Jatkuva muutos, työajan hallinta, tuottavuus ja hyvinvointi

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Jatkuva muutos, työajan hallinta, tuottavuus ja hyvinvointi"

Transkriptio

1 Jatkuva muutos, työajan hallinta, tuottavuus ja hyvinvointi Raportti Työsuojelurahastolle (projekti ) Toim. Tiina Kalliomäki Levanto Työterveyslaitos Helsinki 2005

2 2 Sisällysluettelo Yhteenveto...3 Tiina Kalliomäki Levanto, Työterveyslaitos OSA I: Jatkuvan muutoksen työaikaa kuluttava mekanismi Organisaatio A: Epäjatkuvuus ja keskeytykset Organisaatio B: Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö Tiina Kalliomäki Levanto, Pekka Huuhtanen, Irja Kandolin, Kari Reijula, Työterveyslaitos Tiivistelmä 7 Johdanto..10 Menetelmät Tulokset Organisaatio A Organisaatio B Pohdinta Lähteet 37 OSA II: Ajan ja muutoksen hallintaan tähtäävät kehittämispyrkimykset Tiina Kalliomäki Levanto, Työterveyslaitos Kehittämisehdotuksia epäjatkuvuuteen: organisaatio A. 40 Kehittämiskokeilu: organisaatio A...41 Kehittämisehdotuksia usean tavoitteen monikohteiseen samanaikaistyöhön: organisaatio B Kehittämiskokeilu: organisaatio B...43 OSA III: Välilliset tuottavuustekijät asiantuntija ja asiakaspalvelutyössä Riikka Antikainen Antti Lönnqvist, Tampereen teknillinen yliopisto, Teollisuustalouden laitos Asiantuntija ja asiakaspalvelutyön tuottavuus Case organisaatio A...48 Case organisaatio B 54 Johtopäätökset 58 Lähteet 60 OSA IV: Keskeytysten, työajan venymisen, tehokkuuskokemusten ja hyvinvoinnin väliset yhteydet Tiina Kalliomäki Levanto, Irja Kandolin, Pekka Huuhtanen, Kari Reijula, Työterveyslaitos Tiivistelmä..62 Johdanto..62 Menetelmät.67 Tulokset..68 Pohdinta..74 Lähteet...75 Lopuksi tulosten hyödyntäminen...77

3 3 Yhteenveto Tiina Kalliomäki Levanto, Työterveyslaitos Tavoite Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa uutta tietoa työajan hallinnan, tuottavuuden ja hyvinvoinnin välisistä yhteyksistä ja mekanismeista työpäivän kuluessa, kun työssä on jatkuvaa muutosta. Koska jatkuvaa muutosta sinällään tunnetaan vähän, tiedon hankkiminen aloitettiin keräämällä henkilöstön kokemuksia työskentelystä jatkuvassa muutoksessa. Menetelmä Tutkimuksen aineistolähtöinen grounded theoryn mukainen lähestymistapa mahdollisti ilmiön tarkastelun työyhteisön omista lähtökohdista käsin. Lähestymistavassa aineistosta lähtien kehitetään käsitteitä, joista luodaan tutkittavaa ilmiötä kuvaava käsitteellinen malli eli paikallinen teoria. Sen keskeisin elementti on ydinkäsite ilmaisten tutkittavan ilmiön kannalta oleellisimman asian, jonka ympärille muut käsitteet ryhmittyvät. Jatkuvaa muutosta esiymmärretään tässä tutkimuksessa Weick & Quinnin (1999) mukaan seuraavasti. Jatkuva muutos tarkoittaa arjen rutiinin tasolla jatkuvaa vähittäistä sopeutumista organisaatioon tuleviin vaihteleviin ärsykkeisiin. Sopeutuminen pidemmällä aikavälillä näkyy toimintatavan muutoksena. Muutokset eivät ole selvärajaisia vaan jatkuvasti ajassa tapahtuvia vaatimuksia toimia toisin. Analyyttinen viitekehys jatkuvassa muutoksessa on seuraavanlainen. Muutos on eräs malli loputtomista muunnoksista työprosesseissa ja sosiaalisissa käytännöissä. Lukuisat pienet mukautumiset kumuloituvat ja vahvistuvat. Näkökulmana ovat mikrotason paikalliset tapahtumat. Muutos on sen uudelleen suuntaamista, mikä on jo meneillään. Muutos on syklistä, prosessinomaista ja vailla selvää loppua. Jatkuvan muutoksen interventioteoriassa Weick & Quinnin (1999) mukaan on kolme vaihetta. 1. Tehdään paikallisessa arkityössä toteutettavat toimintajaksot näkyväksi ja esitetään toimintamallit kartoin käsittein ja tarinoin. 2. Karttojen ja käsitteiden avulla kuvattua tilannetta uudelleen tulkittaan ja uudelleen jaksotetaan toimintamalleja. 3. Uudelleen tulkinnan jälkeen jatketaan toimintamallien kokeilua (Weick & Quinn 1999). Tutkimuksessa tuotettava käsitteellinen malli palvelee tutkimustarkoituksen lisäksi tutkimukseen osallistuvia organisaatioita kehittämisen apuvälineenä. Jäsennyksestä voi olla apua jatkuvan muutoksen hallintaan tähtäävässä kehittämistyössä. Tutkimusaineisto koostui yksilöhaastattelulla, sekä ryhmäpalautekeskusteluilla kerätystä tekstiaineistoista. Lisäksi menetelminä käytettiin välillisiä tuottavuustekijöitä tutkittaessa ryhmähaastatteluja. Työajan hallinnan, tuottavuuden, hyvinvoinnin ja jatkuvan muutoksen välisiä yhteyksiä tutkittiin kyselyllä ja kehittämiskokeiluna toteutettiin esimiesryhmien ohjaus. Tutkimuskohteet Tutkimuskohteina oli kaksi organisaatiota: kansainvälisesti toimiva korkeaa teknologiaa soveltava asiantuntijaorganisaatio (organisaatio A) ja korkeaa teknologiaa soveltava julkisen sektorin organisaatio (organisaatio B, yleinen kirjasto). Asiantuntijaorganisaatiossa oli ollut muutaman vuoden aikana rakenteellisia muutoksia: tuotantoa muutettu oman tuotteen tuottamisesta asiakkaan tarpeen mukaiseen tuotantoon, keskittyminen, matriisiorganisaatio, vaihtuvat tiimit, johtajan vaihdokset, uusia tietojärjestelmiä. Yleisessä kirjastossa oli samoin ollut viime vuosina useita muutoksia: tietojärjestelmät ja niiden muuttuminen, joiden myötä tullut seutukimpat ja kunnat ja asiakkaiden omatoiminen työskentely tietojärjestelmien välityksellä, automaatit, kaupungin säästötarpeet, internetin käyttö (asiakkaiden asiointi ja tietokannat) ja nettikoneet kirjastoihin.

4 4 Tulokset Asiantuntijaorganisaatiossa jatkuvaa muutosta kuvaavaksi ydinkäsitteeksi muodostui epäjatkuvuus ja keskeytykset. Organisaatiossa tehtiin työtä sekä "jatkuvuusolosuhteissa" että "epäjatkuvuusososuhteissa". Jatkuvuusolosuhteessa oli mahdollista työskennellä tuttujen asiakkaiden, tuotteiden, työtovereiden, kokonaisuuksien ja ongelmanratkaisutapojen kanssa, ennustaa tulevaa ja soveltaa toistoa sekä hyödyntää senioriteettia ja kokemusta. Näin työskentely sujui nopeasti ja jatkuvuus antoi eniten aikaa. Tutkimuksessa esitellään epäjatkuvuuksien aikaa sitova mekanismi. Epäjatkuvuutta esiintyi neljällä tasolla. a) Strategia ja organisaatio muutokset aiheuttivat epäjatkuvuutta yhteydessä asiakkaisiin ja toimintaympäristöön. Asiakkaan tarpeen ymmärtämiseksi tarvittava luotettava tieto ja kokonaiskuva tilanteesta pirstaloitui ja kokonaiskuvan rakentaminen sitoi aikaa. b) Suunnittelutyössä työvaiheita ei tehty peräkkäin vaan samanaikaisesti oletetuin lähtötiedoin jolloin muutokset lähtötiedoissa aiheuttivat keskeytyksen ja uudelleen aloittamisen. Epäjatkuvuuden toiminnan sujumiselle aiheutuva haitta korostui projekteissa, joissa aikaa työn tekemiselle oli entistä vähemmän. c) Organisaation sisäisten ja ulkoisten yhteistyökumppaneiden outous aiheutti epäjatkuvuutta. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei tunne yhteistyökumppania, niin perehtyminen, selvän saaminen, tutustuminen ja luottamuksen rakentaminen vie aikaa. d) Epäjatkuvuudet kasautuvat muutos ja kuormituspuroiksi tai keskeytyspilviksi yksittäisten työntekijöiden ympärille Yleisessä kirjastossa rakentui kuva muutoksesta, jossa keskeiseksi teemaksi jäsentyi "useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö". Tutkimusajankohtana oli harvemmin sellainen tilanne, että voitiin edetä selkeän tavoitejärjestyksen mukaan ja tehdä keskeytymätön työkokonaisuus. Kirjaston henkilöstön työtä voidaankin kuvata jatkumolla, jonka toinen pää kuvaa "useiden tavoitteiden monikohteista samanaikaistyötä" ja toinen pää kuvaa "selkeän tavoitejärjestyksen keskeytymätöntä työkokonaisuutta". "Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö" muodostui neljästä kokonaisuudesta: Toiminnan ohjauksesta, asiakaspalvelusta, kokoelman hallinnasta ja hoidosta sekä työvälineistä. Muutoksessa on muodostunut uutta käsityötä ja asiantuntijatyötä, jotka vievät aikaa. Asiakkaan mahdollisuus varata kirjoja tietojärjestelmän välityksellä on laajentanut asiakaskunnan laajemmaksi kuin vain lähialue. Kirjoja lainataan netin kautta varausmenettelyllä, joka sitoo yksittäisen työntekijän aikaa ja on yksi uusi mahdollisesti kasvava osa työtä. Toinen uusi tehtävä kirjastossa on yksittäisen asiakkaan palvelu verkossa, joka vaatii asiantuntemusta ja sitoo paljon aikaa ja on myös osittain käsityötä. Kolmas aikaa sitova tekijä on hankintalistojen käsittely. Hankittavista kirjoista haetaan tietoja ja arvioidaan tarvetta, joka asiantuntijatyönä vie aikaa. Neljäs uusi piirre työssä on asiakkaan opastaminen mm. netin kautta tapahtuvassa asioinnissa. Useat tavoitteet tarkoittavat sitä, että työssä on olemassa monia tavoitteita, jotka kilpailevat ajasta ja tekijöistä, kun kaikki tavoitteet ovat tärkeitä. Taustalla on työn muutos, jossa vähitellen tulee uusia tehtäviä puroina eikä suurina kokonaisuuksina. Välillisten tuottavuustekijöiden näkökulmasta tutkimuksessa esille nousseet tekijät noudattelevat pitkälti aiemmissa tutkimuksissa havaittuja asiantuntijatyön tuottavuustekijöitä, mutta asiakaspalvelutyössä sen luonteen vuoksi asiakkaan merkitys korostui. Asiantuntijaorganisaatiossa selkeästi tärkeimmäksi resurssiksi koettiin henkilöstö ja sillä oleva henkinen pääoma. Työn suorittaminen perustuu työntekijöiden kykyyn ratkaista asiakkaan ongelma käytössä olevien lähtötietojen ja vanhojen kokemusten ja referenssien avulla. Henkilöstön omaksuma hiljainen tieto nostaa tuottavuutta, sillä toimiessaan omaksumansa kokemuksen ja osaamisensa varassa, heidän ei tarvitse ohjausta vaan osaavat tehdä oikeita asioita oikeaan aikaan. Työntekijä, jolla ei ole vastaavaa hiljaista tietoa, on väistämättä tuottavuudeltaan heikompi riippumatta hänen potentiaalisesta tuottavuudestaan. Yleisessä kirjastossa tärkeänä resurssina pidettiin työntekijöiden omaa ammattitaitoa sekä mahdollisuutta hyödyntää muiden työntekijöiden osaamista kysymällä neuvoa

5 5 tai siirtämällä tiettyjä tehtäviä muiden hoidettavaksi. Lisäksi oman ammattitaidon ylläpito on tärkeää henkisten resurssien säilymisen kannalta. Henkilöstön täytyy tuntea käyttämänsä tietojärjestelmät ja ohjelmat sekä yleiset periaatteet, joita asiakaspalvelussa ja työn logistisessa kierrossa sovelletaan. Jatkuvan muutoksen, työajan hallinnan, tuottavuuden ja hyvinvoinnin korrelatiivisia yhteyksien tarkastelussa työajan hallinnalla ja työajan venymisellä ei ollut yhteyttä hyvinvointiin. Jatkuvan muutoksen indikaattorina pidettiin keskeytyksiä työssä. Keskeytystutkimuksissa on pohdittu sitä, ovatko keskeytykset suoriutumista ja hyvinvointia heikentäviä vai ei. Oletettiin, että jos on paljon keskeytyksiä työssä, niin keskeytykset kuluttaisivat aikaa, mikä yhteys löytyikin aineistosta. Tehokkuuskokemuksilla ei ollut yhteyttä hyvinvointiin eikä työajan venymiseen tai työajan hallintaa paitsi työpäivän aikaiseen kokemukseen omasta ajasta. Kun ajanjaksot koettiin olevan vähän omassa hallussa, yhdistyi kokemus siihen, että on työskennellyt yli keskimääräisen tehokkuutensa. Pohdinta Epäjatkuvuuskohdat ja keskeytykset ovat yksittäin tarkasteltuna pieniä, ennakoimattomia ja vaihtuvia, mutta muodostavat kaikki yhteensä suuren kokonaisuuden, jossa kuluu aikaa. Epäjatkuvuuskohtaa yksittäisenä ja vähäisenä tekijänä ei voida ottaa esille isoksi asiaksi käsittelyyn esimerkiksi esimiehille tai johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Epäjatkuvuuskohdat sitovat eri kohdissa aikaa, johon henkilöstö vastaa työajan venyttämisellä. Jatkuvan muutoksen tarkastelu nosti esiin myös suunnittelu ja projektityön kehitysvaatimuksen. Miten ennakoimaton jatkuva muutos otetaan huomioon projektityössä, joka alun perin on suunniteltu tehtävän muuttumattomuuden, jatkuvuuden tilanteessa peräkkäisinä työvaiheina. Jatkuva muutos sitoo epäjatkuvuuksien kautta aikaa, joka on keskeisin aineeton tuottavuustekijä asiantuntijatyössä. Toinen keskeinen tuottavuustekijä on asiantuntemus, jonka kehittyminen häiriintyy epäjatkuvuudessa. Asiantuntemuksen kehittyminen on tarvinnut jatkuvuutta, toistoa ja aikaa. Kokenut asiantuntija säästää eniten aikaa. Useiden tavoitteiden monikohteisessa samanaikaistyössä päivittäistyö rakentuu monista eri tavoitteista tulevista työpuroista, joita kaikkia hoidetaan samanaikaisesti. Mikään asia yksittäisenä ei ole suuri vaan muiden purojen joukossa, jolloin yksittäistä asiaa ei saada riittävän näkyväksi ja merkitykselliseksi johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Jos ajatellaan, että organisaatio pyrkii sopeutuman ympäristön muutospaineisiin kehittämällä toimintaansa jatkuvasti, monipuolisia tavoitteita asetetaan edelleen työlle. Työn jatkuva järjestäminen ja suunnittelu työpaikan tasolla nousevat tärkeään asemaan, kun resurssi niukkenee. Vaihtuvissa tilanteissa arvioidaan millainen resurssi on paikalla, mitä on menossa, puuttuko henkilöstöä, miten priorisoidaan. Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö on kehittynyt työpaikan toimivaksi selviytymiskeinoksi työn muutoksessa. Jatkuvassa muutoksessa päivittäinen työkokonaisuus hajoaa toisaalta keskeytysten ja työpurojen vuoksi ja toisaalta resurssin niukkuuden vuoksi, joka sekin ilmenee niukkuuspuroina. Työhön syntyvien keskeytysten ja työajan hallinnan lisäksi ilmeni kuitenkin laaja joukko muita tuottavuuteen vaikuttavia asioita, kuten henkilöstön osaaminen, käytettävien teknisten järjestelmien toiminta, yhteiset toimintaohjeet ja rutiinit ja työn organisointi. Työajanhallinnan ja keskeytysten roolia tuottavuuden kehittämisessä ei siis voida pitää ainutlaatuisena, vaan myös muihin tuottavuuskomponentteihin pitää kiinnittää huomiota. On myös epäselvää, kuinka merkittäviä tuottavuusvaikutuksia työajanhallinnalla on suhteessa muihin tekijöihin.

6 Yhtenä tuottavuuden välillisenä osoittimena pidettiin kokemusta omasta työskentelyn tehokkuudesta. Yli keskimääräisen tehokkuutensa työskentely yhdistyi siihen, että työpäivän aikaiset ajanjaksot koettiin olevan vähän omassa hallussa. Kokemus viittaisi siihen, että on monessa mukana ja monen yhteistyötahon kanssa tekemisissä, jolloin on myös monien asioiden kanssa tekemisissä ja voi mahdollisesti saada palautetta siitä, miten työt edistyvät ja tämä kaikki nivoutuu aikaan saamisen tunteeseen ja tehokkuus kokemuksiin. Se, että tavoitellaan omaa aikaa, voisi johtaa siihen, että rajaa itseään pois yhteistyöstä ja mahdollisista palautetilanteista. Työajan venyminen, työajan hallinta, keskeytykset, tehokkuuskokemukset ja hyvinvointi kytkeytyvät toisiinsa monimutkaisesti ja tämä tutkimus jätti edelleen avoimia kysymyksiä. Toiminnan ohjauksessa toive usein suunnataan esimiehiin ja johtoon, jotta samanaikaistyö pysyisi kohtuudessa ja selkeä tavoite ohjaisi toimintaa. Jos ajatellaan, että jatkuvassa muutoksessa henkilöstön kuormitus vaihtelee työhön tulevien muutosten ja keskeytysten vuoksi, josta esimies ei aina ole tietoinen, toimintaa on hankala ohjata. Edelleen jos työhön kehkeytyy muutosten myötä useita tavoitteita, jotka vievät samanaikaistyöhön, niin tavoitteiden selkeyttäminen toiminnan ohjauksen muotona ei auta. Arkityötä ohjaavia tavoitteita on useita ja ne ovat kaikki tärkeitä. Mitä esimies voi ohjata tai seurata jatkuvassa muutoksessa? Miten johtamisen mallit auttavat jatkuvassa muutoksessa. Miten esimerkiksi prosessijohtaminen tai projektityön organisoimismallit tai selkeän tavoitteen suuntaan ohjaavat toimintamallit voivat ottaa huomioon jatkuvan muutoksen. Työyksikössä työpäivän aikana kaikki prosessit ja tavoitteet ovat samanaikaisesti läsnä. Kyse ei välttämättä ole esimiehen taidoista varata riittävästi resurssia kun on kiirettä, vaan kyse on laajemmasta työn perustan muutoksesta: työn etukäteissuunnittelu hankaloituu kun on jatkuvaa muutosta. Kehittyminen 6 Asiantuntijaorganisaatiossa ajan hallinnan lonkerot ulottuvat syvälle organisaation rakenteeseen ja toimintaympäristöön ja jatkuviin muutoksiin joilla ympäristöön sopeudutaan. Keskeiseksi joustovaraksi muodostuu asiantuntemuksen kehittäminen siten, että mahdollisimman monille osaaminen ja kokemus kumuloituvat niin, että muodostuu jatkuvuutta ja kokonaiskäsitys asiakkaista ja tilanteista, johon yksittäiset yllättävätkin kysymykset voidaan nivoa. Toinen keino on säännölliset kokoukset, joissa keskustellen voidaan neuvotella työtilanteista ja reagoida nopeasti. Näin projektityön tekeminen pyritään säilyttämään vaiheittaisena ja välttämään jatkuvista muutoksista tulevia samanaikaisuusvaatimuksia. Asiakaspalvelu ja asiantuntijatyötä tekevään työyhteisöön oli kehkeytynyt selviytymiskeinona usean tavoitteen monikohteinen samanaikaistyö, jolla selviydytään jatkuvasta muutoksesta, jolla puolestaan koko organisaatio pyrki sopeutumaan ympäristön muutosvaatimuksiin. Lisäksi työyhteisöön oli kehittynyt joustovaraa vastineeksi usean tavoitteen monikohteiseen samanaikaistyöhön. Tärkein joustovaran muoto oli päivittäinen keskinäinen neuvottelu. Neuvottelu on yksi työn järjestämisen muoto jatkuvassa muutoksessa kun ei voi täysin turvautua työn etukäteissuunnitteluun.

7 7 Jatkuvan muutoksen työaikaa kuluttava mekanismi: Organisaatio A: Epäjatkuvuus ja keskeytykset Organisaatio B: Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö Kalliomäki Levanto T, Huuhtanen P, Kandolin I, Reijula K Tiivistelmä Tavoite Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa uutta tietoa työajan hallinnasta työpäivän kuluessa, kun työssä on jatkuvaa muutosta. Koska jatkuvaa muutosta sinällään ja sen merkitystä työajan hallinnalle, tunnetaan vähän, tiedon hankkiminen aloitettiin keräämällä henkilöstön kokemuksia työskentelystä jatkuvassa muutoksessa. Menetelmä Tutkimuksen aineistolähtöinen grounded theoryn mukainen lähestymistapa mahdollisti ilmiön tarkastelun työyhteisön omista lähtökohdista käsin. Lähestymistavassa aineistosta lähtien kehitetään käsitteitä, joista luodaan tutkittavaa ilmiötä kuvaava käsitteellinen malli eli paikallinen teoria. Sen keskeisin elementti on ydinkäsite ilmaisten tutkittavan ilmiön kannalta oleellisimman asian, jonka ympärille muut käsitteet ryhmittyvät. Jatkuvaa muutosta esiymmärretään tässä tutkimuksessa Weick & Quinnin (1999) mukaan seuraavasti. Jatkuva muutos tarkoittaa arjen rutiinin tasolla jatkuvaa vähittäistä sopeutumista organisaatioon tuleviin vaihteleviin ärsykkeisiin. Sopeutuminen pidemmällä aikavälillä näkyy toimintatavan muutoksena. Muutokset eivät ole selvärajaisia vaan jatkuvasti ajassa tapahtuvia vaatimuksia toimia toisin. Analyyttinen viitekehys jatkuvassa muutoksessa on seuraavanlainen: Muutos on eräs malli loputtomista muunnoksista työprosesseissa ja sosiaalisissa käytännöissä. Lukuisat pienet mukautumiset kumuloituvat ja vahvistuvat. Näkökulmana ovat mikrotason paikalliset tapahtumat. Muutos on sen uudelleen suuntaamista, mikä on jo meneillään. Muutos on syklistä, prosessinomaista ja vailla selvää loppua. Jatkuvan muutoksen interventioteoriassa Weick & Quinnin (1999) mukaan on kolme vaihetta. 1. Tehdään paikallisessa arkityössä toteutettavat toimintajaksot näkyväksi ja esitetään toimintamallit kartoin käsittein ja tarinoin. 2. Karttojen ja käsitteiden avulla kuvattua tilannetta uudelleen tulkittaan ja uudelleen jaksotetaan toimintamalleja. 3. Uudelleen tulkinnan jälkeen jatketaan toimintamallien kokeilua (Weick & Quinn 1999). Tutkimuksessa tuotettava käsitteellinen malli palvelee tutkimustarkoituksen lisäksi tutkimukseen osallistuvia organisaatioita kehittämisen apuvälineenä. Jäsennyksestä voi olla apua jatkuvan muutoksen hallintaan tähtäävässä kehittämistyössä ja. Tutkimusaineisto koostui yksilöhaastattelulla, sekä ryhmäpalautekeskusteluilla kerätystä tekstiaineistoista. Tutkimuskohteet Tutkimuskohteina oli kaksi organisaatiota: kansainvälisesti toimiva korkeaa teknologiaa soveltava asiantuntijaorganisaatio (organisaatio A) ja korkeaa teknologiaa soveltava julkisen sektorin organisaatio (organisaatio B, yleinen kirjasto). Asiantuntijaorganisaatiossa oli ollut muutaman vuoden aikana rakenteellisia muutoksia: tuotantoa muutettu oman tuotteen tuottamisesta asiakkaan tarpeen mukaiseen tuotantoon, keskittyminen, matriisiorganisaatio, vaihtuvat tiimit, johtajan vaihdokset, uusia tietojärjestelmiä. Yleisessä kirjastossa oli samoin ollut viime vuosina useita muutoksia: tietojärjestelmät ja niiden muuttuminen, joiden myötä tullut seutukimpat ja kunnat ja asiakkaiden omatoiminen työskentely tietojärjestelmien välityksellä, automaatit, kaupungin säästötarpeet, internetin käyttö (asiakkaiden asiointi ja tietokannat) ja nettikoneet kirjastoihin.

8 8 Tulokset Asiantuntijaorganisaatiossa jatkuvaa muutosta kuvaavaksi ydinkäsitteeksi muodostui epäjatkuvuus ja keskeytykset. Organisaatiossa tehtiin työtä sekä "jatkuvuusolosuhteissa" että "epäjatkuvuusososuhteissa". Jatkuvuusolosuhteessa oli mahdollista työskennellä tuttujen asiakkaiden, tuotteiden, työtovereiden, kokonaisuuksien ja ongelmanratkaisutapojen kanssa, ennustaa tulevaa ja soveltaa toistoa sekä hyödyntää senioriteettia ja kokemusta. Näin työskentely sujui nopeasti ja jatkuvuus antoi eniten aikaa. Tutkimuksessa esitellään epäjatkuvuuksien aikaa sitova mekanismi. Epäjatkuvuutta esiintyi neljällä tasolla. a) Strategia ja organisaatio muutokset aiheuttivat epäjatkuvuutta yhteydessä asiakkaisiin ja toimintaympäristöön. Asiakkaan tarpeen ymmärtämiseksi tarvittava luotettava tieto ja kokonaiskuva tilanteesta pirstaloitui ja kokonaiskuvan rakentaminen sitoi aikaa. b) Suunnittelutyössä työvaiheita ei tehty peräkkäin vaan samanaikaisesti oletetuin lähtötiedoin jolloin muutokset lähtötiedoissa aiheuttivat keskeytyksen ja uudelleen aloittamisen. Epäjatkuvuuden toiminnan sujumiselle aiheutuva haitta korostui projekteissa, joissa aikaa työn tekemiselle oli entistä vähemmän. c) Organisaation sisäisten ja ulkoisten yhteistyökumppaneiden outous aiheutti epäjatkuvuutta. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei tunne yhteistyökumppania, niin perehtyminen, selvän saaminen, tutustuminen ja luottamuksen rakentaminen vie aikaa. d) Epäjatkuvuudet kasautuvat muutos ja kuormituspuroiksi tai keskeytyspilviksi yksittäisten työntekijöiden ympärille Yleisessä kirjastossa rakentui kuva muutoksesta, jossa keskeiseksi teemaksi jäsentyi "useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö". Tutkimusajankohtana oli harvemmin sellainen tilanne, että voitiin edetä selkeän tavoitejärjestyksen mukaan ja tehdä keskeytymätön työkokonaisuus. Kirjaston henkilöstön työtä voidaankin kuvata jatkumolla, jonka toinen pää kuvaa "useiden tavoitteiden monikohteista samanaikaistyötä" ja toinen pää kuvaa "selkeän tavoitejärjestyksen keskeytymätöntä työkokonaisuutta". Tutkimuksessa keskitytään kuvaamaan "useiden tavoitteiden monikohteista samanaikaistyötä", joka työolona kuvastaa muutoksen ääritilannetta. "Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö" muodostui neljästä kokonaisuudesta: Toiminnan ohjauksesta, asiakaspalvelusta, kokoelman hallinnasta ja hoidosta sekä työvälineistä. Muutoksessa on muodostunut uutta käsityötä ja asiantuntijatyötä, jotka vievät aikaa. Asiakkaan mahdollisuus varata kirjoja tietojärjestelmän välityksellä on laajentanut asiakaskunnan laajemmaksi kuin vain lähialue. Kirjoja lainataan netin kautta varausmenettelyllä, joka sitoo yksittäisen työntekijän aikaa ja on yksi uusi mahdollisesti kasvava osa työtä. Myös perinteisten varausten, lainassa olevan materiaalin varaus, hallinta kaikkiaan on ollut käsityötä. Toinen uusi tehtävä kirjastossa on yksittäisen asiakkaan palvelu verkossa, joka vaatii asiantuntemusta ja sitoo paljon aikaa ja on myös osittain käsityötä. Kolmas aikaa sitova tekijä on hankintalistojen käsittely. Hankittavista kirjoista haetaan tietoja ja arvioidaan tarvetta, joka asiantuntijatyönä vie aikaa. Neljäs uusi piirre työssä on asiakkaan opastaminen mm. netin kautta tapahtuvassa asioinnissa. Useat tavoitteet tarkoittavat sitä, että työssä on olemassa monia tavoitteita, jotka kilpailevat ajasta ja tekijöistä, kun kaikki tavoitteet ovat tärkeitä. Taustalla on työn muutos, jossa vähitellen tulee uusia tehtäviä puroina eikä suurina kokonaisuuksina. Pohdinta Tiivistäen voitiin päätellä, että epäjatkuvuuskohdat ovat yksittäin tarkasteltuna pieniä, ennakoimattomia ja vaihtuvia, mutta muodostavat kaikki yhteensä suuren kokonaisuuden, jossa kuluu aikaa. Epäjatkuvuuskohtaa yksittäisenä ja vähäisenä tekijänä ei voida ottaa esille isoksi asiaksi käsittelyyn esimerkiksi esimiehille tai johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Epäjatkuvuuskohdat sitovat eri kohdissa aikaa, johon henkilöstö vastaa työajan venyttämisellä. Jatkuvan muutoksen tarkastelu nosti esiin myös suunnittelu ja projektityön kehitysvaatimuksen. Miten ennakoimaton jatkuva muutos otetaan huomioon projektityössä, joka alun perin on suunniteltu tehtävän muuttumattomuuden, jatkuvuuden tilanteessa peräkkäisinä työvaiheina. Jatkuva muutos sitoo epäjatkuvuuksien kautta aikaa, joka on keskeisin aineeton tuottavuustekijä

9 9 asiantuntijatyössä. Toinen keskeinen tuottavuustekijä on asiantuntemus, jonka kehittyminen häiriintyy epäjatkuvuudessa. Asiantuntemuksen kehittyminen on tarvinnut jatkuvuutta, toistoa ja aikaa ja toisaalta kokenut asiantuntija säästää eniten aikaa. Useiden tavoitteiden monikohteisessa samanaikaistyössä päivittäistyö rakentuu monista eri tavoitteista tulevista puroista, joita kaikkia täytyy hoitaa samanaikaisesti. Mikään asia yksittäisenä ei ole suuri vaan muiden purojen joukossa, jolloin yksittäistä asiaa ei saada riittävän näkyväksi ja merkitykselliseksi johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Toisaalta ei voida tiukasti priorisoida kun ei voida rajata tulevaisuutta rajaamalla omaa toimintaa tiukkaan malliin. Jatkuvasti pitää olla toimintamalli auki ja uudelleen suuntautua. Millaista joustovaraa tarvitaan, jotta jatkuvaan muutokseen voidaan vastata? Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö asettaa johtamiselle suuren haasteen. Miten erilaiset johtamisen mallit ottavat huomioon jatkuvan muutoksen? Jos ajatellaan, että organisaatio pyrkii sopeutuman ympäristön muutospaineisiin kehittämällä toimintaansa jatkuvasti, monipuolisia tavoitteita asetetaan edelleen työlle. Työn jatkuva järjestäminen ja suunnittelu työpaikan tasolla nousevat tärkeään asemaan, kun resurssi niukkenee. Vaihtuvissa tilanteissa arvioidaan millainen resurssi on paikalla, mitä on menossa, puuttuko henkilöstöä, miten priorisoidaan. Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö on kehittynyt työpaikan toimivaksi selviytymiskeinoksi työn muutoksessa.

10 10 Johdanto Tämän tutkimuksen käynnistäjänä on ollut työyhteisöjen kehittämistyössä tehty havainto arkityöstä. "Työssä on muutosta, joka on vähäistä mutta jatkuvaa ja ajallisesti ennakoimatonta. Työpäivän alkaessa joka aamu työyksikössä selvitetään onko riittäväsi henkilöstöresurssia saatavilla ja organisoidaan työ sen mukaan, kunnes ilmaantuu joku muu esim. asiakkaalta tuleva muutos, joka muuttaa tilanteen ja tulee tarve tehdä työ toisin. Vähäiset ja vaihtuvat muutospurot kumuloituvat, jolloin työaikaa kuluu. Työntekijöiden ja tehtävien keskinäiset riippuvuudet ja seurausvaikutukset monimutkaistuvat ja pienelläkin muutoksella (viiveellä) yhdessä kohtaa voi olla odottamattomia työmäärää lisääviä seurauksia muiden tehtävissä. Työn sujuminen ja työn hallinta jatkuvassa muutoksessa ja ajan vähyydessä hankaloituvat ja henkilöstölle tulee väsymisen ja stressin tuntemuksia. Nämä kaikki johtanevat työn tuottavuuden laskuun." Jatkuvasta muutoksesta on vähän tutkimusta. Muutostutkimukset ovat kohdistuneet isoihin fuusioihin tai saneerauksiin, jollainen tämä tutkimus ei ole. Työaikatutkimukset ovat kohdistuneet toisaalta työelämän muutoksen tuomiin jouston tarpeisiin työn ja ei työn rajapinnassa (työaikajoustot, työn ja perhe elämän yhteensovittaminen) ja toisaalta työssä tapahtuvaan työajan hallintaan, josta on vähemmän tietoa ja johon tämä tutkimus ensisijaisesti kohdistuu. Organisaatiossa tapahtuvaan muutokseen kohdistuvat tutkimukset Organisaatiossa tapahtuvien muutosten yhteinen tekijä on se, että organisaation on sopeuduttava ympäristön muutospaineisiin säilyäkseen. Muutokselle on nyttemmin ominaista muutosnopeuden kasvu ja siitä aiheutuva useimpien alojen kellotaajuuden kasvu. Ulkoisen ympäristön muutokset tapahtuvat entistä nopeammin ja pakottavat yritysten sisäiset operaatiot samaan nopeuden tahtiin: suunnitteluaika on lyhyempää, tuotteen vakiinnuttaminen ja tuotanto on nopeampaa (Mendelson & Pillai 1999, Huuhtanen 2002). Organisaatiossa työyhteisön tai työyksikön tasolla muutokset näyttäytyvät ainakin kahdella eri tavalla. Muutos voi olla episodista tai jatkuvaa (Weick & Quinn 1999, Huuhtanen 2002). Episodinen muutos Episodisesta muutoksesta on kyse silloin kun muutoksena on jokin iso selvärajainen koko organisaation henkilöstöön kohdistuva muutos esimerkiksi fuusio, saneeraus ja teknologiset muutokset. Episodiset muutokset ovat usein pakotettuja.. Episodisesta muutoksesta on paljon suomalaista tutkimusta mm. kohdistuen pankkikriisiin (Heikkilä 1998), pankki ja vakuutusalaan (Huuhtanen ym. 2000) ja tietotyöhön (Blom 2001). Tämä tutkimus ei ole yksittäiseen selvärajaiseen muutokseen kohdistuvaa tutkimusta, joten tämä tutkimus ei noudata esim. saneeraus tai fuusiotutkimuksissa noudatettavaa muutostutkimuksen paradigmaa. Tässä tutkimuksessa huomio kohdistuu jatkuvaan muutokseen. Jatkuva muutos Jatkuva muutos tarkoittaa arjen rutiinin tasolla jatkuvaa vähittäistä sopeutumista organisaatioon tuleviin vaihteleviin ärsykkeisiin. Sopeutuminen pidemmällä aikavälillä näkyy toimintatavan muutoksena. Muutokset eivät ole selvärajaisia vaan jatkuvasti ajassa tapahtuvia vaatimuksia toimia toisin. Analyyttinen viitekehys jatkuvassa muutoksessa on Weick & Quinnin (1999) mukaan seuraavanlainen: Muutos on eräs malli loputtomista muunnoksista työprosesseissa ja sosiaalisissa käytännöissä. Muutosta ohjaa epävakaisuus organisaatiossa ja valppaus reagoida päivittäisiin mahdollisuuksiin. Lukuisat pienet mukautumiset kumuloituvat ja vahvistuvat. Näkökulmana on

11 mikrotason paikalliset tapahtumat. Muutos on sen uudelleen suuntaamista, mikä on jo meneillään. Muutos on syklistä, prosessinomaista ja vailla selvää loppua. Jatkuvan muutoksen interventioteoriassa Weick & Quinnin (1999) mukaan on kolme vaihetta. 1. Tehdään paikallisessa arkityössä toteutettavat toimintajaksot näkyväksi ja esitetään toimintamallit kartoin käsittein ja tarinoin. 2. Karttojen ja käsitteiden avulla kuvattua tilannetta uudelleen tulkittaan ja uudelleen jaksotetaan toimintamalleja. 3. Uudelleen tulkinnan jälkeen jatketaan toimintamallien kokeilua (Weick & Quinn 1999). Tutkimuksessa tuotettava käsitteellinen malli palvelee tutkimustarkoituksen lisäksi tutkimukseen osallistuvia organisaatioita kehittämisen apuvälineenä. Jäsennyksestä voi olla apua jatkuvan muutoksen hallintaan tähtäävässä kehittämistyössä ja toimia Weick & Quinnin (1999) interventioteorian mukaisesti. Työaika Työaikatutkimukset kohdistuvat paljolti työaikamuotoihin ja niiden muutoksiin ja kehittämiseen sekä ylityön ja pitkien työpäivien ilmenemiseen ja niiden aiheuttamiin haittoihin yksilön hyvinvoinnissa ja työn ja perheen yhteensovittamisessa. Työaikatutkimukset (erilaiset työaikamuodot) ovat syntyneet työelämän muutoksen tuomiin jouston tarpeisiin työn ja ei työn rajapinnassa. Tässä tutkimuksessa huomio kohdistuu työpäivän aikaiseen ajanhallintaan. Ajan puuttumiseen kohdistuva amerikkalainen tutkimus on nostanut esille keskeytymättömän ja keskeytyvän ajan käsitteen. Keskeytymättömän ajan saaminen oli yksi työajan hallinnan keino työpäivän kuluessa (Perlow 1999). Työajan hallinta työn ja vapaa ajan rajapinnassa Työajan ja vapaa ajan rajapintaan ovat kohdistuneet työn ja perheen yhteensovittamiseen liittyvät kysymykset ja laajemmin työn ja ajankäytön muutosta koskevat kysymykset. Julkunen & Nätti (2000) toteavat, " Jotta ymmärrettäisiin työaikojen muotoutumisen ja hallinnan kysymyksiä tietoyhteiskunnan töissä, on tutkittava yritystasoa ja yksilöiden valintoja". Tutkijat jatkavat vielä, että työaikojen muotoutumisen, seurausten ja halittavuuden kysymyksiä tietoyhteiskunnassa tunnetaan huonosti (Julkunen & Nätti 2000). Uudet työkulttuurit, työaika ja perhe tietotyön työajat tutkimushankkeessa huomio on kohdistunut myös työn ja ei työajan rajapintaan. Alustavien tulosten avulla työajan venymistä selitettiin kolmenlaisilla syillä: työn luonteella, työn huonolla organisoinnilla ja uraorientaatiolla (Anttila 2002). Työajan hallinta työpäivän kuluessa Vuonna 2000 säännöllisesti ylitöitä tekevillä oli enemmän stressiä verrattuna niihin, jotka eivät tehneet ylitöitä ja stressiä oli erityisesti niillä, jotka tekivät ylitöitä ilman rahallista tai ajallista korvausta Ylityötä tekevillä tilanne on erityisen stressaavaa silloin kun ei voi vaikuttaa työpäivän alku ja loppumisajankohtiin, taukojen tai lomien pitämisen ajankohtiin (Kandolin 2000, Kandolin 2002, Kandolin 2003, Piirainen ym. 2000). Yhteisen työajan ja työn suunnittelun tärkeyttä on myös tutkimuksissa tuotu esille. Työaikojen kehittäminen vaikuttaa koko työyhteisön toimintaan ja työmäärän mitoitus ja työnjako tulevat kehittämisessä keskeisesti esille. Työajan hallinnassa on eroteltavissa kaksi tasoa yksilöllinen ja työyhteisötaso. Tämä tutkimus kohdistuu työyhteisötasoon, jossa työajan hallinnankeskeisimpiä tekijöitä ovat työn organisoinnin muodot ja yhteinen suunnittelu (Sallinen ym. 2002). 11

12 12 Keskeytyvä aika työssä Amerikkalainen Perlow (1999) teki korkean teknologian yrityksessä tutkimusta, joka kohdistui ohjelmistosuunnittelijoista koostuvan työryhmän toimintaan. Ohjelmistosuunnittelijat työskentelivät tiukan aikarajallisissa projekteissa. Projektityössä korostui jatkuvien aikarajojen tuomien kriisien kautta työskentely. Työn rytmi työryhmässä määräytyi yksittäisten työntekijöiden aikakriiseistä selviytymisistä. Yksilösuoritukset korostuivat ja sosiaaliseksi normiksi muodostui yksittäiset sankariteot. Sitä vastoin työyhteisössä oli vaikeampaa nähdä näkymättömiä tekijöitä: keskinäisiä riippuvuuksia ja niistä johtuvia jatkuvia keskeytyksiä joita ryhmän jäsenet tekevät toisilleen ja joiden kohteena itse samalla ovat. Tavoitteena kun oli saada oma työ ajoissa valmiiksi ja jos siihen tarvittiin myös muiden panosta, otettiin työtoveriin yhteyttä oman työn tarpeesta lähtien. Näin työryhmässä työskenneltiin jatkuvien keskeytysten ja jatkuvien aikarajasta johtuvien kriisien keskellä (Perlow 1999). Ajan hallinnan kehittäminen lisäämällä keskeytymätöntä aika työhön Jatkuvien keskeytysten ja "aikakriisien" luomaan vaikeaan työskentelytilanteeseen Perlow (1999) yhdessä yrityksen kanssa teki kehittämistyötä, jossa pyrittiin kehittämään ajanhallintaa työryhmätasolla. Keskeisin kehitettävä asia oli järjestää työryhmässä keskeytymätöntä, hiljaista aikaa. Hiljainen aika oli sellaista, jolloin työryhmän jäsenten kesken sovittiin, että kukaan ei saa keskeyttää toista. Keskeytymättömänä aikana voitiin suunnitella ja ennakoida tulevaa työtä ja tehdä omaa yksilöllistä työtä ja siten ehkäistä aikakriisejä. Myös muiden kanssa tehtävän yhteistyön ja kanssakäymisen suunnittelu etukäteen tuli mahdolliseksi. Keskeytymätön aika järjestettiin sopimalla työpäivästä ajanjakso, jolloin kukaan ei keskeytä toista. Hiljainen aika koettiin hyödylliseksi. Yli puolet asiantuntijoista arvioi tehokkuutensa olevan yli keskimääräisen tehokkuuden kokeilun aikana. Asiantuntijat olivat tyytyväisiä kokeiluun kolmesta näkökulmasta. Hiljaisena aikana oli mahdollista tehdä ne yksilölliseen työhön liittyvät tehtävät, jotka muutoin olisivat jääneet myöhään illalla tehtäväksi. Kehittämisen suuntana oli että työt tuli tehdyksi normaalin työajan puitteissa. Toiseksi tietoisuus omasta vaikutuksesta muihin kasvoi asiantuntijoiden keskuudessa. Oman hiljaisen ajan tärkeyden lisäksi havaittiin myös muiden tarve hiljaiseen aikaan. Kun oli pakko keskeyttää ja olla tekemisissä työtoverin kanssa oltiin valmistautuneempia. Kolmas myönteinen kokemus hiljaisen ajan kokeilusta liittyi esimiehen toimintaan ja johtamistyyliin. Esimiehet tekivät vähemmän tilannetarkistuksia ja muuttivat vähemmän priorisointeja. Tutkimuksessa halutaan kiinnittää johdon huomio pois yksilön ajanhallinnasta ja suunnata huomio työryhmässä tapahtuvaan ajan kulumiseen ja ajan hallintaan mm. yhteen sovittamalla yksilöllinen (keskeytymätön aika) ja kanssakäymistä (keskeytyvä aika) vaativa työaika työryhmässä. Työajan hallinnan yhteydestä hyvinvointiin esimerkiksi jatkuvassa keskeytyvässä ajassa työskentelyn yhteydestä hyvinvointiin ei tiedetä. Merkkejä työajan hallitsemattomuudesta Kiire Ajan riittämättömyys liitetään usein kiireeseen. Kiireen kokemisen useutta ja yleisyyttä on seurattu monissa kyselytutkimuksissa. Työn kiireisyys ja tiukat määräajat olivat lisääntyneet selvästi vertailuajankohtana vuodesta 90 vuoteen 95 ja olivat edelleen samalla korkealla tasolla vuonna 2000 (Euroopan elin ja työolojen kehittämissäätiö, 2000). Työ ja terveys haastattelututkimuksen mukaan Suomessa työssäkäyvistä 45 %:lla oli kiirettä työssä melko tai hyvin usein (51 % vuonna 1997) ( Lindström 2000). Työolobarometrin mukaan vuonna 2002 noin puolet palkansaajista sanoo kiireen ja työtahdin lisääntyneen vuoden aikana ja neljä prosenttia arvioi kiireen vähentyneen. (Ylöstalo 2002).

13 13 Paitsi kyselyllä kiirettä on tutkittu haastattelemalla työntekijöitä kiireen analysoimiseksi tarkemmin. Järnfelt ym.(2002) haastatteli satunnaisesti valittuja eri työelämän sektorin edustajia ja löysi erilaisia kiireen syitä. Kiireen syinä koettiin olevan mm että monet työtehtävät ovat tulleet entistä monimutkaisemmiksi ja niiden suorittaminen saattaa viedä runsaasti aikaa ja että samassa ajassa on suoriuduttava aina vain suuremmasta työtaakasta. Kiireen syiksi koettiin enemmin ulkoiset tekijät kuten asiakaspalvelun vaatimukset tai muualta organisaatiosta tulevat paineet kuin yksilölliseen ajanhallintaan liittyvät tekijät. Yksilötason keinot kiireen hallintaan koettiin rajallisiksi: ylityöt, päivän töiden suunnittelu, keskittyminen, tai töiden delegointi. Tutkijoiden mukaan työyhteisössä voidaan puuttua kiireeseen keskusteluin ja työjärjestelyin, esimies varaa riittävästi resurssia ja organisaatioiden pitäisi kontrolloida työntekijöihinsä kohdistuvaa painetta (Järnefelt ym. 2002). Tutkimuksessa nousee esille juuri ajan kuluminen ja ajan riittämättömyys kiireen aiheuttajana. Tavoitteet ja tutkimusongelmat Tämän tutkimuksen tavoitteena on tuottaa uutta tietoa työajan hallinnasta työpäivän kuluessa, kun työssä on jatkuvaa muutosta, seuraavien tutkimuskysymysten avulla: 1. Millaista aikaa on löydettävissä työpäivän kuluessa? Onko löydettävissä keskeytymätöntä aikaa, tai keskeytyvää aikaa? 2. Millainen työn organisointi saa ajan riittämään tai johtaa aikapulaan? Menetelmä Tämän tutkimuksen kohteesta, työajan hallinnasta virallisen työajan sisällä, kun työssä on jatkuvaa muutosta, ei ole paljoa tietoa olemassa. Kun tutkittavasta ilmiöstä ei ole aikaisempaa tietoa paljon saatavilla ja ei ole mahdollisuus tehdä tarkkoja hypoteeseja tiedon keräämisen kohdentamiseksi, niin tietoa kerätään laadullisin menetelmin (Denzin ym. 2000). Tässä tutkimuksessa sovelletaan aineistolähtöisen grounded theoryn tutkimusotetta soveltuvin osin. Aineistolähtöisessä tutkimustavassa tutkittavasta ilmiöstä konstruoidaan käsitys henkilöstön kokemuksista lähtien ilman valmiita ja tarkkoja ennakkohypoteeseja. Laadullisessa tutkimusotteessa myös vain kerran esiintyvät kokemukset työajan hallinnassa ovat tärkeitä. Laadullisen tutkimuksen avulla saadut teemat eivät perustu useuteen tai määrään vaan tutkimuksessa pyritään samaan mahdollisimman kattava kuva ilmiöstä. Tutkimus liittyy sosiaalisen konstruktivismin perinteeseen, jonka keskipisteenä ovat arjen pienet tapahtumat. Ihmiset itse keskinäisessä toiminnassaan ja keskusteluissaan konstruoivat merkitysmaailman, jonka perusteella edelleen toimivat. Toiminnan sujumisessa ratkaisee arjen tapahtumat ja rutiinista selviämiset eikä niin sanottu "suuri ennalta tehty suunnitelma" (Juuti 2001). Grounded theory Grounded theoryn yleisenä periaatteena on, että aineistosta (tutkimuskohteesta) lähtien muodostuu tutkittavasta ilmiöstä käsitteitä ja kohdespesifiä (substantiaalista) teoriaa. Tutkijan työtä ohjaavat aineistosta nousevat teemat ja tutkija välttää valmiita teoreettisia oletuksia ja käsitteitä, jotka ohjaisivat liikaa tutkijan ajattelua ja estäisivät häntä näkemästä tutkimuskohteen moninaisuutta. Grounded theoryn keskeisinä menetelminä ovat jatkuva vertailu, teorialähtöinen otanta ja saturaatio (kyllääntyminen) sekä useiden tietolähteiden käyttö (triangulaatio). Tutkimusprosessissa muodostetaan käsitteitä. Koko tutkimusprosessin ajan jatkuvasti verrataan muodostuvia käsitteitä aineistossa ilmeneviin tapahtumiin. Samoin verrataan käsitteitä jatkuvasti toisiinsa ja tarkennetaan käsitteitä sekä niiden sisältöä että suhdetta toisiinsa. Näin rakennetaan käsitteellistä mallia tai kohteeseen rajautunutta teoriaa tutkittavasta ilmiöstä. Käsitteellinen malli pyritään rakentamaan

14 sellaiseksi, joka selittää kattavasti tutkittavan ilmiön. Teoriasta lähtevässä (teoreettisessa) otannassa empiirisiä havaintoja haetaan sitä mukaan kun käsitteen (teorian) kehittäminen sitä vaatii. Jossain vaiheessa käsitteet ja tutkimuksen ilmiötä selittävä malli saavuttavat tietyn abstraktiotason. Kun tutkimuksessa on päädytty tietylle käsitteiden abstraktiotasolle ja uudet havainnot eivät enää lisää käsitteeseen mitään, on kyse saturaatiosta. Käsite on kyllääntynyt eli uusia havaintoja ja tapahtumia ei enää kannata kerätä. Jatkuvan vertailun, teoreettisen otannan ja saturaation lisäksi käsitteellisen mallin luotettavuutta ja pätevyyttä lisätään käyttämällä aineiston keruussa triangulaatiota eli useita erilaisia tiedon keruu menetelmiä kuten haastattelu, havainnointi, dokumentit, kysely ja kirjallisuus. Vielä käytetään palautetta eli informanteille esitellään laadittu käsitteellinen malli. Saadun palautteen perusteella edelleen tarkennetaan käsitteellistä mallia tutkittavasta ilmiöstä (Glaser 1978, Denzin ym. 2000). Tutkimuskohde Tutkimuskohteina oli kaksi organisaatiota, joista toinen edusti yksityistä sektoria ja toinen julkista sektoria. Organisaatio A on globaalisti toimiva kansainvälinen asiantuntijaorganisaatio, joka tuottaa innovatiivisia teknologiaratkaisuja teolliseen tuotantoon. Yhtiöllä on pitkä kokemus laajojen projektien suunnittelussa ja toteuttamisessa ympäri maailmaa. Suunnittelu koostuu mm. laite, tehdas, putki ja sähkösuunnittelusta. Tämän lisäksi on prosessin suunnittelu. Kokonaispalveluun kuuluu vielä koko projektin toteutus. Asiakkaalle luvattu aikaraja on tärkeä kilpailutekijä. Organisaation yhden noin 300 henkilön divisioonan toiminta on tämän tutkimuksen kohteena. Organisaatio toimi matriisiorganisaation mukaan eli pysyviä tiimi tai osastorakenteita ei ollut. Työt tehtiin projekteina ja kutakin projektia varten koottiin eri asiantuntijoista joukko tekemään työtä. Työpaikalla toteutettiin liukuvaa työaika ja työtunnit kerääntyivät plus tunneiksi työaikasaldoon, tiettyyn kellonaikaan asti ja sovittuun tuntimäärään asti. Suurimmalla osalla oli tunnin viikkotyöaika. Organisaatiossa oli tapahtunut monenlaisia rakenteellisia muutoksia kolmen vuoden aikana. Rakenteellisista muutoksista laadittiin kuvaus analysoimalla sisäisiä tiedotteita 2000 luvun alusta. Rakenteellisia ja strategiamuutoksia (episodisia muutoksia) oli tapahtunut monenlaisia (taulukko 1). Isojen muutosten ja henkilöstön kehittämisen keskellä elävään organisaatioon tulee keväällä 2004 tämä tutkimus ja kehittämishanke mukaan. Tutkijat haastattelevat satunnaista joukkoa henkilöstöstä, jotka kertovat omista lähtökohdistaan käsin jatkuvasta muutoksesta, ajan hallinnasta, tuottavuuteen tähtäävästä työn sujumisesta ja työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. 14

15 15 Taulukko 1.. Strategia ja organisaatiomuutokset 2000 luvun alussa kansainvälisesti toimivassa asiantuntijaorganisaatiossa. Muutos Muutoksen sisältö A: Asiakkaan tarve Oman tuotteen tuottamisesta pyrittiin siirtymään asiakkaan tarpeen ja sen muuttumisen mukaiseen tuotteeseen B: Keskittyminen Organisaatio pyrki keskittymään teknologiasuunnitteluun ja asiantuntemukseen. Keskittyminen tapahtui sisäisillä yhdentymisillä, ydintoimintaan kuulumattomien toimintojen myymisellä ja yritysostoilla. Sisäiset yhdistymiset tarkoittivat sitä, että aiemmin erillisinä toimineet pienet yksiköt sulautettiin yhdeksi. Tämä tarkoitti mm. sitä että yksiköiden välinen kilpailuttaminen loppui ja muodostettiin kolme eri teknologiaan keskittyvää sektoria sekä näille palvelua antava "pooli" suunnittelun ja projektinjohtamisen asiantuntijoita. Omista tuotantoyksiköistä luovuttiin osittain, kun keskityttiin vain suunnitteluun ja teknologian kehittämiseen eikä tuotantoon. Yritysostoja kansainvälisesti. C: Matriisi Funktionaalisesta työnjaosta siirryttiin matriisiorganisaatioon ja projekteihin. Aiemmin työskenneltiin tiimeissä, joissa oli pysyvät jäsenet. Uudistuneessa tilanteessa tiimit rakennetaan projektien ympärille ja tiimin jäsenet vaihtuvat. D: Markkina alueet Yksittäisten yksiköiden omista asiakkaista siirryttiin myynti/markkinaalueisiin, joilla oli paikalliset yhdyshenkilöt asiakasrajapinnassa. E: Johto Johtajat vaihtuivat F: Tietojärjestelmät Tietojärjestelmissä paljon muutosta Organisaatio B Yleisen kirjaston toiminta on jaettu muutamaan osastoon. Osastoilla on tosistaan eroava asiakaskunta ja osittain eri tehtävät. Osastoilla on omat johtajat ja kirjastolla yksi johtaja. Kirjasto soveltaa toiminnassaan korkeaa teknologiaa, tietojärjestelmiä ja automaatiota. Yleinen kirjasto on läpikäynyt monenlaisia muutoksia vuosituhannen vaihteesta kevääseen Tietojärjestelmät ovat kehittyneet mm. siten, että internetin välityksellä voitiin hallita laajemman alueen kirjastojen verkoston muodostamaa kokoelman kokonaisuutta. Internet mahdollisti myös asiakkaiden omatoimisen työskentelyn esim. aineiston etsimisessä ja varauksessa. Internet mahdollisti myös asiakkaiden netin kautta asioinnin, jolloin henkilöstön tuli tuntea monien palvelujen tarjoajien ja virnaomaisten asiointisivuja netissä. Myös nettikoneet olivat tulleet kirjastoihin, jolloin muodostui uusi asiakasryhmä kirjastoon, jotka eivät olleet kiinnostuneita perinteisestä kirjaston materiaalista. Lainausautomaatit veivät rutiinityötä pois työntekijöiltä automaateille ja asiakkaalle. Asiakas itse palautti ja lainasi kirjoja. Kaupungin säästötarpeet saivat aikaan sen, että vähitellen henkilöstöresurssi niukkenee. Yhtenä muutoksen muotona vielä on aukioloaikojen muuttaminen paremmin asiakasta palvelevaksi. Viikonlopputyön tullessa työhön mukaan esille nousi työvuorojärjestelyjen muuttuminen. Miten sijoitetaan vapaita päiviä keskelle viikkoa siten, että resurssi riittäisi? Henkilöstöä valmennettiin tietojärjestelmien tuomaan muutokseen ja automaation tulemiseen. Myös esimiestyötä ja johtamisstrategiaa kehitettiin. Tavoitteena oli löytää keino tilanteeseen, jossa julkisen sektorin palveluorganisaatio jatkuvasti sopeutui eri lähteistä tuleviin vaatimuksiin. Tutkimus osui keväällä 2005 ajanjaksoon, jolloin kirjasto oli juuri ottanut käyttöön teknisiä uusia järjestelmiä. Ajanjakso edusti tilannetta, jolloin muutostahti oli kiivaimmillaan ja samalla kaikki

16 osastot työskentelivät toteuttaen kaikkia palveluitaan maksimaalisesti. Tutkimustilanne ei siten ole edustava kuvamaan joka hetkistä tilannetta kirjastossa. Esimerkiksi kesäajalla, jolloin on hiljaisempaa, tilanne on toisenlainen. Koulut eivät toimi (ei ole kirjaesittelyjä) omia sisäisiä kokouksia ja kehittämisryhmiä ei ole ja viikonloppuisin ei ole töitä. Aineisto Aineisto koostui yksilöhaastattelusta ja ryhmäpalautekeskusteluista sekä dokumenttitiedoista rakentuvasta tekstiaineistosta. Yksilöhaastattelu Organisaatiossa A kolmen sektorin toiminnoista haastateltavat edustivat myyntiä, prosessi ja tuotesuunnittelua, projektin toteutusta ja suunnittelua. Haastateltavat valittiin jokaisesta toiminnosta satunnaisesti yhteensä 31 haastateltavaa. Haastattelut tehtiin kevään ja kesän aikana 2004 organisaation tiloissa neuvotteluhuoneessa. Haastattelu kesti 1,5 2 tuntia. Haastateltavista naisia oli viisi ja miehiä 26. Haastateltavien ikä vaihteli 25 ikävuodesta 63 ikävuoteen. Organisaatiossa B haastateltiin 36 henkilöä. Haastattelut tehtiin kevään 2005 aikana. Haastattelu kesti 1 2 tuntia ja haastattelut tehtiin organisaation tiloissa neuvotteluhuoneessa. Haastateltavista naisia oli 28 ja miehiä 8. Haastateltavien ikä vaihteli 23 ikävuodesta 60 ikävuoteen. Haastattelu oli avoin teemahaastattelu. Haastattelu lähti liikkeelle kunkin tämän hetkisestä työstä ja eteni haastateltavan kokemuksen mukaan muutoksen ja ajan riittämiseen liittyviin teemoihin. Ensimmäiset haastateltavat olivat hyvin avoimen teeman vaiheessa, jossa tutkija ei vielä tiennyt eikä ymmärtänyt haastateltavien työstä ja kokemuksista paljoakaan. Haastattelut etenivät tarkentuen, jolloin viimeisen haastateltavan kohdalla haastateltavalla jo oli käsitystä kohteen toiminnoista ja työstä ja niihin liittyvistä muutoksista ja ajan riittämisestä. Avoimessa teemahaastattelussa lähdettiin liikkeelle siitä, mitä henkilö työkseen teki. Sitten haastattelussa siirryttiin työtehtävän vaatimuksiin ja organisointiin ja edetään eteenpäin sen mukaan mitä haastateltava kertoo työstään. Haastattelu kohdentuu haastateltavan työhön ja kokemuksiin siitä, millaista muutosta kohtaa työssään ja millaista aikaa ja työn organisointia asiantuntija tarvitsee saadakseen työn sujumaan hyvin ja ollakseen tuottava. Vastaukset ja tarinat näihin veivät sitten edelleen eteenpäin tutkijan tulkintaa ja käsitteen muodostusta jatkuvasta muutoksesta ja siihen liittyvistä tekijöistä. Lopulta haastatteluista rakentui systeemitason analyysi jatkuvasta muutoksesta. Ryhmäpalautekeskustelu Tutkija esitteli alustavan analyysinsä yksilöhaastattelujen tuloksista palautekeskusteluissa. Organisaatiossa A kolmeen ryhmäpalautekeskusteluun kutsuttiin kaikki neljään sektoriin kuuluvat henkilöt n. 300 henkilöä. Kutsu oli avoin ja paikanpäälle saapui keskustelemaan n henkilön kokoiset ryhmät. Kolmas palautekeskustelu oli ryhmän kanssa (30 henkilöä) joille tehtiin vain kysely (kyselyn tulokset ovat osassa IV), mutta heitä ei haastateltu. Palautteessa myös heille esiteltiin kuvaus haastattelujen tuloksista. Tämän ryhmän työ oli erilaista kuin haastateltujen ja syntyi havaintoja yhteneväisyyksistä ja eroista. Ryhmäpalautekeskustelusta kertyi edelleen aineistoa tutkimukseen. Tilaisuuksien tavoitteena oli täsmentää saatua systeemikuvausta jatkuvasta muutoksesta sekä sen ajanhallinta ja hyvinvointivaikutuksista ja jäsentää lisää ratkaisumalleja. Organisaatiossa B pidettiin palautekeskusteluja kaksi osallistuvan kirjaston henkilöstölle, organisaation johtoryhmälle, työhyvinvointiryhmälle ja esimiesfoorumille. Keskusteluissa arvioitiin eri näkökulmista (strategia, johtaminen, jatkuvat kehittymispyrkimykset) esitettyä mallia. Palaute oli hyvin hyödyllistä jatkuvan muutoksen ymmärtämisen näkökulmasta. 16

17 17 Dokumenttiaineisto Dokumenttiaineistona analysoitiin asiantuntijaorganisaation sisäisiä 2000 luvun alusta. Dokumenttitietoja koottiin myös haastatteluin (kirjasto). Aineistoa käytettiin tutkimuskohteen taustan ja rakenteellisten, (episodisten), muutosten kuvaukseen edellä. Aineiston analysointi Laadullisen tekstiaineiston analysoinnissa voidaan erottaa ainakin kaksi vaihetta: avoin koodaus ja valikoiva (selektiivinen) koodaus. Avoimessa koodauksessa luodaan paljon käsitteitä, jotka ovat abstraktiotasoltaan lähellä konkreettisia ilmiöitä ja lähellä tekstiä. Yksityiskohtaisia tapahtumia, tekoja ja ilmiöitä tarkastellaan sen mukaan, mitä yhteistä tapahtumilla on. Jos ilmiöiden tekojen tai tapahtumien taustalta löytyy yhteinen tekijä, tapahtumat liitetään yhteisen tekijän ympärille. Yhteiselle tekijälle annetaan nimi, jolloin alkaa käsitteen muodostuminen. Vähitellen yksittäistä tapahtumaa verrataan muodostettuihin käsitteisiin eikä pelkästään toisiinsa. Edelleen verrataan käsitteitä toisiinsa ja liitetään käsitteet niitä yhdistävän teeman ympärille. Näin muodostuu abstraktiotasoltaan korkeampi käsite kuin ensivaiheessa luotu käsite. Jossain vaiheessa aineistosta nousee käsitteitä, joiden ympärille tutkittavalla alueella ilmenevät tapahtumat ja tilanteet toistuvasti ryhmittyvät. Nämä käsitteet valitaan jatkoanalyysiin eli tehdään selektiivistä koodausta. Muodostuvista käsitteistä valitaan ydinkäsite, jonka ympärille muut käsitteet ryhmittyvät (Glase 1967, 1978) Ydinkäsite on abstraktiotasoltaan korkein ja ilmaisee tutkittavan ongelman kannalta oleellisen asian. Grounded theoryn periaatteiden mukaisesti luotu teoria voidaan esittää joko täsmällisinä olettamuksina tai teoreettisena pohdintana, jossa käytetään käsitteitä ja niiden ominaisuuksia. Tekstiaineiston analysoinnissa käytettiin osittain apuna atlas/ti tietokoneohjelmaa (Muhr 1997). Tulokset Organisaatio A Jatkuvaa muutosta kuvaavaksi ydinkäsitteeksi muodostui epäjatkuvuus. Epäjatkuvuus kuvaa teoreettista ulottuvuutta tai janaa, jonka toisessa päässä on epäjatkuvuus ja toisessa jatkuvuus. Organisaatiossa tehtiin työtä sekä jatkuvuusolosuhteissa että epäjatkuvuusososuhteissa. Jatkuvuusolosuhteessa oli mahdollista työskennellä tuttujen asiakkaiden, tuotteiden, työtovereiden, kokonaisuuksien ja ongelmanratkaisutapojen kanssa ja ennustaa tulevaa sekä soveltaa toistoa. Näin työskentely sujui nopeasti ja jatkuvuus "säästi" aikaa. Jatkuvasta muutoksesta työssä löytyi epäjatkuvuuksien aikaa sitova mekanismi. Epäjatkuvuutta esiintyi neljällä tasolla. a) Strategia ja organisaatiomuutokset aiheuttivat epäjatkuvuutta yhteydessä asiakkaisiin ja toimintaympäristöön. Asiakkaan tarpeen ymmärtämiseksi tarvittava luotettava tieto ja kokonaiskuva tilanteesta pirstaloitui ja kokonaiskuvan rakentaminen sitoi aikaa. b) Organisaation sisäisten toimintojen kesken oli voimakas keskinäinen riippuvuus, jossa epäjatkuvuus haittasi työskentelyä.. Epäjatkuvuudet nousivat esille projekteissa, joissa aikaan työn tekemiselle oli entistä vähemmän. Epäjatkuvuus liittyy pieniin ennakoimattomiin tilanteisiin (muutos, virhe, outo, yllätys), jotka vaativat tehdä työtä toisin kuin oli suunnitellut ja muutos sitoi aikaa. c) Organisaation sisäisten ja ulkoisten yhteistyökumppaneiden outous aiheutti epäjatkuvuutta. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei tunne yhteistyökumppania, niin perehtyminen, selvän saaminen, tutustuminen ja luottamuksen rakentaminen vie aikaa. d) Epäjatkuvuudet kasautuvat aikaa sitoviksi muutos ja kuormituspuroiksi tai keskeytyspilviksi yksittäisten työntekijöiden ympärille

18 18 Työskentely jatkuvuusolosuhteissa Kun asiantuntijat, tuntevat asiakkaan ja tämän toimintaympäristön ja mahdolliset tulevat muutostarpeet, tuntevat asiakkaan prosessin, vastaavat asiakkaan ennalta tiedettyyn tarpeeseen ja heillä on aikaisempaa kokemusta laitteista ja prosessista ja toisistaan ja tietävät asiakkaaseen liittyvän tiedon luotettavuuden ja osaavat arvioida tulevien muutosten merkityksen ja ennakoivat aikaisempien kokemusten perusteella tärkeät kohdat miten toimia ja kukaan ei yksin jää miettimään jotain kohtaa vaan heti tiedetään mistä kysytään ja haetaan lisää tietoa ja esimies on koko ajan tietoinen kunkin tehtävistä ja tilanteesta ja tekijät on rauhoitettu tätä asiakasta ja tämän tarvetta varten, ja muista projekteista ei tule kysymyksiä eikä aikaisempiin projekteihin tarvitse enää paneutua (mistään suunnasta ei tule keskeytyksiä), niin työskentely sujuu nopeasti ja tiedetään mihin paneudutaan ja aikatauluja voidaan ehkä edelleen lyhentää, koska jatkuvuus, tuttuus, ennakoinnin mahdollisuus ja asiantuntemuksen kasautuminen antavat eniten aikaa.

19 19 Työskentely epäjatkuvuusolosuhteissa Epäjatkuvuus liittyy strategia ja organisaatiomuutoksiin Epäjatkuvuus liittyen strategia ja organisaatiomuutoksiin globaalitalous G MUUTOS: Organisaation omasta tuotteesta asiakkaan tarpeen ja sen muuttumisen mukaiseen tuotteeseen asiakas haluaa testatun ratkaisun, asiakas ei aina halua/osaa pyytää uudistunutta ratkaisua tekninen kehitys F Oma tutki mus H ASIAKAS: laite, prosessin osa, laitos vanhan korjausta, uusia harvoin laite tai prosessin osa usein, isoja kokonaisia laitoksia harvoin B ASIAKKAAN tuotantolaitos: "näin ratkaisu toimii" Ei omaa tuotantolaitosta E D C Markkina aluevastaava paikallinen yhdyshenkilö: "ei näe laitosta vaikka katsoo" Organisaatio A Uudet kansainväliset teknologiayri tykset I, J myynti asiakas projekti proj.päälikkö + suunnittelijat jälkihoito L K projekti seuraava projekti lyhyemmässä ajassa projekti asiantuntija/ tuotekehitys projekti Kuva 1. Epäjatkuvuus liittyy strategia ja organisaatio muutoksiin, epäjatkuvuuskohdat A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L

20 20 Strategia ja organisaatiomuutosten myötä epäjatkuvuuskohtia tuli moneen kohtaan yhteistyöhön asiakkaiden ja toimintaympäristön kanssa. A: Organisaation jäsenen suorassa yhteydenpidossa asiakkaaseen liittyi epäjatkuvuutta, jos asiakkaan tuotantolaitoksen ratkaisusta ei ollut organisaation asiantuntijalla tarkkaa tietoa tai aikaisempaa kokemusta. Jos asiakkaalta tuli tekninen ongelma vastattavaksi, niin ongelman määrittelyä auttava kokonaisuuden hahmotus puuttui. Kun tuotantolaitos on muissa maanosissa ja asiantuntija ei ole voinut nähdä kohdetta, niin tuotantolaitoksesta tulevan kysymyksen taustatiedot puuttuvat. Tiimirakenteesta siirryttäessä asiantuntijapooleihin, syntyi tilanteita, joissa asiakkaan kysymyksiin ei ollut vastaamassa kokenut asiakkaan tunteva asiantuntija vaan vastaajana voi olla joku muu vähemmällä kokemuksella. Näin myös laitoksen näkemiseen liittyvä informaatio koettiin tärkeäksi viitekehykseksi, josta kokonaiskuvaa voitiin rakentaa. B. Maanosan/maan paikallisen markkina aluevastaavan ja asiakkaan välisessä yhteydessä voi olla epäjatkuvuutta.. Jos markkina aluevastaavalla ei ole teknistä osaamista, voi tuotantolaitoksen toimintaan liittyvä ongelma jäädä irralliseksi jos aluevastaava ei osaa tehdä ongelmaa täsmentäviä ja jäsentäviä kysymyksiä ennen kuin lähettää kysymyksen edelleen vastattavaksi asiantuntijalle organisaatioon. Yhteydenpito maanosien asiakkaihin oli uudelleen organisoitu siten, yksittäisten asiantuntijodien ja asiakkaan osaajien keskinäiset monet viestit haluttiin keskittää kulkemaan aluevastaavan kautta. Yhdyshenkilön ajateltiin helpottavan tiedonkulkua, mutta teknisissä ongelmissa asiantuntijan saatavuus hahmottamaan ongelmaa aivan kysymyksen alussa tuli tärkeäksi. C: Markkina aluevastaavan ja organisaation asiantuntijoiden välisessä yhteydessä voi olla epäjatkuvuutta. Jos asiakkaaseen ei ole suoraa yhteyttä vaan kysymykset ja vastaukset kulkevat markkina aluevastaavan kautta, jolla ei ole mahdollista hahmottaa teknisesti kokonaisuutta, voi kysymykset olla irrallisia eikä kokonaisuutta, mihin kysymykset liittyvät, ehditä tai voida hahmottaa.. "Miksi sieltä tulee tällainen kysymys tässä vaiheessa?" Yhdyshenkilön ajateltiin helpottavan yhteydenpitoa, mutta teknisen asiantuntemuksen tarve nousikin keskeiseksi tekijäksi. D: Asiakkaan omista tarpeista käsin voi tulla epäjatkuvuutta organisaatioon. Jos asiakas ei halua tai ei voi määritellä tarkasti mitä haluaa, tulee muuttuvista tarpeista ja täsmennyksistä epäjatkuvuutta organisaatioon. Asiakaslähtöiseen toimintatapaan kuuluu asiakkaan tarpeen mukainen toiminta. Aiemmin tuotelähtöisessä toimintatavassa voitiin toteuttaa mahdollisesti toistona sama tuote ja asiakkaan tarve ei yksittäisen laitteen kohdalla ollut niin määräävä tekijä. E: Toimintaympäristön kumppaneista epäjatkuvuutta muodostui entisiin omiin tuotantolaitoksiin päin. Jos tuotantolaitokset oli myyty pois, asiantuntija ei voinut soittaa työnjohtajalle ja kysyä yksityiskohtaa, miten ratkaisu toimii. Tuotantolaitosten ratkaisut olivat saatavilla vain asiakkaiden ratkaisuina, joista ei ole niin helppo saada tietoa jostain yksityiskohdasta. F: Epäjatkuvuutta voi kehittyä teknisen kehityksen suuntaan. "Yksin ei voi hallita teknistä kehitystä, ei ole aikaa koota kaikkea saatavilla olevaa tietoa vastaukseksi kysymyksiin". Jos asiakkaan ongelma tai tarve on teknisesti monimutkainen ja laaja, yksittäinen asiantuntija ei voi kysymykseen vastata. Vastaus täytyy koota useamman osaajan ryhmästä, jolloin osaajien saatavuus ja aika tarvehetkellä ovat osaltaan epäjatkuvuutta muodostamassa. G: Globaalin talouskilpailun suunnasta tulee monenlaista epäjatkuvuutta. Kilpailevat ratkaisut ja teknisten ratkaisujen kopiointi johtaa siihen, että ei voida tehdä kahta samanlaista vaan aina tehdään kehittyneempi versio, joka tuo jatkuvaa muutosta. Vanhaa suunnittelupohjaa ei voi suoraan toistaa vaan kehitysprosessin myötä tulleet muutokset täytyy joka kohdassa ottaa huomioon. Asiakkaan

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta

Lisätiedot

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN Hyväksymismerkinnät 1 (6) Ammaattiosaamisen näyttö Näytön kuvaus Tutkinnon osasta ei anneta ammattiosaamisen näyttöä (kts. tutkinnon osan arvosanan muodostuminen) Näytön arviointi ja arvioijat: (kts. tutkinnon

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

Tutkimuksellinen vai toiminnallinen opinnäytetyö

Tutkimuksellinen vai toiminnallinen opinnäytetyö Tutkimuksellinen vai toiminnallinen opinnäytetyö (Salonen 2013.) (Salonen (Salonen 2013.) Kajaanin ammattikorkeakoulun opinnäytetyön arviointi (opettaja, opiskelija ja toimeksiantaja) https://www.kamk.fi/opari/opinnaytetyopakki/lomakkeet

Lisätiedot

Laadullisen tutkimuksen piirteitä

Laadullisen tutkimuksen piirteitä Laadullisen aineiston luotettavuus Kasvatustieteiden laitos/ Erityispedagogiikan yksikkö Eeva Willberg 16.2.09 Laadullisen tutkimuksen piirteitä Laadullisessa tutkimuksessa tutkitaan ihmisten elämää, tarinoita,

Lisätiedot

Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen

Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen Eeva Willberg Pro seminaari ja kandidaatin opinnäytetyö 26.1.09 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys Tarkoittaa tutkimusilmiöön keskeisesti liittyvän tutkimuksen

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINTI KOLMANNELLA SEKTORILLA. Selvityksen päätulokset Pekka Kaunismaa & Kimmo Lind

TYÖHYVINVOINTI KOLMANNELLA SEKTORILLA. Selvityksen päätulokset Pekka Kaunismaa & Kimmo Lind TYÖHYVINVOINTI KOLMANNELLA SEKTORILLA Selvityksen päätulokset Pekka Kaunismaa & Kimmo Lind 30.1.2015 Tavoite ja aineisto Tavoite: tarkentaa kuvaa järjestöjen asiantuntijatyötä tekevien työhyvinvoinnista

Lisätiedot

KUNTO Muutoksen seurantakysely

KUNTO Muutoksen seurantakysely KUNTO Muutoksen seurantakysely Muutoksen seurantakyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa seuraamaan muutosprosessia ja arvioimaan sen vaikutuksia. Kysely tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA. Kaupunginhallituksen hyväksymä

HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA. Kaupunginhallituksen hyväksymä HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA Kaupunginhallituksen 26.2.2007 hyväksymä 1 2 YLEISTÄ Henkinen hyvinvointi ilmenee työpaikalla monin eri tavoin. Työkykyä edistää ja ylläpitää mm

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

ESIPUHE... 3 SISÄLLYSLUETTELO... 4 1. JOHDANTO... 6

ESIPUHE... 3 SISÄLLYSLUETTELO... 4 1. JOHDANTO... 6 Sisällysluettelo ESIPUHE... 3 SISÄLLYSLUETTELO... 4 1. JOHDANTO... 6 2. LAADULLISEN TUTKIMUKSEN KÄSITTEITÄ... 9 1.1 TUTKIMUKSEN TEKEMISEN TAUSTAFILOSOFIAT... 10 1.2 LAADULLINEN TUTKIMUS VS. MÄÄRÄLLINEN

Lisätiedot

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU LAADULLINEN TUTKIMUS Hanna Vilkka 1 LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU Hermeneuttinen tieteenihanne: intentionaaliset selitykset, subjektiivisuus, sanallinen/käsitteellinen tarkastelutapa, metodien moneus.

Lisätiedot

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Technopolis Tampere 20.11.2012 Työpajan tuotokset sivuilla 4-9 Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Miten yritys parhaiten rakentaa ja kehittää: Markkinaketteryyttä

Lisätiedot

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat:

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat: Lomake C1 HANKKEEN LOPPURAPORTTI - YHTEENVETO Hankkeen numero 1080107 Työsuojelurahaston valvoja Ilkka Tahvanainen Raportointikausi 1.5-1.12.2009 Arvio hankkeen toteutumisesta Hankkeen nimi lyhyesti JOPE

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita!

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Vuoden 2013 aikana 359 Turun yliopiston opiskelijaa suoritti yliopiston rahallisesti tukeman harjoittelun. Sekä harjoittelun suorittaneilta opiskelijoilta

Lisätiedot

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä Viestinnän ja johtamisen yhteispeli TAMK, Teiskontie 33, Tampere 31.05.3007 klo 12.00 Tuottavuus ja viestintä Teknologiayhteiskunnan haaste Tehokkuuden tavoittelu on aina ohjannut kehitystämme. Ihmisen

Lisätiedot

Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä

Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä Fokusryhmäkeskustelut perheystävällisyyden arvioinnin ja kehittämisen menetelmänä Väestöliitto Perheystävällinen työpaikka -ohjelma Laura Hannola 29.9.2016 Sisältö Fokusryhmähaastattelumenetelmä Mikä toimi/mikä

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTIKYSELYN TULOKSET. Yhteenveto vuosilta 2011, 2014 ja 2015 toteutetuista kyselyistä

RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTIKYSELYN TULOKSET. Yhteenveto vuosilta 2011, 2014 ja 2015 toteutetuista kyselyistä RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTIKYSELYN TULOKSET Yhteenveto vuosilta, ja toteutetuista kyselyistä Yleistä kyselystä Ranuan työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin kunnan palveluksessa olevien työntekijöiden

Lisätiedot

Ryhmämallitusohje 2016

Ryhmämallitusohje 2016 LUONTAISET TAIPUMUKSET Ryhmämallitusohje 2016 Kalevi Sipinen RYHMÄMALLITUSOHJEITA: VAIHE 1 Mallittamalla otetaan tietoiseen käyttöön olemassa olevia taitoja/mestaruutta LUONTAISET TAIPUMUKSET RYHMÄMALLITUS:

Lisätiedot

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia OAJ:n Työolobarometrin tuloksia 31.1.2014 OAJ:n Työolobarometrin perustiedot Kysely toteutettiin loka-marraskuussa 2013 Kyselyn vastaajia 1347 Opetusalan ammattijärjestön ja Finlands Svenska Lärarförbundin

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Systeemiajattelua-I. Helena Ahonen

Systeemiajattelua-I. Helena Ahonen Systeemiajattelua-I Helena Ahonen Miksi systeemiajattelua Kokonaisuuksien hallintaa vai ongelmanratkaisua Työhön kohdistuu jatkuvasti ulkoisia ja sisäisiä muutospaineita, jotka sekoittavat kokonaiskuvan

Lisätiedot

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3. Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.2017 Riikka Vacker opetusneuvos Tietojohtaminen Tietojohtaminen tarkoittaa

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Vantaan korvaavan työn toimintatapa. Tuunattu työ

Vantaan korvaavan työn toimintatapa. Tuunattu työ Vantaan korvaavan työn toimintatapa Tuunattu työ Tuunattu työ mitä se on? Sairauden tai tapaturman vuoksi työntekijä voi olla tilapäisesti kykenemätön tekemään vakituista työtään, mutta pystyy terveyttään

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

Verkoston kehittäminen Oppivat tuotantokonseptit -oppaan avulla

Verkoston kehittäminen Oppivat tuotantokonseptit -oppaan avulla Verkoston kehittäminen Oppivat tuotantokonseptit -oppaan avulla Oppivat tuotantokonseptit välineitä verkoston kehittämiseen 17.4.2012 Aalto-yliopiston perustieteiden korkeakoulu Helsingin yliopisto Lappeenrannan

Lisätiedot

SOSNET: Muutosjohtaminen sosiaalityössä. Sanna Lähteinen Arja Kilpeläinen Tea Teppo

SOSNET: Muutosjohtaminen sosiaalityössä. Sanna Lähteinen Arja Kilpeläinen Tea Teppo SOSNET: Muutosjohtaminen sosiaalityössä Sanna Lähteinen Arja Kilpeläinen Tea Teppo Muutosjohtamisen ensimmäinen kurssi (2010) Tekijänä ja opettajana professori Marjaana Seppänen Lapin yliopistosta Osa

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

Opinnäytteen edellytyksistä ammattikorkeakoulussa

Opinnäytteen edellytyksistä ammattikorkeakoulussa Opinnäytteen edellytyksistä ammattikorkeakoulussa Tuulikki Viitala Oulun seudun ammattikorkeakoulu AMMATILLINEN OPETTAJAKORKEAKOULU Opinnäytetyöt ja työelämä Opinnäytetyön tavoitteena on kehittää ja osoittaa

Lisätiedot

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 MOSAIC-ohjausryhmä, 15.1.2015 Janne Laine, Johanna Leväsluoto, Jouko Heikkilä, Joona Tuovinen ja kumpp. Teknologian tutkimuskeskus

Lisätiedot

925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto

925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto 925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto Hanke-esittely: Luovan yrityskulttuurin rakentaminen 925 DESIGN 7.3.2014 Yrityksestämme KESTÄVÄ KILPAILUKYKY VAATII ROHKEAA AJATTELUA, FIKSUJA TYÖNTEKEMISEN

Lisätiedot

YHTEISTEN TYÖPAIKKOJEN TYÖTURVALLISUUS TOT -raporttien analyysi

YHTEISTEN TYÖPAIKKOJEN TYÖTURVALLISUUS TOT -raporttien analyysi YHTEISTEN TYÖPAIKKOJEN TYÖTURVALLISUUS TOT -raporttien analyysi Tutkimuksen toteutus ja keskeisiä tuloksia Osa 1. TOT -tutkinta ja sen kehittäminen TOT -tutkintakäytännön ja - raporttien kehittämisehdotuksia

Lisätiedot

Fenomenografia. Hypermedian jatko-opintoseminaari Päivi Mikkonen

Fenomenografia. Hypermedian jatko-opintoseminaari Päivi Mikkonen Fenomenografia Hypermedian jatko-opintoseminaari 12.12.2008 Päivi Mikkonen Mitä on fenomenografia? Historiaa Saksalainen filosofi Ulrich Sonnemann oli ensimmäinen joka käytti sanaa fenomenografia vuonna

Lisätiedot

Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen.

Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen. Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen. Tutkittua tietoa & punnittuja näkemyksiä. Osallistu, innostu

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

ETIIKKA OHJAUS- JA NEUVONTATYÖSSÄ

ETIIKKA OHJAUS- JA NEUVONTATYÖSSÄ ETIIKKA OHJAUS- JA NEUVONTATYÖSSÄ Opin Ovi-hanke Kotka Mervi Friman 11.12.2012 Mervi Friman 2012 1 AMMATTIETIIKKA Ammattikunnan reflektiota yhteiskuntamoraalin raameissa, oman ammattikunnan lähtökohdista

Lisätiedot

MONIALAISET OPPIMISKOKONAISUUDET, TEEMAOPINNOT JA OPS2016

MONIALAISET OPPIMISKOKONAISUUDET, TEEMAOPINNOT JA OPS2016 MONIALAISET OPPIMISKOKONAISUUDET, TEEMAOPINNOT JA OPS2016 Aki Luostarinen ja Tiina Airaksinen (Otavan Opisto) OPS eläväksi -seminaari, Varkaus 31.3.2016 NEGATIIVINEN AIVORIIHI TAVOITE Työskentelyn tavoitteena

Lisätiedot

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies 1 Kysely koostuu neljästä osiosta: -taustatiedoista -perustehtävään ja työn organisointiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen tavoitteisiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen keinoihin liittyviin

Lisätiedot

Aikuisten lukemista edistävä toimintamalli

Aikuisten lukemista edistävä toimintamalli Oulun kaupunginkirjasto maakuntakirjasto, Pudasjärven kaupunginkirjasto ja Iin kunnankirjasto Lukuiloa kaikille hanke, Isa Kotilaine 2016 Aikuisten lukemista edistävä toimintamalli Toimintamallin lähtökohdat

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3.

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Henkilökunnan kommentit toimintamallin uudistamisen tavoitteisiin ja muihin päälinjauksiin Loorassa e-lomake

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

SOSIAALI- JA TERVEYSALAN PERUSTUTKINTO, LÄHIHOITAJA 79/ 011/ 2014 AMMATTITAIDON ARVIOINTI NÄYTTEENOTTO JA ASIAKASPALVELU LÄHIHOITAJAN TYÖSSÄ

SOSIAALI- JA TERVEYSALAN PERUSTUTKINTO, LÄHIHOITAJA 79/ 011/ 2014 AMMATTITAIDON ARVIOINTI NÄYTTEENOTTO JA ASIAKASPALVELU LÄHIHOITAJAN TYÖSSÄ SOSIAALI- JA TERVEYSALAN PERUSTUTKINTO, LÄHIHOITAJA 79/ 011/ 2014 AMMATTITAIDON ARVIOINTI TUTKINNON OSA: TUTKINNON OSAN SUORITTAJA: RYHMÄTUNNUS: TUTKINTOTILAISUUDEN AJANKOHTA: TUTKINTOTILAISUUDEN PAIKKA:

Lisätiedot

TYÖSUOJELUN JA TYÖHYVINVOINNIN TILANNE JA TARPEET TYÖPAIKOILLA

TYÖSUOJELUN JA TYÖHYVINVOINNIN TILANNE JA TARPEET TYÖPAIKOILLA TS-paneeli I TYÖSUOJELUN JA TYÖHYVINVOINNIN TILANNE JA TARPEET TYÖPAIKOILLA Minna Toivanen & Minna Janhonen 24.1.2013 24.1.2013 Työsuojelupaneeli I, Toivanen & Janhonen 1 TS-paneeli I TS-paneeli on työsuojeluhenkilöstölle

Lisätiedot

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 9-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas tunnistaa omaa kemian osaamistaan, asettaa tavoitteita omalle työskentelylleen sekä työskentelee pitkäjänteisesti T3 Oppilas ymmärtää kemian osaamisen

Lisätiedot

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Uuden työelämän trendit -huippuseminaari Tornio 7.9.2016 Tauno Hepola, Mcompetence Oy Toimitusjohtaja, yritysvalmentaja TYÖELÄMÄN LAADULLA ON MAHDOLLISTA RAKENTAA KILPAILUETUA,

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

Rakentamisen koulutus (YARKAI15A3)

Rakentamisen koulutus (YARKAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Rakentamisen koulutus (YARKAI15A3) code name 1 2 sum YARKA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 80 YARKA15AYRK01-1000 Rakentamistalous 20 YRK0101 Strateginen johtaminen ja talous 5 5

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

Aloitustilaisuus

Aloitustilaisuus Uute Uutta tekemässä 2015-2018 Muutoksen ja hyvinvoinnin johtaminen Pohjois-Suomen seurakunnissa Aloitustilaisuus 26.10.2015 Miltä työssä näyttää nyt? Mitä työelämässä tapahtuu juuri nyt? Miten käy työhyvinvoinnille?

Lisätiedot

Työssäoppimisen kyselyt, ISKUT oppilaitokset

Työssäoppimisen kyselyt, ISKUT oppilaitokset Työssäoppimisen valmistelu ja suunnittelu Työssäoppimisen kyselyt, ISKUT oppilaitokset ver 21.11.2013 Taustamuuttujina opiskelijatiedoissa ovat mm. tutkinnon nimi, työssäoppimispaikan nimi, suoritetaanko

Lisätiedot

TÖISSÄ JA ELÄKKEELLÄ - TUTKIMUS. Tutkimusjohtaja Mikko Kesä

TÖISSÄ JA ELÄKKEELLÄ - TUTKIMUS. Tutkimusjohtaja Mikko Kesä Raportti Tutkimusraportti 3.2.2010 23.3.2010 TÖISSÄ JA ELÄKKEELLÄ - TUTKIMUS Tutkimusjohtaja Mikko Kesä Tutkimusjohtaja Tutkija Suvi Kovero Mikko Kesä Innolink Research Oy Oy. 2009-2010 2010 Perustiedot

Lisätiedot

Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op

Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op 0 Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op TAMK EDU Ammattikorkeakoulujen erikoistumiskoulutus 1 Erikoistumiskoulutus on uusi koulutusmuoto tutkintoon johtavan

Lisätiedot

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto

Esimiestyö muutoksessa - oppimisverkosto Esimiestyö Kevan Kaari-työpaja & Kunteko2020 14.4.2016 Helsinki, Paasitorni Oppimisverkosto Open space työskentelyn tulokset Kokemuksia verkostoista: olen ollut Hyödyllisissä verkostoissa Hyödyttömissä

Lisätiedot

OYS:n Kuntoutusosaston terapiahenkilöstön työnkuva

OYS:n Kuntoutusosaston terapiahenkilöstön työnkuva OYS:n Kuntoutusosaston terapiahenkilöstön työnkuva Sairaanhoitajakoulutusta 120 vuotta Oulussa -juhlakonferenssi 22. 23.9.2016 Anne Pietikäinen skj15 Kehittämistyö Kehittämistyö on työ, jossa yhdistetään

Lisätiedot

Tiedonkulku ja vuorovaikutus

Tiedonkulku ja vuorovaikutus Tiedonkulku ja vuorovaikutus Työkyky Työn kehittävyys 5 3,20 3,18 4 3,59 3,62 3 3,58 3,12 2 Esimiestyö 3,43 3,32 3,38 1 4,05 397 3,97 4,00 3,23 3,25 3,55 369 3,69 3,60 Ergonomia 3,37 Optimaalinen kuormitus

Lisätiedot

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä?

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Seija Friman 6.5.2015 Tilaisuus, Esittäjä Työajan kohdentaminen Kiekun myötä Kustannuslaskenta & tuottavuusnäkökulma Työajan kohdentaminen mahdollistaa kustannusten

Lisätiedot

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen Futurex Helmikuu 2011 Tuire Palonen Missio! Korkea-asteen täydennyskoulutuksen tehtävänä on yhdessä työympäristöjen oman toiminnan kanssa pitää huolta siitä että koulutus, tutkimus ja työelämässä hankittu

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin vuosikymmenet

Työhyvinvoinnin vuosikymmenet kuntoutuksen ja työhyvinvoinnin erikoislehti Työhyvinvoinnin vuosikymmenet Työyhteisö keskeisessä roolissa: SAIRAUSPOISSAOLOT PUOLITTUIVAT VERVE 1965-2015 Palvelujärjestelmän MONIMUTKAISUUS HÄMMENTÄÄ TYÖKYKYJOHTAMINEN

Lisätiedot

Uusi toimintamalli henkilöturvallisuuden parantamiseen räjähdysvaarallisissa työympäristöissä. Tuija Luoma, VTT

Uusi toimintamalli henkilöturvallisuuden parantamiseen räjähdysvaarallisissa työympäristöissä. Tuija Luoma, VTT Uusi toimintamalli henkilöturvallisuuden parantamiseen räjähdysvaarallisissa työympäristöissä Tuija Luoma, VTT RÄJÄHDYSVAARALLISEN TYÖYMPÄRISTÖN HENKILÖTURVALLISUUTEEN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT Tekijät määritetty

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

edistäminen Näkyvä turvallisuuden johtaminen Havainnointi- ja ja palautteenantomenettely Valmius Perehdytys Kehitettävien työtapojen valinta valinta

edistäminen Näkyvä turvallisuuden johtaminen Havainnointi- ja ja palautteenantomenettely Valmius Perehdytys Kehitettävien työtapojen valinta valinta keskustelut Havainnointi- ja ja palautteenantomenettely Edellytysten kehittäminen Työtapojen analyysi Turvallista käyttäytymistä edistämällä turvallisuus viedään uudelle, entistäkin paremmalle tasolle.

Lisätiedot

Kansainvälisen liikkuvuuden ja yhteistyön keskus CIMO

Kansainvälisen liikkuvuuden ja yhteistyön keskus CIMO Piilotettu Osaaminen - tunnistammeko kansainvälisen kokemuksen kautta saavutettua osaamista? Kansainvälisen liikkuvuuden ja yhteistyön keskus CIMO Perustettu 1991 Opetus- ja kulttuuriministeriön alainen

Lisätiedot

Kiinteistöpalvelujen hankintastrategioiden kehittäminen

Kiinteistöpalvelujen hankintastrategioiden kehittäminen Kiinteistö- ja rakentamistalouden tutkimusseminaari 15.09.2004 Kiinteistöpalvelujen hankintastrategioiden kehittäminen Tomi Ventovuori Teknillinen korkeakoulu Rakentamistalous Tutkimuksen tavoitteet Tunnistaa

Lisätiedot

KUNTO Muutoskysely Alkukysely

KUNTO Muutoskysely Alkukysely KUNTO Muutoskysely Alkukysely Muutoskyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa suunnittelemaan ja seuraamaan muutosprosessia sekä arvioimaan sen vaikutuksia. Muutoskysely tarjoaa henkilöstölle

Lisätiedot

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen KESKEINEN SISÄLTÖ 1. Näkökulman valinta kuntafuusioprosessit 2. Lähiesimiehet keskeisiä muutosjohtajia

Lisätiedot

KULTTUURI - JA TAIDETOIMINTA HYVINVOINNIN EDISTÄJÄNÄ

KULTTUURI - JA TAIDETOIMINTA HYVINVOINNIN EDISTÄJÄNÄ Hämeen Ammattikorkeakoulu KULTTUURI - JA TAIDETOIMINTA HYVINVOINNIN EDISTÄJÄNÄ Sijoittuminen työelämään Koulutus on tarkoitettu henkilöille jotka toimivat kulttuuri- ja taidetoiminnan asiantuntija - ja

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

Laadullisen tutkimuksen luonne ja tehtävät. Pertti Alasuutari professori, Laitoksen johtaja Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos

Laadullisen tutkimuksen luonne ja tehtävät. Pertti Alasuutari professori, Laitoksen johtaja Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos Laadullisen tutkimuksen luonne ja tehtävät Pertti Alasuutari professori, Laitoksen johtaja Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos Mitä on tieteellinen tutkimus? Rationaalisuuteen pyrkivää havainnointia ja

Lisätiedot

Kuluttajien arvoa luovat käytänteet

Kuluttajien arvoa luovat käytänteet Kuluttajien arvoa luovat käytänteet Case Reino & Aino Elina Leppälä (FM) Tampereen Yliopisto Yhtymäkohdat markkinoinnin ja kuluttajatutkimuksen teoriaan Kuluttajat kanssaluojina => arvo on kuluttajan määrittelemää

Lisätiedot

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kuntatutkijoiden seminaari 25.5.2011, Lapin yliopisto, Rovaniemi Pasi-Heikki Rannisto, HT Tampereen yliopisto Haasteita johtamiselle ja johtamisteorioille Miksi ennustaminen

Lisätiedot

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 8-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas asettaa itselleen tavoitteita sekä työskentelee pitkäjänteisesti. Oppilas kuvaamaan omaa osaamistaan. T3 Oppilas ymmärtää alkuaineiden ja niistä muodostuvien

Lisätiedot

Uudistuvat työnkuvat -hanke

Uudistuvat työnkuvat -hanke Uudistuvat työnkuvat -hanke Jyväskylän kaupunki / vanhus- ja vammaispalvelut Ulla Halonen, projektipäällikkö Tavoitteet: Hankkeen tarkoituksena on ollut kehittää sairaanhoitajien, lähihoitajien ja laitoshuoltajien

Lisätiedot

Hyvässä ohjauksessa opiskelija:

Hyvässä ohjauksessa opiskelija: Tuula Ritvanen 2013 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Osaamisen arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa

Lisätiedot

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Tuula Ritvanen 2012 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa

Lisätiedot

SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN KESKINÄISEN YHTEISTYÖN MERKITYS GERONTOLOGISEN SOSIAALITYÖN KENTÄLLÄ

SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN KESKINÄISEN YHTEISTYÖN MERKITYS GERONTOLOGISEN SOSIAALITYÖN KENTÄLLÄ SOSIAALITYÖNTEKIJÖIDEN KESKINÄISEN YHTEISTYÖN MERKITYS GERONTOLOGISEN SOSIAALITYÖN KENTÄLLÄ Tuija Vidgren 23.2.2015 GeroMetro verkosto (Socca) Käytäntötutkimuksen päivässä esittelemässä vanhustyöhön liittyviä

Lisätiedot

Kehittämistyö osana varhaiskasvatuksen perustehtävää

Kehittämistyö osana varhaiskasvatuksen perustehtävää Varhaisen tuen tutkimus ja kehittäminen 1 Kehittämistyö osana varhaiskasvatuksen perustehtävää Liisa Heinämäki KT, erikoistutkija Stakes, Liisa Heinämäki Varhaisen tuen tutkimus ja kehittäminen 2 Kehittäminen

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 66 0 8 6 6% 9% % 9% Nainen Mies Biologian

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN

Lisätiedot

Monikulttuuriset hoitajat Mainio Vireessä. Päivi Luopajärvi

Monikulttuuriset hoitajat Mainio Vireessä. Päivi Luopajärvi Monikulttuuriset hoitajat Mainio Vireessä Päivi Luopajärvi Mainio Vire tänään Tarjoamme sosiaali- ja hoivapalveluja yksityiselle ja julkiselle sektorille Vanhusten ja erityisryhmien asumispalvelut Ateria-

Lisätiedot

AROPE. Näyttötutkintojen arvioijan perehdyttäminen. Anita Aalto-Setälä Eeva-Kaarina Aurila Pertti Huhtanen Teija Ripattila Anna Tolonen

AROPE. Näyttötutkintojen arvioijan perehdyttäminen. Anita Aalto-Setälä Eeva-Kaarina Aurila Pertti Huhtanen Teija Ripattila Anna Tolonen perehdyttäminen AROPE Anita Aalto-Setälä Eeva-Kaarina Aurila Pertti Huhtanen Teija Ripattila Anna Tolonen perehdyttäminen 1 Tausta, tavoitteet, arvioijan rooli ja tehtävät tavoitteena kerätä hyviä toimintamalleja

Lisätiedot

Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.

Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2. Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.2017 Tutkimuksen taustaa Aula Research Oy toteutti STTK:n toimeksiannosta

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

PSY181 Psykologisen tutkimuksen perusteet, kirjallinen harjoitustyö ja kirjatentti

PSY181 Psykologisen tutkimuksen perusteet, kirjallinen harjoitustyö ja kirjatentti PSY181 Psykologisen tutkimuksen perusteet, kirjallinen harjoitustyö ja kirjatentti Harjoitustyön ohje Tehtävänäsi on laatia tutkimussuunnitelma. Itse tutkimusta ei toteuteta, mutta suunnitelman tulisi

Lisätiedot

Ajankohtaista strategisen tutkimuksen neuvostosta

Ajankohtaista strategisen tutkimuksen neuvostosta Ajankohtaista strategisen tutkimuksen neuvostosta STN-tietoisku 1 Strategisen tutkimuksen rahoitusvälineen perustaminen Valtioneuvoston periaatepäätös 5.9.2013 tutkimuslaitosten ja tutkimusrahoituksen

Lisätiedot

TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI TURKU

TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI TURKU TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI 10.11.2016 TURKU TULEVAISUUDEN TYÖMARKKINAJÄRJESTELMÄ Sopiminen muutoksessa keskusjärjestöt, liitot, paikallisuus, henkilökohtaisuus Palkanmuodostus - Suomen malli

Lisätiedot

Orientaatioseminaari. Kehittämistehtävä: Tukevasti alkuun ja vahvasti kasvuun varhaisen puuttumisen ja pedagogisen tuen avulla

Orientaatioseminaari. Kehittämistehtävä: Tukevasti alkuun ja vahvasti kasvuun varhaisen puuttumisen ja pedagogisen tuen avulla Orientaatioseminaari Mikko Ojala 15.01.2010 Kehittämistehtävä: Tukevasti alkuun ja vahvasti kasvuun varhaisen puuttumisen ja pedagogisen tuen avulla Tukevasti alkuun,vahvasti kasvuun Kehittämishanketta

Lisätiedot

Asiantuntijuuden osoittaminen erikoistumiskoulutuksissa

Asiantuntijuuden osoittaminen erikoistumiskoulutuksissa Asiantuntijuuden osoittaminen erikoistumiskoulutuksissa Tiina Anttila 16.2.2016 Esityksen sisältö 1. Asiantuntijuuden osoittaminen erikoistumiskoulutuksissa hankeen lyhyt esittely 2. Asiantuntijuus-käsitteestä

Lisätiedot

Tutkija Satu-Mari Jansson, TAIKA II -hanke Liite 4

Tutkija Satu-Mari Jansson, TAIKA II -hanke Liite 4 Tutkija Satu-Mari Jansson, TAIKA II -hanke Liite 4 ESIMIESKYSELY 1. Perustietoja TAIKA II-hankkeen alku- ja loppukartoituskyselyn tarkoituksena oli kerätä tietoa projektiin osallistuneiden työyhteisöjen

Lisätiedot