Dynaaminen toiminnan suunnittelu

Transkriptio

1 Dynaaminen toiminnan suunnittelu A. Ymmärrä toiminnan suunnittelua B. Omaksu uusi dynaamisempi ajattelutapa ja C. Toimi dynaamisemmin Toimintasuunnitelma voi olla muutakin kuin nippu paperia! Pvm: 19. tammikuuta 2011 Free copy, but not copy free!

2 SIVU 2 Miksi dynaamisempi toimintasuunnitelma? Kirjoista ja netistä löytyy runsaasti (liike)toimintasuunnitelmien runkoja sekä mallilaskelmia varustettuna asiallisella opetuksella, mitä pitää tehdä. Ohjeita ja pohjia käyttämällä saa aikaiseksi helposti asiallisen, muodollisesti hyvän suunnitelman. Jos haluat tehdä hyvän toimintasuunnitelman, muodollinen hyvyys ei riitä. Ymmärrys auttaa tekemään suunnitelmasta toiminnallisemman, realistisen, uskottavan ja helposti viestittävän. Olen ollut useamman vuosikymmenen joko vastuussa tai jotenkin osallisena toiminnan suunnittelun kehittämisestä. Olen nähnyt kasapäittäin huonoja suunnitelmia. Huonot suunnitelmat voisi laittaa kahteen luokkaan: toiset ovat tehneet kontrollerit ja toiset toiminnasta vastaavat henkilöt. Kontrollerit tekevät muodollisesti hyviä laskentaa pursuavia suunnitelmia. Laskelmat ovat tyypillisesti ylioptimistisia eikä optimismin perusteita kerrota. Vastuuhenkilöiden suunnitelmissa puolestaan on paljon puhkua ja pönäkkää uskoa omaan hyvyyteen, mutta rationaalisuus ja konkretia puuttuvat. Tämä opas on suunnattu kaikille toiminnan tai liiketoiminnan suunnittelusta kiinnostuneille. Toimintasuunnitelmista puhutaan yleensä voittoa tavoittelemattomissa organisaatioissa ja liiketoimintasuunnitelmista voittoa tavoittelevissa. Itse käytän näitä termejä synonyymeina tässä oppaassa. Pikaoppaassani yritän auttaa sinua ymmärtämään, mistä toiminnan suunnittelussa oikeasti on kyse. Se ei ole vain mekaanista suunnitelmien pohjien täyttämistä, eikä oman työn markkinointiesittelyä esimiehelle. Haasteena on muotoilla ajatuksistasi merkityksellisiä viestejä erilaisille sidosryhmille. Elleivät nämä ymmärrä viestejäsi, muotovalio suunnitelmasi on huono. Parhaimmillaan toimintasuunnitelma on selkeä, helposti omaksuttava, ajatuksia herättävä viesti toiminnan kaikkein kriittisimmistä kohteista. Tämä pikaopas sisältää vähemmän kirjaviisautta ja enemmän käytännössä tärkeäksi oppimiani seikkoja. Ainoa kirjaviisaus liittyy omaan kirjaamme : Dynaaminen johtaminen, (Jalava & Matilainen), Tammi PRO, 2010.

3 SIVU 3 Sisällysluettelo A. Ymmärrä toiminnan suunnittelua 1. Toiminnan suunnittelun pieleenmenovinkit B. Omaksu uusi dynaamisempi suunnittelutapa 2. Tosiasioiden tunnustaminen 2.1. Onko toiminnan suunnittelussasi parantamisen varaa? 2.2. Onko organisaatiossasi tilaa omaksua uusia käytäntöjä? 3. Dynaamisempi toiminnan suunnittelu 3.1. Suunnitelma on sanoma 3.2. Yhteinen sanoma on purettava toiminnallisiksi viesteiksi 3.3. Valmis suunnitelma on suunnittelun lähtökohta 3.4. Toiminnan suunnittelu on epävarmuuden suunnittelua 3.5. Suunnitelman tulee olla realistinen 3.6. Ota sydän mukaan 3.7. Tärkeät asiat ovat tärkeitä 3.8. Organisoi oikealla hetkellä C. Toimi dynaamisemmin

4 SIVU 4 A. Ymmärrä toiminnan suunnittelua Toiminnan suunnittelun menettelyt ovat varsin vakiintuneet. Siinä on se hyvä puoli, että rutiini ei vaadi niin paljon ajattelua. Ajattelemattomuus johtaa valitettavasti ymmärtämättömyyteen ja sitä kautta huonoon suunnitteluun. Vakiintuneita menettelyjä on hyvä välillä tarkastella kriittisesti. 1. Toiminnan suunnittelun pieleenmenovinkit 1.1. Anna historian dominoida Ainoastaan organisaatiota perustettaessa toiminta alkaa nollasta. Tyypillinen sisäinen suunnittelun lähtökohta on organisaation aikaisempi toiminta. Inhimillistä on, että historialla on taipumus dominoida tulevaisuuden suunnittelua. Suunnittelijat haluavat oman työnsä, oman organisaationsa ja oman osaamisensa olevan tarpeellisia ja arvostettuja myös tulevaisuudessa. Siksi uusi suunnitelma ei yllätä. Siihen on tehty vain pakolliset päivitykset, jotka ovat mahdollisimman edullisia laatijalle Piilota epävarmuudet Jos tulevaisuus olisi täysin varmasti tiedossamme, silloin suunnittelu olisi tarpeetonta. Voisimme keskittyä toiminnan toteuttamiseen. Todellisessa maailmassa tulevaisuus on epävarma. Trendi näyttää olevan, että yhä useampi toimintaamme vaikuttava tekijä on enemmän ja enemmän arvaamaton. Ylivoimaisesti yleisin johtamismalli (tulosjohtaminen) kykenee käsittelemään epävarmuutta hyvin rajallisesti. Käytännössä lukuisista toteutuksen vaihtoehdoista valitaan yksi (ehkä todennäköisin ja realistisin) ja muut vaihtoehdot unohdetaan toteutusvuoden ajaksi. Valittu toimintasuunnitelma vyörytetään organisaation vuositavoitteiksi ja sen mukaan eletään ja palkitaan, vaikka toimintaympäristö tai muu vaikuttava seikka olisi radikaalisti muuttunut. Toimitaan näennäisen tehokkaasti, koska jätetään epävarmuus kunnolla käsittelemättä. Epävarmuus voidaan kätkeä myös: Laatimalla epärealistisia tai ei-relevantteja skenaarioita toimintaympäristöstä, Kätkemällä epävarmuus laskelmissa riskilisänä korkokantaan tai Esittämällä toiminnan suunnitellut tulemat mekaanisella prosenttihaarukalla, esimerkiksi +/- 10% Nämä viimeiset kolme menettelyä ovat manipulatiivisia, mutta yleensä niihin turvaudutaan ilman pahaa tahtoa. Syynä on vain ymmärryksen puute.

5 SIVU 5 On inhimillistä koettaa selvitä toiminnan suunnittelusta varmoin tiedoin, mutta silloin jätetään olennaisin suunnittelun sisältö pois. Toinen syy historian dominoivuuteen löytyy luvuista. Organisaation ainoa (useimmiten) toimiva tietokanta on kirjanpito. Kirjanpito houkuttelee suunnittelemaan tulevaisuutta prosenttimuutoksina. Silloin kuvitellaan, että jalat pysyvät maassa. Niin väärin kuviteltu! 1.3. Käytä suunnittelussa käsittämättömyyksiä Hyvä toiminnan suunnittelu ei edellytä muita erityistaitoja kuin tervettä järkeä sekä taitoa kuvata suunnittelun tulokset. Hyvän toiminnan suunnittelijan erottaa siitä, että hän ei piiloudu strategisen suunnittelun knoppologian taakse, vaan käyttää normaalia kieltä ja osaa esittää käytettävät menetelmät tavalla, joita tavallinen ihminen ymmärtää. Tämä on vastakohta strategisen suunnittelun ylimmälle papistolle, jonka aika riittää uusimpien kirjojen lukemiseen, netissä notkumiseen ja papiston keskinäiseen viisauden hehkuttamiseen. Heidän statuksensa perustuu siihen, että muut ihmiset eivät heitä ymmärrä. Arvostan hyvää teoriaa, mutta pelkkä teoria kirjasta revittynä ei yleensä saa aikaan mitään hyvää. Se pitää tuoda lähemmäksi ihmisten nykyistä olotilaa. Tähän tarvitaan kirjaviisauden lisäksi kokemuksen tuomaa näkemystä Unohda suunnitelman lukija Toimintasuunnitelmia on kahdenlaisia. Toisiin on kirjattu kaikki, mitä kirjaaja haluaa kertoa ja toisiin on kirjattu asiat, jotka suunnitelman lukija tarvitsee. Arvaatte varmaan, kumpia suunnitelmia löytyy enemmän? Toimintaympäristön kasvava monimutkaisuus sekä yhteistyökumppanien runsaus lisää suunnitelmien haastetta. Kenelle suunnitelma kohdistetaan, kenelle se kirjoitetaan? Pitääkö toimintasuunnitelmaan kirjata ne asiat, joita sijoittajat ja pörssianalyytikot odottavat siitä löytävänsä? Vai pitäisikö suunnitelmalla hitsata tulosyksiköiden johto yhdeksi toimivaksi johtoryhmäksi? Vai pitäisikö suunnitelmaan kirjata joitain viisauden helmiä toiminnan varsinaisille tekijöille (siis henkilöstölle)? Vai pitäisikö toimintasuunnitelman kosiskella asiakkaita? Luultavasti ainoa oikea vastaus noihin kysymyksiin on kyllä. Toimintasuunnitelmasta pitää löytyä viesti riittävästi informaatiota jokaiselle olennaiselle sidosryhmälle. Vain johtoryhmälle itselleen laadittu suunnitelma voi voittaa strategisen seuran kunniapalkinnon, mutta silti jättää tulevaisuuden tekijät täysin kylmäksi.

6 SIVU Kuittaa realismi haasteellisuudella Johdolla on kiusaus kutsua epärealistista toimintasuunnitelmaa haasteelliseksi. Tästä on ainakin kaksi seurausta. Haasteellisuus käsitteenä alkaa yököttää. Ihmiset alkavat tajua positiivisen sanan valepukuun kätketyt negatiiviset viesti. Toiseksi johto paljastaa, että sen todellisuus on irtaantunut organisaation arkisesta todellisuudesta. Milloin viimeksi olet törmännyt kriittiseen keskusteluun valmisteltavan suunnitelman toteuttamiskelpoisuudesta? Sen keskustelun aloittaja ohjataan äkkiä ulkokehälle ja ehkä jopa kokonaan ulos organisaatiosta Pese tunne pois suunnitelmasta Tulosjohtajista on koulutettu kymmeniä vuosia tunnekuolioisia mittareiden ja talouden tunnuslukujen höpöttäjiä. Ei mittaamisessa ole mitään pahaa, mutta nuo talouden mittarit eivät ole hääppöinen keino motivoida ihmisiä yhteistyöhön tai tekemään parhaansa. Ehkä joku kirjanpitäjä tai kontrolleri saa orgasmin katteista ja marginaaleista, mutta muut ihmiset ne jättävät kylmiksi. Keskinkertainen ja huonokin johtaja pärjää johtaessaan luvuilla. Vain hyvä johtaja osaa ottaa mukaan tunteet. Tällä hetkellä tunteet ovat organisaatioiden lähes käyttämätön voimavara Käsittele ja esittele kaikki tasapuolisesti Inhimillistä on, että valmiissa toimintasuunnitelmassa oman panoksen tärkeyttä mitataan tekstiriveillä. Ruotsalaisen sosiaalidemokratian hengessä kaikkien kukkien annetaan kukkia ja kaikille annetaan sama mahdollisuus tuhlata palstatilaa. Tulema ei ole hyvä suunnitelma, vaan tasapaksu mössö. Tällainen suunnitelma on suunnattu sen kirjoittajille, eikä niille, jotka sitä tarvitsisivat Leiki ensin laatikoilla ja teetä sitten suunnitelmat Vakiokaava näyttää olevan, että ensin organisoidaan ja sitten suunnitellaan. Miten on mahdollista nähdä etukäteen tulevaisuuden toiminnalle optimaalinen organisaatio ennen tulevaisuuden analysointia ja tulevan toiminnan suunnittelua. Tämä hyvin yleinen menettely viestii, että organisaatio ei ole muuten tärkeä, kuin että luottohenkilöille saadaan sillä hankittua sopiva status. Sinänsä organisaation muodolla ei ole merkitystä toiminnalle. Outo menettely ja kyseenalainen piiloviesti henkilöstölle!

7 SIVU 7 B. Omaksu uusi dynaamisempi suunnittelutapa Paasikiven patsaan jalustassa lukee vanha viisaus: kaiken oppimisen lähtökohta on tosiasioiden tunnustaminen. Jos toiminnan suunnittelussa ei ole enää parantamisen varaa tai sille ei ole tilaa, muutosta ei tietysti tapahdu. Jos taas tiedostat kehittämisen tarpeen ja onnistumisen mahdollisuuden, silloin kannattaa tutustua kolmannen luvun ajatuksiin. 2. Tosiasioiden tunnustaminen 2.1. Onko toiminnan suunnittelussasi parantamisen varaa? Tuoko nykyinen toiminnan suunnitteluprosessisi enemmän hyötyä kuin mitä se aiheuttaa vaivaa ja vie resursseja? Synnyttääkö toimintasuunnitelmasi yhteistyötä, synergiaa, luovuutta ja yhteiseen tulokseen pyrkimistä vai vahvistaako se eriyksiköiden ja yksilöiden osittaisoptimointia? Auttaako toimintasuunnitelmasi toteuttamaan strategisia muutoksia? Ohjaako toimintasuunnitelmasi toimintaa vai tehdäänkö kaikki merkittävät päätökset erillisinä saarekkeina suunnitelmasta huolimatta? Onko toimintasuunnitelmasi vielä käyttökelpoinen jakson loppupuolella? Palkitaanko organisaatiossasi suunnitelman toteuttamisesta vai hyvästä toiminnasta? Kuinka moni pieleenmenovinkki toteutuu organisaatiossasi? 2.2. Onko organisaatiossasi tilaa omaksua uusia käytäntöjä? Halutaanko toimintasuunnitelma pitää muodollisena ja ei-ohjaavana? Onko miellyttävämpää, että toimintasuunnitelma ei kaitse johdon päätöksentekoa? Onko johto valmis laatimaan koko organisaation toimintasuunnitelman johtoryhmäversion sijaan? Onko organisaatiollasi todellinen tarve toteuttaa suuri muutos yhteistyössä koko organisaation kanssa?

8 SIVU 8 3. Dynaamisempi toiminnan suunnittelu En esittele perinteistä tai uutta suunnitteluarkkitehtuuria. Esitän joukon kokemukseeni perustuvia ajatuksia, joiden ymmärtäminen auttaa parempaan toiminnan suunnitteluun erilaisia suunnittelun menetelmiä käytettäessä. Näiden ajatuksien taustalta löytyy Dynaamisen johtamisen opit Suunnitelma on sanoma Suunnitelma on kokonaisuus, joka sisältää yhteisen sanoman sekä monta erillistä toiminnallista viestiä eri sidosryhmille. Yhteinen sanoma sisältää näkemyksen organisaation nykytilasta ja sen mahdollisuuksista selvitä kunnialla tulevassa toimintaympäristössä. Jotta näkemys voisi kasvaa yhteiseksi sanomaksi, sen tarvitsee sijaita mediassa, jossa kaikki voivat kritisoida ja täydentää tuota näkemystä. Sosiaalisen median välineet mahdollistavat myös partnerien ja asiakkaiden kommentoinnin. Yhteisen sanoman ei tarvitse olla yksimielinen. Näkemyksiä koskeva konsensuspakko johtaa olennaisen informaation poisleikkaamiseen. Usein nuo keskiarvonäkemyksistä poikkeavat ajatukset ja ajattelijat (hörhöt, besserwissserit, jne) ovat arvokkaita herätellessä muitakin ajattelemaan uudella tavalla. Eli yhteinen sanoma on joukko näkemyksiä, joista sidosryhmät ja yksilöt ovat joskus myös erimielisiä. Näennäinen yksimielisyys on näivetystauti. Yhteinen sanoma toimii kokonaisuutta integroivan liiman tavoin Yhteinen sanoma on purettava toiminnallisiksi viesteiksi Yhteinen sanoma ei automaattisesti aukea toimintaan liittyville sidosryhmille. Kullekin sidosryhmälle on kerrottava, mitä sanoma heidän kannaltaan tarkoittaa. Mitä sanoma tarkoittaa: Omistajille Asiakkaille Henkilöstölle Viranomaisille Partnereille jne. Pelkkä toimintasuunnitelman viestintäsuunnitelma ei riitä: pitää olla kohderyhmittäin mietityt viestit.

9 SIVU Valmis suunnitelma on suunnittelun lähtökohta Hyvää toimintasuunnitelmaa ei naulata kiinni ensimmäinen tammikuuta ja oteta taas päivitettäväksi joulukuun viimeinen. Hyvän toimintasuunnitelman oletuksia, näkemyksiä ja niihin perustuvaa sanomaa arvioidaan yhteisesti koko toteutusjakson ajan. Toteutuksen sidosryhmät keräävät koko ajan uutta informaatiota omasta toiminnasta sekä ympäristön muutoksista. Näistä muutoksista käydään yhteistä aktiivista keskustelua, niiden merkitystä arvioidaan ja olennaiset muutokset muuttavat saman tien myös toimintasuunnitelmaa. Edelleenkin muutokset suunnitelmaan voivat sisältää erilaisia ja ristiriitaisia näkemyksiä muutoksen tarpeesta ja perusteluista. Tällainen menettely perustuu organisaation oppimiseen. Koska ympäristö on epävarma, sitä ei voi lukita etukäteen, vaan sitä pitää seurata, tehdä johtopäätöksiä ja reagoida. Dynaamisen ympäristön aktiivinen seuranta mahdollistaa dynaamisen reagoinnin, mikä puolestaan antaa jokaiselle organisaatiolle kilpailukykyä Toiminnan suunnittelu on epävarmuuden suunnittelua Periaatteessa toiminnan suunnitteluun ryhdytään, koska tulevaisuus on epävarma, mutta liian usein käytännössä epävarmuus kätketään suunnitelmasta. Sellainen on epärationaalista käytöstä. Yhä tärkeämpää toiminnan suunnittelussa on kertoa, minkä asian suhteen ollaan epävarmoja ja mitä seikkaa ei tiedetä ollenkaan. Epävarmuudet, jotka ovat toiminnan kannalta kriittisiä, ovat suunnitelman helmiä. Jos ne on yhteisesti tiedostettu ja dokumentoitu, silloin koko organisaatio voi seurata niiden kehitystä, ja reagoida nopeasti mahdollisiin muutostarpeisiin. Tulevaisuuden epävarmuus on hyvin hoidettuna mahdollisuus toiminnalle, mutta huonosti hoidettuna uhka. Toimintasuunnitelman loppuun laadittu pakkopulla, yhden sivun riskianalyysi on yhtä tyhjän kanssa. Koko toimintasuunnitelma on riskianalyysiä. Hyvästä toimintasuunnitelmasta löytyy johdon kannanotto organisaation riskinottokyvystä (risk tolerance) ja riskinottohalukkuudesta (risk appetite). En tarkoita noita epätoivoisia ja epä-älyllisiä yrityksiä koettaa laskea organisaation riskejä yhteen. Laskenta kyllä onnistuu, mutta tuloksena on täysin käsittämätön ja käyttökelvoton luku. Johdon on hyvä sanallisesti normaalilla kielellä kertoa, että meidän organisaatiollamme on hyvin varaa panostaa tulevaisuuteen ja tehdä seuraavankaltaisia riskipitoisia strategisia päätöksiä ja investointeja tai sitten kertoa, että näillä suhdanteilla olemme lähivuodet varovaisia ja keräämme voimia tuleviin koitoksiin. Tämä lausunto toimii myös erinomaisena strategisten riskien raporttina ulkoisille sidosryhmille.

10 SIVU Suunnitelman tulee olla realistinen Epärealistinen suunnitelma ei koskaan ole haasteellinen. Sille nauraa sekä henkilöstö, partnerit että asiakkaat. Ainoastaan keskivertoanalyytikko saattaa ottaa sen tosissaan. Hyvällä toimintasuunnitelmalla on voimavarat ja muut edellytykset toteutua: Organisaatiosta löytyy riittävästi laadultaan kelvollisia resursseja toimeenpanoon, Asetettu aikajänne on realistinen (operatiiviselle muutokselle kalenterivuosi, rakennemuutokselle 3-5 vuotta ja kulttuurin muutokselle 5 10 vuotta), Organisaation kulttuuri on sopusoinnussa haasteen kanssa; esimerkiksi radikaali ja nopea toimintatavan muutos edellyttää kulttuurilta riskinoton sallimista ja laajaa autonomiaa Suunnitelma motivoi toteuttajia ja siihen on helppo sitoutua. Jos henkilöstö on suunnitelmassa vain objektin roolissa (saneeraussuunnitelma) tai jos motivoinnissa luotetaan liikaa rahan ja pelon voimaan, silloin suunnitelma etenee huonosti. Toimintasuunnitelman realistisuus on hyvä indikaattori johdon ammattitaidolle ja organisaatioon sitoutumiselle. Jos vuodesta toiseen hyväksytään käytännössä toteuttamiskelvottomia suunnitelmia, se osoittaa johdon menettäneen tuntuman organisaatioonsa plus että johto keskittyy omistajien hypettämiseen johtamansa organisaation kustannuksella Ota sydän mukaan Tunnetusti innostus tarttuu, valitettavasti niin tekee pitkäpiimäisyyskin. Toimintasuunnitelmaa ei pelasta laskentataulukkojen moninaisuus, tekstin loogisuus eikä korkealaatuinen businessgrafiikka, jos sisältö ei kosketa. Minulle on jäänyt mieleen EMBA-opiskeluistani esimerkki hyvästä ja innostavasta strategisesta haasteesta. Muistaakseni joku japanilainen työkoneita valmistava yhtiö halusi haastaa amerikkalaiset. Heidän missionsa oli: Kill the Catepillar. Siinä ei sievistelty markkinaosuuksien prosenteilla eikä vuosikasvuilla. Jokainen henkilöstöstä tiesi, mitä hänen pitäisi yrittää tehdä = saada niskalenkki markkinajohtajasta. Muistaakseni he myös onnistuivat tuossa tavoitteessaan. Lukujen emootio-vapaalle vyöhykkeelle on helppo mennä piiloon, mutta todellisiin aikaansaannoksiin ihmisten johtamisessa tarvitaan myös ammattitaitoista tunteiden ja tunteilla johtamista. Toivottavasti jokainen tämän oppaan lukija on kokenut, miten mielekästä on työnteko, kun siihen liittyy innostus. Tästä löytyy useimmissa organisaatioissa lähes käyttämätön mahtava voimavara.

11 SIVU Tärkeät asiat ovat tärkeitä Tasapuolinen asioiden esittely toimintasuunnitelmassa kertoo suunnittelun jääneen puolitiehen. Tulevan toiminnan kannalta kaikki tehtävät, organisaatioyksiköt tai henkilöt eivät voi olla yhtä tärkeitä. Näyttämällä selkeästi toimintasuunnitelmassa kaikkein tärkeimmät asiat (tavoitteet, menestystekijät, tuotteet, asiakkaat jne) johto antaa organisaatiolle sen kipeästi tarvitsemat prioriteetit. Ilman niitä investointeja, hankkeita, projekteja ei saada tärkeysjärjestykseen eikä karsittua. Priorisoinnin puute johtaa viidakon lakiin karsinnassa. Kovin huutaja tai johdon paras kaveri saa pelimerkit ja muut jäävät ilman. Tällaisen menettelyn läpinäkymättömyys (poliittisuus) pilaa tehokkaasti organisaation ilmapiiriä. Yhteisessä toimintasuunnitelmassa ei tarvitse olla kuin kokonaisuuden kannalta tärkeimmät (kriittisimmät) asiat. Tämä lyhentäisi ja selkeyttäisi useimpia toimintasuunnitelmia Organisoi oikealla hetkellä Olisi kovin toivottavaa, että laatikkoleikkiä lykättäisiin toteutettavaksi vasta toimintasuunnitelmien valmistuttua. Organisaation rakenteilla on suuri merkitys toteutukselle ei vain uskottujen miesten sijoittelulla napapaikoille. Esimerkiksi: Funktionaalinen organisaatio (tuotanto, tuotekehitys, myynti) soveltuu hyvin kypsän organisaation saneeraukseen, koska siinä on mahdollista minimoida päällekkäinen tekeminen, Tulosyksikköorganisaatio soveltuu alkavan toiminnan ja liiketoiminnan käynnistysvaiheeseen, koska se antaa yrittäjähenkisen henkilöstön vapaammin näyttää omia kykyjään, Matriisiorganisaatio sopii tilanteisiin, jolloin halutaan häivyttää henkilökohtainen vastuu sekä sotkea suunniteltu toiminta mahdollisimman perusteellisesti, koska matriisiorganisaation hallinta on lähes ylivoimainen tehtävä.

12 SIVU 12 C. Toimi dynaamisemmin Jos dynaaminen toiminnan suunnittelu alkaa kiinnostaa enemmän, silloin kannattaa hankkia lisätietoja lukemalla kirjamme ja ottamalla suoraan minuun yhteyttä. Menettelytapojen muutos dynaamisempaan suuntaan voi tapahtua esimerkiksi seuraavasti Syventävä keskustelu ttoiminnan suunnittelusta vastaavan johtajan luultavasti talousjohtajan sekä jonkun toiminnan suunnitteluun osallistuvan asiantuntijan kanssa. Wanha Dynamo organisoi tilaisuuden. Dynaamisemman toiminnan suunnittelun esittely johtoryhmälle. Esittelyn kesto olisi noin tunti. Wanha Dynamo valmistelee esittelyn. Mahdolliset tukevat koulutustilaisuudet. Niiden kesto olisi 1-2 tuntia / kohderyhmä. Wanha Dynamo hoitaa koulutuksen. Toiminnan suunnitteluprosessin muokkaaminen. Wanha Dynamo auditoi käytetyt suunnittelumetodit ja antaa niitä koskevat suositukset. Dynaaminen toiminnan suunnitteluprosessi ei vie aikaa vaan tuo sitä. Dynaaminen toiminnan suunnittelu keskittyy olennaiseen, tuottaa yhteiset prioriteetit ja menestystekijät sekä motivoi ja sitouttaa. Tuloksena on suppeampi nippu paperia ja parempi kilpailukyky. Millä organisaatiolla on varaa olla toimimatta näin?

13 SIVU 13 Lukijalle Tämä pikaopas on seitsemäs kirjoittamani. Jos havaitset siinä korjattavaa, kommentoitavaa tai haluaisit siihen jotain täydennystä, ole hyvä ja ota yhteyttä. Tämä opas sivuaa ja on osin osittain päällekkäinen muiden kirjoittamieni oppaiden kanssa. Opas on tietysti hyvin suppea lähestyminen laajaan ja monimutkaiseen aiheeseen. Jos haluat syvällisempää ja omaan organisaatioosi sovellettua konsultointia tai koulutusta, pyydä tarjous. Kirjamme Dynaaminen johtaminen lukeminenkin antaa varmaan syvyyttä aiheeseen. Seuraavan pikaoppaan aihe ei ole vielä kirkastunut. Aiheita kyllä on takataskussa. Jään odottamaan palautettanne. Risto Matilainen Turussa 19. tammikuuta 2011

14 Yliopistonkatu 31 C TURKU Dynaaminen johtaminen