3. TARPEISTA TAVOITTEISIIN Palvelukeskusten väliset alkuneuvottelut Tarpeiden jäsentäminen hankesuunnitelmaksi 17

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "3. TARPEISTA TAVOITTEISIIN 15 3.1. Palvelukeskusten väliset alkuneuvottelut 15 3.2. Tarpeiden jäsentäminen hankesuunnitelmaksi 17"

Transkriptio

1

2

3 SISÄLLYSLUETTELO ESIPUHE 1. JOHDANTO 1 2. KEHITTÄMISEN KONTEKSTI, TEKIJÄT JA KÄSITYKSET YMPÄRISTÖSTÄ Itsenäiset palvelukeskukset haluavat yhteistyötä Kehittämistyötä toteuttaneet yksiköt Kuopion kaupunki palvelukeskusten ohjaus- ja muutosrakenteena: toimintatapojen muutostyön konteksti 5 3. TARPEISTA TAVOITTEISIIN Palvelukeskusten väliset alkuneuvottelut Tarpeiden jäsentäminen hankesuunnitelmaksi KONKREETTINEN TOTEUTUS KEHITTÄMISPROSESSI Millaisiksi palvelukeskukset koettiin? Kehittämisorganisaatio toteuttaa diskursiivisen prosessin Työkonferenssit polkuna rajojen ylityksiin Peilaus kokemuksiin Kehittämisen lukujärjestys Anturat uusille yhteistoimintarakenteille Kehittävä väliarviointi ja uudelleen suuntaaminen Puijonlaakso perustaa tiimiverkon Kehittämisprosessi rajojen ylityksenä Pysyvät kehittämisrakenteet pohjustetaan Pysyvät kehittämisrakenteet vahvistetaan Hoosiannaa dialogille! Pysyvät kehittämisrakenteet pitävät yllä organisaation julkisia keskusteluareenoja VAIKUTUKSIEN ARVIOINTI Loppuarviointi Vaikutukset työelämän laatuun Onnistuneisuuden arviointi Päätelmiä Kaksi vuotta myöhemmin Kehittämisrakenteet palvelukeskusten toiminnassa Kehittämisrakenteet johtamisen ja suunnittelun apuvälineenä Koordinaatioryhmän rooli Työkonferenssit vuonna LÄHTEET 65

4 ESIPUHE Tämä kirja on kehityskertomus kahdessa mielessä. Ensin siinä kuvautuu kahden tutkijan omien näkökulmien ja metodisten ratkaisujen muuntuminen noin viiden vuoden jaksolla kohti sellaista asetelmaa, jossa ison viitekehikon muodostaa kehittämisjärjestelmän olemuksen tarkastelu kehikossa, jonka muut osatekijät ovat neuvottelujärjestelmä ja tuotantojärjestelmä. Tutkijanäkemyksen muotoutumisen käyttövoimana puolestaan on kertomus siitä, millaista toiminnan ja kehittämisen kulttuuria on rakentunut Kuopion vanhustyöhön. Siinä näkyy vanhusten hoito- ja hoivatyön olosuhteiden ankaruutta, mutta henkilöstön motivoituminen ja luova uteliaisuus ottavat pääroolin. Matkan varrella johdon ja henkilöstön sekä kumppaneiden yhteiseen kertomukseen tulee uusia elementtejä. Joskus asioiden eteneminen pysähtyy kokonaan. Silloin mahdoton tilanne vain todetaan ja asian annetaan olla tai se voidaan sivuuttaa kuin huomaamatta. Olennaista on kuitenkin koko ajan säilyvä usko kehittymisen mahdollisuuteen. Asioihin tartutaan vankasti. Hahmottelimme kirjan punaisen langan muotoutumista muistinvaraisella lainauksella Pentti Saarikoskelta. Hänen yksi runonsa kuuluu osapuilleen näin: Kuljen joka päivä ohi rakennustyömaan kukaan ei tee mitään ja rakennus valmistuu Runo kuvastaa arkipäivän puhetilannetta: ohikulkija ihmettelee rakennustyömaan tekemättömyyden ilmettä eikä siinä huumassa rekisteröi ollenkaan sinänsä hyvää lopputulosta. Vanhustyönkin ohi kuljetaan päivittäin. Ohi kuljettaessa ei kuitenkaan ihmetellä työmaan hiljaisuutta, vaan kiirettä ja huonoja olosuhteita. Vuoden 2000 syksyllä käytiin suurta vanhuskeskustelua, jossa vaadittiin vanhuksille kunnollisia elämisen olosuhteita. Ainakin osa hoitohenkilökunnasta koki hyvää tarkoittaneen keskustelun jotkut sävyt syyllistäviksi. Nyt, vuoden 2006 keväällä, on menossa uusi keskusteluryöppy, jonka piirteet muistuttavat kuuden vuoden takaista. Mutta onko tuolla välillä jotakin tapahtunut? Vai onko niin, että vanhustyössä tuo Saarikosken runo kirjoitettaisiinkin toisesta näkökulmasta? Henkilökunnan näkökulmasta. Siis näin Katselen joka päivä vanhainkodin ohi kulkevia ihmisiä kaikki puhuvat mutta mikään ei valmistu

5 Yhteistoimintaan ja dialogiin nojautuneen kehittämistyön kuvaus pyrkii tuomaan esille sellaisia mahdollisuuksia, joilla voidaan vahvistaa jo olemassa olevaa hyvää hoidon ja hoivan inhimillistä voimavaraa ottamalla lähtökohdaksi hyvin toimivat ja sujuvasti hoidetut palveluprosessit. Siinä tarvitaan laajaa yhteistoimintaa hyvin erilaisten ammattiryhmien välillä, vuorovaikutteisia keskustelun ja oppimisen foorumeita ja hyvää dialogia. Niiden avulla pitäisi luoda hyvin toimivia ja pysyviä kehittämisrakenteita. Kertomus osoittaa, että toimintamuodot ovat kehittymässä, mutta ne ovat silti aina myös keskeneräisiä. Näin kertomus vahvistaa myös toisen runojen kirjoittajan, Göran Sonnevin, terävän havainnon: organisaatio ja kieli ovat samanlaisia, kumpikin on keskeneräinen. Jarmo Lehtonen ja Risto Nakari

6

7 1 1. JOHDANTO Kunnat ovat olleet aktiivisesti mukana työelämän kehittämisohjelmissa (Tyke/Tykes). Tehdyissä arvioissa näkyy onnistumisia, mutta on havaittu myös erityisesti oppimisen ja kehittämisorganisaatioiden näkökulmasta kunnille ominaisia ongelmakohtia: kehittämishankkeilla on harvoin kytkentöjä kunnan pitkäkestoisempaan toimintapolitiikkaan tulosyksiköittäminen ja professionaalis-hierarkkiset rakenteet ehkäisevät asiakaslähtöisten työprosessien kehittämisen käynnissä on samanaikaisesti lukuisia projekteja, joiden välinen koordinointi, toisilta oppiminen ja verkostomaiset areenat puuttuvat johdon aktiivisen tuen ja pysyvien rakenteiden puuttuessa kehittämishankkeiden jatkuminen jää usein yksittäisten ihmisten aktiivisuuden varaan edellä mainituista syistä organisatorinen oppiminen jää usein yksittäisen työyhteisön tai ongelmanratkaisun tasolle. (Arnkil ym. 2000; Kalliola & Nakari 2004c). organisaation hyvien toimintatapojen levittäminen edellyttäisi tietoista verkostomaisten kehittämisareenoiden rakentamista. Tässä raportissa kehittämisen kohteena on vanhustyö. Yllä mainitut ongelmat ovat tuttuja myös hoito- ja hoivapalveluissa. Niiden lisäksi vanhustyössä on aivan konkreettisena ongelmana managementkirjallisuudesta tuttu termi: henkilöstövoimavarat. Vähäinen henkilöstömäärä suhteessa yhä vaikeampihoitoisiin asiakkaisiin on viimeisen kymmenen vuoden aikana olennaisesti heikentänyt henkilöstön työelämän laatua (Nakari 2004c, 48-54). Kysymys ei ole pelkästään siitä, onko nykyisten henkilöstöresurssien vallitessa mahdollista erilaisissa kehittämishankkeissa tasapainoilla henkilöstönäkökulman (työelämän laatu), asiakkaiden ja kuntalaisten näkökulman (palvelujen laatu ja resursointi) sekä taloudellisen tehokkuuden välillä (ks. esim. Doherty ym. 2002). Kysymys on usein paljon raadollisemmasta: onko henkilöstöllä voimavaroja ja tulevaisuuden perspektiiviä aikaa vievään kehittämistyöhön. Ongelmia ei voi laittaa kuntien uudistushaluttomuuden syyksi, ainakaan jos halukkuutta mitataan projektien määrällä. Pikemminkin syitä on etsittävä niistä rakenteellisista konteksteista, joissa kunnallista kehittämistoimintaa harjoitetaan. Kansalaisten, asiakkaiden, henkilöstön ja laadullisesti kestävän tuottavuuskasvun tarpeisiin vastaamisen näkökulmasta kunnista puuttuvat sellaiset toimintapolitiikkaan kytkeytyvät areenat, joiden avulla vertikaalisten ja horisontaalisten rajojen ylitykset mahdollistuisivat. Voidaan siis kysyä Pålshaugenin (2000, 251) tavoin: miten suunnitella ja vakinaistaa jatkuvan oppimisen mahdollistava kehittämisorganisaatio? Tässä

8 2 raportissa keskeisenä teemana onkin tällaisten oppivien areenoiden luominen ja niiden toiminnan vakinaistaminen. Vaikka kehittämishankkeessa pyrittiin vanhustyön toimintatapojen muutokseen, keskeisin tavoite oli kuitenkin sellaisen kehittämisorganisaation vahvistaminen, joka mahdollistaisi pitkäjänteisen kehittämistyön. Pålshaugenille kehittämisorganisaatio on areena, jonka avulla ja kautta työpaikkojen toimintatapoja muutetaan. Gustavsen ym. (1996) luettelevat suuren joukon pohjoismaisessa ympäristössä tyypillisiä kehittämisorganisaatioita. Niitä ovat projektiryhmät, koulutusohjelmat, työpaikkakokoukset, opintokäynnit jne. Sellaisista organisaatioista ei kunnissa ole puutetta. Hankkeiden läpi viemiseksi niitä tarvitaan, mutta suurimmaksi ongelmaksi on muodostunut se, miten jatkuva oppiminen mahdollistetaan lyhytsykkeisen projektitoiminnan sijasta. Raportissa olemme lähteneet konstruktivistisesta ja kontekstuaalisesta oppimisen näkökulmasta. Tämä merkitsee sitä, että yksilön, ryhmän, organisaation ja verkoston oppimisessa merkittävä rooli on vuorovaikutuksella ja yhteistyöllä. Organisatorisen oppimisen areenoilla yhteistyön sisällöt ja muodot määrittyvät pitkälti niistä valta- ja hierarkiasuhteista, jotka kunnissa vallitsevat. Valta- ja hierarkiasuhteita voidaan kutsua myös oppimisen rakenteellisiksi ehdoiksi, jotka joko mahdollistavat tai ehkäisevät oppimisprosessia. Tuomelaa (2000) mukaillen oppimisen rakenteelliset ehdot suuntaavat yhteistyön sisältöä joko kollektiivisiin tai yksityisestä intressistä lähteviin tavoitteisiin. Samalla ne myös määrittävät toimijuuden ja identiteetin muutoksen mahdollisuutta. Chisholm (1998, 34 36) lähestyy Tuomelan yhteistyökäsitystä hahmotellessaan oppivien organisaatioiden kehittämisen ehtoja toimintatutkimuksellisesta perspektiivistä. Jatkuva oppiminen edellyttää verkostoa, jossa vallitsevat 1) yhteiset arvot oppimisen ylläpitämiseksi, 2) normit jatkuvan oppimisen tukemiseksi ja 3) kehittämistä, jossa oppiminen kytketään kaikkien kehittämisinterventioiden osaksi. Raportissa pyrimmekin analysoimaan oppimisen ja kehittämisen rakenteellisia ehtoja tuotantojärjestelmän, neuvottelujärjestelmän ja kehittämisjärjestelmän välisten vuorovaikutusten kautta (Colbjørnsen & Falkum 1998). Väitämme, että näiden osajärjestelmien väliset suhteet määrittävät pitkälti kehittämishankkeiden onnistumista. Kehittämishanke toteutettiin toimintatutkimuksellisesti. Keskeisenä metodina oli työkonferenssimenetelmä (ks. menetelmästä esim. Lehtonen 2004 a).

9 3 2. KEHITTÄMISEN KONTEKSTI, TEKIJÄT JA KÄSITYKSET YMPÄRISTÖSTÄ 2.1. Itsenäiset palvelukeskukset haluavat yhteistyötä On loppukesän päivä vuonna Olemme ajaneet muutamien Leväsen palvelukeskuksen työntekijöiden kanssa 38 kilometriä kaupungista aloittaaksemme uutta projektia. Istumme Riistaveden palvelukeskuksen ruokasalissa hämmentyneinä katsellen toisiamme. Salin päädyssä istuu kaksi vierasta miestä, tutkijat Helsingistä ja Tampereelta. Aurinko paistaa lämpimästi ja posket punoittavat. Mitä tämä oikein on ja miten minä liityn tähän? Näin mietiskeli kotisairaanhoitaja Helena Nousiainen Kuopion kotihoidosta (Loppuraportti ). Kirjoittajan työpaikka oli Kuopion kaupungin kotihoidon ja vanhustyön palvelukeskuksessa Leväsellä. Levänen on yksi kolmesta kaupungin palvelukeskuksesta. Toinen on lainauksessa mainittu Riistavesi, jonka johtaja oli kuvaamamme hankkeen aloitteentekijä. Nuo kaksi palvelukeskusta aloittivat hankkeen. Kolmas, Puijonlaakso, tuli mukaan vuotta myöhemmin, vuonna Mutta mikä on palvelukeskus? Kuopiolaiset olivat mukana Tykeohjelman moduulipilotissa yhdessä Tampereen ja Janakkalan kotihoidon hankkeiden kanssa (Rouhiainen 2005). Sen yhdessä seminaarissa havaittiin, että Tampereella palvelukeskus tarkoittaa palvelujen toteuttamiseen käytettävää tilakokonaisuutta, kun taas Kuopiossa termi tarkoittaa alueellista palvelujen tuottamisen kokonaisuutta. Kaupungin kotihoidon ja vanhustyön palvelukeskukset tuottavat laitos- ja kotihoidon palveluja omilla alueillaan. Laitokset (tai yleisessä kielenkäytössä osastot ) entiset vanhainkodit ovat myös toimintojen ohjauspaikkoja. Näiden lisäksi palveluja tuottavat keskusta-alueen kotihoito ja palvelutalot. Palvelukeskukset toimivat hyvin erilaisilla alueilla. Puijonlaakso sijaitsee kaupunkimaisella keskustan lähialueella vanhusten palvelutalojen, kauppakeskuksen ja asuinkerrostalojen ympäröimänä. Päärakennus on iso kolmikerroksinen laitoskompleksi. Alakerran tiloissa toimii mm. Yhessä immeisiks hankkeen 1 perustama asukaspiste. Levänen edustaa tyypil- 1 Kaupungin ja erilaisten kansalaisyhteisöjen yhteistyötä edistänyttä hanketta toteutti Puijonlaakso-seura Raha-automaattiyhdistyksen tuella. Projektin vetäjä osallistui vanhustyön kehittämishankkeeseen mm. koordinaatioryhmän kautta.

10 4 listä sotien jälkeistä vanhainkotiaikaa: koti rakennettiin sivuun kaupungin keskustasta. Leväsen historia sellaisenaan ulottuu viime vuosituhannen vaivaishoitoaikoihin asti. Vuonna 2000 Leväsen osastot toimivat kahdessa rakennuksessa. Toisen rakennuksen vanhin osa on rakennettu jo 1930-luvulla, lisäosat eri aikoina sen jälkeen. Dementiaosasto toimi erillisessä piharakennuksessa. Sen tilalle on rakennettu vuoden 2005 alussa käyttöön otettu moderni palvelukeskus. Kolmas paikka, Riistavesi, poikkeaa muista, jo kooltaan isommista paikoista selvästi. Se on aiemmin itsenäisenä kuntana toimimineen Riistaveden oma paikka; etäällä keskustasta, noin 3000 tuhannen asukkaan maaseutumaisen alueen taajaman liepeillä. Laitosrakennus muistuttaa ulkonaisesti isoa rinteeseen kahteen kerrokseen rakennettua rivitaloa. Sisätilat ovat muita paikkoja kodinomaisempia. Rakennuksilla itsellään on erittäin suuri merkitys niissä asuvien ihmisten elämisen laadun kannalta, mutta tilaratkaisut vaikuttavat paljon myös työn organisoimiseen. Riistavedellä tilojen kodinomaisuutta voitiin korostaa organisoimalla hoitohenkilöstön työ pieniin soluihin, kun taas Leväsellä rakennukset ja niiden kerrokset loivat pakollisen osastojaon. Eri kerroksissa oli erilaisia asukkaita. Osastojen väliset yhteydet eivät olleet kovin kiinteitä, vaikka kaksi osastonhoitajaa vastasi aina kahdesta osastosta kerrallaan. Esimerkiksi yöhoidon aikana hoitajat toimivat osastorajojen yli jopa kahdessa eri rakennuksessa. Puijonlaaksossakin osastojako perustui rakennuksen kerrosjakoon, mutta talon kerrosten pohjarakenne tuki kehiteltyä tiimimallia. Riistavedellä vuonna 1998 tehdyt korjaustyöt vaikuttivat suoraan kehittämishankkeen liikkeellelähtöön. Hankkeen koordinaattorina toiminut palvelukeskuksen johtaja Ritva Köpönen oli nimittäin saanut rohkaisevia kokemuksia kotihoidon ja osaston välisestä yhteistyöstä remontista johtuneen evakkomatkan aikana (Muistio ). Ongelmat näyttivät kiteytyvän erillään toimimiseen. Eriytymistä näkyi eri ammattiryhmien välillä, laitos- ja kotihoidon välillä, osastojen välillä ja eri palveluyksiköiden kesken. Vuoteen 2000 asti hallinto- ja johtojärjestelmä vahvisti rajojen olemassaoloa: vuodeosasto oli laitoshoitoa, kehitysvammaisten päivätoiminta psykososiaalista työtä ja kotihoito kotihoidon vastuualuetta. Vuosituhannen vaihteessa toteutettu organisaation muutos toi kotihoidon ja vanhustyön koko kaupungissa saman johtajan alaisuuteen ja samalla myös kuhunkin palvelukeskukseen nimettiin kokonaistoiminnoista alueellisesti vastaava palvelukeskuksen johtaja.

11 Kehittämistyötä toteuttaneet yksiköt Riistaveden ja Leväsen palvelukeskukset aloittivat hankkeen vuonna 2000, Puijonlaakso vuotta myöhemmin. Palvelukeskukset huolehtivat omilla alueillaan kaupungin itse tuottamista vanhustyön 1 palveluista. Lääkäri- ja sairaanhoito- sekä psykososiaaliset palvelut tuotetaan kaupungin terveyskeskuksissa ja sairaaloissa sekä yliopistosairaalassa. Ruokapalveluista vastaa Kuopion Ateria. Kaupungin oma organisaatio tarjoaa kotiin kotihoidon palvelut. Yksityinen ja ns. kolmas sektori täydentää koteihin tuotettavia palveluja (mm. siivous, kuljetukset, kuntoutus ja asiointiapu, hoiva- ja asumispalvelut). Vapaaehtoistyöllä ja omaishoitajilla on myös iso merkitys koko vanhustyön kannalta. Vanhuspalveluissa työskenteli vakituisesti vuonna 2000 hiukan vajaa 350 henkeä. Lisäksi palvelukeskuksilla oli käytössä osa-aikaisesti lääkäri- ja terveydenhoitajapalveluja. Palvelukeskuksissa työskenteli myös 21 ruokapalveluja tuottavaa, Kuopion Aterian palveluksessa olevaa henkilöä. Ruokapalvelu tuli aktiivisesti mukaan hankkeeseen Puijonlaakson kautta. Kuopion Aterian edustaja kuului hankkeen koordinaatioryhmään. Vanhustyön palveluksia tarvitsevien ihmisten määrä kasvaa ja palvelujen tarpeet muuttuvat. Vuonna 2000 Kuopion asukkaista hiukan vajaa henkeä eli n. 15 % oli yli 65-vuotiaita. Määrä on yhtä suuri kuin esimerkiksi Keuruun asukasluku. Tuosta määrästä 42 % oli täyttänyt 75 vuotta. Vuoteen 2005 mennessä ennakoitiin yli 65-vuotiaiden määrän kasvavan noin tuhannella ja yli 75-vuotiaiden osuuden nousevan jo 45 %:iin. (muistio Kirsi Laitinen ). Väestörakenteen muutoksen vuoksi kaupungin strategiatyössä oli varauduttava isoihin palvelurakenteiden muutoksiin. Perusteellinen valmistelu tuotti laajan ohjelman vuonna 2003: KUOPION IKÄIMMEISTEN STRATEGIA VUOSILLE Kuopion kaupunki palvelukeskusten ohjaus- ja muutosrakenteena: toimintatapojen muutostyön konteksti Yhteistoiminnallinen kehitystyö kohtaa aina paikalliset olosuhteet. Ne määrittävät, millaisia uudistuksia pidetään suotavina ja millaisen ohjausjärjestelmän kautta uudistukset on toteutettava. Tätä kehitystyön kontekstia voidaan hahmottaa esimerkiksi Colbjørnsenin ja Falkumin tapaan (1998, 43-45; myös Alasoini 2000, 20-21) työorganisaatioiden vuorovaikutusjärjestelmien kautta. Analyyttisesti voimme erotella työorganisaatioissa kolme erilaisella logiikalla toimivaa järjestelmää, joiden välillä on 1 Termi vanhustyö tarkoittaa tässä laitos- ja kotihoidon muodostamaa palvelukokonaisuutta.

12 6 vuorovaikutussuhde (kuva 1). Tuotantojärjestelmässä johdon ja henkilöstön suhde on hierarkkinen, vaikka hierarkkisuuden aste vaihtelee esimerkiksi sen mukaan, miten työ on organisoitu ja millainen johtamistapa on vallitseva. Toiseksi voidaan erottaa neuvottelujärjestelmä, jossa johto ja henkilöstö ovat ainakin periaatteessa tasavertaisia osapuolia. Tasavertaisuuden toteutuminen riippuu tietysti siitä, millainen neuvotteluvoima osapuolilla on. Näiden lisäksi voidaan erotella vielä kehittämisjärjestelmä, jonka kautta työorganisaatiot kehittävät toimintaansa. Kehittämisjärjestelmässä johdon ja henkilöstön suhteen tasavertaisuuden aste on suoraan verrannollinen siihen, kuinka suurta osapuolten välinen luottamus on. Kuntien palvelujärjestelmän ja toimintatapojen uudistamisessa kehittämisjärjestelmän merkitys on oleellinen. Uudistaminen tapahtuu kehittämisjärjestelmään kuuluvan kehittämisorganisaation (kehittämisrakenteen) kautta (ks. kehittämisorganisaatiosta ja kehittämisrakenteesta tarkemmin tämän kirjan jaksoissa ) Yksittäisenkin hankkeen perimmäisenä tavoitteena on nimenomaan kehittämisrakenteiden vahvistaminen. Neuvottelujärjestelmä Tuotantojärjestelmä Kehittämisjärjestelmä Kuva 1. Työorganisaation vuorovaikutusjärjestelmät. Työorganisaation kolmen vuorovaikutusjärjestelmän keskinäinen suhde on jännitteinen. Kehittämis- ja neuvottelujärjestelmän välinen jännite koskee erityisesti toiminnan päämääriä (resurssien lisääminen vs. jakaminen), kehittämis- ja tuotantojärjestelmän välinen taas osapuolten keskinäisen suhteen tasavertaisuutta (Alasoini 2000, 20 21). Osajärjestelmät ovat pitkälti riippuvaisia toisistaan. On esimerkiksi vaikea kuvitella, että hyvin hierarkkisen tuotantojärjestelmän yhteyteen voitaisiin kytkeä osapuolten vahvaan luottamukseen perustuvia neuvottelu- ja kehittämisjärjestelmiä. Työorganisaatioiden osajärjestelmien tarkastelu nostaa esiin kaksi tärkeää asiaa. Ensiksikin kaikissa työorganisaatioissa on kehittämisjärjestelmä, joka on rakentunut eliitin näkemyksille hyväksyttävistä uudistuksista ja niiden toteutustavoista. Kehittämisjärjestelmä ei välttämättä aina ole mikään erityinen kehittämiseen keskittyvä organisaatio, vaan ajattelu- ja asennoitumistapoja kuvaava rakenne, jonka kautta muutoksia pyritään

13 7 ohjaamaan ja toteuttamaan. Kehittämisjärjestelmä kuvaa siten kussakin organisaatiossa olemassa olevaa tapaa suhtautua ja pyrkiä muutokseen. Toiseksi osajärjestelmien välinen riippuvuus johtaa siihen, että kehittämisjärjestelmä ei voi olla ratkaisevasti johdon ja henkilöstön väliseltä suhteeltaan erilainen kuin tuotanto- ja neuvottelujärjestelmä. Eri osajärjestelmien rakennetta ja toimintaa säätelevä ydin on osapuolten välinen luottamus. Toisin sanoen: yhteistoimintaan perustuva kehittämisjärjestelmä edellyttää aina riittävän määrän demokratiaa myös neuvottelu- ja tuotantojärjestelmissä. Colbjørnsenin ja Falkumin lähtökohdista voi tyypitellä (kuva 2), millaisia toiminnaltaan erilaisia kehittämisjärjestelmiä kunnissa muotoutuu erilaisten tuotanto- ja neuvottelujärjestelmien puitteissa (Kalliola & Nakari 2004, ). Osajärjestelmien sisäisen toiminnan erottelu perustuu yhteistoiminnallisuuden (luottamuksen) asteeseen eli siihen, miten järjestelmissä valta, tieto, osaaminen ja palkkiot jakaantuvat (Lawler 1987, 3). Neuvottelujärjestelmä muodostuu niistä työelämän suhteista, joiden avulla ratkotaan jako- ja tuotantokysymyksiä. Jakokysymykset koskevat palkkoja ja muita etuuksia sekä esimerkiksi työajan määrityksiä. Tuotantokysymykset puolestaan käsittävät kaiken sen, mikä liittyy työn organisointiin. Johdon ja henkilöstön yhteistoiminnallinen suhde voi olla luonteeltaan strategista, taktista tai vastakohtaista. Strategisessa suhteessa neuvottelujen kohteena on ihmisten voimavarojen johtamisen koko kirjo palkkauksesta päätöksentekoon. Henkilöstön asiantuntemuksen ja kapasiteetin hyödyntäminen täydessä laajuudessaan on jo sinällään palvelutoiminnan strateginen tavoite. Taktisessa suhteessa neuvottelujärjestelmää käytetään hyödyksi vain silloin, kun se uudistusten läpi viemiseksi koetaan tarpeelliseksi. Neuvottelujen kohteeksi tulee tilanteesta riippuen erilaajuisesti jako- ja tuotantokysymyksiä. Vastakohtaisessa suhteessa toiminta perustuu nollasumma -peliin, osapuolten pyrkimykseen hyödyntää neuvotteluasemansa täydellisesti. Tuotantojärjestelmässä johdon ja henkilöstön yhteistoiminnallinen suhde voidaan tyypitellä hierarkkiseksi, kuuntelevaksi tai osallistavaksi. Hierarkkisessa suhteessa toiminta perustuu etukäteen suunniteltuun päätös- ja toimivallan jakoon organisaation huipulta palvelutuotantoon saakka. Kuuntelevassa suhteessa asioista keskustellaan ennen päätöstä ja jokaisella on mahdollisuus kertoa mielipiteensä. Osallistavassa suhteessa henkilöstöä valtuutetaan pätevimmän ratkaisun etsimiseksi. Kuvassa 2 on kuvattu kunnan vallitseva kehittämisjärjestelmä tuotanto- ja neuvottelujärjestelmän suhteen. Sulkuihin on lisätty tyypillisiä uudistusten ohjauksen malleja, joita kunnassa esiintyy. Ne kuvaavat kunnan vallitsevaa toimintakulttuuria eli sitä, millainen on haluttu muutosprosessi, miten se on käynnistettävä, miten sitä ylläpidetään, millaisella rakenteella sitä

14 8 ohjataan, kuinka laajaa voi olla osanotto, millaisin menetelmin muutos toteutetaan, ketkä ovat oikeutettuja tekemään päätöksiä jne. Kyseessä on vain heuristinen esitys keskeisistä ominaispiirteistä. Puhtaina kyseisiä malleja ei löydy, sillä vaikka kunnan vallitsevin toimintatapa voitaisiin sijoittaa kuvaan, vaihtelut kunnan sisällä toimialoittain tai työpaikoittain voivat olla isoja. Niinpä esimerkiksi tiimejä voidaan käyttää monissa analyyttisen kehikon osissa, mutta tiimien käyttö ei vielä välttämättä kerro mitään kokonaisuudesta. Jokainen kehittämishanke kohtaa jo valmiina olevia vastaavanlaisia kehittämisrakenteita ja hyväksyttyjä muutoksen ohjauksen tyyppejä. Hierarkkisen tuotantojärjestelmän ja strategisen neuvottelujärjestelmän yhdistelmä on harvinaisuus. On kuitenkin mahdollista, että kunnassa pyritään radikaalisti ja nopeasti uudistamaan palveluprosessia esimerkiksi liiketoimintaprosessin uudelleensuunnittelun (Business Process Reengineering, BPR) mallin mukaisesti, esimerkkinä vaikkapa palvelujen muuttaminen nopeasti tilaaja-tuottaja mallilla toimivaksi (ks. Linköpingin esimerkistä Arnkil ym. 1997, ). Kehittämisrakenteena on ylimmän johdon ja asiantuntijoiden liitto. Nopean harppauksen läpiviemiseksi myös neuvottelujärjestelmä voi saada strategisen merkityksen. Tällaisissa tilanteissa demokraattiseen dialogiin perustuvaan yhteistoiminnalliseen kehittämiseen sitoutunut kehittäjä voi kuitenkin vain tukea vallitsevia valta-asetelmia ja käyttää osaamistaan kehittämällä keinoja laajaalaisen mobilisaation aikaansaamiseksi.

15 9 NEUVOTTELU- TUOTANTOJÄRJESTELMÄ JÄRJESTELMÄ (johdon ja henkilöstön suhde) (johdon ja henkilöstön suhde) Hierarkkinen Kuunteleva Osallistava Strateginen I Asiantuntijat ja huippujohto. Radikaali uudelleenrakenteistaminen IV Poliittis-korporatiiviset areenat (Poliittiskorporatiivisessa ohjauksessa tapahtuva kehittäminen laajoine uudistamisvalikoimineen) VII Strategiset kehittämisverkostot (oppivat organisaatiot) Taktinen II Perinteinen byrokratia, asiantuntijat (yksittäiset parannukset, koulutus, tyky- ja virkistystoiminta) V Ohjelmallinen, professionaalinen byrokratia, projektiorganisaatio (vaihtuvat kehittämisohjelmat, tulos- ja laatujohtaminen) VIII Yksittäisten projektien ryväs (päällekkäisten ja limittäisten hankkeiden jatkumo) Vastakohtainen III Linjaorganisaatio, käskytys VI Yksittäiset henkilöt, työpaikat IX Työpaikat, tiimit, ongelmanratkaisut Kuva 2. Kuntien kehittämisjärjestelmä suhteessa tuotanto- ja neuvottelujärjestelmään. Laatikon II tilanne hierarkkisine tuotantojärjestelmineen ja taktisine neuvottelujärjestelmineen kuvaa perinteistä byrokratiaa, jossa kehittämisjärjestelmän ytimen muodostavat asiantuntijat, jotka usein ovat liittoutuneet keskijohdon kanssa. He suunnittelevat muutoksen etukäteen ja muutos toteutetaan yhtenä ideana ylhäältä alaspäin. Sisällöllisesti uudistukset ovat yksittäisiä toimintaprosessin ongelmiin puuttuvia parannuksia tai esimer-

16 10 kiksi työkyvyn ylläpitoon tähtääviä toimia. Uudistuksia kuvaavia nimiä ovat esimerkiksi Byrokratiatalkoot ja kehittämisessä korostuu koulutus. Tuotantojärjestelmän ollessa hierarkkinen ja neuvottelujärjestelmän vastakohtainen kehittämisjärjestelmänä on linjaorganisaation kautta toteutettu käskytys. Tässä tyypissä toteutuu puhtaimmillaan ylhäältä alaspäin tapahtuva kehittäminen. Uudistuksen sisältö voi koskea hyvinkin laajoja toimintatapojen muutoksia riippuen siitä, millä hierarkiatasolla uudistuksen sisällöstä on päätetty. Kun tuotantojärjestelmässä johdon ja henkilöstön suhde on kuunteleva ja neuvottelujärjestelmän merkitys strateginen, kunnan keskeisen kehittämisjärjestelmän muodostavat poliittis-korporatiiviset areenat. Laajimmillaan pysyvät areenat käsittelevät koko kuntaa, toimialoja tai tulosyksiköitä koskevia asioita. Tyypillisiä ovat neuvottelut ja sopimukset irtisanomisista, henkilöstön koulutuksesta, tulospalkkajärjestelmistä, palvelu- ja henkilöstöstrategioista, palvelujärjestelmän muutoksista jne. Tavallisesti uudistukset toteutetaan areenoiden ja asiantuntijoiden ohjauksessa ylhäältä alaspäin maastouttamalla, mutta yksittäisten työpaikkojen ja erillisten kokeilujen toteutustavat voivat vaihdella runsaasti. Laatikko V kuvaa professionaaliselle byrokratialle tyypillistä tilannetta. Kehittämisjärjestelmän keskeisin osa on asiantuntijoista ja eri ryhmien edustajista koottu projektiorganisaatio. Uudistamistoiminta on ohjelmallista ja syklistä. Muutosmallit seuraavat toinen toistaan ylhäältä alas (esim. tulosjohtaminen, laatujohtaminen jne.). Kun tuotantojärjestelmässä johdon ja henkilöstön suhde on kuunteleva ja neuvottelujärjestelmässä vastakohtainen, niin kehittämisrakenteiden kantajina voivat olla vain yksittäiset henkilöt ja työpaikat eri puolella organisaatiota. Se, miten laajalle kehittämisen vaikutukset leviävät, riippuu siitä, miten laajoja henkilöiden ja eri työpaikkojen liittoutumat ovat. Tuotantojärjestelmän ollessa osallistava ja neuvottelujärjestelmän strateginen kehittämisjärjestelmäksi muotoutuu strateginen kehittämisverkosto. Taustalla on ajatus epävarmuuden johtamisesta (ks. Stacey 1994) ja rationaalisen suunnittelun rajallisuudesta. Muutosta ei pystytä hallitsemaan pelkästään rationaalisesti, vaan tarvitaan areenoita, joissa eri ryhmät ja erilainen asiantuntemus kohtaavat. Rationaalisen suunnittelun vahvistamisen sijasta huomio kiinnitetään vertikaalisen ja horisontaalisen dialogin lisäämiseen. Uudistusten sisältö kehkeytyy dialogisissa prosesseissa ja toteutunut strategiakin hahmottuu vasta jälkikäteen. Kehittämisen viitekehyksenä on usein oppiva organisaatio.

17 11 Osallistavassa tuotantojärjestelmässä ja taktisessa neuvottelujärjestelmässä kehittämisjärjestelmäksi muodostuu helposti yksittäisten projektien ryväs tai kaaos. Osallistava johtaminen jo sinällään tuottaa muutospaineita, artikuloituja uudistamistarpeita ja kehittämisen aktiviteetteja. Ongelmana on usein se, että tulosyksiköiden varaan rakennettu palvelujärjestelmä katkoo luontevat asiakkuus-, palvelu- ja työprosessit yhden työpaikan pituisiksi. Sama idea keksitään uudelleen prosessien eri vaiheissa ja seurauksena on päällekkäisten ja limittäisten hankkeiden jatkumo. Koordinaatio eri hankkeiden väliltä puuttuu, eivätkä ne kytkeydy kunnan toimintapolitiikkaan, jonka seurauksena hankkeiden välinen ja sisäinen oppiminen jää vähäiseksi. Osallistavan tuotantojärjestelmän ja vastakohtaisen neuvottelujärjestelmän alaisuudessa kehittämisrakenteiden ylläpitäjinä ovat yksittäiset työpaikat ja tiimit. Osajärjestelmien vastakkaisuus vaikeuttaa laajojen ohjelmien ja uudistusten toteuttamista. Henkilöstön osallistumismahdollisuudet toimintatapojen uudistamiseen yksittäisen työpaikan sisällä on kuitenkin taattu, joten kehittämisrakenne on syvemmälle ankkuroitunut työpaikan toimintaan kuin laatikon VI tapauksessa. Yllä kuvatut tyypit eivät esiinny missään puhtaina, vaan erilaisissa sekamuodoissa. Samassa kunnassa voi olla rinnakkain esimerkiksi ohjelmallista byrokratiaa ja yksittäisten projektien ryppäitä tai tiimejä. Vaihtelua esiintyy myös toimialoilla ja yksittäisillä työpaikoilla Entä Kuopio? Mihin Kuopion kaupungin ja sen palvelukeskusten ohjausja muutosjärjestelmä voitaisiin sijoittaa yllä olevassa kuviossa? Siihen vastaa lyhyt katsaus 1990-luvun paikallisiin sopimuksiin yhteistoiminnasta, henkilöstöjohtamisesta (henkilöstöstrategiat) ja tutkimusavusteisesta kehittämistyöstä 1. Kuopiossa henkilöstöjärjestöjen ja työnantajan välisen yhteistoiminnan perusta luotiin vuonna 1992 solmitulla paikallisella OSALLISTUVA KUOPIO sopimuksella (lyhenteenä OSKU). Se koski sekä yhteistoiminnan organisointia että yhdessä käsiteltävien asioiden piiriä. Edustuksellinen yhteistoiminta organisoitiin kaksiportaiseksi. Keskustasolla toimi työpaikkademokratiaan perustuva yhteistoimintakomitea ja henkilöstöneuvosto sekä erillinen, lakisääteisestä työsuojelusta vastaava kaupungin työsuojelutoimikunta (yhdistettiin kaupungin kehittämistoimikunnaksi vuonna 2004). Hallintokunnissa työsuojelutoiminta ja yhteistoiminta organisoitiin kehittämistoimikuntiin. OSKU-sopimuksen keskeisiä asia-alueita oli- 1 Teksti perustuu virallisiin dokumentteihin, kehittämishankkeiden loppuraportteihin ja vuosina eri hankkeiden yhteydessä tehtyihin johdon ja henkilöstön haastatteluihin (Jarmo Lehtonen, Risto Nakari, Ilkka Pesonen).

18 12 vat tulosjohtamisen soveltaminen, kannustava henkilöstöpolitiikka, työkykytoiminta ja henkilöstön työsuhdeturvan takaaminen. OSKU-sopimus on Kuopion nykyisen toimintakulttuurin kannalta ainakin kolmella tavalla merkittävä. Se loi sen virallisen rakenteen (kehittämistoimikunnat), jonka kautta sekä edustuksellista yhteistoimintaa että toiminnallista muutosohjausta aiottiin toteuttaa. Rakenne oli Suomen kunnissa poikkeuksellinen. Kehittämistoimikuntien piti nimensä mukaisesti toimia yhteistoimintaelimenä myös kaikissa keskeisissä kehittämistoiminnan sisältöön liittyvissä asioissa. Toiseksi sopimus rakensi edelleen vallitsevan, tulosjohtamiseen perustuvan ohjausjärjestelmän. Kaupungin toimintastrategiaa piti ohjata tulosjohtamisjärjestelmän avulla. Yhteistoiminnalla ja kehittämistoimikunnilla oli tärkeä rooli tuloksellisuuden mittareiden ja arviointiperusteiden määrittelyssä ja käyttöönotossa. Sopimuksessa tavoitellun osallistavan johtamiskäytännön katsottiin sen sijaan kuuluvan lähinnä työyhteisöjen välittömään yhteistoimintaan. Kuopion tulosjohtamisesta ei koskaan tullut varsinaista henkilöstöjohtamisen työkalua. Mittarityöskentely ja satunnaiset esimies-alais keskustelut olivat sen näkyvimpiä, mutta nopeasti ohi menneitä piirteitä (Nakari , sosiaali- ja terveystoimen johdon ja luottamusmiesten haastattelut). Tulosjohtamisesta jäi jäljelle tulosyksiköittäminen luku ja 2000-luvun alku on ollut oikeiden tulosyksiköitten etsimistä. Esimerkiksi sosiaali- ja terveystoimi koki lyhyessä ajassa alueellistamisen, yhdistämisen, alueellistamisesta luopumisen ja toimintoihin kokoamisen vaiheet. Kotihoidon ja vanhustyön vastuualueen muotoutuminen on tulosta tästä prosessista. Kolmanneksi sopimuksen takaama työsuhdeturva loi laman keskellä luottamuksellista suhdetta henkilöstön ja työnantajan välille. Tämä näkyi myös säännöllisesti toteutettujen työelämän laatu kyselyjen tuloksissa (Kuopion kaupungin henkilöstöstrategia , 5). Erityisesti luvun puolivälissä henkilöstön työelämän laatu oli selvästi parempaa kuin muissa kunnissa keskimäärin (Nakari 2000 a, 27). Työsuhdeturvan takaaminen varmisti siis edustuksellisen yhteistoiminnan jatkuvuutta. Edustuksellisella yhteistoiminnalla ja kehittämistoimikunnilla oli tärkeä rooli myös henkilöstöstrategioitten tekemisessä ja toteutumisen arvioinnissa. Vuoden 1996 henkilöstöstrategia oli Suomen kunnissa ensimmäisiä yhteistoiminnassa toteutettuja henkilöstöjohtamisen asiakirjoja. Siinä oli kaksi pääteemaa: toiminta-, talous- ja henkilöstösuunnittelun kytkeminen toisiinsa sekä työkyvyn ylläpito ja edistäminen (Kuopion kaupungin henkilöstöstrategia ). Vuoden 2001 henkilöstöstrategia jatkoi sa-

19 13 moilla linjoilla. Se vain laajensi aikaisempaa yksilökeskeistä työkyvyn ylläpitoa painottavaa näkökulmaa koskemaan myös työyhteisöjä. OSKU-sopimus ja henkilöstöstrategiset asiakirjat olivat taloudellisen sopeuttamisen oloissa edistyksellisiä henkilöstöpoliittisia sopimuksia. Niiden konkreettiset vaikutukset työelämään olivat kuitenkin vähäiset, kuten vuoden 2001 henkilöstöstrategiassa todetaan: 1990-luvun lopulla Kuopiossa jatkettiin yhteistoiminnallista henkilöstöstrategista työskentelyä. Näyttää kuitenkin siltä, ettei näiden strategioiden toteuttamiseen ole ollut johdonmukaista keinovalikoimaa, joiden toimivuuteen myös henkilöstö olisi voinut luottaa. Toisin sanoen: henkilöstöstrategiset lausumat ovat jääneet suurelta osin vain lausumien tasolle (s. 6). Vuoden 2001 strategian käytäntöön soveltamisesta Ilkka Pesosen tekemät haastattelut antavat samansuuntaisen kuvan: Ei niillä ole mitään merkitystä. Ne ovat unohtaneet kaikki ne henkilöstöstrategiat (henkilöstön edustajan haastattelu helmikuussa 2005) tai: Strategia on kyllä olemassa, mutta sitä ei sovelleta käytäntöön. Siis paperia. (työnantajan edustajan haastattelu helmikuussa 2005). Ensimmäiset tutkimusavusteiset kehityshankkeet alkoivat OSKUsopimuksen solmimisen kanssa yhtä aikaa. Kaupunki kuului Kunnallisen palvelutoiminnan tuloksellisuuden ja työelämän laadun tutkimusohjelmaan (Laatu-projekti, Kasvio ym. 1994). Kehittämisen kohteina olivat sosiaalitoimi, ruokapalvelu ja koulutoimi (ks. esim. Pesonen 1996; Rajakaltio 2004). Yhteistoiminnallista, demokraattiseen dialogiin perustuvaa kehittämistyötä on tehty kouluissa ( ) ja vanhuspalveluissa (teemoina tiimiyttäminen ja kehittämisorganisaation vahvistaminen ). Kuopion kotihoidossa ja vanhustyössä on hyvin johdonmukainen, yhteistoiminnallinen kehittämisperinne. Kehittämishankkeiden määrää rajoitettiin tietoisesti: Tavoitteena on ollut pyrkiä rakentaa ja syventää aikaisempien hankkeiden päälle, kuten tiimiyttämishankkeen jälkeen omaishoitajahanke. Nämä hankkeet on vedetty omana virkamiestyönä. Hankkeita on kuitenkin edelleen paljon ja koulutus sen lisäksi. Riittävästi ei ole katsottu hankkeiden välisiä yhteyksiä eikä koordinaatiota. Henkilöstö on kyllä sitä mieltä, että näitä hankkeita on aivan liikaa (Nakari, kotihoidon ja vanhustyön johdon haastattelut ). Kuopion keskeisin ongelma muutoksen ohjauksessa on kaksijakoinen johdon ja henkilöstön välinen yhteistoiminta. Suuret organisaatiomuutoksiin, johtamisjärjestelmiin ja strategiatyöskentelyyn kohdentuvat prosessit hoidetaan edustuksellisen yhteistoiminnan ja kehittämistoimikuntien kautta. Koko kaupungin muutosprosessin ohjauksen tyyppinä ovat olleet toistuvat uudistusstrategiat. Vajaan 15 vuoden aikana tulosjohtaminen, laatu-

20 14 johtaminen ja tasapainotettu mittaristo ovat seuranneet toinen toisiaan. Näiden laajojen uudistusohjelmien mahdolliset positiiviset vaikutukset henkilöstön arjessa ovat kuitenkin jääneet vähäisiksi. Toisin sanoen on puuttunut keinovalikoimat strategia- ym. paperien muuttamiseksi käytännöksi. Yksittäiset, työyhteisöjen toimintatapoihin keskittyvät kehittämishankkeet ovat sen sijaan olleet työyhteisölähtöisiä, välittömään yhteistoimintaan perustuvia ja osallistavia. Tässä kaksijakoisessa yhteistoiminnallisuudessa erityisesti toimialojen kehittämistoimikuntien asema on jäänyt epämääräiseksi. Periaatteessa kehittämistoimikunnat olisivat otollisia paikkoja sekä eri kehittämishankkeiden koordinoinnissa että laajojen uudistusten keinovalikoimien konkretisoinnissa, mutta ne eivät ole saaneet tai ottaneet tätä roolia (Kalliola & Nakari 2004b, 7-9). Poliittis-korporatiiviset areenat kuvaavat Kuopion koko kaupungin kehittämisjärjestelmää (kuva 2, laatikko IV). Niillä luodaan henkilöstön ja johdon väliset sopimukset. Sopimuksiin pohjautuen varsinaiset vaihtuvat kehittämisohjelmat (mm. tulos-, laatujohtaminen, tasapainoiseen mittaristoon perustuva strategiatyö) toteutetaan projektiorganisaatioissa ohjelmallisen, professionaalisen byrokratian mukaisesti (laatikko VI). Kotihoidon ja vanhustyön tuotanto-organisaatio on osallistava. Kaupungin hallintojärjestelmän voimakas tulosyksiköittäminen ja uudistamisstrategioiden toiminnallistamisen ongelmat aiheuttavat pulmia yksittäisille kehittämishankkeille. Ensiksikin tulosyksiköittäminen on vaikeuttanut kehittämishankkeiden verkottumista yli vastuualuerajojen. Sen vuoksi palveluja asiakkuusprosessien mukaisten kehittämishankkeiden toteuttaminen on ollut hankalaa. Hankkeiden tulokset ovat jääneet vastuualueen sisälle eikä ideoiden leviäminen ja laajempi oppiminen ole ollut mahdollista. Toiseksi kaupungin pitkäjänteisen strategiatyön konkretisointiongelmat eivät ole mahdollistaneet hankkeiden vahvaa kiinnittymistä kaupungin toimintapolitiikkaan. Monessa vanhustyön ja kotihoidon hankkeessa on pyritty strategisen kehittämisverkoston (laatikko VII) luomiseen, mutta edellä mainitut kaksi seikkaa ovat usein johtaneet yksittäisten projektien ryppääseen (laatikko VIII), jossa näkyy sekä projektijatkumoja että päällekkäisyyksiä. Vaikka Kuopion sekä vanhustyön ja kotihoidon kehittämisjärjestelmään kuuluvan kehittämisrakenteen kuvaaminen ja sen sijoittelu analyyttiseen kehikkoon on tyypittelyä, palvelukeskusten kehittämishankkeessa lähdettiin murtamaan olemassa olevia kehittämistyön esteitä. Tämä merkitsi pyrkimystä strategisiin kehittämisverkostoihin. Hankkeessa tarvittiin siten rajoja ylittäviä areenoita, jotka mahdollistavat oppimisen sekä näin luotujen verkostojen kehittämisrakenteiden pysyvyyttä.

Kehittämisprojektien tavoitteita 2004-07

Kehittämisprojektien tavoitteita 2004-07 Työel elämän n kehittämisohjelma Tykes Ohjelman kesto on 6 vuotta (2004-2009). Vuosittainen budjetti ollut noin 11,5 milj. euroa. Tavoitteena on käynnistää noin 1000 kehittämisprojektia, joihin osallistuu

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010

Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Sisäisen toimivuuden perusulottuvuudet Palvelutyytyväisyys Sisäinen toimivuus Työelämän laatu

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi VAHVAT VANHUSNEUVOSTO ääni kuuluviin ja osaaminen näkyväksi Tampere projektijohtaja Mari Patronen Tampereen hankkeet 1. Asiakas- ja palveluohjaus 2. Henkilökohtainen

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Henkilöstö uudistusten pyörteissä II ARTTU henkilöstötutkimuksen loppuraportti.

Henkilöstö uudistusten pyörteissä II ARTTU henkilöstötutkimuksen loppuraportti. Henkilöstö uudistusten pyörteissä II ARTTU henkilöstötutkimuksen loppuraportti. Paras-ARTTU-ohjelman tutkimuksia nro 27. Acta nro 247. Esa Jokinen & Tuula Heiskanen Paras-arviointitutkimusohjelma ARTTU

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen

VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen VetoVoimaa meille kans! Rahoitusta tuottavien palvelujen organisointiin ja johtamiseen Maarit Lahtonen, asiantuntija Työelämän innovaatiot ja kehittäminen DM 629213 11-2011 VetoVoimaa! tekesläisen silmin

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut Dnro:53/01.00.00/2014 t 2014-2016 Henkilöstöstrategia Kunnanvaltuuston hyväksymä 16.6.2014 Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut 1 Henkilöstöstrategia 2014 2016 Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä ETELÄ-SAVON SAIRAANHOITOPIIRI HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019 Työryhmä Eeva Häkkinen, Mikkelin seudun sosiaali- ja terveystoimi, Kangasniemen pty Senja Kuiri, Etelä-Savon sairaanhoitopiiri Aino Mäkitalo,

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki

kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki Johda kehitystä, kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki TAVOITTEENA SOSIAALISESTI KESTÄVÄ SUOMI 2020 Sosiaalisesti kestävä yhteiskunta kohtelee kaikkia yhteiskunnan jäseniä

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Kehittämisprosessi. Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012

Kehittämisprosessi. Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa seminaari 16.5.2012 Kehittämisprosessi Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus Projektitoiminnan ulottuvuudet Johtamisjärjestelmä

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012 Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa 1 -tutkimushanke: Hyviä käytäntöjä innovaatiojohtamiseen julkisella palvelusektorilla Miten palveluja voidaan kehittää

Lisätiedot

Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja

Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Keva 1.4.2014 ----------------------------------- Kari Hakari Tilaajajohtaja, HT Tampereen kaupunki Uusi julkinen hallinta hallinnonuudistusten

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Meidän päiväkodistako rohkea uudistaja? Ideasta uudeksi palveluksi esimerkkinä Metsäeskari

Meidän päiväkodistako rohkea uudistaja? Ideasta uudeksi palveluksi esimerkkinä Metsäeskari Meidän päiväkodistako rohkea uudistaja? Ideasta uudeksi palveluksi esimerkkinä Metsäeskari Eveliina Saari, tiimipäällikkö, Työterveyslaitos Marja-Liisa Akselin, palvelujohtaja, Hämeenlinnan kaupunki 12.11.2012

Lisätiedot

Saada tietoa, kokeilla, osallistua, vaikuttaa ja valita. Löytää oma yksilöllinen työelämän polku

Saada tietoa, kokeilla, osallistua, vaikuttaa ja valita. Löytää oma yksilöllinen työelämän polku Saada tietoa, kokeilla, osallistua, vaikuttaa ja valita. Löytää oma yksilöllinen työelämän polku Milla Ryynänen, projektipäällikkö, Työelämän päämies projekti, Savon Vammaisasuntosäätiö 17.11.2015 TYÖELÄMÄN

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 MOSAIC-ohjausryhmä, 15.1.2015 Janne Laine, Johanna Leväsluoto, Jouko Heikkilä, Joona Tuovinen ja kumpp. Teknologian tutkimuskeskus

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveydenhuollon TYÖHYVINVOINTIPÄIVÄ Sosiaali- ja terveydenhuollon muutosten vaikutus työhyvinvointiin

Sosiaali- ja terveydenhuollon TYÖHYVINVOINTIPÄIVÄ Sosiaali- ja terveydenhuollon muutosten vaikutus työhyvinvointiin Sosiaali- ja terveydenhuollon TYÖHYVINVOINTIPÄIVÄ Sosiaali- ja terveydenhuollon muutosten vaikutus työhyvinvointiin Tutkimusjohtaja, LT Jorma Mäkitalo Esitykseni runko Mitä muutoksia sosiaali- ja terveydenhuollossa

Lisätiedot

Arkistot ja kouluopetus

Arkistot ja kouluopetus Arkistot ja kouluopetus Arkistopedagoginen seminaari 4.5.2015 Heljä Järnefelt Erityisasiantuntija Opetushallitus Koulun toimintakulttuuri on kokonaisuus, jonka osia ovat Lait, asetukset, opetussuunnitelman

Lisätiedot

Liikkuva Tuki. Miksi jotkut ihmiset asuvat tehostetussa palveluasumisessa ja samassa tilanteessa olevat toiset ihmiset asuvat ja pärjäävät kotonaan?

Liikkuva Tuki. Miksi jotkut ihmiset asuvat tehostetussa palveluasumisessa ja samassa tilanteessa olevat toiset ihmiset asuvat ja pärjäävät kotonaan? Liikkuva Tuki Miksi jotkut ihmiset asuvat tehostetussa palveluasumisessa ja samassa tilanteessa olevat toiset ihmiset asuvat ja pärjäävät kotonaan? Matti Järvinen Porin perusturva Psykososiaalisten palvelujen

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Käytäntöjen kehittämisen, mallintamisen ja arvioinnin REA-työkalu

Käytäntöjen kehittämisen, mallintamisen ja arvioinnin REA-työkalu Käytäntöjen kehittämisen, mallintamisen ja arvioinnin REA-työkalu Juha Koivisto, THL Pasi Pohjola, THL REA = Relational Evaluation Approach REA-työkalu perustuu relationaalisen arvioinnin lähestymistapaan,

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Yrittäjien hyvinvointi, työkyky ja osallistuminen kuntoutukseen. Projektipäällikkö Kimmo Terävä, VTM 22.3.2012

Yrittäjien hyvinvointi, työkyky ja osallistuminen kuntoutukseen. Projektipäällikkö Kimmo Terävä, VTM 22.3.2012 Yrittäjien hyvinvointi, työkyky ja osallistuminen kuntoutukseen Projektipäällikkö Kimmo Terävä, VTM 22.3.2012 Pientyöpaikoilla uudistuminen (Punk) 2009-2012 1. Pientyöpaikkojen työkyvyn tukemisen ja työterveyshuoltoyhteistyön

Lisätiedot

Luova monimuotoinen oppiminen uudistuvassa Suomessa (LUMOUS-ohjelma)

Luova monimuotoinen oppiminen uudistuvassa Suomessa (LUMOUS-ohjelma) Tietoyhteiskuntaneuvosto Luova monimuotoinen oppiminen uudistuvassa Suomessa (LUMOUS-ohjelma) Eero Silvennoinen Koulutus, tutkimus ja tuotekehitys jaoston puheenjohtaja Teknologiajohtaja, Tekes Tavoitteena

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Kommenttipuheenvuoro: Asiakkaat ja henkilöstö murtamassa sektorirajoja. Heidi Rämö Hattulan kunnanjohtaja 25.3.2015

Kommenttipuheenvuoro: Asiakkaat ja henkilöstö murtamassa sektorirajoja. Heidi Rämö Hattulan kunnanjohtaja 25.3.2015 Kommenttipuheenvuoro: Asiakkaat ja henkilöstö murtamassa sektorirajoja Heidi Rämö Hattulan kunnanjohtaja 25.3.2015 Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana + plussat Tutkimuskysymykset

Lisätiedot

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari 9.4.2013 Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma,

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

Osuva-kysely Timo Sinervo

Osuva-kysely Timo Sinervo Osuva-kysely Timo Sinervo Timo Sinervo 1 Kunnat ja organisaatiot Kunta Vastaajat Jyväskylä 977 Eksote 1065 Länsi-Pohja 65 Akseli 59 Laihia-Vähäkyrö 52 Kaksineuvoinen 33 Terveystalo 31 Jyväskylän hoivapalv.

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Kunta-alan työelämän kehittämisohjelma

Kunta-alan työelämän kehittämisohjelma Kunta-alan työelämän kehittämisohjelma - kuntaorganisaatioiden omat kehittämistarpeet: kehittämishankkeet ja niiden tukeminen - tuloksellisuuden ja työelämän laadun kehittäminen samanaikaisesti - yhteistoiminnallinen

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12.

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12. HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla Hankesuunnitelma 18.12.2014 KASTE-ohjelma VI Johtamisella tuetaan palvelurakenteen uudistamista

Lisätiedot

Koukkuniemi 2020- hanke. Palvelujärjestelmän uudistaminen osana Koukkuniemen vanhainkotialueen ja palveluiden kehittämistä

Koukkuniemi 2020- hanke. Palvelujärjestelmän uudistaminen osana Koukkuniemen vanhainkotialueen ja palveluiden kehittämistä Koukkuniemi 2020- hanke Palvelujärjestelmän uudistaminen osana Koukkuniemen vanhainkotialueen ja palveluiden kehittämistä Hankkeen tavoitteet 1. Yhteiskunnallisen yrityksen perustaminen vanhustenhuollon

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä

Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä Ops-prosessi pedagogisen ja strategisen kehittämisen näkökulmasta Opetusneuvos Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS 1 Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä 2 1 Yleissivistävän

Lisätiedot

Autenttisuutta arviointiin

Autenttisuutta arviointiin Autenttisuutta arviointiin Laadun arvioinnin toteutuminen YAMKkoulutusohjelmissa Päivi Huotari, Salla Sipari & Liisa Vanhanen-Nuutinen Raportointi: vahvuudet, kehittämisalueet ja hyvät käytänteet Arviointikriteeristön

Lisätiedot

Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon. Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008

Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon. Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008 Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon opinnäytetöissä Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008 aiheita Tutkimuksen ja kehittämisen suhde Laatusuositukset ylemmän AMK-tutkinnon opinnäytetöille

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

17.11.2014 www.tyojaperhe.fi 1

17.11.2014 www.tyojaperhe.fi 1 17.11.2014 www.tyojaperhe.fi 1 TYÖN JA PERHEEN YHTEENSOVITTAMISEN VERKKOAIVORIIHI Esitys on osa Työterveyslaitoksen koordinoimaa Sosiaali- ja terveysministeriön Työ ja perhe-elämä -ohjelmaa. Marja Etunimi

Lisätiedot

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista 1 Aineisto 7 organisaatiosta henkilöstöjohtaja 4 * henkilöstöpäällikkö henkilöstöosaston päällikkö henkilöstönkehittämispäällikkö koulutussuunnittelija

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena, asiantuntija, FM Työelämäryhmän loppuraportti Työterveysyhteistyön kehittäminen Työnantajan, työterveyshuollon ja työntekijän tiivis

Lisätiedot

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Esi- ja perusopetuksen kehittämisverkoston päätösseminaari katse kohti tulevaisuutta 11.5.2006 Tampere Veli-Matti Kanerva, kehityspäällikkö Kasvatus- ja

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Nurmijärven päivähoidon työhyvinvoinnin kehittämishanke ajalla 1.11.2003-1.6.2006

Nurmijärven päivähoidon työhyvinvoinnin kehittämishanke ajalla 1.11.2003-1.6.2006 Nurmijärven päivähoidon työhyvinvoinnin kehittämishanke ajalla 1.11.2003-1.6.2006 Hankkeen vastuuhenkilö Sirkka-Liisa Anttila Hankkeen asiantuntijat:annikki Ahlqvist/ Kiljavan opisto Ulla Piekkari /PRO

Lisätiedot

Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen

Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Eija Mämmelä, Oulun Ammattikorkeakoulu Fysioterapian tutkintovastaava, Potilassiirtojen ergonomiakorttikouluttaja Hyvät ergonomiset käytänteet vanhusten hoitotyön

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen strategiset päämäärät ja tavoitteet vuoteen 2017 sekä toimenpiteet vuoteen 2013 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN

Lisätiedot

Yleissivistävä koulutus uudistuu

Yleissivistävä koulutus uudistuu Yleissivistävä koulutus uudistuu Johtaja Jorma Kauppinen Opetushallitus Opetusalan johtamisen foorumi / Lukion uudistamisen johtaminen Helsinki 5.6.2013 Yleissivistävä koulutus uudistuu: Opetussuunnitelmatyö

Lisätiedot

Teema: ARVOsta parastaminen LAPSEN ÄÄNEEN

Teema: ARVOsta parastaminen LAPSEN ÄÄNEEN Teema: ARVOsta parastaminen LAPSEN ÄÄNEEN Toivottujen kehittämisteemojen jatkuminen LAPSEN ÄÄNESSÄ Osallisuuden edistäminen Ehkäisevän lastensuojelun vahvistaminen Matalan kynnyksen toimintamallien kehittäminen

Lisätiedot

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 Neljän kunnan liitos Saaristovirkamies muutosten tyrskyissä Esityksen sisältö: 1.

Lisätiedot

Kehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely

Kehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely Kehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely Sosiaali- ja terveydenhuollon alueellisen kehittämisrakenteen seminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä Webropol kysely

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi. Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014

Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi. Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014 Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014 Mikä on sukupolvi? Eri asia kuin ikä Yhteiset muistot

Lisätiedot

Viestintä ja oppiminen Nolla tapaturmaa foorumissa

Viestintä ja oppiminen Nolla tapaturmaa foorumissa Viestintä ja oppiminen Nolla tapaturmaa foorumissa Mika Liuhamo, palvelukeskuksen päällikkö Työterveyslaitos, Asiakasratkaisut mika.liuhamo@ttl.fi Hyvinvointia työstä Nolla on mahdollisuus! Tapaturmat

Lisätiedot

Viranomaisen näkökulma: Järkevän lääkehoidon hyvät käytännöt valtakunnalliseksi toiminnaksi. Miten tästä yhdessä eteenpäin?

Viranomaisen näkökulma: Järkevän lääkehoidon hyvät käytännöt valtakunnalliseksi toiminnaksi. Miten tästä yhdessä eteenpäin? Viranomaisen näkökulma: Järkevän lääkehoidon hyvät käytännöt valtakunnalliseksi toiminnaksi. Miten tästä yhdessä eteenpäin? Antti Mäntylä, kehittämispäällikkö 19.3.2015 Järkevän lääkehoidon toteutumisen

Lisätiedot

Työhyvinvointia yhteisesti kehittämällä - TEDI

Työhyvinvointia yhteisesti kehittämällä - TEDI Työhyvinvointia yhteisesti kehittämällä - TEDI Pirjo Sirola-Karvinen, projektipäällikkö p. 0500 444575 Merja Turpeinen, tutkija p. 030 4742669 Maria Rautio, kehittämispäällikkö Päivi Husman, hankkeen vastuullinen

Lisätiedot

YHTEISTYÖLLÄ ENEMMÄN HYVINVOINTIA

YHTEISTYÖLLÄ ENEMMÄN HYVINVOINTIA YHTEISTYÖLLÄ ENEMMÄN HYVINVOINTIA - ikääntyvien hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen Hattulassa ja Janakkalassa Minna Heikkilä, Kanta-Hämeen POLKKA -hanke 2009 2011 Oppaan kirjoittaja: Kuvittaja: Tekstintoimittaja:

Lisätiedot

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Bjarne Andersson Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos Kuopio 19.11.2009 Miten suositus toimii? KT ja järjestöt

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

9. Kuvaile antamasi koulutus lyhyesti: tavoitteet, rakenne ja kesto, sisältö, suositukset.

9. Kuvaile antamasi koulutus lyhyesti: tavoitteet, rakenne ja kesto, sisältö, suositukset. Kouluttajapankki 1. Kouluttajan nimi - Pirkko Haikola 2. Oppiarvo, ammatti, asiantuntemus - opettaja, aikuiskouluttaja/ryhmänohjaaja, kokemuskouluttaja 3. Mahdolliset suosittelijat tai muut referenssit

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työstä terveyttä ja elinvoimaa! -seminaari 23.4.2015 Kruunupuisto Henkilöstösihteeri Susanna Laine Sisältö Strategia Henkilöstö Työhyvinvointiohjelma

Lisätiedot

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa Hr-verkoston ideatyöpaja 2/2013 Kuntatyönantajat Helsinki Leena Kaunisto henkilöstöjohtaja, Ktm Työhyvinvointiohjelma 2009-2012: Tuottavuusohjelma

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin vuosikymmenet

Työhyvinvoinnin vuosikymmenet kuntoutuksen ja työhyvinvoinnin erikoislehti Työhyvinvoinnin vuosikymmenet Työyhteisö keskeisessä roolissa: SAIRAUSPOISSAOLOT PUOLITTUIVAT VERVE 1965-2015 Palvelujärjestelmän MONIMUTKAISUUS HÄMMENTÄÄ TYÖKYKYJOHTAMINEN

Lisätiedot

Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja

Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja Sisältö 1. Miksi Jyväskylä -sopimus? 2. Yhteistoiminta 3. Henkilöstösuunnittelu ja rekrytointi 4. Henkilöstön

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina HR-verkoston ideatyöpaja 2/2013 15.10.2013 henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski Espoon kaupunki HR -historiaa Suomessa 1950-luvulle saakka työsuhdeasioita, rekrytointi-

Lisätiedot

JIK-HANKE. Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008

JIK-HANKE. Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008 JIK-HANKE Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008 Asialista NHG:n esittely Sosiaali- ja terveydenhuollon yleisiä haasteita Projektin sisältö Toimeksianto ja tavoitteet Toteutus Aikataulu Keskustelu

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma. Dinno-tutkimus 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma. Dinno-tutkimus 2012-2014 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma Dinno-tutkimus 2012-2014 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Yksi kuudesta Tekesin Työelämäinnovaatiot aktivointihankkeessa rahoitetusta julkisen tutkimuksen

Lisätiedot

Etelä-Karjalan sosiaali-ja terveyspiirin strategiaseminaari 18.3.2010 Joutsenossa Marja-Liisa Vesterinen sote-piirin valtuuston pj.

Etelä-Karjalan sosiaali-ja terveyspiirin strategiaseminaari 18.3.2010 Joutsenossa Marja-Liisa Vesterinen sote-piirin valtuuston pj. Etelä-Karjalan sosiaali-ja terveyspiirin strategiaseminaari 18.3.2010 Joutsenossa Marja-Liisa Vesterinen sote-piirin valtuuston pj. YKSITYISEN JA JULKISEN SEKTORIN EROJA AJATTELUSSA JA TOIMINNASSA SOTE-ALALLA

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

OPASTAVA hanke Omaishoitajat palveluiden asiantuntijoina, suunnittelijoina ja tasavertaisina vaikuttajina 2012 2016

OPASTAVA hanke Omaishoitajat palveluiden asiantuntijoina, suunnittelijoina ja tasavertaisina vaikuttajina 2012 2016 Närståendevårdare och Vänner Förbundet rf OPASTAVA hanke Omaishoitajat palveluiden asiantuntijoina, suunnittelijoina ja tasavertaisina vaikuttajina 2012 2016 Merja Kaivolainen, koulutus- ja kehittämispäällikkö

Lisätiedot

ARTTU-tutkimuskunnat suurennuslasissa: - case Pudasjärvi. Paras-ARTTU kuntaseminaari 11.5.2010 Kuntatalolla

ARTTU-tutkimuskunnat suurennuslasissa: - case Pudasjärvi. Paras-ARTTU kuntaseminaari 11.5.2010 Kuntatalolla ARTTU-tutkimuskunnat suurennuslasissa: - case Pudasjärvi Paras-ARTTU kuntaseminaari 11.5.2010 Kuntatalolla Tutkimushavaintoja: Case Pudasjärvi Talousmodulin havaintoja Pudasjärveltä 1. Väestö- ja työpaikkakehitys

Lisätiedot

Lähipalvelut seminaari 6.9.2013

Lähipalvelut seminaari 6.9.2013 Lähipalvelut seminaari 6.9.2013 mikko.martikainen@tem.fi laura.janis@tem.fi Mikko Martikainen 1 Mihin TEM ajatus perustuu? Yksityisen ja julkisen sektorin kumppanuus Toimittajayhteistyö missä toimittajilla/palveluiden

Lisätiedot

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti Sisällys Joitakin väittämiä Vastaavatko perinteiset henkilöstöjohtamisen mallit nykyisiin haasteisiin? Miten

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Tavoite Oppia menetelmä, jonka avulla työyhteisöt voivat yhdessä kehittää työkäytäntöjään. Milloin työkäytäntöjä kannattaa kehittää? Työkäytäntöjä

Lisätiedot

Ratko-mallin yksilölähtöinen. tutkimusosuus

Ratko-mallin yksilölähtöinen. tutkimusosuus Ratko-mallin yksilölähtöinen Ratko-malli soveltaminen työpaikalla. tutkimusosuus - osallistaa työntekijät - tarjoaa vaikutusmahdollisuuden omaan työhön /työtehtäviin - on yhteisöllistä - muuttaa/helpottaa

Lisätiedot