekoihin Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Juhani Kauhanen 040 585 9995 juhani.kauhanen@palkitsemiskeskus.fi
LisätiedotYksilön näkökulma palkitsemiseen: motivaatio
Yksilön näkökulma palkitsemiseen: motivaatio Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (Ako-E3140) Syksy 2016 Anu Hakonen, Vaasan yliopisto, Kauppatieteellinen tiedekunta, johtamisen yksikkö Palkitseminen
LisätiedotMillainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?
Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:
LisätiedotSavonlinnan kaupunki 2013
Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä
LisätiedotPalkka ja palkitseminen: Miten neuvottelen palkkani
31.5.2016 Taija Keskinen Palkka ja palkitseminen: Miten neuvottelen palkkani Asiantuntijan ja esimiehen työelämätaidot Suomalainen sopimusjärjestelmä - palkkaus Työlainsäädäntö Työstä maksettava tavanomainen
LisätiedotOsaaminen ja työhyvinvointi järjestötyössä
Osaaminen ja työhyvinvointi järjestötyössä Heidi Ristolainen 2016 Opintokeskus Sivis 2016 Esittely Kerro lyhyesti, kuka olet ja mistä tulet. Millaisia ajatuksia sana työhyvinvointi sinussa herättää? Orientaatio
LisätiedotKAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA
VAASAN YLIOPISTO KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JOHTAMISEN LAITOS Toni Pesonen MYYJIEN MOTIVOINTI JA PALKITSEMINEN. CASE FOREVER KUNTOKLUBI Johtaminen & Organisaatiot Pro Gradu -tutkielma Strategisen johtamisen
LisätiedotLiite 2. KEHITYSKESKUSTELU
Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU Yleistä Kehityskeskustelut ovat yksi suunnittelun, arvioinnin ja kehittämisen väline. Näitä keskusteluja esimiehen ja alaisen välillä kutsutaan myös tavoite-, tulos-, arviointi-,
LisätiedotKemiönsaaren henkilöstöstrategia. Hyväksytty valtuustossa xx.xx.xxxx
Kemiönsaaren henkilöstöstrategia Hyväksytty valtuustossa xx.xx.xxxx Sisältö 1. Lähtökohdat 2. Rekrytointi 3. Johtaminen ja alaistaidot 4. Työhyvinvointi 5. Osaaminen ja palkitseminen 6. Arviointi ja seuranta
LisätiedotTuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011
Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset
LisätiedotKOKONAISPALKITSEMISEN JOHTAMINEN
Ylikorkala Anna Hakonen Anu Hakonen Niilo Hulkko-Nyman Kiisa KOKONAISPALKITSEMISEN JOHTAMINEN ohjaa tai ajaudu Alma Talent Helsinki 2018 Copyright 2018 Alma Talent Oy ja tekijät ISBN 978-952-14-2947-7
LisätiedotRÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI
Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,
LisätiedotPalkantarkistukset syksy Pelti- ja teollisuuseristysalan työehtosopimus
Palkantarkistukset syksy 2018 Pelti- ja teollisuuseristysalan työehtosopimus 1 Palkkaratkaisusta neuvotellaan paikallisesti Neuvottelut aidosti yritys- tai työpaikkatasolla tiedetään menestystekijät, vaatimukset,
LisätiedotLeader Manager Ryhmäraportti: PBJ Company
PBJ Company 901-3035 Päiväys: 29.1.2013 Ryhmäraportti: PBJ Company Tämä raportti sisältää: 5 Muut 4 Itse 8 Esimies 10 Alaiset Copyright ã All rights reserved. 2006-2008 Wilson Learning Worldwide Inc.
LisätiedotPk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri
Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri 1 Yritysten määrän kehitys 1990-2013 290 000 282635 270 000 266062 263 001263759 266909 262548 250 000 252 815 230 000 210 000 209151 207493 203542 205468
LisätiedotPalkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008
Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen
LisätiedotMistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala
Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön
LisätiedotTyöhyvinvointiosaaminen ja työn muutos Elisa Mäkinen FT, yliopettaja
Työhyvinvointiosaaminen ja työn muutos Elisa Mäkinen FT, yliopettaja 8.3.2018 Muistele Mikä kohteeksi, kun tavoitteena on työhyvinvoinnin vahvistaminen? Työhyvinvointi on seurausta jostakin Työhyvinvointi
LisätiedotVuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute
Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:
LisätiedotHYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM
HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? To be or Wellbe 11.2.2010 Oulu Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM Nuoret työntekijät muuttavat työelämää: MEGATRENDIT
LisätiedotNUORET OSAAJAT TYÖELÄMÄSSÄ 2017
NUORET OSAAJAT TYÖELÄMÄSSÄ 2017 GRADUATES AT WORK Millaisia ajatuksia ja odotuksia nuorilla osaajilla on työelämästä? Nuoret Osaajat työelämässä -tutkimus on Studentworkin vuosittain toteuttama selvitys
LisätiedotToimiva työyhteisö DEMO
Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:
LisätiedotPalkitseminen osaamisen johtamisen tukena
Palkitseminen osaamisen johtamisen tukena Elina Moisio 11.12.2003 KOPA-projekti Kohti osaamisen palkitsemista Käynnistyi syksyllä 2002 Mukana Niilo Hakonen, Elina Moisio ja Aino Salimäki Palkitsemisjärjestelmän
LisätiedotLeader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones
Pat Jones 901-3035, 10009 Päiväys: 29.1.2013 : Pat Jones Tämä raportti sisältää arviointeja henkilöstä: 1 Itse 2 Esimies Copyright ã All rights reserved. 2006-2008 Wilson Learning Worldwide Inc. Wilson
LisätiedotKuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto
Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,
LisätiedotHyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut
Hyvinvointia työstä Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014 Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut 6.2.2014 Eija Lehto, Työterveyslaitos Työhyvinvoinnin osatekijöitä
LisätiedotTyöpaikkaosaamisen kehittämisen malli monikulttuurisille työpaikoille
Työpaikkaosaamisen kehittämisen malli monikulttuurisille työpaikoille Mitä on osaaminen ja osaamisen kehittäminen työssä? Työpaikoilla eletään jatkuvassa muutoksessa. Asiakkaiden tarpeet muuttuvat ja työpaikalla
LisätiedotPalkitsemisen kannustavuus ja oikeudenmukaisuus henkilöstöjohdon haasteena ja mahdollisuutena
Palkitsemisen kannustavuus ja oikeudenmukaisuus henkilöstöjohdon haasteena ja mahdollisuutena 11.10.2013 Elina Moisio Palkkausasiantuntija 2 2 2 Palkitseminen Palkka on vastine tehdystä työstä. Palkitseminen
LisätiedotHUS:N PALKKAUSJÄRJESTELMÄ
, liite 1 ANNE-MARIA MÄKINEN PALVELUSSUHDEJOHTAJA 1 HUS:N PALKKAUSJÄRJESTELMÄ liikelaitosten johtokunta 5.11.2014 2 1 , liite 1 PALKKAUS OSANA TYÖNTEKIJÖIDEN KANNUSTAMISEN JA PALKITSEMISEN KOKONAISUUTTA,
LisätiedotVoi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt
Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt 24.4.2013 Hilkka Myllymäki Hollolan kunta Hyvä mieli on osa työhyvinvointia. Mistä se rakentuu ja kuka siihen voi vaikuttaa? HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöohjelma
LisätiedotARCUSYS OY HYVINVOINNILLA TUOTTAVUUTTA
ARCUSYS OY HYVINVOINNILLA TUOTTAVUUTTA ARCUSYS OY 2003 perustettu Tietotekniikan innovatiivinen palveluyritys, joka on erikoistunut it-asiantuntijapalveluihin ja tietojärjestelmäratkaisuihin. Asiakkaina
LisätiedotKannustava palkkaus ja palkitsemiseen 26.2.2014, V-S Teknologiateollisuus ry
Kannustava palkkaus ja palkitsemiseen 26.2.2014, V-S Teknologiateollisuus ry Teppo Virta asiantuntija Teknologiateollisuus ry Tuottavuuden kasvusta hyötyvät kaikki TOIMINNAN JA PROSESSIEN SUUNNITTELU OSAAMINEN
LisätiedotJOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS
JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS Joustavuus ja luottamus -mittaristo selvittää, miten yrityksenne esimiestoiminta koetaan. 1 Tutkimusten mukaan organisaatiot kokevat suurimpina haasteina esimiestaitojen
LisätiedotJulkisen alan työhyvinvointi Toni Pekka Riku Perhoniemi
Julkisen alan työhyvinvointi 0 Toni Pekka Riku Perhoniemi Tutkimuksesta 000 vastaajaa; kunta 0, kirkko 00 Edustava otos kunta- ja kirkon organisaatioiden henkilöstöstä (KuEL, VaEL-opettajat, KiEL) Ikä,
LisätiedotSosiaalityön työpaikkojen houkuttelevuus
Sosiaalityön työpaikkojen houkuttelevuus Talentian selvitys 2017 Työ on mielenkiintoista, monipuolista ja sopivasti haastavaa. Työ on sovitettavissa yksityiselämään työmatkan ja -ajan, palkkauksen ja kuormittuvuuden
LisätiedotYKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA
YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA Työyhteisöjen aikaansaavuus mistä se syntyy ja miten sitä voi tukea? Irma Väänänen-Tomppo, erikoistutkija Valtiokonttori, Talous ja henkilöstö
LisätiedotAlueellinen työhyvinvointikysely. Voimaa ossaamisesta! -hanke
Alueellinen työhyvinvointikysely Voimaa ossaamisesta! -hanke Taustatiedot Vastaajia 1 983 henkilöä miehiä 14 % naisia 86 % Toimiala Hotelli- ja ravintola 5 % Kauppa- ja palvelu 17 % Muu julkishallinto
LisätiedotEsimiestutkimuksen eri osa-alueiden kokonaisarviot
ESIMIESTUTKIMUKSEN RAPORTTI Raportin tekijä ossi.aura@gmail.com www.ossiaura.com FIRMA OY 15.2.2019 Esimiestutkimus toteutettiin osana Työkaari kantaa - työhyvinvointia ja tuottavuutta hanketta. Kyselyyn
LisätiedotPorvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+
1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ Porvoo 2011 - Borgå 2011 N = 1273 Sukupuoli 100 % 90 % 80 % 81 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 18 % 10 % 0 % mies nainen Ikäryhmä
LisätiedotHENKILÖSTÖTUTKIMUS 2017 Parikkalan kunta. Jani Listenmaa, Hanna Aho
HENKILÖSTÖTUTKIMUS 2017 Parikkalan kunta Jani Listenmaa, Hanna Aho Yleistä tutkimuksesta Tutkimuksen tavoitteena oli kartoittaa Parikkalan kunnan henkilöstön hyvinvointia ja jaksamista, työyhteisön tilaa
LisätiedotTyöhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015
RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna
LisätiedotHENKILÖKOHTAISEN TYÖSUORITUKSEN ARVIOIMINEN OSANA OPETUSALAN PALKKAUSJÄRJESTELMÄÄ
HENKILÖKOHTAISEN TYÖSUORITUKSEN ARVIOIMINEN OSANA OPETUSALAN PALKKAUSJÄRJESTELMÄÄ 28.3.2019 Työsuorituksen arviointi 1 (6) Sisällysluettelo 1 Tehtävän vaativuuden arviointi ja henkilökohtaisen työsuorituksen
LisätiedotWilson Learning Corporation
Wilson Learning Corporation Leader Manager - kysely Sample Survey 7/29/13-10:28 AM Suunta 1. Autat toisia ymmärtämään heidän organisaatiolle antamansa panoksen arvon. 2. Varmistat, että jokainen työyksikössä
LisätiedotHyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi
Hyvinvointia työstä KP Martimo: Työhyvinvoinnista 12.2.2014 Hyvinvointi työssä vai siitä huolimatta? Kari-Pekka Martimo, LT Johtava ylilääkäri Vaikuttava työterveyshuolto teemajohtaja KP Martimo: Työhyvinvoinnista
LisätiedotTavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina
Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,
LisätiedotMiten motivoin itseäni ja muita?
Motivaatio, työn ilo ja into Miten motivoin itseäni ja muita? Minna Rasila Heuristica Oy Tervetuloa! Tänään käsitellään motivaatiota. Mitä motivaatio tai motivointi on? Miten motivoin tiimiläisiäni? Vai
LisätiedotKysymykset ja vastausvaihtoehdot
KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun
LisätiedotTyöhyvinvointi ja johtaminen
Työhyvinvointi ja johtaminen Minna Kohmo, Henki-Tapiola 30.11.2011 23.11.2011 1 Tämä on Tapiola Noin 3 000 tapiolalaista palvelee noin 960 000 kuluttaja-asiakasta 63 000 yrittäjää 60 000 maa- ja metsätalousasiakasta
LisätiedotNäin me työskentelemme ja palvelemme asiakkaita / A
1 Otteita osallistujalle jaettavasta materiaalista Näin me työskentelemme ja palvelemme asiakkaita / A Nimi Päivämäärä TUTUSTUMINEN NAAPURIIN Naapurin kertomat tiedot itsestään TOTUUDEN HETKI o Totuuden
Lisätiedot30M * 300+ *Ennuste. Perustettu. Ihmistä. Liikevaihto. Onnistunutta projektia. Ruban d Honneur 2011 EUROPEAN BUSINESS AWARDS
VINCIT 2007 Perustettu 250 Ihmistä 18 13,5 9 30M * 300+ 4,5 Liikevaihto Onnistunutta projektia 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Workforce 2015 Game Changer HUMAN CAPITAL MEDIA (HCM) Best
LisätiedotKirkon työolobarometri 2011
Kirkon työolobarometri 0 Kirkon työolobarometri 0 Kirkon henkilöstön työoloja tutkittu joka toinen vuosi vuodesta 00 Tiedot kerättiin puhelinhaastatteluilla marraskuussa 0 Lähtöotos 600, netto-otos 9 Vastanneita
LisätiedotRANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN Työhyvinvointikyselyn tulokset
RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN Työhyvinvointikyselyn tulokset Yhteenveto vuosilta 2011, 201, 2015, 2016 ja 2017 toteutetuista kyselyistä Kunnanhallitus 7.5.2018 Yleistä kyselystä Ranuan työhyvinvointikyselyssä
LisätiedotYksilön näkökulma palkitsemiseen: motivaatio ja oikeudenmukaisuus
Yksilön näkökulma palkitsemiseen: motivaatio ja oikeudenmukaisuus Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen -kurssin luento 23.2.2016 Anu Hakonen tutkijatohtori Tuotantotalouden laitos, Aalto-yliopisto Palkitsemisen
LisätiedotEnsihoitajien psyykkinen ja fyysinen kuormittuminen sekä työssäjaksaminen. Anssi Aunola Lääkintämestari Keski-Uudenmaan pelastuslaitos
Ensihoitajien psyykkinen ja fyysinen kuormittuminen sekä työssäjaksaminen Anssi Aunola Lääkintämestari Keski-Uudenmaan pelastuslaitos Mitä kuormittavuus on? Työn kuormittavuus on moniulotteinen käsite.
LisätiedotKiitos, kultakello, raha, vai lisää töitä? - Tutkittua tietoa palkitsemisesta
Kiitos, kultakello, raha, vai lisää töitä? - Tutkittua tietoa palkitsemisesta Timo Wallenius Toimitusjohtaja Henkilöstörahastopalvelut Oy Tarja Nuutinen Osastopäällikkö Keskuskauppakamari, Elinkeinoelämän
LisätiedotReilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely
Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.
Lisätiedotvastuullisuuslupaukset konkretisoituvat
Kuinka Tapiolan vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat henkilöstöjohtamisessa? ht i Henry Foorumi Veera Lammi 9.11.2010 9.11.2010 1 Agenda Miksi vastuullinen johtaminen on tärkeää? Miten vastuullista
LisätiedotOrganisaatiokäyttäytyminen. 21C00250, 6 op, , periodi I
Organisaatiokäyttäytyminen 21C00250, 6 op, 2016 2017, periodi I Tämän päivän oppimistavoitteet Ymmärtää, mitä motivaatio on ja mikä sen merkitys on työssä suoriutumiselle Oppia keskeisimmät motivaatioita
LisätiedotMUSEOT KULTTUURIPALVELUINA
Elina Arola MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Tutkimuskohteena Mikkelin museot Opinnäytetyö Kulttuuripalvelujen koulutusohjelma Marraskuu 2005 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 25.11.2005 Tekijä(t) Elina
LisätiedotPalkkaratkaisu syksy 2012. Info syksy 2012 1
Palkkaratkaisu syksy 2012 Info syksy 2012 1 Palkkaratkaisusta neuvotellaan paikallisesti Neuvottelut aidosti työpaikkatasolla tiedetään menestystekijät, vaatimukset, muutospaineet palkkaratkaisu mitoitetaan
LisätiedotYRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA
YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta
LisätiedotHyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu
Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.
LisätiedotIkääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia
Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston
LisätiedotTyöyhteisötaidot Invalidisäätiössä
Työyhteisötaidot Invalidisäätiössä Erityisesti Sinulle Työyhteisötaitoja tarvitaan Työpaikka on töiden tekemistä varten. Jokainen varmistaa omalta osalta töiden sujuvuuden. Sujuvaan työn tekemiseen kuuluvat
LisätiedotOHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE
OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa
LisätiedotHyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri
Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä
LisätiedotYleistä. Eurajoen kunnan henkilöstön palkitseminen aloitepalkkio kehittävä työyhteisö-palkkio erinomaisen palveluteon ilmianto
1 Yleistä Palkitseminen on parhaimmillaan organisaation ja sen jäsenten välinen kaksisuuntainen prosessi, josta molemmat osapuolet hyötyvät. Palkitseminen on myös johtamisen väline, joka tukee organisaation
LisätiedotTulospalkan vaikutus työmotivaatioon
Heidi Piispanen Tulospalkan vaikutus työmotivaatioon Metropolia Ammattikorkeakoulu Tradenomi Liiketalouden koulutusohjelma Opinnäytetyö Marraskuu 2012 Tiivistelmä Tekijä Otsikko Sivumäärä Aika Heidi Piispanen
LisätiedotTyönhakijoiden arvostukset ja ratkaiseeko kulttuuri työnhaussa. Ammattilaisten työnhakututkimus JUHA VAARA & NIILO MÄKELÄ MPS ENTERPRISES 30.1.
Työnhakijoiden arvostukset ja ratkaiseeko kulttuuri työnhaussa Ammattilaisten työnhakututkimus ESITYS MPS ENTERPRISES JUHA VAARA & NIILO MÄKELÄ 30.1.2019 Työ ja elämä muuttuvat Odotukset työlle: Arvot
LisätiedotVAASAN YLIOPISTO KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JOHTAMISEN LAITOS
VAASAN YLIOPISTO KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JOHTAMISEN LAITOS Marjo Riihelä AINEETON PALKITSEMINEN KUNTASEKTORILLA JA SEN VAIKUTUS TYÖMOTIVAATIOON Johtamisen laitoksen pro gradu -tutkielma Henkilöstöjohtamisen
LisätiedotVASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO
YHTEENVETO 5.9.2013 VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO Taustaa Aikuisten turvapaikanhakijoiden asiakaspalautekysely järjestettiin 17 vastaanottokeskuksessa loppukeväällä 2013. Vastaajia
LisätiedotSAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI
SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI LÄHTÖKOHDAT SAK:n tavoitteena on hyvinvointia rakentava työelämä SAK:n edustajakokous 2011: Työelämän ihmisoikeudet toteutuvat silloin, kun tärkeäksi
LisätiedotPIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA
PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon
LisätiedotMotivaatio? Ihminen ei ole joko-tai vaan sekä että (Lähde: Kirsi Lonka 2009)
Motivaatio? Motivaatio on mielen käyttövoimaa, joka suuntaa energiaamme meitä kiinnostaviin ja innostaviin asioihin Oppimisen ja hyvinvoinnin näkökulmasta sisäinen motivaatio on tärkein ihmistä eteenpäin
LisätiedotTyöelämän pelisäännöt
Työelämän pelisäännöt 1. Työsopimus Kun työntekijä ottaa työntekijän töihin, hän tekee työntekijän kanssa ensin työsopimuksen. Työsopimus kannattaa tehdä kirjallisesti, vaikka suullinen työsopimus on yhtä
LisätiedotTOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1
TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 Kuinka selviä työyhteisöllenne ovat sen tarkoitus, arvot, visio, prosessit ja roolit? Tämä mittaus soveltuu käytettäväksi esimerkiksi pidemmän valmennuskokonaisuuden alku-
LisätiedotTAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers)
MITÄ HYVÄ SMART TAVOITE EDELLYTTÄÄ ÄÄ? Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) Tarpeet Fysiologiset Psykologiset Sosiaaliset
LisätiedotTULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi
TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen
LisätiedotÅbo Akademi KEHITYSKESKUSTELU
Åbo Akademi KEHITYSKESKUSTELU Tämä lomake on kehityskeskustelua varten laadittu mallilomake, jota voidaan käyttää keskustelun sisällön jäsentämiseen ja joka auttaa keskittymään olennaisiin kysymyksiin.
LisätiedotHyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö
Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei
LisätiedotSeuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.
KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys
LisätiedotSeinäjoen opetustoimi. Henkilöstön kehittäminen 28.4 9.5.2008 Vastausprosentti 66,3% (222 vastaajaa)
Seinäjoen opetustoimi Henkilöstön kehittäminen 28.4 9.5.2008 Vastausprosentti 66,3% (222 vastaajaa) Yhteistulos, henkilöstön kehittäminen Henkilöstön kehittäminen 5 4 3 2 1 Ka 1 Miten suunnitelmallista
LisätiedotMILLAINEN ON HYVÄ RYHMÄ?
MILLAINEN ON HYVÄ RYHMÄ? Miniopas - Itsearvio Tässä oppaassa on kuvattu hyvän, toimivan ryhmän ominaisuuksia. Arvioi oppaan avulla omien ryhmiesi toimintaa. Verratkaa yhdessä arviointejanne. Millainen
LisätiedotUusi työ on täällä. Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä. Kirsi Piha
Uusi työ on täällä Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä Kirsi Piha Dialogin missiona on parempi työelämä Dialogi mahdollistaa vuoropuhelun työnantajien ja nykyisten ja tulevien työntekijöiden välillä luo
LisätiedotTULOKSELLISUUS JA TYÖELÄMÄN LAATU muuttujat, jotka korreloivat myös muiden kanssa (luovuus, oppiminen, motivaatio)
TULOKSELLISUUS JA TYÖELÄMÄN LAATU muuttujat, jotka korreloivat myös muiden kanssa (luovuus, oppiminen, motivaatio) Kyselyn tulokset vertailussa Sinisellä: PKKY kysely 2012 (212 vastaajaa) ja vaikeaa esimiehille
LisätiedotNäytesivut. 2.1 Palkasta sopiminen ja palkan maksaminen
2 Palkat ja palkkausjärjestelmät Tässä luvussa selvitetään palkasta sopimiseen, palkkatason määrittelyyn ja työehtosopimusten palkkausjärjestelmiin liittyviä kysymyksiä. 5 Vaikka työnantaja ja työntekijä
LisätiedotKEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA
KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO
LisätiedotAltian tulospalkkio 2014
Altian tulospalkkio 2014 palkkio on osa Altian palkitsemiskokonaisuutta. palkkio-ohjelmista päätetään vuosittain. palkkio maksetaan joko kerran vuodessa tai useammin tuotantopalkkiona tai myyntipalkkiona.
LisätiedotTyöhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015
Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Kyselyn toteutus Työhyvinvointikorttikoulutuksia on toteutettu
LisätiedotTyö tukee terveyttä. sivu 1
UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?
LisätiedotMiten jaksamme työelämässä?
Miten jaksamme työelämässä? työelämän haasteet Työhyvinvoinnin asiantuntija Tiina Holappa Sisältö: Työelämän haasteet Työelämän tämän hetkiset trendit Tilastoja suomalaisten eläköitymisestä Työurat pidemmiksi
LisätiedotTYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009
TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN Jyväskylä 20.10.2009 Jaksaisimmeko työelämässä pidempään, jos osaisimme olla ihmisiksi keskenämme? Löytyykö apu työssä jaksamiseen ja jatkamiseen työyhteisötaidoista?
LisätiedotOhjauskysymys. Mikä sinua työssäsi motivoi?
Frank Martela Ohjauskysymys Mikä sinua työssäsi motivoi? Siirtymä jälkiteolliseen aikakauteen Korkea aktivaatiotaso Ahdistus & työstressi Draivi Mielipaha Mielihyvä Työhön leipääntyminen & masennus Työtyytyväisyys
LisätiedotTyöhyvinvointia yhdessä Pori
Työhyvinvointia yhdessä 20.4.2018 Pori Työhyvinvointi ei synny sattumalta Terveys Hyvinvointi Toimintakyky Työkyky Työhyvinvointi Työhyvinvointi tarkoittaa sitä, että työ on turvallista, terveellistä ja
LisätiedotPalkkatietämys Suomessa
Palkkatietämys Suomessa Työsuojelurahaston Tutkimus tutuksi -tapaaminen 16.11.2012 Anu Hakonen & Johanna Maaniemi Aalto-yliopisto Tuotantotalouden laitos Tausta Nykyaikaisten i palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien
LisätiedotHENKILÖSTÖN MOTIVOINTI TULOKSEN TEKEMISEEN
Sini Schildt HENKILÖSTÖN MOTIVOINTI TULOKSEN TEKEMISEEN Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Joulukuu 2010 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 7.12.2010 Tekijä(t) Sini Schildt Nimeke Koulutusohjelma
LisätiedotTURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ
1 TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 2 1. PALKKAUSJÄRJESTELMÄ OSA JOHTAMISTA Palkkaus ja palkitseminen ovat keskeinen osa turvatekniikan keskuksen johtamisjärjestelmää. Organisaation
Lisätiedot