HENKILÖKUNNAN PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO MIKKELIN AMMATTIKORKEAKOULUSSA

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "HENKILÖKUNNAN PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO MIKKELIN AMMATTIKORKEAKOULUSSA"

Transkriptio

1 Leena Hurri HENKILÖKUNNAN PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO MIKKELIN AMMATTIKORKEAKOULUSSA Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Maaliskuu 2007

2 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä Tekijä(t) Leena Hurri Nimeke Koulutusohjelma ja suuntautuminen Liiketalouden koulutusohjelma Henkilökunnan palkitseminen ja työmotivaatio Mikkelin ammattikorkeakoulussa Tiivistelmä Opinnäytetyön aiheena oli palkitseminen ja työmotivaatio. Opinnäytetyön kohteena oli Mikkelin ammattikorkeakoulun henkilökunnan mielipiteet palkitsemisesta ja se millainen työmotivaatio henkilökunnalla on. Työssäni käsitteellä henkilökunta tarkoitetaan pääsääntöisesti muuta kuin opetushenkilökuntaa. Muulla henkilökunnalla tarkoitetaan lähinnä hallinto-, toimisto- ja tukipalveluhenkilöstöä mm. kirjasto- ja tietopalveluissa, yhtymäpalveluissa, opiskelijapalveluissa ja tietohallinnossa. Tutkimusongelmana oli Millaiset palkitsemis- ja kannustustavat ovat parhaita Mikkelin ammattikorkeakoulun muun henkilökunnan mielestä? ja Millainen työmotivaatio muulla henkilökunnalla on? Tutkimusongelman ratkaisemiseksi tein tutkimuksen joka oli sekä kvantitatiivinen että kvalitatiivinen. Kyselytutkimukseen vastasi Mikkelin ammattikorkeakoulun muu henkilöstö (63 henkilöä), joiden vastauksia analysoin työssäni sekä annoin parannusehdotuksia muun henkilökunnan palkitsemiseen ja työmotivaation lisäämiseen. Tutkimuksen teoreettisessa osassa on käsitelty motivaatioteorioita, muun muassa oikeudenmukaisuus ja odotusarvoteorioita. Palkitsemisen osalta on käsitelty palkitsemisen merkitystä sekä aineellisia ja aineettomia palkitsemiskeinoja sekä kannuste- ja palkitsemisjärjestelmää. Tutkimuksen tulokset osoittivat, että palkka ja rahapalkkiot ovat henkilökunnan mielestä tärkein palkitsemis- ja kannustamistapa sekä työmotivaatiota lisäävä ja ylläpitävä asia. Kannustamisen osalta esimiehen rooli palautteena antajana koettiin erittäin tärkeäksi. Kouluttautuminen työajalla ja työnantajan kustantamana on myös tärkeä kannustamis- ja palkitsemiskeino henkilökunnan mielestä. Henkilökuntaa Mikkelin ammattikorkeakoulussa motivoi hyvä esimies, työyhteisön hyvä ilmapiiri, mukavat työkaverit, joustavat työajat ja palkka. Muun henkilökunnan työmotivaatio on melko hyvä ja se on pysynyt parin viime vuoden ajan ennallaan. Kuitenkin 63:sta vastaajasta 20 (31,7 %) mainitsi työmotivaationsa huonontuneen parin viimeisen vuoden aikana. Tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että Mikkelin ammattikorkeakoulussa ei ole selkeää tapaa kannustaa ja palkita henkilökuntaa, joten kannuste- ja palkitsemisstrategian teko pitäisi aloittaa viipymättä. Opinnäytetyön tutkimuksen tuloksista hyötyvät Mikkelin ammattikorkeakoulu ja sen henkilöstö, koska tutkimuksen avulla saatiin tietoa henkilöstön mielipiteistä. Tulosten perusteella tiedetään, mitkä palkitsemis- ja kannustetekijät ovat henkilökunnan mielestä parhaita ja jatkossa varteenotettavia. Kyselytutkimukseen vastaamalla henkilökunta sai ilmaista mielipiteensä ja organisaatio sai tietoa henkilöstön mielipiteistä. Asiasanat (avainsanat) palkitseminen, työmotivaatio, kannustaminen Sivumäärä Kieli URN 71 s+ liitteet 14 s. Huomautus (huomautukset liitteistä) Suomi URN:NBM:fi:mamkopinn Ohjaavan opettajan nimi Leena Korhonen Opinnäytetyön toimeksiantaja Mikkelin ammattikorkeakoulu

3 DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis March 19, 2007 Author(s) Leena Hurri Degree programme and option Business Management Name of the bachelor's thesis Staff s bonus system and work motivation at Mikkeli University of Applied Sciences Abstract The subject of my thesis is bonus systems and work motivation. For my thesis I studied the bonus system and work motivation at Mikkeli University of Applied Sciences. The research question were: Which kind of bonus system is the best according to the staff at Mikkeli University of Applied Sciences? and What kind of a work motivation do they have? To achieve my aim, I did a research in which I used both quantitative and qualitative methods. To gather informatio on the subject, I carried out a survey among the non teaching staff. They are employees who work in general administration, student services, library and information services, data administration, caretakers and international office. The results of the research showed that salary and bonuses are the most important ways to reward the staff. Salary and bonuses are also important ways to improve and maintain work motivation. The motivation of the staff is good although part of them told that their motivation has gone worse in the last couple of years. The employees told that the superior has a central role in encouraging them. The feedback from the superior is also very important according to the personnel s opinion. A good superior, a pleasant atmosphere at the work place, nice work mates, flexible working hours and salary motivate the personnel. The results of the research benefit both the organisation and the staff. With the help of the research the staff had an opportunity to say their opinion and the organisation received information about the staff s opinions on work motiv tion and bonus systems. Subject headings, (keywords) bonus system, work motivation, motivation, encouraging Pages Language URN 71 p.+ app 14 p. Finnish URN:NBM:fi:mamk-opinn Remarks, notes on appendices Tutor Leena Korhonen Bachelor s thesis assigned by Mikkeli University of Applied Sciences

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO TYÖMOTIVAATIO Mitä työmotivaatio on? Oikeudenmukaisuus- ja odotusarvoteoriat Sisältöteoriat Sisäiset ja ulkoiset palkkiot MITÄ PALKITSEMINEN ON? Palkkaus- ja palkkiokäytännöt Palkka motivaatiokeinona Palkitsemisen merkitys Aineelliset ja aineettomat palkitsemiskeinot Sosiaaliset palkkiot Kannusteet ja kannustetyypit Kannuste- ja palkitsemisjärjestelmä Esimiehen rooli palkitsemisessa MIKKELIN AMMATTIKORKEAKOULU TYÖNANTAJANA Mikkelin ammattikorkeakoulun muu henkilökunta Mikkelin ammattikorkeakoulun muun henkilökunnan palkkausjärjestelmä Mikkelin ammattikorkeakoulun osaamis- ja henkilöstöstrategia Mikkelin ammattikorkeakoulun palkitsemisperusteet Tutkimusmenetelmät Tutkimuksen suorittaminen ja luotettavuus PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO MAMKISSA Vastaajien taustatiedot Henkilöstön kannustaminen Henkilöstön palkitseminen Palkitsemistavat ja palkitseminen MAMKissa Mikä MAMKissa motivoi?... 63

5 5.5.1 Oma työmotivaatio Miten työmotivaatio on muuttunut parin viime vuoden aikana? Kannustamiseen palkitsemiseen ja työmotivaation liittyvät ehdotukset JOHTOPÄÄTÖKSET JA TOIMENPIDESUOSITUKSET PÄÄTÄNTÖ LÄHTEET... 75

6 1 1 JOHDANTO Opinnäytetyöni aihealueena on palkitseminen ja työmotivaatio. Tarkoituksena on selvittää, kuinka Mikkelin ammattikorkeakoulun (MAMK) henkilökunta kokee itseään palkittavan sekä millainen työmotivaatio henkilökunnalla on. Tutkimuksen kohteena on Mikkelin ammattikorkeakoulun muu kuin opetushenkilökunta. Muu henkilökunta koostuu pääsääntöisesti mm. yleishallinnon toimistohenkilökunnasta sekä hallintopalvelukeskuksesta että laitoksilta, opiskelijapalveluiden ja opintotoimistojen henkilökunnasta, kirjasto-ja tietopalveluiden henkilökunnasta, tietohallinnon henkilökunnasta, vahtimestareista sekä kansainvälisen keskuksen henkilökunnasta. Kiinnostukseni aihetta kohtaan heräsi jo kauan sitten. Olen työskennellyt oppilaitoksissa yli 20 vuoden ajan henkilöstö- ja taloushallinnon sekä opiskelijahallinnon tehtävissä. Henkilöstöhallinto on kiinnostanut minua koko työurani ajan ja myös opinnoissani keskityin henkilöstöhallintoon ja johtamiseen. Myös näistä syistä halusin selvittää, mitkä palkitsemis- ja kannustamistavat ovat Mikkelin ammattikorkeakoulun muun henkilökunnan mielestä sille sopivimmat sekä millainen on muun henkilökunnan työmotivaatio. Henkilöstön työmotivaatiosta ja palkitsemisesta on tehty useita opinnäytetöitä. Mikkelin ammattikorkeakoulun tutkimus- ja kehityshenkilöstön osalta on tehty vuonna 2005 tutkimus, jossa tutkittiin henkilöstön tyytyväisyyttä palkitsemiseen. Muiden henkilöstöryhmien osalta Mikkelin ammattikorkeakoulussa työmotivaatiota ja palkitsemista ei ole aiemmin tutkittu. Mikkelin ammattikorkeakoulun henkilökunnan työtyytyväisyyttä on kartoitettu työilmapiirikyselyillä ja henkilöstön kehittämiskyselyillä, mutta palkitsemiseen liittyvää kyselyä tai tutkimusta ei ole tehty. Tutkimusongelmana on Millaiset palkitsemis- ja kannustustavat ovat parhaita Mikkelin ammattikorkeakoulun muun henkilökunnan mielestä? ja Millainen työmotivaatio muulla henkilökunnalla on? Tutkimusongelman ratkaiseminen tuottaa tietoa Mikkelin ammattikorkeakoululle muun henkilökunnan mielipiteistä palkitsemistavoista sekä tämän hetkisestä työmotivaatiosta. Kysely antaa muulle henkilökunnalle mah-

7 2 dollisuuden kertoa mielipiteensä ja Mikkelin ammattikorkeakoulu saa siten tietoa muusta henkilökunnasta. Tavoitteeni on myös antaa parannusehdotuksia muun henkilökunnan palkitsemiseen ja työmotivaation lisäämiseen. Kysely on suoritettu sekä määrällisenä, kvantitatiivisena että laadullisena, kvalitatiivisena tutkimuksena. Lähdemateriaalina on käytetty pääasiassa kirjoja sekä tietoa internetistä. 2 TYÖMOTIVAATIO Motivaatio- sana on alun perin johdettu latinalaisesta sanasta movere, joka tarkoittaa liikkumista. Myöhemmin motivaatio on laajennettu merkitsemään käyttäytymistä virittävien ja ohjaavien tekijöiden järjestelmää. Motiiveista puhuttaessa on usein viitattu tarpeisiin, haluihin, vietteihin ja sisäisiin yllykkeisiin sekä palkkioihin ja rangaistuksiin. Motiivit siis virittävät ja ylläpitävät yksilön yleistä käyttäytymisen suuntaa. Näin ollen ne ovat päämääräsuuntautuneita, joko tiedostettuja tai tiedostamattomia. Motiivit ohjaavat yksilön toimintoja kohti tiettyjä päämääriä ja sitovat tietyn osan ihmisen energiasta niiden saavuttamiseksi. Motivaatiolla puolestaan tarkoitetaan motiivien aikaansaamaa tilaa. Motivaatio on tiettyyn tilanteeseen liittyvä psyykkinen tila, joka määrää, miten vireästi, millä aktiivisuudella ja ahkeruudella, ihminen toimii ja mihin hänen mielenkiintonsa suuntautuu. Henkilö, jonka motivaatio on korkea, työskentelee ahkerasti saavuttaakseen asetetut tavoitteet. Motivaatiosta siis riippuu, miten halukas ihminen on käyttämään fyysisiä ja henkisiä voimavarojaan tehdessään työtä. (Ruohotie & Honka 1999, 13). 2.1 Mitä työmotivaatio on? Työmotivaatio on se työntekijän tila, joka synnyttää, suuntaa ja pitää yllä hänen työtoimintaansa. Työntekijä on motivoitunut työhönsä silloin kun hän on toimintahaluinen ja tavoitesuuntautunut. Kun motivaatiosta puhutaan ollaan yleisesti kiinnostuneita seuraavista asioista:

8 3 1. mitkä sisäiset voimat saavat ihmisen toimimaan tietyllä tavalla eli mikä häntä energisoi 2. mikä saa ihmiset toimimaan tiettyjen tavoitteiden suuntaisesti eli mikä asia suuntaa tai kanavoi hänen toimintansa 3. mitkä tekijät ihmisessä tai ympäristössä joko vahvistavat nykyistä toimintaa tai mitkä suuntaavat sen uudelleen eli miten oikean suuntaista toimintaa pidetään yllä. Työmotivaatiossa on kyse ulkoisista ja sisäisistä motiiveista. Ulkoiset motiivit ovat helposti määrällistettäviä ja verbalisoitavia ja sisäiset osittain tiedostamattomia ja tunneväritteisiä vaikuttimia. Kun työtä tehdään sisällön ja kiinnostavuuden vuoksi, puhutaan sisäisestä motivaatiosta. Täysin ulkoista motivaatio on silloin kun työtä tehdään pelkän välinearvon vuoksi. Työ ei silloin tuota mielihyvää tai synnytä kiinnostusta. Työllä ei ole mieltä ja merkitystä, vain sen lopputuloksella on merkitystä. Työelämässä jako sisäiseen ja ulkoiseen motivaatioon on keinotekoista, koska työssä on pääsääntöisesti sekä sisäisiä että ulkoisia motiiveja. (Salmela-Aro & Nurmi 2002, ). Sisäisen motivaation edistäminen edellyttää useiden sisäisesti palkitsevien elementtien samanaikaista toteutumista. Koska yksilöt ja ryhmät ovat tarpeineen erilaisia, ei sama motivointikeino välttämättä tehoa jokaiselle. Lisäksi eri tilanteissa voi olla erilaisia sisäisen palkitsevuuden kriteerejä, jolloin ei ole mahdollista löytää yleispäteviä standardiratkaisuja, vaan pitää ymmärtää sisäisen motivaation syntyyn vaikuttavat yksilölliset ja tilannekohtaiset variaatiot. Työntekijän itseohjautuvuuden kannalta on olemassa neljä perustekijää: työn merkityksen tiedostaminen, tietoisuus edistymisestä työssä, kyvykkyyden tunne työtehtävien suhteen ja valinnan mahdollisuus. (Liukkonen, Jaakkola & Suvanto 2002, 79-80). Työn merkityksellisyyden tunne syntyy siitä, että kokee mahdollisuutta tehdä arvokkaita tehtäviä. Tällaisille tehtäville kannattaa uhrata aikaansa ja voimavarojaan. Valinnan, autonomian tunne syntyy siitä, että meillä on mahdollisuus valita tehtäviä, jotka

9 4 ovat itsellemme mielekkäitä ja voimme suorittaa ne omasta näkökulmastamme mielekkäällä tavalla, käyttämällä omaa arviota ja ymmärrystä. Kyvykkyyden tunne syntyy siitä, että koemme suoriutuvamme hyvin valitsemistamme tehtävistä ja teemme ne huolella ja laadukkaasti. Edistymisen tunne syntyy, kun koemme, että pääsemme vaihe vaiheelta lähemmäs työn tarkoitusta. Jos jokin edellisessä kappaleessa esitetyistä perustekijöistä tuottaa kielteisen tuntemuksen, se heikentää itseohjautuvuutta ja motivaatiota. (Liukkonen, Jaakkola & Suvanto 2002, 79-80). Kun ihmiset muistelevat erityisiä onnistumisen kokemuksia työssään, he usein kertovat, että tuo tunne syntyi silloin, kun he oivalsivat tekevänsä jotakin erityisen merkityksellistä. Hyvin monet korostavat sitä, että heillä oli näinä onnistumisen hetkinään mahdollisuus itse valita työnsä toteuttamisessa ne työtavat ja menetelmät, joiden he kokivat johtavan parhaaseen tulokseen. Lähes poikkeuksetta tunne siitä, että he kokivat kykenevänsä hyviin työsuorituksiin, oli yhteydessä onnistumisen tunteeseen. Ei ole olemassa yhtä ainutta yleisesti hyväksyttävää teoriaa, joka yksiselitteisesti kuvaisi ihmisen toiminnan. Yksilön toiminnan määrä ja laatu eivät riipukaan pelkästään motivoituneisuudesta. Se miten työntekijät työssään käyttävät tietojaan ja taitojaan, riippuu viime kädessä heidän kyvykkyydestään ja halukkuudestaan käyttää osaamistaan organisaation strategian ja vision suuntaisesti. Lisäksi tilannekohtaiset työympäristön esteet tai tuki vaikuttavat toiminnan toteutumiseen. (Salmela-Aro &Nurmi 2002, ). Työntekijöiden sitoutuminen tehtävään on täydellistä, kun he ovat halukkaita osallistumaan ja motivoituneita toteuttamaan tavoitteen, kun he ymmärtävät tehtävän merkityksen ja tärkeyden ja kun he pystyvät näkemään, miten hyvin he ovat suoriutuneet tehtävästä. Tehtävään sitoutuminen tarkoittaa voimakasta motivaatiota tehdä oma osuutensa ja suoriutua erityistehtävistä. Täydellinen sitoutuminen ei kuitenkaan vielä takaa onnistumista. Voittaminen vaatii voittamisen halun lisäksi myös osaamista. Vah-

10 5 vasti sitoutuneet työntekijät haluavat myös itse kehittää osaamistaan, etsiä koko ajan uusia näkemyksiä ja virikkeitä, miten voisivat tehdä työnsä vieläkin paremmin. Kun työntekijä on sitoutunut tehtävään hänellä on voimakas motivaatio tehdä oma osuutensa, suoriutua erityistehtävästä. Jotta työntekijä pystyy suoriutumaan tehtävästä hänen on ymmärrettävä hyvin annettu tehtävä. (Ruohotie & Honka 1999, 10). Lämsä & Hautalan (2004) mukaan työmotivaatiolla on muoto ja suunta. Muoto viittaa työntekijän sisäiseen vireystilaan, jota voidaan arvioida ja mitata ainoastaan likimääräisesti. Työmotivaation suunta taas tarkoittaa sitä, että työntekijän työkäyttäytyminen suuntautuu jotakin tavoitetta kohden. Ihannetapauksessa organisaation ja työntekijän henkilökohtaiset tavoitteet ovat samansuuntaiset, mikä tekee työstä mielekästä ja innostavaa. Silloin kun tavoitteet ovat ristiriidassa, on mahdollista, että työkäyttäytyminen ei ole rakentavaa organisaation kannalta. Tällaisessa tapauksessa työntekijä saattaa jopa irtisanoutua organisaation palveluksesta. Työmotivaation kesto vaihtelee myös. Joskus työntekijä on motivoitunut jonkin työtehtävän suorittamiseen hetkellisesti, kun taas toisissa tilanteissa motivaatio kestää vuosikausia. Kun on kyseessä pitkäkestoiset hankkeet, työntekijän pitää motivoitua aina uudelleen tavoitteen saavuttamiseksi. Myös motivaation voimakkuus vaihtelee. Jotkut tehtävät synnyttävät voimakasta motivaatiota kun taas toiset tehtävät tehdään sen ihmeemmin innostumatta, jolloin motivaation voimakkuus on korkeintaan keskitasoa. Alhainen työmotivaatio kertoo työntekijän haluttomuudesta tehdä hänelle määrättyjä työtehtäviä. (Lämsä & Hautala 2004, 81). Työmotivaatiota selittävät teoriat voidaan jakaa karkeasti sisältö- ja prosessiteorioihin. Sisältöteoriassa on keskeistä se mitkä sisällölliset tekijät motivoivat hyvään työsuoritukseen. Sisältöä koskevia teorioita on useita, ja ne selittävät motivaation perustaksi ihmisen tarpeet. Esimerkkinä Abraham Maslowin tarvehierarkia, jossa tarpeet jaotellaan tärkeysjärjestyksessä seuraavasti: fysiologiset tarpeet, turvallisuuden tarpeet, sosiaaliset tarpeet, arvostuksen tarpeet, itsensä toteuttamisen tarpeet. Työmotivaation prosessiteoriat ovat kiinnostuneita ihmisen tiedollisista ajattelu- ja päättelyprosesseista. Työmotivaatio on siten seurausta ihmisen tietoisesta päätöksenteosta. Teoriat kes-

11 6 kittyvät selittämään työmotivaation suuntaa, voimakkuutta ja pysyvyyttä sekä näiden tekijöiden keskinäisiä suhteita. Tunnetuimpia prosessiteorioita ovat oikeudenmukaisuusteoria, odotusarvoteoria ja päämääräteoria. (Lämsä&Hautala 2004, 82 ja 87). 2.2 Oikeudenmukaisuus- ja odotusarvoteoriat J. Stacy Adamsin oikeudenmukaisuusteorian mukaan yksilö vertaa omaa työpanospalkkio-suhdettaan toisten ihmisten, kuten samaa työtä tekevien työtovereidensa, ystäviensä, naapureidensa, vastaaviin suhteisiin. Jos vertailu johtaa oikeudenmukaisuuden kokemukseen, kyseessä on tasapainotilanne, kun taas epätasapainotilanne koetaan epäoikeudenmukaisuutensa. (Lämsä & Hautala, 2004, 87). Lämsä & Hautalan (2004) mukaan yksilö haluaa saada organisaatiolle antamastaan työpanoksesta ja ponnistuksesta omasta mielestään oikeudenmukaisen palkkion, kuten palkkaa, ylennyksen ja arvostusta. Jos yksilö kokee olevansa ali- tai ylipalkattu, hän pyrkii korjaamaan epätasapainon toiminnallaan. Mitä suurempi epäoikeudenmukaisuuden kokemus on, sitä todennäköisemmin yksilö ryhtyy toimimaan. Toimiessaan hän muokkaa työpanostaan lisäämällä tai vähentämällä työmäärää, pyrkii vaikuttamaan palkkioihin, muuttaa käsityksiä itsestään tai toisista ihmisistä, vaihtaa vertailuryhmää tai jopa jättää työpaikan.

12 7 Tasapaino: Panos, jonka minä uhraan työhöni (100) Panos, jonka sinä uhraat työhösi (100) Palkkio, jonka minä saan työstäni (100) Palkkio, jonka sinä saat työstäsi (100) Epätasapaino (alipalkkio): Panos, jonka minä uhraan työhöni (100) Panos, jonka sinä uhraat työhösi (100) Palkkio, jonka minä saan työstäni (100) Palkkio, jonka sinä saat työstäsi (125) Epätasapaino (ylipalkkio): Panos, jonka minä uhraan työhöni (100) Panos, jonka sinä uhraat työhösi (100) Palkkio, jonka minä saan työstäni (125) Palkkio, jonka sinä saat työstäsi (100) KUVA 1. J. Stacy Adamsin oikeudenmukaisuusteoria. (Lämsä&Hautala, 2004, 87) Adamsin työmotivaation oikeudenmukaisuusteoria on saanut sekä vahvistusta että kritiikkiä. Koska osa panos- ja palkkiotekijöistä on määrällisiä, kuten työtunnit ja rahapalkka, ja osa laadullisia, kuten ihmisen osaaminen ja kiinnostava työn sisältö, niiden arviointi ja vertailu on vaikeaa. Määrällisten ja laadullisten tekijöiden vertailu samalla asteikolla on vaikeaa. Lyhyen tähtäimen vertailu tai pitkän tähtäimen vertailu tuottavat erilaisia tuloksia ja eri yksilöiden näkemykset tarkoituksenmukaisesta aikajänteestä vaihtelevat. Teoria jättää pääosin huomioimatta laajemman kulttuurisen ympäristön ja painottaa voimakkaasti yksilön kokemuksia. Myös se, kehen vertailuja tehdään, vaihtelee yksilöiden välillä. (Lämsä & Hautala, 2004, 88).

13 8 Victor H. Vroomin odotusarvoteorian mukaan käyttäytymiseen vaikuttava motivoiva voima on suorassa yhteydessä työstä saatavan palkkion odotusarvoon. Eli ihmisen käyttäytyminen pohjautuu odotukseen siitä, mitä käyttäytymisestä seuraa ja miten houkutteleva tuo seuraus on. (Lämsä & Hautala, 2004, 88). Työmotivaation odotusarvoteoriaan kuuluu kolme keskeistä työmotivaatiota määräävää tekijää, jotka ovat odotukset, välineellisyys ja valenssi. Odotukset ovat yksilön ponnistelujen ja työsuorituksen taustalla, jolloin yksilö tiedostamattakin kysyy itseltään tyydyttääkö työ odotuksia. Välineellisyys on yksilön työsuoritusten ja organisaation palkkioiden taustalla, eli miten hyvin yksilö arvioi työsuorituksensa edistävän palkkioiden, kuten palkan, kannustuksen tai urakehityksen, saamista. Tässä tapauksessa yksilö pohtii mikä on palkkio hänen työsuorituksestaan. Valenssi tarkoittaa miten haluttavana yksilö pitää käyttäytymisensä päämäärää henkilökohtaisesti, jolloin käsite auttaa ymmärtämään miten kovasti yksilön on ponnisteltava haluamansa päämäärän saavuttamiseksi. (Lämsä & Hautala, 2004, 88-89). 2.3 Sisältöteoriat Keskeisimpiä, Yhdysvalloissa erityisesti 1950-luvulla, kehitetyistä motivaatioteorioista ovat Abraham Maslowin tarvehierarkia ja Frederic Herzbergin motivaatio- hygienia-teoria, jota usein kutsutaan myös 2-faktoriteoriaksi. Vartiaisen & Nurmelan (2002) mukaan on olemassa joukko tilanne- ja ympäristösidonnaisia motivaatiomalleja. Steers, Porter ja Bigley (1996) ovat jakaneet mallit kahteen luokkaan: sisältöteorioihin ja prosessiteorioihin. Sisältöteoriat kuvaavat sitä mitkä ihmisen sisäiset tekijät energisoivat, suuntaavat ja ylläpitävät toimintaa. Maslowin tarveteoria ja Herzbergin motivaatio-hygieniateoria ovat esimerkkejä sisältöteorioista. Prosessiteoriat kuvaavat sitä miten energisointi, suuntaaminen ja ylläpito tapahtuvat. Odotusarvoteoria, tavoiteteoria ja motivaation kognitiivinen arviointiteoria ovat tunnetuimpia prosessiteorioita.

14 9 Eräät motivaatioteoriat aliarvioivat palkkakannusteen merkitystä palkitsemisessa. Esimerkiksi Maslowin tarvehierarkian mukaan palkan kannustearvo häviää sen jälkeen, kun elämiselle välttämättömät tarpeet ja turvallisuuden tarve on tyydytetty. Maslowin mukaan palkka on pääasiassa siis perustarpeiden tyydyttämisen väline. Kun nämä tarpeet tulevat tyydytetyiksi, en eivät enää ohjaa työkäyttäytymistä. (Kauhanen 2006, 107). Fredrik Herzbergin 2-faktoriteoriassa mielenkiinto palkkaa kohtaan johtuu siitä, että se avulla voidaan poistaa tyytymättömyyttä luvulla Herzbergin tutkimuksissa Yhdysvalloissa havaittiin, että seuraavat asiat saavat useimmiten aikaan työtyytyväisyyttä: saavutukset, tunnustus, työ sinänsä, vastuu ja kasvu. (Kauhanen 2006, 107). Saman tutkimuksen mukaan seuraavat seikat huonosti hoidettuna aiheuttavat yleensä tyytymättömyyttä ja hyvin hoidettuna ne ovat lähes merkityksettömiä: yrityspolitiikka ja hallinto, työnjohto, suhteet työnjohtoon, palkka, suhteet työtovereihin, henkilökohtainen elämäntilanne, suhteet alaisiin, status (näkyvän arvoaseman merkit), turvallisuus. (Kauhanen 2006, 108). Herzbergin johtopäätös tutkimuksesta oli se, että työtyytyväisyyttä lisääviä toimenpiteitä pitäisi käyttää henkilöstön motivoimiseksi parempiin työsuorituksiin ja tyytymättömyyttä aiheuttavat seikat pitäisi pyrkiä poistamaan. (Kauhanen 2006, 108). Vaikka Herzbergin tutkimuksista on aikaa yli neljäkymmentä vuotta sitten ja se koski amerikkalaisia työyhteisöjä, on tulosten perussanoma edelleenkin validi. 2.4 Sisäiset ja ulkoiset palkkiot Ruohotie & Honka (1999) esittävät kannusteiden palkkiovaikutukset sisäisiin ja ulkoisiin. Taulukossa 1 on esitetty jaottelu motivaatiotutkijoiden ( Saleh ja Grygier, Deci, Slocum, Wernimont) mukaan.

15 10 TAULUKKO 1. Sisäisille ja ulkoisille palkkioille tunnusomaiset piirteet (Ruohotie & Honka, 1999). Tutkija Sisäiset palkkiot Ulkoiset palkkiot Saleh ja Grygier Deci Slocum Wernimont -liittyvät työn sisältöön (monipuolisuus, vaihtelevuus, haasteellisuus, mielekkyys, itsenäisyys, onnistumisen kokemukset jne) - ovat yksilön itsensä välittämiä - tyydyttävät ylemmän asteen tarpeita (pätemisen tarve, itsensä toteuttamisen ja kehittämisen tarve jne.) - ovat subjektiivisia; esiintyvät tunteiden muodossa (tyytyväisyys, työn ilo jne) - ovat johdettavissa työympäristöstä (palkka, ulkopuolinen tuki ja kannustus, kiitos/tunnustus, osallistumismahdollisuus jne.) - ovat organisaation tai sen edustajan välittämiä - tyydyttävät alemman asteen tarpeita (yhteenkuuluvuuden tarve, ravinnon tarve jne.) - ovat objektiivisia; esiintyvät esineiden tai tapahtumien muodossa (raha, kannustava tilanne jne.) Sisäiset ja ulkoiset palkkiot esiintyvät yhtäaikaisesti - niitä ei pidä nähdä toisistaan riippumattomina. Toiset motiivit ovat hallitsevampia kuin toiset. Samatkin kannusteet voivat palkita ulkoisesti tai sisäisesti riippuen siitä miten eri henkilöt havaitsevat ja tulkitsevat ne. Esimerkiksi suoritukseen sidotusta palkasta tulee pätemisen mitta ja silloin se voi olla sisäinen palkkio. (Ruohotie & Honka 1999, 45). Työtä voidaan tehdä työn itsensä vuoksi tai siksi, että se on työntekijälle väline mieluisten palkkioiden saavuttamiseksi. Työ on sisäisesti palkitsevaa, kun työntekijä nauttii työstään, kokee työn iloa. Tällöin työkäyttäytymisen syy on sisäinen. Työ on ulkoisesti palkitsevaa silloin, jos työntekijä tekee työtään saadakseen rahaa, valtaa, arvostusta ja turvallisuutta. Ulkoiset palkkiot ovat kestoltaan lyhytaikaisia ja tarvetta niiden toistamiseen voi esiintyä useinkin. Kestoltaan pitkäaikaisia ovat sisäiset palkkiot ja niistä voi tulla pysyvän motivaation lähde. Yleensä sisäiset palkkiot ovat tehokkaampia kuin ulkoiset. Pätemisen tunnetta lisäävät onnistumisen kokemukset; vastaavasti epäonnistumisen kokemukset heikentävät sitä. Yleisesti on oletettu, että sisäistä motivaatiota lisäävät ulkoiset palkkiot. Kuitenkin myös päinvastaisia väitteitä on tutkimuksissa löytynyt.

16 11 Esimerkiksi palkkakannustimen käytön lisääminen johtaa työn kannustearvon heikkenemiseen. Sisäisesti motivoiva työ saa työntekijän ponnistelemaan innokkaasti suoriutuakseen paremmin työstä kuin häneltä odotetaan. Mikäli tähän sisäisesti palkitsevaan käyttäytymiseen ei liity ulkoisia palkkioita, käyttäytymisen esiintymistodennäköisyys ja voimakkuus ennen pitkää heikkenevät. Suoritukseen selvästi liittyvät sosiaaliset palkkiot, kuten kiitos ja tunnustus, lisäävät sisäistä motivaatiota. Myös myönteinen ilmapiiri sekä työtovereiden osoittama kunnioitus ja arvostus voivat myös lisätä sisäistä motivaatiota. Sisäistä motivaatiota vahvistaa myös positiivinen sanallinen palaute, negatiivinen sitä vastoin heikentää sitä. (Ruohotie & Honka 1999, 47). Juha Antilan tutkimuksen mukaan työn mielekkyydestä on tullut entistä tärkeämpää. Antila haastatteli tutkimukseensa 2856 palkansaajaa vuosina 2003 ja Näiden vastaajien mukaan työn tekee mielekkääksi se, että työolosuhteet ovat kunnossa ja pomolla homma hallussa ja työn sisältö on järkevää. Kun työssä on oma juttu, se palkitsee enemmän kuin suuren suuri palkkapussi. Antilan mukaan ihmiset odottavat työltään enemmän, ja töitä tehdään muutenkin kuin rahan takia (Helsingin Sanomat ). Taloussanomat kysyi suurimpien Suomessa toimivien yritysten johtajilta yritysten näkymiä vuodelle Yritysjohtajat rankkasivat henkilöstön motivoinnin ykköstilalle yritykseen tänä vuonna vaikuttavien tekijöiden listalla. Johtajat toteavat, että motivaation nostamisen merkitystä on aliarvioitu tuottavuuden parantamisessa. Useammin puhutaan investoinneista koneisiin. Jotta päästään huipputuloksiin, täytyy olla motivoituneita ihmisiä. Tämä tarkoittaa osaamista ja toisaalta jaksamista. Henkilöstön sitoutuminen ja osaaminen ovat kilpailuetu. Haasteena yritysjohtajat mainitsevat useimmin hyvän henkilöstön saamisen ja pitämisen. (Taloussanomat ).

17 12 3 MITÄ PALKITSEMINEN ON? Palkitseminen on kuin työntekijän ja työnantajan vaihtosuhde, jossa työntekijä antaa työnantajalle työpanoksensa ja saa vastineeksi erilaisia asioita, kuten palkkaa, palkkioita, etuja, palautetta työstään ja mahdollisuuden kehittää omaa osaamistaan. Parhaassa tapauksessa molemmat hyötyvät suhteesta. Työntekijä tekee työnantajan näkökulmasta oikeita asioita ja työnantaja antaa työntekijälle vastineeksi hänelle merkityksellisiä asioita. Kaikkia niitä asioita, jotka ovat työntekijän mielestä häntä motivoivia, voidaan pitää palkitsemisena. (Ruohotie & Honka 1999, 15-16). Palkitseminen on organisaation johtamisen väline. Palkitsemisen avulla yrityksen strategiset päämäärät konkretisoidaan ja muutetaan toiminnaksi. Palkitsemisen perusteet kertovat mitä työntekijältä odotetaan. Työnantajan kannalta on merkityksellistä kuinka paljon työntekijä on valmis ponnistelemaan ja mihin asioihin hänen paneutuu. Silloin työnantaja miettii mitkä asiat motivoivat työntekijää ja mitkä hänet saavat ponnistelemaan työnantajan tavoitteiden toteuttamiseksi. (Ruohotie & Honka 1999, 16). Palkitsemisella pitäisi kannustaa henkilöstöä toimimaan organisaation arvojen ja tavoitteiden mukaisesti. Kun palkitsemisperusteet ovat oikein valitut, palkitseminen tukee organisaation menestystä. Palkitseminen on henkilöstön motivoinnissa hyvin hienovarainen ja herkkä väline. On paljon eri tapoja palkita, sillä hyvin erilaiset asiat voivat olla työntekijälle merkityksellisiä ja palkitsevia. Ruohotie & Honka jaottelevat palkitsemisen neljään ryhmään: 1. Työ ja tapa toimia 2. Kasvu ja kehittyminen 3. Henkilöstöedut 4. Rahallinen palkitseminen Työ ja tapa toimia - ryhmään sisältyvät päivittäiset työssä esiintyvät asiat. Keskeisiä ovat työn sisältö, tapa toimia ja esimiestyö. Työsuhde ja organisaation tapa toimia voidaan kokea palkitsevaksi, jos työntekijä kokee luottamuksen, turvallisuuden ja arvos-

18 13 tuksen tunteita työyhteisössä. Keskeisiä motivaation moottoreita ovat reilu esimies ja henkilöstöä kannustava johto. Työntekijän arvostamisen pitäisi näkyä jokapäiväisessä toiminnassa ja toisten huomioonottamisessa. Tämä ei synny pelkillä juhlapuheilla ja tiedotteilla, vaan vaatii johdolta ja kaikilta esimiehiltä osaamista ja aitoa sitoutumista. Kasvun ja kehittymisen ryhmä sisältää henkilön osaamiseen kehittymistä ja työuran rakentamista tukevat asiat. Oman osaamisen ajan tasalla pitäminen ja mahdollisuus rikastaa omaa tehtäväkenttää on työntekijän näkökulmasta tärkeää. Henkilöstöetuja ovat esimerkiksi joustavat työaikajärjestelyt ja hyvät ja tarkoituksen- mukaiset työtilat ja välineet. Työn ja muun elämän yhteensovittamista voivat helpottaa hyvin toimivat henkilöstöedut. Rahallisia palkitsemistapoja ovat tyypillisesti peruspalkka, tulospalkkio, aloitepalkkiot, voittopalkkiot tai optiot. Rahalliset palkkiot ohjaavat henkilöstön toimintaa ja ovat konkreettinen vastine työpanoksesta.

19 14 KOKONAISPALKITSEMINEN EI-TALOUDELLISET PALKKIOT TALOUDELLISET PALKKIOT URAPALKKIOT - työ sinänsä - itsensä kehittäminen SOSIAALISET PALKKIOT - statussymbolit - kiitos ja tunnustukset - sosiaaliset kontaktit (verkosto) ml. edustus EPÄSUORA PALKITSEMINEN SUORA PALKITSEMINEN LAKISÄÄTEINEN -eläkevakuutus - sairausvakuutus - työttömyysturva - tapaturmavakuutus PERUSPALKKA VAPAAEHTOINEN - lisäeläkevakuutus - sairauskuluvakuutus - matkavakuutus - vapaa-ajan vakuutus - ravintoetu - puhelinetu - autoetu - asuntoetu jne. SUORITUSPALKKA - tulospalkkio - osakeoptio - henkilökohtainen lisä TAITOLISÄ - kielitaito - monitaitoisuus KUVA 2. Kokonaispalkitseminen Kauhasen mukaan (Kauhanen, 2006) 3.1 Palkkaus- ja palkkiokäytännöt Oikeudenmukainen palkkausjärjestelmä ja siihen liittyvät selkeät pelisäännöt luovat työntekijälle turvallisuuden tunnetta ja luottamusta oikeudenmukaiseen kohteluun. Se on tärkeä myös työpaikan ilmapiirille. Huonoksi ja epäoikeudenmukaiseksi koettu palkka aiheuttaa työyhteisössä monenlaisia häiriöitä. Työn kehittäminen ei innosta työntekijöitä, tulee ristiriitoja ja valituksia sekä mahdollisesti haitallisia työntekijöiden

20 15 vaihtuvuutta. Motivaatiotekijänä oikeudenmukaisella palkalla on keskeinen merkitys. (Viitala 2004, 273). Palkkausjärjestelmän tulisi joustaa niin, että henkilöstöä voitaisiin palkita useammin kuin mihin on totuttu. Pari kolme kertaa vuodessa olisi voitava ottaa käyttöön tilanteeseen sopivia palkitsemiskeinoja, sillä vuosikin voi olla joillakin aloilla liian pitkä jakso toimintatapojen säilyttämiseksi. (Viitala 2004, 273). Työpaikoilla on käynnissä palkkausjärjestelmien uudistuminen. Yksityisellä sektorilla palkkaustavat ovat olleet jo pitkään kehittämisen kohteena, mutta sielläkin muutokset jatkuvat. Eniten uudistuksia tehdään tällä hetkellä julkisen sektorin työpaikoilla. Siellä ollaan siirtymässä erilaisten tulospalkkausjärjestelmien käyttöön. Palkkaan aikaisemmin vaikuttanutta ikälisäjärjestelmää ollaan purkamassa sekä valtiolla että kunnissa. Tilalle rakennetaan uusia työn vaativuuteen ja suoriutumiseen pohjautuvia arviointijärjestelmiä. Työtehtävien vaativuuden arviointi on yleistynyt voimakkaasti. Valtiolla on eniten (86 %) käytössä työn vaativuuden arviointijärjestelmiä. Yksityiseltä sektorilta niitä löytyy vähiten. (Työministeriö, työolobarometri 2006, 18-19). Työministeriön työolobarometrin (2006) mukaan toinen uusiin palkkausjärjestelmiin liittyvä väline on kehittämiskeskustelu. Sen yhtenä tarkoituksena on arvioida työntekijän suoritusta ja pätevyyttä järjestelmällisesti esimerkiksi kerran vuodessa. Kunnissa ja yksityisellä palvelusektorilla kehittämiskeskustelut ovat hieman vähentyneet vuoden 2005 määrään verrattuna. Kehittämiskeskustelut ovat erityisesti valtion suosima asia. Kuntien palkansaajista työvuosien lukumäärä on edelleen keskeinen palkan suuruuteen vaikuttava asia 66 prosentilla kuntien palkansaajista. Työyksikön tulokseen perustuvia tulospalkkioita käytetään yleisesti teollisuudessa (56 %). Voittopalkkiot, optiot ovat lähes tuntemattomia julkisella sektorilla, mutta joka viides teollisuuden työntekijä on niiden piirissä. (Työministeriö, työolobarometri 2006, 18-19). Työministeriön työolobarometrin (2006) mukaan julkisella ja yksityisellä sektorilla suhtaudutaan palkkausjärjestelmiin täysin eri tavalla. Palkkaustaan oikeudenmukaise-

Palkka ja palkitseminen: Miten neuvottelen palkkani

Palkka ja palkitseminen: Miten neuvottelen palkkani 31.5.2016 Taija Keskinen Palkka ja palkitseminen: Miten neuvottelen palkkani Asiantuntijan ja esimiehen työelämätaidot Suomalainen sopimusjärjestelmä - palkkaus Työlainsäädäntö Työstä maksettava tavanomainen

Lisätiedot

Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri

Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri 1 Yritysten määrän kehitys 1990-2013 290 000 282635 270 000 266062 263 001263759 266909 262548 250 000 252 815 230 000 210 000 209151 207493 203542 205468

Lisätiedot

KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA

KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA VAASAN YLIOPISTO KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JOHTAMISEN LAITOS Toni Pesonen MYYJIEN MOTIVOINTI JA PALKITSEMINEN. CASE FOREVER KUNTOKLUBI Johtaminen & Organisaatiot Pro Gradu -tutkielma Strategisen johtamisen

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Leader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones

Leader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones Pat Jones 901-3035, 10009 Päiväys: 29.1.2013 : Pat Jones Tämä raportti sisältää arviointeja henkilöstä: 1 Itse 2 Esimies Copyright ã All rights reserved. 2006-2008 Wilson Learning Worldwide Inc. Wilson

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA

YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA Työyhteisöjen aikaansaavuus mistä se syntyy ja miten sitä voi tukea? Irma Väänänen-Tomppo, erikoistutkija Valtiokonttori, Talous ja henkilöstö

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta

Lisätiedot

MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA

MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Elina Arola MUSEOT KULTTUURIPALVELUINA Tutkimuskohteena Mikkelin museot Opinnäytetyö Kulttuuripalvelujen koulutusohjelma Marraskuu 2005 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 25.11.2005 Tekijä(t) Elina

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Organisaatiokäyttäytyminen. 21C00250, 6 op, , periodi I

Organisaatiokäyttäytyminen. 21C00250, 6 op, , periodi I Organisaatiokäyttäytyminen 21C00250, 6 op, 2016 2017, periodi I Tämän päivän oppimistavoitteet Ymmärtää, mitä motivaatio on ja mikä sen merkitys on työssä suoriutumiselle Oppia keskeisimmät motivaatioita

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Yksilön näkökulma palkitsemiseen: motivaatio ja oikeudenmukaisuus

Yksilön näkökulma palkitsemiseen: motivaatio ja oikeudenmukaisuus Yksilön näkökulma palkitsemiseen: motivaatio ja oikeudenmukaisuus Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen -kurssin luento 23.2.2016 Anu Hakonen tutkijatohtori Tuotantotalouden laitos, Aalto-yliopisto Palkitsemisen

Lisätiedot

Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.

Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2. Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.2017 Tutkimuksen taustaa Aula Research Oy toteutti STTK:n toimeksiannosta

Lisätiedot

Palkkaratkaisu syksy 2012. Info syksy 2012 1

Palkkaratkaisu syksy 2012. Info syksy 2012 1 Palkkaratkaisu syksy 2012 Info syksy 2012 1 Palkkaratkaisusta neuvotellaan paikallisesti Neuvottelut aidosti työpaikkatasolla tiedetään menestystekijät, vaatimukset, muutospaineet palkkaratkaisu mitoitetaan

Lisätiedot

Palkkatietämys Suomessa

Palkkatietämys Suomessa Palkkatietämys Suomessa Työsuojelurahaston Tutkimus tutuksi -tapaaminen 16.11.2012 Anu Hakonen & Johanna Maaniemi Aalto-yliopisto Tuotantotalouden laitos Tausta Nykyaikaisten i palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien

Lisätiedot

Näytesivut. 2.1 Palkasta sopiminen ja palkan maksaminen

Näytesivut. 2.1 Palkasta sopiminen ja palkan maksaminen 2 Palkat ja palkkausjärjestelmät Tässä luvussa selvitetään palkasta sopimiseen, palkkatason määrittelyyn ja työehtosopimusten palkkausjärjestelmiin liittyviä kysymyksiä. 5 Vaikka työnantaja ja työntekijä

Lisätiedot

SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI

SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI LÄHTÖKOHDAT SAK:n tavoitteena on hyvinvointia rakentava työelämä SAK:n edustajakokous 2011: Työelämän ihmisoikeudet toteutuvat silloin, kun tärkeäksi

Lisätiedot

VAASAN YLIOPISTO KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JOHTAMISEN LAITOS

VAASAN YLIOPISTO KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JOHTAMISEN LAITOS VAASAN YLIOPISTO KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JOHTAMISEN LAITOS Marjo Riihelä AINEETON PALKITSEMINEN KUNTASEKTORILLA JA SEN VAIKUTUS TYÖMOTIVAATIOON Johtamisen laitoksen pro gradu -tutkielma Henkilöstöjohtamisen

Lisätiedot

Sitoutumisella monta määritelmää: Sitoutuminen on yksilön tahto tehdä kyseistä työtä ja olla osallistuva, kehittävä osa työyhteisöä.

Sitoutumisella monta määritelmää: Sitoutuminen on yksilön tahto tehdä kyseistä työtä ja olla osallistuva, kehittävä osa työyhteisöä. Tervetuloa Careaan Sitoutuminen Sitoutumisella monta määritelmää: Sitoutuminen on yksilön tahto tehdä kyseistä työtä ja olla osallistuva, kehittävä osa työyhteisöä. Sitoutuminen on hoitajan halua pysyä

Lisätiedot

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa Uudistamme rohkeasti Uudistaminen on sitä, että reagoimme muuttuvaan toimintaympäristöön aiempaa herkemmin. Kehitämme ammattitaitoamme, kokeilemme rohkeasti uusia toimintatapoja ja opimme yhdessä luottaen

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Palkka- ja palkkioselvitys sekä palkitsemisraportti

Palkka- ja palkkioselvitys sekä palkitsemisraportti Palkka- ja palkkioselvitys sekä palkitsemisraportti CapMan Oyj:n hallituksen vahvistama 11.2.2016. Tämä CapMan Oyj:n (jäljempänä CapMan) palkka- ja palkkioselvitys on laadittu 1.1.2016 voimaan tulleen

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Teknologiateollisuuden työehtosopimuksen palkankorotukset vuonna 2008

Teknologiateollisuuden työehtosopimuksen palkankorotukset vuonna 2008 Teknologiateollisuuden työehtosopimuksen palkankorotukset vuonna 2008 Sisältö: 1 Yleiskorotus 1.10.2008 2 Työpaikkakohtainen erä 1.10.2008 12.8.2008 1 Palkankorotus 1.10.2008 Palkkoja korotetaan 1.10.2008

Lisätiedot

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017 Raisio KASVUN PAIKKA TULEVIEN VUOSIEN HENKILÖSTÖHALLINNOLLISIA HAASTEITA Niukat taloudelliset resurssit Henkilöstön eläköityminen Henkilöstön saatavuus ja

Lisätiedot

Osaava esimies 360 DEMO

Osaava esimies 360 DEMO Osaava esimies 3 DEMO Arvion saaja: Osaava Esimies 9.9.1 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Osaava esimies 3 DEMO Sivu 1 / 9 OSAAVA ESIMIES Esimiestoiminta vaikuttaa kaikkeen

Lisätiedot

Mervi Mustonen. MIKÄ MEITÄ MOTIVOI? Kajaanin Mamsellin ateria- ja puhtaanapitopalvelujen henkilökunnan työmotivaatio

Mervi Mustonen. MIKÄ MEITÄ MOTIVOI? Kajaanin Mamsellin ateria- ja puhtaanapitopalvelujen henkilökunnan työmotivaatio Mervi Mustonen MIKÄ MEITÄ MOTIVOI? Kajaanin Mamsellin ateria- ja puhtaanapitopalvelujen henkilökunnan työmotivaatio Opinnäytetyö Kajaanin ammattikorkeakoulu Matkailu- ravitsemis- ja talousala Palvelujen

Lisätiedot

Työelämä toiveet ja todellisuus samaan maailmaan, mutta miten? Maria Vesanen, tutkija, T-Media Oy

Työelämä toiveet ja todellisuus samaan maailmaan, mutta miten? Maria Vesanen, tutkija, T-Media Oy Työelämä toiveet ja todellisuus samaan maailmaan, mutta miten? Maria Vesanen, tutkija, T-Media Oy T-Media Oy T-Media tarjoaa parhaat palvelut maineen ja sidosryhmäsuhteiden johtamiseen. Palvelemme asiakkaitamme

Lisätiedot

Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuosina (ei sisällä yliopistoja)

Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuosina (ei sisällä yliopistoja) Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuosina 2006-2015 (ei sisällä yliopistoja) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Muutos 2006-2015 2014-2015 1 Johtaminen 3,27 3,30 3,36 3,39 3,35 3,40 3,47

Lisätiedot

HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA. Kaupunginhallituksen hyväksymä

HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA. Kaupunginhallituksen hyväksymä HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA Kaupunginhallituksen 26.2.2007 hyväksymä 1 2 YLEISTÄ Henkinen hyvinvointi ilmenee työpaikalla monin eri tavoin. Työkykyä edistää ja ylläpitää mm

Lisätiedot

1., n= n=485 3., n=497 4., n=484 5., n=489 N., n=999

1., n= n=485 3., n=497 4., n=484 5., n=489 N., n=999 Työskentelin syventäviin tai ammattiaineisiin liittyvässä kesätyössä Olin opintoja sivuavassa kesätyössä / ns. "haalariharjoittelussa" 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1., n=350 2. n=485 3., n=497 4.,

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia OAJ:n Työolobarometrin tuloksia 31.1.2014 OAJ:n Työolobarometrin perustiedot Kysely toteutettiin loka-marraskuussa 2013 Kyselyn vastaajia 1347 Opetusalan ammattijärjestön ja Finlands Svenska Lärarförbundin

Lisätiedot

Merkityksellisyys. työn uusi trendi. Jokke Eljala Suomalaisen Työn Liitto Tieke / Slush

Merkityksellisyys. työn uusi trendi. Jokke Eljala Suomalaisen Työn Liitto Tieke / Slush Merkityksellisyys työn uusi trendi Jokke Eljala Suomalaisen Työn Liitto 1.12.2016 Tieke / Slush Suomalaisen Työn Liiton tehtävänä on edistää työn arvostusta. Avainlippu vuodesta 1965 Design from Finland

Lisätiedot

Työnantajan yhteystiedot VARHAISEN TUEN MALLI. Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet

Työnantajan yhteystiedot VARHAISEN TUEN MALLI. Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet Työnantajan yhteystiedot VARHAISEN TUEN MALLI Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet Terveyden ja työkyvyn säilyminen ovat yksi työelämän suurimpia haasteita. Työkyky voidaan kuvata ihmisen voimavarojen

Lisätiedot

Pk-yritys Hyvä työnantaja 2010: kaikki kalvot

Pk-yritys Hyvä työnantaja 2010: kaikki kalvot Pk-yritys Hyvä työnantaja 2010: kaikki kalvot Suomen Yrittäjät 30.6.2010 30.6.2010 1 Yritysten määrä kokoluokittain 2008 Pienyritykset (10-49 hlöä); 14 570; 5,5 % Keskisuuret yritykset (50-249 hlöä); 2

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt

Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Vastaus%: 54 Havaintoja A (omat esimiehet ja johto): 5/9 hakee tukea omasta esimiehestään, kun tarve siihen on. Reilu

Lisätiedot

Teknologiateollisuuden työehtosopimuksen palkkarakenne KARKEARYHMITTELYOPAS

Teknologiateollisuuden työehtosopimuksen palkkarakenne KARKEARYHMITTELYOPAS Teknologiateollisuuden työehtosopimuksen palkkarakenne KARKEARYHMITTELYOPAS 2010 Teknologiateollisuus ry Metallityöväen Liitto ry Puh. (09) 19 231 Puh. 020 77 4001 www.teknologiateollisuus.fi www.metalliliitto.fi

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

Työnantajan ja työntekijän vastuut ja velvollisuudet

Työnantajan ja työntekijän vastuut ja velvollisuudet Työnantajan ja työntekijän vastuut ja velvollisuudet Riikka Raaska Työsuojeluvaltuutettu Riikka Raaska Ennaltaehkäisevää tukea säädöksistä Ohjaa kehittämään Määrittää minimitason Suojaa Velvoittaa Korjaa

Lisätiedot

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa Hallitus 11.12.2013 LIITE 14 Kyselyn yhteenveto Kysely Työolobarometri (TOB) RKK 2013 Voimassa alkaen 10.4.2013 Voimassa asti 19.4.2013 Kyselyn vastaanottajia 937 Kyselyn vastauksia 528 Vastausprosentti

Lisätiedot

Maarit Pedak

Maarit Pedak Osallistava sisäinen viestintä Lahden kaupungissa Kuntamarkkinat 15.9.2011 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak KTM ja VTM, tutkija maarit.pedak@helsinki.fi 9/19/2011 1 OSVI: Osallistava

Lisätiedot

Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (Ako-E3140)

Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (Ako-E3140) Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (Ako-E3140) 5.10.2016 Luento 3: Palkitsemisen kokonaisuus osa I: Palkka Minna Nylander, VTM, tohtorikoulutettava, HR-koordinaattori Palkitseminen hyvin toimivaksi

Lisätiedot

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään?

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Merja Fischer, TkT ja KTM Johtajana Nokia, ABB ja Wärtsilä (2003-2012) Partneri Valoma Oy www.valoma.fi (09/2012- >) ja tutkijana Aalto-

Lisätiedot

VAASAN YLIOPISTO KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JOHTAMISEN YKSIKKÖ. Suvi Paakkolanvaara PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO

VAASAN YLIOPISTO KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JOHTAMISEN YKSIKKÖ. Suvi Paakkolanvaara PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO VAASAN YLIOPISTO KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JOHTAMISEN YKSIKKÖ Suvi Paakkolanvaara PALKITSEMINEN JA TYÖMOTIVAATIO Mainostoimistojen luovien asiantuntijoiden motivointi ja palkitseminen Johtamisen pro

Lisätiedot

Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt

Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Vastaus%: 60 Havaintoja A (omat esimiehet ja johto): Reilu 3/7 hakee tukea omasta esimiehestään, kun tarve siihen on.

Lisätiedot

Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (TU-E3140) Kevät 2016

Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (TU-E3140) Kevät 2016 Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (TU-E3140) Kevät 2016 Luento 3: Palkitsemisen kokonaisuus osa I: Palkka Minna Nylander Palkitseminen hyvin toimivaksi ULKOINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ Teknologistaloudelliset

Lisätiedot

Tiedonkulku ja vuorovaikutus

Tiedonkulku ja vuorovaikutus Tiedonkulku ja vuorovaikutus Työkyky Työn kehittävyys 5 3,20 3,18 4 3,59 3,62 3 3,58 3,12 2 Esimiestyö 3,43 3,32 3,38 1 4,05 397 3,97 4,00 3,23 3,25 3,55 369 3,69 3,60 Ergonomia 3,37 Optimaalinen kuormitus

Lisätiedot

Tuntiopettajien työhyvinvointi Kysely syyskuussa 2016

Tuntiopettajien työhyvinvointi Kysely syyskuussa 2016 Tuntiopettajien työhyvinvointi 2016 Kysely syyskuussa 2016 10. Työmotivaationi on 11. Työssäni tapahtuu muutoksia 12. Koen viikoittaisen työmääräni kokonaisuudessaan (mukaan lukien muut työtehtävät) 13.

Lisätiedot

Palkkatasotutkimus 2015

Palkkatasotutkimus 2015 Palkkatasotutkimus Tuloksia Taustaa Vuotuinen palkkatasotutkimus antaa poikkileikkauksen jäsenten sijoittumisesta työmarkkinoilla ja palkkatasosta Lokakuun ansiot (tunnusluvuissa mukana kokoaikatyössä

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin

Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin Anu Hakonen, Riitta Rönnqvist & Matti Vartiainen, Aalto-yliopisto Työsuojelurahaston Tutkimus tutuksi aamukahvitilaisuus 29.1.2016

Lisätiedot

RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTIKYSELYN TULOKSET. Yhteenveto vuosilta 2011, 2014 ja 2015 toteutetuista kyselyistä

RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTIKYSELYN TULOKSET. Yhteenveto vuosilta 2011, 2014 ja 2015 toteutetuista kyselyistä RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTIKYSELYN TULOKSET Yhteenveto vuosilta, ja toteutetuista kyselyistä Yleistä kyselystä Ranuan työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin kunnan palveluksessa olevien työntekijöiden

Lisätiedot

2 Kuinka montaa suoritusmittaria toimipaikassa seurattiin vuosina 2011 ja 2016?

2 Kuinka montaa suoritusmittaria toimipaikassa seurattiin vuosina 2011 ja 2016? Osa A Johtaminen 1 Mikä seuraavista kuvaa parhaiten toimipaikassa tehtyjä toimenpiteitä, kun tuotannossa havaittiin ongelma vuosina 2011 ja 2016? Esimerkki: laadullisen vian löytäminen tuotteesta tai koneiston

Lisätiedot

YHTEISTOIMINTA PAIKALLISEN ERÄN JAKAMISESSA

YHTEISTOIMINTA PAIKALLISEN ERÄN JAKAMISESSA YHTEISTOIMINTA PAIKALLISEN ERÄN JAKAMISESSA Käsiteltävät aiheet: yhteistoiminta ja paikallinen sopiminen kehittämisen apuna yrityksen palkkapolitiikka oikeudenmukaisen ja kannustavan palkitsemisen perustana

Lisätiedot

Palkka- ja palkkioselvitys

Palkka- ja palkkioselvitys 1 Palkka- ja palkkioselvitys Palkitsemisjärjestelmien tarkoituksena on tukea DNA:n strategista, taloudellista ja operatiivista suuntaa, motivoida sekä palkita yrityksen menestyksestä. DNA:ssa noudatetaan

Lisätiedot

Töihin Verohallintoon

Töihin Verohallintoon Töihin Verohallintoon Yllättävän hyvä Meillä voit joustavasti yhdistää työn ja vapaa-ajan. Meillä on tehtävien vaativuuden ja oman työsuorituksen huomioiva palkkausjärjestelmä joustava työaika mahdollisuus

Lisätiedot

Maria Hollanti RAVINTOLA-ALAN HENKILÖSTÖN TYÖMOTIVAATIO JA ESIMIES MOTIVOIJANA

Maria Hollanti RAVINTOLA-ALAN HENKILÖSTÖN TYÖMOTIVAATIO JA ESIMIES MOTIVOIJANA Maria Hollanti RAVINTOLA-ALAN HENKILÖSTÖN TYÖMOTIVAATIO JA ESIMIES MOTIVOIJANA Liiketalous ja matkailu 2014 VAASAN AMMATTIKORKEAKOULU Matkailu TIIVISTELMÄ Tekijä Maria Hollanti Opinnäytetyön nimi Ravintola-alan

Lisätiedot

1 PELTI- JA TEOLLISUUSERISTYSALAN TYÖNTEKIJÖIDEN PALKANKOROTUKSET

1 PELTI- JA TEOLLISUUSERISTYSALAN TYÖNTEKIJÖIDEN PALKANKOROTUKSET METALLITEOLLISUUDENHARJOITTAJAIN LIITTO MTHL:N TYÖNANTAJAT Jukka Huhtala/EL JÄSENTIEDOTE 3/2008 1 (5) 27.8.2008 Jakelu Rakennuspelti- ja teollisuuseristysalan jäsenliikkeet 1 PELTI- JA TEOLLISUUSERISTYSALAN

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta.

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. JOB SHOPPING Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. Kyse on sopivan työpaikan etsimisestä, kun työntekijä

Lisätiedot

IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN. Anki Mannström

IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN. Anki Mannström IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN Anki Mannström Holistinen - Kokonaisvaltainen yksilö Kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kaikki vaikuttaa hyvinvointiimme! TASAPAINO? TERVEYS IHMISSUHTEET TYÖ TALOUS Tasapainoa

Lisätiedot

Toimivan verkoston rakentaminen ja verkoston toimintamallit. Mikä on verkosto? Mikä on verkosto? Miksi verkostot kiinnostavat?

Toimivan verkoston rakentaminen ja verkoston toimintamallit. Mikä on verkosto? Mikä on verkosto? Miksi verkostot kiinnostavat? Toimivan verkoston rakentaminen ja verkoston toimintamallit Lasse Lipponen Kasvatustieteen professori Opettajankoulutuslaitos, Helsingin yliopisto 27.1.2011 VOIMAA KANSAINVÄLISTYMISEEN VERKOSTOISTA Mikä

Lisätiedot

Yliopistoissa käytetään erilaisia. ja suoriutumisen arviointiin. Yliopistoissa harjoitellaan TYÖMARKKINATUTKIMUS 2011

Yliopistoissa käytetään erilaisia. ja suoriutumisen arviointiin. Yliopistoissa harjoitellaan TYÖMARKKINATUTKIMUS 2011 TYÖMARKKINATUTKIMUS Yliopistoissa harjoitellaan suoriutumisen arviointia Teksti Henna Laasonen Kuvat istockphoto TEKin joulu tammikuussa toteutetussa työmarkkinatutkimuksessa kerättiin ensimmäistä kertaa

Lisätiedot

Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuonna 2016 (VMBaro) Sisältö

Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuonna 2016 (VMBaro) Sisältö Sisältö Raporttikokonaisuus sisältää v. 2016 työtyytyväisyystiedot: - n henkilöstölle yhteensä - Valtion henkilöstölle luokiteltuna sukupuolen, iän, vakinaisuuden, hallinnonalan, virastotyypin, henkilöstöryhmän

Lisätiedot

KUN PALKKAUS UUDISTUU

KUN PALKKAUS UUDISTUU palkitaanko meillä myös vapaamatkustajia? KUN PALKKAUS UUDISTUU voiko palkka perustua firman kannattavuuteen? palkitsenko pekkaa vai koko varaston? voisikohan ikälisät poistaa? maija on vastuuntuntoisin,

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

Nuorten tutkijoiden/jatko-opiskelijoiden. opiskelijoiden työhyvinvointi. Suomen psykologisen seuran nuortenn tutkijoiden jaos 24.3.

Nuorten tutkijoiden/jatko-opiskelijoiden. opiskelijoiden työhyvinvointi. Suomen psykologisen seuran nuortenn tutkijoiden jaos 24.3. Nuorten tutkijoiden/jatko-opiskelijoiden opiskelijoiden työhyvinvointi Suomen psykologisen seuran nuortenn tutkijoiden jaos 24.3.2009 Jari Hakanen, vanhempi tutkija sosiaalipsykologian dosentti Hyvinvoinnin

Lisätiedot

Rastita se vaihtoehto, joka parhaiten kuvaa omaa mielipidettä asiasta

Rastita se vaihtoehto, joka parhaiten kuvaa omaa mielipidettä asiasta Rastita se vaihtoehto, joka parhaiten kuvaa omaa mielipidettä asiasta A. Vastaajan taustatiedot Mikä on asemasi organisaatiossa? 1. Ylempi toimihenkilö 2. Työnjohtaja 3. Toimihenkilö 4. Työntekijä Minkä

Lisätiedot

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino

Lisätiedot

Työyhteisökonfliktin tasot ja niiden korjaaminen

Työyhteisökonfliktin tasot ja niiden korjaaminen Hilppa Kajaste 1 Työyhteisökonfliktin tasot ja niiden korjaaminen Mitä eri vaiheissa voisi tehdä? Työyhteisön hyvä tilanne Välittämisen kulttuurin ylläpitäminen Varhaista puuttumista kaivataan Työyhteisön

Lisätiedot

LEASEGREEN GROUP PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS SISÄLTÖ

LEASEGREEN GROUP PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS SISÄLTÖ LEASEGREEN GROUP PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS SISÄLTÖ 1 YLEISTÄ... 2 2 PALKITSEMISTA KOSKEVA PÄÄTÖKSENTEKOJÄRJESTYS... 2 2.1 HALLITUKSEN JÄSENTEN PALKITSEMINEN JA PALKITSEMISEN VALMISTELU... 2 2.2 TOIMITUSJOHTAJAN

Lisätiedot

Klassinen 360 palaute DEMO

Klassinen 360 palaute DEMO Klassinen 3 palaute DEMO Arvion saaja: Erkki Esimerkki 7.9.1 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Klassinen 3 palaute DEMO Sivu 1 / 8 3 ESIMIESTEN ARVIOINTI 3 asteen mittauksessa

Lisätiedot

Pk-yritys hyvä työnantaja 10.12.2012 1

Pk-yritys hyvä työnantaja 10.12.2012 1 Pk-yritys hyvä työnantaja 2012 10.12.2012 1 Työajoista sovitaan 10.12.2012 2 Mahdollisuus vaikuttaa työtahtiin 10.12.2012 3 Työtahti ja kiire ovat viimeisen 12 kuukauden aikana 10.12.2012 4 Palkkauksesta

Lisätiedot

Vakuutusalan asiakastyytyväisyys korkealla tasolla Yrityspuoli nousussa

Vakuutusalan asiakastyytyväisyys korkealla tasolla Yrityspuoli nousussa EPSI Rating Vakuutus 2016 Päivämäärä: 14-11-2016 Lisätietojen saamiseksi, vieraile kotisivuillamme (www.epsi-finland.org) tai ota yhteyttä Tarja Ilvonen, CEO EPSI Rating Suomi Puhelin: +358 569 1921 Sähköposti:

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari 21.6.2016 Äänessä tänään Kati Järvinen Johtava konsultti - Hyvinvointi ja tuottavuus Kokenut henkilöstön ja johtamisen kehittäjä Työtään rakastava ammattivalmentaja

Lisätiedot

Mielenterveys ja työ. Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos

Mielenterveys ja työ. Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos Mielenterveys ja työ Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos Maailma muuttuu, työ muuttuu Nykypäivän työelämässä pitää koko ajan aloittaa alusta, näyttää jatkuvasti osaavansa ja olevansa hyvä. Työssä

Lisätiedot

PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS. F-Secure Oyj

PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS. F-Secure Oyj PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS F-Secure Oyj 4. huhtikuuta 2016 Sisällys Hallituksen ja yhtiön johtoryhmän jäsenten palkitseminen... 3 Hallitus... 3 Hallituksen palkitseminen... 3 Toimitusjohtaja... 3 Johtoryhmän

Lisätiedot

Urheilijan henkinen kasvu kohti menestystä

Urheilijan henkinen kasvu kohti menestystä Urheilijan henkinen kasvu kohti menestystä Talvilajien nuorten olympialeiri 25.4.2016 Urheilupsykologi (sert.) Hannaleena Ronkainen Miten ajattelemme asioiden etenevän miten asiat tosi elämässä menee.

Lisätiedot

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies 1 Kysely koostuu neljästä osiosta: -taustatiedoista -perustehtävään ja työn organisointiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen tavoitteisiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen keinoihin liittyviin

Lisätiedot

TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI TURKU

TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI TURKU TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI 10.11.2016 TURKU TULEVAISUUDEN TYÖMARKKINAJÄRJESTELMÄ Sopiminen muutoksessa keskusjärjestöt, liitot, paikallisuus, henkilökohtaisuus Palkanmuodostus - Suomen malli

Lisätiedot

PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS

PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS 015 Evli Pankki Oyj PALKKA- JA PALKKIOSELVITYS 2015 2 Evli noudattaa Arvopaperimarkkinayhdistys ry:n Suomen listayhtiöiden hallinnointikoodia. Tämä palkka- ja palkkioselvitys on laadittu hallinnointikoodin

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

Tekniikan akateemiset TEK Jäsentutkimus Yhteenveto tuloksista

Tekniikan akateemiset TEK Jäsentutkimus Yhteenveto tuloksista Tekniikan akateemiset TEK Jäsentutkimus 2013 Yhteenveto tuloksista Taustamuuttujat: Ikä Taustamuuttujat: Jäsenlaji Taustamuuttujat: Työtilanne Jäsenpalvelut ja -edut J1. Miten hyödyllisenä pidät TEKin

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 66 0 8 6 6% 9% % 9% Nainen Mies Biologian

Lisätiedot

KUNTO Muutoskysely Alkukysely

KUNTO Muutoskysely Alkukysely KUNTO Muutoskysely Alkukysely Muutoskyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa suunnittelemaan ja seuraamaan muutosprosessia sekä arvioimaan sen vaikutuksia. Muutoskysely tarjoaa henkilöstölle

Lisätiedot

Työhyvinvointi Helsingin yliopistossa ilmapiirikyselyjen valossa Yliopistojen työsuojelupäivät

Työhyvinvointi Helsingin yliopistossa ilmapiirikyselyjen valossa Yliopistojen työsuojelupäivät Työhyvinvointi Helsingin yliopistossa ilmapiirikyselyjen valossa Yliopistojen työsuojelupäivät 9. 10. 9. 2010 Henkilöstö- ja lakiasiat Eeva-Liisa Putkinen, hallinnollinen ylilääkäri Terhi Somerkallio,

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työhyvinvointia työkaarelle Työkaari kantaa on teknologiateollisuuden työnantaja- ja palkansaajajärjestöjen yhteishanke, jonka päätavoitteena on

Lisätiedot

Aloitustilaisuus

Aloitustilaisuus Uute Uutta tekemässä 2015-2018 Muutoksen ja hyvinvoinnin johtaminen Pohjois-Suomen seurakunnissa Aloitustilaisuus 26.10.2015 Miltä työssä näyttää nyt? Mitä työelämässä tapahtuu juuri nyt? Miten käy työhyvinvoinnille?

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

KUNTO Muutoksen seurantakysely

KUNTO Muutoksen seurantakysely KUNTO Muutoksen seurantakysely Muutoksen seurantakyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa seuraamaan muutosprosessia ja arvioimaan sen vaikutuksia. Kysely tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden

Lisätiedot