3. TARPEISTA TAVOITTEISIIN Palvelukeskusten väliset alkuneuvottelut Tarpeiden jäsentäminen hankesuunnitelmaksi 17

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "3. TARPEISTA TAVOITTEISIIN 15 3.1. Palvelukeskusten väliset alkuneuvottelut 15 3.2. Tarpeiden jäsentäminen hankesuunnitelmaksi 17"

Transkriptio

1

2

3 SISÄLLYSLUETTELO ESIPUHE 1. JOHDANTO 1 2. KEHITTÄMISEN KONTEKSTI, TEKIJÄT JA KÄSITYKSET YMPÄRISTÖSTÄ Itsenäiset palvelukeskukset haluavat yhteistyötä Kehittämistyötä toteuttaneet yksiköt Kuopion kaupunki palvelukeskusten ohjaus- ja muutosrakenteena: toimintatapojen muutostyön konteksti 5 3. TARPEISTA TAVOITTEISIIN Palvelukeskusten väliset alkuneuvottelut Tarpeiden jäsentäminen hankesuunnitelmaksi KONKREETTINEN TOTEUTUS KEHITTÄMISPROSESSI Millaisiksi palvelukeskukset koettiin? Kehittämisorganisaatio toteuttaa diskursiivisen prosessin Työkonferenssit polkuna rajojen ylityksiin Peilaus kokemuksiin Kehittämisen lukujärjestys Anturat uusille yhteistoimintarakenteille Kehittävä väliarviointi ja uudelleen suuntaaminen Puijonlaakso perustaa tiimiverkon Kehittämisprosessi rajojen ylityksenä Pysyvät kehittämisrakenteet pohjustetaan Pysyvät kehittämisrakenteet vahvistetaan Hoosiannaa dialogille! Pysyvät kehittämisrakenteet pitävät yllä organisaation julkisia keskusteluareenoja VAIKUTUKSIEN ARVIOINTI Loppuarviointi Vaikutukset työelämän laatuun Onnistuneisuuden arviointi Päätelmiä Kaksi vuotta myöhemmin Kehittämisrakenteet palvelukeskusten toiminnassa Kehittämisrakenteet johtamisen ja suunnittelun apuvälineenä Koordinaatioryhmän rooli Työkonferenssit vuonna LÄHTEET 65

4 ESIPUHE Tämä kirja on kehityskertomus kahdessa mielessä. Ensin siinä kuvautuu kahden tutkijan omien näkökulmien ja metodisten ratkaisujen muuntuminen noin viiden vuoden jaksolla kohti sellaista asetelmaa, jossa ison viitekehikon muodostaa kehittämisjärjestelmän olemuksen tarkastelu kehikossa, jonka muut osatekijät ovat neuvottelujärjestelmä ja tuotantojärjestelmä. Tutkijanäkemyksen muotoutumisen käyttövoimana puolestaan on kertomus siitä, millaista toiminnan ja kehittämisen kulttuuria on rakentunut Kuopion vanhustyöhön. Siinä näkyy vanhusten hoito- ja hoivatyön olosuhteiden ankaruutta, mutta henkilöstön motivoituminen ja luova uteliaisuus ottavat pääroolin. Matkan varrella johdon ja henkilöstön sekä kumppaneiden yhteiseen kertomukseen tulee uusia elementtejä. Joskus asioiden eteneminen pysähtyy kokonaan. Silloin mahdoton tilanne vain todetaan ja asian annetaan olla tai se voidaan sivuuttaa kuin huomaamatta. Olennaista on kuitenkin koko ajan säilyvä usko kehittymisen mahdollisuuteen. Asioihin tartutaan vankasti. Hahmottelimme kirjan punaisen langan muotoutumista muistinvaraisella lainauksella Pentti Saarikoskelta. Hänen yksi runonsa kuuluu osapuilleen näin: Kuljen joka päivä ohi rakennustyömaan kukaan ei tee mitään ja rakennus valmistuu Runo kuvastaa arkipäivän puhetilannetta: ohikulkija ihmettelee rakennustyömaan tekemättömyyden ilmettä eikä siinä huumassa rekisteröi ollenkaan sinänsä hyvää lopputulosta. Vanhustyönkin ohi kuljetaan päivittäin. Ohi kuljettaessa ei kuitenkaan ihmetellä työmaan hiljaisuutta, vaan kiirettä ja huonoja olosuhteita. Vuoden 2000 syksyllä käytiin suurta vanhuskeskustelua, jossa vaadittiin vanhuksille kunnollisia elämisen olosuhteita. Ainakin osa hoitohenkilökunnasta koki hyvää tarkoittaneen keskustelun jotkut sävyt syyllistäviksi. Nyt, vuoden 2006 keväällä, on menossa uusi keskusteluryöppy, jonka piirteet muistuttavat kuuden vuoden takaista. Mutta onko tuolla välillä jotakin tapahtunut? Vai onko niin, että vanhustyössä tuo Saarikosken runo kirjoitettaisiinkin toisesta näkökulmasta? Henkilökunnan näkökulmasta. Siis näin Katselen joka päivä vanhainkodin ohi kulkevia ihmisiä kaikki puhuvat mutta mikään ei valmistu

5 Yhteistoimintaan ja dialogiin nojautuneen kehittämistyön kuvaus pyrkii tuomaan esille sellaisia mahdollisuuksia, joilla voidaan vahvistaa jo olemassa olevaa hyvää hoidon ja hoivan inhimillistä voimavaraa ottamalla lähtökohdaksi hyvin toimivat ja sujuvasti hoidetut palveluprosessit. Siinä tarvitaan laajaa yhteistoimintaa hyvin erilaisten ammattiryhmien välillä, vuorovaikutteisia keskustelun ja oppimisen foorumeita ja hyvää dialogia. Niiden avulla pitäisi luoda hyvin toimivia ja pysyviä kehittämisrakenteita. Kertomus osoittaa, että toimintamuodot ovat kehittymässä, mutta ne ovat silti aina myös keskeneräisiä. Näin kertomus vahvistaa myös toisen runojen kirjoittajan, Göran Sonnevin, terävän havainnon: organisaatio ja kieli ovat samanlaisia, kumpikin on keskeneräinen. Jarmo Lehtonen ja Risto Nakari

6

7 1 1. JOHDANTO Kunnat ovat olleet aktiivisesti mukana työelämän kehittämisohjelmissa (Tyke/Tykes). Tehdyissä arvioissa näkyy onnistumisia, mutta on havaittu myös erityisesti oppimisen ja kehittämisorganisaatioiden näkökulmasta kunnille ominaisia ongelmakohtia: kehittämishankkeilla on harvoin kytkentöjä kunnan pitkäkestoisempaan toimintapolitiikkaan tulosyksiköittäminen ja professionaalis-hierarkkiset rakenteet ehkäisevät asiakaslähtöisten työprosessien kehittämisen käynnissä on samanaikaisesti lukuisia projekteja, joiden välinen koordinointi, toisilta oppiminen ja verkostomaiset areenat puuttuvat johdon aktiivisen tuen ja pysyvien rakenteiden puuttuessa kehittämishankkeiden jatkuminen jää usein yksittäisten ihmisten aktiivisuuden varaan edellä mainituista syistä organisatorinen oppiminen jää usein yksittäisen työyhteisön tai ongelmanratkaisun tasolle. (Arnkil ym. 2000; Kalliola & Nakari 2004c). organisaation hyvien toimintatapojen levittäminen edellyttäisi tietoista verkostomaisten kehittämisareenoiden rakentamista. Tässä raportissa kehittämisen kohteena on vanhustyö. Yllä mainitut ongelmat ovat tuttuja myös hoito- ja hoivapalveluissa. Niiden lisäksi vanhustyössä on aivan konkreettisena ongelmana managementkirjallisuudesta tuttu termi: henkilöstövoimavarat. Vähäinen henkilöstömäärä suhteessa yhä vaikeampihoitoisiin asiakkaisiin on viimeisen kymmenen vuoden aikana olennaisesti heikentänyt henkilöstön työelämän laatua (Nakari 2004c, 48-54). Kysymys ei ole pelkästään siitä, onko nykyisten henkilöstöresurssien vallitessa mahdollista erilaisissa kehittämishankkeissa tasapainoilla henkilöstönäkökulman (työelämän laatu), asiakkaiden ja kuntalaisten näkökulman (palvelujen laatu ja resursointi) sekä taloudellisen tehokkuuden välillä (ks. esim. Doherty ym. 2002). Kysymys on usein paljon raadollisemmasta: onko henkilöstöllä voimavaroja ja tulevaisuuden perspektiiviä aikaa vievään kehittämistyöhön. Ongelmia ei voi laittaa kuntien uudistushaluttomuuden syyksi, ainakaan jos halukkuutta mitataan projektien määrällä. Pikemminkin syitä on etsittävä niistä rakenteellisista konteksteista, joissa kunnallista kehittämistoimintaa harjoitetaan. Kansalaisten, asiakkaiden, henkilöstön ja laadullisesti kestävän tuottavuuskasvun tarpeisiin vastaamisen näkökulmasta kunnista puuttuvat sellaiset toimintapolitiikkaan kytkeytyvät areenat, joiden avulla vertikaalisten ja horisontaalisten rajojen ylitykset mahdollistuisivat. Voidaan siis kysyä Pålshaugenin (2000, 251) tavoin: miten suunnitella ja vakinaistaa jatkuvan oppimisen mahdollistava kehittämisorganisaatio? Tässä

8 2 raportissa keskeisenä teemana onkin tällaisten oppivien areenoiden luominen ja niiden toiminnan vakinaistaminen. Vaikka kehittämishankkeessa pyrittiin vanhustyön toimintatapojen muutokseen, keskeisin tavoite oli kuitenkin sellaisen kehittämisorganisaation vahvistaminen, joka mahdollistaisi pitkäjänteisen kehittämistyön. Pålshaugenille kehittämisorganisaatio on areena, jonka avulla ja kautta työpaikkojen toimintatapoja muutetaan. Gustavsen ym. (1996) luettelevat suuren joukon pohjoismaisessa ympäristössä tyypillisiä kehittämisorganisaatioita. Niitä ovat projektiryhmät, koulutusohjelmat, työpaikkakokoukset, opintokäynnit jne. Sellaisista organisaatioista ei kunnissa ole puutetta. Hankkeiden läpi viemiseksi niitä tarvitaan, mutta suurimmaksi ongelmaksi on muodostunut se, miten jatkuva oppiminen mahdollistetaan lyhytsykkeisen projektitoiminnan sijasta. Raportissa olemme lähteneet konstruktivistisesta ja kontekstuaalisesta oppimisen näkökulmasta. Tämä merkitsee sitä, että yksilön, ryhmän, organisaation ja verkoston oppimisessa merkittävä rooli on vuorovaikutuksella ja yhteistyöllä. Organisatorisen oppimisen areenoilla yhteistyön sisällöt ja muodot määrittyvät pitkälti niistä valta- ja hierarkiasuhteista, jotka kunnissa vallitsevat. Valta- ja hierarkiasuhteita voidaan kutsua myös oppimisen rakenteellisiksi ehdoiksi, jotka joko mahdollistavat tai ehkäisevät oppimisprosessia. Tuomelaa (2000) mukaillen oppimisen rakenteelliset ehdot suuntaavat yhteistyön sisältöä joko kollektiivisiin tai yksityisestä intressistä lähteviin tavoitteisiin. Samalla ne myös määrittävät toimijuuden ja identiteetin muutoksen mahdollisuutta. Chisholm (1998, 34 36) lähestyy Tuomelan yhteistyökäsitystä hahmotellessaan oppivien organisaatioiden kehittämisen ehtoja toimintatutkimuksellisesta perspektiivistä. Jatkuva oppiminen edellyttää verkostoa, jossa vallitsevat 1) yhteiset arvot oppimisen ylläpitämiseksi, 2) normit jatkuvan oppimisen tukemiseksi ja 3) kehittämistä, jossa oppiminen kytketään kaikkien kehittämisinterventioiden osaksi. Raportissa pyrimmekin analysoimaan oppimisen ja kehittämisen rakenteellisia ehtoja tuotantojärjestelmän, neuvottelujärjestelmän ja kehittämisjärjestelmän välisten vuorovaikutusten kautta (Colbjørnsen & Falkum 1998). Väitämme, että näiden osajärjestelmien väliset suhteet määrittävät pitkälti kehittämishankkeiden onnistumista. Kehittämishanke toteutettiin toimintatutkimuksellisesti. Keskeisenä metodina oli työkonferenssimenetelmä (ks. menetelmästä esim. Lehtonen 2004 a).

9 3 2. KEHITTÄMISEN KONTEKSTI, TEKIJÄT JA KÄSITYKSET YMPÄRISTÖSTÄ 2.1. Itsenäiset palvelukeskukset haluavat yhteistyötä On loppukesän päivä vuonna Olemme ajaneet muutamien Leväsen palvelukeskuksen työntekijöiden kanssa 38 kilometriä kaupungista aloittaaksemme uutta projektia. Istumme Riistaveden palvelukeskuksen ruokasalissa hämmentyneinä katsellen toisiamme. Salin päädyssä istuu kaksi vierasta miestä, tutkijat Helsingistä ja Tampereelta. Aurinko paistaa lämpimästi ja posket punoittavat. Mitä tämä oikein on ja miten minä liityn tähän? Näin mietiskeli kotisairaanhoitaja Helena Nousiainen Kuopion kotihoidosta (Loppuraportti ). Kirjoittajan työpaikka oli Kuopion kaupungin kotihoidon ja vanhustyön palvelukeskuksessa Leväsellä. Levänen on yksi kolmesta kaupungin palvelukeskuksesta. Toinen on lainauksessa mainittu Riistavesi, jonka johtaja oli kuvaamamme hankkeen aloitteentekijä. Nuo kaksi palvelukeskusta aloittivat hankkeen. Kolmas, Puijonlaakso, tuli mukaan vuotta myöhemmin, vuonna Mutta mikä on palvelukeskus? Kuopiolaiset olivat mukana Tykeohjelman moduulipilotissa yhdessä Tampereen ja Janakkalan kotihoidon hankkeiden kanssa (Rouhiainen 2005). Sen yhdessä seminaarissa havaittiin, että Tampereella palvelukeskus tarkoittaa palvelujen toteuttamiseen käytettävää tilakokonaisuutta, kun taas Kuopiossa termi tarkoittaa alueellista palvelujen tuottamisen kokonaisuutta. Kaupungin kotihoidon ja vanhustyön palvelukeskukset tuottavat laitos- ja kotihoidon palveluja omilla alueillaan. Laitokset (tai yleisessä kielenkäytössä osastot ) entiset vanhainkodit ovat myös toimintojen ohjauspaikkoja. Näiden lisäksi palveluja tuottavat keskusta-alueen kotihoito ja palvelutalot. Palvelukeskukset toimivat hyvin erilaisilla alueilla. Puijonlaakso sijaitsee kaupunkimaisella keskustan lähialueella vanhusten palvelutalojen, kauppakeskuksen ja asuinkerrostalojen ympäröimänä. Päärakennus on iso kolmikerroksinen laitoskompleksi. Alakerran tiloissa toimii mm. Yhessä immeisiks hankkeen 1 perustama asukaspiste. Levänen edustaa tyypil- 1 Kaupungin ja erilaisten kansalaisyhteisöjen yhteistyötä edistänyttä hanketta toteutti Puijonlaakso-seura Raha-automaattiyhdistyksen tuella. Projektin vetäjä osallistui vanhustyön kehittämishankkeeseen mm. koordinaatioryhmän kautta.

10 4 listä sotien jälkeistä vanhainkotiaikaa: koti rakennettiin sivuun kaupungin keskustasta. Leväsen historia sellaisenaan ulottuu viime vuosituhannen vaivaishoitoaikoihin asti. Vuonna 2000 Leväsen osastot toimivat kahdessa rakennuksessa. Toisen rakennuksen vanhin osa on rakennettu jo 1930-luvulla, lisäosat eri aikoina sen jälkeen. Dementiaosasto toimi erillisessä piharakennuksessa. Sen tilalle on rakennettu vuoden 2005 alussa käyttöön otettu moderni palvelukeskus. Kolmas paikka, Riistavesi, poikkeaa muista, jo kooltaan isommista paikoista selvästi. Se on aiemmin itsenäisenä kuntana toimimineen Riistaveden oma paikka; etäällä keskustasta, noin 3000 tuhannen asukkaan maaseutumaisen alueen taajaman liepeillä. Laitosrakennus muistuttaa ulkonaisesti isoa rinteeseen kahteen kerrokseen rakennettua rivitaloa. Sisätilat ovat muita paikkoja kodinomaisempia. Rakennuksilla itsellään on erittäin suuri merkitys niissä asuvien ihmisten elämisen laadun kannalta, mutta tilaratkaisut vaikuttavat paljon myös työn organisoimiseen. Riistavedellä tilojen kodinomaisuutta voitiin korostaa organisoimalla hoitohenkilöstön työ pieniin soluihin, kun taas Leväsellä rakennukset ja niiden kerrokset loivat pakollisen osastojaon. Eri kerroksissa oli erilaisia asukkaita. Osastojen väliset yhteydet eivät olleet kovin kiinteitä, vaikka kaksi osastonhoitajaa vastasi aina kahdesta osastosta kerrallaan. Esimerkiksi yöhoidon aikana hoitajat toimivat osastorajojen yli jopa kahdessa eri rakennuksessa. Puijonlaaksossakin osastojako perustui rakennuksen kerrosjakoon, mutta talon kerrosten pohjarakenne tuki kehiteltyä tiimimallia. Riistavedellä vuonna 1998 tehdyt korjaustyöt vaikuttivat suoraan kehittämishankkeen liikkeellelähtöön. Hankkeen koordinaattorina toiminut palvelukeskuksen johtaja Ritva Köpönen oli nimittäin saanut rohkaisevia kokemuksia kotihoidon ja osaston välisestä yhteistyöstä remontista johtuneen evakkomatkan aikana (Muistio ). Ongelmat näyttivät kiteytyvän erillään toimimiseen. Eriytymistä näkyi eri ammattiryhmien välillä, laitos- ja kotihoidon välillä, osastojen välillä ja eri palveluyksiköiden kesken. Vuoteen 2000 asti hallinto- ja johtojärjestelmä vahvisti rajojen olemassaoloa: vuodeosasto oli laitoshoitoa, kehitysvammaisten päivätoiminta psykososiaalista työtä ja kotihoito kotihoidon vastuualuetta. Vuosituhannen vaihteessa toteutettu organisaation muutos toi kotihoidon ja vanhustyön koko kaupungissa saman johtajan alaisuuteen ja samalla myös kuhunkin palvelukeskukseen nimettiin kokonaistoiminnoista alueellisesti vastaava palvelukeskuksen johtaja.

11 Kehittämistyötä toteuttaneet yksiköt Riistaveden ja Leväsen palvelukeskukset aloittivat hankkeen vuonna 2000, Puijonlaakso vuotta myöhemmin. Palvelukeskukset huolehtivat omilla alueillaan kaupungin itse tuottamista vanhustyön 1 palveluista. Lääkäri- ja sairaanhoito- sekä psykososiaaliset palvelut tuotetaan kaupungin terveyskeskuksissa ja sairaaloissa sekä yliopistosairaalassa. Ruokapalveluista vastaa Kuopion Ateria. Kaupungin oma organisaatio tarjoaa kotiin kotihoidon palvelut. Yksityinen ja ns. kolmas sektori täydentää koteihin tuotettavia palveluja (mm. siivous, kuljetukset, kuntoutus ja asiointiapu, hoiva- ja asumispalvelut). Vapaaehtoistyöllä ja omaishoitajilla on myös iso merkitys koko vanhustyön kannalta. Vanhuspalveluissa työskenteli vakituisesti vuonna 2000 hiukan vajaa 350 henkeä. Lisäksi palvelukeskuksilla oli käytössä osa-aikaisesti lääkäri- ja terveydenhoitajapalveluja. Palvelukeskuksissa työskenteli myös 21 ruokapalveluja tuottavaa, Kuopion Aterian palveluksessa olevaa henkilöä. Ruokapalvelu tuli aktiivisesti mukaan hankkeeseen Puijonlaakson kautta. Kuopion Aterian edustaja kuului hankkeen koordinaatioryhmään. Vanhustyön palveluksia tarvitsevien ihmisten määrä kasvaa ja palvelujen tarpeet muuttuvat. Vuonna 2000 Kuopion asukkaista hiukan vajaa henkeä eli n. 15 % oli yli 65-vuotiaita. Määrä on yhtä suuri kuin esimerkiksi Keuruun asukasluku. Tuosta määrästä 42 % oli täyttänyt 75 vuotta. Vuoteen 2005 mennessä ennakoitiin yli 65-vuotiaiden määrän kasvavan noin tuhannella ja yli 75-vuotiaiden osuuden nousevan jo 45 %:iin. (muistio Kirsi Laitinen ). Väestörakenteen muutoksen vuoksi kaupungin strategiatyössä oli varauduttava isoihin palvelurakenteiden muutoksiin. Perusteellinen valmistelu tuotti laajan ohjelman vuonna 2003: KUOPION IKÄIMMEISTEN STRATEGIA VUOSILLE Kuopion kaupunki palvelukeskusten ohjaus- ja muutosrakenteena: toimintatapojen muutostyön konteksti Yhteistoiminnallinen kehitystyö kohtaa aina paikalliset olosuhteet. Ne määrittävät, millaisia uudistuksia pidetään suotavina ja millaisen ohjausjärjestelmän kautta uudistukset on toteutettava. Tätä kehitystyön kontekstia voidaan hahmottaa esimerkiksi Colbjørnsenin ja Falkumin tapaan (1998, 43-45; myös Alasoini 2000, 20-21) työorganisaatioiden vuorovaikutusjärjestelmien kautta. Analyyttisesti voimme erotella työorganisaatioissa kolme erilaisella logiikalla toimivaa järjestelmää, joiden välillä on 1 Termi vanhustyö tarkoittaa tässä laitos- ja kotihoidon muodostamaa palvelukokonaisuutta.

12 6 vuorovaikutussuhde (kuva 1). Tuotantojärjestelmässä johdon ja henkilöstön suhde on hierarkkinen, vaikka hierarkkisuuden aste vaihtelee esimerkiksi sen mukaan, miten työ on organisoitu ja millainen johtamistapa on vallitseva. Toiseksi voidaan erottaa neuvottelujärjestelmä, jossa johto ja henkilöstö ovat ainakin periaatteessa tasavertaisia osapuolia. Tasavertaisuuden toteutuminen riippuu tietysti siitä, millainen neuvotteluvoima osapuolilla on. Näiden lisäksi voidaan erotella vielä kehittämisjärjestelmä, jonka kautta työorganisaatiot kehittävät toimintaansa. Kehittämisjärjestelmässä johdon ja henkilöstön suhteen tasavertaisuuden aste on suoraan verrannollinen siihen, kuinka suurta osapuolten välinen luottamus on. Kuntien palvelujärjestelmän ja toimintatapojen uudistamisessa kehittämisjärjestelmän merkitys on oleellinen. Uudistaminen tapahtuu kehittämisjärjestelmään kuuluvan kehittämisorganisaation (kehittämisrakenteen) kautta (ks. kehittämisorganisaatiosta ja kehittämisrakenteesta tarkemmin tämän kirjan jaksoissa ) Yksittäisenkin hankkeen perimmäisenä tavoitteena on nimenomaan kehittämisrakenteiden vahvistaminen. Neuvottelujärjestelmä Tuotantojärjestelmä Kehittämisjärjestelmä Kuva 1. Työorganisaation vuorovaikutusjärjestelmät. Työorganisaation kolmen vuorovaikutusjärjestelmän keskinäinen suhde on jännitteinen. Kehittämis- ja neuvottelujärjestelmän välinen jännite koskee erityisesti toiminnan päämääriä (resurssien lisääminen vs. jakaminen), kehittämis- ja tuotantojärjestelmän välinen taas osapuolten keskinäisen suhteen tasavertaisuutta (Alasoini 2000, 20 21). Osajärjestelmät ovat pitkälti riippuvaisia toisistaan. On esimerkiksi vaikea kuvitella, että hyvin hierarkkisen tuotantojärjestelmän yhteyteen voitaisiin kytkeä osapuolten vahvaan luottamukseen perustuvia neuvottelu- ja kehittämisjärjestelmiä. Työorganisaatioiden osajärjestelmien tarkastelu nostaa esiin kaksi tärkeää asiaa. Ensiksikin kaikissa työorganisaatioissa on kehittämisjärjestelmä, joka on rakentunut eliitin näkemyksille hyväksyttävistä uudistuksista ja niiden toteutustavoista. Kehittämisjärjestelmä ei välttämättä aina ole mikään erityinen kehittämiseen keskittyvä organisaatio, vaan ajattelu- ja asennoitumistapoja kuvaava rakenne, jonka kautta muutoksia pyritään

13 7 ohjaamaan ja toteuttamaan. Kehittämisjärjestelmä kuvaa siten kussakin organisaatiossa olemassa olevaa tapaa suhtautua ja pyrkiä muutokseen. Toiseksi osajärjestelmien välinen riippuvuus johtaa siihen, että kehittämisjärjestelmä ei voi olla ratkaisevasti johdon ja henkilöstön väliseltä suhteeltaan erilainen kuin tuotanto- ja neuvottelujärjestelmä. Eri osajärjestelmien rakennetta ja toimintaa säätelevä ydin on osapuolten välinen luottamus. Toisin sanoen: yhteistoimintaan perustuva kehittämisjärjestelmä edellyttää aina riittävän määrän demokratiaa myös neuvottelu- ja tuotantojärjestelmissä. Colbjørnsenin ja Falkumin lähtökohdista voi tyypitellä (kuva 2), millaisia toiminnaltaan erilaisia kehittämisjärjestelmiä kunnissa muotoutuu erilaisten tuotanto- ja neuvottelujärjestelmien puitteissa (Kalliola & Nakari 2004, ). Osajärjestelmien sisäisen toiminnan erottelu perustuu yhteistoiminnallisuuden (luottamuksen) asteeseen eli siihen, miten järjestelmissä valta, tieto, osaaminen ja palkkiot jakaantuvat (Lawler 1987, 3). Neuvottelujärjestelmä muodostuu niistä työelämän suhteista, joiden avulla ratkotaan jako- ja tuotantokysymyksiä. Jakokysymykset koskevat palkkoja ja muita etuuksia sekä esimerkiksi työajan määrityksiä. Tuotantokysymykset puolestaan käsittävät kaiken sen, mikä liittyy työn organisointiin. Johdon ja henkilöstön yhteistoiminnallinen suhde voi olla luonteeltaan strategista, taktista tai vastakohtaista. Strategisessa suhteessa neuvottelujen kohteena on ihmisten voimavarojen johtamisen koko kirjo palkkauksesta päätöksentekoon. Henkilöstön asiantuntemuksen ja kapasiteetin hyödyntäminen täydessä laajuudessaan on jo sinällään palvelutoiminnan strateginen tavoite. Taktisessa suhteessa neuvottelujärjestelmää käytetään hyödyksi vain silloin, kun se uudistusten läpi viemiseksi koetaan tarpeelliseksi. Neuvottelujen kohteeksi tulee tilanteesta riippuen erilaajuisesti jako- ja tuotantokysymyksiä. Vastakohtaisessa suhteessa toiminta perustuu nollasumma -peliin, osapuolten pyrkimykseen hyödyntää neuvotteluasemansa täydellisesti. Tuotantojärjestelmässä johdon ja henkilöstön yhteistoiminnallinen suhde voidaan tyypitellä hierarkkiseksi, kuuntelevaksi tai osallistavaksi. Hierarkkisessa suhteessa toiminta perustuu etukäteen suunniteltuun päätös- ja toimivallan jakoon organisaation huipulta palvelutuotantoon saakka. Kuuntelevassa suhteessa asioista keskustellaan ennen päätöstä ja jokaisella on mahdollisuus kertoa mielipiteensä. Osallistavassa suhteessa henkilöstöä valtuutetaan pätevimmän ratkaisun etsimiseksi. Kuvassa 2 on kuvattu kunnan vallitseva kehittämisjärjestelmä tuotanto- ja neuvottelujärjestelmän suhteen. Sulkuihin on lisätty tyypillisiä uudistusten ohjauksen malleja, joita kunnassa esiintyy. Ne kuvaavat kunnan vallitsevaa toimintakulttuuria eli sitä, millainen on haluttu muutosprosessi, miten se on käynnistettävä, miten sitä ylläpidetään, millaisella rakenteella sitä

14 8 ohjataan, kuinka laajaa voi olla osanotto, millaisin menetelmin muutos toteutetaan, ketkä ovat oikeutettuja tekemään päätöksiä jne. Kyseessä on vain heuristinen esitys keskeisistä ominaispiirteistä. Puhtaina kyseisiä malleja ei löydy, sillä vaikka kunnan vallitsevin toimintatapa voitaisiin sijoittaa kuvaan, vaihtelut kunnan sisällä toimialoittain tai työpaikoittain voivat olla isoja. Niinpä esimerkiksi tiimejä voidaan käyttää monissa analyyttisen kehikon osissa, mutta tiimien käyttö ei vielä välttämättä kerro mitään kokonaisuudesta. Jokainen kehittämishanke kohtaa jo valmiina olevia vastaavanlaisia kehittämisrakenteita ja hyväksyttyjä muutoksen ohjauksen tyyppejä. Hierarkkisen tuotantojärjestelmän ja strategisen neuvottelujärjestelmän yhdistelmä on harvinaisuus. On kuitenkin mahdollista, että kunnassa pyritään radikaalisti ja nopeasti uudistamaan palveluprosessia esimerkiksi liiketoimintaprosessin uudelleensuunnittelun (Business Process Reengineering, BPR) mallin mukaisesti, esimerkkinä vaikkapa palvelujen muuttaminen nopeasti tilaaja-tuottaja mallilla toimivaksi (ks. Linköpingin esimerkistä Arnkil ym. 1997, ). Kehittämisrakenteena on ylimmän johdon ja asiantuntijoiden liitto. Nopean harppauksen läpiviemiseksi myös neuvottelujärjestelmä voi saada strategisen merkityksen. Tällaisissa tilanteissa demokraattiseen dialogiin perustuvaan yhteistoiminnalliseen kehittämiseen sitoutunut kehittäjä voi kuitenkin vain tukea vallitsevia valta-asetelmia ja käyttää osaamistaan kehittämällä keinoja laajaalaisen mobilisaation aikaansaamiseksi.

15 9 NEUVOTTELU- TUOTANTOJÄRJESTELMÄ JÄRJESTELMÄ (johdon ja henkilöstön suhde) (johdon ja henkilöstön suhde) Hierarkkinen Kuunteleva Osallistava Strateginen I Asiantuntijat ja huippujohto. Radikaali uudelleenrakenteistaminen IV Poliittis-korporatiiviset areenat (Poliittiskorporatiivisessa ohjauksessa tapahtuva kehittäminen laajoine uudistamisvalikoimineen) VII Strategiset kehittämisverkostot (oppivat organisaatiot) Taktinen II Perinteinen byrokratia, asiantuntijat (yksittäiset parannukset, koulutus, tyky- ja virkistystoiminta) V Ohjelmallinen, professionaalinen byrokratia, projektiorganisaatio (vaihtuvat kehittämisohjelmat, tulos- ja laatujohtaminen) VIII Yksittäisten projektien ryväs (päällekkäisten ja limittäisten hankkeiden jatkumo) Vastakohtainen III Linjaorganisaatio, käskytys VI Yksittäiset henkilöt, työpaikat IX Työpaikat, tiimit, ongelmanratkaisut Kuva 2. Kuntien kehittämisjärjestelmä suhteessa tuotanto- ja neuvottelujärjestelmään. Laatikon II tilanne hierarkkisine tuotantojärjestelmineen ja taktisine neuvottelujärjestelmineen kuvaa perinteistä byrokratiaa, jossa kehittämisjärjestelmän ytimen muodostavat asiantuntijat, jotka usein ovat liittoutuneet keskijohdon kanssa. He suunnittelevat muutoksen etukäteen ja muutos toteutetaan yhtenä ideana ylhäältä alaspäin. Sisällöllisesti uudistukset ovat yksittäisiä toimintaprosessin ongelmiin puuttuvia parannuksia tai esimer-

16 10 kiksi työkyvyn ylläpitoon tähtääviä toimia. Uudistuksia kuvaavia nimiä ovat esimerkiksi Byrokratiatalkoot ja kehittämisessä korostuu koulutus. Tuotantojärjestelmän ollessa hierarkkinen ja neuvottelujärjestelmän vastakohtainen kehittämisjärjestelmänä on linjaorganisaation kautta toteutettu käskytys. Tässä tyypissä toteutuu puhtaimmillaan ylhäältä alaspäin tapahtuva kehittäminen. Uudistuksen sisältö voi koskea hyvinkin laajoja toimintatapojen muutoksia riippuen siitä, millä hierarkiatasolla uudistuksen sisällöstä on päätetty. Kun tuotantojärjestelmässä johdon ja henkilöstön suhde on kuunteleva ja neuvottelujärjestelmän merkitys strateginen, kunnan keskeisen kehittämisjärjestelmän muodostavat poliittis-korporatiiviset areenat. Laajimmillaan pysyvät areenat käsittelevät koko kuntaa, toimialoja tai tulosyksiköitä koskevia asioita. Tyypillisiä ovat neuvottelut ja sopimukset irtisanomisista, henkilöstön koulutuksesta, tulospalkkajärjestelmistä, palvelu- ja henkilöstöstrategioista, palvelujärjestelmän muutoksista jne. Tavallisesti uudistukset toteutetaan areenoiden ja asiantuntijoiden ohjauksessa ylhäältä alaspäin maastouttamalla, mutta yksittäisten työpaikkojen ja erillisten kokeilujen toteutustavat voivat vaihdella runsaasti. Laatikko V kuvaa professionaaliselle byrokratialle tyypillistä tilannetta. Kehittämisjärjestelmän keskeisin osa on asiantuntijoista ja eri ryhmien edustajista koottu projektiorganisaatio. Uudistamistoiminta on ohjelmallista ja syklistä. Muutosmallit seuraavat toinen toistaan ylhäältä alas (esim. tulosjohtaminen, laatujohtaminen jne.). Kun tuotantojärjestelmässä johdon ja henkilöstön suhde on kuunteleva ja neuvottelujärjestelmässä vastakohtainen, niin kehittämisrakenteiden kantajina voivat olla vain yksittäiset henkilöt ja työpaikat eri puolella organisaatiota. Se, miten laajalle kehittämisen vaikutukset leviävät, riippuu siitä, miten laajoja henkilöiden ja eri työpaikkojen liittoutumat ovat. Tuotantojärjestelmän ollessa osallistava ja neuvottelujärjestelmän strateginen kehittämisjärjestelmäksi muotoutuu strateginen kehittämisverkosto. Taustalla on ajatus epävarmuuden johtamisesta (ks. Stacey 1994) ja rationaalisen suunnittelun rajallisuudesta. Muutosta ei pystytä hallitsemaan pelkästään rationaalisesti, vaan tarvitaan areenoita, joissa eri ryhmät ja erilainen asiantuntemus kohtaavat. Rationaalisen suunnittelun vahvistamisen sijasta huomio kiinnitetään vertikaalisen ja horisontaalisen dialogin lisäämiseen. Uudistusten sisältö kehkeytyy dialogisissa prosesseissa ja toteutunut strategiakin hahmottuu vasta jälkikäteen. Kehittämisen viitekehyksenä on usein oppiva organisaatio.

17 11 Osallistavassa tuotantojärjestelmässä ja taktisessa neuvottelujärjestelmässä kehittämisjärjestelmäksi muodostuu helposti yksittäisten projektien ryväs tai kaaos. Osallistava johtaminen jo sinällään tuottaa muutospaineita, artikuloituja uudistamistarpeita ja kehittämisen aktiviteetteja. Ongelmana on usein se, että tulosyksiköiden varaan rakennettu palvelujärjestelmä katkoo luontevat asiakkuus-, palvelu- ja työprosessit yhden työpaikan pituisiksi. Sama idea keksitään uudelleen prosessien eri vaiheissa ja seurauksena on päällekkäisten ja limittäisten hankkeiden jatkumo. Koordinaatio eri hankkeiden väliltä puuttuu, eivätkä ne kytkeydy kunnan toimintapolitiikkaan, jonka seurauksena hankkeiden välinen ja sisäinen oppiminen jää vähäiseksi. Osallistavan tuotantojärjestelmän ja vastakohtaisen neuvottelujärjestelmän alaisuudessa kehittämisrakenteiden ylläpitäjinä ovat yksittäiset työpaikat ja tiimit. Osajärjestelmien vastakkaisuus vaikeuttaa laajojen ohjelmien ja uudistusten toteuttamista. Henkilöstön osallistumismahdollisuudet toimintatapojen uudistamiseen yksittäisen työpaikan sisällä on kuitenkin taattu, joten kehittämisrakenne on syvemmälle ankkuroitunut työpaikan toimintaan kuin laatikon VI tapauksessa. Yllä kuvatut tyypit eivät esiinny missään puhtaina, vaan erilaisissa sekamuodoissa. Samassa kunnassa voi olla rinnakkain esimerkiksi ohjelmallista byrokratiaa ja yksittäisten projektien ryppäitä tai tiimejä. Vaihtelua esiintyy myös toimialoilla ja yksittäisillä työpaikoilla Entä Kuopio? Mihin Kuopion kaupungin ja sen palvelukeskusten ohjausja muutosjärjestelmä voitaisiin sijoittaa yllä olevassa kuviossa? Siihen vastaa lyhyt katsaus 1990-luvun paikallisiin sopimuksiin yhteistoiminnasta, henkilöstöjohtamisesta (henkilöstöstrategiat) ja tutkimusavusteisesta kehittämistyöstä 1. Kuopiossa henkilöstöjärjestöjen ja työnantajan välisen yhteistoiminnan perusta luotiin vuonna 1992 solmitulla paikallisella OSALLISTUVA KUOPIO sopimuksella (lyhenteenä OSKU). Se koski sekä yhteistoiminnan organisointia että yhdessä käsiteltävien asioiden piiriä. Edustuksellinen yhteistoiminta organisoitiin kaksiportaiseksi. Keskustasolla toimi työpaikkademokratiaan perustuva yhteistoimintakomitea ja henkilöstöneuvosto sekä erillinen, lakisääteisestä työsuojelusta vastaava kaupungin työsuojelutoimikunta (yhdistettiin kaupungin kehittämistoimikunnaksi vuonna 2004). Hallintokunnissa työsuojelutoiminta ja yhteistoiminta organisoitiin kehittämistoimikuntiin. OSKU-sopimuksen keskeisiä asia-alueita oli- 1 Teksti perustuu virallisiin dokumentteihin, kehittämishankkeiden loppuraportteihin ja vuosina eri hankkeiden yhteydessä tehtyihin johdon ja henkilöstön haastatteluihin (Jarmo Lehtonen, Risto Nakari, Ilkka Pesonen).

18 12 vat tulosjohtamisen soveltaminen, kannustava henkilöstöpolitiikka, työkykytoiminta ja henkilöstön työsuhdeturvan takaaminen. OSKU-sopimus on Kuopion nykyisen toimintakulttuurin kannalta ainakin kolmella tavalla merkittävä. Se loi sen virallisen rakenteen (kehittämistoimikunnat), jonka kautta sekä edustuksellista yhteistoimintaa että toiminnallista muutosohjausta aiottiin toteuttaa. Rakenne oli Suomen kunnissa poikkeuksellinen. Kehittämistoimikuntien piti nimensä mukaisesti toimia yhteistoimintaelimenä myös kaikissa keskeisissä kehittämistoiminnan sisältöön liittyvissä asioissa. Toiseksi sopimus rakensi edelleen vallitsevan, tulosjohtamiseen perustuvan ohjausjärjestelmän. Kaupungin toimintastrategiaa piti ohjata tulosjohtamisjärjestelmän avulla. Yhteistoiminnalla ja kehittämistoimikunnilla oli tärkeä rooli tuloksellisuuden mittareiden ja arviointiperusteiden määrittelyssä ja käyttöönotossa. Sopimuksessa tavoitellun osallistavan johtamiskäytännön katsottiin sen sijaan kuuluvan lähinnä työyhteisöjen välittömään yhteistoimintaan. Kuopion tulosjohtamisesta ei koskaan tullut varsinaista henkilöstöjohtamisen työkalua. Mittarityöskentely ja satunnaiset esimies-alais keskustelut olivat sen näkyvimpiä, mutta nopeasti ohi menneitä piirteitä (Nakari , sosiaali- ja terveystoimen johdon ja luottamusmiesten haastattelut). Tulosjohtamisesta jäi jäljelle tulosyksiköittäminen luku ja 2000-luvun alku on ollut oikeiden tulosyksiköitten etsimistä. Esimerkiksi sosiaali- ja terveystoimi koki lyhyessä ajassa alueellistamisen, yhdistämisen, alueellistamisesta luopumisen ja toimintoihin kokoamisen vaiheet. Kotihoidon ja vanhustyön vastuualueen muotoutuminen on tulosta tästä prosessista. Kolmanneksi sopimuksen takaama työsuhdeturva loi laman keskellä luottamuksellista suhdetta henkilöstön ja työnantajan välille. Tämä näkyi myös säännöllisesti toteutettujen työelämän laatu kyselyjen tuloksissa (Kuopion kaupungin henkilöstöstrategia , 5). Erityisesti luvun puolivälissä henkilöstön työelämän laatu oli selvästi parempaa kuin muissa kunnissa keskimäärin (Nakari 2000 a, 27). Työsuhdeturvan takaaminen varmisti siis edustuksellisen yhteistoiminnan jatkuvuutta. Edustuksellisella yhteistoiminnalla ja kehittämistoimikunnilla oli tärkeä rooli myös henkilöstöstrategioitten tekemisessä ja toteutumisen arvioinnissa. Vuoden 1996 henkilöstöstrategia oli Suomen kunnissa ensimmäisiä yhteistoiminnassa toteutettuja henkilöstöjohtamisen asiakirjoja. Siinä oli kaksi pääteemaa: toiminta-, talous- ja henkilöstösuunnittelun kytkeminen toisiinsa sekä työkyvyn ylläpito ja edistäminen (Kuopion kaupungin henkilöstöstrategia ). Vuoden 2001 henkilöstöstrategia jatkoi sa-

19 13 moilla linjoilla. Se vain laajensi aikaisempaa yksilökeskeistä työkyvyn ylläpitoa painottavaa näkökulmaa koskemaan myös työyhteisöjä. OSKU-sopimus ja henkilöstöstrategiset asiakirjat olivat taloudellisen sopeuttamisen oloissa edistyksellisiä henkilöstöpoliittisia sopimuksia. Niiden konkreettiset vaikutukset työelämään olivat kuitenkin vähäiset, kuten vuoden 2001 henkilöstöstrategiassa todetaan: 1990-luvun lopulla Kuopiossa jatkettiin yhteistoiminnallista henkilöstöstrategista työskentelyä. Näyttää kuitenkin siltä, ettei näiden strategioiden toteuttamiseen ole ollut johdonmukaista keinovalikoimaa, joiden toimivuuteen myös henkilöstö olisi voinut luottaa. Toisin sanoen: henkilöstöstrategiset lausumat ovat jääneet suurelta osin vain lausumien tasolle (s. 6). Vuoden 2001 strategian käytäntöön soveltamisesta Ilkka Pesosen tekemät haastattelut antavat samansuuntaisen kuvan: Ei niillä ole mitään merkitystä. Ne ovat unohtaneet kaikki ne henkilöstöstrategiat (henkilöstön edustajan haastattelu helmikuussa 2005) tai: Strategia on kyllä olemassa, mutta sitä ei sovelleta käytäntöön. Siis paperia. (työnantajan edustajan haastattelu helmikuussa 2005). Ensimmäiset tutkimusavusteiset kehityshankkeet alkoivat OSKUsopimuksen solmimisen kanssa yhtä aikaa. Kaupunki kuului Kunnallisen palvelutoiminnan tuloksellisuuden ja työelämän laadun tutkimusohjelmaan (Laatu-projekti, Kasvio ym. 1994). Kehittämisen kohteina olivat sosiaalitoimi, ruokapalvelu ja koulutoimi (ks. esim. Pesonen 1996; Rajakaltio 2004). Yhteistoiminnallista, demokraattiseen dialogiin perustuvaa kehittämistyötä on tehty kouluissa ( ) ja vanhuspalveluissa (teemoina tiimiyttäminen ja kehittämisorganisaation vahvistaminen ). Kuopion kotihoidossa ja vanhustyössä on hyvin johdonmukainen, yhteistoiminnallinen kehittämisperinne. Kehittämishankkeiden määrää rajoitettiin tietoisesti: Tavoitteena on ollut pyrkiä rakentaa ja syventää aikaisempien hankkeiden päälle, kuten tiimiyttämishankkeen jälkeen omaishoitajahanke. Nämä hankkeet on vedetty omana virkamiestyönä. Hankkeita on kuitenkin edelleen paljon ja koulutus sen lisäksi. Riittävästi ei ole katsottu hankkeiden välisiä yhteyksiä eikä koordinaatiota. Henkilöstö on kyllä sitä mieltä, että näitä hankkeita on aivan liikaa (Nakari, kotihoidon ja vanhustyön johdon haastattelut ). Kuopion keskeisin ongelma muutoksen ohjauksessa on kaksijakoinen johdon ja henkilöstön välinen yhteistoiminta. Suuret organisaatiomuutoksiin, johtamisjärjestelmiin ja strategiatyöskentelyyn kohdentuvat prosessit hoidetaan edustuksellisen yhteistoiminnan ja kehittämistoimikuntien kautta. Koko kaupungin muutosprosessin ohjauksen tyyppinä ovat olleet toistuvat uudistusstrategiat. Vajaan 15 vuoden aikana tulosjohtaminen, laatu-

20 14 johtaminen ja tasapainotettu mittaristo ovat seuranneet toinen toisiaan. Näiden laajojen uudistusohjelmien mahdolliset positiiviset vaikutukset henkilöstön arjessa ovat kuitenkin jääneet vähäisiksi. Toisin sanoen on puuttunut keinovalikoimat strategia- ym. paperien muuttamiseksi käytännöksi. Yksittäiset, työyhteisöjen toimintatapoihin keskittyvät kehittämishankkeet ovat sen sijaan olleet työyhteisölähtöisiä, välittömään yhteistoimintaan perustuvia ja osallistavia. Tässä kaksijakoisessa yhteistoiminnallisuudessa erityisesti toimialojen kehittämistoimikuntien asema on jäänyt epämääräiseksi. Periaatteessa kehittämistoimikunnat olisivat otollisia paikkoja sekä eri kehittämishankkeiden koordinoinnissa että laajojen uudistusten keinovalikoimien konkretisoinnissa, mutta ne eivät ole saaneet tai ottaneet tätä roolia (Kalliola & Nakari 2004b, 7-9). Poliittis-korporatiiviset areenat kuvaavat Kuopion koko kaupungin kehittämisjärjestelmää (kuva 2, laatikko IV). Niillä luodaan henkilöstön ja johdon väliset sopimukset. Sopimuksiin pohjautuen varsinaiset vaihtuvat kehittämisohjelmat (mm. tulos-, laatujohtaminen, tasapainoiseen mittaristoon perustuva strategiatyö) toteutetaan projektiorganisaatioissa ohjelmallisen, professionaalisen byrokratian mukaisesti (laatikko VI). Kotihoidon ja vanhustyön tuotanto-organisaatio on osallistava. Kaupungin hallintojärjestelmän voimakas tulosyksiköittäminen ja uudistamisstrategioiden toiminnallistamisen ongelmat aiheuttavat pulmia yksittäisille kehittämishankkeille. Ensiksikin tulosyksiköittäminen on vaikeuttanut kehittämishankkeiden verkottumista yli vastuualuerajojen. Sen vuoksi palveluja asiakkuusprosessien mukaisten kehittämishankkeiden toteuttaminen on ollut hankalaa. Hankkeiden tulokset ovat jääneet vastuualueen sisälle eikä ideoiden leviäminen ja laajempi oppiminen ole ollut mahdollista. Toiseksi kaupungin pitkäjänteisen strategiatyön konkretisointiongelmat eivät ole mahdollistaneet hankkeiden vahvaa kiinnittymistä kaupungin toimintapolitiikkaan. Monessa vanhustyön ja kotihoidon hankkeessa on pyritty strategisen kehittämisverkoston (laatikko VII) luomiseen, mutta edellä mainitut kaksi seikkaa ovat usein johtaneet yksittäisten projektien ryppääseen (laatikko VIII), jossa näkyy sekä projektijatkumoja että päällekkäisyyksiä. Vaikka Kuopion sekä vanhustyön ja kotihoidon kehittämisjärjestelmään kuuluvan kehittämisrakenteen kuvaaminen ja sen sijoittelu analyyttiseen kehikkoon on tyypittelyä, palvelukeskusten kehittämishankkeessa lähdettiin murtamaan olemassa olevia kehittämistyön esteitä. Tämä merkitsi pyrkimystä strategisiin kehittämisverkostoihin. Hankkeessa tarvittiin siten rajoja ylittäviä areenoita, jotka mahdollistavat oppimisen sekä näin luotujen verkostojen kehittämisrakenteiden pysyvyyttä.

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 MOSAIC-ohjausryhmä, 15.1.2015 Janne Laine, Johanna Leväsluoto, Jouko Heikkilä, Joona Tuovinen ja kumpp. Teknologian tutkimuskeskus

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen

Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Eija Mämmelä, Oulun Ammattikorkeakoulu Fysioterapian tutkintovastaava, Potilassiirtojen ergonomiakorttikouluttaja Hyvät ergonomiset käytänteet vanhusten hoitotyön

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuurikysely

Turvallisuuskulttuurikysely Turvallisuuskulttuurikysely Kuntayhtymähallitus 21.1.2014 Maijaterttu Tiainen Ylihoitaja, potilasturvallisuuskoordinaattori Turvallisuuskulttuuri On organisaation kykyä ja tahtoa ymmärtää: Millaista turvallinen

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

Yrittäjien hyvinvointi, työkyky ja osallistuminen kuntoutukseen. Projektipäällikkö Kimmo Terävä, VTM 22.3.2012

Yrittäjien hyvinvointi, työkyky ja osallistuminen kuntoutukseen. Projektipäällikkö Kimmo Terävä, VTM 22.3.2012 Yrittäjien hyvinvointi, työkyky ja osallistuminen kuntoutukseen Projektipäällikkö Kimmo Terävä, VTM 22.3.2012 Pientyöpaikoilla uudistuminen (Punk) 2009-2012 1. Pientyöpaikkojen työkyvyn tukemisen ja työterveyshuoltoyhteistyön

Lisätiedot

Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.

Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2. Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.2017 Tutkimuksen taustaa Aula Research Oy toteutti STTK:n toimeksiannosta

Lisätiedot

IPT-työpaja # Kysely kehitys- ja toteutusvaiheissa oleville hankkeille

IPT-työpaja # Kysely kehitys- ja toteutusvaiheissa oleville hankkeille IPT-työpaja #7 15-16.3 Kysely kehitys- ja toteutusvaiheissa oleville hankkeille Kyselytutkimus Tilaajan / käyttäjien edustajat 5 vastaajaa, joista: 5 APR:n jäsentä 2 projektipäällikköä 7 vastaajaa, joista:

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Tiedostosta ei löytynyt kuvaosaa, jonka suhdetunnus on rid3. KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKE PÄÄTTYY - JATKUU

Tiedostosta ei löytynyt kuvaosaa, jonka suhdetunnus on rid3. KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKE PÄÄTTYY - JATKUU Tiedostosta ei löytynyt kuvaosaa, jonka suhdetunnus on rid3. KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKE PÄÄTTYY - JATKUU KESKI-SUOMEN SOTE 2020-HANKKEEN TAVOITTEET Kokonaistavoite: Keski-Suomen SOTE 2020 -hankkeen tavoite

Lisätiedot

Kaupunginhallituksen itsearviointi 2015 RTF Report - luotu :45 Nimi Vastaaja Vastaamassa Vastanneet

Kaupunginhallituksen itsearviointi 2015 RTF Report - luotu :45 Nimi Vastaaja Vastaamassa Vastanneet Kaupunginhallituksen itsearviointi 2015 RTF Report - luotu 30.06.2016 15:45 Nimi Vastaaja Vastaamassa Vastanneet Hallitus 19 8 5 Yhteensä 19 8 5 Vastausprosentti 42.1 Lopettaneet 26.3 Kesken jättäneet

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Koukkuniemi 2020- hanke. Palvelujärjestelmän uudistaminen osana Koukkuniemen vanhainkotialueen ja palveluiden kehittämistä

Koukkuniemi 2020- hanke. Palvelujärjestelmän uudistaminen osana Koukkuniemen vanhainkotialueen ja palveluiden kehittämistä Koukkuniemi 2020- hanke Palvelujärjestelmän uudistaminen osana Koukkuniemen vanhainkotialueen ja palveluiden kehittämistä Hankkeen tavoitteet 1. Yhteiskunnallisen yrityksen perustaminen vanhustenhuollon

Lisätiedot

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena, asiantuntija, FM Työelämäryhmän loppuraportti Työterveysyhteistyön kehittäminen Työnantajan, työterveyshuollon ja työntekijän tiivis

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

Sairaanhoitopiirin hallituksen työn arviointi valtuustokaudella

Sairaanhoitopiirin hallituksen työn arviointi valtuustokaudella Sairaanhoitopiirin hallituksen työn arviointi valtuustokaudella 2009 2012 Miten arvioit hallitustyön edellytyksiä hallituksessa yleisesti seuraavien asioiden osalta? Arvioi edellytyksiä asteikolla 1 5

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

JIK-HANKE. Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008

JIK-HANKE. Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008 JIK-HANKE Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008 Asialista NHG:n esittely Sosiaali- ja terveydenhuollon yleisiä haasteita Projektin sisältö Toimeksianto ja tavoitteet Toteutus Aikataulu Keskustelu

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6 Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja

Lisätiedot

Kehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely

Kehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely Kehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely Sosiaali- ja terveydenhuollon alueellisen kehittämisrakenteen seminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä Webropol kysely

Lisätiedot

SOSIAALITYÖN MAHDOLLISUUKSIA

SOSIAALITYÖN MAHDOLLISUUKSIA SOSIAALITYÖN MAHDOLLISUUKSIA Päihdealan sosiaalityön päivä 22.11.2012 Aulikki Kananoja ESITYKSEN JÄSENNYS Kulttuurinen muutos ( William Ogburn) Globaali ympäristö Väestörakenteen muutos Suomalaisen hyvinvointipolitiikan

Lisätiedot

Tiedonkulku ja vuorovaikutus

Tiedonkulku ja vuorovaikutus Tiedonkulku ja vuorovaikutus Työkyky Työn kehittävyys 5 3,20 3,18 4 3,59 3,62 3 3,58 3,12 2 Esimiestyö 3,43 3,32 3,38 1 4,05 397 3,97 4,00 3,23 3,25 3,55 369 3,69 3,60 Ergonomia 3,37 Optimaalinen kuormitus

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS LUMA-seminaari 15.1.2013 1 Opetussuunnitelmatyön kokonaisuus 2 Yleissivistävän koulutuksen uudistaminen

Lisätiedot

Moniammatillinen verkosto vuosina : tavoitteet, menetelmät ja tulokset

Moniammatillinen verkosto vuosina : tavoitteet, menetelmät ja tulokset Moniammatillinen verkosto vuosina 2012-2016: tavoitteet, menetelmät ja tulokset Antti Mäntylä, apteekkari, FaT 26.1.2017 Keskustelutilaisuus: Moniammatillinen yhteistyö tulevissa sote-rakenteissa Helsinki

Lisätiedot

Kirkon työelämä 2020 ohjelma KirTEKO /15/16 Esityksen / esittäjän nimi

Kirkon työelämä 2020 ohjelma KirTEKO /15/16 Esityksen / esittäjän nimi Kirkon työelämä 2020 ohjelma KirTEKO 2015-1 2/15/16 Esityksen / esittäjän nimi 2 KirTEKO tavoite ja tarkoitus Kirkon työpaikat ovat kansallisen työelämän kehittämisstrategian mukaisesti tulevaisuuden työpaikkoja

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin vuosikymmenet

Työhyvinvoinnin vuosikymmenet kuntoutuksen ja työhyvinvoinnin erikoislehti Työhyvinvoinnin vuosikymmenet Työyhteisö keskeisessä roolissa: SAIRAUSPOISSAOLOT PUOLITTUIVAT VERVE 1965-2015 Palvelujärjestelmän MONIMUTKAISUUS HÄMMENTÄÄ TYÖKYKYJOHTAMINEN

Lisätiedot

TKI-toiminnan kirjastopalvelut. Hanna Lahtinen, Amk-kirjastopäivät, 14.6.2016, Jyväskylä

TKI-toiminnan kirjastopalvelut. Hanna Lahtinen, Amk-kirjastopäivät, 14.6.2016, Jyväskylä TKI-toiminnan kirjastopalvelut Hanna Lahtinen, Amk-kirjastopäivät, 14.6.2016, Jyväskylä Sisältö 1. Esityksen taustaa 2. Tietoasiantuntijat hankkeissa 3. Ammatilliset käytäntöyhteisöt vs Innovatiiviset

Lisätiedot

OPASTAVA hanke Omaishoitajat palveluiden asiantuntijoina, suunnittelijoina ja tasavertaisina vaikuttajina 2012 2016

OPASTAVA hanke Omaishoitajat palveluiden asiantuntijoina, suunnittelijoina ja tasavertaisina vaikuttajina 2012 2016 Närståendevårdare och Vänner Förbundet rf OPASTAVA hanke Omaishoitajat palveluiden asiantuntijoina, suunnittelijoina ja tasavertaisina vaikuttajina 2012 2016 Merja Kaivolainen, koulutus- ja kehittämispäällikkö

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue.

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. 1 1. Koulutus- ja kehittämistoiminta

Lisätiedot

Sosiaalialan kehittämisyksikkö on alansa kehittämisasiantuntija alueellaan.

Sosiaalialan kehittämisyksikkö on alansa kehittämisasiantuntija alueellaan. 1 Sosiaalialan kehittämisyksikkö - kriteerien konkretisointi Sosiaalialan seudullisten kehittämisyksiköiden perustamisvaiheen kriteeristössä ei erikseen nimetä hyvän hanke- ja kehittämistyön yleisiä piirteitä,

Lisätiedot

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa Hallitus 11.12.2013 LIITE 14 Kyselyn yhteenveto Kysely Työolobarometri (TOB) RKK 2013 Voimassa alkaen 10.4.2013 Voimassa asti 19.4.2013 Kyselyn vastaanottajia 937 Kyselyn vastauksia 528 Vastausprosentti

Lisätiedot

Johtamalla muutokseen Opetusalan johtamisen foorumi 5.6.2014. Pääjohtaja Aulis Pitkälä Opetushallitus

Johtamalla muutokseen Opetusalan johtamisen foorumi 5.6.2014. Pääjohtaja Aulis Pitkälä Opetushallitus Johtamalla muutokseen Opetusalan johtamisen foorumi 5.6.2014 Pääjohtaja Aulis Pitkälä Opetushallitus Johtamisen haasteita Oppimistulosten heikkeneminen Valtion talouden tasapainottaminen, julkisten menojen

Lisätiedot

Opetustoimen henkilöstön osaamisen kehittäminen 2014

Opetustoimen henkilöstön osaamisen kehittäminen 2014 Opetustoimen henkilöstön osaamisen kehittäminen 2014 HANKKEIDEN SEURANTA, ARVIOINTI JA TUOTOKSET Tiedotustilaisuus 1.11.2013 Opetusneuvos Mari Räkköläinen OPETUSTOIMEN HENKILÖSTÖN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN

Lisätiedot

Ohjattavasta aktiiviseksi toimijaksi - miten osallistavalla valmentamisella voidaan herätellä aktiivisuutta ja vastuunottoa?

Ohjattavasta aktiiviseksi toimijaksi - miten osallistavalla valmentamisella voidaan herätellä aktiivisuutta ja vastuunottoa? Ohjattavasta aktiiviseksi toimijaksi - miten osallistavalla valmentamisella voidaan herätellä aktiivisuutta ja vastuunottoa? Webinaari 9.4.2014 klo 10-11 Opettajankouluttaja, KT Arja Pakkala Lehtori, KM

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto MUUTOSOHJELMA 1 Muutosohjelman lähtökohdat Strategiset päämäärät Järvenpäätä johdetaan strategialähtöisesti

Lisätiedot

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista 1 (4) HOITO- JA HOIVATYÖN TOIMINTAOHJELMA 2015-2016 Väestön ikääntyminen, palvelu- ja kuntarakenteen muutos, palveluiden uudistamistarve, väestön tarpeisiin vastaavuus, kilpailu osaavasta työvoimasta ja

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Ratko mallin yksilölähtöinen tutkimusosuus

Ratko mallin yksilölähtöinen tutkimusosuus Ratko mallin yksilölähtöinen tutkimusosuus Lähtökohdat Ratko mallin soveltaminen työpaikalla. osallistaa työntekijät tarjoaa vaikutusmahdollisuuden omaan työhön /työtehtäviin on yhteisöllistä muuttaa/helpottaa

Lisätiedot

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen KT Merja Koivula Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen toimintaan Osallistuminen ja oppiminen

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Palaute kuvapuhelinpalveluiden toteuttamisesta ammattilaisen näkökulmasta

Palaute kuvapuhelinpalveluiden toteuttamisesta ammattilaisen näkökulmasta Palaute kuvapuhelinpalveluiden toteuttamisesta ammattilaisen näkökulmasta virtu.fi sähköiset palvelut lappilaisille Pohjois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus Käyttäjien osallistuminen suunnitteluprosessiin

Lisätiedot

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia OAJ:n Työolobarometrin tuloksia 31.1.2014 OAJ:n Työolobarometrin perustiedot Kysely toteutettiin loka-marraskuussa 2013 Kyselyn vastaajia 1347 Opetusalan ammattijärjestön ja Finlands Svenska Lärarförbundin

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Kuntoutussäätiö. Kuntoutuspalvelukeskus. Kuntoutusalan tutkimus- ja kehittämiskeskus. Koulutus, arviointi ja konsultointi. auttaa kuntoutumaan

Kuntoutussäätiö. Kuntoutuspalvelukeskus. Kuntoutusalan tutkimus- ja kehittämiskeskus. Koulutus, arviointi ja konsultointi. auttaa kuntoutumaan Kuntoutuspalvelukeskus Kuntoutusalan tutkimus- ja kehittämiskeskus Koulutus, arviointi ja konsultointi auttaa kuntoutumaan tutkii ja kehittää kouluttaa ja konsultoi 1 on Valtakunnallinen työikäisten kuntoutuksen

Lisätiedot

Hoitotyön huippujohtaminen - mitä se on ja miten se mahdollistetaan? Pirjo Haukkapää-Haara, johtava konsultti Satu Pulkkinen, erityisasiantuntija

Hoitotyön huippujohtaminen - mitä se on ja miten se mahdollistetaan? Pirjo Haukkapää-Haara, johtava konsultti Satu Pulkkinen, erityisasiantuntija Hoitotyön huippujohtaminen - mitä se on ja miten se mahdollistetaan? Pirjo Haukkapää-Haara, johtava konsultti Satu Pulkkinen, erityisasiantuntija 14.9.2016 Page 1 Miksi ollaan asian äärellä? Sote-uudistuksen

Lisätiedot

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Lajin urheilutoiminnan kehittäminen yleistä työkalusta taustalle LUONNOS 7.10.2016 toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämiseen kuvaa 5

Lisätiedot

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet 1. Kysy Asiakkaalta: Tunnista elämästäsi jokin toistuva malli, jota et ole onnistunut muuttamaan tai jokin ei-haluttu käyttäytymismalli tai tunne, tai joku epämiellyttävä

Lisätiedot

PTH-yksikkö - toimija lähellä kuntaa

PTH-yksikkö - toimija lähellä kuntaa PTH-yksikkö - toimija lähellä kuntaa Järjestämissuunnitelma PPSHP - mistä nyt sovittava? Päivi Hirsso 190402012 Perusterveydenhuollon vahvistaminen perusterveydenhuollon yksiköiden perustehtävänä Terveydenhuoltolain

Lisätiedot

Miten terveydenhuollon kehittamishankkeita koordinoidaan? Sairaanhoitopiirin johtaja Pentti Itkonen, Pohjois-Karjalan shp

Miten terveydenhuollon kehittamishankkeita koordinoidaan? Sairaanhoitopiirin johtaja Pentti Itkonen, Pohjois-Karjalan shp SUOMEN KUNTAUITTO Sosiaali- ja terveysyksikkö TERVEYDENHUOLLON 27. ATK-PAIVAT 4. - 5.6.2001 Miten terveydenhuollon kehittamishankkeita koordinoidaan? Sairaanhoitopiirin johtaja Pentti Itkonen, Pohjois-Karjalan

Lisätiedot

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset Päivikki Helske 2.6.2009 Kilpailusta yhteistyöhön Lähtötilanteessa kilpailua palkoista, maineesta, työpaikoista. Näkymä tulevaisuuteen: harmaat pantterit saapuvat

Lisätiedot

Vanhus- ja vammaispalvelut 2016

Vanhus- ja vammaispalvelut 2016 Vanhus- ja vammaispalvelut 2016 VANHUS- JA VAMMAISPALVELUT vanhus- ja vammaispalveluiden johtaja Soili Partanen HYVINVOINTIA EDISTÄVÄT PALVELUT palvelupäällikkö Kirsi Oksanen PALVELUOHJAUS RUORI Ateriapalvelu

Lisätiedot

Ikääntyneiden kuntoutus, selvitystyön näkökulmat

Ikääntyneiden kuntoutus, selvitystyön näkökulmat Ikääntyneiden kuntoutus, selvitystyön näkökulmat Ennaltaehkäisevä kuntoutus toimintakyvyn hiipuessa Akuuttiin sairastumiseen liittyvä kuntoutus OSAAMISEN KEHITTÄMINEN TIEDONKULKU RAKENTEET Riskitekijöiden

Lisätiedot

AMMATTILAISEKSI KANSAINVÄLISESTI, 15 osp

AMMATTILAISEKSI KANSAINVÄLISESTI, 15 osp AMMATTILAISEKSI KANSAINVÄLISESTI, 15 osp OPPIMISTAVOITTEET n opintokortin runko Työelämälähtöiset työtehtävät Arvioidaan S = oppimistavoite saavutettu Valmentautuminen ja raportointi Valmentautuminen työelämässä

Lisätiedot

Verkoston kehittäminen Oppivat tuotantokonseptit -oppaan avulla

Verkoston kehittäminen Oppivat tuotantokonseptit -oppaan avulla Verkoston kehittäminen Oppivat tuotantokonseptit -oppaan avulla Oppivat tuotantokonseptit välineitä verkoston kehittämiseen 17.4.2012 Aalto-yliopiston perustieteiden korkeakoulu Helsingin yliopisto Lappeenrannan

Lisätiedot

Käyttää pinsettiotetta, liikelaajuus rajoittunut, levoton. Suositellaan toimintaterapiaa, jonka tavoitteena on parantaa silmän-käden yhteistyötä ja

Käyttää pinsettiotetta, liikelaajuus rajoittunut, levoton. Suositellaan toimintaterapiaa, jonka tavoitteena on parantaa silmän-käden yhteistyötä ja Leikkiä oppia liikkua harjoitella syödä nukkua terapia koulu päiväkoti kerho ryhmä haluta inhota tykätä jaksaa ei jaksa Käyttää pinsettiotetta, liikelaajuus rajoittunut, levoton. Suositellaan toimintaterapiaa,

Lisätiedot

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Technopolis Tampere 20.11.2012 Työpajan tuotokset sivuilla 4-9 Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Miten yritys parhaiten rakentaa ja kehittää: Markkinaketteryyttä

Lisätiedot

Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista?

Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista? HTT, yliopistonlehtori Hanna Vakkala Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista? Pohjois-Pohjanmaan maakuntapäivät 2016 hanna.vakkala@ulapland.fi @HannaVakkala

Lisätiedot

Terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta TALOUSARVIOESITYKSEN 2017 YHTEYDESSÄ KÄSITELTÄVÄT KUNTALAISALOITTEET

Terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta TALOUSARVIOESITYKSEN 2017 YHTEYDESSÄ KÄSITELTÄVÄT KUNTALAISALOITTEET TALOUSARVIOESITYKSEN 2017 YHTEYDESSÄ KÄSITELTÄVÄT KUNTALAISALOITTEET Kuntalaisaloite asumispalveluiden järjestämiseksi tamperelaisille kehitysvammaisille - Tarja Viitapohja ym. (Dno TRE: 4108/05.01.05/2016)

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot

Inhimillisesti tehokas sairaala hanke

Inhimillisesti tehokas sairaala hanke Yhtymävaltuuston seminaari Suomu 14.6.2011 Inhimillisesti tehokas sairaala hanke Marika Pitkänen Hankekoordinaattori, HTM Antti Syväjärvi 2008 2 Inhimillisesti tehokas sairaala - hanke Lapin sairaanhoitopiirin

Lisätiedot

Kehittämistyö sosiaali- ja terveystoimessa

Kehittämistyö sosiaali- ja terveystoimessa 1 Kehittämistyö sosiaali- ja terveystoimessa Elina Välikangas Kehittämis- ja laatupäällikkö Oulun kaupunki Sosiaali- ja terveystoimen palvelutuotanto 29.4.2010 EFQM VIITEKEHYS (Euroopan laatupalkintomalli)

Lisätiedot

ARTTU-tutkimuskunnat suurennuslasissa: - case Hämeenlinna. Paras-ARTTU kuntaseminaari 11.5.2010 Kuntatalolla

ARTTU-tutkimuskunnat suurennuslasissa: - case Hämeenlinna. Paras-ARTTU kuntaseminaari 11.5.2010 Kuntatalolla ARTTU-tutkimuskunnat suurennuslasissa: - case Hämeenlinna Paras-ARTTU kuntaseminaari 11.5.2010 Kuntatalolla Tutkimushavaintoja Case Hämeenlinnasta Talousmodulin havaintoja Hämeenlinnasta 1. Väestö- ja

Lisätiedot

YHTEISÖLLISTÄ TYÖHYVINVOINTIA RAKENTAMASSA

YHTEISÖLLISTÄ TYÖHYVINVOINTIA RAKENTAMASSA YHTEISÖLLISTÄ TYÖHYVINVOINTIA RAKENTAMASSA Case: Hyvinkään-Riihimäen Seudun Ammattikoulutussäätiö 1.2.2016 Hyvinkään-Riihimäen Seudun Ammattikoulutussäätiö 3 TOIMEKSIANTAJASTA Hyvinkään-Riihimäen Seudun

Lisätiedot

Yhdessä Oulussa osallisuus, vaikuttaminen ja paikalliskulttuuri Oulun maaseutualueilla. Erityisasiantuntija Päivi Kurikka Kuntaliitto 20.2.

Yhdessä Oulussa osallisuus, vaikuttaminen ja paikalliskulttuuri Oulun maaseutualueilla. Erityisasiantuntija Päivi Kurikka Kuntaliitto 20.2. Yhdessä Oulussa osallisuus, vaikuttaminen ja paikalliskulttuuri Oulun maaseutualueilla Erityisasiantuntija Päivi Kurikka Kuntaliitto 20.2.2013 Kuntademokratian kehittämiselle on jo nyt hyvää pohjaa lainsäädännössä

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä Hyvinvointia työelämään Seminaari Oulussa Oili Ojala työhyvinvointipäällikkö Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri

Hyvinvointia työstä Hyvinvointia työelämään Seminaari Oulussa Oili Ojala työhyvinvointipäällikkö Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Hyvinvointia työstä Hyvinvointia työelämään Seminaari Oulussa 12.10 2013 Oili Ojala työhyvinvointipäällikkö Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri PPSHP / Ojala Tuottaa Pohjois-Suomen asukkaille korkeatasoiset

Lisätiedot

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita!

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Vuoden 2013 aikana 359 Turun yliopiston opiskelijaa suoritti yliopiston rahallisesti tukeman harjoittelun. Sekä harjoittelun suorittaneilta opiskelijoilta

Lisätiedot

Kolmas sektori maaseutukunnissa

Kolmas sektori maaseutukunnissa Kolmas sektori maaseutukunnissa Luopioinen 23.3.2011 Ritva Pihlaja projektipäällikkö Maaseutupolitiikan yhteistyöryhmä, kansalaisjärjestöteemaryhmä tutkija Helsingin yliopisto Ruralia-instituutti Vaikea

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Kokkola ja nuorisopalvelut

Kokkola ja nuorisopalvelut Kokkola ja nuorisopalvelut Asukkaita Kokkolassa 47 283 Ruotsinkielisiä 13% Nuorisopalvelut TA 2016: Toimintakulut 1,95me. Toimintatuotot 0,25me Henkilöstöä 27 htv (mukaan lukien etsivät 5htv ja Ohjaamo

Lisätiedot

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten?

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Olemme kaikki kuulleet sanottavan, että virheistä opitaan ja kantapää on hyvä opettaja. Tekevälle tapahtuu virheitä ja niiden salliminen on välttämätöntä,

Lisätiedot

Katri Vataja HTT.

Katri Vataja HTT. Katri Vataja HTT katri.vataja@gmail.com Näkökulmani kehittävään arviointiin Projektit Hankkeet Johtamisen kehittäminen Strategiatyö Työyhteisökehittäminen Kehi%ävä arvioin- työyhteisössä MITÄ? Arviointiprosesseja

Lisätiedot

MAASEUDUN ARJEN PALVELUVERKOSTO. hankesuunnitelma

MAASEUDUN ARJEN PALVELUVERKOSTO. hankesuunnitelma MAASEUDUN ARJEN PALVELUVERKOSTO hankesuunnitelma Sisällys 1. Tausta... 3 2. Päätavoitteet... 3 3. Toimintasuunnitelma... 4 4. Ohjausryhmä... 5 5. Johtotyhmä... 6 6. Henkilöstö... 6 7. Kustannukset ja rahoitus...

Lisätiedot

PERUSTURVAN TAVOITTEET JA MENESTYSTEKIJÄT

PERUSTURVAN TAVOITTEET JA MENESTYSTEKIJÄT PERUSTURVAN TAVOITTEET JA MENESTYSTEKIJÄT Kriittiset menestystekijät: Asiat, joissa on onnistuttava, jotta tavoitteet toteutuisivat. Kriittiset menestystekijät ovat tärkeitä ja sellaisia joihin organisaatio

Lisätiedot

Kehittämishankkeet ja tuottavuus

Kehittämishankkeet ja tuottavuus Kuntakehto-hankkeen loppuseminaari, Kuntatalo 18.4.2013 prof. Ismo Lumijärvi Kehittämishankkeet ja tuottavuus Miksi tutkia tuottavuutta? Kunnissa on tuottavuusohjelmia ja yleistä tarvetta suunnata hankkeita

Lisätiedot

Kehittämistyö osana varhaiskasvatuksen perustehtävää

Kehittämistyö osana varhaiskasvatuksen perustehtävää Varhaisen tuen tutkimus ja kehittäminen 1 Kehittämistyö osana varhaiskasvatuksen perustehtävää Liisa Heinämäki KT, erikoistutkija Stakes, Liisa Heinämäki Varhaisen tuen tutkimus ja kehittäminen 2 Kehittäminen

Lisätiedot

Columbus- palkkausjärjestelmä. Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja

Columbus- palkkausjärjestelmä. Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja Columbus- palkkausjärjestelmä Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja Suomen ympäristökeskus 11.1.2008 2 1. JOHDANTO Henkilökohtainen palkka muodostuu Columbus- palkkausjärjestelmässä tehtävän vaativuuteen

Lisätiedot

Webropol -kysely kotihoidon henkilöstölle kuntoutumissuunnitelmien laadinnasta ja toteutuksesta

Webropol -kysely kotihoidon henkilöstölle kuntoutumissuunnitelmien laadinnasta ja toteutuksesta Ikäihmisten arjen ja palvelujen parantamiseksi 2014-2016 Webropol -kysely kotihoidon henkilöstölle kuntoutumissuunnitelmien laadinnasta ja toteutuksesta WEBROPOL -KYSELY Kuntoutumissuunnitelmien laadinnasta

Lisätiedot

LAPSI- JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO

LAPSI- JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO SEURAKUNTAOPISTO LAPSI- JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO 1 Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Ilmaisutaitojen ohjaus AMMATTITAIDON OSOITTAMINEN/ARVIOINTI Tutkintotilaisuuden työpaikat ja ajankohdat suunnitellaan

Lisätiedot

Hyvinvointipalvelujen kehittäminen kansalaisosallistumisen ja yhteisöllisyyden pohjalta maaseudulla

Hyvinvointipalvelujen kehittäminen kansalaisosallistumisen ja yhteisöllisyyden pohjalta maaseudulla Hyvinvointipalvelujen kehittäminen kansalaisosallistumisen ja yhteisöllisyyden pohjalta maaseudulla MINNE TÄTÄ HYVINVOINTIPALVE- LUJEN KÄRRYÄ OIKEIN VIEDÄÄN? TULTIIN PORUKALLA SIIHEN TULOKSEEN, ETTÄ PARAS

Lisätiedot

Teknologiatellisuuden työkaarimalli

Teknologiatellisuuden työkaarimalli Toimenpiteillä kohti pidempiä työuria Teknologiatellisuuden työkaarimalli Parempi työ seminaari 7.4.2014 Metallityöväen Liitto 1 Teknologiateollisuuden työehtosopimus 2011-2013 Ikääntyneet työntekijät

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3.

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Henkilökunnan kommentit toimintamallin uudistamisen tavoitteisiin ja muihin päälinjauksiin Loorassa e-lomake

Lisätiedot

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry

Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle. Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Suomen ensimmäinen laaduntunnustus päihdekuntoutuslaitokselle Marjut Lampinen toiminnanjohtaja Ventuskartano ry Taustaa Päihdepalvelujen laatusuositukset 2002 Laatutyön toteuttaminen koulutus Keski-Pohjanmaan

Lisätiedot