COACHINGIN MERKITYS ORGANISAATION MUUTOKSEN TUKEMISESSA

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "COACHINGIN MERKITYS ORGANISAATION MUUTOKSEN TUKEMISESSA"

Transkriptio

1 Aalto, AvoinYliopisto TKK, Tuotantotalouden laitos Johtamisen opinnot Muutosjohtamisen seminaari Espoo, 2011 COACHINGIN MERKITYS ORGANISAATION MUUTOKSEN TUKEMISESSA Mari Laukkanen

2 Tiivistelmä - Coachingin merkitys organisaation muutoksen tukemisessa Organisaation muutos vaatii monia toisiinsa kytkeytyviä muutosvaiheita niin yksilöltä, tiimiltä kuin organisaatiolta kokonaisuutenakin. Organisaation muutos koostuukin monien eri yksilöiden muutoskokemuksista ja -ponnisteluista kohti yhteistä muutospäämäärää - ei ole aitoa ja kestävää organisaation muutosta ilman yksilötason muutosta. Ehkä niin moni muutos organisaatioissa epäonnistuu, koska tätä ei ole joko ymmärretty tai löydetty oikeita työkaluja muutoksen tukemiseen myös yksilötasolla. Koska itselläni oli positiivisia kokemuksia ja tuloksia coachingista yksilön muutosprosessin tukemisessa sekä olin alkanut opiskella coachingia, aloinkin pohtia, voisiko coachingista olla myös apua organisaation muutostilanteessa, jotta muutokset onnistuisivat ja muutostavoitteet saavutettaisiin eri tasoilla organisaatiota. Vastatakseni edellä mainittuun kysymykseen olen käynyt työssäni ensin läpi, mitä coachingilla tarkoitetaan, niin käsitteenä, prosessina kuin johtamisen ja kehittämisen menetelmänä. Lisäksi olen tuonut esiin coachingin kannalta merkittävimmät teoriat ja psykologian suunnat, koska ne luovat tärkeän pohjan coachingmenetelmälle ja sen lähestymistavoille ja tekniikoille. Luodakseni kontekstin coachingin merkityksen tarkastelemiselle organisaation muutostilanteessa olen käsitellyt muutosta organisaation, mutta ennen kaikkea organisaation yksilön näkökulmasta, jossa työn pääpaino on. Kuten luvusta kolme käy ilmi, etenee muutos yksilötasolla vaiheittain, joita transteoreettisessa mallissa on tunnistettu kuusi, ja jotka nivoutuvat organisaation muutosprosessiin. Tämä tarjoaakin monia mahdollisuuksia coachingille olla tukena organisaation muutostilanteessa, sillä coaching tarjoaa keinoja jokaiseen näistä vaiheista arvostaen yksilöiden erilaisuutta ja huomioiden, että yksilöt etenevät myös eri tahdissa muutosprosessia. Muutosprosessille on tärkeää antaa riittävästi aikaa, jotta yksilöiden sisäiset esteet saadaan purettua ja he tekevät oivalluksia aidon motivaation luomiseksi ja todellisen muutoksen aikaansaamiseksi. Coaching auttaa yksilöitä löytämään muutoksesta heille positiivisen merkityksen ja kannustaa heitä muutoksen tekemiseen yksilökohtaisten tavoitteiden ja toimintasuunnitelman kautta. Tämä viime kädessä auttaa myös organisaatiota saavuttamaan muutostavoitteensa. Coachingin merkityksen vaikuttavuutta organisaation muutoksessa on pyritty todentamaan ennen kaikkea kvalitatiivisesti, mutta myös kvantitatiivisesti mm. Coaching-ROI:n avulla. Ehkä tunnetuin johtamisen menetelmien vaikuttavuuden arviointiin soveltuvista malleista on kuitenkin Kirkpatrickin malli. Coachingin vaikuttavuuden arviointi vaatii edelleen kehitystyötä, jos coachingin hyödyt halutaan osoittaa vakuuttavammin, mutta silti uskon, että voidaan jo nyt todeta coachingilla olevan positiivinen merkitys organisaation muutoksen tukemisessa. 1

3 SISÄLLYS Tiivistelmä 1 1. Johdanto Työn tavoite, rajaukset ja rakenne Coaching johtamisen ja kehittämisen menetelmänä 2.1 Coaching käsitteenä Coaching tutkimuskohteena Coachingin teoriapohja Coaching menetelmänä Coaching suhteessa muihin johtamisen ja kehittämisen menetelmiin Muutostilanne organisaatiossa 3.1 Mitä organisaation muutos tarkoittaa? Organisaation muutos yksilönäkökulmasta Coachingin merkitys organisaation muutoksen tukemisessa 4.1 Coaching johtamisen työkaluna organisaation muutostilanteessa Coachingin tuomien hyötyjen arviointi organisaation muutoksessa Johtopäätökset 5.1 Tarkastelu teoreettisen viitekehyksen puitteissa Coachingin tulevaisuus ja jatkotutkimusmahdollisuudet...34 Lähteet Liitteet 1-4 2

4 1. Johdanto 1.1 Työn tavoite, rajaukset ja rakenne Muutoksesta on tullut normi organisaatioille. Tämän päivän organisaatiot elävät dynaamisessa, globaalissa ja epävarmassakin toimintaympäristössä, jossa kilpailu on usein kovaa. Pärjätäkseen tässä volatiilissa ympäristössä, organisaatiot toteuttavat monia muutoksia jatkuvalla tahdilla, koskevatpa muutokset sitten heidän visiotaan, strategiaan, kulttuuriaan, prosessejaan, systeemejään tai organisaatiorakennettaan. Näin ollen voi sanoa, että muutoksenhallinnasta ja siitä, mitä muutoksia ja kuinka onnistuneesti organisaatiot näitä muutoksia vievät läpi, on tullut yksi merkittävimmistä kilpailutekijöistä. Valitettavaa kuitenkin on, että tutkimusten mukaan jopa yli 70% merkittävistä organisaatioiden muutoksista epäonnistuu joko suhteessa asetettuihin tavoitteisiin tai jopa kokonaan. Pahimmassa tapauksessa epäonnistuneiden muutosten myötä asiat organisaatioissa menevät jopa huonompaan suuntaan suhteessa lähtötilanteeseen. (Buchanan&Huczynski 2004, 609; Warrick 2009, 14) Edellä mainitut organisaatioissa tapahtuvat muutokset vaikuttavat merkittävästi organisaatioon kuuluvien yksilöiden elämään. Muutos vaatii ihmisiltä huomiota, keskittymistä ja voimavaroja, jolloin muutoksesta voi tulla ihmiselle kipua vastaava tilanne, kuten Jeffrey Schwartz ja David Rock kuvaavat kirjassaan Neuroscience of leadership (Rock ja Donde 2008, 10). Kuten kivunkin hoitamisessa ja oireen aiheuttavan syyn käsittelemisessä, on ihmisellä yleensä hyvä olla tukenaan taho, joka auttaa muutostilanteisiin sopeutumisessa, muutoksiin liittyvien haasteiden ratkaisemisessa sekä muutosten tuomiin kehityskohteisiin vastaamisessa. Työelämän uudessa ilmastossa työntekijät hakevat myös entistä enemmän merkityksellisyyttä työlleen sekä tasapainoa työn ja vapaa-ajan välillä organisaatioiden muutoksissa johtajien ja esimiesten onkin löydettävä työkaluja, joilla auttaa työntekijöitään kokemaan muutoksen merkityksellisyys ja motivoitumaan muutoksesta, mutta huolehdittava myös heidän energiatasapainostaan (Carlsson&Forssel 2008, 13). Onkin vaikeaa kuvitella organisaation onnistuvan kestävästi muutoksen toteuttamisessa, ellei se nimenomaan ota huomioon yksilöitään, jotka organisaation muodostavat, ja jotka vaikuttavat monella tapaa organisaation toimintaan Miten organisaatio voi sitten huomioida ja tukea yksilöitään muutoksessa ja siten edesauttaa muutoksen onnistumista? Koska olen itse saanut omassa henkilökohtaisessa elämässäni tukea muutostilanteeseeni coachingista, olen alkanut miettiä, voisiko coaching olla käytännön työkalu muutosjohtamiseen ja muutosprosessin tukemiseen myös organisaatioille. Opiskeluni Lifecoach- 3

5 tutkinnon parissa ovat vahvistaneet tätä pohdintaa. Näin ollen työni päätavoitteena on selvittää olemassa olevan kirjallisuuden ja tutkimuksen kautta, voiko coaching auttaa organisaatiota onnistumaan paremmin sen muutostilanteessa. Keskityn tarkastelemaan coachingin merkitystä johtamisen ja kehittämisen työkaluna muutoksessa organisaatioiden yksilöiden kautta. Organisaatio edustaa työssäni makrosysteemiä, jossa sen mikrojäsen, yksilö, elää ja toimii. Työni pääkysymys, mikä on coachingin merkitys organisaation muutoksen tukemisessa, jakautuu viiteen alakysymykseen: 1) mitä coaching tarkoittaa ja mihin se pohjautuu?, 2) mitä muutoshanke merkitsee organisaatiolle ja sen yksilöille?, 3) miten coaching voi auttaa organisaation muutostilanteessa?, 4) miten coaching eroaa muista johtamisen ja kehittämisen menetelmistä? ja 5) miten coachingin vaikutusta organisaation muutoksen tukemisessa voidaan arvioida? Coachingista puhuttaessa esiintyy usein rintarinnan neljä erilaista kategoriaa, jotka edustavat myös coachingin eri käytäntöjä. Nämä variantit ovat coaching, executive coaching, business coaching ja lifecoaching. Näiden eri coaching-kategorioiden määritelmät, tarkoitus ja prosessi ovat pohjimmiltaan yhtenevät. (Hamlin, Ellinger and Beattie 2009, 18-19) Yllämainittujen coachingmuotojen kohderyhmä on kuitenkin usein eri. Tässä työssä pääfokus on organisaatioiden yksilöissä, ennen kaikkea ns. suorittavassa tasossa tai keskijohdossa. Näin ollen ylimpään johtoon keskittyvä executive coaching jätetään tarkastelun ulkopuolelle ja toisaalta ulkopuolelle jää myös lifecoaching, koska siinä fokus ei useinkaan ole organisaatiot vaan privaatit ihmiset työelämän ulkopuolella. Coaching ja business coaching -termejä näkee käytettävän rintarinnan, kun puhutaan esimerkiksi organisaation suorituskyvyn parantamisesta, ihmisten työtyytyväisyydestä, kehittämisprojekteista tai muutoksenhallinnasta. Koska termin coaching käyttö on yleisempää ja vähemmän poisrajaava, olen päätynyt käyttämään tätä muotoa työssäni. Kun puhun organisaatioissa hyödynnettävästä coachingista, voi coachina toimia organisaation ulkopuolinen coach tai organisaation sisäinen coach. Usein hyödynnetään molempia. Sisäisenä coachina voi toimia ylin johto, esimies, kollega tai HR:n edustaja. En työssäni tarkastele näiden eri vaihtoehtojen soveltuvuutta tai paremmuutta muutoshankkeiden läpiviemisessä, vaan lähinnä tuon esille yleisimpiä kirjallisuudessa esiintyviä malleja. Coachingia käsitteenä, tutkimuskohteena ja sen teoriapohjaa sekä coaching-prosessia ja lähestymistapoja käsitellään luvussa 2. Lisäksi tässä luvussa käydään läpi coachingia suhteessa muihin johtamisen ja kehittämisen välineisiin. Vaikka työssä tarkastellaan coachingin soveltuvuutta organisaation muutoksen tukemisessa, ei fokus työssä ole organisaation muutostilanteet/-tyypit, -prosessi tai muutosjohtaminen yksityiskohtaisesti. 4

6 En käsittele työssäni muutoshankkeen läpiviemistä, esim. projektinomaisesti. Pääpaino organisaation muutoksen tarkastelussa on, miten muutos vaikuttaa organisaation yksilöihin ja miten yksilöitä voidaan tukea tässä tilanteessa. Muutosta, sen merkitystä organisaatiolle ja sen yksilöille käsitellään yleisellä tasolla luvussa 3 kontekstin luomiseksi coachingin merkityksen tarkastelulle muutostilanteessa, mihin keskitytään luvussa 4. Lopuksi luvussa 5 vedetään havainnot ja johtopäätökset yhteen sekä pohditaan coachingin tulevaisuutta ja jatkotutkimusmahdollisuuksia. 2. Coaching johtamisen ja kehittämisen menetelmänä 2.1 Coaching käsitteenä Ennen kuin tarkastelemme tarkemmin coachingia johtamisen ja kehittämisen työkaluna on syytä käydä läpi, mitä coachingilla oikein tarkoitetaan. Coachingia koskevia määritelmiä löytyy useita kirjallisuudesta ja tutkimuksesta, mutta jokaisessa yhteistä on ratkaisukeskeisyys, tulosorientoituneisuus ja systemaattisuus toimintatapana, jossa valmentaja soveltaa vakiintuneita ja tunnustettuja teorioita ja tekniikoita tukeakseen yksilöiden, ryhmien tai organisaatioiden tavoitteen saavuttamista, hyvinvointia ja itseohjautuvuutta (Parppei 2008, 6). Yksinkertaistettu määritelmä coachingille voisi löytyä myös seuraavasta metaforasta: jos personal trainer on kehon valmentaja, on coach mielen valmentaja. Ehkä osaltaan yllä olevaan yleispätevän määritelmän puutteeseen, ja siten toimialan laadun varmistamiseen ovat syntyneet coaching-liitot, mm. Kansainvälinen coaching-liitto (ICF) ja Suomen coaching-yhdistys. Alla on heidän määritelmänsä coachingista: Coaching on toimimista kumppanina asiakkaille ajatuksia herättävässä ja luovassa prosessissa, joka inspiroi asiakkaita maksimoimaan henkilökohtaisen ja ammatillisen potentiaalinsa. (ICF internet-sivu 2011, epävirallinen käännös) Coaching auttaa asiakasta fokusoimaan ajatteluaan ja toimintaansa, saavuttamaan tavoitteitaan sekä suunnittelemaan toimintastrategioita. Sen avulla saadaan aikaan punnittuja päätöksiä, reflektoivaa oppimista ja syvällistä kehitystä. Coaching antaa välineitä omissa rooleissa kasvamiseen ja intoa tavoitteiden saavuttamiseen. Coaching tähtää valmennettavan yksilön tai organisaation kokonaisvaltaiseen kehitykseen, kasvuun, tasapainoon ja ekologisuuteen parantamalla asiakkaan suorituskykyä ja toimintatapoja. Coach auttaa valmennettavaa ihmisenä ja yksilönä kehittymään ja hyödyntämään koko nykyisen ja käyttämättömän potentiaalinsa. Näin valmennettava saavuttaa ja myös ylittää omat tavoitteensa ja auttaa koko organisaatiotaan menestymään. (Suomen Coaching-yhdistys internet-sivu 2011) 5

7 Whitmoren mukaan coaching on menetelmä henkilön potentiaalin vapauttamiseksi ja siten oman suorituksen maksimoimiseksi; enemmänkin oppimaan auttamista kuin opettamista. Grant taas määrittelee coachingin metodologiana, jolla tuetaan tavoitteen saavuttamista sekä parannetaan suoritusta, hyvinvointia ja itseohjautuvaa oppimista. Starr näkeekin, että yleispätevänä coachingin tavoitteena voidaankin nähdä suorituksen parantaminen ja haluttujen tulosten saavuttaminen. (Parppei 2008, 7) 2.2 Coaching tutkimuskohteena Coachingin juuret ovat yllättävänkin pitkällä sen soveltamien teorioiden kautta, jopa 1930-luvulla, jolloin coaching on mainittu ensimmäisen kerran käyttäytymistieteellisissä julkaisuissa Anthony M. Grantin tutkimusten mukaan. Näitä coachingin taustalla vaikuttavia teoriapohjia käsitellään tarkemmin kappaleessa 2.3. Coaching omana käytäntönä on kuitenkin saanut alkunsa Yhdysvalloista vasta 1980-luvulla konsulttiyritysten kautta. Coaching-kouluja alkoi Yhdysvaltoihin ilmestyä luvulla ja nykyään maailmalta löytyy coachingiin erikoistuvaa opetusta yliopistoistakin, joista ensimmäisenä on perustettu Coaching Psychology Unit Sydneyn Yliopistossa (http://www.psych.usyd.edu.au/coach/). Coachingia koskevan tieteellisen tutkimuksen ja kirjallisuuden määrä on kasvanut maailmalla merkittävästi vasta 2000-luvun alusta lähtien. Silti organisaatiokontekstissa tehtyjä tutkimuksia on yllättävänkin vähän saatavilla, sillä pääpaino on ollut yksilössä ja hänen henkilökohtaisessa muutosprosessissaan (Grant 2010, 62). On kuitenkin nähtävissä, että tutkimus coachingin vaikuttavuudesta organisaatioiden muutoshankkeiden läpiviemisessä on kasvamassa (Grant 2010, 62). Suomessa coachingin tutkiminen on vähäistä ja uutta - kaksi väitöskirjaa on julkaistu aiheesta tähän mennessä ja muutama coachingia koskeva kaupallinen kirja on ilmestynyt. (Parppei 2008, 2 ja 8) ail.com 2.3 Coachingin teoriapohja Coachingin juuret ovat löydettävissä ennen kaikkea psykologian alueelta, jossa tunnistettuja vaikuttavia teorioita on kymmeniä. Coaching nojaa näistä pääasiassa seitsemään pääteoriasuuntaan, jotka ovat koottu luvun lopussa yhteen taulukossa 1. Voidaan nähdä, että jo 1800-luvun jälkimmäisellä puoliskolla vaikuttanut William James, Amerikan psykologian pioneeri, on tuonut pohjaa coachingille esittelemällä käsitteen itse, minkä kautta yksilö pyrkii ymmärtämään itseään suhteessa muuhun maailmaan, muihin ihmisiin ja menneisiin kokemuksiinsa. Itsestään tietoinen ihminen kykenee kehittämään itseään, mutta toisaalta yksilöllä on kyky myös huijata itseään ja halu 6

8 nähdä itsensä tietynlaisena, minkä havaitseminen vaatii coachilta tarkkaavaisuutta. Coachienkin hyödyntämillä kyselytekniikoiden avulla voidaan pyrkiä määrittämään ja selvittämään yksilön elämään vaikuttavia piileviäkin totuuksia ja uskomuksia sekä yksilön halua toimia. Jamesin on nähty edustavan funktionaalista psykologiaa, joka oli kiinnostunut mielen anatomiasta ja näki käyttäytymisen saavan alkunsa hermostomme toiminnasta, funktionaalisen käsityksen mukaan erityisesti somaattisen hermostojärjestelmästä. Minulle herääkin kysymys, olisiko coachienkin hyvä tietyssä määrin ymmärtää perusasiat aivojen ja hermoston rakenteesta? (Pervin 2003, , 336) Toisaalla Alfred Adler ( ) ja Sigmund Freud ( ) kehittivät yksilöpsykologiaa, erityisesti psykoanalyyttistä lähestymistapaa. Yksilöt nähtiin elämänsä luojina, johon vaikuttavat alitajunnan prosessit. Heidän myötään on coachingillekin periytynyt seuraavanlaisia tyypillisiä tekniikoita, joissa alitajunnan prosessien on hyvä antaa tulla esille: tavoitteen asetanta, elämän suunnittelu ja tulevaisuuden visiointi. Lisäksi Freudin hyväksi on luettava, että hän otti vakavasti myös ne yksilöiden ajatukset ja tunteet, joita ei välttämättä haluta tunnistaa ja jakaa, sillä ne voivat hävettää ja pelottaa. Näiden tunteiden kohtaaminen voi olla kuitenkin tärkeää eteenpäin pääsemiselle. Psykoanalyyttista teoriaa hyödyntäessään coaching keskittyy huomioimaan, miten yksilön alitajunta ja sisäinen maailma (tiedostamattomat tunteet ja ajatusmallit) vaikuttavat hänen nykyhetkeensä (Abbott&Rosinski 2007, 66; Pervin 2003, 5; Wright 2005, 325). Yhdysvaltalainen Carl Roger ( ) taasen on vaikuttanut coachingiin näkemyksellään, että asiakkaan nähdään haluavan toteuttaa itseään sekä oletetaan omaavan tarvittavat kyvyt ja taidot muuttaakseen elämänsä. Humanistista psykologiaa edustava Rogers näki, että ihmispersoonan ydin on halu toteuttaa omaa potentiaaliaan ja se onnistuu parhaiten ympäristössä, jossa yksilö hyväksytään sellaisenaan, koska tällöin yksilö todennäköisimmin on luottavainen, spontaani, joustava sekä omaa tarkoituksenmukaisen elämän sekä tasapainoisen ja positiivisen itsekuvan. Coachingissa pyritäänkin yhdessä asiakkaan kanssa identifioimaan asiakkaan kapasiteetin sen eri muodoissa ja kannustaa sitten asiakasta luottamaan omaan potentiaaliinsa, jotta tämä saavuttaa haluamansa elämänmuutoksen tai tavoitteen. (Buchanan&Huczynski 2004, ; Pervin 2003, 7-8, ; Wright 2005, 325) Humanistisen psykologian Rogersin kanssa perustanut Abraham Maslow ( ) puolestaan näki ihmisen luonnostaan hyvinvointia etsivänä yksilönä, joka pyrkii uteliaisuuteen ja luovuuteen sekä itsensä vapaaseen ilmaisemiseen ja toteuttamiseen, kunhan henkilökohtaisen kasvun tiellä olevat esteet on poistettu. Maslow kehittikin sisältömotivaatioteorioihin lukeutuvan tarvehierarkkiamallin, joka keskittyy selittämään ihmisen käyttäytymistä yhdeksän sisäisen tarpeen tai motiiviin kautta. 7

9 Maslow näki, että ihmisellä on luontainen halu nousta korkeammalle hierarkiassa (ylinnä itsensä toteuttaminen täyden potentiaalin kehittämiseksi), kunhan alemman tasoon tarpeet (esim. biologiset edellytykset, turvallisuus ja itsetunto) ovat tyydytetty. Maslowin ajattelu on tuonut paljon sisältöä organisaatioiden johtamiskulttuuriin ja johtamisen menetelmiin mm. yksilöiden voimaannuttamiseen ja motivoimiseen liittyen. Maslowin ajattelu tukee esimerkiksi coachia selvittämään yksilön (asiakkaan) motivaatiotason (sisäiset tarpeet) ja siihen vaikuttavat tekijät (mm. mahdolliset esteet), jotta yksilön muutosvalmiutta voidaan tukea (motivoida oikeilla välineillä) ja asiakas onnistuu muutoksessa nousemaan haluamalleen hierarkiatasolle. (Buchanan&Huczynski 2004, ; Spence&Oades 2011, 38; Wright 2005, 325) Tavoiteteoria taas tuo motivaatioteorioihin prosessinäkökulman. Tavoiteteoriaa kutsutaankin prosessiteoriaksi, jonka mukaan työmotivaatioon vaikuttaa tavoitteen vaikeus, tavoitteen yksityiskohtaisuus ja tieto/odotusarvo tuloksista. Tavoiteteoria muodostui 1970-luvulla pitkälti Locken ja Lathamin tutkimusten pohjalta, jotka perustuivat Ryanin aikaisemmin esittämään näkemykseen, että tietoiset tavoitteet vaikuttavat toimintaan tietyssä aikarajassa. Tavoiteteoria näkeekin tietoisten tavoitteiden olevan ensimmäisen tason selittävä tekijä motivaatiolle, ja siten suorempi linkki toimintaan. Varsinkin korkea-arvoisten ja vaativien tavoitteiden nähtiin ohjaavan suuremmalla todennäköisyydellä käyttäytymistä, jolla tavoitteet saavutetaan ja vaikuttavan siten positiivisesti jopa yksilön hyvinvointiin ja terveyteen. Locke ja Latham ovat 2000-luvulle tullessaan huomioineet myös alitajunnan merkityksen motivaatiolle ja toiminnalle, sillä se sisältää paljon tietoa ja arvoja, jotka eivät ikinä tule ihmisen tietoisuuteen. Ihminen voi toimia tavalla, jonka valintaan vaikuttavista tekijöistä tai motivaatiosta hän ei ole siten lainkaan tietoinen. Lisäksi yksilöiden välillä on eroja sen suhteen, mitkä tavoitteet/tavoitekategoriat he näkevät itselleen korkea-arvoisina ja millä strategioilla he tavoitteita pyrkivät saavuttamaan. Huolimatta vähäisestä keskittymisestä alitajunnan vaikutuksiin ja yksilöiden välisiin eroihin on tavoiteteoria silti yksi valideimmista ja käytännöllisimmistä teorioista motivaation ja organisaatiopsykologian saralla. Sen keskeisimmät elementit on koottu kuvaan 1. Coachingissa tavoitteen asettaminen on yksi keskeisimpiä asioita. Jotta tavoite motivoi yksilöä hyvään suoritukseen, on coachin autettava yksilöä kirkastamaan hänelle tärkeä tavoite, jonka hän haluaa ja kykenee saavuttamaan. Yksilön suorituksen suunnan kannalta on tärkeää, että coach matkan varrella arvioi yksilön kanssa hänen suoriutumistaan ja kannustaa häntä eteenpäin. (Buchanan&Huczynski 2004, ; Locke&Latham 2002, ; Pervin 2003, ) Tavoiteteorialla on yhtymäkohtia muihin motivaation prosessiteorioihin, kuten Tolmanin 1930-luvulla luomaan ja Vroomin 1960-luvulla edelleen kehittämään odotusteoriaan, jonka ydinajatus on, että 8

10 ihmisen käyttäytymistä ja päätöksentekoa ohjaavat hänen odotukset toimintansa vaikutuksista toivottujen tulosten saavuttamiseen. Yksilö ei näe vaivaa suorituksensa eteen, jos hän ei odota saavuttavansa sillä tavoiteltuja tuloksia ja tyytyväisyyttä. Coachin kannattaakin ymmärtää yksilölliset odotukset, mitkä niihin vaikuttaa ja miten odotuksia voi tarvittaessa muuttaa (esimerkiksi uskomuksia poistamalla ja itseluottamusta vahvistamalla), jotta yksilö motivoituu haluttuun toimintaan. (Buchanan&Huczynski 2004, 253) Lukuun ottamatta seuraavaksi esiteltävää Self-Determination teoriaa, en käsittele tässä työssä muita motivaatioteoriasuuntia, koska en näe niiden olevan merkittävimpiä coachingin kannalta, tai relevantteja tämän työn rajaukset huomioiden. Välittäjätekijät: sitoutuminen tavoitteeseen tavoitteen tärkeys kykenevyys - tavoitteen asetanta ja saavuttaminen palaute suorituksesta vs. tavoite tehtävän kompleksisuus 4. Halu sitoutua uusiin haasteisiin Tavoitteen ydin: yksityiskohtaisuus vaikeus tyyppi (suoritus-/ oppimistavoite) vs. persoonallisuus Suoritus/Toiminta Tyytyväisyys saavutettuun suoritukseen ja siitä palkitsemiseen = motivaatio-hub Mekanismit: valinta/ohjaavuus vaivannäkö/ponnistus sitkeys strategiat 1. millainen tavoite tuottaa hyvän suorituksen saavuttamisen 2. millä mekanismeilla tavoite tukee suoritusta 3. mitkä tekijät vaikuttavat tavoite-suoritus suhteeseen 4. odotusteorian mukaan: valenssi (odotettavissa oleva tyytyväisyys) x instrumentaalisuus (usko, että suoritus johtaa palkitsemiseen) x odotus (usko, että vaivannäkö johtaa vaadittavaan suoritukseen) Kuva 1: Tavoitteen-asetanta teorian keskeiset elementit (Locke&Latham 2002, 706, 714) Self-Determination / itsemääräämisoikeus -Teoria (SDT) on motivaatiopsykologiaan kuuluva ja humanistisen käyttäytymistieteeseen nojaava uudempi teoreettinen malli, johon coachingin voi nähdä nojaavan. Edward Deci and Richard Ryan kehittivät SDT:n 1980-luvulla. SDT tuo laajan viiden alateoriansa kautta viitekehyksen ihmisen moniulotteisen persoonallisuuden ja motivaation ymmärtämiselle. SDT keskittyy ennen kaikkea sisäisten mikrotason syy-seuraus motivaatiotekijöiden (arvot, unelmat, tunteet jne.) selvittämiseen, ja näkee motivaation itsessään haasteena käyttäytymismuutosten prosessoimiselle. Tällöin on tärkeää, että coach osaa kuunnella hyvin, osoittaa 9

11 empatiaa, tunnistaa vastarintatekijät ja asiakkaan vahvuudet sekä kannustaa asiakasta toimintaan, joka on hänen itsensä määrittämää (self-determined) ja hänen tahtoonsa perustuvaa, jotta aitoa kasvua ja muutosta tapahtuu. Tämä sisäisen ohjautumisen ja integroimisen prosessi voi ottaa ihmisessä aikaa, johon on syytä varautua coaching-prosessissakin. Toisaalta SDT tuo myös ymmärrystä siihen, miten ulkoiset makrotason motivaatiotekijät (mm. kulttuuri, perhe, työ, muut sosiaaliset suhteet) vaikuttavat motivaatioon, itseohjautuvaan käyttäytymiseen sekä yksilön hyvinvointiin ja suoritustasoon. SDT eroaakin muista käyttäytymistieteen teorioista, jotka näkevät motivaation perinteisesti edellytyksenä (ei sisäisenä ongelmana ) muutokselle. (Spence&Oades 2011, 38-46) Edellä mainitut, pitkälti ihmisen käyttäytymistä tutkivat teoriat muodostavat tärkeän pohjan coachingille. Coachingista puhuttaessa ei voi kuitenkaan sivuuttaa ihmisen toiminnan kognitiviista puolta. Koska coachingia koskevassa kirjallisuudessa puhutaan yleensä kognitiiviskäyttäytymistieteellisen teorian soveltamisesta, käsittelen nämä kaksi teoriaa yhdessä. Kognitiivinen puoli keskittyy informaation psykologiseen prosessointiin sisältäen myös muistin, kun taas käyttäytymistieteellinen puoli huomioi ärsyke-reagointi (syy-seuraus) suhteen merkityksen toiminnalle ja oppimisille. Behavioristit näkivät tämän suhteen jopa täysin biokemiallisena ja neurologisena mekanismina, joka vaikuttaa käyttäytymiseen. Behaviorismi oli voimissaan 1900-luvun alkupuoliskolla luvuille saakka, ja sen yksi merkittävistä vaikuttajista oli Ivan Pavlov ehdollistavilla koirakokeillaan. (Abbott&Rosinski 2010, 65; Buchanan&Huczynski 2004, ) Kognitiivisen psykologian vallankumous sen sijaan koettiin 1960 luvulla, jonka jälkeen kognitiivisesta tieteestä on tullut yksi merkittävin psykologian haara. Kognitiiviseen psykologiaan ovat vaikuttaneet erityisesti Walter Mischel ja Albert Bandura. Mischelin teoriasta puhutaan kognitiivissosiaalisena oppimisteoriana, jonka mukaan ihmisen käyttäytyminen nähdään yksilön tilannespesifisten strategioiden tuloksena. Strategiat syntyvät kognitiivisen prosessin tuloksena, minkä myötä yksilö pyrkii itseohjautumaan ja sopeuttamaan toimintansa tilanteen, odotustensa ja tavoitteidensa mukaisesti. Mischel korosti myös yksilöllistä kognitiivisten ja behaviorististen kompetenssien potentiaalia - tärkeintä on se, mitä yksilö voi tehdä, ei se, mitä yksilö tyypillisesti tekee. Coachit toteuttavat tätä ajatusmallia auttamalla yksilöä löytämään oman potentiaalin ja uskomaan siihen. (Pervin 2003, 70, 78-79) Albert Banduran (1997) ajattelulla on yhtäläisyyksiä Mischelin teoriaan. Bandura näki yksilön toiminnan sisäisten kognitiivisten, emotionaalisten ja biologisten tapahtumien sekä ulkoisen ympäristön keskinäisten vuorovaikutussuhteiden kautta. Hän näki yksilön pystyvyyden ja kapasiteetin, 10

12 erityisesti itseluottamuksen, tärkeänä muutostavoitteiden saavuttamiselle. Banduran mukaan positiivinen itseluottamus ja omiin kykyihin uskominen ohjaavat tavoitteeseen pääsemisessä ulkoisten palkintojen puuttuessa ja edistävät jopa yksilön terveyttä luvulla kognitiiviskäyttäytymistieteen, mm. Banduran ajatusten, soveltaminen coachingiin kasvoi. Esimerkiksi Grant ja Green (2001) kehittivät House of Change mallin, jonka mukaan muutostavoitteiden määrittäminen ja tavoitteleminen tapahtuu meidän ajatusten, tunteiden ja käyttäytymisen yhteispelinä tilannekonteksti huomioiden. Tässä prosessissa reflektointi nähtiin tärkeänä kehityksen ja oppimisen kannalta. Alla kuvassa 2. on yritetty kuvata näiden tekijöiden riippuvuussuhdetta toisiinsa ottamatta kantaa, ovatko ne psykologisia, biologisia vai molempia. Luodakseen kestävän muutoksen coachien tuleekin kannustaa asiakkaitaan käsitteellistämään asioita (ajatuksia, tunteita ja ympäristöä/tilannetta), kirkastamaan yksilöllisiä tavoitteita, luomaan toimintasuunnitelmia ja lopulta ottamaan itse askeleet kohti muutosta eli toimimaan. Toisaalta coachien tulee ymmärtää yksilön itseluottamuksen merkitys kognitiiviskäyttäytymisen prosessiin. Coachit soveltavatkin kognitiivisbehaviorismin teorioita ja ajattelumalleja varsinkin asiakkaidensa muutoshankkeiden yhteydessä (Abbott&Rosinski 2010, 65&70; Pervin 2003, 90). Ajatus Tilannekonteksti Toiminta Tunne Kuva 2: Kognitiiviskäyttäytymisen kolmio soveltaen Banduran, Grantin ja Greenen ajatuksia. Yllä kuvattujen teorioiden lisäksi on kirjallisuudessa tunnistettu kolme muuta psykologian aluetta, joita on käsitelty coachingia koskevassa tutkimuksessa, erityisesti edellisellä vuosikymmenellä. Nämä teoriat ovat kehityspsykologiaan kuuluva aikuiskehitysteoria, systeemipsykologia sekä uusimpana positiivinen psykologia. Aikuiskehitysteoriaan pohjaten coaching nähdään prosessina, jossa coachin tuki aikuisen (asiakkaan) henkilökohtaiselle kasvulle nähdään tärkeänä, jotta kehitys jatkuu ja muutos (esim. uusi ajattelutapa) on pysyvää. Coachauksessa on tärkeää myös ymmärtää, että kehitys tapahtuu vaiheiden kautta, askel kerrallaan, ja jokaiseen vaiheeseen liittyy tietyt ominaispiirteet. Systeemipsykologia taas on muita psykologian perustieteitä ja systeemiteoriaa soveltava haara, joka näkee ihmisen itsessään (mikro-)systeeminä (esim. mieli, biologinen ruumis) tai osana ryhmän 11

13 (makro-)systeemiä (esim. organisaatio, perhe, yhteiskunta) (Mäkirintala 2008, 50). Systeemiajattelun mukaan systeemi voi olla kompleksi ja sopeutuva. Usein systeemin jäsen on riippuvainen muista jäsenistä ja sosiaalisessa systeemissä varsinkin heidän odotuksistaan, tunteistaan ja teoistaan. Kun coaching soveltaa systeemiteoriaa, coachin tulee ensinnäkin ymmärtää, miten asiakkaan oma sisäinen systeemi toimii, ja toisaalta, minkä systeemin jäsen asiakas on. Asiakkaan ollessa osa systeemiä coachin tulee painottaa, että asiakkaan tulisi saada muutosprosessilleen tukea systeemistään (Barner&Higgins 2005, 152). Coach voi esimerkiksi esittämällä haastavia kysymyksiä auttaa asiakasta ottamaan tarpeen tullen etäisyyttä kompleksiin systeemiinsä, varsinkin jos suhde tähän systeemin ei ole hyvä, rakentava tai motivoiva, eikä tue muutosta. Positiivinen psykologia on uusin psykologian suuntaus, jonka merkittävinä alullepanijoina toimivat Martin Seligman ja Mihaly Csikszentmihalyi 2000-luvun vaihteessa. Positiivinen psykologia keskittyy ongelmien sijaan positiiviin tunnekokemuksiin ja yksilön vahvuuksien tunnistamisen, joiden kautta voidaan saavuttaa jotain suurta ja päästä eräänlaiseen flow-tilaan. Positiivisen psykologian voikin nähdä eräänlaisena Decin ja Ryanin ajatuksia lähellä olevana motivaatioteoriana, jossa tunteet ovat motivaation ydin. Positiivisilla tunteilla on suuri merkitys ihmisen fyysiselle vastustuskyvylle ja hyvinvoinnille, mutta myös henkiselle hyvinvoinnille ja onnellisuudelle, koemme elämämme merkityksellisempänä. Kapasiteettimme ja kykymme tehdä ja muuttaa asioita kasvaa niiden kautta. Coachille on erittäin hyödyllistä ymmärtää näiden syy-seuraussuhteiden merkitys, jotta he voivat auttaa asiakkaitaan selviytymään muutoksesta kohti kestävää menestystä. (Abbott&Rosinski 2010, 68-73; Pervin 2003, 134, 140) Edellä käsitellyt merkittävimmin coachingiin vaikuttavat psykologian teoriasuunnat on koottu liitteeseen 1. Funktionalistinen psykologia on jätetty ulkopuolelle, koska se ei ole vakiintunut viralliseksi koulukunnaksi, ja johtikin myöhemmin behaviorismiin. Sekä psykologian teoriat että coaching-tutkimus ovat vaikuttaneet olennaisesti coachingin kehittymiseen menetelmänä ja mm. Evidence Based / Näyttöönperustuvan Coaching -käytännön muodostumiseen. Seuraavaksi siirrynkin käsittelemään coachingia menetelmänä. 2.4 Coaching menetelmänä Coaching on ihmisen hyvinvointiin tähtäävä johtamisen ja kehittämisen menetelmä, joka nojaa seuraaviin peruspilareihin: valmennettavan suunnitelman kunnioittaminen, usko valmennettavan voimavaroihin, eri elämänalueiden tasapaino, toiminta ja tiedostaminen sekä joustava ote. Peruspilarit ovat läsnä coaching-prosessin eri vaiheissa, joissa hyödynnetään tiettyjä käytännöntason tekniikoita ja lähestymismalleja, jotka kuitenkin usein pohjaavat edellisessä kappaleessa kuvattuihin teorioihin ja niiden ajatuksiin. Varsinkin edellisessä kappaleessa mainitsemani Evidence Based Coaching -käytäntö 12

14 korostaa coaching-prosessin laadun takaamiseksi parhaan ulkoisen tutkimustiedon ja näytön yhdistämistä omaan ammattiosaamiseen ja kokemukseen sekä asiakkaan yksilöllisten preferenssien ja ominaisuuksien ymmärtämistä. Kun coaching-käytäntö ja yksittäisten coachien ammattitaito kehittyvät, voi myös coachingin uskottavuus ja merkitys johtamisen ja kehittämisen interventiona sekä ihmisen hyvinvoinnin lisääjänä kasvaa. (Carlsson&Forssel 2008, 88; Stober, Wildflower, Drake 2006, 1) Coaching-menetelmän voi kuvata prosessina useammalla tavalla, mutta perusvaiheet ovat niissä yleensä samat. Olen valinnut kuvattavaksi seuraavalla sivulla kuvassa 3. esitetyn prosessin, koska se sisältää tärkeän viestin oivaltamisen merkityksestä prosessissa. Kun valmennettava oivaltaa, tapahtuu merkittävä askel kohti muutosta ja tavoiteorientoitunutta itseohjautuvuutta. Uusimpien neuropsykologisten tutkimusten perusteella ihmisen oivaltaessa aivoissa tapahtuu konkreettisia muutoksia, jotka David Rockin mukaan vaikuttavat adrenaliinin eritykseen. Aivotoiminta vilkastuu, uusia hermoratoja syntyy ja hormonaaliset impulssit sysäävät ihmisen liikkeelle. (Carlsson&Forssel 2008, 88) Sisäisten esteiden voittaminen PROSESSI Näkökulman laajentaminen Oivallusvaihe Sisäinen suunnanmuutos ja oivaltaminen Arviointi ja oppiminen Toimintavaihe Tehokkaat tavoitteet Käytäntöön vieminen Kuva 3. Oivalta coaching prosessi (Carlsson&Forssel 2008, 70) 13

15 Toimintavaihe on kuitenkin yhtä tärkeä ylläkuvatussa prosessissa, joka kiteytettynä tähtää ihmisen käyttäytymisen muutokseen tai kehittymiseen. Joka askeleella on oma tärkeä merkityksensä tässä prosessissa, joka alkaa yleensä näkökulman laajentamisesta, kun asiakas tuo mukanaan haasteen, valintatilanteen tai muun asian (jopa hyvällä mallilla olevan), jota hän haluaa käsitellä ja muuttaa ja/tai kehittää. Prosessin eri askeleet etenevät toisiaan seuraten, mutta eivät ehdottomasti arviointia ja oppimista tapahtuu myös prosessin aikana. Välillä voi olla tärkeää palata myös aikaisempaan vaiheeseen tai liikkua jopa eri järjestyksessä, esim. alkaen tavoitteiden asetannasta, jos henkilö on tähän valmis, kuten Graham Alexanderin GROW-mallissa: G=goal/tavoite, R=reality/nykytilanne, O=options/vaihtoehdot, W=wrap-up (will), yhteenveto (&sitoutuminen) (Passmore 2010, 83-86). On hyvä myös tiedostaa, että tavoite voi muuttua matkan varrella, kun oivalluksia tapahtuu tai syntyy uusia tavoitteita, jotka kuitenkin usein liittyvät yhteen päätavoitteiseen. Kirjallisuudessa on todettu, että yksikin päätavoite voi olla coaching-prosessin kannalta riittävä. Usein on suositeltu tämän lisäksi maksimissaan neljän-viiden alatavoitteen asettamista yhdeksän kuukauden periodille, jotta fokus ei häviä ja konkreettisia tuloksia saadaan aikaan. Tehokkuuden kannalta on myös suositeltu, että joka coaching-sessiolle kannattaa ottaa oma tavoite mitä sessiolta haetaan. Itse sessioiden välissä valmennettava usein tekee coachin antamia tehtäviä ja coach on läsnä esim. itse. Toisaalta on hyvä muistaa, että hiljaisilla suvantokausillakin voi olla merkityksensä, kun edistyminen hiljenee hetkeksi voimien keräämiseksi tai uusien oivallusten tuottamiseksi. Edellisellä sivulla kuvatun prosessin eri vaiheissa sekä coachilla että coachattavalla on oma tärkeä roolinsa. Olen kuvannut näitä liitteessä 2. (Carlsson&Forssel 2008, 70-71, 93, 104) Kuten tämän kappalee alussa mainitsin, coachingissa hyödynnetään useampia lähestymistapoja joko erikseen tai rintarinnan. En pyri käymään näitä malleja tässä työssä yksityiskohtaisesti läpi tai tyhjentävästi kaikkia, vaan lähinnä tuomaan esille joitakin kirjallisuudessa mainittuja ja käytännössä sovellettavia malleja. Samoin tuon esille tiettyjä yleisesti coachin hyödyntämiä työkaluja ja tekniikoita, koska ne ovat olennainen osa coaching-menetelmää, samoin kuin coachin mielentila. Keskeisiä coachin käyttämiä tekniikoita coaching-prosessissa ovat herättävien kysymysten esittäminen, ääneen sanominen/reflektointipeilinä toimiminen, keskeyttäminen tilanteessa, joka ei vie eteenpäin, kokonaiskuvan piirtäminen, ajatussolmujen avaaminen, tehokas tehtävänanto ja kannustaminen. Edelliset tekniikat vaativat coachilta oikeaa mielentilaa - läsnäoloa, luottamuksen luomisen taitoa, kuuntelemisen kykyä, tunneälyä ja itsehillintää, mutta toisaalta uteliaisuutta. On sanottu, että coaching-prosessissa valmennettava on äänessä 80-90% ja coach 10-20%. Tämän lisäksi coachin tulee osata tunnistaa se, mitä ei sanota ääneen, jolloin eleiden ja ilmeiden tarkkailu tulee tärkeäksi osaksi kuuntelun taitoa. (Carlsson&Forssel 2008, ) 14

16 Hyödynnettävistä lähestymistavoista puolestaan yksi on kappaleessa 2.3 mainittu kognitiiviskäyttäytymisen kolmio kuuluu kognitiiviskäyttäytymis-coachingiin, missä huomioidaan psykologiset ja pragmaattiset aspektit tavoitteen saavuttamisen prosessissa, missä uskotaan, että ajatuksia (esim. uskomusten) käsittelemällä niitä ja siten myös tunteita ja käyttäytymistä voidaan muuttaa. Myös aikaisemmin tässä kappaleessa esitetty GROW on eräs coaching-toimialaan vakiintuneista behaviorismin malleista, jonka hyödyt ovat sen tehokkuudessa, toiminnallisuudessa ja sopivuudessa organisaatio- ja työympäristöön. Ratkaisukeskeinen malli coachingissa sallii ongelmien käsittelyn, mutta tavoitteena on tehdä niistä ratkaistavia ja coach ohjaa valmennettavaa löytämään oman potentiaalinsa ja oppimalla tulemaan itseohjautuvaksi. NLP (NeuroLinguisticProgramming) coaching keskittyy ihmiseen ajatusten ja käyttäytymisen mallintamiseen saavuttaakseen johdonmukaisesti erinomaista NLP-coachingin hyödyntäminen pohjaa neljälle laajasti omaksutulle periaatteelle coachien joukossa: kyky luoda hyvä ja luottamuksellinen suhde valmennettavan kanssa, tulosorientoituneisuus, terävänäköisyys/hyvä kyky aistia valmennettavaa ja joustavuus käyttäytymisessä. Ylläkuvattujen mallien lisäksi on coaching-toimialalle kehittyneet seuraavat lähestymistavat: transpersoonallinen (huomioi ihmisen ali- ja ylitajunnan sekä henkisyyden merkityksen ihmisen kehityspotentiaalille), arvostava (perustuu arvostavaan kyselymalliin/ai ja positiiviseen psykologiaan, luo positiivisia tunteita keskittymällä vahvuuksiin ja unelmiin sekä elämällä unelmaa nykyhetkessä) ja executive coachingiin soveltuva integroiva (keskittyy coachingsuhteen luomiseen, ylläpitämiseen ja siinä tapahtuvaan yhteistyöhön huomioimalla valmennettavan ajatukset ja alitajunnan vaikutukset coaching-prosessissa). (Passmore 2010, 86-87, 96, , , 157) Coachingissa hyödynnetään paljon kokonaisvaltaista, holistista lähestymistapaa. Yksi tällainen lähestysmismalli on HOPE (Holistically Oriented Top Performance and Wellbeing Enhancement), jonka on luonut Eija Mäkirintala väitöskirjatyössään (Mäkirintala 2008, 63). HOPE on coachinginterventiomalli, joka pohjaa systeemiajatteluun ja soveltaa aiemmin kuvattua ratkaisukeskeistä ajattelua (Solution-Focused Thinking/Approach), NLP:ta sekä aikaisemmin mainittua kognitiivisbehavioristista lähestymistapaa (Mäkirintala 2008, 63). Mäkirintalan HOPE-malli on kehitetty muusikoiden tarpeisiin, mutta näen, että muokkaamalla sitä voisi hyödyntää myös erilaisissa yksityisen ja julkisen puolen organisaatioissa tai urheiluelämässä, koska se yhdistää hyvinvoinnin ja suorituskyvyn kehittämisen. Organisaatioiden käyttöön soveltuva malli on myös suomalaisten Maria Carlssonin ja Christina Forsselin kehittämä Neliapilamalli, joka ryhmittelee erilaiset coaching-tilanteet neljään osaan (tarkoituscoaching, toimintacoaching, tunnetilacoaching ja tasapainocoaching) ja kytkee niihin sopivia työkaluja ja tehtäviä (Carlsson&Forssel 2008, 207). 15

17 Eri lähestymistapojen ja tekniikkojen sekä coaching-prosessin käsittelyn myötä näenkin, että coaching on lopulta johtamisen ja kehittämisen menetelmä, joka vaikuttaa lähestymistavoillaan ja tekniikoillaan viime kädessä ihmisen käyttäytymiseen ja sitä kautta tähtää positiivisten tavoitteiden saavuttamiseen ja hyvinvointiin. Käyttäytyminen taas voi ilmetä asenteena/ajattelumallina tai selkeänä toimintana. Yhdistäen kappaleessa 2.3 esitettyjä keskeisimpiä coachingin teoriataustoja koen coachingin tähtäävän joko positiivisen käyttäytymisen ylläpitoon ja tukemiseen tai käyttäytymisen muuttamiseen positiiviseen suuntaan seuraavan kolmen alueen yhteispelin kautta yksilön kognitiivinen prosessi, yksilön motivaatioprosessi ja yksilön persoonallisuus. Taulukossa 1. olen vetänyt yhteen näkemykseni tässä kappaleessa esitellyistä eri coaching-lähestymistavoista suhteessa niiden teoriataustaan ryhmittäen ne edellä mainittuihin kolmeen pääalueeseen. Coachingin lähestymistapa / malli Sovellettava teoriapohja Käyttäytymiseen vaikuttava yksilöllinen alue Kognitiivisbehavioristinen - kognitiivisbehavioristinen suunta kognitiivinen prosessi lähestymistapa GROW-malli motivaatioteoriat, kehitysteoriat/aikuiskehitys motivaatioprosessi Ratkaisukeskeinen motivaatioteoriat motivaatioprosessi lähestymistapa Transpersoonallinen yksilö- ja humanistinen psykologia, psykoanalyyttinen persoonallisuus lähestymistapa teoria Arvostava lähestymistapa kognitiivisbehavioristinen suunta, positiivinen kognitiivinen prosessi psykologia Integroiva lähestymistapa kognitiivisbehavioristinen suunta, psykoanalyyttinen kaikki* alueet teoria NLP kognitiivisbehavioristinen suunta kognitiivinen prosessi HOPE kognitiivisbehavioristinen suunta, motivaatioteoriat, systeemiajattelu Neliapilamalli kognitiivisbehavioristinen suunta, motivaatioteoriat, yksilö- ja humanistinen psykologia, systeemiajattelu *kognitiivinen prosessi, motivaatioprosessi, persoonallisuus Taulukko 1: Coachingin lähestymistavat ja niiden teoriatausta kaikki* alueet kaikki* alueet 2.5 Coaching suhteessa muihin johtamisen ja kehittämisen menetelmiin Selvitettäessä, mitä coaching oikeastaan tarkoittaa ja mihin sen olemassa olo perustuu, on mielestäni olennaista pyrkiä myös havainnollistamaan, miten se asettuu suhteessa muihin johtamisen ja kehittämisen menetelmiin. Liitteeseen 3 olenkin tiivistänyt coachingin erot ja yhtäläisyydet verrattuna muihin johtamisen ja kehittämisen välineisiin. En ota kantaa menetelmien paremmuudesta, koska jokaisella on oma tarkoituksensa johtamisen ja kehittämisen saralla. Kappaleessa 4.2. pyrin kuitenkin lyhyesti käsittelemään näiden menetelmien soveltuvuutta ja vaikuttavuutta erityisesti organisaation muutoksen tukemisessa. Terapian olen jättänyt tarkastelun ulkopuolelle, koska näen sen enemmänkin 16

18 hoitomuotona kuin johtamisen tai kehittämisen menetelmänä. Samoin urheilu-/liikuntavalmennuksen tavoiteorientaation olen kokenut muuna kuin organisaatiokontekstiin liittyvänä johtamisen ja kehittämisen menetelmänä. (Parppei 2008, 33) 3. Muutostilanne organisaatiossa 3.1 Mitä organisaation muutos tarkoittaa? Kuten työni alussa mainitsen, muutos on nykyään organisaatioille lähestulkoon pysyvä olotila. Organisaatioiden sanotaan elävän jatkuvassa suojasäässä sen sijaan, että toista muutostilannetta sulatettaisiin vasta, kun edellinen on saatu jäädytettyä. Lisäksi muutoksia voi olla meneillään useita samanaikaisesti organisaatiossa ja eri vaiheissa vaikuttaen toinen toisiinsa, kompleksisessakin muutosten verkostossa. Tarve organisaatioiden muutokseen syntyy jonkun epäjärjestystä luovan, ulkoisen tai sisäisen paineen myötä, minkä seurauksena organisaation vallitsevat systeemit, toimintatavat, organisaatiorakenne, prosessit ja säännöt eivät enää vaikuta tehokkailta. Organisaation ulkopuolisia syitä muutokselle voivat olla uusi teknologinen kehitys, muutokset asiakasvaatimuksissa, lainsäädännön ja politiikan muutokset ja muutokset yhteiskunnan ja kulttuurin arvoissa. Sisäisiä painetekijöitä muutokselle taasen voivat olla organisaation uudet innovaatiot, huono suorituskyky tai taloudellinen tilanne, uusi johtoporras, tietotaidon puute tai huono moraali ja tai muut organisatoriset ongelmat. On kuitenkin syytä todeta, että organisaatioiden muutokset ovat myös pro-aktiivisia perustuen tehtyihin ennusteisiin tulevasta, eivätkä siten aina reaktioita yllämainittuihin tekijöihin. (Buchanan&Huczynski 2004, ; Klarner, Todnem By & Diefenbach 2011, ) Jatkuvassa muutosvauhdissa ja -paineessa organisaatiotason muutoshaasteena on saada suunniteltu muutos ylipäätään toteutettua ja muutoksesta tavoitellut hyödyt kestämään. Usein ongelmana on, että aikaisemman muutoksen tuomat parannukset menetetään, kun uusi muutosaloite laitetaan alulle. Kirjallisuudessa tästä ilmiöstä puhutaan ns. muutosaloiterappeutumisena. Muutoksen myötä saatetaan jopa mennä huonompaan suuntaan, ellei osata arvioida, mikä vallitsevissa olosuhteissa on pysynyt ennallaan, eikä tue muutosaloitetta. Toisena suurena muutoshaasteena organisaation kannalta voidaan nähdä myös muutosväsymys. Kirjallisuudessa käytetään myös termiä muutosaloiteuupumus. Organisaation jäsenet väsyvät, kyllästyvät, ja jopa stressaantuvat ja kyynistyvätkin jatkuvien muutosten alla, jolloin heidän sitoutumistaan uusiin ja uusiin muutoksiin ja niiden toteuttamiseen on vaikea saada saattaen lopulta aiheuttaa koko muutoksen epäonnistumisen. Aabrahamson (2000) väittääkin, että organisaatioiden tulisi lopettaa jatkuvat muutokset, ja sen sijaan 17

19 ajoittaa ja rytmittää muutokset huolella ottaen huomioon, ovatko muutokset luonteeltaan pieniä lisäyksiä/parannuksia aikaisempaan tilaan (esimerkiksi organisaatiorakenteen viilaaminen) vai isompia, syvempiä ja strategisempia transformaatioita (kuten arvojen tai toimintamallin mullistava strateginen muutos). (Buchanan&Huczynski 2004, ) Organisaation muutosta voidaan tarkastella myös prosessuaalisena sekä kontekstista ja poliittisesta toimintaympäristöstä riippuvaisena. Pettigrew (1973, 1985, 1987, 1988) oli ensimmäisiä, jotka varoittivat yksinkertaistamasta muutosta ns. n-askeleen muutoksenhallintaoppaisiin. En keskity myöskään tässä työssä esittelemään askeleita, joilla muutosta hallitaan ja viedään läpi. Pettigrew korosti sen sijaan muutoksen olevan tapahtumien virta moniulotteisessa tilassa ja kompleksi päätöksenteko-cocktail, jossa huomiosta kilpailevat erilaiset näkemykset, jota stimuloi visionäärinen johto ja jota hämmentää erilaiset valtapelit. Dawson (1994, 1996, 2003) kehitti myöhemmin mm. Pettigrewn ajatukset huomioiden organisaatioiden jatkuvan muutoksen olotilaan mallin, jonka mukaan ymmärtääksemme kompleksista ja sotkuistakin muutosprosessia, meidän tulee huomioida 1) muutoksen ajallinen sekä organisaation sisäinen ja ulkoinen konteksti, jossa organisaatio toimii, 2) muutoksen itse sisältö, koko ja organisatorinen viitekehys, 3) muutosprosessin vaiheet, aktiviteetit, ajoitus, järjestys ja päätöksenteko, 4) organisaation sisäiset ja ulkoiset poliittiset toimet, sekä 5) näiden kaikkien tekijöiden väliset interaktiot. Näiden pohjalta olen kuvannut organisaation muutoksen ja sen määrittävät tekijät kuvaan 4. (Buchanan&Huczynski 2004, Klarner, Todnem By & Diefenbach 2011, ) Vaikka Dawson on tunnistanut yksilöiden kokevan organisaation muutoksen eri tavoin, ja että heitä tulee kouluttaa muuttuneisiin toimintatapoihin, on hänen mallinsa rajoitteena, että yksilöt nähdään muutoksen vastaanottajina ja hahmoina, joita organisatoriset ja yhteiskunnalliset voimat kontrolloivat, eikä aktiivisina muutostoimijoina ja vaikuttajina. Organisaation muutos koostuu lopulta monien erilaisten yksilöiden muutosponnisteluista eri aikoina ja eri vaiheissa prosessia kohti yhteistä tavoitetta. (Buchanan&Huczynski 2004, 630; Stober 2008, 75) Seuraavassa kappaleessa tarkastelenkin tarkemmin yksilön muutosprosessia ja mikronäkökulmaa organisaation muutoksessa. 18

20 Ajallinen konteksti menneet, nykyiset ja tulevat tapahtumat ja kokemukset mennyt vaikuttaa nykyhetkeen ja tulevaan Ulkoinen konteksti markkinat (asiakkaat, kilpailijat), lainsäädäntö, taloudelliset ja yhteiskunnalliset olosuhteet luo mahdollisuuksia hyödynnettäväksi ja uhkia torjuttavaksi Sisäinen konteksti henkilöstö, hallintorakenteet, teknologia, prosessit, tuotteet/palvelut, historia ja kulttuuri vaikuttavat käyttäytymiseen ja asenteisiin muutosta kohtaan MUUTOS- PROSESSI MUUTOS 1 vaihe/tapahtuma 1 MUUTOS 2 vaihe/tapahtuma 1 MUUTOS n vaihe/tapahtuma n MUUTOS 1 vaihe/tapahtuma 2 MUUTOS 2 vaihe/tapahtuma 2 MUUTOS n vaihe/tapahtuma n MUUTOS 1 vaihe/tapahtuma 3 MUUTOS 2 vaihe/tapahtuma 3 MUUTOS 1 vaihe/tapahtuma n MUUTOS 2 vaihe/tapahtuma 4 MUUTOS n vaihe/tapahtuma n MUUTOS 2 vaihe/tapahtuma n Muutoksen substanssi koko, laajuus ominaispiirteet organisatorinen ajanjakso havaittu keskittyminen Muutoksen politiikka ulkoiset aktiviteetit eri tasoilla sisäiset aktiviteetit eri organisaation tasoilla esim. konsultointi, neuvottelu, konflikti, vastustus Kuva 4: Organisaation muutos ja sen määrittävät tekijät (Buchanan&Huczynski 2004, ; Klarner, Todnem By & Diefenbach 2011, ) 3.2 Organisaation muutos yksilönäkökulmasta Mikään muutos ei ole täysin objektiivinen tai arvovapaa ja se herättää ristiriitaisiakin tunteita. Kuten Dawsonkin oli tutkimuksessaan huomannut, voidaan muutos organisaation yksilön näkökulmasta kokea monin eri tavoin. Yksilöiden ajatukset, tunteet ja teot voivat olla hyvin erilaisia, kuin mitä makronäkökulmasta katsoen oli alun perin tavoiteltu. Yksilön muutosprosessin jäsentämiseksi ja ymmärtämiseksi ovat Prochaska ja DiClemente (1984) kehittäneet laajasti asiantuntijapiireissä tuetun transteoreettisen muutoksen mallin (TTM), jonka mukaan yksilöt etenevät muutoksessa kuuden vaiheen kautta. On kuitenkin hyvä ymmärtää, että yksilöt, niin johtaja kuin perushenkilöstön jäsen, etenevät tässä muutosprosessissa omalla tahdillaan ja yksilöllisesti. Olen koonnut nämä vaiheet taulukkoon 2. (Buchanan&Huczynski 2004, 630; Stober 2008, 74). 19

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers)

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) MITÄ HYVÄ SMART TAVOITE EDELLYTTÄÄ ÄÄ? Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) Tarpeet Fysiologiset Psykologiset Sosiaaliset

Lisätiedot

MUUTOS JA MUUTOKSESSA ELÄMISEN TAIDOT EIJA HIMANEN 12.4.2015

MUUTOS JA MUUTOKSESSA ELÄMISEN TAIDOT EIJA HIMANEN 12.4.2015 MUUTOS JA MUUTOKSESSA ELÄMISEN TAIDOT EIJA HIMANEN 12.4.2015 Käsiteltäviä näkökulmia Mitä muutos on? Mitä ihmiselle muutoksessa tapahtuu? Työkaluja muutoksessa kipuilevan tukemiseen. Muutos Tilanteen tai

Lisätiedot

Johda omaa elämääsi! Voi hyvin työssä 2015 20.4.-23.4.2015. Paula Viljanen

Johda omaa elämääsi! Voi hyvin työssä 2015 20.4.-23.4.2015. Paula Viljanen Johda omaa elämääsi! Voi hyvin työssä 2015 20.4.-23.4.2015 Paula Viljanen Valmentaja Paula Viljanen Ekonomi LCF Life Coach Mindfulness Tunnetaitovalmentaja NLP Practitioner (NLP Master opiskelija) 10 vuoden

Lisätiedot

Esimiehen koutsaus ja valmennus

Esimiehen koutsaus ja valmennus Esimiehen koutsaus ja valmennus Tallinna 20.5.2016 YTM, työnohjaaja, coach Liisa Kallio Esityksen sisältö 1. Oma taustani 2. Mitä Coaching on 3. ICF ydintaidot A. Coaching työskentelyn perusta B. Suhteen

Lisätiedot

ICF Finland. International Coaching Week 19.-23.5.2014. Ammattimaisen coachingin näkyvyyden, tunnettuuden ja vaikuttavuuden lisääminen

ICF Finland. International Coaching Week 19.-23.5.2014. Ammattimaisen coachingin näkyvyyden, tunnettuuden ja vaikuttavuuden lisääminen ICF Finland International Coaching Week 19.-23.5.2014 Ammattimaisen coachingin näkyvyyden, tunnettuuden ja vaikuttavuuden lisääminen Esityksen sisältö International Coaching week Mitä coaching on? Mitä

Lisätiedot

PSYKOLOGIA. Opetuksen tavoitteet

PSYKOLOGIA. Opetuksen tavoitteet PSYKOLOGIA Ihmisen toimintaa tutkivana tieteenä psykologia antaa opiskelijalle valmiuksia havainnoida ja ymmärtää monipuolisesti ihmistä ja hänen toimintaansa vaikuttavia tekijöitä. Psykologisen tiedon

Lisätiedot

Tunneklinikka. Mika Peltola 0443336719 www.tunneklinikka.palvelee.fi

Tunneklinikka. Mika Peltola 0443336719 www.tunneklinikka.palvelee.fi Tunneklinikka Mika Peltola 0443336719 www.tunneklinikka.palvelee.fi Tunnekehoterapia on luontaishoitomenetelmä, joka on kehittynyt erilaisten luontaishoitomenetelmien yhdistämisestä yhdeksi hoitomuodoksi.

Lisätiedot

Psyykkinen toimintakyky

Psyykkinen toimintakyky Psyykkinen toimintakyky Toimintakyky = ihmisen ominaisuuksien ja ympäristön suhde : kun ympäristö vastaa yksilön ominaisuuksia, ihminen kykenee toimimaan jos ihmisellä ei ole fyysisiä tai psykososiaalisia

Lisätiedot

Painonhallintaluotsi Pienryhmävalmennus

Painonhallintaluotsi Pienryhmävalmennus Painonhallintaluotsi Pienryhmävalmennus Miten Painonhallintaluotsi eroaa perinteisistä painonhallintaryhmistä? Kilojen, kaloreiden ja liikuntasuoritusten vahtimisen sijasta keskitymme konkreettisiin keinoihin,

Lisätiedot

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirja on epätyypillinen muutosjohtamista käsittelevä teos Kokemuksen ja teoreettisen yhdistelmä 4.2.2011 Lahja Harju 1 Kirjan jokaisen

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

VALMENNUSOHJELMAN / INTERVENTION KUVAUS

VALMENNUSOHJELMAN / INTERVENTION KUVAUS Myötätunto itseä kohtaan - ohjelman tutkiminen ja kehittäminen suomalaisen työelämän tarpeisiin TSR hankenumero 115274 MYÖTÄTUNNON MULLISTAVA VOIMA HELSINGIN YLIOPISTON TUTKIMUSHANKE VALMENNUSOHJELMAN

Lisätiedot

LAATUSUOSITUKSET TYÖLLISTYMISEN JA OSALLISUUDEN TUEN PALVELUIHIN. Kehitysvammaisille ihmisille tarjottavan palvelun lähtökohtana tulee olla, että

LAATUSUOSITUKSET TYÖLLISTYMISEN JA OSALLISUUDEN TUEN PALVELUIHIN. Kehitysvammaisille ihmisille tarjottavan palvelun lähtökohtana tulee olla, että Suomen malli 2 LAATUSUOSITUKSET TYÖLLISTYMISEN JA OSALLISUUDEN TUEN PALVELUIHIN (entinen työ- ja päivätoiminta) Kehitysvammaisille ihmisille tarjottavan palvelun lähtökohtana tulee olla, että he voivat

Lisätiedot

Työelämälähtöinen projektioppiminen vahvuudet ja karikot

Työelämälähtöinen projektioppiminen vahvuudet ja karikot Työelämälähtöinen projektioppiminen vahvuudet ja karikot Jarmo Alarinta, SEAMK Matti Väänänen, Turun AMK Jussi Horelli, HAMK, Miksi työelämä on projekteja, joiden kautta prosesseja ja osaamista kehitetään

Lisätiedot

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka SISÄLTÖ Henkinen valmennus mitä? (tavoitteista, keinot ym) Mitä henkinen valmennus edellyttää

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

Luovuus ja oppiminen. Juha Nieminen Opintopsykologi Yliopistopedagogiikan kouluttaja

Luovuus ja oppiminen. Juha Nieminen Opintopsykologi Yliopistopedagogiikan kouluttaja Luovuus ja oppiminen Juha Nieminen Opintopsykologi Yliopistopedagogiikan kouluttaja Helsingin yliopisto Yliopistopedagogiikan tutkimus- ja kehittämisyksikkö Lääketieteellisen koulutuksen tuki- ja kehittämisyksikkö

Lisätiedot

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä:

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä: METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan Yhteistyössä: Mhy-johto johtamishaasteiden äärellä Metsänhoitoyhdistykset elävät suurta muutoksen aikaa.

Lisätiedot

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE

OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE OHJEITA VALMENTAVALLE JOHTAJALLE Maria Ruokonen 10.3.2013 Tunne itsesi ja tunnista unelmasi. Ymmärrä missä olet kaikkein vahvin. Miksi teet sitä mitä teet? Löydä oma intohimosi. Menestymme sellaisissa

Lisätiedot

Coaching-ohjelma 2013

Coaching-ohjelma 2013 Coaching-ohjelma 2013 KUUMA TVT-hanke / EDU10 Sivistysverkosto Päämäärä Coaching-ohjelman päämäärä on ohjata opettajat kehittymään tavalla, jolla he voimaantuvat ja osaavat jatkossa coachata myös oppilaita

Lisätiedot

VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA

VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA Mikko Laiho 6.2.2015 TEHOKKUUSMATRIISI LEAN ON TÄHDEN TAVOITTELUA VAIHTELUA VÄHENTÄMÄLLÄ RESURSSITEHOKKUUS VIRTAUSTEHOKKUUS Vaihtelu Voi syntyä mm.

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle

Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle - ratkaisu vai ongelma? Educa-messut 24.1.2014 Leena Jokinen Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto Vaihtoehtoisten henkilökohtaisten tulevaisuuksien hahmottamista

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

RATKAISUKESKEINEN PSYKOTERAPIA. Ongelmista kohti parempaa tulevaisuutta

RATKAISUKESKEINEN PSYKOTERAPIA. Ongelmista kohti parempaa tulevaisuutta RATKAISUKESKEINEN PSYKOTERAPIA Ongelmista kohti parempaa tulevaisuutta Lähtöisin Amerikasta. Juuret juontavat mm. sosiaaliseen konstruktoinismiin (sosiaalisen todellisuuden ja merkitysten rakentuminen),

Lisätiedot

Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan

Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan Onnistunut tapahtuma 12.11.2008 Mika Lehtinen toimitusjohtaja Expology Oy Associated Partner of the Esityksen tavoitteet Miksi mitattavien tavoitteiden

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Ihmiset haluavat olla synny0ämässä jotain itseään suurempaa. Työelämän arvot vastuu on jokaisella

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

Susanna Anglé. PsT, psykoterapeutti Psykologikeskus ProMente, Turku 20.1.2011

Susanna Anglé. PsT, psykoterapeutti Psykologikeskus ProMente, Turku 20.1.2011 Susanna Anglé PsT, psykoterapeutti Psykologikeskus ProMente, Turku 20.1.2011 I Toiveikkuuden määritelmästä ja merkityksestä Mitä toiveikkuus, toivo, on? Miksi toivo on tärkeää? II Toiveikkuuden ylläpitämisestä

Lisätiedot

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

Tiimivalmentajan roolit ja piirteet

Tiimivalmentajan roolit ja piirteet Tiimivalmentajan roolit ja piirteet Näkökulmia tiimivalmentajuuteen Huhtikuu 2013 Partus Oy, Finland Pedler: The Learning Company Ohjaaja, valmentaja ja mentori Ohjaaja Valmentaja Mentori Tuen kohde Tehtävä

Lisätiedot

Tukikeskustelukoulutus. Tukikeskustelutyökaluna Olen jotain erityistä (Peter Vermeulen) Sari Kujanpää Psykologi, psykoterapeutti (VET)

Tukikeskustelukoulutus. Tukikeskustelutyökaluna Olen jotain erityistä (Peter Vermeulen) Sari Kujanpää Psykologi, psykoterapeutti (VET) Tukikeskustelukoulutus Tukikeskustelutyökaluna Olen jotain erityistä (Peter Vermeulen) Sari Kujanpää Psykologi, psykoterapeutti (VET) Peter Vermeulen Olen jotakin erityistä Kuinka kertoa lapsille ja nuorille

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

1. Oppimisen ohjaamisen osaamisalue. o oppijaosaaminen o ohjausteoriaosaaminen o ohjausosaaminen. 2. Toimintaympäristöjen kehittämisen osaamisalue

1. Oppimisen ohjaamisen osaamisalue. o oppijaosaaminen o ohjausteoriaosaaminen o ohjausosaaminen. 2. Toimintaympäristöjen kehittämisen osaamisalue Sivu 1 / 5 Tässä raportissa kuvaan Opintojen ohjaajan koulutuksessa oppimaani suhteessa koulutukselle asetettuihin tavoitteisiin ja osaamisalueisiin. Jokaisen osaamisalueen kohdalla pohdin, miten saavutin

Lisätiedot

Aivokuntoluento. Jaakko Kauramäki, TkT Aivokunto Oy

Aivokuntoluento. Jaakko Kauramäki, TkT Aivokunto Oy Aivokuntoluento Jaakko Kauramäki, TkT Aivokunto Oy Itsensä johtaminen muutostilanteessa aivojen näkökulmasta Tieturi / Ruoholahti 23.1.2013 1. Aivot muutostilassa 2. Päätöksenteko, tunteet työelämässä

Lisätiedot

SYVÄJOHTAMINEN MILLAISTA ON ERINOMAINEN JOHTAMINEN?

SYVÄJOHTAMINEN MILLAISTA ON ERINOMAINEN JOHTAMINEN? SYVÄJOHTAMINEN MILLAISTA ON ERINOMAINEN JOHTAMINEN? Pohdintatehtävä Missä asioissa haluat kehittyä? Mitä henkilökohtaisesti odotat valmennukselta? Pohdi ensin itse! Keskustelkaa pienissä ryhmissä omista

Lisätiedot

Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys

Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys Johdanto... 2 Kummassa meressä uit?... 2 10 kysymystä Onko aika katsoa uuteen?... 3 Vähennä, luovu, vahvista, luo -matriisi... 4 Muutoksen karikot...

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

Millaisia innovaatioita Kelan työhönkuntoutuksen kehittämishankkeesta?

Millaisia innovaatioita Kelan työhönkuntoutuksen kehittämishankkeesta? Millaisia innovaatioita Kelan työhönkuntoutuksen kehittämishankkeesta? Liisi Aalto, Katariina Hinkka, Rainer Grönlund, Marketta Rajavaara Kuntoutuspäivät 18.-19.3.2010 Innovaatio Uusien asioiden tekemistä

Lisätiedot

SOLID-rahastojen hakukoulutus. Mikä on projekti? 11.6.2013, Helsinki

SOLID-rahastojen hakukoulutus. Mikä on projekti? 11.6.2013, Helsinki SOLID-rahastojen hakukoulutus Mikä on projekti? 11.6.2013, Helsinki Rosa Puhakainen-Mattila (Kouluttaja, Suomen YK-liitto) rosa.puhakainen@ykliitto.fi r Mikä on projekti? - sarja TOIMINTOJA, joiden tarkoituksena

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

Ryhmätoiminnan tausta-ajatuksia

Ryhmätoiminnan tausta-ajatuksia VOIKUKKIA-vertaistukiryhmän ohjaajakoulutus Ryhmätoiminnan tausta-ajatuksia VOIKUKKIA 2014 Suomen Kasvatus- ja perheneuvontaliitto ja Sininauhaliitto Tekijät: Virpi Kujala SISÄLTÖ Dialogisuus Narratiivisuus

Lisätiedot

KANNUSTAVA JOHDETTAVA

KANNUSTAVA JOHDETTAVA Karl-Magnus Spiik Ky Kannustava johdettava / sivu 1 KANNUSTAVA JOHDETTAVA on kaksiosainen ( 2 pv + 2 pv ) käytännönläheinen valmennus käyttäytymisen, asenteiden ja yhteistyön ammatillisuudesta (hyvät alaistaidot).

Lisätiedot

Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä

Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä 1 Kehitys- ja urakeskustelu urakehitysmahdollisuuksien ja uudelleensijoittumisen edistäjänä Miten tuloksellisia keskusteluja työurasta käydään? Mistä hyvä työurakeskustelu koostuu? Miksi urakehitysmahdollisuuksista

Lisätiedot

Mitä nuorten elämänhallintaan kuuluu?

Mitä nuorten elämänhallintaan kuuluu? Mitä nuorten elämänhallintaan kuuluu? Nuoret, päihteet ja elämänhallinta Päihdetiedotusseminaari 3.6.2014 Suunnittelija, psykologi Elina Marttinen elina.marttinen@nyyti.fi Agenda 1. Mitä nuoruuteen kuuluu?

Lisätiedot

Mitä eroa on ETIIKALLA ja MORAALILLA?

Mitä eroa on ETIIKALLA ja MORAALILLA? ETIIKKA on oppiaine ja tutkimusala, josta käytetään myös nimitystä MORAALIFILOSOFIA. Siinä pohditaan hyvän elämän edellytyksiä ja ihmisen moraaliseen toimintaan liittyviä asioita. Tarkastelussa voidaan

Lisätiedot

Palaute oppimisessa ja ohjaamisessa

Palaute oppimisessa ja ohjaamisessa Palaute oppimisessa ja ohjaamisessa Kirsi Viitanen Palautteen merkitys oppijalle Oppimisen edistäminen Osaamisen tunnistaminen Ongelmanratkaisun kehittäminen Ryhmässä toimiminen vuorovaikutustaidot Itsetuntemuksen

Lisätiedot

Talent Q. työsuhteen elinkaaren kaikkiin eri vaiheisiin.

Talent Q. työsuhteen elinkaaren kaikkiin eri vaiheisiin. Talent Q henkilöstön kehittämisen seuraava askel Perinteisesti organisaatiot käyttävät useita soveltuvuusarviointityökaluja henkilöstön osaamisen kehittämisen eri vaiheissa. Eri menetelmien ylläpito kuitenkin

Lisätiedot

Työnilo ja läsnäolon taito 11.9.2012 klo 8.15-10.00 Henry ry, Tampere. www.ilopalvella.fi

Työnilo ja läsnäolon taito 11.9.2012 klo 8.15-10.00 Henry ry, Tampere. www.ilopalvella.fi Työnilo ja läsnäolon taito 11.9.2012 klo 8.15-10.00 Henry ry, Tampere Taina Siukola Ilo Palvella -valmentaja, Työnilon Coach Mark King Consulting Oy Ilo Palvella! Missio: Lämminhenkistä palveluosaamista

Lisätiedot

Kognitiivisen psykoterapian lähestymistapa elämyspedagogiikassa. Kaisa Pietilä 28.1.2016

Kognitiivisen psykoterapian lähestymistapa elämyspedagogiikassa. Kaisa Pietilä 28.1.2016 K Kognitiivisen psykoterapian lähestymistapa elämyspedagogiikassa Kaisa Pietilä 28.1.2016 Työpajan lähtökohdat Jokaisella on mahdollisuus lisätä työhönsä terapeuttisia elementtejä kysyä ja kyseenalaistaa

Lisätiedot

Harjoitteiden lyhyet kuvaukset. Osa 1: Kilpailemisen taidon perusta. Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle kilpailemisesta

Harjoitteiden lyhyet kuvaukset. Osa 1: Kilpailemisen taidon perusta. Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle kilpailemisesta Tässä on kuvattuna jokainen harjoitemateriaalin sisältyvä harjoite. Harjoituksesta kuvataan sen tavoite ja toteutustapa lyhyesti. Voit tutustua harjoitteisiin alustavasti kuvausten avulla. Voit myös hakea

Lisätiedot

Miten muutoksia johdetaan Itellassa

Miten muutoksia johdetaan Itellassa Miten muutoksia johdetaan Itellassa KaMu Mira Pakarinen Lisätietoja KaMu-mallista antaa: Hankejohtaja Mira Pakarinen mira.pakarinen@itella.com gsm 0400-288 232 Miksi malli? Toimintaympäristön muutosvauhti

Lisätiedot

VIESTI RY:N MENTOROINTI 2015. Huominen on aina tulevaisuutta! VTT Hanna Salminen

VIESTI RY:N MENTOROINTI 2015. Huominen on aina tulevaisuutta! VTT Hanna Salminen VIESTI RY:N MENTOROINTI 2015 Huominen on aina tulevaisuutta! VTT Hanna Salminen UUSIA URAKEHITYSMALLEJA! Sama tehtävä eri toimialalla Sama toimiala, mutta eri tehtävä Nousujohteisen tai tasaisen työn sijaan

Lisätiedot

Elämän mullistavat muutokset. Keijo Markova 5.12.2013 parisuhdeterapeutti

Elämän mullistavat muutokset. Keijo Markova 5.12.2013 parisuhdeterapeutti Elämän mullistavat muutokset Keijo Markova 5.12.2013 parisuhdeterapeutti Miksi haluan puhu muutoksista? Muutos lisää stressiä yksilölle, parille ja perheelle Stressi voi olla niin suuri, ettei meidän opitut

Lisätiedot

Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen

Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen Ajankohtainen symboli Uskommeko oikeisiin asioihin? Johtamisen uusi symboli Voima vs. ketteryys voittamisesta Voittajia

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

10 ASIAA joilla varmistat, että onnistut elämäntapamuutoksessa. www.hyvinvointia360.fi

10 ASIAA joilla varmistat, että onnistut elämäntapamuutoksessa. www.hyvinvointia360.fi 10 ASIAA joilla varmistat, että onnistut elämäntapamuutoksessa www.hyvinvointia360.fi Tästä se lähtee - MUUTOS Haaveiletko elämäntapoihisi liittyvästä suuresta muutoksesta? Oletko jo kenties yrittänyt

Lisätiedot

Pakollinen kurssi. Syventävät kurssit 3V\\NNLQHQWRLPLQWDRSSLPLQHQMDYXRURYDLNXWXV36

Pakollinen kurssi. Syventävät kurssit 3V\\NNLQHQWRLPLQWDRSSLPLQHQMDYXRURYDLNXWXV36 Pakollinen kurssi 3V\\NNLQHQWRLPLQWDRSSLPLQHQMDYXRURYDLNXWXV36 tutustuu psykologiaan tieteenä ja psykologian soveltamiseen yhteiskunnan eri alueilla ymmärtää erilaisia tapoja tutkia ja selittää ihmisen

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Gerontologisen valmennuksen toimintamallilla vapa -laki käytäntöön Länsi- ja Keski-Uudellamaalla

Gerontologisen valmennuksen toimintamallilla vapa -laki käytäntöön Länsi- ja Keski-Uudellamaalla Gerontologisen valmennuksen toimintalla vapa -laki käytäntöön Länsi- ja Keski-Uudellamaalla RISTO hankkeen tulosten esittely ja päätösseminaari Kotka 11.9.2014 Ulla Eloniemi-Sulkava, gerontologian dosentti

Lisätiedot

Työelämän kehittämisen tutkimusseminaari 14.2.2006 Essi Saru, Tukkk

Työelämän kehittämisen tutkimusseminaari 14.2.2006 Essi Saru, Tukkk HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN KEHITTÄMINEN JA ORGANISATORINEN OPPIMINEN TULOKSELLISUUSTEKIJÖINÄ Työelämän kehittämisen tutkimusseminaari 14.2.2006 Essi Saru, Tukkk HRD, mitä se on? Human Resource Development

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

VALMENTAUTUMISEN PSYKOLOGIA. Kilpaileminen ja loukkaantuminen keskiössä 9.10.2013

VALMENTAUTUMISEN PSYKOLOGIA. Kilpaileminen ja loukkaantuminen keskiössä 9.10.2013 VALMENTAUTUMISEN PSYKOLOGIA Kilpaileminen ja loukkaantuminen keskiössä 9.10.2013 SISÄLTÖÄ Yleistä valmistautumisesta kilpailuihin Paineensieto Ihannesuorituksesta Muutama sana loukkaantumisista ja epäonnistumisesta

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Sirpa Huuskonen ja Harri Nikander ISS Palvelut ISS Palvelut Oy 12 000 työtekijää Suomessa Siivous Kiinteistön ylläpito Turvallisuuspalvelut

Lisätiedot

Multisite -projektit uhasta mahdollisuus? Johtamiseväitä projektipäällikölle

Multisite -projektit uhasta mahdollisuus? Johtamiseväitä projektipäällikölle Multisite -projektit uhasta mahdollisuus? Johtamiseväitä projektipäällikölle TTY / Projektinhallintapäivä 23.8.2011 Olli-Pekka Mäkirintala olli-pekka.makirintala@altonova.fi 040 5541031 Olli-Pekka Mäkirintala

Lisätiedot

Strategiatyön malleja

Strategiatyön malleja : Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys Tiimivalmennus 6h Tiimienergian pikaviritys Hienoa kuinka hyvin valmennus pysyi kasassa ja sai kaikki mukaan. Kukaan ei ollut passiivisena tässä koulutuksessa. TeliaSonera Oyj 1 / 9 Miksi investoisit tiimityöhön?

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Professori Esa Saarinen & Prof. Raimo P. Hämäläinen Systeeminalyysin laboratorio

Professori Esa Saarinen & Prof. Raimo P. Hämäläinen Systeeminalyysin laboratorio Professori Esa Saarinen & Systeemiäly Prof. Raimo P. Hämäläinen Systeeminalyysin laboratorio Systeemitieteet Systeemi- ja operaatiotutkimus Paremmaksi tekemisen tiede Ongelmanratkaisua monimutkaisissa

Lisätiedot

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 BoMentis on valmentavan johtamisen kylväjä, joka luo organisaatioihin hyvä johtamisen ja yhteistyön

Lisätiedot

Tervetuloa Johdettu muutos työpajaan!

Tervetuloa Johdettu muutos työpajaan! Tervetuloa Johdettu muutos työpajaan! Mari Mattsson henkilöstön kehittämispäällikkö, valmennuskonsultti Rastor Oy HENRY Foorumi 3.11.2004 Miksi muutoksia pitäisi johtaa? Vain noin neljännes projekteista

Lisätiedot

Maailma muuttuu, kehittyykö valmennus? Jukka Tiikkaja, koulutuspäällikkö (valmennus) Valmennus- ja seuratoimintaseminaari 25.4.

Maailma muuttuu, kehittyykö valmennus? Jukka Tiikkaja, koulutuspäällikkö (valmennus) Valmennus- ja seuratoimintaseminaari 25.4. Maailma muuttuu, kehittyykö valmennus? Jukka Tiikkaja, koulutuspäällikkö (valmennus) Valmennus- ja seuratoimintaseminaari 25.4.2014, Lappeenranta Alustuksen teemat Mistä tulossa? Ympäristö ja kehittyminen

Lisätiedot

ONKO ONNELLISUUS SEURAUS VAI SYY?

ONKO ONNELLISUUS SEURAUS VAI SYY? ONKO ONNELLISUUS SEURAUS VAI SYY? ONKO ONNELLISUUS JOTAKIN, JONKA VOIMME SAAVUTTAA SAAMALLA ITSELLEMME SEN, MIKÄ TEKISI MEISTÄ ONNELLISIA? TUTKITTUANI ITSEÄNI JA ELÄMÄÄNI OLEN TULLUT TODISTANEEKSI ITSELLENI,

Lisätiedot

ELÄMÄNTAPAMUUTOKSEN VAIHEET Muutosvaihemalli (Prochaska & DiClemente 1983)

ELÄMÄNTAPAMUUTOKSEN VAIHEET Muutosvaihemalli (Prochaska & DiClemente 1983) ELÄMÄNTAPAMUUTOKSEN VAIHEET Muutosvaihemalli (Prochaska & DiClemente 1983) 1. Esiharkinta ei aikomusta muuttaa käyttäytymistä ongelman kieltäminen ja vähätteleminen ei tiedosteta muutoksen tarpeellisuutta

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

TUKEA VARHAISEEN VANHEMMUUTEEN. Äitiyshuollon alueellinen koulutuspäivä 16.4.2015 Anne Murtojärvi

TUKEA VARHAISEEN VANHEMMUUTEEN. Äitiyshuollon alueellinen koulutuspäivä 16.4.2015 Anne Murtojärvi TUKEA VARHAISEEN VANHEMMUUTEEN Äitiyshuollon alueellinen koulutuspäivä 16.4.2015 Anne Murtojärvi Varhaisella vuorovaikutuksella tarkoitetaan kaikkea lapsen ja vanhempien yhdessä olemista, kokemista ja

Lisätiedot

Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander

Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander Ympäristö muuttuu muuttuuko johtaminen? 30.9.2014 Pääjohtaja Erkki Moisander Kuinka johtaminen tukee työntekoamme? Nykytila: 1. Valveillaoloajastamme lähes puolet töissä 2. Kesälomat pidetty talvilomaa

Lisätiedot

Kriteeristön esittely

Kriteeristön esittely Laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin aikataulu ja käytännön järjestelyt Kriteeristön esittely Sari Mikkola Koulutuskeskus Salpaus Laadunhallintajärjestelmien itsearviointi 2015 Lähtökohta Itsearviointi

Lisätiedot

Kokonaistoimintaa koskevan arviointi- ja seurantatiedon hyödyntämisen lomake

Kokonaistoimintaa koskevan arviointi- ja seurantatiedon hyödyntämisen lomake Kokonaistoimintaa koskevan arviointi- ja seurantatiedon hyödyntämisen lomake Miten järjestön kokoama koko toimintaa koskevaa seuranta- ja arviointitietoa eri tahot hyödyntävät? Tämä lomake sisältää kaikille

Lisätiedot

Näkökulmia kuntoutumiseen. Jari Koskisuu 2007

Näkökulmia kuntoutumiseen. Jari Koskisuu 2007 Näkökulmia kuntoutumiseen Jari Koskisuu 2007 Mielenterveyskuntoutuksen tehtävistä Kehittää kuntoutumisvalmiutta Tukea kuntoutumistavoitteiden saavuttamisessa Tukea yksilöllisen kuntoutumisen prosessin

Lisätiedot

22.10.2014 M.Andersson

22.10.2014 M.Andersson 1 Kommenttipuheenvuoro: Reflektiivinen työote Mll:n seminaari Helsinki Maarit Andersson, kehittämispäällikkö Ensi- ja turvakotien liitto 2 Aluksi Vallitseva yhteiskunnallinen tilanne, kuntien taloudellinen

Lisätiedot

Laatua yhteistyöllä. Kommenttipuheenvuoro 29.5.2012 Eeva Honkanummi Kehittämisyksikkö, Sotet, Espoon kaupunki

Laatua yhteistyöllä. Kommenttipuheenvuoro 29.5.2012 Eeva Honkanummi Kehittämisyksikkö, Sotet, Espoon kaupunki Laatua yhteistyöllä Kommenttipuheenvuoro Eeva Honkanummi Kehittämisyksikkö, Sotet, Espoon kaupunki Joku on sen jo keksinyt miten otan sen meillä käyttöön Miten ajatella kokonaisvaltaisesti Miten toteuttaa

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Oma ääni kuuluviin omat taidot näkyviin

Oma ääni kuuluviin omat taidot näkyviin Oma ääni kuuluviin omat taidot näkyviin Hyvää Ikää Kaikille seminaari Seinäjoella 18.9.2014 Marjut Mäki-Torkko Vammaispalvelujen johtaja, KM Mitä ajattelet ja sanot minusta Sitä luulet minusta Sinä olet

Lisätiedot