Jatkuva muutos, työajan hallinta, tuottavuus ja hyvinvointi

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Jatkuva muutos, työajan hallinta, tuottavuus ja hyvinvointi"

Transkriptio

1 Jatkuva muutos, työajan hallinta, tuottavuus ja hyvinvointi Raportti Työsuojelurahastolle (projekti ) Toim. Tiina Kalliomäki Levanto Työterveyslaitos Helsinki 2005

2 2 Sisällysluettelo Yhteenveto...3 Tiina Kalliomäki Levanto, Työterveyslaitos OSA I: Jatkuvan muutoksen työaikaa kuluttava mekanismi Organisaatio A: Epäjatkuvuus ja keskeytykset Organisaatio B: Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö Tiina Kalliomäki Levanto, Pekka Huuhtanen, Irja Kandolin, Kari Reijula, Työterveyslaitos Tiivistelmä 7 Johdanto..10 Menetelmät Tulokset Organisaatio A Organisaatio B Pohdinta Lähteet 37 OSA II: Ajan ja muutoksen hallintaan tähtäävät kehittämispyrkimykset Tiina Kalliomäki Levanto, Työterveyslaitos Kehittämisehdotuksia epäjatkuvuuteen: organisaatio A. 40 Kehittämiskokeilu: organisaatio A...41 Kehittämisehdotuksia usean tavoitteen monikohteiseen samanaikaistyöhön: organisaatio B Kehittämiskokeilu: organisaatio B...43 OSA III: Välilliset tuottavuustekijät asiantuntija ja asiakaspalvelutyössä Riikka Antikainen Antti Lönnqvist, Tampereen teknillinen yliopisto, Teollisuustalouden laitos Asiantuntija ja asiakaspalvelutyön tuottavuus Case organisaatio A...48 Case organisaatio B 54 Johtopäätökset 58 Lähteet 60 OSA IV: Keskeytysten, työajan venymisen, tehokkuuskokemusten ja hyvinvoinnin väliset yhteydet Tiina Kalliomäki Levanto, Irja Kandolin, Pekka Huuhtanen, Kari Reijula, Työterveyslaitos Tiivistelmä..62 Johdanto..62 Menetelmät.67 Tulokset..68 Pohdinta..74 Lähteet...75 Lopuksi tulosten hyödyntäminen...77

3 3 Yhteenveto Tiina Kalliomäki Levanto, Työterveyslaitos Tavoite Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa uutta tietoa työajan hallinnan, tuottavuuden ja hyvinvoinnin välisistä yhteyksistä ja mekanismeista työpäivän kuluessa, kun työssä on jatkuvaa muutosta. Koska jatkuvaa muutosta sinällään tunnetaan vähän, tiedon hankkiminen aloitettiin keräämällä henkilöstön kokemuksia työskentelystä jatkuvassa muutoksessa. Menetelmä Tutkimuksen aineistolähtöinen grounded theoryn mukainen lähestymistapa mahdollisti ilmiön tarkastelun työyhteisön omista lähtökohdista käsin. Lähestymistavassa aineistosta lähtien kehitetään käsitteitä, joista luodaan tutkittavaa ilmiötä kuvaava käsitteellinen malli eli paikallinen teoria. Sen keskeisin elementti on ydinkäsite ilmaisten tutkittavan ilmiön kannalta oleellisimman asian, jonka ympärille muut käsitteet ryhmittyvät. Jatkuvaa muutosta esiymmärretään tässä tutkimuksessa Weick & Quinnin (1999) mukaan seuraavasti. Jatkuva muutos tarkoittaa arjen rutiinin tasolla jatkuvaa vähittäistä sopeutumista organisaatioon tuleviin vaihteleviin ärsykkeisiin. Sopeutuminen pidemmällä aikavälillä näkyy toimintatavan muutoksena. Muutokset eivät ole selvärajaisia vaan jatkuvasti ajassa tapahtuvia vaatimuksia toimia toisin. Analyyttinen viitekehys jatkuvassa muutoksessa on seuraavanlainen. Muutos on eräs malli loputtomista muunnoksista työprosesseissa ja sosiaalisissa käytännöissä. Lukuisat pienet mukautumiset kumuloituvat ja vahvistuvat. Näkökulmana ovat mikrotason paikalliset tapahtumat. Muutos on sen uudelleen suuntaamista, mikä on jo meneillään. Muutos on syklistä, prosessinomaista ja vailla selvää loppua. Jatkuvan muutoksen interventioteoriassa Weick & Quinnin (1999) mukaan on kolme vaihetta. 1. Tehdään paikallisessa arkityössä toteutettavat toimintajaksot näkyväksi ja esitetään toimintamallit kartoin käsittein ja tarinoin. 2. Karttojen ja käsitteiden avulla kuvattua tilannetta uudelleen tulkittaan ja uudelleen jaksotetaan toimintamalleja. 3. Uudelleen tulkinnan jälkeen jatketaan toimintamallien kokeilua (Weick & Quinn 1999). Tutkimuksessa tuotettava käsitteellinen malli palvelee tutkimustarkoituksen lisäksi tutkimukseen osallistuvia organisaatioita kehittämisen apuvälineenä. Jäsennyksestä voi olla apua jatkuvan muutoksen hallintaan tähtäävässä kehittämistyössä. Tutkimusaineisto koostui yksilöhaastattelulla, sekä ryhmäpalautekeskusteluilla kerätystä tekstiaineistoista. Lisäksi menetelminä käytettiin välillisiä tuottavuustekijöitä tutkittaessa ryhmähaastatteluja. Työajan hallinnan, tuottavuuden, hyvinvoinnin ja jatkuvan muutoksen välisiä yhteyksiä tutkittiin kyselyllä ja kehittämiskokeiluna toteutettiin esimiesryhmien ohjaus. Tutkimuskohteet Tutkimuskohteina oli kaksi organisaatiota: kansainvälisesti toimiva korkeaa teknologiaa soveltava asiantuntijaorganisaatio (organisaatio A) ja korkeaa teknologiaa soveltava julkisen sektorin organisaatio (organisaatio B, yleinen kirjasto). Asiantuntijaorganisaatiossa oli ollut muutaman vuoden aikana rakenteellisia muutoksia: tuotantoa muutettu oman tuotteen tuottamisesta asiakkaan tarpeen mukaiseen tuotantoon, keskittyminen, matriisiorganisaatio, vaihtuvat tiimit, johtajan vaihdokset, uusia tietojärjestelmiä. Yleisessä kirjastossa oli samoin ollut viime vuosina useita muutoksia: tietojärjestelmät ja niiden muuttuminen, joiden myötä tullut seutukimpat ja kunnat ja asiakkaiden omatoiminen työskentely tietojärjestelmien välityksellä, automaatit, kaupungin säästötarpeet, internetin käyttö (asiakkaiden asiointi ja tietokannat) ja nettikoneet kirjastoihin.

4 4 Tulokset Asiantuntijaorganisaatiossa jatkuvaa muutosta kuvaavaksi ydinkäsitteeksi muodostui epäjatkuvuus ja keskeytykset. Organisaatiossa tehtiin työtä sekä "jatkuvuusolosuhteissa" että "epäjatkuvuusososuhteissa". Jatkuvuusolosuhteessa oli mahdollista työskennellä tuttujen asiakkaiden, tuotteiden, työtovereiden, kokonaisuuksien ja ongelmanratkaisutapojen kanssa, ennustaa tulevaa ja soveltaa toistoa sekä hyödyntää senioriteettia ja kokemusta. Näin työskentely sujui nopeasti ja jatkuvuus antoi eniten aikaa. Tutkimuksessa esitellään epäjatkuvuuksien aikaa sitova mekanismi. Epäjatkuvuutta esiintyi neljällä tasolla. a) Strategia ja organisaatio muutokset aiheuttivat epäjatkuvuutta yhteydessä asiakkaisiin ja toimintaympäristöön. Asiakkaan tarpeen ymmärtämiseksi tarvittava luotettava tieto ja kokonaiskuva tilanteesta pirstaloitui ja kokonaiskuvan rakentaminen sitoi aikaa. b) Suunnittelutyössä työvaiheita ei tehty peräkkäin vaan samanaikaisesti oletetuin lähtötiedoin jolloin muutokset lähtötiedoissa aiheuttivat keskeytyksen ja uudelleen aloittamisen. Epäjatkuvuuden toiminnan sujumiselle aiheutuva haitta korostui projekteissa, joissa aikaa työn tekemiselle oli entistä vähemmän. c) Organisaation sisäisten ja ulkoisten yhteistyökumppaneiden outous aiheutti epäjatkuvuutta. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei tunne yhteistyökumppania, niin perehtyminen, selvän saaminen, tutustuminen ja luottamuksen rakentaminen vie aikaa. d) Epäjatkuvuudet kasautuvat muutos ja kuormituspuroiksi tai keskeytyspilviksi yksittäisten työntekijöiden ympärille Yleisessä kirjastossa rakentui kuva muutoksesta, jossa keskeiseksi teemaksi jäsentyi "useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö". Tutkimusajankohtana oli harvemmin sellainen tilanne, että voitiin edetä selkeän tavoitejärjestyksen mukaan ja tehdä keskeytymätön työkokonaisuus. Kirjaston henkilöstön työtä voidaankin kuvata jatkumolla, jonka toinen pää kuvaa "useiden tavoitteiden monikohteista samanaikaistyötä" ja toinen pää kuvaa "selkeän tavoitejärjestyksen keskeytymätöntä työkokonaisuutta". "Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö" muodostui neljästä kokonaisuudesta: Toiminnan ohjauksesta, asiakaspalvelusta, kokoelman hallinnasta ja hoidosta sekä työvälineistä. Muutoksessa on muodostunut uutta käsityötä ja asiantuntijatyötä, jotka vievät aikaa. Asiakkaan mahdollisuus varata kirjoja tietojärjestelmän välityksellä on laajentanut asiakaskunnan laajemmaksi kuin vain lähialue. Kirjoja lainataan netin kautta varausmenettelyllä, joka sitoo yksittäisen työntekijän aikaa ja on yksi uusi mahdollisesti kasvava osa työtä. Toinen uusi tehtävä kirjastossa on yksittäisen asiakkaan palvelu verkossa, joka vaatii asiantuntemusta ja sitoo paljon aikaa ja on myös osittain käsityötä. Kolmas aikaa sitova tekijä on hankintalistojen käsittely. Hankittavista kirjoista haetaan tietoja ja arvioidaan tarvetta, joka asiantuntijatyönä vie aikaa. Neljäs uusi piirre työssä on asiakkaan opastaminen mm. netin kautta tapahtuvassa asioinnissa. Useat tavoitteet tarkoittavat sitä, että työssä on olemassa monia tavoitteita, jotka kilpailevat ajasta ja tekijöistä, kun kaikki tavoitteet ovat tärkeitä. Taustalla on työn muutos, jossa vähitellen tulee uusia tehtäviä puroina eikä suurina kokonaisuuksina. Välillisten tuottavuustekijöiden näkökulmasta tutkimuksessa esille nousseet tekijät noudattelevat pitkälti aiemmissa tutkimuksissa havaittuja asiantuntijatyön tuottavuustekijöitä, mutta asiakaspalvelutyössä sen luonteen vuoksi asiakkaan merkitys korostui. Asiantuntijaorganisaatiossa selkeästi tärkeimmäksi resurssiksi koettiin henkilöstö ja sillä oleva henkinen pääoma. Työn suorittaminen perustuu työntekijöiden kykyyn ratkaista asiakkaan ongelma käytössä olevien lähtötietojen ja vanhojen kokemusten ja referenssien avulla. Henkilöstön omaksuma hiljainen tieto nostaa tuottavuutta, sillä toimiessaan omaksumansa kokemuksen ja osaamisensa varassa, heidän ei tarvitse ohjausta vaan osaavat tehdä oikeita asioita oikeaan aikaan. Työntekijä, jolla ei ole vastaavaa hiljaista tietoa, on väistämättä tuottavuudeltaan heikompi riippumatta hänen potentiaalisesta tuottavuudestaan. Yleisessä kirjastossa tärkeänä resurssina pidettiin työntekijöiden omaa ammattitaitoa sekä mahdollisuutta hyödyntää muiden työntekijöiden osaamista kysymällä neuvoa

5 5 tai siirtämällä tiettyjä tehtäviä muiden hoidettavaksi. Lisäksi oman ammattitaidon ylläpito on tärkeää henkisten resurssien säilymisen kannalta. Henkilöstön täytyy tuntea käyttämänsä tietojärjestelmät ja ohjelmat sekä yleiset periaatteet, joita asiakaspalvelussa ja työn logistisessa kierrossa sovelletaan. Jatkuvan muutoksen, työajan hallinnan, tuottavuuden ja hyvinvoinnin korrelatiivisia yhteyksien tarkastelussa työajan hallinnalla ja työajan venymisellä ei ollut yhteyttä hyvinvointiin. Jatkuvan muutoksen indikaattorina pidettiin keskeytyksiä työssä. Keskeytystutkimuksissa on pohdittu sitä, ovatko keskeytykset suoriutumista ja hyvinvointia heikentäviä vai ei. Oletettiin, että jos on paljon keskeytyksiä työssä, niin keskeytykset kuluttaisivat aikaa, mikä yhteys löytyikin aineistosta. Tehokkuuskokemuksilla ei ollut yhteyttä hyvinvointiin eikä työajan venymiseen tai työajan hallintaa paitsi työpäivän aikaiseen kokemukseen omasta ajasta. Kun ajanjaksot koettiin olevan vähän omassa hallussa, yhdistyi kokemus siihen, että on työskennellyt yli keskimääräisen tehokkuutensa. Pohdinta Epäjatkuvuuskohdat ja keskeytykset ovat yksittäin tarkasteltuna pieniä, ennakoimattomia ja vaihtuvia, mutta muodostavat kaikki yhteensä suuren kokonaisuuden, jossa kuluu aikaa. Epäjatkuvuuskohtaa yksittäisenä ja vähäisenä tekijänä ei voida ottaa esille isoksi asiaksi käsittelyyn esimerkiksi esimiehille tai johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Epäjatkuvuuskohdat sitovat eri kohdissa aikaa, johon henkilöstö vastaa työajan venyttämisellä. Jatkuvan muutoksen tarkastelu nosti esiin myös suunnittelu ja projektityön kehitysvaatimuksen. Miten ennakoimaton jatkuva muutos otetaan huomioon projektityössä, joka alun perin on suunniteltu tehtävän muuttumattomuuden, jatkuvuuden tilanteessa peräkkäisinä työvaiheina. Jatkuva muutos sitoo epäjatkuvuuksien kautta aikaa, joka on keskeisin aineeton tuottavuustekijä asiantuntijatyössä. Toinen keskeinen tuottavuustekijä on asiantuntemus, jonka kehittyminen häiriintyy epäjatkuvuudessa. Asiantuntemuksen kehittyminen on tarvinnut jatkuvuutta, toistoa ja aikaa. Kokenut asiantuntija säästää eniten aikaa. Useiden tavoitteiden monikohteisessa samanaikaistyössä päivittäistyö rakentuu monista eri tavoitteista tulevista työpuroista, joita kaikkia hoidetaan samanaikaisesti. Mikään asia yksittäisenä ei ole suuri vaan muiden purojen joukossa, jolloin yksittäistä asiaa ei saada riittävän näkyväksi ja merkitykselliseksi johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Jos ajatellaan, että organisaatio pyrkii sopeutuman ympäristön muutospaineisiin kehittämällä toimintaansa jatkuvasti, monipuolisia tavoitteita asetetaan edelleen työlle. Työn jatkuva järjestäminen ja suunnittelu työpaikan tasolla nousevat tärkeään asemaan, kun resurssi niukkenee. Vaihtuvissa tilanteissa arvioidaan millainen resurssi on paikalla, mitä on menossa, puuttuko henkilöstöä, miten priorisoidaan. Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö on kehittynyt työpaikan toimivaksi selviytymiskeinoksi työn muutoksessa. Jatkuvassa muutoksessa päivittäinen työkokonaisuus hajoaa toisaalta keskeytysten ja työpurojen vuoksi ja toisaalta resurssin niukkuuden vuoksi, joka sekin ilmenee niukkuuspuroina. Työhön syntyvien keskeytysten ja työajan hallinnan lisäksi ilmeni kuitenkin laaja joukko muita tuottavuuteen vaikuttavia asioita, kuten henkilöstön osaaminen, käytettävien teknisten järjestelmien toiminta, yhteiset toimintaohjeet ja rutiinit ja työn organisointi. Työajanhallinnan ja keskeytysten roolia tuottavuuden kehittämisessä ei siis voida pitää ainutlaatuisena, vaan myös muihin tuottavuuskomponentteihin pitää kiinnittää huomiota. On myös epäselvää, kuinka merkittäviä tuottavuusvaikutuksia työajanhallinnalla on suhteessa muihin tekijöihin.

6 Yhtenä tuottavuuden välillisenä osoittimena pidettiin kokemusta omasta työskentelyn tehokkuudesta. Yli keskimääräisen tehokkuutensa työskentely yhdistyi siihen, että työpäivän aikaiset ajanjaksot koettiin olevan vähän omassa hallussa. Kokemus viittaisi siihen, että on monessa mukana ja monen yhteistyötahon kanssa tekemisissä, jolloin on myös monien asioiden kanssa tekemisissä ja voi mahdollisesti saada palautetta siitä, miten työt edistyvät ja tämä kaikki nivoutuu aikaan saamisen tunteeseen ja tehokkuus kokemuksiin. Se, että tavoitellaan omaa aikaa, voisi johtaa siihen, että rajaa itseään pois yhteistyöstä ja mahdollisista palautetilanteista. Työajan venyminen, työajan hallinta, keskeytykset, tehokkuuskokemukset ja hyvinvointi kytkeytyvät toisiinsa monimutkaisesti ja tämä tutkimus jätti edelleen avoimia kysymyksiä. Toiminnan ohjauksessa toive usein suunnataan esimiehiin ja johtoon, jotta samanaikaistyö pysyisi kohtuudessa ja selkeä tavoite ohjaisi toimintaa. Jos ajatellaan, että jatkuvassa muutoksessa henkilöstön kuormitus vaihtelee työhön tulevien muutosten ja keskeytysten vuoksi, josta esimies ei aina ole tietoinen, toimintaa on hankala ohjata. Edelleen jos työhön kehkeytyy muutosten myötä useita tavoitteita, jotka vievät samanaikaistyöhön, niin tavoitteiden selkeyttäminen toiminnan ohjauksen muotona ei auta. Arkityötä ohjaavia tavoitteita on useita ja ne ovat kaikki tärkeitä. Mitä esimies voi ohjata tai seurata jatkuvassa muutoksessa? Miten johtamisen mallit auttavat jatkuvassa muutoksessa. Miten esimerkiksi prosessijohtaminen tai projektityön organisoimismallit tai selkeän tavoitteen suuntaan ohjaavat toimintamallit voivat ottaa huomioon jatkuvan muutoksen. Työyksikössä työpäivän aikana kaikki prosessit ja tavoitteet ovat samanaikaisesti läsnä. Kyse ei välttämättä ole esimiehen taidoista varata riittävästi resurssia kun on kiirettä, vaan kyse on laajemmasta työn perustan muutoksesta: työn etukäteissuunnittelu hankaloituu kun on jatkuvaa muutosta. Kehittyminen 6 Asiantuntijaorganisaatiossa ajan hallinnan lonkerot ulottuvat syvälle organisaation rakenteeseen ja toimintaympäristöön ja jatkuviin muutoksiin joilla ympäristöön sopeudutaan. Keskeiseksi joustovaraksi muodostuu asiantuntemuksen kehittäminen siten, että mahdollisimman monille osaaminen ja kokemus kumuloituvat niin, että muodostuu jatkuvuutta ja kokonaiskäsitys asiakkaista ja tilanteista, johon yksittäiset yllättävätkin kysymykset voidaan nivoa. Toinen keino on säännölliset kokoukset, joissa keskustellen voidaan neuvotella työtilanteista ja reagoida nopeasti. Näin projektityön tekeminen pyritään säilyttämään vaiheittaisena ja välttämään jatkuvista muutoksista tulevia samanaikaisuusvaatimuksia. Asiakaspalvelu ja asiantuntijatyötä tekevään työyhteisöön oli kehkeytynyt selviytymiskeinona usean tavoitteen monikohteinen samanaikaistyö, jolla selviydytään jatkuvasta muutoksesta, jolla puolestaan koko organisaatio pyrki sopeutumaan ympäristön muutosvaatimuksiin. Lisäksi työyhteisöön oli kehittynyt joustovaraa vastineeksi usean tavoitteen monikohteiseen samanaikaistyöhön. Tärkein joustovaran muoto oli päivittäinen keskinäinen neuvottelu. Neuvottelu on yksi työn järjestämisen muoto jatkuvassa muutoksessa kun ei voi täysin turvautua työn etukäteissuunnitteluun.

7 7 Jatkuvan muutoksen työaikaa kuluttava mekanismi: Organisaatio A: Epäjatkuvuus ja keskeytykset Organisaatio B: Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö Kalliomäki Levanto T, Huuhtanen P, Kandolin I, Reijula K Tiivistelmä Tavoite Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa uutta tietoa työajan hallinnasta työpäivän kuluessa, kun työssä on jatkuvaa muutosta. Koska jatkuvaa muutosta sinällään ja sen merkitystä työajan hallinnalle, tunnetaan vähän, tiedon hankkiminen aloitettiin keräämällä henkilöstön kokemuksia työskentelystä jatkuvassa muutoksessa. Menetelmä Tutkimuksen aineistolähtöinen grounded theoryn mukainen lähestymistapa mahdollisti ilmiön tarkastelun työyhteisön omista lähtökohdista käsin. Lähestymistavassa aineistosta lähtien kehitetään käsitteitä, joista luodaan tutkittavaa ilmiötä kuvaava käsitteellinen malli eli paikallinen teoria. Sen keskeisin elementti on ydinkäsite ilmaisten tutkittavan ilmiön kannalta oleellisimman asian, jonka ympärille muut käsitteet ryhmittyvät. Jatkuvaa muutosta esiymmärretään tässä tutkimuksessa Weick & Quinnin (1999) mukaan seuraavasti. Jatkuva muutos tarkoittaa arjen rutiinin tasolla jatkuvaa vähittäistä sopeutumista organisaatioon tuleviin vaihteleviin ärsykkeisiin. Sopeutuminen pidemmällä aikavälillä näkyy toimintatavan muutoksena. Muutokset eivät ole selvärajaisia vaan jatkuvasti ajassa tapahtuvia vaatimuksia toimia toisin. Analyyttinen viitekehys jatkuvassa muutoksessa on seuraavanlainen: Muutos on eräs malli loputtomista muunnoksista työprosesseissa ja sosiaalisissa käytännöissä. Lukuisat pienet mukautumiset kumuloituvat ja vahvistuvat. Näkökulmana ovat mikrotason paikalliset tapahtumat. Muutos on sen uudelleen suuntaamista, mikä on jo meneillään. Muutos on syklistä, prosessinomaista ja vailla selvää loppua. Jatkuvan muutoksen interventioteoriassa Weick & Quinnin (1999) mukaan on kolme vaihetta. 1. Tehdään paikallisessa arkityössä toteutettavat toimintajaksot näkyväksi ja esitetään toimintamallit kartoin käsittein ja tarinoin. 2. Karttojen ja käsitteiden avulla kuvattua tilannetta uudelleen tulkittaan ja uudelleen jaksotetaan toimintamalleja. 3. Uudelleen tulkinnan jälkeen jatketaan toimintamallien kokeilua (Weick & Quinn 1999). Tutkimuksessa tuotettava käsitteellinen malli palvelee tutkimustarkoituksen lisäksi tutkimukseen osallistuvia organisaatioita kehittämisen apuvälineenä. Jäsennyksestä voi olla apua jatkuvan muutoksen hallintaan tähtäävässä kehittämistyössä ja. Tutkimusaineisto koostui yksilöhaastattelulla, sekä ryhmäpalautekeskusteluilla kerätystä tekstiaineistoista. Tutkimuskohteet Tutkimuskohteina oli kaksi organisaatiota: kansainvälisesti toimiva korkeaa teknologiaa soveltava asiantuntijaorganisaatio (organisaatio A) ja korkeaa teknologiaa soveltava julkisen sektorin organisaatio (organisaatio B, yleinen kirjasto). Asiantuntijaorganisaatiossa oli ollut muutaman vuoden aikana rakenteellisia muutoksia: tuotantoa muutettu oman tuotteen tuottamisesta asiakkaan tarpeen mukaiseen tuotantoon, keskittyminen, matriisiorganisaatio, vaihtuvat tiimit, johtajan vaihdokset, uusia tietojärjestelmiä. Yleisessä kirjastossa oli samoin ollut viime vuosina useita muutoksia: tietojärjestelmät ja niiden muuttuminen, joiden myötä tullut seutukimpat ja kunnat ja asiakkaiden omatoiminen työskentely tietojärjestelmien välityksellä, automaatit, kaupungin säästötarpeet, internetin käyttö (asiakkaiden asiointi ja tietokannat) ja nettikoneet kirjastoihin.

8 8 Tulokset Asiantuntijaorganisaatiossa jatkuvaa muutosta kuvaavaksi ydinkäsitteeksi muodostui epäjatkuvuus ja keskeytykset. Organisaatiossa tehtiin työtä sekä "jatkuvuusolosuhteissa" että "epäjatkuvuusososuhteissa". Jatkuvuusolosuhteessa oli mahdollista työskennellä tuttujen asiakkaiden, tuotteiden, työtovereiden, kokonaisuuksien ja ongelmanratkaisutapojen kanssa, ennustaa tulevaa ja soveltaa toistoa sekä hyödyntää senioriteettia ja kokemusta. Näin työskentely sujui nopeasti ja jatkuvuus antoi eniten aikaa. Tutkimuksessa esitellään epäjatkuvuuksien aikaa sitova mekanismi. Epäjatkuvuutta esiintyi neljällä tasolla. a) Strategia ja organisaatio muutokset aiheuttivat epäjatkuvuutta yhteydessä asiakkaisiin ja toimintaympäristöön. Asiakkaan tarpeen ymmärtämiseksi tarvittava luotettava tieto ja kokonaiskuva tilanteesta pirstaloitui ja kokonaiskuvan rakentaminen sitoi aikaa. b) Suunnittelutyössä työvaiheita ei tehty peräkkäin vaan samanaikaisesti oletetuin lähtötiedoin jolloin muutokset lähtötiedoissa aiheuttivat keskeytyksen ja uudelleen aloittamisen. Epäjatkuvuuden toiminnan sujumiselle aiheutuva haitta korostui projekteissa, joissa aikaa työn tekemiselle oli entistä vähemmän. c) Organisaation sisäisten ja ulkoisten yhteistyökumppaneiden outous aiheutti epäjatkuvuutta. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei tunne yhteistyökumppania, niin perehtyminen, selvän saaminen, tutustuminen ja luottamuksen rakentaminen vie aikaa. d) Epäjatkuvuudet kasautuvat muutos ja kuormituspuroiksi tai keskeytyspilviksi yksittäisten työntekijöiden ympärille Yleisessä kirjastossa rakentui kuva muutoksesta, jossa keskeiseksi teemaksi jäsentyi "useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö". Tutkimusajankohtana oli harvemmin sellainen tilanne, että voitiin edetä selkeän tavoitejärjestyksen mukaan ja tehdä keskeytymätön työkokonaisuus. Kirjaston henkilöstön työtä voidaankin kuvata jatkumolla, jonka toinen pää kuvaa "useiden tavoitteiden monikohteista samanaikaistyötä" ja toinen pää kuvaa "selkeän tavoitejärjestyksen keskeytymätöntä työkokonaisuutta". Tutkimuksessa keskitytään kuvaamaan "useiden tavoitteiden monikohteista samanaikaistyötä", joka työolona kuvastaa muutoksen ääritilannetta. "Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö" muodostui neljästä kokonaisuudesta: Toiminnan ohjauksesta, asiakaspalvelusta, kokoelman hallinnasta ja hoidosta sekä työvälineistä. Muutoksessa on muodostunut uutta käsityötä ja asiantuntijatyötä, jotka vievät aikaa. Asiakkaan mahdollisuus varata kirjoja tietojärjestelmän välityksellä on laajentanut asiakaskunnan laajemmaksi kuin vain lähialue. Kirjoja lainataan netin kautta varausmenettelyllä, joka sitoo yksittäisen työntekijän aikaa ja on yksi uusi mahdollisesti kasvava osa työtä. Myös perinteisten varausten, lainassa olevan materiaalin varaus, hallinta kaikkiaan on ollut käsityötä. Toinen uusi tehtävä kirjastossa on yksittäisen asiakkaan palvelu verkossa, joka vaatii asiantuntemusta ja sitoo paljon aikaa ja on myös osittain käsityötä. Kolmas aikaa sitova tekijä on hankintalistojen käsittely. Hankittavista kirjoista haetaan tietoja ja arvioidaan tarvetta, joka asiantuntijatyönä vie aikaa. Neljäs uusi piirre työssä on asiakkaan opastaminen mm. netin kautta tapahtuvassa asioinnissa. Useat tavoitteet tarkoittavat sitä, että työssä on olemassa monia tavoitteita, jotka kilpailevat ajasta ja tekijöistä, kun kaikki tavoitteet ovat tärkeitä. Taustalla on työn muutos, jossa vähitellen tulee uusia tehtäviä puroina eikä suurina kokonaisuuksina. Pohdinta Tiivistäen voitiin päätellä, että epäjatkuvuuskohdat ovat yksittäin tarkasteltuna pieniä, ennakoimattomia ja vaihtuvia, mutta muodostavat kaikki yhteensä suuren kokonaisuuden, jossa kuluu aikaa. Epäjatkuvuuskohtaa yksittäisenä ja vähäisenä tekijänä ei voida ottaa esille isoksi asiaksi käsittelyyn esimerkiksi esimiehille tai johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Epäjatkuvuuskohdat sitovat eri kohdissa aikaa, johon henkilöstö vastaa työajan venyttämisellä. Jatkuvan muutoksen tarkastelu nosti esiin myös suunnittelu ja projektityön kehitysvaatimuksen. Miten ennakoimaton jatkuva muutos otetaan huomioon projektityössä, joka alun perin on suunniteltu tehtävän muuttumattomuuden, jatkuvuuden tilanteessa peräkkäisinä työvaiheina. Jatkuva muutos sitoo epäjatkuvuuksien kautta aikaa, joka on keskeisin aineeton tuottavuustekijä

9 9 asiantuntijatyössä. Toinen keskeinen tuottavuustekijä on asiantuntemus, jonka kehittyminen häiriintyy epäjatkuvuudessa. Asiantuntemuksen kehittyminen on tarvinnut jatkuvuutta, toistoa ja aikaa ja toisaalta kokenut asiantuntija säästää eniten aikaa. Useiden tavoitteiden monikohteisessa samanaikaistyössä päivittäistyö rakentuu monista eri tavoitteista tulevista puroista, joita kaikkia täytyy hoitaa samanaikaisesti. Mikään asia yksittäisenä ei ole suuri vaan muiden purojen joukossa, jolloin yksittäistä asiaa ei saada riittävän näkyväksi ja merkitykselliseksi johdolle päätöstä vaativaksi asiaksi. Toisaalta ei voida tiukasti priorisoida kun ei voida rajata tulevaisuutta rajaamalla omaa toimintaa tiukkaan malliin. Jatkuvasti pitää olla toimintamalli auki ja uudelleen suuntautua. Millaista joustovaraa tarvitaan, jotta jatkuvaan muutokseen voidaan vastata? Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö asettaa johtamiselle suuren haasteen. Miten erilaiset johtamisen mallit ottavat huomioon jatkuvan muutoksen? Jos ajatellaan, että organisaatio pyrkii sopeutuman ympäristön muutospaineisiin kehittämällä toimintaansa jatkuvasti, monipuolisia tavoitteita asetetaan edelleen työlle. Työn jatkuva järjestäminen ja suunnittelu työpaikan tasolla nousevat tärkeään asemaan, kun resurssi niukkenee. Vaihtuvissa tilanteissa arvioidaan millainen resurssi on paikalla, mitä on menossa, puuttuko henkilöstöä, miten priorisoidaan. Useiden tavoitteiden monikohteinen samanaikaistyö on kehittynyt työpaikan toimivaksi selviytymiskeinoksi työn muutoksessa.

10 10 Johdanto Tämän tutkimuksen käynnistäjänä on ollut työyhteisöjen kehittämistyössä tehty havainto arkityöstä. "Työssä on muutosta, joka on vähäistä mutta jatkuvaa ja ajallisesti ennakoimatonta. Työpäivän alkaessa joka aamu työyksikössä selvitetään onko riittäväsi henkilöstöresurssia saatavilla ja organisoidaan työ sen mukaan, kunnes ilmaantuu joku muu esim. asiakkaalta tuleva muutos, joka muuttaa tilanteen ja tulee tarve tehdä työ toisin. Vähäiset ja vaihtuvat muutospurot kumuloituvat, jolloin työaikaa kuluu. Työntekijöiden ja tehtävien keskinäiset riippuvuudet ja seurausvaikutukset monimutkaistuvat ja pienelläkin muutoksella (viiveellä) yhdessä kohtaa voi olla odottamattomia työmäärää lisääviä seurauksia muiden tehtävissä. Työn sujuminen ja työn hallinta jatkuvassa muutoksessa ja ajan vähyydessä hankaloituvat ja henkilöstölle tulee väsymisen ja stressin tuntemuksia. Nämä kaikki johtanevat työn tuottavuuden laskuun." Jatkuvasta muutoksesta on vähän tutkimusta. Muutostutkimukset ovat kohdistuneet isoihin fuusioihin tai saneerauksiin, jollainen tämä tutkimus ei ole. Työaikatutkimukset ovat kohdistuneet toisaalta työelämän muutoksen tuomiin jouston tarpeisiin työn ja ei työn rajapinnassa (työaikajoustot, työn ja perhe elämän yhteensovittaminen) ja toisaalta työssä tapahtuvaan työajan hallintaan, josta on vähemmän tietoa ja johon tämä tutkimus ensisijaisesti kohdistuu. Organisaatiossa tapahtuvaan muutokseen kohdistuvat tutkimukset Organisaatiossa tapahtuvien muutosten yhteinen tekijä on se, että organisaation on sopeuduttava ympäristön muutospaineisiin säilyäkseen. Muutokselle on nyttemmin ominaista muutosnopeuden kasvu ja siitä aiheutuva useimpien alojen kellotaajuuden kasvu. Ulkoisen ympäristön muutokset tapahtuvat entistä nopeammin ja pakottavat yritysten sisäiset operaatiot samaan nopeuden tahtiin: suunnitteluaika on lyhyempää, tuotteen vakiinnuttaminen ja tuotanto on nopeampaa (Mendelson & Pillai 1999, Huuhtanen 2002). Organisaatiossa työyhteisön tai työyksikön tasolla muutokset näyttäytyvät ainakin kahdella eri tavalla. Muutos voi olla episodista tai jatkuvaa (Weick & Quinn 1999, Huuhtanen 2002). Episodinen muutos Episodisesta muutoksesta on kyse silloin kun muutoksena on jokin iso selvärajainen koko organisaation henkilöstöön kohdistuva muutos esimerkiksi fuusio, saneeraus ja teknologiset muutokset. Episodiset muutokset ovat usein pakotettuja.. Episodisesta muutoksesta on paljon suomalaista tutkimusta mm. kohdistuen pankkikriisiin (Heikkilä 1998), pankki ja vakuutusalaan (Huuhtanen ym. 2000) ja tietotyöhön (Blom 2001). Tämä tutkimus ei ole yksittäiseen selvärajaiseen muutokseen kohdistuvaa tutkimusta, joten tämä tutkimus ei noudata esim. saneeraus tai fuusiotutkimuksissa noudatettavaa muutostutkimuksen paradigmaa. Tässä tutkimuksessa huomio kohdistuu jatkuvaan muutokseen. Jatkuva muutos Jatkuva muutos tarkoittaa arjen rutiinin tasolla jatkuvaa vähittäistä sopeutumista organisaatioon tuleviin vaihteleviin ärsykkeisiin. Sopeutuminen pidemmällä aikavälillä näkyy toimintatavan muutoksena. Muutokset eivät ole selvärajaisia vaan jatkuvasti ajassa tapahtuvia vaatimuksia toimia toisin. Analyyttinen viitekehys jatkuvassa muutoksessa on Weick & Quinnin (1999) mukaan seuraavanlainen: Muutos on eräs malli loputtomista muunnoksista työprosesseissa ja sosiaalisissa käytännöissä. Muutosta ohjaa epävakaisuus organisaatiossa ja valppaus reagoida päivittäisiin mahdollisuuksiin. Lukuisat pienet mukautumiset kumuloituvat ja vahvistuvat. Näkökulmana on

11 mikrotason paikalliset tapahtumat. Muutos on sen uudelleen suuntaamista, mikä on jo meneillään. Muutos on syklistä, prosessinomaista ja vailla selvää loppua. Jatkuvan muutoksen interventioteoriassa Weick & Quinnin (1999) mukaan on kolme vaihetta. 1. Tehdään paikallisessa arkityössä toteutettavat toimintajaksot näkyväksi ja esitetään toimintamallit kartoin käsittein ja tarinoin. 2. Karttojen ja käsitteiden avulla kuvattua tilannetta uudelleen tulkittaan ja uudelleen jaksotetaan toimintamalleja. 3. Uudelleen tulkinnan jälkeen jatketaan toimintamallien kokeilua (Weick & Quinn 1999). Tutkimuksessa tuotettava käsitteellinen malli palvelee tutkimustarkoituksen lisäksi tutkimukseen osallistuvia organisaatioita kehittämisen apuvälineenä. Jäsennyksestä voi olla apua jatkuvan muutoksen hallintaan tähtäävässä kehittämistyössä ja toimia Weick & Quinnin (1999) interventioteorian mukaisesti. Työaika Työaikatutkimukset kohdistuvat paljolti työaikamuotoihin ja niiden muutoksiin ja kehittämiseen sekä ylityön ja pitkien työpäivien ilmenemiseen ja niiden aiheuttamiin haittoihin yksilön hyvinvoinnissa ja työn ja perheen yhteensovittamisessa. Työaikatutkimukset (erilaiset työaikamuodot) ovat syntyneet työelämän muutoksen tuomiin jouston tarpeisiin työn ja ei työn rajapinnassa. Tässä tutkimuksessa huomio kohdistuu työpäivän aikaiseen ajanhallintaan. Ajan puuttumiseen kohdistuva amerikkalainen tutkimus on nostanut esille keskeytymättömän ja keskeytyvän ajan käsitteen. Keskeytymättömän ajan saaminen oli yksi työajan hallinnan keino työpäivän kuluessa (Perlow 1999). Työajan hallinta työn ja vapaa ajan rajapinnassa Työajan ja vapaa ajan rajapintaan ovat kohdistuneet työn ja perheen yhteensovittamiseen liittyvät kysymykset ja laajemmin työn ja ajankäytön muutosta koskevat kysymykset. Julkunen & Nätti (2000) toteavat, " Jotta ymmärrettäisiin työaikojen muotoutumisen ja hallinnan kysymyksiä tietoyhteiskunnan töissä, on tutkittava yritystasoa ja yksilöiden valintoja". Tutkijat jatkavat vielä, että työaikojen muotoutumisen, seurausten ja halittavuuden kysymyksiä tietoyhteiskunnassa tunnetaan huonosti (Julkunen & Nätti 2000). Uudet työkulttuurit, työaika ja perhe tietotyön työajat tutkimushankkeessa huomio on kohdistunut myös työn ja ei työajan rajapintaan. Alustavien tulosten avulla työajan venymistä selitettiin kolmenlaisilla syillä: työn luonteella, työn huonolla organisoinnilla ja uraorientaatiolla (Anttila 2002). Työajan hallinta työpäivän kuluessa Vuonna 2000 säännöllisesti ylitöitä tekevillä oli enemmän stressiä verrattuna niihin, jotka eivät tehneet ylitöitä ja stressiä oli erityisesti niillä, jotka tekivät ylitöitä ilman rahallista tai ajallista korvausta Ylityötä tekevillä tilanne on erityisen stressaavaa silloin kun ei voi vaikuttaa työpäivän alku ja loppumisajankohtiin, taukojen tai lomien pitämisen ajankohtiin (Kandolin 2000, Kandolin 2002, Kandolin 2003, Piirainen ym. 2000). Yhteisen työajan ja työn suunnittelun tärkeyttä on myös tutkimuksissa tuotu esille. Työaikojen kehittäminen vaikuttaa koko työyhteisön toimintaan ja työmäärän mitoitus ja työnjako tulevat kehittämisessä keskeisesti esille. Työajan hallinnassa on eroteltavissa kaksi tasoa yksilöllinen ja työyhteisötaso. Tämä tutkimus kohdistuu työyhteisötasoon, jossa työajan hallinnankeskeisimpiä tekijöitä ovat työn organisoinnin muodot ja yhteinen suunnittelu (Sallinen ym. 2002). 11

12 12 Keskeytyvä aika työssä Amerikkalainen Perlow (1999) teki korkean teknologian yrityksessä tutkimusta, joka kohdistui ohjelmistosuunnittelijoista koostuvan työryhmän toimintaan. Ohjelmistosuunnittelijat työskentelivät tiukan aikarajallisissa projekteissa. Projektityössä korostui jatkuvien aikarajojen tuomien kriisien kautta työskentely. Työn rytmi työryhmässä määräytyi yksittäisten työntekijöiden aikakriiseistä selviytymisistä. Yksilösuoritukset korostuivat ja sosiaaliseksi normiksi muodostui yksittäiset sankariteot. Sitä vastoin työyhteisössä oli vaikeampaa nähdä näkymättömiä tekijöitä: keskinäisiä riippuvuuksia ja niistä johtuvia jatkuvia keskeytyksiä joita ryhmän jäsenet tekevät toisilleen ja joiden kohteena itse samalla ovat. Tavoitteena kun oli saada oma työ ajoissa valmiiksi ja jos siihen tarvittiin myös muiden panosta, otettiin työtoveriin yhteyttä oman työn tarpeesta lähtien. Näin työryhmässä työskenneltiin jatkuvien keskeytysten ja jatkuvien aikarajasta johtuvien kriisien keskellä (Perlow 1999). Ajan hallinnan kehittäminen lisäämällä keskeytymätöntä aika työhön Jatkuvien keskeytysten ja "aikakriisien" luomaan vaikeaan työskentelytilanteeseen Perlow (1999) yhdessä yrityksen kanssa teki kehittämistyötä, jossa pyrittiin kehittämään ajanhallintaa työryhmätasolla. Keskeisin kehitettävä asia oli järjestää työryhmässä keskeytymätöntä, hiljaista aikaa. Hiljainen aika oli sellaista, jolloin työryhmän jäsenten kesken sovittiin, että kukaan ei saa keskeyttää toista. Keskeytymättömänä aikana voitiin suunnitella ja ennakoida tulevaa työtä ja tehdä omaa yksilöllistä työtä ja siten ehkäistä aikakriisejä. Myös muiden kanssa tehtävän yhteistyön ja kanssakäymisen suunnittelu etukäteen tuli mahdolliseksi. Keskeytymätön aika järjestettiin sopimalla työpäivästä ajanjakso, jolloin kukaan ei keskeytä toista. Hiljainen aika koettiin hyödylliseksi. Yli puolet asiantuntijoista arvioi tehokkuutensa olevan yli keskimääräisen tehokkuuden kokeilun aikana. Asiantuntijat olivat tyytyväisiä kokeiluun kolmesta näkökulmasta. Hiljaisena aikana oli mahdollista tehdä ne yksilölliseen työhön liittyvät tehtävät, jotka muutoin olisivat jääneet myöhään illalla tehtäväksi. Kehittämisen suuntana oli että työt tuli tehdyksi normaalin työajan puitteissa. Toiseksi tietoisuus omasta vaikutuksesta muihin kasvoi asiantuntijoiden keskuudessa. Oman hiljaisen ajan tärkeyden lisäksi havaittiin myös muiden tarve hiljaiseen aikaan. Kun oli pakko keskeyttää ja olla tekemisissä työtoverin kanssa oltiin valmistautuneempia. Kolmas myönteinen kokemus hiljaisen ajan kokeilusta liittyi esimiehen toimintaan ja johtamistyyliin. Esimiehet tekivät vähemmän tilannetarkistuksia ja muuttivat vähemmän priorisointeja. Tutkimuksessa halutaan kiinnittää johdon huomio pois yksilön ajanhallinnasta ja suunnata huomio työryhmässä tapahtuvaan ajan kulumiseen ja ajan hallintaan mm. yhteen sovittamalla yksilöllinen (keskeytymätön aika) ja kanssakäymistä (keskeytyvä aika) vaativa työaika työryhmässä. Työajan hallinnan yhteydestä hyvinvointiin esimerkiksi jatkuvassa keskeytyvässä ajassa työskentelyn yhteydestä hyvinvointiin ei tiedetä. Merkkejä työajan hallitsemattomuudesta Kiire Ajan riittämättömyys liitetään usein kiireeseen. Kiireen kokemisen useutta ja yleisyyttä on seurattu monissa kyselytutkimuksissa. Työn kiireisyys ja tiukat määräajat olivat lisääntyneet selvästi vertailuajankohtana vuodesta 90 vuoteen 95 ja olivat edelleen samalla korkealla tasolla vuonna 2000 (Euroopan elin ja työolojen kehittämissäätiö, 2000). Työ ja terveys haastattelututkimuksen mukaan Suomessa työssäkäyvistä 45 %:lla oli kiirettä työssä melko tai hyvin usein (51 % vuonna 1997) ( Lindström 2000). Työolobarometrin mukaan vuonna 2002 noin puolet palkansaajista sanoo kiireen ja työtahdin lisääntyneen vuoden aikana ja neljä prosenttia arvioi kiireen vähentyneen. (Ylöstalo 2002).

13 13 Paitsi kyselyllä kiirettä on tutkittu haastattelemalla työntekijöitä kiireen analysoimiseksi tarkemmin. Järnfelt ym.(2002) haastatteli satunnaisesti valittuja eri työelämän sektorin edustajia ja löysi erilaisia kiireen syitä. Kiireen syinä koettiin olevan mm että monet työtehtävät ovat tulleet entistä monimutkaisemmiksi ja niiden suorittaminen saattaa viedä runsaasti aikaa ja että samassa ajassa on suoriuduttava aina vain suuremmasta työtaakasta. Kiireen syiksi koettiin enemmin ulkoiset tekijät kuten asiakaspalvelun vaatimukset tai muualta organisaatiosta tulevat paineet kuin yksilölliseen ajanhallintaan liittyvät tekijät. Yksilötason keinot kiireen hallintaan koettiin rajallisiksi: ylityöt, päivän töiden suunnittelu, keskittyminen, tai töiden delegointi. Tutkijoiden mukaan työyhteisössä voidaan puuttua kiireeseen keskusteluin ja työjärjestelyin, esimies varaa riittävästi resurssia ja organisaatioiden pitäisi kontrolloida työntekijöihinsä kohdistuvaa painetta (Järnefelt ym. 2002). Tutkimuksessa nousee esille juuri ajan kuluminen ja ajan riittämättömyys kiireen aiheuttajana. Tavoitteet ja tutkimusongelmat Tämän tutkimuksen tavoitteena on tuottaa uutta tietoa työajan hallinnasta työpäivän kuluessa, kun työssä on jatkuvaa muutosta, seuraavien tutkimuskysymysten avulla: 1. Millaista aikaa on löydettävissä työpäivän kuluessa? Onko löydettävissä keskeytymätöntä aikaa, tai keskeytyvää aikaa? 2. Millainen työn organisointi saa ajan riittämään tai johtaa aikapulaan? Menetelmä Tämän tutkimuksen kohteesta, työajan hallinnasta virallisen työajan sisällä, kun työssä on jatkuvaa muutosta, ei ole paljoa tietoa olemassa. Kun tutkittavasta ilmiöstä ei ole aikaisempaa tietoa paljon saatavilla ja ei ole mahdollisuus tehdä tarkkoja hypoteeseja tiedon keräämisen kohdentamiseksi, niin tietoa kerätään laadullisin menetelmin (Denzin ym. 2000). Tässä tutkimuksessa sovelletaan aineistolähtöisen grounded theoryn tutkimusotetta soveltuvin osin. Aineistolähtöisessä tutkimustavassa tutkittavasta ilmiöstä konstruoidaan käsitys henkilöstön kokemuksista lähtien ilman valmiita ja tarkkoja ennakkohypoteeseja. Laadullisessa tutkimusotteessa myös vain kerran esiintyvät kokemukset työajan hallinnassa ovat tärkeitä. Laadullisen tutkimuksen avulla saadut teemat eivät perustu useuteen tai määrään vaan tutkimuksessa pyritään samaan mahdollisimman kattava kuva ilmiöstä. Tutkimus liittyy sosiaalisen konstruktivismin perinteeseen, jonka keskipisteenä ovat arjen pienet tapahtumat. Ihmiset itse keskinäisessä toiminnassaan ja keskusteluissaan konstruoivat merkitysmaailman, jonka perusteella edelleen toimivat. Toiminnan sujumisessa ratkaisee arjen tapahtumat ja rutiinista selviämiset eikä niin sanottu "suuri ennalta tehty suunnitelma" (Juuti 2001). Grounded theory Grounded theoryn yleisenä periaatteena on, että aineistosta (tutkimuskohteesta) lähtien muodostuu tutkittavasta ilmiöstä käsitteitä ja kohdespesifiä (substantiaalista) teoriaa. Tutkijan työtä ohjaavat aineistosta nousevat teemat ja tutkija välttää valmiita teoreettisia oletuksia ja käsitteitä, jotka ohjaisivat liikaa tutkijan ajattelua ja estäisivät häntä näkemästä tutkimuskohteen moninaisuutta. Grounded theoryn keskeisinä menetelminä ovat jatkuva vertailu, teorialähtöinen otanta ja saturaatio (kyllääntyminen) sekä useiden tietolähteiden käyttö (triangulaatio). Tutkimusprosessissa muodostetaan käsitteitä. Koko tutkimusprosessin ajan jatkuvasti verrataan muodostuvia käsitteitä aineistossa ilmeneviin tapahtumiin. Samoin verrataan käsitteitä jatkuvasti toisiinsa ja tarkennetaan käsitteitä sekä niiden sisältöä että suhdetta toisiinsa. Näin rakennetaan käsitteellistä mallia tai kohteeseen rajautunutta teoriaa tutkittavasta ilmiöstä. Käsitteellinen malli pyritään rakentamaan

14 sellaiseksi, joka selittää kattavasti tutkittavan ilmiön. Teoriasta lähtevässä (teoreettisessa) otannassa empiirisiä havaintoja haetaan sitä mukaan kun käsitteen (teorian) kehittäminen sitä vaatii. Jossain vaiheessa käsitteet ja tutkimuksen ilmiötä selittävä malli saavuttavat tietyn abstraktiotason. Kun tutkimuksessa on päädytty tietylle käsitteiden abstraktiotasolle ja uudet havainnot eivät enää lisää käsitteeseen mitään, on kyse saturaatiosta. Käsite on kyllääntynyt eli uusia havaintoja ja tapahtumia ei enää kannata kerätä. Jatkuvan vertailun, teoreettisen otannan ja saturaation lisäksi käsitteellisen mallin luotettavuutta ja pätevyyttä lisätään käyttämällä aineiston keruussa triangulaatiota eli useita erilaisia tiedon keruu menetelmiä kuten haastattelu, havainnointi, dokumentit, kysely ja kirjallisuus. Vielä käytetään palautetta eli informanteille esitellään laadittu käsitteellinen malli. Saadun palautteen perusteella edelleen tarkennetaan käsitteellistä mallia tutkittavasta ilmiöstä (Glaser 1978, Denzin ym. 2000). Tutkimuskohde Tutkimuskohteina oli kaksi organisaatiota, joista toinen edusti yksityistä sektoria ja toinen julkista sektoria. Organisaatio A on globaalisti toimiva kansainvälinen asiantuntijaorganisaatio, joka tuottaa innovatiivisia teknologiaratkaisuja teolliseen tuotantoon. Yhtiöllä on pitkä kokemus laajojen projektien suunnittelussa ja toteuttamisessa ympäri maailmaa. Suunnittelu koostuu mm. laite, tehdas, putki ja sähkösuunnittelusta. Tämän lisäksi on prosessin suunnittelu. Kokonaispalveluun kuuluu vielä koko projektin toteutus. Asiakkaalle luvattu aikaraja on tärkeä kilpailutekijä. Organisaation yhden noin 300 henkilön divisioonan toiminta on tämän tutkimuksen kohteena. Organisaatio toimi matriisiorganisaation mukaan eli pysyviä tiimi tai osastorakenteita ei ollut. Työt tehtiin projekteina ja kutakin projektia varten koottiin eri asiantuntijoista joukko tekemään työtä. Työpaikalla toteutettiin liukuvaa työaika ja työtunnit kerääntyivät plus tunneiksi työaikasaldoon, tiettyyn kellonaikaan asti ja sovittuun tuntimäärään asti. Suurimmalla osalla oli tunnin viikkotyöaika. Organisaatiossa oli tapahtunut monenlaisia rakenteellisia muutoksia kolmen vuoden aikana. Rakenteellisista muutoksista laadittiin kuvaus analysoimalla sisäisiä tiedotteita 2000 luvun alusta. Rakenteellisia ja strategiamuutoksia (episodisia muutoksia) oli tapahtunut monenlaisia (taulukko 1). Isojen muutosten ja henkilöstön kehittämisen keskellä elävään organisaatioon tulee keväällä 2004 tämä tutkimus ja kehittämishanke mukaan. Tutkijat haastattelevat satunnaista joukkoa henkilöstöstä, jotka kertovat omista lähtökohdistaan käsin jatkuvasta muutoksesta, ajan hallinnasta, tuottavuuteen tähtäävästä työn sujumisesta ja työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. 14

15 15 Taulukko 1.. Strategia ja organisaatiomuutokset 2000 luvun alussa kansainvälisesti toimivassa asiantuntijaorganisaatiossa. Muutos Muutoksen sisältö A: Asiakkaan tarve Oman tuotteen tuottamisesta pyrittiin siirtymään asiakkaan tarpeen ja sen muuttumisen mukaiseen tuotteeseen B: Keskittyminen Organisaatio pyrki keskittymään teknologiasuunnitteluun ja asiantuntemukseen. Keskittyminen tapahtui sisäisillä yhdentymisillä, ydintoimintaan kuulumattomien toimintojen myymisellä ja yritysostoilla. Sisäiset yhdistymiset tarkoittivat sitä, että aiemmin erillisinä toimineet pienet yksiköt sulautettiin yhdeksi. Tämä tarkoitti mm. sitä että yksiköiden välinen kilpailuttaminen loppui ja muodostettiin kolme eri teknologiaan keskittyvää sektoria sekä näille palvelua antava "pooli" suunnittelun ja projektinjohtamisen asiantuntijoita. Omista tuotantoyksiköistä luovuttiin osittain, kun keskityttiin vain suunnitteluun ja teknologian kehittämiseen eikä tuotantoon. Yritysostoja kansainvälisesti. C: Matriisi Funktionaalisesta työnjaosta siirryttiin matriisiorganisaatioon ja projekteihin. Aiemmin työskenneltiin tiimeissä, joissa oli pysyvät jäsenet. Uudistuneessa tilanteessa tiimit rakennetaan projektien ympärille ja tiimin jäsenet vaihtuvat. D: Markkina alueet Yksittäisten yksiköiden omista asiakkaista siirryttiin myynti/markkinaalueisiin, joilla oli paikalliset yhdyshenkilöt asiakasrajapinnassa. E: Johto Johtajat vaihtuivat F: Tietojärjestelmät Tietojärjestelmissä paljon muutosta Organisaatio B Yleisen kirjaston toiminta on jaettu muutamaan osastoon. Osastoilla on tosistaan eroava asiakaskunta ja osittain eri tehtävät. Osastoilla on omat johtajat ja kirjastolla yksi johtaja. Kirjasto soveltaa toiminnassaan korkeaa teknologiaa, tietojärjestelmiä ja automaatiota. Yleinen kirjasto on läpikäynyt monenlaisia muutoksia vuosituhannen vaihteesta kevääseen Tietojärjestelmät ovat kehittyneet mm. siten, että internetin välityksellä voitiin hallita laajemman alueen kirjastojen verkoston muodostamaa kokoelman kokonaisuutta. Internet mahdollisti myös asiakkaiden omatoimisen työskentelyn esim. aineiston etsimisessä ja varauksessa. Internet mahdollisti myös asiakkaiden netin kautta asioinnin, jolloin henkilöstön tuli tuntea monien palvelujen tarjoajien ja virnaomaisten asiointisivuja netissä. Myös nettikoneet olivat tulleet kirjastoihin, jolloin muodostui uusi asiakasryhmä kirjastoon, jotka eivät olleet kiinnostuneita perinteisestä kirjaston materiaalista. Lainausautomaatit veivät rutiinityötä pois työntekijöiltä automaateille ja asiakkaalle. Asiakas itse palautti ja lainasi kirjoja. Kaupungin säästötarpeet saivat aikaan sen, että vähitellen henkilöstöresurssi niukkenee. Yhtenä muutoksen muotona vielä on aukioloaikojen muuttaminen paremmin asiakasta palvelevaksi. Viikonlopputyön tullessa työhön mukaan esille nousi työvuorojärjestelyjen muuttuminen. Miten sijoitetaan vapaita päiviä keskelle viikkoa siten, että resurssi riittäisi? Henkilöstöä valmennettiin tietojärjestelmien tuomaan muutokseen ja automaation tulemiseen. Myös esimiestyötä ja johtamisstrategiaa kehitettiin. Tavoitteena oli löytää keino tilanteeseen, jossa julkisen sektorin palveluorganisaatio jatkuvasti sopeutui eri lähteistä tuleviin vaatimuksiin. Tutkimus osui keväällä 2005 ajanjaksoon, jolloin kirjasto oli juuri ottanut käyttöön teknisiä uusia järjestelmiä. Ajanjakso edusti tilannetta, jolloin muutostahti oli kiivaimmillaan ja samalla kaikki

16 osastot työskentelivät toteuttaen kaikkia palveluitaan maksimaalisesti. Tutkimustilanne ei siten ole edustava kuvamaan joka hetkistä tilannetta kirjastossa. Esimerkiksi kesäajalla, jolloin on hiljaisempaa, tilanne on toisenlainen. Koulut eivät toimi (ei ole kirjaesittelyjä) omia sisäisiä kokouksia ja kehittämisryhmiä ei ole ja viikonloppuisin ei ole töitä. Aineisto Aineisto koostui yksilöhaastattelusta ja ryhmäpalautekeskusteluista sekä dokumenttitiedoista rakentuvasta tekstiaineistosta. Yksilöhaastattelu Organisaatiossa A kolmen sektorin toiminnoista haastateltavat edustivat myyntiä, prosessi ja tuotesuunnittelua, projektin toteutusta ja suunnittelua. Haastateltavat valittiin jokaisesta toiminnosta satunnaisesti yhteensä 31 haastateltavaa. Haastattelut tehtiin kevään ja kesän aikana 2004 organisaation tiloissa neuvotteluhuoneessa. Haastattelu kesti 1,5 2 tuntia. Haastateltavista naisia oli viisi ja miehiä 26. Haastateltavien ikä vaihteli 25 ikävuodesta 63 ikävuoteen. Organisaatiossa B haastateltiin 36 henkilöä. Haastattelut tehtiin kevään 2005 aikana. Haastattelu kesti 1 2 tuntia ja haastattelut tehtiin organisaation tiloissa neuvotteluhuoneessa. Haastateltavista naisia oli 28 ja miehiä 8. Haastateltavien ikä vaihteli 23 ikävuodesta 60 ikävuoteen. Haastattelu oli avoin teemahaastattelu. Haastattelu lähti liikkeelle kunkin tämän hetkisestä työstä ja eteni haastateltavan kokemuksen mukaan muutoksen ja ajan riittämiseen liittyviin teemoihin. Ensimmäiset haastateltavat olivat hyvin avoimen teeman vaiheessa, jossa tutkija ei vielä tiennyt eikä ymmärtänyt haastateltavien työstä ja kokemuksista paljoakaan. Haastattelut etenivät tarkentuen, jolloin viimeisen haastateltavan kohdalla haastateltavalla jo oli käsitystä kohteen toiminnoista ja työstä ja niihin liittyvistä muutoksista ja ajan riittämisestä. Avoimessa teemahaastattelussa lähdettiin liikkeelle siitä, mitä henkilö työkseen teki. Sitten haastattelussa siirryttiin työtehtävän vaatimuksiin ja organisointiin ja edetään eteenpäin sen mukaan mitä haastateltava kertoo työstään. Haastattelu kohdentuu haastateltavan työhön ja kokemuksiin siitä, millaista muutosta kohtaa työssään ja millaista aikaa ja työn organisointia asiantuntija tarvitsee saadakseen työn sujumaan hyvin ja ollakseen tuottava. Vastaukset ja tarinat näihin veivät sitten edelleen eteenpäin tutkijan tulkintaa ja käsitteen muodostusta jatkuvasta muutoksesta ja siihen liittyvistä tekijöistä. Lopulta haastatteluista rakentui systeemitason analyysi jatkuvasta muutoksesta. Ryhmäpalautekeskustelu Tutkija esitteli alustavan analyysinsä yksilöhaastattelujen tuloksista palautekeskusteluissa. Organisaatiossa A kolmeen ryhmäpalautekeskusteluun kutsuttiin kaikki neljään sektoriin kuuluvat henkilöt n. 300 henkilöä. Kutsu oli avoin ja paikanpäälle saapui keskustelemaan n henkilön kokoiset ryhmät. Kolmas palautekeskustelu oli ryhmän kanssa (30 henkilöä) joille tehtiin vain kysely (kyselyn tulokset ovat osassa IV), mutta heitä ei haastateltu. Palautteessa myös heille esiteltiin kuvaus haastattelujen tuloksista. Tämän ryhmän työ oli erilaista kuin haastateltujen ja syntyi havaintoja yhteneväisyyksistä ja eroista. Ryhmäpalautekeskustelusta kertyi edelleen aineistoa tutkimukseen. Tilaisuuksien tavoitteena oli täsmentää saatua systeemikuvausta jatkuvasta muutoksesta sekä sen ajanhallinta ja hyvinvointivaikutuksista ja jäsentää lisää ratkaisumalleja. Organisaatiossa B pidettiin palautekeskusteluja kaksi osallistuvan kirjaston henkilöstölle, organisaation johtoryhmälle, työhyvinvointiryhmälle ja esimiesfoorumille. Keskusteluissa arvioitiin eri näkökulmista (strategia, johtaminen, jatkuvat kehittymispyrkimykset) esitettyä mallia. Palaute oli hyvin hyödyllistä jatkuvan muutoksen ymmärtämisen näkökulmasta. 16

17 17 Dokumenttiaineisto Dokumenttiaineistona analysoitiin asiantuntijaorganisaation sisäisiä 2000 luvun alusta. Dokumenttitietoja koottiin myös haastatteluin (kirjasto). Aineistoa käytettiin tutkimuskohteen taustan ja rakenteellisten, (episodisten), muutosten kuvaukseen edellä. Aineiston analysointi Laadullisen tekstiaineiston analysoinnissa voidaan erottaa ainakin kaksi vaihetta: avoin koodaus ja valikoiva (selektiivinen) koodaus. Avoimessa koodauksessa luodaan paljon käsitteitä, jotka ovat abstraktiotasoltaan lähellä konkreettisia ilmiöitä ja lähellä tekstiä. Yksityiskohtaisia tapahtumia, tekoja ja ilmiöitä tarkastellaan sen mukaan, mitä yhteistä tapahtumilla on. Jos ilmiöiden tekojen tai tapahtumien taustalta löytyy yhteinen tekijä, tapahtumat liitetään yhteisen tekijän ympärille. Yhteiselle tekijälle annetaan nimi, jolloin alkaa käsitteen muodostuminen. Vähitellen yksittäistä tapahtumaa verrataan muodostettuihin käsitteisiin eikä pelkästään toisiinsa. Edelleen verrataan käsitteitä toisiinsa ja liitetään käsitteet niitä yhdistävän teeman ympärille. Näin muodostuu abstraktiotasoltaan korkeampi käsite kuin ensivaiheessa luotu käsite. Jossain vaiheessa aineistosta nousee käsitteitä, joiden ympärille tutkittavalla alueella ilmenevät tapahtumat ja tilanteet toistuvasti ryhmittyvät. Nämä käsitteet valitaan jatkoanalyysiin eli tehdään selektiivistä koodausta. Muodostuvista käsitteistä valitaan ydinkäsite, jonka ympärille muut käsitteet ryhmittyvät (Glase 1967, 1978) Ydinkäsite on abstraktiotasoltaan korkein ja ilmaisee tutkittavan ongelman kannalta oleellisen asian. Grounded theoryn periaatteiden mukaisesti luotu teoria voidaan esittää joko täsmällisinä olettamuksina tai teoreettisena pohdintana, jossa käytetään käsitteitä ja niiden ominaisuuksia. Tekstiaineiston analysoinnissa käytettiin osittain apuna atlas/ti tietokoneohjelmaa (Muhr 1997). Tulokset Organisaatio A Jatkuvaa muutosta kuvaavaksi ydinkäsitteeksi muodostui epäjatkuvuus. Epäjatkuvuus kuvaa teoreettista ulottuvuutta tai janaa, jonka toisessa päässä on epäjatkuvuus ja toisessa jatkuvuus. Organisaatiossa tehtiin työtä sekä jatkuvuusolosuhteissa että epäjatkuvuusososuhteissa. Jatkuvuusolosuhteessa oli mahdollista työskennellä tuttujen asiakkaiden, tuotteiden, työtovereiden, kokonaisuuksien ja ongelmanratkaisutapojen kanssa ja ennustaa tulevaa sekä soveltaa toistoa. Näin työskentely sujui nopeasti ja jatkuvuus "säästi" aikaa. Jatkuvasta muutoksesta työssä löytyi epäjatkuvuuksien aikaa sitova mekanismi. Epäjatkuvuutta esiintyi neljällä tasolla. a) Strategia ja organisaatiomuutokset aiheuttivat epäjatkuvuutta yhteydessä asiakkaisiin ja toimintaympäristöön. Asiakkaan tarpeen ymmärtämiseksi tarvittava luotettava tieto ja kokonaiskuva tilanteesta pirstaloitui ja kokonaiskuvan rakentaminen sitoi aikaa. b) Organisaation sisäisten toimintojen kesken oli voimakas keskinäinen riippuvuus, jossa epäjatkuvuus haittasi työskentelyä.. Epäjatkuvuudet nousivat esille projekteissa, joissa aikaan työn tekemiselle oli entistä vähemmän. Epäjatkuvuus liittyy pieniin ennakoimattomiin tilanteisiin (muutos, virhe, outo, yllätys), jotka vaativat tehdä työtä toisin kuin oli suunnitellut ja muutos sitoi aikaa. c) Organisaation sisäisten ja ulkoisten yhteistyökumppaneiden outous aiheutti epäjatkuvuutta. Jos ei ole tarkkaa tietoa tai ei tunne yhteistyökumppania, niin perehtyminen, selvän saaminen, tutustuminen ja luottamuksen rakentaminen vie aikaa. d) Epäjatkuvuudet kasautuvat aikaa sitoviksi muutos ja kuormituspuroiksi tai keskeytyspilviksi yksittäisten työntekijöiden ympärille

18 18 Työskentely jatkuvuusolosuhteissa Kun asiantuntijat, tuntevat asiakkaan ja tämän toimintaympäristön ja mahdolliset tulevat muutostarpeet, tuntevat asiakkaan prosessin, vastaavat asiakkaan ennalta tiedettyyn tarpeeseen ja heillä on aikaisempaa kokemusta laitteista ja prosessista ja toisistaan ja tietävät asiakkaaseen liittyvän tiedon luotettavuuden ja osaavat arvioida tulevien muutosten merkityksen ja ennakoivat aikaisempien kokemusten perusteella tärkeät kohdat miten toimia ja kukaan ei yksin jää miettimään jotain kohtaa vaan heti tiedetään mistä kysytään ja haetaan lisää tietoa ja esimies on koko ajan tietoinen kunkin tehtävistä ja tilanteesta ja tekijät on rauhoitettu tätä asiakasta ja tämän tarvetta varten, ja muista projekteista ei tule kysymyksiä eikä aikaisempiin projekteihin tarvitse enää paneutua (mistään suunnasta ei tule keskeytyksiä), niin työskentely sujuu nopeasti ja tiedetään mihin paneudutaan ja aikatauluja voidaan ehkä edelleen lyhentää, koska jatkuvuus, tuttuus, ennakoinnin mahdollisuus ja asiantuntemuksen kasautuminen antavat eniten aikaa.

19 19 Työskentely epäjatkuvuusolosuhteissa Epäjatkuvuus liittyy strategia ja organisaatiomuutoksiin Epäjatkuvuus liittyen strategia ja organisaatiomuutoksiin globaalitalous G MUUTOS: Organisaation omasta tuotteesta asiakkaan tarpeen ja sen muuttumisen mukaiseen tuotteeseen asiakas haluaa testatun ratkaisun, asiakas ei aina halua/osaa pyytää uudistunutta ratkaisua tekninen kehitys F Oma tutki mus H ASIAKAS: laite, prosessin osa, laitos vanhan korjausta, uusia harvoin laite tai prosessin osa usein, isoja kokonaisia laitoksia harvoin B ASIAKKAAN tuotantolaitos: "näin ratkaisu toimii" Ei omaa tuotantolaitosta E D C Markkina aluevastaava paikallinen yhdyshenkilö: "ei näe laitosta vaikka katsoo" Organisaatio A Uudet kansainväliset teknologiayri tykset I, J myynti asiakas projekti proj.päälikkö + suunnittelijat jälkihoito L K projekti seuraava projekti lyhyemmässä ajassa projekti asiantuntija/ tuotekehitys projekti Kuva 1. Epäjatkuvuus liittyy strategia ja organisaatio muutoksiin, epäjatkuvuuskohdat A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L

20 20 Strategia ja organisaatiomuutosten myötä epäjatkuvuuskohtia tuli moneen kohtaan yhteistyöhön asiakkaiden ja toimintaympäristön kanssa. A: Organisaation jäsenen suorassa yhteydenpidossa asiakkaaseen liittyi epäjatkuvuutta, jos asiakkaan tuotantolaitoksen ratkaisusta ei ollut organisaation asiantuntijalla tarkkaa tietoa tai aikaisempaa kokemusta. Jos asiakkaalta tuli tekninen ongelma vastattavaksi, niin ongelman määrittelyä auttava kokonaisuuden hahmotus puuttui. Kun tuotantolaitos on muissa maanosissa ja asiantuntija ei ole voinut nähdä kohdetta, niin tuotantolaitoksesta tulevan kysymyksen taustatiedot puuttuvat. Tiimirakenteesta siirryttäessä asiantuntijapooleihin, syntyi tilanteita, joissa asiakkaan kysymyksiin ei ollut vastaamassa kokenut asiakkaan tunteva asiantuntija vaan vastaajana voi olla joku muu vähemmällä kokemuksella. Näin myös laitoksen näkemiseen liittyvä informaatio koettiin tärkeäksi viitekehykseksi, josta kokonaiskuvaa voitiin rakentaa. B. Maanosan/maan paikallisen markkina aluevastaavan ja asiakkaan välisessä yhteydessä voi olla epäjatkuvuutta.. Jos markkina aluevastaavalla ei ole teknistä osaamista, voi tuotantolaitoksen toimintaan liittyvä ongelma jäädä irralliseksi jos aluevastaava ei osaa tehdä ongelmaa täsmentäviä ja jäsentäviä kysymyksiä ennen kuin lähettää kysymyksen edelleen vastattavaksi asiantuntijalle organisaatioon. Yhteydenpito maanosien asiakkaihin oli uudelleen organisoitu siten, yksittäisten asiantuntijodien ja asiakkaan osaajien keskinäiset monet viestit haluttiin keskittää kulkemaan aluevastaavan kautta. Yhdyshenkilön ajateltiin helpottavan tiedonkulkua, mutta teknisissä ongelmissa asiantuntijan saatavuus hahmottamaan ongelmaa aivan kysymyksen alussa tuli tärkeäksi. C: Markkina aluevastaavan ja organisaation asiantuntijoiden välisessä yhteydessä voi olla epäjatkuvuutta. Jos asiakkaaseen ei ole suoraa yhteyttä vaan kysymykset ja vastaukset kulkevat markkina aluevastaavan kautta, jolla ei ole mahdollista hahmottaa teknisesti kokonaisuutta, voi kysymykset olla irrallisia eikä kokonaisuutta, mihin kysymykset liittyvät, ehditä tai voida hahmottaa.. "Miksi sieltä tulee tällainen kysymys tässä vaiheessa?" Yhdyshenkilön ajateltiin helpottavan yhteydenpitoa, mutta teknisen asiantuntemuksen tarve nousikin keskeiseksi tekijäksi. D: Asiakkaan omista tarpeista käsin voi tulla epäjatkuvuutta organisaatioon. Jos asiakas ei halua tai ei voi määritellä tarkasti mitä haluaa, tulee muuttuvista tarpeista ja täsmennyksistä epäjatkuvuutta organisaatioon. Asiakaslähtöiseen toimintatapaan kuuluu asiakkaan tarpeen mukainen toiminta. Aiemmin tuotelähtöisessä toimintatavassa voitiin toteuttaa mahdollisesti toistona sama tuote ja asiakkaan tarve ei yksittäisen laitteen kohdalla ollut niin määräävä tekijä. E: Toimintaympäristön kumppaneista epäjatkuvuutta muodostui entisiin omiin tuotantolaitoksiin päin. Jos tuotantolaitokset oli myyty pois, asiantuntija ei voinut soittaa työnjohtajalle ja kysyä yksityiskohtaa, miten ratkaisu toimii. Tuotantolaitosten ratkaisut olivat saatavilla vain asiakkaiden ratkaisuina, joista ei ole niin helppo saada tietoa jostain yksityiskohdasta. F: Epäjatkuvuutta voi kehittyä teknisen kehityksen suuntaan. "Yksin ei voi hallita teknistä kehitystä, ei ole aikaa koota kaikkea saatavilla olevaa tietoa vastaukseksi kysymyksiin". Jos asiakkaan ongelma tai tarve on teknisesti monimutkainen ja laaja, yksittäinen asiantuntija ei voi kysymykseen vastata. Vastaus täytyy koota useamman osaajan ryhmästä, jolloin osaajien saatavuus ja aika tarvehetkellä ovat osaltaan epäjatkuvuutta muodostamassa. G: Globaalin talouskilpailun suunnasta tulee monenlaista epäjatkuvuutta. Kilpailevat ratkaisut ja teknisten ratkaisujen kopiointi johtaa siihen, että ei voida tehdä kahta samanlaista vaan aina tehdään kehittyneempi versio, joka tuo jatkuvaa muutosta. Vanhaa suunnittelupohjaa ei voi suoraan toistaa vaan kehitysprosessin myötä tulleet muutokset täytyy joka kohdassa ottaa huomioon. Asiakkaan

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Tietokoneohjelmien käyttö laadullisen aineiston analyysin apuna

Tietokoneohjelmien käyttö laadullisen aineiston analyysin apuna Tietokoneohjelmien käyttö laadullisen aineiston analyysin apuna Laadullinen, verbaalinen, tulkinnallinen aineisto kootaan esimerkiksi haastattelemalla, videoimalla, ääneenpuhumalla nauhalle, yms. keinoin.

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 26.11.2014 Tiina Kalliomäki-Levanto. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 26.11.2014 Tiina Kalliomäki-Levanto. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä FlowIT virtaa IT-hankintoihin Tietoa työstä hankintaa varten - Työn sujuminen ennen hankintaa Tiina Kalliomäki-Levanto 26.11.2014 Suomen kansallismuseo Tapaustutkimus: Työvuorosuunnittelun

Lisätiedot

Kaikilla mausteilla. Artikkeleita työolotutkimuksesta. Julkistamisseminaari 2.6.2006

Kaikilla mausteilla. Artikkeleita työolotutkimuksesta. Julkistamisseminaari 2.6.2006 Kaikilla mausteilla Artikkeleita työolotutkimuksesta Julkistamisseminaari 2.6.2006 Esityksen rakenne! Mitä työolotutkimukset ovat?! Artikkelijulkaisun syntyhistoria! Sisältöalueet! Seminaarista puuttuvat

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Työn kehittäminen, työhyvinvointi ja työurien pidentäminen Kehitysvoimana arjen näkyväksi tekeminen

Työn kehittäminen, työhyvinvointi ja työurien pidentäminen Kehitysvoimana arjen näkyväksi tekeminen Työn kehittäminen, työhyvinvointi ja työurien pidentäminen Kehitysvoimana arjen näkyväksi tekeminen Kirsi Koistinen Konsultointitoiminnan johtaja, FT Verve Consulting Näkyykö työ työhyvinvoinnin ongelmien

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1 Vastausprosentti % 9 8 75 74 67 Kuntaliitto 4, n=2 Kuntaliitto 8, n=198 Kuntaliitto 11, n=2 Työterveyslaitos 1 Parempi Työyhteisö -Avainluvut 19 Työyhteisön kehittämisedellytykset 18 Työryhmän kehittämisaktiivisuus

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Laadullinen tutkimus. KTT Riku Oksman

Laadullinen tutkimus. KTT Riku Oksman Laadullinen tutkimus KTT Riku Oksman Kurssin tavoitteet oppia ymmärtämään laadullisen tutkimuksen yleisluonnetta oppia soveltamaan keskeisimpiä laadullisia aineiston hankinnan ja analysoinnin menetelmiä

Lisätiedot

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Mm. Kansainvälisesti korkeatasoisia ja omille vahvuusalueille profiloituneita korkeakouluja Entistä tuloksellisempaa

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

Työnantaja. Haluatko olla edelläkävijä? Haluatko panostaa henkilökuntasi hyvinvointiin ja tuottavuuteen?

Työnantaja. Haluatko olla edelläkävijä? Haluatko panostaa henkilökuntasi hyvinvointiin ja tuottavuuteen? Työnantaja Haluatko olla edelläkävijä? Haluatko panostaa henkilökuntasi hyvinvointiin ja tuottavuuteen? Jos vastasit kyllä, niin tule mukaan hankkeeseen, josta saat työkaluja toimivan henkilöstöpolitiikan

Lisätiedot

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011 Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Tiina Kalliomäki-Levanto 4.12.2012. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Tiina Kalliomäki-Levanto 4.12.2012. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Jatkuvan keskeneräisyyden ja paineen alaisena työskentely Eteneekö työ - ehtyykö ihminen? Työhyvinvointifoorumin alueellinen työpaja, Helsinki 4.12.2012 Luento: Jatkuvan keskeneräisyyden

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Tuotanto, konseptit, oppiminen yritystoiminnan kehittämisen uudet näkökulmat 25.5.2011 Aalto-yliopiston

Lisätiedot

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle?

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Timo Räikkönen, kehitys- ja markkinointijohtaja, YIT Jari Niemelä, toimitusjohtaja, Workspace Oy #HENRYFoorumi / #HF_2014 #yitkehitys HR erilaisten muutosten keskellä

Lisätiedot

Laadullisen tutkimuksen piirteitä

Laadullisen tutkimuksen piirteitä Laadullisen aineiston luotettavuus Kasvatustieteiden laitos/ Erityispedagogiikan yksikkö Eeva Willberg 16.2.09 Laadullisen tutkimuksen piirteitä Laadullisessa tutkimuksessa tutkitaan ihmisten elämää, tarinoita,

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Osuva-kysely Timo Sinervo

Osuva-kysely Timo Sinervo Osuva-kysely Timo Sinervo Timo Sinervo 1 Kunnat ja organisaatiot Kunta Vastaajat Jyväskylä 977 Eksote 1065 Länsi-Pohja 65 Akseli 59 Laihia-Vähäkyrö 52 Kaksineuvoinen 33 Terveystalo 31 Jyväskylän hoivapalv.

Lisätiedot

Esimiehestä kaikki irti?

Esimiehestä kaikki irti? Esimiehestä kaikki irti? Esimiestyön vaatimukset, aikapaine ja vaikutusmahdollisuudet 2.6.2006 2.6.2006 Johtaminen ja organisaatiot muuttuneet! ENNEN johtamistyylit tavoite- ja tulosjohtaminen, prosessiajattelu

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut Hyvinvointia työstä Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014 Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut 6.2.2014 Eija Lehto, Työterveyslaitos Työhyvinvoinnin osatekijöitä

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi Hyvinvointia työstä KP Martimo: Työhyvinvoinnista 12.2.2014 Hyvinvointi työssä vai siitä huolimatta? Kari-Pekka Martimo, LT Johtava ylilääkäri Vaikuttava työterveyshuolto teemajohtaja KP Martimo: Työhyvinvoinnista

Lisätiedot

Valtakunnallinen työsuojelun vastuualueiden työsuojelulautakuntien seminaari

Valtakunnallinen työsuojelun vastuualueiden työsuojelulautakuntien seminaari Valtakunnallinen työsuojelun vastuualueiden työsuojelulautakuntien seminaari Luottamus ja asenne ratkaisevat Työelämä 2020 hanke Työturvallisuuskeskus TTK Risto Tanskanen Asiantuntija tuottavuus ja työyhteisön

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Analyysi: päättely ja tulkinta. Hyvän tulkinnan piirteitä. Hyvän analyysin tulee olla. Miten analysoida laadullista aineistoa

Analyysi: päättely ja tulkinta. Hyvän tulkinnan piirteitä. Hyvän analyysin tulee olla. Miten analysoida laadullista aineistoa Analyysi: päättely ja tulkinta Analyysin - tai tulkinnan - pitää viedä tutkimus kuvailevan otteen ohi mielellään ohi ilmiselvyyksien KE 62 Ilpo Koskinen 20.11.05 Aineiston analyysi laadullisessa tutkimuksessa

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ Porvoo 2011 - Borgå 2011 N = 1273 Sukupuoli 100 % 90 % 80 % 81 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 18 % 10 % 0 % mies nainen Ikäryhmä

Lisätiedot

Verkostoituvat tietojärjestelmälääkärit

Verkostoituvat tietojärjestelmälääkärit Verkostoituvat tietojärjestelmälääkärit FILIP SCHEPERJANS, LT NEUROLOGIAN ERIKOISLÄÄKÄRI, HYKS TIETOJÄRJESTELMÄLÄÄKÄREIDEN ALAOSASTON JOHTOKUNNAN PJ, SUOMEN LÄÄKÄRILIITTO Lääkäreiden rooli terveydenhuollon

Lisätiedot

Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015. YRITYKSESSÄ TOIMIMINEN YRTO 15 osp

Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015. YRITYKSESSÄ TOIMIMINEN YRTO 15 osp Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015 YRITYKSESSÄ TOIMIMINEN YRTO 15 osp Määräyksen diaarinumero 59/011/2014 Yrityksessä toimiminen, 15 osp (vain ammatillisessa peruskoulutuksessa) Ammattitaitovaatimukset

Lisätiedot

Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon. Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008

Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon. Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008 Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon opinnäytetöissä Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008 aiheita Tutkimuksen ja kehittämisen suhde Laatusuositukset ylemmän AMK-tutkinnon opinnäytetöille

Lisätiedot

Palveluiden strategista ja operatiivista ohjausta nykyaikaisia käytäntöjä ja innovatiivisia esimerkkejä

Palveluiden strategista ja operatiivista ohjausta nykyaikaisia käytäntöjä ja innovatiivisia esimerkkejä Palveluiden strategista ja operatiivista ohjausta nykyaikaisia käytäntöjä ja innovatiivisia esimerkkejä Pitkäjänteistä suunnittelua ja ketterää, ihmisläheistä toteutusta Sami Sulkko Osallistava strategiaprosessi

Lisätiedot

LIIKKUVA HENKILÖSTÖ JA ORGANISAATIO. 17.5.2006 Workplace-seminaari

LIIKKUVA HENKILÖSTÖ JA ORGANISAATIO. 17.5.2006 Workplace-seminaari LIIKKUVA HENKILÖSTÖ JA ORGANISAATIO 17.5.2006 Workplace-seminaari Virpi Ruohomäki & Satu Koivisto Distributed Workplace (dwork) BIT Tutkimuskeskus Teknillinen korkeakoulu Miksi organisatorinen näkökulma?

Lisätiedot

Sastamalan koulutuskuntayhtymän etätyöohje

Sastamalan koulutuskuntayhtymän etätyöohje Sastamalan koulutuskuntayhtymän etätyöohje Hyväksytty yhtymähallituksessa xx.xx.2015 SISÄLTÖ 1 Yleistä... 2 2 Soveltamisala... 2 3 Sopiminen etätyön tekemisestä... 2 4 Työvälineet ja tietoturva... 2 5

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi

Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi Osa 1: Kuinka valmiita me olemme? Tutkimuksen perustiedot Tutkimukseen on haastateltu 1000 suomalaista Kohderyhmänä olivat 18-64 -vuotiaat pois lukien eläkeläiset

Lisätiedot

Tutkimuksellinen vai toiminnallinen opinnäytetyö

Tutkimuksellinen vai toiminnallinen opinnäytetyö Tutkimuksellinen vai toiminnallinen opinnäytetyö (Salonen 2013.) (Salonen (Salonen 2013.) Kajaanin ammattikorkeakoulun opinnäytetyön arviointi (opettaja, opiskelija ja toimeksiantaja) https://www.kamk.fi/opari/opinnaytetyopakki/lomakkeet

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt

Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt Voi hyvin työssä! Hyvän mielen työpaikan pelisäännöt 24.4.2013 Hilkka Myllymäki Hollolan kunta Hyvä mieli on osa työhyvinvointia. Mistä se rakentuu ja kuka siihen voi vaikuttaa? HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöohjelma

Lisätiedot

ESIPUHE... 3 SISÄLLYSLUETTELO... 4 1. JOHDANTO... 6

ESIPUHE... 3 SISÄLLYSLUETTELO... 4 1. JOHDANTO... 6 Sisällysluettelo ESIPUHE... 3 SISÄLLYSLUETTELO... 4 1. JOHDANTO... 6 2. LAADULLISEN TUTKIMUKSEN KÄSITTEITÄ... 9 1.1 TUTKIMUKSEN TEKEMISEN TAUSTAFILOSOFIAT... 10 1.2 LAADULLINEN TUTKIMUS VS. MÄÄRÄLLINEN

Lisätiedot

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU LAADULLINEN TUTKIMUS Hanna Vilkka 1 LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU Hermeneuttinen tieteenihanne: intentionaaliset selitykset, subjektiivisuus, sanallinen/käsitteellinen tarkastelutapa, metodien moneus.

Lisätiedot

Tutkiva Oppiminen Lasse Lipponen

Tutkiva Oppiminen Lasse Lipponen Tutkiva Oppiminen Lasse Lipponen Miksi Tutkivaa oppimista? Kasvatuspsykologian Dosentti Soveltavan kasvatustieteenlaitos Helsingin yliopisto Tarjolla olevan tietomäärän valtava kasvu Muutoksen nopeutuminen

Lisätiedot

Käytännössä toimintakyvyllä tarkoitetaan henkilön suoriutumista jossakin toimintaympäristössä:

Käytännössä toimintakyvyllä tarkoitetaan henkilön suoriutumista jossakin toimintaympäristössä: Joensuu 2.12.2014 Käytännössä toimintakyvyllä tarkoitetaan henkilön suoriutumista jossakin toimintaympäristössä: Työssä Kotona Harrastuksissa Liikkumisessa (esim. eri liikennevälineet) Ym. WHO on kehittänyt

Lisätiedot

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 Neljän kunnan liitos Saaristovirkamies muutosten tyrskyissä Esityksen sisältö: 1.

Lisätiedot

Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi

Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi Osa 1: Kuinka valmiita me olemme? Tutkimuksen perustiedot Tutkimukseen on haastateltu 1000 suomalaista Kohderyhmänä olivat 18-64 -vuotiaat pois lukien eläkeläiset

Lisätiedot

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat:

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat: Lomake C1 HANKKEEN LOPPURAPORTTI - YHTEENVETO Hankkeen numero 1080107 Työsuojelurahaston valvoja Ilkka Tahvanainen Raportointikausi 1.5-1.12.2009 Arvio hankkeen toteutumisesta Hankkeen nimi lyhyesti JOPE

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Saada tietoa, kokeilla, osallistua, vaikuttaa ja valita. Löytää oma yksilöllinen työelämän polku

Saada tietoa, kokeilla, osallistua, vaikuttaa ja valita. Löytää oma yksilöllinen työelämän polku Saada tietoa, kokeilla, osallistua, vaikuttaa ja valita. Löytää oma yksilöllinen työelämän polku Milla Ryynänen, projektipäällikkö, Työelämän päämies projekti, Savon Vammaisasuntosäätiö 17.11.2015 TYÖELÄMÄN

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 6.11.2013 Pirjo Juvonen-Posti 0. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 6.11.2013 Pirjo Juvonen-Posti 0. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä 6.11.2013 Pirjo Juvonen-Posti 0 Pirjo Juvonen-Posti UUDISTUVA JOHTAMINEN TYÖKYVYN TUKEMISESSA KUNNALLISESSA LIIKELAITOKSESSA - TAPAUSTUTKIMUS 6.11.2013 Pirjo Juvonen-Posti 1 Tutkimuksen

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Työhyvinvointi vahvistuu ASLAK-kuntoutuksessa. Maija Tirkkonen ja Ulla Kinnunen Tampereen yliopiston psykologian laitos

Työhyvinvointi vahvistuu ASLAK-kuntoutuksessa. Maija Tirkkonen ja Ulla Kinnunen Tampereen yliopiston psykologian laitos Työhyvinvointi vahvistuu ASLAK-kuntoutuksessa Maija Tirkkonen ja Ulla Kinnunen Tampereen yliopiston psykologian laitos ASLAK ammatillisesti syvennetty lääketieteellinen kuntoutus Kohderyhmä: työntekijät,

Lisätiedot

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Terveyskeskusjohdon päivät 10.2.2012 Eija Peltonen Johtava hoitaja, TtT 10.2.2012 1 Hyvä johtaminen ja henkilöstö? Hyvät johtamis-

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

ETÄTYÖN EDISTÄMINEN. Agronomiliitto ry:n jäsenten kokemuksia etätyöstä. Mari Raininko

ETÄTYÖN EDISTÄMINEN. Agronomiliitto ry:n jäsenten kokemuksia etätyöstä. Mari Raininko ETÄTYÖN EDISTÄMINEN Agronomiliitto ry:n jäsenten kokemuksia etätyöstä Mari Raininko Tutkimuksen taustaa Etätyöstä ja sen hyödyistä puhuttu paljon, mutta hyödyntäminen ei ole toteutunut odotetulla tavalla

Lisätiedot

KESKEYTYKSET JA HÄIRIÖT TOIMIHENKILÖTYÖSSÄ

KESKEYTYKSET JA HÄIRIÖT TOIMIHENKILÖTYÖSSÄ KESKEYTYKSET JA HÄIRIÖT TOIMIHENKILÖTYÖSSÄ Auto ja katsastusala 25.8.2013 Veli Matti Tuure TTS Työtehoseura PL 5 05201 Rajamäki 2 Tämä raportti ja siinä esitetyt analyysitulokset koskevat Toimihenkilötyön

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Parempi Työyhteisö - kysely Kuntaliitto Tulosten esittely Heli Kuitunen ja Maarit Vartia Työyhteisöt ja -organisaatiot -osaamiskeskus Työterveyslaitos - Terveen työelämän edistäjä Edistämme

Lisätiedot

Alkukartoitushaastattelujen alustavia havaintoja

Alkukartoitushaastattelujen alustavia havaintoja Alkukartoitushaastattelujen alustavia havaintoja 12.11.2009 Tero Haahtela Olavi Kallio Pekka Malinen Pentti Siitonen TKK BIT 1 Teknisen sektorin roolin kokeminen Teknistä sektoria ei koeta miellettävän

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 AKL 4.4.2014 Tiedolla johtaminen Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 Hieman taustaa Itsestäni : Kenneth Ekström 050-5700605 Usean vuodan kokemus autoalasta Eri tehtäviä vähittäiskaupassa Eri organisaatioissa

Lisätiedot

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa Hr-verkoston ideatyöpaja 2/2013 Kuntatyönantajat Helsinki Leena Kaunisto henkilöstöjohtaja, Ktm Työhyvinvointiohjelma 2009-2012: Tuottavuusohjelma

Lisätiedot

Mitä on laadullinen tutkimus? Pertti Alasuutari Tampereen yliopisto

Mitä on laadullinen tutkimus? Pertti Alasuutari Tampereen yliopisto Mitä on laadullinen tutkimus? Pertti Alasuutari Tampereen yliopisto Määritelmiä Laadullinen tutkimus voidaan määritellä eri tavoin eri lähtökohdista Voidaan esimerkiksi korostaa sen juuria antropologiasta

Lisätiedot

FlowIT virtaa IT-hankintoihin

FlowIT virtaa IT-hankintoihin FlowIT virtaa IT-hankintoihin Virpi Kalakoski, Matti Gröhn, Kirsi Jääskeläinen, Tiina Kalliomäki-Levanto, Jani Lukander, Kristian Lukander, Jarno Turunen, Teppo Valtonen, Tiina Vihtonen, Tuija Virtanen

Lisätiedot

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Technopolis Tampere 20.11.2012 Työpajan tuotokset sivuilla 4-9 Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Miten yritys parhaiten rakentaa ja kehittää: Markkinaketteryyttä

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

TIETOINEN HAVAINTO, TIETOINEN HAVAINNOINTI JA TULKINTA SEKÄ HAVAINNOLLISTAMINEN

TIETOINEN HAVAINTO, TIETOINEN HAVAINNOINTI JA TULKINTA SEKÄ HAVAINNOLLISTAMINEN TIETOINEN HAVAINTO, TIETOINEN HAVAINNOINTI JA TULKINTA SEKÄ HAVAINNOLLISTAMINEN Hanna Vilkka Mikä on havainto? - merkki (sana, lause, ajatus, ominaisuus, toiminta, teko, suhde) + sen merkitys (huom. myös

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

Työelämän ilmiöt ja työkyvyn tukeminen Johanna Ahonen 1.9.2015

Työelämän ilmiöt ja työkyvyn tukeminen Johanna Ahonen 1.9.2015 Työelämän ilmiöt ja työkyvyn tukeminen Johanna Ahonen Työkykyjohtaminen Ilmiöitä Tiedolla johtaminen 2 Ilmiöitä ja huolia yritysten arjessa Kannattavuus, tehokkuus, kasvu "Liikevaihto jää alle budjetin

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

VeTe. Henkilökunnan päivittäinen resursointi osastoryhmän sisällä Raportti 16b

VeTe. Henkilökunnan päivittäinen resursointi osastoryhmän sisällä Raportti 16b Tiedolla johtaminen ja sen rakenteet henkilöstövoimavarojen kohdentamisessa Henkilökunnan päivittäinen resursointi osastoryhmän sisällä Raportti 16b Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin kehittämistehtävä

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa Tuula Selonen Mitä ikäjohtamisella tarkoitetaan? 1/3 Ikäjohtaminen on eri-ikäisten ihmisten johtamista eli hyvää henkilöstöjohtamista. Työurien parantamiseen ja pidentämiseen

Lisätiedot

Etätyökysely henkilöstöstölle 22.1.-2.2.2015

Etätyökysely henkilöstöstölle 22.1.-2.2.2015 Etätyökysely henkilöstöstölle 22.1.-2.2.2015 Olen kokenut etätyön hyväksi työskentelytavaksi Saan etätyöpäivän aikana pääosin tehtyä suunnittelemani työt Ohjeistus etätyön tekemiseen on ollut riittävää

Lisätiedot

Tutkinnon osan nimi ja laajuus: Ekologiset hiuspalvelut 15 osp, paikallisiin ammattitaitovaatimuksiin perustuva tutkinnon osa

Tutkinnon osan nimi ja laajuus: Ekologiset hiuspalvelut 15 osp, paikallisiin ammattitaitovaatimuksiin perustuva tutkinnon osa Tutkinto: Hiusalan perustutkinto Tutkinnon osan nimi ja laajuus: Ekologiset hiuspalvelut 15 osp, paikallisiin ammattitaitovaatimuksiin perustuva tutkinnon osa KESKEISET ASIAT 1. Kuvaus osaamisen tunnustamisen

Lisätiedot

World-Wide Work Stress Multi-case Study of Stress-Coping Process in Distributed Work. Niina Nurmi, KM

World-Wide Work Stress Multi-case Study of Stress-Coping Process in Distributed Work. Niina Nurmi, KM Lectio praecursoria Aalto Yliopisto, Teknillinen korkeakoulu 8.10.2010 World-Wide Work Stress Multi-case Study of Stress-Coping Process in Distributed Work Niina Nurmi, KM HAJAUTETTU TIIMI = Työryhmä,

Lisätiedot

Työaikoihin liittyvät kuormitustekijät *

Työaikoihin liittyvät kuormitustekijät * Työaikoihin liittyvät kuormitustekijät * Työaikatekijöiden arviointiohje Työaikojen kuormituksen arvioinnin tarkoitus on selvittää, ovatko joko ryhmän ja/ yksilön työajat kunnossa terveyden ja toimintakyvyn

Lisätiedot

Esimiesroolin muutokset. Puheenjohtaja Heli Martinmäki Pääluottamusmies Ritva Timonen Työsuojelun päävaltuutettu Tiina Norppa

Esimiesroolin muutokset. Puheenjohtaja Heli Martinmäki Pääluottamusmies Ritva Timonen Työsuojelun päävaltuutettu Tiina Norppa Esimiesroolin muutokset Puheenjohtaja Heli Martinmäki Pääluottamusmies Ritva Timonen Työsuojelun päävaltuutettu Tiina Norppa HAKE-hanke - Arviolta 70 esimiestä tulee jäämään ilman esimiestehtävää HAKEhankkeen

Lisätiedot

Lausunto opinnäytetyöstä (AMK-tutkinto) Tekijä/tekijät: Työn nimi: Paikka ja aika:

Lausunto opinnäytetyöstä (AMK-tutkinto) Tekijä/tekijät: Työn nimi: Paikka ja aika: Lausunto opinnäytetyöstä (AMK-tutkinto) Tekijä/tekijät: Työn nimi: Paikka ja aika: 1. Tehtävän asettelu Työelämälähtöisyys ja työelämän tarpeisiin vastaaminen Ammatillinen osaaminen ja sen kehittymisen

Lisätiedot

TUTKINNON OSAN ARVIOINTISUUNNITELMA 26. marraskuuta 2014

TUTKINNON OSAN ARVIOINTISUUNNITELMA 26. marraskuuta 2014 Tutkinto: Hiusalan perustutkinto Tutkinnon osan nimi ja laajuus: Ekologiset hiuspalvelut 15 osp, paikallisiin ammattitaitovaatimuksiin perustuva tutkinnon osa KESKEISET ASIAT 1. Kuvaus osaamisen tunnustamisen

Lisätiedot

Case Moventas: Avainhenkilöiden hyvinvoinnin hallinta Maarit Herranen

Case Moventas: Avainhenkilöiden hyvinvoinnin hallinta Maarit Herranen Case Moventas: Avainhenkilöiden hyvinvoinnin hallinta Maarit Herranen Avainhenkilöiden hyvinvoinnin hallinta Taustaa Hyvinvointi- ja kuntokartoitukset Seurantamittaus ja kuormituksen sekä palautumisen

Lisätiedot

Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari. 29.11.2011 Hannu Tulensalo

Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari. 29.11.2011 Hannu Tulensalo Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari 29.11.2011 Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja 1 ASUKKAIDEN MENESTYMINEN Tarvetta vastaavat palvelut Asukkaiden omatoimisuus Vuorovaikutus TALOUS HALLINNASSA

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Työvoimaa ja osaamista poistuu Vaje 250.000 työntekijää Nykyinen työvoima 2.300.000 15 v. Poistuneita 900.000

Lisätiedot

Uusi työ on täällä. Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä. Kirsi Piha

Uusi työ on täällä. Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä. Kirsi Piha Uusi työ on täällä Tulevaisuuden tekijät uusi työelämä Kirsi Piha Dialogin missiona on parempi työelämä Dialogi mahdollistaa vuoropuhelun työnantajien ja nykyisten ja tulevien työntekijöiden välillä luo

Lisätiedot