Verkottunut toiminta laitoksen elinkaaren eri vaiheissa

Transkriptio

1 TUKES-julkaisu 1/2005 Verkottunut toiminta laitoksen elinkaaren eri vaiheissa Jouko Heikkilä Kati Kupila Heli Riikonen TURVATEKNIIKAN KESKUS Helsinki 2005

2 2

3 Turvatekniikan keskus Julkaisija Tekijä(t) Julkaisun nimi Tiivistelmä Asiasanat Turvatekniikan keskus Jouko Heikkilä, Kati Kupila ja Heli Riikonen Verkottunut toiminta laitoksen elinkaaren eri vaiheissa Julkaisuaika 2005 Suomalaisen teollisuuden rakenne on muuttunut rajusti viime vuosina. Verkottumisella, alihankinnan lisääntymisellä ja toimintojen ulkoistamisella pyritään lisäämään kilpailuetua erikoistumalla oman osaamisen parhaille alueille. Teollisuuden uudet toimintamallit asettavat uusia haasteita myös Turvatekniikan keskuksen (TUKES) valvonta-, viestintä- ja kehittämistyölle. Tässä selvityksessä haastateltiin TUKESin, yritysten ja yhden julkisyhteisön edustajia heidän kokemuksistaan ja näkemyksistään verkottuneessa toiminnassa. Raportissa esitetään kirjallisuuteen ja haastattelutuloksiin perustuva yleinen kuvaus verkottuneesta toiminnasta laitoksen tai laitteiston elinkaaren eri vaiheissa sekä haastateltujen hyviksi kokemia toimintamalleja ja ongelmallisiksi kokemia asioita. Turvallisuuden kannalta verkottuneen toiminnan todennäköisimpänä ongelmakohtana näyttää olevan verkoston (turvallisuuden) kokonaisuuden hallinta, jonka merkitystä aina ei edes tiedosteta. Toinen merkittävä tekijä on yhteistyö eri organisaatioiden rajapintojen yli. Tämän tekijän haasteellisuus on tunnistettu monin paikoin hyvin ja yhteistyön sujumista edesautetaan erilaisin keinoin. Verkottuneen toiminnan ja sen turvallisuuden menestyksekkäässä hallinnassa on vielä kehittämisen varaa sekä yrityksillä että valvovilla viranomaisilla. Tätä kehitystyötä on syytä tehdä yhteistyössä ja siihen näyttäisi eri osapuolilla olevan myös aitoa halukkuutta. Verkottuminen, verkostoituminen, turvallisuus, TUKES, elinkaari Julkaisusarjan nimi ja numero TUKES-julkaisu 1/2005 ISBN , ISSN Projektihankkeen nimi ja projektinumero Verkottunut toiminta laitoksen elinkaaren eri vaiheissa (VERTO) 043TU005 Rahoittaja/ toimeksiantaja Projektiryhmään kuuluvat organisaatiot Julkaisun kustantaja Painopaikka ja aika Turvatekniikan keskus VTT Tuotteet ja tuotanto sekä Turvatekniikan keskus Turvatekniikan keskus Edita Prima Oy, Helsinki

4 Alkusanat Tämän selvityksen on tehnyt VTT Tuotteet ja tuotanto TUKESin toimeksiannosta. Haluamme kiittää hankkeeseen osallistuneita yrityksiä ja yhteisöjä. Kiitämme myös ohjausryhmän työskentelyyn ja sisäiseen seminaariin osallistunutta TUKESin johtoa ja henkilöstöä. Hankkeen toteuttamiseen aktiivisesti osallistuneeseen ohjausryhmään kuuluivat Timo Okkonen, Roger Kanerva, Anne-Mari Lähde, Valto Ottovainen, Jorma Partanen ja Tapani Valanto TUKESista sekä Jyrki Tiihonen VTT:stä. Tampereella , Tekijät 4

5 Sisällysluettelo 1 Johdanto Verkottuneen toiminnan yleiskuva Verkostoitumisen lähtökohdat Monenkeskinen verkosto Toimittajayhteistyön turvallisuusriskit Riskienhallinta verkostossa Verkostoitumisen mallit Valvottavien näkemyksiä verkottuneesta toiminnasta Verkottuminen ja sen tavoitteet Kriteerit kumppanin valinnalle ja yhteistyölle Verkkosuhteiden rakentaminen ja hallinta Ongelmat verkottuneessa toiminnassa Turvallisuus Verkottuminen elinkaaren eri vaiheissa Tulevaisuuden näkymät Valvottavien näkemyksiä viranomaistoiminnasta TUKESlaisten haastattelut TUKESin valvontatoiminta TUKES:laisten näkemyksiä ja kokemuksia verkottumisesta Pohdintaa haastatteluiden perusteella Verkoston toiminnan menestystekijöitä TUKESin valvontatoiminnasta Merkittävimmät haasteet Osaamistarpeet Uudet valvontamallit Johtopäätökset Lähdeviitteet

6 1 Johdanto Suomalaisen teollisuuden rakenne on muuttunut rajusti viime vuosina. Verkottumisella, alihankinnan lisääntymisellä ja toimintojen ulkoistamisella pyritään lisäämään kilpailuetua erikoistumalla oman osaamisen parhaille alueille. Myös useat palveluntarjoajat keskittyvät omaa osaamistaan vastaaville kapeille sektoreille. Samalla teollisuuslaitoksen alueella tai esimerkiksi saman sähköverkon piirissä toimivien organisaatioiden määrä on kasvanut, mikä asettaa uusia vaatimuksia yhteistyölle ja yhteisille pelisäännöille. Teollisuus verkottuu monella eri osa-alueella koko laitoksen, laitteiston tai laajan laitteistoverkon elinkaaren ajan. Verkottumista tapahtuu tiettyjen yksittäisten toimintojen - kuten kunnossapidon - ulkoistamisen kautta, mutta myös kokonaisia tehtaan osia, kuten hapen valmistus, voidaan siirtää ulkopuolisen yrityksen omistukseen. Tämä tuo tehdasalueelle useita eri organisaatioita, niiden työntekijöitä sekä yhteisiä toimintoja ja niiden rajapintoja. Ulkopuolisten organisaatioiden ja niiden työntekijöiden määrä tehdasalueella myös vaihtelee päivittäin sekä laitoksen elinkaaren vaiheiden mukaan. Laitoksen tai laitteiston elinkaaren eri vaiheissa tarvitaan erilaista osaamista. Esimerkiksi investointihankkeen aikana laitoksella toimii ulkopuolisia suunnittelijoita, laitetoimittajia ja rakennusurakoitsijoita. Käyvällä laitoksella tyypillisiä ulkoistettuja toimintoja ovat mm. kunnossapito ja tietyt erityistyöt kuten säiliöpesut ja sähköurakoinnit. Lisäksi muutostöissä ja huoltoseisokeissa ulkopuolisten toimijoiden määrä moninkertaistuu. Tilanteen hallinta ja toiminnan laadun ja turvallisuuden varmistaminen vaatii yhteisiä pelisääntöjä ja niiden noudattamista. Teollisuuden uusi toimintaympäristö asettaa uusia vaatimuksia myös Turvatekniikan keskuksen (TUKES) valvonta-, viestintä- ja kehittämistyölle. TUKESin rooli vaihtelee laitoksen elinkaaren aikana luvan myöntäjästä käyttötoiminnan valvojaan. Kaikkiin TUKESin valvomiin toimialueisiin liittyy yritystoimintojen verkottuminen ja ulkopuolisten urakoitsijoiden käyttö. Verkottuneen toiminnan turvallisuusvaikutusten arvioiminen on nykyisillä lähestymistavoilla ja työkaluilla vaikeaa. Verkottuneen toiminnan turvallisuusvaikutuksiin ja yleensä turvallisuuden varmistamiseen laitoksen elinkaaren aikana on esitetty toimintatapoja eri toimialoille. Näitä ovat mm.: riskienhallinta yhteistyöverkostossa (Hallikas et al. 2001) teollisuuden yhteisille työpaikoille laadittu turvallisuusjohtamisen opas tilaajatoimittaja suhteen pelisäännöistä (Sauni et al. 2001) käytössä olevista verkottuneen toiminnan turvallisuuskäytännöistä tehty kartoitus (Ruohomäki et al. 2001) rakentamisen paloturvallisuussuunnittelun ohje (RIL ) tarkastuslista sähköurakoinnin itsearviointiin (TUKES 2003) turvallisuuden huomioon ottamiseen laitoksen koko elinkaaren ajan (ALARP koulutusaineisto). Nämä eivät sellaisenaan kuitenkaan tue TUKESin toimintakokonaisuutta, vaan viranomaiset tarvitsevat oman mallin siitä, mitä asioita tulee ottaa huomioon asioitaessa verkottuneen toimijan kanssa. 6

7 Tämän selvityksen tehtävänä on ollut tukea TUKESin valvontatoiminnan kehittämistä ottamaan huomioon yritysten verkottunut toiminta. Hankkeen tavoitteena oli luoda yleisellä tasolla käsitteellinen malli verkottuneesta toiminnasta laitoksen tai laitteiston elinkaaren eri vaiheissa. Tarkoituksena on tukea TUKESin valvontatoimintaa sekä vahvistaa tietämystä verkottuneen toiminnan hyvistä käytännöistä (onnistuminen) sekä ongelmakohdista (potentiaaliset virhelähteet). Viranomaisvalvonnan painopistettä on siirretty teknisistä yksityiskohdista laajempien turvallisuuden hallintaan ja ennaltaehkäisyyn liittyvien toimintojen arviointiin. Verkottuneen toiminnan osalta tämä tarkoittaa lähinnä erilaisten rajapintojen hallintaan liittyvien menettelyjen valvontaa. Tässä raportissa on esitetty erilaisia mahdollisia rajapintoja teollisuuslaitoksen elinkaaren eri vaiheissa sekä menestystekijöiksi ja uhiksi koettuja rajapintojen hallintaan liittyviä tekijöitä. Hankkeessa tutustuttiin TUKESin nykyisiin valvontatoiminnan malleihin ja näkemyksiin tulevaisuuden vaatimuksista valvontatoiminnalle haastattelemalla viittä TUKESin työntekijää. Vastaavasti yritysten edustajia haastattelemalla tutustuttiin teollisuuden tapoihin verkottua nykyisin ja mahdollisesti tulevaisuudessa. Hankkeessa on keskitytty kolmeen pääasialliseen sektoriin: kemikaali-, sähkö- ja painelaiteturvallisuus. Haastateltavina oli 18 henkilöä 11 eri yrityksestä/organisaatiosta seuraavilta toiminnanaloilta: sähköverkkoyhtiö, sähköverkkourakoitsija, teollisuuslaitos, teollisuusvoimalaitos, teollisuuden kunnossapito, julkishallinto ja kiinteistötoimiala. Hankkeen toteutusta ohjasi ryhmä, johon kuuluivat Timo Okkonen, Roger Kanerva, Anne-Mari Lähde, Valto Ottovainen, Jorma Partanen ja Tapani Valanto TUKESista sekä Jyrki Tiihonen VTT:stä. Tämän työn yleinen näkökulma on eri tekniikan alueet ylittävä, eli periaatteet ja mallit on rakennettu yleisiksi. Hankkeen aluksi koottiin kirjallisuuden perusteella verkottuneen toiminnan yleinen kuvaus, joka on esitetty luvussa 2. Seuraavaksi haastateltiin TUKESissa valvontaa tekeviä henkilöitä ja valvonnan kohteena olevien yritysten ja heidän (verkosto)kumppaneidensa edustajia. Haastattelujen tulokset on esitetty luvuissa 3 ja 4. Luvussa 5 on esitetty haastattelutuloksiin perustuvaa yhteenvetoa ja pohdintaa. Haastattelutulosten ja alustavien johtopäätösten pohjalta pidettiin TUKESissa sisäinen seminaari, jossa asian käsittelyyn osallistui TUKESista 13 henkilöä ja VTT:stä 3 henkilöä. Lukujen 6 ja 7 sisältö perustuu seminaarin antiin. Luvussa 8 on esitetty tiivistetyt johtopäätökset. Tässä raportissa on käytetty termejä "verkottuminen" ja "verkostoituminen" samaa merkitsevinä, eikä oteta kantaa niiden mahdollisiin eroihin tai paremmuuteen. Molemmat termit ovat laajasti käytössä. 7

8 2 Verkottuneen toiminnan yleiskuva 2.1 Verkostoitumisen lähtökohdat Useimmilla toimialoilla verkostoituminen on elinehto yrityksen pärjäämiselle kovenevassa globaalissa kilpailussa. Verkostojen avulla pyritään vastaamaan nopeastikin muuttuviin markkinatilanteisiin. Verkostoitumisen lähtökohtana on ajatus yrityksen halusta verkottua, jotta se voisi keskittyä ydinosaamiseensa ja ulkoistaa muut toiminnot. Verkottumisella haetaan usein myös joustavuutta, kustannustehokkuutta ja läpimenoaikojen lyhentämistä. Ollus et al.:n (1998a) mukaan verkostotoiminta on pitkälle kehittynyttä valistunutta ulkoistamista, joka vaatii pitkäjänteistä kumppanuutta, ei toistuvaa ja kovaa kilpailuttamista. Mitä standardimaisempia tuotantovälineitä työn suorittaminen vaatii, sitä todennäköisemmin se kannattaa hankkia markkinoilta. Erikoistuneita tuotantoresursseja vaativa työ kannattaa puolestaan pitää itsellä. Verkostot syntyvät yleensä pitkän ajan kuluessa yritysten välisenä oppimisprosessina. Verkoston yhtenä perusajatuksena on yritysten välisen yhteistyön syventäminen, mikä vaatii pitkiä ja luottamuksellisia suhteita yritysten välillä. Hallikas et al:n (2001) mukaan verkostoyhteistyö on pitkälti osaamisen ja tietämyksen vaihtamista. Verkoston tehokkuus perustuukin viime kädessä ihmisten välisiin suhteisiin ja luottamukseen. Verkostosuhteille on ominaista vuorovaikutteisuus ja keskinäinen riippuvuus. Verkostossa on eri tason toimijoita. Seuraavassa kuvassa (Kuva 1) on kuvattu verkoston yleinen rakenne. Verkosto muodostuu yleensä pääyrityksestä ja useammasta toimittajaportaasta. Verkosto näyttää eri toimijoista erilaiselta, esimerkiksi pääyrityksellä on oma asiakkaansa kuten myös kokonaistoimittajalla ja toisen tason toimittajallakin. Verkostojen toiminta perustuu pitkiin yrityssuhteisiin, mutta ne ovat kuitenkin luonteeltaan dynaamisia ja ne muuttuvat tarpeen mukaan. Loppuasiakas Pääyritys Kokonaistoimittaja Kokonaistoimittajan Valmistusverkosto / 2. tason toimija 3. tason toimija / alihankinta Kuva 1. Yleisen tason malli verkostoitumisesta. 8

9 Taulukossa 1 on kuvattu alihankinnan tasoja. Taulukosta voidaan nähdä, että esim. alihankkijoiden kilpailuttamisen tasolla tuote tehdään itse ja toimittajien valintakriteerinä on pelkästään hinta. Siirryttäessä avoimempaan yhteistoimintaan, esim. partnershipistä yritysverkostoon, toimittajien valintakriteerinä on toimittajien kehityspotentiaali ja toiminnan laatua kehitetään yhteistyössä koko verkoston kesken. Taulukko 1. Alihankinnan tasot (esim. Kuivanen & Hyötyläinen 1997; Kuitunen et al. 1999). Alihankinnan taso Alihankkijoiden kilpailuttaminen Yhteistyö Partnerit Yritysverkostot Laatu Toimitustapa Tuotteen ja teknologian kehitys Tuote tehdään ja Tilaus ja toimitus Päämies vastaa tarkastetaan tilannekohtaisesti Kehitetään tuotteen Suunniteltu Tuotesuunnittelu yhteistyössä fyysistä laatua Kehitetään tuotteen Systemaattinen Tuotekehitys yhteistyössä toiminnallista laatua Toiminnan laadun yhteinen kehittäminen Toimittajan valintakriteeri Hinta Kokonaiskustannukset Nopeus Automatisoitu Yhteinen visio Kehityspotentiaali innovaatiokyky yhteiset arvot joustavuus Verkostoitumisen edellytyksenä on poistaa yhteistyön jäykkyyksiä ja lisätä toimittajien keskinäistä vuorovaikutusta. Tämä aiheuttaa vaatimuksia verkoston informaatiovirroille ja verkoston läpinäkyvyydelle. Verkoston on kyettävä välittämään oleellinen ohjaustieto oikeaaikaisesti verkoston eri osapuolille. Etenkin elinkaaren alkuvaiheessa tehokas tiedonkulku on erityisen tärkeää. (Ollus et al. 1998a; Hallikas et al. 2001) Yrityksen kuulumisesta yritysverkostoon on yritykselle usein hyötyä mm. riskin jakamisen, toiminnan tehostumisen ja kustannusten hallinnan myötä. Ollus et al. (1998b) on listannut verkostoitumisen hyötyjä seuraavasti: taloudelliset edut, kuten kustannussäästöt ydinosaamiseen keskittymisen myötä yhteistyökumppanit voivat myös keskittyä ydinosaamiseensa uusien asioiden soveltaminen ja omaksuminen voidaan levittää koko verkostoon toimitusaikojen nopeutuminen tuotekehitys nopeutuu. Verkostoyhteistyön onnistuminen muotoutuu erilaisten vaiheiden kautta. Onnistuneita vaiheita voidaan nimittää myös verkoston menestystekijöiksi. Ne voidaan jaotella seuraavasti (Hallikas et al. 2001): yhteiset konkreettiset tavoitteet luottamus avoin molemminsuuntainen informaation vaihto yhteinen visio ja yhteensopivat liiketoimintastrategiat organisaation sitoutuminen verkostotoimintaan keskinäinen suhteen määrittely kannustinten valinta toiminnan arviointi implementointi. Keskinäisten suhteiden määrittelyyn kuuluu mm. työtehtävien määritys ja jako organisaatioiden kesken; vastuut, vaatimukset ja varmistukset pätevyyksistä, laitteista ja alihankinnoista; 9

10 sekä resurssitarpeet ja niiden hallinta. Eri organisaatioiden työn ja työn tekijöiden arvostus verkostossa on myös verkoston toimivuuden kannalta merkityksellinen tekijä. Suhteen luonteeseen vaikuttaa merkittävästi ainakin aluksi sen syntytapa, esimerkiksi kilpailuttaminen. Verkoston implementoinnissa on hyvä huomioida mm. yhteistyökäytännöt yli organisaatiorajojen, erilaisten toimintakulttuurien yhteispeli tai yhtenäistäminen, paikallistuntemuksen merkitys sekä tietoturva ja kulunvalvonta. Yritysverkoston kehittämiseen ja olemassaoloon kuuluu myös muutostekijöitä, joita Ollus et al. (1998b) on listannut seuraavasti: Verkoston toimivuudessa ja taloudellisuudessa voi olla ongelmia, mikä voi ilmetä verkostoyritysten kannattavuusongelmina. Eri osajärjestelmien välille voi syntyä toiminnallisia yhteensopimattomuuksia olosuhteiden muuttuessa verkostossa. Työnjaon muuttuessa yritysten toimintatavat voivat joutua ristiriitaan keskenään. Verkoston nykyisen käytännön ja kehittyneemmän toimintamuodon välille voi muodostua ristiriitaa. Verkoston suhteet ja yhteydet asiakkaisiin on verkoston keskeinen kehitystekijä. Jos asiakkaiden tarpeet muuttuvat voimakkaasti, luo se uudenlaisen kilpailutilanteen verkostoille ja asettaa suuria haasteita ja vaatimuksia verkoston yhteistyön tiivistämiselle. 2.2 Monenkeskinen verkosto Toimittajaverkoston sisäisen kehittymisen lähtökohtana on verkoston ja verkostoyritysten osaamisen kehittäminen monenkeskisellä eri osapuolten itsenäisyyden tunnustavalla tavalla (Kuivanen & Hyötyläinen 1997). Toimittajayhteistyön peruspilarit ovat syvällä kahdenkeskisessä operatiivisten toimintaprosessien kehittämisessä. Kehittämistyön tavoitteena on usein ollut sisäisten ja keskinäisten prosessien ja tuotannollisten menettelytapojen entistä parempi hallinta ja koordinointi. Toimittajaverkoston kehittämisen keskeisin ominaispiirre on yhteistoiminnan ulottaminen sekä operatiivisen että strategisen toiminnan tasoille. Voidaankin todeta, että verkostoyhteistyön kehittämisen perusta on monenkeskisessä yhteistyössä. Monenkeskisen verkostoyhteistyön keskeinen tavoite on jatkuvan kehitystoiminnan vakiinnuttaminen osaksi verkoston toimintaa (Kuitunen et al. 1999). Kyse ei ole pelkästään logististen ketjujen järkeistämisestä tai informaation jakamisesta yrityksestä toiseen, vaan monenkeskinen verkosto on dynaaminen ja sisäisesti kehittyvä järjestelmä, joka korostaa uuden tiedon ja osaamisen luomista. Verkoston toiminnan kehittäminen tapahtuu monella tasolla, millä varmistetaan mm. uuden tiedon leviäminen koko organisaatioon. Monenkeskinen verkostoituminen on Kuitusen et al. (1999) mukaan eräänlainen johtamistapa, jossa verkoston jokaisen yrityksen kehityspotentiaali pyritään saamaan koko verkoston käyttöön. Monenkeskisen yhteistyön verkostomallissa kuvataan päämiehen ja toimittajien keskeiset yhteydet ja organisaatiorakenteet. Perinteisesti verkostoituminen koetaan toimittaja-päämies suhteiden kehittämiseksi. Taustalla on usein ajatus partnership-toiminnasta ja sen jatkokehittämisestä. Aidoimmillaan verkostoituminen on pitkiin ja luottamuksellisiin toimittaja-päämies-loppuasiakas suhteisiin perustuvaa yhteistoimintaa, jossa eri osapuolet toimivat yhteisten tavoitteiden ja yhteisten päämäärien hyväksi kantaen myös toiminnasta aiheutuneet riskit ja epävarmuudet tasapuolisesti. Tällöin verkostoituminen voidaan nähdä kahdensuuntaisena yritysrakenteen muutoksena. 10

11 Yritysverkostojen kehittämisen yhteydessä puhutaan usein strategisista yritysverkostoista. Strateginen verkostoituminen viittaa siihen, että verkostossa toimivat yritykset pyrkivät tietoisesti ja systemaattisesti yritysverkon strategisen osaamisen kehittämiseen ja sisäisten ongelmien ratkaisemiseen. Strateginen yritysverkko voidaan ymmärtää pääyrityksen luomaksi ja johtamaksi rakenteeksi. Lähtökohtana on oletus siitä, että lopputuotemarkkinoilla toimivalla yrityksellä on omasta takaa riittävästi osaamista ja resursseja monenkeskiseen kehittämistyöhön ja itsenäisistä yrityksistä muodostuvan yritysverkon pitkäjänteiseen luomiseen ja johtamiseen. Toisaalta monet ns. perinteisillä liiketoiminnan alueilla toimivista yrityksistä ovat keskittyneet omaan ydinosaamiseensa ja ulkoistaneet kaikki muut toiminnot. Tämän takia monilla keskisuurillakaan yrityksillä ei ole yksinkertaisesti sisäisiä resursseja ja sisäistä osaamista monenkeskisen kehittämisen pitkäjänteiseen koordinoimiseen ja johtamiseen. 2.3 Toimittajayhteistyön turvallisuusriskit Verkostoituminen vaikuttaa yrityksen liiketoiminnan riskeihin. Riskeihin vaikuttaa mm. yrityksen ja sen verkoston tilanne, yrityksen asema verkostossa, sen mahdolliset jäsenyydet muissa verkostoissa ja verkoston toimintatavat. (Hallikas et al. 2001) Riskien tunnistamisella yritys pyrkii löytämään epävarmuutta aiheuttavia tekijöitä. Niitä voivat olla yksittäiset tapahtumat tai erilaiset trendit ja muutosvoimat. Verkostoyhteistyössä yhteisten riskien arviointi voidaan tehdä luotettavammin yhdessä verkoston kesken kuin erikseen jokaisessa yrityksessä. Verkoston rakenne muuttaa riskejä ja niiden jakautumista yritysten kesken. Riski voidaan Hallikas et al.:n (2001) mukaan määritellä tappion uhaksi tai menetetyksi mahdollisuudeksi. Toimintoon ei liity siis riskiä, jos siitä ei voi aiheutua ei-toivottuja seuraamuksia tai jos toiminnon seuraukset tiedetään etukäteen tarkasti. Verkostossa toimivat yritykset ovat riippuvaisia toisistaan. Kaikkia verkoston yrityksiä koskevat tällöin samat lainalaisuudet eli samat epävarmuuden tekijät, mutta eri yritykset kokevat riskit eri tavoin. Tämä taas riippuu yritysten tilanteesta ja asemasta verkostossa sekä muusta toimintaympäristöstä. Toimittajayhteistyöhön liittyy turvallisuusriskejä. Suurimmat turvallisuusriskit ovat huono ammattitaito, puutteet töiden ennakkosuunnittelussa ja heikko paikallisten työskentelyolosuhteiden tuntemus. Muita turvallisuusriskejä ovat asiakkaan prosessien, toimintaympäristön ja työtapojen riittämätön tuntemus ja yleisten turvallisuussäännöksien tuntemattomuus. Toisinaan myös asenteissa on puutteita eli turvallisuussäännöksistä ei välitetä ja työkohteiden vaaratekijöitä ei huomioida. Myös hankintojen ohjaaminen halvimman toimittajan mukaan aiheuttaa turvallisuusriskejä. (Ruohomäki & Karlund 2001) Valittavalla toimittajalla pitää olla vastuunottokykyä, oikea asenne ja vahva oma turvallisuuskulttuuri. Toimittajavaatimuksiin tulee sisällyttää töiden laatua koskevat vaatimukset, turvallisuusosaamisen ja käyttäytymisen sekä tilaajan ohjeiden mukaista toimintaa koskevat vaatimukset. Hankintatoimintaa tulee seurata ja kehittää. Toimittajien henkilöstön koulutus ja sen seuraaminen on päähankkijalle tärkeää työturvallisuuden edistämiseksi. (Ruohomäki & Karlund 2001) Turvallisuusriskejä voidaan arvioida esimerkiksi arvioimalla yhteistyökumppaneiden toimintaan liittyviä riskejä. Arvioinnin laajuuden tulisi kattaa ainakin normaali huoltotoiminta ja 11

12 työsuojeluriskit. Lisäksi voidaan arvioida vakuutuksia ja niiden kattavuutta, projekteja, investointeja, ennakkosuunnittelua, aikataulutusta ja osapuolten keskinäistä yhteensopimista. Verkostotasolla turvallisuusriskien hallinta edellyttää huomattavasti enemmän aktiivisuutta kuin perinteisessä tuotannossa. Seuraavaksi on lueteltu muutamia verkostotyön piirteitä, joilla on turvallisuusvaikutuksia (lähteen Kuitunen et al pohjalta): Koordinoinnin erityinen tarve. Alihankkijan ja päämiehen toimien yhteensopimattomuus samalla työpaikalla voi lisätä turvallisuusriskiä, esim. koordinoimaton usean työtehtävän yhtäaikainen hoitaminen. Vieraita työntekijöitä työpaikalla. Työpaikan ulkopuoliset henkilöt aiheuttavat turvallisuusriskin liikkuessaan yksin työpaikalla. Alihankintasuhteen laadun vaikutus yhteistoiminnan tasoon. Esimerkkinä voidaan mainita prosessilaitoksen seisokit, jossa toimitaan nopeassa aikataulussa käyttämällä runsaasti työpaikan ulkopuolista työvoimaa. Ulkopuolisten työpaikan tuntemus on huono, mikä aiheuttaa turvallisuusongelmia. Monta päällikköä tai ei päällikköä. Verkostossa työskentelevä henkilö voi olla samanaikaisesti useamman eri vastuuhenkilön toiminta-alueella. Oman yrityksen kulttuurin lisäksi henkilö joutuu toimimaan vieraassa kulttuurissa, mikä aiheuttaa turvallisuusongelmia. Työtehtävät ovat kuitenkin yleensä tuttuja. Työpaikan turvallisuusrakenteiden ulkopuolelle jääminen. Verkostossa työskentelevä henkilö voi jäädä ilman tietoa työpaikan turvallisuudesta, koska tietoa ei välttämättä huomata jakaa muille kuin oman yrityksen henkilöstölle. Tiimityön rapautuminen. Toimimaton tiimiorganisaatio yhdessä verkostotoiminnan kanssa muodostaa riskin. Verkostossa toimivan tiimin ulkopuolisen henkilön pitäisi pystyä tämä riski tunnistamaan. Harvoin yrityksessä käyvä verkostohenkilö joutuu itse määrittelemään oman turvallisuutensa. Työilmapiiri. Työilmapiirin tulisi olla yhteistoiminnalle myönteinen. Jos esimerkiksi ulkoistamisprosessi on aiheuttanut ristiriitoja henkilöstön ja päämiehen yrityksen välillä, voi olla mahdollista, että verkostotyöntekijä kohtaa vastahakoisen ilmapiirin, joka antaa tietoa vain minimaalisesti. Osallistuminen yhteisen työpaikan kehittämiseen. Verkostossa työskentelevän henkilön tulisi ainakin saada tietoa kehittämisestä, esimerkiksi uusista työmenetelmistä ja välineistä. Henkilön tulisi tuntea työpaikan kehittämisen toimintatavat ja seurata niitä säännöllisesti. Tietämättömyys verkostotyön aiheuttamista turvallisuustekijöistä. Verkostotyöhön liittyvät riskit pitäisi selvittää aika ajoin tilanteiden ja yritysten muuttuessa. Esimerkiksi uusien partnereiden mukaantulon tuomat riskit on syytä selvittää sekä vanhoille että uusille työntekijöille. Irrallisuus työsuojeluorganisaatioista. Verkostossa työskentelevät pitäisi kytkeä yhteiseen työsuojelutoimintaan, jotta tiedossa olevat uudet riskit ja toimintaohjeet voidaan siirtää kaikkien verkostossa toimivien tietoon. 2.4 Riskienhallinta verkostossa Jokainen verkostoyritys toimii omista lähtökohdistaan ja omien etujensa mukaisesti. Verkostossa yritykset kuitenkin täydentävät toisiaan. Ne voivat keskittyä omaan ydinosaamiseensa ja pyrkiä yhteistyön kautta synergiaan. 12

13 Yritysten yhteinen toimintaympäristö asettaa yritykset alttiiksi epävarmuuksille ja riskeille. Verkostoyhteistyössä riskienhallintaprosessi voidaan toteuttaa osittain yhteistyössä verkostokumppaneiden kanssa. Osa yritysten riskeistä tai niiden syistä on yhteisiä kaikille, ja toisaalta osa yrityskohtaisista riskeistä vaikuttaa muiden verkostoyritysten toimintamahdollisuuksiin. Verkostossa yritykset voivat vertailla itsenäisesti tunnistamiaan riskejä ja arvioida niiden merkitystä muille. Verkostoyhteistyö edellyttää kehittyneitä toimintatapoja, jotta verkostolle yhteiset riskit voidaan tunnistaa ja hallita. (Hallikas et al. 2001) 2.5 Verkostoitumisen mallit Verkostoitumista on kuvailtu monenlaisilla malleilla. Alla on esitetty esimerkkinä verkostotehtaan malli (Kuva 2).Verkostotehtaan tehokkuuden todetaan perustuvan siihen, että toiminnan ohjaus ja tiedonhallinta tapahtuvat toimitusprosessin tiimeissä ja soluissa. Eri toimintojen välistä yhteistyötä pyritään rakentamaan tiimirakenteen avulla. (Ollus et al. 1998b) ULKOINEN VERKOSTO Toimittajat Tuotesuunnittelu Muut tuotetehtaat A S I A K K A A N Toiminto C Toiminto A Toiminto B Uudet työkalut VERKOSTO- SOLU 1. Valmistustehtävät Ryhmätyö Työkierto 2. Tukitehtävät Verkostosuhteet Verkostosuhteet Uudet työkalut PROSESSI- TIIMI 1. Työtehtävät Verkostosuhteet Verkostosuhteet Verkostosuhteet T Y Y T Y V Ä I N E N T A R V E 2. Tukitehtävät Tiimin Toiminnan johtaminen ohjaus 3. Kehitystehtävät Valmistuksen ohjaus Solun johtaminen Tuotesuunnittelu Kunnossapito Materiaalin ohjaus Laadun ohjaus 3. Kehitystehtävät Verkostosuhteet Verkostosuhteet A S I A K A S Tehdastiimi Toimintokohtaiset tiimit TUKITIIMIT Tuotannon tukitiimi Kuva 2. Verkostotehtaan malli (Ollus et al. 1998b). Yhteistyömallit Verkostoituminen käsittää erilaisia yhteistyömalleja satunnaisista ostoista aitoon tasaarvoiseen pitkäaikaiseen yhteistyöhön. Erityyppisiä toimijoita verkostossa voivat olla esimerkiksi: Asiakkaat (myyjä ostaja) Yhteistyökumppanit (pitkäaikainen tasa-arvoinen yhteistyö) Vakinaiset toimittajat (isäntä renki) tavarantoimittaja (esim. raaka-aine) palvelun toimittaja, esim. suunnittelu, asennus, kunnossapito ja tarkastus 13

14 Satunnaiset toimittajat (tilaaja toimittaja) Tiedon toimittajat / asiantuntijapalvelut myös viranomaiset. Elinkaarimalli Laitoksen elinkaari käsittää useita eri vaiheita. Verkottumista näissä vaiheiden on havainnollistettu seuraavassa kuvassa (Kuva 3). Investointi - päätöksen vaihe Rakennusvaihe Rakennustyö Ostot, toimitukset Asennus, testaus, käyttöönotto Projektinhallinta Toiminnan ohjaus Tuotannon ohjaus Henkilöstöasiat Koulutus Käyttövaihe Investointi - Omistaminen Suunnittelu suunnittelu Rahoitus Dokumentointi Päätöksenteko Luvat Vartiointi Viranomaisvalvonta Jätehuolto Energia Muutokset Käyttötehtävät Ostot, toimitukset Asiakaspalvelu, myynti Huolto, kunnossapito Korjaukset Taloushallinto Muut palvelut Purkamistyö Käytöstäpoiston vaihe Kuva 3. Elinkaaren aikaiset toiminnot, toimijat ja mahdollinen verkottuminen. Kuvassa neljä eriväristä, osittain päällekkäin olevaa kehää edustaa elinkaaren eri vaiheita investointipäätöksen valmistelusta käytöstäpoistoon. Kunkin kehän sisään on kirjattu kyseiseen vaiheeseen tyypillisesti sisältyviä toimintoja. Periaatteessa jokaisesta näistä toiminnoista saattaa vastata erillinen toimija. Toimijat muodostavat kussakin elinkaaren vaiheessa omanlaisensa verkoston. Kehien päällekkäisyys kuvaa sitä, että elinkaaren eri vaiheessa on yhteisiä toimintoja (ja toimijoita). Selkeimmin tämä elinkaaren vaiheiden päällekkäisyys ja kiinteä yhteys näkyy muutostöissä, joissa käytössä olevaan järjestelmään liittyen rakennetaan jotain uutta. Kuitenkin myös täysin uutta rakennettaessa olisi tärkeää, että ainakin tiedollinen yhteys jatkuisi elinkaaren alusta loppuun muun muassa kunnollisen dokumentoinnin kautta. Eri vaiheiden osittainen ajallinen rinnakkaisuus on nykyään jo aivan yleinen käytäntö johtuen mm. paineista saada investoinnit mahdollisimman nopeasti käyttöön. 14

15 3 Valvottavien näkemyksiä verkottuneesta toiminnasta Hankkeessa tutustuttiin yritysten verkottumisen käytäntöihin haastattelemalla 18 henkilöä 11 eri yrityksestä/organisaatiosta seuraavilta toimialoilta: sähköverkkoyhtiö, sähköverkkourakoitsija, teollisuuslaitos, teollisuuden kunnossapito, julkishallinto ja kiinteistötoimiala. Haastatellut edustivat TUKESin valvontakohteita ja heidän kumppaneitaan. TUKES ja VTT valitsivat haastattelukohteet yhdessä. Kriteereinä oli saada haastateltaviksi eri tyyppisissä verkostosuhteissa toimivia toimijoita kaikilta selvityksen piirissä olleilta valvonnan alueilta (sähkö-, kemikaali- ja painelaiteturvallisuus). Erityiseksi puutteeksi haastattelujen toteutumisessa voidaan todeta merkittävän (teollisen) uudisrakennuskohteen puuttuminen, vaikka kaikilla haastattelukohteena olleilla organisaatioilla toki oli kokemusta osallistumisesta rakennustoimintaan. Haastatteluilla selvitettiin teollisuuden tapoja verkottua ja säilyttää turvallisuustasonsa. Tavoitteena oli koota tietoja verkottuneen toiminnan hyviksi koetuista käytännöistä ja myös ongelmakohdista. Yrityshaastatteluiden kysymykset oli jaoteltu seuraavien otsikoiden alle: Mitä verkotetaan ja miksi? Verkkosuhteiden rakentaminen ja hallinta Verkottuminen elinkaaren eri vaiheissa Haasteita verkottumisessa Haastatteluiden tulokset on koottu seuraaviin lukuihin Johtopäätökset haastatteluista on esitetty luvussa 5. Haastatteluiden tulokset ovat yksittäisten tai muutamien ihmisten kokemuksia ja mielipiteitä, eikä näin pienestä haastattelumäärästä voi tehdä luotettavia yleistyksiä. Tässä luvussa esitetyt yleistykset ("yleensä", "usein", "harvoin" jne.) ovat haastateltujen näkemyksiä asioista. Kuitenkin tuloksista voidaan nostaa esiin hyväksi havaittuja tapoja toimia ja myös ongelmakohtia, joihin verkottuneessa toiminnassa on syytä varautua. 3.1 Verkottuminen ja sen tavoitteet Verkottuminen haastateltavissa yrityksissä on tyypillisesti syntynyt toimintoja ulkoistamalla. Aluksi yrityksessä on ollut useita osaamisalueita ja toimintoja, joita on kuitenkin alettu pikkuhiljaa eriyttää ja yhtiöittää. Yhtiöihin, joihin tietyn osaamisalueen toimintoja on siirretty, on ajan kuluessa siirretty toimintoja myös muista yrityksistä. Koska eri yrityksillä on ollut perinteisesti erilaiset toimintamallit, niillä on ollut tarvetta toimintatapojensa yhtenäistämiseen. Yhtenäisten toimintatapojen avulla on luotu paremmat edellytykset uudessa kilpailutilanteessa, joihin toimintojaan ulkoistaneet yritykset ovat seuraavassa vaiheessa tyypillisesti siirtyneet. Haastatteluissa todettiin verkottumisen lähtevän yrityksen strategiasta, jolloin yrityksessä on tehty päätös ydinosaamiseen keskittymisestä ja muun osaamisen hankkimisesta ulkopuolelta. Verkottuminen nähdään yleisesti pidempiaikaisena kumppanuuteen perustuvana yhteistyönä. Yhdessä haastateltavista yrityksistä puhutaankin verkottumisen sijaan mieluummin kumppanuudesta ja yritysten välillä on kumppanuussopimukset. Kyseinen haastateltava näki, että verkottumisesta voidaan puhua vasta, jos mukana on täysin ulkopuolisia yrityksiä, tai jos yritys on valmistavaa teollisuutta ja heillä on alihankkijoita. Tällöin yritykset toimivat toimitta- 15

16 javerkostossa eikä yritys ole riippuvainen tietystä yksittäisestä yrityksestä. Verkottua voidaan myös oman yrityksen sisällä, sisaryritysten tai saman alan yritysten kanssa lähinnä yhteistyön laajentamiseksi, hyvien toimintatapojen löytämiseksi ja yhtenäistämiseksi. Näin voidaan kasvattaa yrityksen tehokkuutta, edelläkävijyyttä ja tuloksellisuutta. Erään haastateltavan mielestä verkottumista tietyn klusterin ympärille on helppo muodostaa esim. TEKES-projektien kautta. Henkilötason verkottumisen merkitystä myös korostettiin. Kaikki haastateltavat näkivät verkottumisen tavoitteena olevan omaan ydinosaamiseen keskittymisen. Perimmäisenä syynä tähän ovat kustannussäästöt. Kustannustehokkaassa toiminnassa saadaan omat resurssit täyteen käyttöön. Tehokkaalla resurssienhallinnalla vältetään odotustunteja, jolloin todellakin maksetaan ostetusta työstä. Hyvällä sisäisellä verkottumisella tai alihankintakanavan avulla resurssit voidaan käyttää vieläkin tehokkaammin ja resurssitarve tasaantuu. Toimivassa sisäisessä verkottumisessa edellytetään, että ihmiset tuntevat toisiaan laajasti yrityksensä sisällä. Erityisesti pitkäaikaisissa sopimuksissa opitaan tuntemaan myös toisen yrityksen henkilöstö, tavat ja vaatimukset, mikä helpottaa yhteisessä verkostossa toimimista. Omaan ydinosaamiseen keskittymällä pystytään panostamaan myös oman osaamisen kehittämiseen. Lisäksi tilaamalla töitä ulkopuolisilta urakoitsijoilta säästetään kaluston hankinnassa ja ylläpidossa. Omaan ydinosaamiseen keskittymisen ohella nähdään tarvetta tarjota asiakkaille myös pakettiratkaisuja. Pakettiratkaisussa asiakkaalle tarjotaan isompaa kokonaisuutta kuin mitä tarjoava yritys tyypillisesti itse tekee. Pakettiratkaisun etuna on sen helppous tilaajalle, koska tällöin vältytään useista neuvotteluista eri osapuolten välillä. Pakettiratkaisua tarjoavan on myös helpompi pitää kokonaisuus hallinnassa. 3.2 Kriteerit kumppanin valinnalle ja yhteistyölle Haastatteluissa selvitettiin yritysten asettamia kriteereitä eri toimijoiden välisessä yhteistyössä. Tärkeimpinä tekijöinä alihankkijoiden (toimittajan, urakoitsijan) valinnassa haastateltavat pitivät lähinnä hintaa sekä palvelun, toiminnan ja työn laatua. Kiinteistöpuolella toimiva haastateltava totesi, että rakentamisessa hinta on ratkaisevin tekijä toisin kuin laitteiden kohdalla, joissa esim. laatu ja energiankulutus voivat merkitä huomattavasti enemmän. Eräällä yrityksellä on urakoitsijoidensa kanssa yhteistyösopimus palvelun laadusta. Palvelun laatua kehitetään esim. palautejärjestelmän ja asiakaspalautetilaisuuksien avulla. Palvelun laatuun liittyen urakoitsijoilta vaaditaan myös asiakaspalveluosaamista sekä laajempaa palvelun tarjoamista, jolloin urakoitsijoiden tulisi pystyä tarjoamaan myös sitä, mitä loppuasiakas vaatii varsinaisen urakoinnin toimittamisen jälkeen. Tämä edellyttää urakoitsijoilta valmiutta menetelmäkehitykseen. Osassa yrityksistä pidetään ympäristö- ja turvallisuusnäkökohtien huomioimista tärkeinä kriteereinä alihankkijoiden valinnassa. Eräässä yrityksessä urakoitsijoiden pitää esimerkiksi täyttää ehdot ympäristöasioista ennen kuin ne voivat tulla valituksi työhön. Yritysten näkemyksiä turvallisuudesta on kuvattu tarkemmin tämän raportin kappaleessa 3.5. Töitä teetettäessä aikataulussa pysyminen tuotiin esiin yhtenä keskeisenä kriteerinä etenkin isommissa hankkeissa. Eräs urakoitsija varmistaa toimittajan resurssien riittävyyden jo kilpailutusvaiheessa ja palastelee urakat itse sopivan kokoisiksi aikataulun pitävyyden varmistamiseksi. Toimintoja ulkoistettaessa työntekijät pysyvät usein samoina. Tällöin paikallistuntemus esimerkiksi laitteista ja tiloista säilyy. Paikallistuntemusta pidettiin tärkeänä sekä ulkoistavissa 16

17 että ulkoistettuja toimintoja jatkossa harjoittavissa yhtiöissä. Esimerkiksi sähköurakoitsijoiden paikallistuntemus poikkeusolosuhteissa kuten myrskyissä on ensiarvoisen tärkeää nopean korjausavun ja myös turvallisuuden varmistamiseksi. Eräässä yrityksessä pidetäänkin päivystys(korjaus)tehtävät ja asiakasrajapinnan hallinta itsellä paikallis- ja järjestelmätuntemuksen välttämättömyyden vuoksi. Muita haastatteluissa esiin nousseita kriteereitä alihankkijoiden valinnassa ovat mm. ammattitaito, kaluston ajantasaisuus, toimintavarmuus, vastuut, toimitusaika, sopimuksissa pysyminen, määräysten mukainen toiminta ja referenssit. Myös työn tilaajan aiempia kokemuksia esim. alihankkijoiden liikennejärjestelyiden toimivuudesta pidetään tärkeinä. Erityisesti sähköverkkourakoissa huonot liikennejärjestelyt voivat saada aikaan vaaratilanteita ja liikenteen ruuhkautumista. Liikennejärjestelyiden suhteen kuitenkin yleinen valvonta toimii tehokkaasti ja tiellä liikkujilta saadaan nopeasti huomautuksia huonoista järjestelyistä. Jotta suhde urakoitsijoihin toimisi, nähtiin tarpeita olevan kaikille urakoitsijoille yhtenäisiin toimintamalleihin ja sopimustekniikoihin. Haastatellut urakoitsijat uskovat toimeksiantajiensa pitävän tärkeinä mm. laatua sekä aikatauluissa ja sopimuksissa pysymistä. Urakoitsijat odottavat työn tilaajalta avoimuutta työn suhteen, tietojen saamista ja tietojen paikkansa pitävyyttä, selkeää ohjeistusta sekä tarjousten pohjaksi selkeää ja tarkkaa teknistä erittelyä vaatimuksista. Lisäksi urakoitsija pitää tärkeänä työnaikaista yhteydenpitoa, joka onkin parantunut mm. vastuuhenkilöiden määrittelyiden myötä. Urakoitsijoiden tehdessä itse materiaalihankinnat lisääntyy joustavuus tarjouslaskennassa, mahdollisten puutteiden täydentämisessä ja ylijäämämateriaalin hyödyntämisessä. Toisaalta materiaalien tullessa tilaajalta ovat kilpailijat tasavertaisemmassa asemassa, koska tällöin tarjousvaiheessa pystytään vertailemaan pelkkää työtä. Teollisuuden kunnossapitoyrityksessä listattiin lisäksi ominaisuuksia, joita heidän asiakkaansa pitävät tärkeinä. Tärkeimmiksi kriteereiksi nousivat hinta, koko palvelun saaminen yhdestä paikasta, erikoisosaaminen, lupausten pitäminen ja ajantasainen raportointi. Isommat konsernit vaativat yleensä myös turvallisuuden erityistä huomioon ottamista kuten turvallisuuskoulutuksia. Vastaavasti kunnossapitoyrityksessä odotetaan asiakkailta avointa yhteistyötä, jolloin voidaan esim. näyttää, mistä kustannukset syntyvät. Lisäksi haastatellussa kunnossapitoyrityksessä nähtiin tärkeänä se, että asiakkailla on ymmärtämystä ja halua jatkuvaan kehittämiseen. Jatkuvassa kehittämisessä tavoitteena on laitoksen tai järjestelmän käyttöasteen kohottaminen ja kunnossapitokustannusten pienentäminen, mikä asettaa korkeita osaamisvaatimuksia. 3.3 Verkkosuhteiden rakentaminen ja hallinta Haastatelluissa yrityksissä alihankkijat tyypillisesti kilpailutetaan, mutta silti pyrkimyksenä on käyttää tuttuja ja hyväksi todettuja yrityksiä. Eräällä yrityksellä on käytössä lista hyväksytyistä toimijoista, joita yritys voi käyttää. Jo tarjouspyyntöjä lähetettäessä varmistetaan, että yritykset ovat luotettavia ja ammattitaitoisia. Vanhaa järjestelmää laajennettaessa yritykset pyrkivät käyttämään vanhaa toimittajaa. Eräässä yrityksessä, johon kuuluu eri yksiköitä (kuten rakennuttaja, suunnittelu ja käyttö), tekee rakennuttaja tyypillisesti valinnan sopivista tarjouskilpailuun osallistuvista urakoitsijoista. Käyttöorganisaatiossa on kuitenkin nähty valinnat joskus eri tavalla. Yrityksessä onkin käytössä toimintapa, jossa tarjouspyyntöön osallistuvat urakoitsijat valitaan johtoryhmässä, johon kuuluu edustajia eri organisaatioyksiköistä kuten käytöstä ja rakennuttamisesta. 17

18 Haastatellussa urakointiyrityksessä avointa keskustelua ja reilua peliä pidetään oleellisena tilaaja-toimittaja -suhteen toimivuuden kannalta jo tarjousten sisällöstä lähtien. Urakoitsija pitää tärkeänä mm. tarjousneuvottelun aikaista palautetta sekä tiedon saantia siitä, miksi tarjous ei lopulta mennyt läpi. Työn aikainen palautteen anto urakoitsijalle tapahtuu joko hyvän työn palkitsemisena tai laatupoikkeaman kirjauksena. Avoimessa suhteessa myös hätätilanteessa toimiminen on helpompaa ja nopeampaa. Kilpailuttamisen jälkeen tehdään sopimukset alihankkijoiden kanssa. Tyypillisiä sopimuksia ovat vuosisopimukset (esim. kunnossapitosopimukset), joissa sopimuskausien pituudet vaihtelevat vuodesta useampaan (n. 3-4) vuoteen. Muita esiin tulleita sopimustyyppejä ovat mm. kumppanuus-, palvelu-, raami-, raivaus- ja suurhäiriösopimukset. Töiden edelleen ketjutusta pyritään välttämään. Erään yrityksen sopimuksissa työn tilaaja edellyttää, että urakoitsijan tehtäväksi sovittua työtä ei voida jakaa eteenpäin. Toisessa yrityksessä toimintatapaa alihankkijoiden alihankkijoista ei olla määritelty sopimuksissa. Kolmannessa yrityksessä pääurakoitsijan kanssa tehtävässä vuosisopimuksessa sallitaan yksi alihankintataso. Haastatellussa urakointiyrityksessä mainittiin tehtävän jonkin verran yhteistyötä vastaavien urakoitsijoiden kanssa "ristiin ajamisen" välttämiseksi. Haastateltu piti tätä kannatettavana, mutta totesi samalla kilpailun vähentävän intoa yhteistyöhön. Sähköverkkoyhtiöiden välillä on lisäksi sovittu urakoitsijoiden siirtämisestä verkkoyhtiöistä toiseen häiriötilanteissa. Myös verkkoyhtiöiden välillä on yhteistyötä, jolloin hyväksi havaittuja toimintaohjeita voidaan levittää. Haastateltu verkkoyhtiön edustaja näkikin nykyaikaisena toimintatapana yli yhtiörajojen tapahtuvan avoimuuden työ- ja menettelytavoissa sekä tätä kautta mahdollistuvan, verkottumistakin helpottavan, tapojen yhtenäistämisen. Ulkoistaminen on pakottanut yrityksiä kehittämään eri toimijoiden välistä vuorovaikutusta. Siitä syystä useissa yrityksissä on otettu käyttöön yhteisiä tietojärjestelmiä, jolloin esim. extranetissä on eri toimijoille omia kansioita ja myös yhteistä tietoa. Järjestelmät voivat olla esim. huoltojärjestelmiä, jotka auttavat tekniikan hallitsemisessa. Tilaajan ja urakoitsijan yhteisestä järjestelmästä voi asiakaspalvelukin nähdä, missä vaiheessa työ on menossa. Yhteisiä tietojärjestelmiä on pidetty erittäin toimivina ratkaisuina. Energiatekniikan sektorille on perustettu palveluportaali, joka tarjoaa mm. yhteisiä pohjia, ohjeita ja standardimalleja yleisesti toimialalle. Portaalin nähdään vaikuttavan myönteisesti turvallisuuteen ja tehokkuuteen. Hyvinä toimintatapoina eri osapuolten väliseen yhteydenpitoon nähdään säännölliset seurantapalaverit, kehityspalaverit, tiedotteiden jakamiset ja työn tekemisen auditoinnit. Auditoinnit ovat saaneet kiitosta myös asentajilta. Lisäksi useissa yrityksissä järjestetään yritysten yhteisiä seminaareja ja illanviettoja, joissa tiedotetaan asioista ja parannetaan yhteishenkeä. Eräässä yrityksessä on käytössä yhteinen tuloskortti materiaalitoimittajan kanssa ja myös urakoitsijoiden kanssa ollaan menossa samaan suuntaan. Toisessa yrityksessä hankinnan kehittämiseksi on tehty toimittajareittauksia, joissa arvioidaan esim. palvelun laatua ja yhteistyön toimivuutta tietyin kriteerein. Reittauksesta ollaan tekemässä vuosittaista toimenpidettä. Joissakin yrityksissä silti nähdään, että yhteydenpidon ja seurannan säännönmukaisuudessa olisi parantamisen varaa. Joillakin sektoreilla verkottuminen tiedotusvälineisiin on tärkeää mm. julkisuuskuvan takia. Esim. sähköverkkoyhtiöissä ja julkishallinnossa julkisuuskynnys voi olla äärimmäisen alhainen. Sähköverkkoyhtiössä laaditaan säännöllisesti lehdistötiedotteita koskien häiriöitä, vikoja, niiden syitä, korjaustoimenpiteitä sekä myös tulevia myrskyjä. Lisäksi asioista tiedotetaan yrityksen omilla nettisivuilla. Positiivista julkisuutta haetaan myös järjestämällä alan koulutuksia ja luentoja. Sähköverkkoyhtiö on varautunut julkisuuteen tarjoamalla työntekijöilleen tiedotus- ja kriisiviestintäkoulutusta. 18

19 3.4 Ongelmat verkottuneessa toiminnassa Ulkoistamisissa yritykset ovat luopuneet muista kuin ydintoiminnoistaan, ja nämä toiminnot on eriytetty ja siirretty toisiin yrityksiin. Näihin, esim. kunnossapitoyrityksiin, on vastaavasti liitetty toimintoja useista muistakin yrityksistä, jolloin yhtiöihin on tullut useita toimintakulttuureita. Yritysten sisällä toimintatapoja on pyritty yhtenäistämään ja tulokset ovat olleet hyviä. Keinoina on käytetty ns. starttiohjelmia, joissa määritellään mm. vastuut ja työehtosopimukset. Toisaalta erilaisten käytäntöjen näkeminen avartaa näkemyksiä, jolloin jokaisesta liitetystä yrityksestä on pyritty ottamaan edustaja mukaan kokouksiin ja työryhmiin. Koulutuspäivien avulla on pyritty saavuttamaan yhteinen kieli ja tapa toimia, saamaan henkilökunnalta palautetta ja luomaan avointa keskustelua. Lisäksi on korostettu avoimuusperiaatteetta, jolloin esim. tuloskortit ovat kaikkien nähtävillä. Jos yritys ja alihankkija ovat aiemmin olleet samaa yhtiötä (esimerkkinä yritys ja sen tytäryhtiö), on töiden teettämisessä saattanut tuntua "isännän ääntä". Tällöin yritys on voinut teettää töitä tytäryhtiöllä esimerkiksi ilman sopimuksia. Kun yritysomistussuhteet ovat eriytyneet, kohtelu on muuttunut tasavertaisemmaksi ja töistä on tehty selkeät sopimukset. Joskus tutuille työntekijöille esim. entisille työkavereille saattaa tosin vieläkin jäädä antamatta tarkat ohjeet ja jopa tilaus, vaikkakin yleensä toiminta tuttujen kanssa nähdään varsin joustavana. Ulkoistamisissa mukana olleessa yrityksessä vastuuasiat ovat pysyneet selvinä, vaikka joskus onkin kohdattu ongelmia rajapintojen kanssa koskien lähinnä laitteiden omistussuhteita. Sähkökäytönjohtajuuksien ulkoistamisissa on helposti oletettu, että myös vastuut siirtyvät ulkoistamisen myötä. Vastuut sähkölaitteista jäävät kuitenkin haltijalle. Lisäksi ulkoisen sähkökäytönjohtajan työ voi olla vaikeampaa kuin oman yrityksen sisäisen käytönjohtajan, joka on käytännössä aina paikan päällä. Haastateltavan mielestä yrityksen oman sähkökäytönjohtajan kanssa tehdyt investointiehdotukset voivat mennä paremmin läpi. Toisaalta ulkopuolinen sähkökäytönjohtaja voi nähdä asiat puolueettomammin. Eräässä yrityksessä on fuusioitumisen myötä havaittu työntekijöiden motivaation laskua johtuen pienistä muutoksista esimerkiksi ylityöpalkkauksissa. Palkkauksiin tehdyt muutokset vaikuttivat työntekijöistä ylityökorvauksien alenemiselta, vaikka pidemmällä aikavälillä summaksi saatiinkin alkuperäinen ylityöpalkka. Haastateltavan mielestä "muutoksia pelkän muutoksen vuoksi" kannattaisi välttää, koska riski työntekijän lähtemisestä kasvaa liian suureksi eikä auta uuden yrityksen hengen luomisessa. Organisaatiomuutosten myötä voidaan kohdata myös asiakasmenetyksiä. Tällöin on tarpeellista käydä läpi syitä ja omaa toimintaa. Oleellisen tärkeää on pyrkiä saamaan asiakaspalautetta. Verkostossa toimittaessa on ainakin joissakin tapauksissa enemmän mutkia, jolloin yhteistyössä esiintyvinä ongelmina voidaan havaita tietokatkokset ja korvausvastuukysymykset. Esimerkiksi tarvikehankintoja tehtäessä ketjussa saattavat olla oma esimies, toimeksiantajayhtiön yhteyshenkilö ja sen jälkeen vielä ostoista vastaava henkilö. Korvausvastuita on saatettu sysätä viimeksi työssä olleelle aliurakoitsijalle, vaikka vahinko ei välttämättä olekaan aiheutunut heidän työstään. Ongelmia on koettu siinä, että urakoitsijan esimies allekirjoittaa sopimuksen tai työmääräyksen, jonka pitäisi sitoa myös asentajia. Tämä johtaa vähintään epävarmuuteen varsinaisten työn tekijöiden sitoutumisesta (toisin kuin oman talon väen kohdalla, joiden kanssa ollaan suoraan tekemisissä). Myös sopimusasioiden tiedonkulku esimieheltä asentajille on ollut vaikeaa. Sama haastateltava näki urakoitsijoiden ylimmän johdon olevan ylipäätään irti muusta henkilöstöstä. Luottamuksen kasvattamiseksi johdon olisi tarpeellista olla enemmän kosketuksissa asentajien kanssa. 19

20 Jos toiminta verkostossa olevien yritysten välillä on kovin erilaisella kehitystasolla, tulee helposti turhautunut olo varsinkin, jos kumppanilla ei ole kiinnostusta jatkuvaan toiminnan kehittämiseen. Myös luottamuksellisuusasioiden kanssa on erään haastateltavan mielestä kehitettävää koskien esim. luottamuksellisen tiedon kulkua sähköpostitse ja tietoverkoissa sekä tietojen hävittämistä projektin jälkeen. Kyseisessä yrityksessä luottamuksellisuusaspektit tulevat estämään myös osittain verkottumista, koska se edellyttäisi sähköistä tiedonsiirtoa. Toisaalta samalla yrityksellä on tavoitteena saada enemmän työntekijöiden "hiljaista tietoa" tallennettua tietojärjestelmiin. Toimintojen ulkoistamisen kannalta tiedon siirtämistä tietojärjestelmiin pidetäänkin ehdottoman tärkeänä useissa haastatelluissa yrityksissä. Teetetyissä töissä on joskus esiintynyt ongelmia, esim. virheellisesti tehtyjä rakenteita tai siivoamattomia jälkiä. Näissä tapauksissa urakoitsijan kanssa neuvotellaan mahdollisista korjauksista ja korvauksista. Lisäksi em. tapaukset voidaan ottaa esiin esim. urakoitsijoille annettavassa koulutuksessa. Muutamissa haastatelluissa yrityksissä todettiin vanhojen monopolien, ns. "suljettujen yhtiöiden" häiritsevän avointa toimintaa. Väitettä perusteltiin sillä, että monopoliyritykset eivät osta lainkaan palveluja ulkoa mutta myyvät esimerkiksi kunnossapidon ylikapasiteettiaan alihintaan. 3.5 Turvallisuus Eri osapuolten välisissä sopimuksissa turvallisuus kuitataan usein yleisillä maininnoilla. Kuitenkin esimerkiksi sähköverkkoyhtiöissä turvallisuuteen liittyvät asiat määritellään sopimuksen liitteenä olevilla turvallisuusasiakirjoilla, joissa on määritelty tarkat ohjeet turvallisuuden varmistamiseksi. Turvallisuusasiakirjan sisältöä tarkennetaan työkohtaisessa työselostuksessa. Tarkemmat työohjeet liitetään tarjouspyynnön mukaan ja ne käydään erikseen läpi urakoitsijoiden kanssa esim. aloituskatselmuksessa. Yhdellä haastateltavista sähköverkkoyhtiöistä on isoissa kohteissa työturvallisuussopimukset urakoitsijoiden kanssa. Haastateltavan mukaan tilaajalla on velvollisuus kertoa toimittajalle työkohteen vaarat ja lisäksi perehdyttämisen pitää olla todistettua, säännöllistä ja valvottua, vaikka viimekädessä työntekijästä vastaa yhtiö, jonka työntekijä hän on. Työn tilaajat eivät useinkaan selvitä esim. urakoitsijoiden koulutusta tai asennusoikeuksiin ja sähkötyöturvallisuuteen liittyviä lupia, mutta nykyään edellytetään usein omilta ja urakoitsijoiden työntekijöiltä työturvallisuuskorttia, tulityökorttia ja elintarvikepuolella hygieniapassia. Sopimuksissa teollisuuslaitoksen kumppanit sitoutuvat noudattamaan alueen turvallisuusmääräyksiä. Laitoksilla on usein laitoskohtaiset turvallisuuskoulutukset ja paikallisopastukset esimerkiksi vieraileville asentajille ja urakoitsijoille. Tyypillisesti laitoksen omat asentajat kulkevat vierailevien asentajien mukana tai asentajalle näytetään selvästi paikka, missä työskentely tapahtuu. Kulunvalvonta- tai henkilökortin saadakseen tulee vierailevan asentajan täyttää kysely esim. turvallisuusvideon pohjalta. Tällöin, jos työpiste on laitoksella, asentajat voivat kulkea vapaasti kulunvalvonnan kautta. Kiinteistöpuolen yrityksessä ei ole vielä käytössä turvallisuuskoulutusta, mutta sen tulemiseen haastateltava uskoi vahvasti. Turvallisuustiedon levittämiseksi pidetään laitoksilla turvallisuuden ja työsuojelun yhteisiä tilaisuuksia ja kampanjoita, ja säännöllisissä palavereissa käydään läpi turvallisuusasiat. Onnettomuudet ja läheltä piti -tilanteet kirjataan ja tiedot välitetään viranomaisille. Käytössä voi olla myös esim. ympäristöpäiväkirja, vaaratilanneilmoitukset, käyttöpäiväkirja, yhteiset turvatiedotteet ja toimintaohjeet. Eräällä yrityksellä on tapaturmaindeksin puolittamis- ja nolla tapaturmaa -tavoite. Etenkin pienissä kohteissa turvallisuustavoitteiden merkitys (turvallisuus- 20