A S I A K A S L E H T I

Transkriptio

1 ASIAKASLEHTI

2 S I S Ä L LY S L U E T T E L O 1 / MOBIILI TYÖ Ihan tavallinen sankari Bulevardi 6 A 14 (7. krs), Helsinki Puh J Y VÄ S K Y L Ä Yliopistonkatu 36, Jyväskylä Puh TURKU Yliopistonkatu 33 G, Turku Puh humap@humap.com T O I M I T TA J A Hanna Liimatainen Viestinnän asiantuntija hanna.liimatainen@humap.com A ina silloin tällöin näkee elokuvan, jota katsoessaan tosissaan arvostaa käsikirjoittajan ja ohjaajan psykologista älykkyyttä. Viimeksi minulle kävi niin, kun katsoin Birdman-leffaa, joka sai sitten taannoin muutaman Oscarinkin. Birdman kertoo elähtäneestä supersankarista, joka haluaisi vielä vanhoilla päivillään tehdä Broadwaylla koskettavaa taidetta. Matkalla kehittynyt supersankari-ego ei kuitenkaan päästä häntä helpolla. Otanpa pari näkökulmaa, miksi elokuva osui minuun niin tukevasti. Ensinnäkin olemme yhdellä porukalla Humapissa työstäneet itsen johtamista. Ajaudumme siinä toistuvasti mielenkiintoiseen keskusteluun: mitä minä todella haluan versus mitä minussa asusteleva ego pitää hyvänä saavuttaa? N äitä supersankarirooleja on minullakin mielessä iso nippu. Superisä haluaisi kertoa loputtomasti tarinoita lasten huikeista saavutuksista, vaikka se tavallinen isä arvostaa eniten niitä hetkiä, joissa lapsi jakaa jonkun huolensa ja saan nähdä, että häntä hetkeksi helpottaa. Supertoimitusjohtaja tietysti tykkää mainita kasvusta ja liikevoitosta, vaikka se tavallinen toimitusjohtaja nauttii hetkestä, jossa huomaa kollegan juttelevan itselle kuin ihminen toiselle, ilman isoja statuksia. Superia löytyy samalla tapaa kuntoilupuolen tavoitteista, vaikka tämä reilu viisikymppinen kroppa ja mieli on oikeasti aina tyytyväinen, kun koiralenkillä ei satu niveliin. Supersankaria katsoessa itselle tulee helposti olo, että voi kun osaisin lentää tai omaisin supervoimat, niin kyllä minäkin laittaisin maailman järjestykseen. Mikähän olisi sen jalat maassa -supersankarin nimi, joka olemisellaan saisi tuntemaan, että minähän teen jo hyvin ja paljon? OP 18 OVAT TIETOA 15 ORGANISAATIOKUUNTELIJA LISÄKSI STRATEGIATYÖ ONKO RUUVI TIUKALLA? ORGANISAATIOKUUNTELUN ARTIKKELISARJA OSA 2/5 Kannen kuva: Juha Asunmaa HELSINKI 10 ITSEN JOHTAJA 7 TUNTEET MISTÄ POTKUA MOBIILIIN TYÖHÖN 22 INNOSTAA JA SITOUTTAA LIIKKEELLÄ AKTIIVISEMMAN TYÖKULTTUURIN PUOLESTA 21 AJATUKSIA JA OIVALLUKSIA JOHTORYHMÄTYÖSTÄ 23 RELATIONAL LEADING JOIN IN MSC PROGRAM Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 /

3 Työhyvinvointikulttuurin tukeminen tarkoittaa innostuksen, aikaansaavuuden ja yhteistyön tarkastelua, työnimua ylläpitävien toimintatapojen ja vuorovaikutusrakenteiden sekä hyvinvointia lisäävien taitojen vahvistamista. Tilastokeskuksen työolotutkimuksen mukaan 35 prosenttia suomalaisista on innostuneita työssään. Työnimua kokevilla työntekijöillä on 60 prosenttia vähemmän sairauspoissaoloja kuin heillä, jotka eivät imua koe. Kun taas mitataan Euroopan parasta työelämää, on Suomi sijalla 4. Kärkipaikkaa pitää Tanska. Tanskalaisista jäämme jälkeen ensimmäisenä henkilöstön osallistamisessa. Siellä työntekijät otetaan laajalti mukaan organisaation kehitystyöhön. Lisäksi sikäläinen suvaitsevaisuus ja positiivisuus ruokkivat hyvää ilmapiiriä. Kolmas tekijä liittyy työn joustavuuteen, valottaa Humapin organisaatiokonsultti, psykologi Anneli Tuura. Samaan aikaan, kun työhyvinvointikiinnostus ja -tietous ovat kasvaneet, myös mobiilin työn tekeminen on yleistynyt. Suomessakin ollaan valmii- MISTÄ POTKUA MOBIILIIN TYÖHÖN Mobiiliin työhön liittyy kuormitustekijöitä, jotka eroavat selvästi perinteisestä toimistotyöstä.työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää kiinnittää huomiota ja pohtia, mistä mobiilissa työssä saadaan energiaa ja yhdessä tekemisen tunnetta. ta työn joustavuuden parantamiseen. Mobiililla työllä tarkoitetaan liikkuvaa paikkariippumatonta työtä, jossa henkilö tekee töitä tavoitteensa eteen omalla työpaikallaan, asiakkaan tiloissa tai matkalla niihin erilaisissa kulkuneuvoissa, selvittää organisaatiokonsultti, energisoija Annika Ranta. Työhyvinvoinnin näkökulmasta mobiiliin työhön liittyy kuormitustekijöitä, jotka eroavat selvästi perinteisestä toimistotyöstä. On tärkeää kiinnittää eroavaisuuksiin huomiota ja pohtia, mistä mobiilissa työssä saadaan energiaa ja yhdessä tekemisen tunnetta. Mobiilin työn kuormitustekijöitä voidaan hahmottaa kuuden ulottuvuuden kautta: matkustaminen, monipaikkainen työskentely, erilaisissa kulttuureissa toimiminen, uudella tavalla rakentuva työaika, projektimainen työ sekä välittynyt vuorovaikutus ja yhteistyö (Hyrkkänen ja Vartiainen 2007, 2009). Kun työhön liittyy joitain näistä kuormitustekijöistä, kannattaa erilaisia työtapoja, pelisääntöjä ja valintoja ryhtyä tietoisesti rakentamaan. Jo matkustaminen itsessään kuormittaa työntekijöitä, ja riittävälle levolle ja palautumiselle on osattava antaa aikansa. Fysiologiseen jaksamiseen ja palautumiseen vaikuttaa tutkimusten mukaan selvästi, jos työhön liittyy matkustamista yli 50 päivänä vuodessa, työhön lähdetään tai töistä palataan yöaikaan ( ) yli 20 kertaa vuodessa tai jos matkoihin liittyy aikavyöhykkeiden ylittämisiä. Tämän lisäksi matkustaminen vaikuttaa vapaaajan sääntelyyn, perhe-elämään ja harrastuksiin. Mobiilissa työssä joutuu usein puntaroimaan, lähdenkö esimerkiksi perheestä huolimatta jo edellisenä iltana matkaan, kun tiedossa on työpäivä pidemmän matkan päässä, Ranta sanoo. Hänen mukaansa tärkeää on myös se, kuinka organisaatio suhtautuu reissaamiseen, onko luvallista matkustaa edellisenä päivänä ja yöpyä hotellissa. Entä odotetaanko minun tekevän töitä kaikki matkat, vai voinko levätä? Kun palaan toiselta aikavyöhykkeeltä, odotetaanko minun olevan työpaikalla aikaisin seuraavana aamuna? Kaikkien näiden käytäntöjen tarkasteluun olisi käytettävä aikaa. Ja sovittava yhteisistä pelisäännöistä. Matkatyön aiheuttamalla kuormituksella on havaittu olevan yhteyksiä sydän- ja verisuonitautien riskiin, eikä näitä pohdintoja voi näin sivuuttaa. Monipaikkainen työskentely on toinen kuormittavuustekijä: miten eri paikoissa käytetyt tilat sopivat työntekoon jaksaminen kannalta. Monipaikkaisessa työssä on rakennettava työtehtävät sen mukaan, missä minkäkinlainen homma on parasta tehdä. Äänet, valot, ergonomia ja tietosuojat vaikuttavat siihen, mitä töitä voin missäkin tehdä. On myös tärkeää punnita, kuinka suhtautuu erilaisiin ääniin ja muihin keskeytyksiin. Häiriöiden jälkeen työhön joutuu aina syväsukeltamaan uudelleen. Kolmas tekijä on erilaisissa kulttuureissa kohtaaminen. Tapaamiset kulttuurisympäristöissä ja vieraalla kielellä kuormittavat ehkä huomaamattakin. Pohdinnan paikka on, miten erilaiset toimintakulttuurit osataan ottaa monitasoisesti huomioon. Jos vaikka johtamistavat eroavat toisistaan huomattavasti, on tärkeää tulla tietoiseksi erilaisista toiminnoista ja käytänteistä. Keskustelun merkitys kasvaa, kun kulttuurit ja kielet kohtaavat. Uudella tavalla rakentuva työaika viittaa tarpeeseen työn uudenlaiselle rytmittämiselle. Ajanhallinta ja itsen johtaminen korostuvat, kun työ- ja vapaa-aika läikkyvät toistensa päälle. Sillä on suuri merkitys, kannustetaanko työpaikalla esimerkiksi oman ajan seuraamiseen tai tarkastellaanko yhdessä sitä, miltä kalenteri näyttää. VOK-aikaa (varattu omaan käyttöön) on tärkeää laittaa kalenteriin tasaisin väliajoin, Ranta huomauttaa. Organisaation kulttuurista kertoo paljon se, onko meillä rohkeutta ja osaamista sanoa, että olemme tukossa, työtä on liikaa. Kynnys tähän on korkea, kun ihmiset haluavat onnistua ja kehittyä työssään. Projektimainen työ: kuinka paljon annan aikaa kullekin projektille? Millaisia yhteisiä ohjaamisen ja seurannan paikkoja rakennamme projekteista huolehtimiseksi. Projektipäällikkönä joutuu ohjaamaan, houkuttelemaan ja energisoimaan ihmisiä todella monenlaiseen työskentelyyn, mikä niin ikään lisää kuormitusta. Useassa paikassa samaan aikaan oleminen ja työn tekeminen teknologian kautta tuo mobiilin työn tarkasteluun välittyneen vuorovaikutuksen haasteen. Ajaudumme helposti liian tiukkaan työrytmiin, kun olemme kiinni monessa työssä ja paikassa yhtä aikaa. Kun olen videopalaverissa, yksi käy nykimässä paitaa ja tekemässä kysymyksiä, sähköposti laulaa, mutta fokus pitäisi pitää palaverissa. Miten aivot ja kroppa kestävät tämän. Aivotutkimuksen kautta tiedämme, että multitasking ei ole mahdollista, vaan aivomme prosessoivat asioita peräkkäisesti, yksi asia kerrallaan. Tutkimusten mukaan multitasking laskee tehokkuutta.» 4 YHDESSÄ PAREMMIN 1/2015

4 Turun ammattikorkeakoulun tutkimus- ja kehitysjohtaja Ursula Hyrkkänen tuo työn muotoilun osaksi mobiilin työn tarkastelua. Työn muotoilulla tarkoitetaan työntekijän aktiivista uusien mahdollisuuksien ja haasteiden etsimistä ja oman työn uudelleen organisointia. Yksilöt, siinä missä tuoreimpien tutkimustulosten mukaan myös tiimit, voivat muuttaa omaa työtään vastaamaan omaa osaamistaan ja rooliaan entistä paremmin. Työn muotoilu lisää työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja hyvinvointia sekä yrityksen tuloksellisuutta. Tutkitusti työntekijät, jotka ovat aktiivisia työn muotoilussa, etenevät myös urallaan paremmin, Hyrkkänen sanoo. Kyse ei ole ihmeellisistä jutuista, mutta tapoja on hyvä tehdä näkyväksi, jottei työpaikalla ihmetellä, miksi toimistolle saavutaan vaikkapa työreissua seuraavana päivänä vasta hieman myöhemmin. Hyvät käytänteet ja opit on tärkeää saada jakoon koko organisaatiossa. PIENISTÄ ASIOISTA HELPOTUSTA ARKEEN Ifillä esimiesten ja asiantuntijoiden mobiilin työn käytänteisiin on haluttu kiinnittää huomiota. If Vahinkovakuutusyhtiön työsuojelupäällikkö Irma Saarinen kertoo organisaatiossa olleen tärkeää, että hyväksi havaittuja kokemuksia ja tapoja on saatu jaettua teoriatiedon lisäksi. Meillä oli kova halu kiinnittää huomiota mobiilin työn kuormitustekijöihin työhyvinvoinnin näkökulmasta. Toki meillä on huoli työntekijöiden jaksamisesta, mutta pääasiana on ollut ennaltaehkäisevä, hyvinvoinnillinen puoli. Saarisen mukaan Suomessa ja ympäri maailmaa reissaavien asiantuntijoiden ja esimiesten ryhmä huomasi valmennuksessa, kuinka pienillä asioilla omaa arkea voi helpottaa. Jokaisen on löydettävä omat keinot arjen helpottamiseksi. FirstBeat-mittaus pysäytti monet kuulijat. Syksyn paineet ja kiire näkyvät viikkoja työpiikin hellittämisen jälkeenkin. Palautumiseen on kiinnitettävä huomiota pidemmällä aikavälillä. Lisäksi kävimme läpi tapoja etäkokouksien tehostamiseksi, jotta matkustamista voitaisiin vähentää. Virtuaalipalaveristakin voi saada energiaa päivään. Valmennuksen osallistujana ollut tuotejohtaja Timo Harju kertoi, että kolmen päivän Firstbeat -mittaus ja siihen liittyvä reflektointi ammattilaisen johdolla ja kollegoiden kanssa kannusti ottamaan jokaiseen päivään kaksi konkreettista uutta toimintatapaa. Tärkein on työpäivän sisäiset, ihan lyhyetkin hengähdyshetket. Tällä pystyn hallitsemaan hektisten työpäivieni stressikuormitusta eli olen tuottavampi, jaksan enemmän, enkä ole illalla perheen parissa rättiväsynyt. Toinen pienempi, mutta pitkällä aikavälillä hyvin tärkeä toimi on, että pyrin seuraamaan leposykkeeni pitkän aikavälin tasoa. Tämä siksi, että pitkän aikavälin stressikuormitus näkyy hiljalleen leposykkeen kasvuna, Harju sanoo. Suurin muutos toimintatavoissani on matkapäivien järjestelyssä. Varsinkin lentoyhteydet Turusta muihin pohjoismaihin ovat rajalliset, mikä tarkoittaa käytännössä aikaisia aamuherätyksiä ja myöhäisiä paluulentoja. Edellisen illan lennot matkakohteeseen ovat usein huomattavasti edullisempia, joten niillä voi helposti kattaa yhden lisäyön hotellikulut. Näin ollen olen pystynyt vähentämään oleellisesti muutenkin pitkien päivien kuormittavuutta. Olemme järjestäneet virtuaalipalavereja jo vuosia ja ne helpottavat huomattavasti arkeamme. Aina palaverien ei tarvitse olla niin virallisiakaan. Olemme järjestäneet mm. virtuaalisia kahvihetkiä eri paikkakuntien ja maiden välillä mukava rupatteluhetki kahvikupin ääressä ilman etukäteen suunniteltua agendaa on hyvä tapa jakaa tietoa ja luoda tiimille yhteenkuuluvuutta, kertoo konttoripalvelujohtaja Pirjo Holmén. Timo Harju Tuotejohtaja, If OTA YHTEYTTÄ Pirjo Holmén Konttoripalvelujohtaja, If Annika Ranta Ilkka Mäkitalo Suomalainen työkulttuuri muuttuu entistä keskustelevampaan suuntaan. Samalla myös ihmisten kokemukset ja tunteet tulevat kiinteäksi osaksi työelämää. Miksi tunteet ovat merkittävä osa myös työn tekemistä? Voit katsoa omaa kalenteriasi viikon ajalta, ja todennäköisesti erotat sieltä innostavat ja turhauttavat tilanteet. Tunnekokemukset ohjaavat valintojamme jatkuvasti: kenen puoleen käännymme, kun tarvitsemme apua tai mihin työtehtävään sitoudumme. Tunteet ovat läsnä, vaikka ne ovat usein pinnan alla. Myönteiset tunteet tuovat työhön tehokkuutta, kielteiset syövät energiaa. Parhaimmillaan yksi hyvä keskustelu antaa seuraavaksi puoleksi vuodeksi virtaa ponnistella. Tunnetaitoja on mahdollista opetella. Usein avuksi on ulkopuolinen keskustelukumppani, coach, valmentaja, hyvä esimies tai kollega. Yksinkertainen TUNTEET OVAT TIETOA Pitäisikö tunteet jättää työelämän ulkopuolelle? Työhyvinvoinnin näkökulmasta katsottuna paras tapa suhtautua tunteisiin on ottaa ne osaksi normaaleja arkikäytäntöjä. Tunteet eivät ole syntyneet meille turhaan. tapa on fokusoida hetkeksi siihen, mitä tuntee juuri nyt ja mitä haluaa tuntea esimerkiksi kehityskeskustelussa. Vuorovaikutustilanteen jälkeen voi sitten arvioida, toteutuiko esimerkiksi arvostuksen tunne. Iloinen yllätys on, että tunnetavoite voi hyvin toteutua. Tunne prosessit ovat automaattisia ja nopeita. Ne auttavat monimutkaisissa tilanteissa yhdistelemään asioita, joita ei ole mahdollista ratkoa pelkin analyyttisin keinoin. Monimuotoisissa ja muuttuvissa tilanteissa pelkkä järkiratkaisuihin nojaaminen ei riitä. Järjen ja tunteiden on toimittava rinnasteisina. Ne eivät ole toistensa vastakohtia: molemmille on oma, oleellinen tehtävänsä. Jotta intuitiivinen kokemustieto saadaan monimutkaisissa päätöksentekotilanteissa käyttöön, paras strategia on luottaa siihen, että päätös myös tuntuu hyvältä.» Tunneprosessit ovat automaattisia ja nopeita. Ne auttavat monimutkaisissa tilanteissa yhdistelemään asioita, joita ei ole mahdollista ratkoa pelkin analyyttisin keinoin. 6 YHDESSÄ PAREMMIN 1/2015 YHDESSÄ PAREMMIN 1/2015 7

5 Tästä huolimatta törmäämme usein kysymykseen, pitäisikö tunteet sulkea pois työelämästä? Tunteet ovat koko ajan läsnä olemisessamme. Emme vain välttämättä kiinnitä niihin huomiota, vaikka se olisi usein aika helppoa. Pelkkä kysymys miltä tämä tilanne sinusta tuntuu, avaa ikkunan toiseen maailmaan, josta saadaan kiinni, mikä on olennaista. On sitten kyse rekrytoinnista tai vaikkapa uuden hankkeen aloittamisesta, selvittää psykologi, organisaatiokonsultti Pekka Tokola. Muutoksen fakta- ja tunneprosessit Johtamisen rakenteet luovat puitteet menestykselle. Tavoitteellinen ja taitava toiminta ratkaisee tuloksen. faktaprosessit Nopeus, tehokkuus, laatu, tuottavuus, mittaminen merkitysprosessit Motivaatio, mielekkyys, sitoutuminen, energia Ihmisten välinen vuorovaikutus luo merkityksen. Itsen johtamista ja itseohjautuvuutta tarvitaan myös. Tunteet eivät ole syntyneet meille turhaan, ne ovat aina auttaneet ihmisiä sopeutumaan nopeisiin tilanteisiin. Miksi siis jättää ne ulkopuolelle ympäristössä, jossa ne auttavat meitä menestymään. Tunteiden tunnistamiseen on olemassa erilaisia jäsennyksiä, jotka auttavat organisaatioissakin tunteiden ottamista hyötykäyttöön. Tyypillinen hahmotus jakaa tunteet kielteisiin ja myönteisiin. Perusperiaate tunteiden johtamisessa on kielteisten suunta = tuottava työ energia tunteiden kanssa työskentely ja myönteisten tunteiden herättely (Rantanen 2014). Kumpaakin vaihetta tarvitaan. Usein ohitetaan se näkökulma, että kriittiset tunteet ovat myös voimaa. Työ aiheuttaa usein kuormitusta, joka on hyvä puhua pois sopivissa tilanteissa. Tyypillisesti jo turhauttavan tilanteen kertominen toiselle muuttaa omaa kokemusta. Parhaimmillaaan jakaminen mahdollistaa eri näkökulmien ja huumorin tuomista tilanteeseen. Tunteiden merkitys on niihin sisältyvissä voimavaroissa. Vihaisuus ja suuttumus auttavat muutoksen tekemisessä, kun taas masennus tai välinpitämättömyys ylläpitävät tilannetta tai aiheuttavat yksilön kannalta huonoa sopeutumista. Myönteisten tunteiden kohdalla erityisesti innostuneisuus saa meidät ponnistelemaan ja tekemään parhaamme. Moni kokee innostusta työssä tai harrastusten parissa. Tyytyväisyys ja levollisuus taas kertovat siitä, että ihminen on sujut itsensä ja ympäristönsä kanssa. Usein huomaamme kuitenkin vain kielteiset tunteet ja myönteiset ohitetaan. Myönteisistä tunteista kannattaa myös oppia kokeilemalla pientä reflektiohetkeä: mikä viime viikolla meni hyvin? Kun tunnistan tunteita, saan informaatiota tulevaan olenko oikeilla jäljillä ja jatkan samaan suuntaan vai yrittääkö jotain muuta. Jokaisella on myös vastuu omista tunteistaan. Siitä, miten ne vaikuttavat muihin ja mitä ne herättävät muissa. Tiedämme, että tunteet tarttuvat. Jokainen voi kysyä itseltään, mitä minä tyypillisesti tuon mukanani, kun astun huoneeseen. Onko se myönteistä vai kriittistä, arvostavaa vai väheksyvää suhtautumista muihin. Kriittisyys on tärkeää sopivassa suhteessa. Tokolan ja organisaatiokonsultti Annika Rannan mukaan paras tapa suhtautua tunteisiin on pyrkiä hyväksymään erityisesti alkuvaiheessa kaikki, mitä on läsnä. On kyse sitten epäoikeudenmukaisuudesta, huolesta, loukkaantumisesta tai pettymyksestä, on kaikkien tunteiden kanssa mahdollista työskennellä. Seuraavat vaiheet voivat auttaa käsittelemään hankaliakin tunnetilanteita: 1. Tunteen tunnistaminen ja sen prosessointi Ensimmäiseen vaiheeseen kuuluu tunteen ja olon tunnistaminen, nimeäminen ja jatkoprosessointi mistä tunne on syntynyt? Onko kyseessä ympäristöstä kertynyt paine tai kuorma vai oman mielen sisäinen prosessi? Viisaus, jonka mukaan olemme itse itsemme pahin vihollinen, voi tässä tarkoittaa, että meidän pitää tehdä jatkuvaa työtä omasta historiastamme nousevien ajatusten ja tuntemusten kanssa. Peruskysymys on, johtuuko tunteeni tässä tilanteesta minusta vai ympäristöstä. Usein kyse on siitä, että jokin tässä hetkessä herättää meissä aikaisempia kokemuksiamme. Tämä vaikuttaa siihen, miten suhtaudumme uusiin tilanteisiin tai asioihin. 2. Tunteen herättämä voima käyttöön Tunteen tunnistamisen jälkeen on oleellista miettiä, miten käytämme tunteen herättämää voimaa hyödyksi omassa toiminnassamme. Vihaisuus voi olla oikein käytettynä erinomainen voimavara. Kun vihan tunteen onnistuu jalostamaan rakentavaan muotoon, se auttaa meitä tekemään ympäristössämme muutoksia esimerkiksi oikeudenmukaisempaan suuntaan. Keskeisin tunneprosessin työmaa on juuri tämä vaihe rakentavuus. 3. Jokainen vastaa omista tunteistaan Tunteiden mukaan ei pidä lähteä toimimaan impulsiivisesti. Järjen ja tunteen yhdistävää toimintaa voi olla esimerkiksi se, että onnistuu menemään kohti haastavaa tilannetta tutkivalla asenteella. Erinomainen esimerkki voisi olla organisaatiossa syntynyt, pitkälle edennyt ristiriita. Kun esimies saa työntekijöiltään pitkiä sähköposteja, joissa kuvataan tilanteen epäoikeudenmukaisuutta ja kritisoidaan hänen toimintaansa, on esimiehellä käytössään erilaisia vaihtoehtoja. Ensimmäinen, tyypillinen vaihtoehto, olisi lähteä puolustautumaan ja perustelemaan omaa toimintaa ja etsimään vasta-argumentteja. Toisaalta hyökkäykseen vastaaminen hyökkäyksellä olisi myös mahdollista. Kolmas vaihtoehto, joka ei meille ihmisinä ole lajityypillisestä, on lähteä tutkimaan tilannetta menemällä kohti haastavaa asiaa kuuntelevalla otteella. Organisaatiossa on tärkeää huolehtia siitä, että ihmisillä on mahdollisuus keskustella jakaa kokemuksia ja tulla kuulluksi 4. Ole kiinnostunut, mitä muut kokevat Jos mahdollista, lähde liikkeelle muiden kokemuksista. On huomattavasti helpompaa synkronoida omaa toimintaa, kun aloittaa kysymällä ja kuuntelemalla. Kuuntelu ja erityisesti tunteiden kuuntelu antaa myös mahdollisuuden vaikuttamiselle ja johtamiselle. On usein ajanhukkaa yrittää johtaa ketään, jos et ole kiinnostanut, mihin hän on jo menossa. Vasta, kun olet huomioinut kokemuksia, on mahdollista vaikuttaa siihen mitä, seuraavaksi tapahtuu. OTA YHTEYTTÄ Annika Ranta annika.ranta@humap.com Pekka Tokola pekka.tokola@humap.com YHDESSÄ PAREMMIN 1/2015 YHDESSÄ PAREMMIN 1/2015 9

6 Oleminen ja Tekeminen muodostavat vuorovaikuttavan parin. Näiden kahden elementin taitava tanssittaminen on itsen johtamista, nimenomaan systeemistä itsen johtamista. J ITSEN JOHTAJA ONKO RUUVI TIUK ALLA? Tekeminen ilman suuntaa, merkitystä ja vaikutusta on pelkkää hosumista. Itsen johtamisen ensioppeihin kuuluu olemisen taito, kyky olla hiljaa ja hyväksyvästi nykyhetkessä. okaisella meistä voi olla ruuvi liian löysällä tai tiukalla. Sama pätee kaikkiin organisaatioihin. Ruuvi on aina kontekstiriippuvainen, eri tilanteissa suhtaudumme eteen tuleviin asioihin joskus liian löysästi tai tiukasti tilannetajumme ja mittakaavamme saattavat pettää. Vaikka voi ruuvi toki olla sopivastikin. Kokemus auttaa myös tässä asiassa. Itsen johtamisen teemaan liittyy kiinteästi yksilöruuvi ja sen säätäminen. Mistä tiedän, onko ruuvini löysällä vai tiukalla? Missä on meisseli, jolla ruuviani säädän? Entä missä se ruuvi ylipäätään on? Mitä tapahtuu, jos löysennän jo valmiiksi löysällä olevaa ruuvia? Entä, jos tiukennan jo tapissa olevaa? R uuvailu on itsen johtamista. Systeeminen johtaminen tarkoittaa johtamista, jossa haetaan aina kokonaisuuden kannalta optimaalisinta ratkaisua. Kokonaisoptimin hakeminen tuo kuvaan jotakin uutta, jota syntyy, kun eri osapuolet alkavat nähdä ja ymmärtää toistensa näkökulmat ja historian: ne eväät ja taakat, joilla kukin tulee tilanteeseen. Näin syntyy lähentymistä ja avautumista, mikä mahdollistaa uusien ratkaisujen syntymisen. Asioita ei voi katsoa vain omasta näkökulmasta tai puolustaa vain omaa ymmärrystä, ideaa, tahtoa ja ajatte- lua. Toisenlaisillekin näkökulmille annetaan mahdollisuus avaudutaan sille, että minun tapani ei ole ainoa tapa toimia. Kun osapuolet oivaltava tämän, avautuu mahdollisuus saavuttaa jotain uutta. Systeeminen johtaja luo mahdollisuuden tällaiselle avautumiselle. M itä systeeminen itsen johtaminen voisi olla? Kun tunnustaa ja tunnistaa itsessään olevat eri puolet sekä valoisat että varjot ja antamaa niille oikeuden olla ja tulla nähdyksi sekä uskaltaa olla niille läsnä, on mahdollisuus antaa jonkin uuden syntyä. Tämä uusi elementti yhdistää eri puolien vahvuudet johonkin itseä suurempaan tavoitteeseen, joka kytkeytyy maailmankaikkeuteen, toisiin ihmisiin, yhteisöihin, läheisiin, perheeseen, ystäviin ja työtovereihin. Omaa tavoitetta kohti kulkemisesta tulee isompaa kokonaisuutta palvelevaa toimintaa, joka luo yhteistä hyvää. Vaan kumpi on keskiössä, oma tavoite vai yhteinen hyvä? Egomme haluaa keskittyä ensin mainittuun, se haluaa tekemisen meininkiä ja nopeaa hyötyä. Mutta tekeminen ilman suuntaa, merkitystä ja vaikutusta on pelkkää hosumista. Tarvitaan olemisen taitoa, kykyä olla hiljaa ja hyväksyvästi nykyhetkessä. Oleminen ja Tekeminen muodostavat vuorovaikuttavan parin. Näiden kahden elementin taitava tanssittaminen on systeemistä itsen johtamista. Olemisen meininki johtaa mielekkään tekemisen riemuun. Olemisen laatu määrittää tekojen laadun ja vaikuttavuuden. Itsen johtamista voi kutsua myös Olemisen johtamiseksi oman olemisen laatu on sen keskeisenä kohteena. S ysteeminen itsen johtaminen edellyttää avointa mieltä, avointa sydäntä ja avointa tahtoa. Systeeminen itsen johtaminen on itsen tutkiskelua, reflektointia sekä pidättäytymistä tuomitsemasta itseä ja muita. Systeeminen itsen johtaminen on uteliasta itsen ja muiden tutkimista. Avoimuutta sille, mikä on mahdollista ja mitä hyvää tai uutta luovaa jokaisessa tilanteessa on mahdollista syntyä. Systeeminen itsen johtaminen on asioiden puheeksi ottamista, joskus itsen kanssa, joskus toisen kanssa, joskus yhteisössä. Taitaa olla niin, että ollakseen systeeminen johtaja, on oltava myös systeeminen Itsen johtaja. I tsen johtajana kasvamiseen kaivataan myös meisseleitä: työkaluja ja toimintatapoja. Usein tarjoamme itse meisseliksi Uudistumispolkua, Humapin itsen johtamisen menetelmää, joka pohjautuu systeemiseen ajatteluun ja Otto Scharmerin U-teoriaan. Hyvää taustalukemistoa tähän on Pekka Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / »

7 Pirhosen meisselitarina Onnivaattori Itsen johtamisen keveys (BoD 2015). Käytännön työkaluna käytämme kehittämäämme Itsen johtamisen canvasta, joka on liitteenä myös tässä artikkelissa. Canvas auttaa hahmottamaan yksilön uudistumispolkua omakohtaista havainnoinnin, pysähtymisen ja toiminnan retkeä. Uudistumispolun keskeinen idea on pysähtymisen tarpeen ymmärtäminen, todellisuuden kokonaisvaltaisempi havaitseminen, uudenlaisten merkitysten hahmottaminen, turhasta luopuminen, olennaiseen havahtuminen, uutta luovien aikomusten kirkastaminen, pien- Havaitse Oman toiminnan ja sen takana olevan ajattelun näkeminen Toimintaympäristön muutoksen kokonaisvaltainen hahmottaminen ten kokeilujen käynnistäminen ja uutta tukevien tapojen juurruttaminen. M utta entä jos kiristän ruuvia liikaa? Vuodesta toiseen, vielä hieman tiukemmalle? Ruuvista saattavat mennä jengat, jolloin vääntämistä voi jatkaa vaivatta loputtomiin. Ruuvi pyörii ilman mitään vaikutusta, ruuvaileminen käy kumpaan suuntaan tahansa. Ruuvi voi myös napsahtaa poikki, jolloin ruuvailut on ruuvailtu. Mitä, jos leppoistan ruuvia liikaa? Vuodesta toiseen, vielä hieman löysemmälle? Voi olla, että ruuvi irtoaa kokonaan, putoaa ja hukkuu lattianrakoon. LUE LISÄÄ: h u m a p. c o m > ajankohtaista > itsen johtaminen ja sisäinen yrittäjyys Merkityksen hahmotus miten h u m a p. c o m > valmennuksia asiantuntijoille > itsensä johtaminen Jännitteen havaitseminen millaista O TA Y H T E Y T TÄ tarkoituksenmukaisia uskomukseni ja toimintamallini ovat tässä tilanteessa? muutosta minä tarvitsen? Pysähdy ja pohdi Tahtotilan synnyttäminen kuinka Pekka Pirhonen pekka.pirhonen@humap.com paljon haluan muutosta? Kyseenalaistaminen, uudella tavalla näkeminen, havahtuminen Konkretisointi mistä luovun, mitä Kim Trapp kim.trapp@humap.com säilytän, mitä uutta luon? Pekka Tokola Toimi pekka.tokola@humap.com Heti liikkeelle: Arjen pienet kokeilut, toimivan lisääminen Juurruttaminen arkeen, kestävä ja vaikuttava muutos Vaikuttavuuden mittaaminen 12 Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 / Olli-Pekka Juoperi olli-pekka.juoperi@humap.com Y H D E S S Ä PA R E M M I N 1 /

8 STRATEGIATYÖ UNELMISTA TOTTA -KLUBIT TEHDÄÄN UNELMISTA TOTTA. RAKENNETAAN YHDESSÄ UNELMIEN TYÖKULTTUURI. INNOSTAA JA SITOUTTAA Unelmista totta -klubit ovat johtajille, esimiehille ja muille kehittämisvastuullisille suunnattuja kohtaamispaikkoja, joiden teemat kietoutuvat Unelmien työkulttuurin rakentamisen ympärille. Klubeissa osallistujat eri organisaatioista pysähtyvät yhteisen teeman äärelle jakamaan kokemuksiaan ja oppimaan uutta. Synnytämme uudistavia keskusteluja, ajattelua, vertaisoppimista ja uusia verkostoja. Humapin kokeneet valmentajat haastavat osallistujat ajattelemaan ja kehittymään. Ilmoittaudu mukaan klubeihin nyt! Ilmoittautumiset ja lisätiedot: Unelmista totta -klubit syksyllä 2015 Hyvinvointi strategisena menestystekijänä Työhyvinvointi säteilee organisaation tuloksellisuuteen, tehokkuuteen, maineeseen ja työnantajakuvaan. Työhyvinvointikulttuurin tukeminen lisää innostusta, tuottavuutta ja yhteistyötä. Valmennuksessa autamme osallistujia luomaan organisaation työhyvinvointistrategiasta tuloksellisen menestystekijän ja vahvistamaan henkilöstöenergian seuraamisen käytänteitä. Käymme myös käytännössä läpi työhyvinvoinnin mittareita ja työkaluja. Ajankohta: 3.9. klo 9 16 (Helsinki), klo 9 12 (virtual), klo 9 12 (virtual) Tuloksellinen johtoryhmien kehittäminen Johtoryhmä on organisaation peili. Uudet työja toimintatavat johtoryhmässä synnyttävät uutta koko organisaatioon. Valmennuksesta saat uusia ajattelutapoja, työkaluja ja taitoja johtoryhmän toiminnan kehittämiseen. Pääset tarkastelemaan oman johtoryhmäsi toimintaa uusista näkökulmista käsin. Osallistujana opit uusia keinoja mitata ja arvioida johtoryhmätyön vaikuttavuutta. Lisäksi saat työkaluja asiakaslähtöisen toiminnan kehittämiseen ja sitoutumisen vahvistamiseen organisaatiossasi. Ajankohta: klo 9-16 (Helsinki), klo 9-12 (virtual) ja klo 9-12 (virtual) Organisaation muutos ja strategian uudelleenmuotoilu Miten uudistaa strategia niin, ettei kulttuuri syö strategiaa aamupalaksi? Valmennuksen keskiössä ovat muutoksen strategiset ajattelu- ja toteuttamismallit. Osallistujana opit näkemään toimintaympäristössäsi tapahtuvia muutoksia ja organisaatioilmiöitä sekä ymmärtämään niiden vaikutuksia. Saat vaihtoehtoisia tapoja strategiatyön toteuttamiseen ja muutoksen läpiviemiseen sekä organisaatiokulttuurin uudistamiseen. Ajankohta: klo 9 16 (Helsinki), klo 9 12 (virtual) ja klo 9 12 (virtual) Systeeminen ote organisaation johtamiseen Johtamisen tehtävänä on mahdollistaa vuoropuhelu eri ihmisten välillä ja samalla pysyä ketteränä nopean muutoksen maailmassa. Tuloksellisuus ja tehokkuus elävät ihmisten ja organisaatioiden kyvyissä olla tuottavassa vuoropuhelussa. Ohjelman avulla saat käyttöösi menetelmiä vuoropuhelun kehittämiseen ja osallistavien työprosessien rakentamiseen. Tämä vaikuttaa työyhteisön kahdenkeskisten suhteiden ohella tiimin ja organisaation vuorovaikutuksen kehittymiseen ja sitä kautta yhteistyön tehostumiseen. Aika: klo 9 16 (Helsinki), klo 9 12 (virtual) ja klo 9 12 (virtual) Strategiatyön ytimessä on ajatus koko organisaation osallistamisesta. Jalkauttaminen synnyttää sitoutumista ja valmiutta muutokseen. REAL Systems Change vastaa tarpeeseen jalkauttaa strategia läpinäkyvästi koko organisaatiossa. 14 YHDESSÄ PAREMMIN 1/2015 YHDESSÄ PAREMMIN 1/

9 Organisaation menestys riippuu pitkälti sen kyvystä uudistua ja selvitä muuttuvassa toimintaympäristössä. Muutoksen läpivieminen on edelleen haaste, vaikka onnistuneen muutosprosessin vaikutukset heijastuvat organisaation kilpailukykyyn, tuloksellisuuteen ja innovaatiokykyyn, henkilöstön hyvinvoinnista puhumattakaan. Uusi aika haastaa vanhan näkemyksen muutoksen jalkauttamisesta. Tarvitaan kykyä osallistaa koko henkilöstö, sillä sisäinen motivaatio ja innostuminen ratkaisee, kykeneekö organisaatio uudistumaan vai ei. Ajassaan kiinni oleva organisaatio ottaa koko porukan mukaan yhteisiin muutostalkoisiin. Tämän päivän asiantuntijaorganisaatioissa muutos tarkoittaa usein abstraktien asioiden, kuten strategian ja arvojen käytäntöön viemistä. Abstraktit muutokset vaativat prosessointia, keskustelua ja osallisuutta tullakseen todellisiksi. Kun muutokseen syntyy omistajuutta, syntyy myös merkitystä ja asenteiden muuttumista. Näin arvot ja strategia heijastuvat konkreettisesti ihmisten työhön ja sitä kautta koko laajaan kuvaan. Onnistuneen muutosprosessin ydin piilee johdon kyvyssä tuoda ihmiset yhteen ja synnyttää dialogia. Ihminen ei muutu pakottamalla muutokseen tarvitaan aitoa innostusta ja halua kehittää omaa työtä. Organisaatio muuttuu aidoimmin silloin, kun työntekijät otetaan mukaan keskusteluun ja sitoutetaan muutokseen. Humapin organisaatiokonsultti Matti Hirvanen on havainnut, että organisaatioissa tiedostetaan yhä paremmin ihmisten johtamisen ja osallistamisen merkitys muutosprosesseissa. Haasteita liittyy kuitenkin muutoksen toteuttamiseen ja toimeenpanemiseen. Ylhäältä alaspäin valutettu strategia voi jäädä irralliseksi arjen työstä, unohtua kalvosulkeisiin ja juhlapuheisiin. Olen usein huomannut asiakkaiden kanssa keskustellessa, että osallistamisen merkitys muutostyössä tiedostetaan. Ongelmaksi muodostuu se, ettei löydetä sopivia keinoja ja työkaluja osallistavan prosessin läpiviemiseen käytännössä. Silloin tyydytään perinteiseen yksisuuntaiseen malliin, jonka vaikutukset jäävät usein pinnallisiksi ja arjesta etäisiksi, Hirvanen kertoo. Humapin kehittämä REAL Systems Change on organisaatioiden kehittämistyökalu, joka mahdollistaa muutosprosessin läpiviennin osallistavasti kaikilla organisaation tasoilla. Verkkotyökalu REAL on parhaimmillaan suuressa, koko organisaatiota koskevassa strategiaprosessin luomisessa ja läpiviemisessä. Se mahdollistaa uuden strategiaprosessin Onnistunut strategiaprosessi antaa koko porukalle suunnan ja tavoitteen, jonka eteen työskennellä. Parhaimmillaan strategia jää elämään organisaatioon ja luo organisaatioon uuden yhteisen tarinan. Matti Hirvanen, organisaatiokonsultti, valmentaja, Humap Oy jalkauttamisen siten, että jokainen yksilö ja ryhmä pääsee kytkemään uuden strategian omaan työhönsä, mikä synnyttää vastuuntumista ja sitoutumista muutokseen. Uusi strategia toteutuu tällöin aidommin ja tehokkaammin kaikilla organisaation tasoilla. Uudesta strategiasta on tärkeä voida puhua siinä ympäristössä, jossa töitä tehdään. Strategian tuominen omaan työkontekstiin luo ymmärrystä siitä, miksi uutta strategiaa ollaan tekemässä ja mitä se käytännössä tarkoittaa, sanoo Humap Softwaren toimitusjohtaja, kehittämiskonsultti Ilkka Liimatainen. Kun tiimit kokoontuvat kasvotusten ja verkkoon pohtimaan strategiaa oman työnsä kannalta, syntyy yhdessä tekemistä sekä yhteisten tavoitteiden asettamista ja niihin sitoutumista. REALin avulla saadaan koko organisaatio läpinäkyvään verkkokeskusteluun helposti ja yksinkertaisesti. Se sopii erinomaisesti hajautuneesti toimivien suurien ihmismäärien samanaikaiseen osallistamiseen yhteisen kehittämis- ja muutostyön äärelle. Jalkauttamistyössä REAL tarjoaa myös pidemmän aikajänteen organisaation muutosprosessille. Jalkauttamisprosessin kannalta REAL tarjoaa johdolle mahdollisuuden heittää pallon organisaatioon ja peilata uutta strategiaa yksiköiden, tiimien ja yksittäisten työntekijöiden näkökulmasta. Samalla johto tulee tietoiseksi siitä, mitä ihmiset ajattelevat ja aikovat tehdä strategian suhteen, ostavatko he idean vai eivät, Liimatainen selvittää. REALin avulla myös tiimiesimiehet saavat Liimataisen mukaan uuden roolin strategiaprosessissa. Perinteisesti esimiehet ovat toimineet johdon viestinviejinä, jolloin heidän tehtäväkseen on jäänyt ylemmän tahon ajatusten ja päätösten myyminen alaisille. REALin avulla toteutetun jalkauttamisprosessin ansiosta esimiehet pääsevät yhdessä oman tiiminsä kanssa kytkemään uutta strategiaa arkeen. REALin käyttö on saanut aikaan innostusta, kun ihmiset ovat itse päässeet kehittämään omaa työtään muutosprosessin keskellä. Samalla koko organisaatiosta tulee ketterämpi ja resilientimpi eli muutoskyvykkäämpi, mikä on yksi menestyvän organisaation elinehto tänä päivänä, vakuuttaa organisaatiokonsultti Tapio Kymäläinen Humap Softwaresta. Toteuttamamme muutoksen jalkautukset ovat synnyttäneet dialogia ja innostusta sekä johdossa että työntekijöissä. Ihmiset kokevat voivansa vaikuttaa omaan työhönsä. Samalla he tulevat tietoiseksi uudesta strategiasta omassa työssään. Myös Hirvanen puhuu energiasta ja innostuksesta, jota strategiaprosessi parhaimmillaan organisaatiossa synnyttää. Strategiatyön alussa on tärkeää tehdä selväksi, mitä tehdään ja miksi. Strategiasta Strategian tuominen omaan työkontekstiin luo ymmärrystä, miksi uutta strategiaa ollaan tekemässä ja mitä se käytännössä tarkoittaa. Ilkka Liimatainen, toimitusjohtaja, Humap Software Oy on luotava mahdollisimman selkeä ja ymmärrettävä, mikä helpottaa strategian hahmottamista oman työn kannalta. Strategia antaa suuntaa sille, mitä työssäni priorisoin ja mihin energiani suuntaan, HIrvanen kuvailee. Osallistavasti jalkautettu muutosprosessi auttaa jokaista tekemään strategisesti oikeita päätöksiä ja valintoja omassa työssään. Kyse on lopulta pienistä valinnoista, joista yhdessä muodostuu konsulttikolmikon mukaan isompi kuva ja yhteinen suunta. Onnistunut strategiaprosessi antaa koko porukalle suunnan ja tavoitteen, jonka eteen työskennellä. Parhaimmillaan strategia jää elämään organisaatioon ja luo uuden yhteisen tarinan. OTA YHTEYTTÄ Matti Hirvanen Tapio Kymäläinen Ilkka Liimatainen Ilkka Mäkitalo YHDESSÄ PAREMMIN 1/2015 YHDESSÄ PAREMMIN 1/

10 ORGANISAATIOKUUNTELUN ARTIKKELISARJA OSA 2/5 TAIDE AVAA KORVAT, SILMÄT JA MIELEN mitä nyt tapahtuu? mitä kuulemme, aistimme? mille herkistymme? millä kielellä jaamme havaintojamme? Organisaatioissa kuuntelu on moniaistista, -tasoista ja -näkökulmaista havainnointia ja reflektointia. Taide mahdollistaa toisin näkemisen ja houkuttelee kokeilemaan, keksimään ja leikkimään sillä, mikä voisi olla mahdollista. mitä nyt tehdään? ADAPTIVE ACTION (EOYANG) mitä se merkitsee? mikä tuntuu merkitykselliseltä? miten kuuntelemme erilaisia merkityksiä? kokeile, leiki tee yksi asia JA TUTKI VAIKUTUSTA toimi yksinkertaisesti Työelämän kehittämisessä kuulutetaan nyt kokonaisvaltaisuuden ja systeemisyyden perään: järjen rinnalle kutsutaan emootiota ja intuitiota, egosysteemin tilalle ekosysteemiä. Tieteen ja talouden logiikan rinnalle kaivataan taiteen logiikkaa. Mutta mitä näkymiä taidelähtöinen työskentely ja kehittäminen avaa organisaatioiden kuuntelemiselle? Kuuntelu on organisaatiossa 1) havaintojen tekoa ja ihmettelyä, 2) ymmärtämistä ja 3) toimintaa ja yhteistyötä. Meille tämä tarkoittaa moniaistista, -tasoista ja -näkökulmaista havainnointia ja reflektointia. Taide auttaa pysähtymään, herkistymään olevalle ja antautumaan epävarmuuden ja ei-tietämisen tilaan tiellä kirkkaampaan ja syvempään ymmärrykseen. Taide mahdollistaa toisin näkemisen ja elämyksellisen kokemuksen tuntumisen. Se myös johdattaa ja houkuttelee kokeilemaan, keksimään ja leikkimään sillä, mikä voisi olla mahdollista. Taiteella on professorin ja Innovation Insights Hubin johtajan (University of the Arts London) Giovanni Schiuman mukaan voima vaikuttaa suoraan tunneaivoihin (emotive brain) ja koko sensoriseen systeemiimme. Taiteen virittämin keinoin herkistymme ottamaan intuitiomme avulla vastaan tietoa, joka pakenee välitöntä rationaalista selittämistä, mutta antaa tutkiville keskusteluille ja yhteisen ymmärryksen hakemiselle rikasta materiaalia. Tämä tieto voittaa monipuolisuudessaan graafit ja numerot ja vaatii kysymään: mitä tämä merkitsee? Mitä siis on se taide, joka auttaa meitä kuuntelemaan tarkemmin, syvemmin ja laa- jemmin? Ja miten voimme käyttää sitä? Meidän suhteemme taiteen käyttöön kuuntelemistyössä on otteeltaan integroiva. Olemme vasta alussa prosessissa, jossa opimme aitoa transformaatiota ja uuden rakentumista taiteen ja organisaatioelämän vuoropuhelussa. Tähän työhön me intohimoiset organisaatioiden kehittäjät kutsumme kanssamme intohimoisia taiteen ammattilaisia, joilla on sama hinku: havaita, tutkia ja ymmärtää ilmiöitä uudella tasolla, joka on vielä osin hahmottumatta. Vaikka taide on jo itsessään rikasta, silmiä avaavaa, hämmentävää, pelottavaa ja paljon muuta, on taidelähtöisten menetelmien käytössä myös riskejä. Toisinaan ihmiset löytävät itsensä touhuamasta kovasti ilman vaikutusten aistimista, ilman itsen ja toisten kuuntelemista. Taidelähtöisten Giovanni Schiuma Suhtautumistapoja taiteeseen organisaatioissa Tarkkailu: organisaatiot ja taiteellinen toiminta näkevät toisensa erillisinä maailmoina Sponsorointi: organisaatiot tukevat taiteellista työtä Hyödyntäminen: organisaatiossa käytetään taiteen palasia sellaisenaan, kun ne sopivat valmiisiin ajattelurakenteisiin Integrointi: taiteellinen lähestyminen muuttaa organisaatiota ja päinvastoin. Syntyy vuorovaikutteinen transformaatio molemmat kehittyvät ja oppivat menetelmien edelleen syventämiseksi olemme parin viime vuoden aikana liittäneet työskentelyymme mindfullnessia. Mindfulness viittaa mielen tilaan, jossa pyritään tiedostamaan omat ajatukset, tunteet ja tuntemukset hyväksyen, tunnistamaan kehollisia aistimuksia itsessä ja elämään tietoisesti nyt-hetkessä. Hyväksyvä tietoinen läsnäolo auttaa tutkitusti muun muassa elämänilon vahvistumisessa, avoimessa ja vastaanottavaisessa kuuntelemisessa, omien ajattelumallien tunnistamisessa ja omien johtopäätösten ja tulkintojen jarruttelussa. Samalla se rohkaisee intuitiivisen tiedon käyttämiseen. Mindfullnessin harjoittaminen auttaa olemaan kaiken taiteen tuottaman rikkauden kanssa, saamaan siitä tolkkua. Ulospäin pieniltäkin vaikuttavat taidelähtöiset työskentelyt voivat olla sisäisesti hyvin syviä ja uusia näkökulmia avaavia.» 18 YHDESSÄ PAREMMIN 1/2015 YHDESSÄ PAREMMIN 1/

11 Taide auttaa pysähtymään, herkistymään olevalle ja antautumaan epä-varmuuden ja ei-tietämisen tilaan tiellä kirkkaampaan ja syvempään ymmärrykseen. Tiedämme kuuntelemisen ja taidelähtöisten menetelmien yhteyksistä kokemuksemme perusteella jo jonkin verran. Olemme käyttäneet taidemenetelmiä kehittämistyössämme yli kymmenen vuotta ja oppineet paljon. Organisaatiokuuntelija-ohjelmassa olemme hyödyntäneet erityisesti tarinateatteria, kuvien käyttöä ja arvostavaa valokuvausta. TARINATEATTERI Tarinateatteri on organisaation tai verkoston kollektiivinen kuulemisen muoto, jonka avulla voidaan samanaikaisesti kuulla henkilöä. Sen hyödyntäminen pohjautuu systeemiseen organisaatiokäsitykseen, tilanneherkkyyteen ja spontaanisuuteen. Tarinateatteri avaa näkymiä yksilöiden kokemusten kautta organisaatiokulttuuriin ja yhteiskunnan ilmiöihin. Yksilöiden kokemukset ja tulevaisuuden pohdinnat kuullaan laajemmin organisaatiokulttuurin ilmentyminä. Tarinateatteri tukee tutkivaa työtä organisaatioissa ja auttaa kohtaamaan kompleksisia ilmiöitä, joihin ei ole valmiita vastauksia. Tarinateatterin vaikuttavuus perustuu tarkkuuteen: kerrottujen tarinoiden ytimien kuulemiseen, niiden tiivistämisen taitoon sekä ehdottomaan kertojien kunnioittamiseen. Tarinateatteria yhdistetään kehittämishankkeisiin, muutostilanteisiin ja tulevaisuustilaisuuksiin (45min 2h), joissa toinen toisten aito ja arvostava kuuleminen ja toisiin liittyminen on mahdollista. KUVIEN KÄYTTÖ Käytämme työskentelyssä erilaisia valmiita kuvia: postikortteja, tarotkortteja, teemakortteja, omaa Humapin valokuvasarjaa. Kuvat kutsuvat kuultavaksi asioita, joita arkiset sanamme eivät tavoita. Kuvat symboleina virittävät avaamaan hyvinkin syvällisiä asioita, tunteita, ajatuksia. Ne tuovat esiin järjen alta intuitiiviset ja tiedostamattomat kerrokset, ovat silta sisäisestä tunteesta loogiseen tarinaan. Kuvat saavat aikaan vahvan henkilökohtaisen tarinan ja hyviä keskusteluja, ne auttavat kysymään ja kiinnostumaan muiden kuvista ja tarinoista: mitä sinä tässä näet? Esimerkkitilanteita, joissa kuvat syventävät ja tukevat kuulemista: viritys- / lämmittelytyöskentelyssä: kuvat tämän hetken olotilasta työyhteisön periaatteiden työstämisessä ajatteluprosessin vaiheiden syventämisessä metaforisesti kehityskeskustelussa: kuvat tavoitteista, osaamisesta ym. strategiatyössä, visiotyöskentelyssä: kuvat tulevaisuuden näkymille ja toiveille ARVOSTAVA VALOKUVAUS: Arvostava valokuvaus pohjautuu Miina Savolaisen kehittämään voimauttavan valokuvan menetelmään ja teoriaan. Menetelmässä työvälineenä on katse. Katsominen on havainnointia, kuulemista toisen aistin avulla. Valokuvausprosessissa voimme tarkentaa havaintojamme esimerkiksi kysyen: Miksi teemme tätä työtä? Miten kohtaamme toisemme ja asiakkaamme? Miltä näyttää onnistuminen työssä? Mikä sujuu kuin tanssi? Minkä äärellä ponnistelemme? Kuvaustilanne vuorovaikutuksena houkuttelee aistimaan toisen ihmisen olon: kuuntelemaan häntä kokonaisvaltaisesti. Pehmennymme ja herkistymme kuuntelevaan näkemiseen ja toisen tarpeiden ja arvokkuuden tunnistamiseen. Arvostavan katsomisen ystävällinen intentio on vaikuttava: tarkoituksellinen hyvän näkeminen vahvistaa pieniä, herkkiä, lähes olemattomia hyvän oraita. Työyhteisön jäsenenä voimme palvella kaiken sen arvokkaan vahvistumista, jonka ilmaantumista todistamme. Aitoon kuuntelemiseen kuuluu myös yllättävän ja käsittämättömän havaitseminen ja sen tutkiminen. Kuuntelemme lähtökohtaisesti erilaisia kokemisen tapoja ja meidän on mahdollista ymmärtää enemmän. Muita työkaluja käytössä ja kokeilussa SIRKUS: riskien ottamisen ja hallinnan tasapainoilua IMPROLAULU: lahja ryhmälle heidän ajattelustaan ja kokemuksistaan LIIKE: keho kokee ja puhuu OTA YHTEYTTÄ Riitta Birck riitta.birck@humap.com Eeva-Liisa Vihinen eeva-liisa.vihinen@humap.com Anneli Tuura anneli.tuura@humap.com Väitöskirjatutkimukseni ei ainoastaan tutki johtoryhmän vuorovaikutusta ja sen kehittämistä, vaan myös kehittämisen prosessia ja omaa työtäni tutkijakonsulttina. Tutkimukseni yhtenä tavoitteena on ollut ymmärtää syvemmin, mitä fasilitoinnissa tapahtuu, ja miksi kehittäjänä olen päätynyt tiettyihin valintoihin. Systeemisestä fasilitoinnista ja konsultoinnista on kirjoitettu paljon (esim. Campbell&Huffington, 2008; Barge 2012), mutta vähemmän löytyy tekstejä, joissa olisi tarkasteltu fasilitoinnin seurauksia. Systeemisellä fasilitoinnilla tarkoitan kehittämisnäkökulmaa, jonka lähtökohtana on: 1) ihmisten, ryhmien, asioiden ja prosessien välisten kytkentöjen ja riippuvuussuhteiden tutkiminen, 2) ymmärrys siitä, että kieli ja sen käyttö luo ja rakentaa vuorovaikusta 3) uusien asioiden kokeilun mahdollistaminen 4) refleksiivisten ajattelu- ja vuorovaikutustapojen synnyttäminen, eli johtoryhmän jäsenistä kasvaa tietoisia oman vuorovaikutuksensa käsikirjoittajia AJATUKSIA JA OIVALLUKSIA JOHTORYHMÄTYÖSTÄ Systeeminen fasilitointi johtoryhmän kehittämisessä Edellä mainitut lähtökohdat ovat värittäneet johtoryhmän vuorovaikutuksen fasilitointia muutamassa avainkohdassa. Esimerkiksi kehittämisen alussa johtoryhmä näyttäytyi kahden eri leirin porukkana, jossa ryhmän haasteet tehottomat kokoukset, passiivisuus ja epäselvä johtaminen perusteltiin usein muiden epäonnistumisena. Fasilitoinnin kantavana teemana oli, että muiden osoittelun sijaan keskitymme siihen, miten johtoryhmän jäsenet yhdessä rakentavat vuorovaikutusta, ilmapiiriä ja johtamisen kulttuuria. Aiemmassa tutkimuskirjallisuudessa (Wheelan&Furbur, 2006) on painotettu, että tehokkaat interventiot eivät keskity yksilöihin tai heidän persoonallisuuteensa, sillä se saattaa estää positiivisen muutoksen. Sen sijaan on hyödyllisempää keskittyä johtoryhmään systeeminä miten ryhmä toimii tai mikä ryhmän toimintaa saattaa estää, sekä miten ryhmän jäsenet voisivat parantaa ryhmänsä vuorovaikutusta ja tehokkuutta. Toinen esimerkki systeemisen fasilitoinnin avainkohdista liittyy johtoryhmän negatiivisten konstruktioiden muuttamiseen. Kehittämisen alussa johtoryhmän puhe tiimistä itsestään värittyi tarinoilla siitä, kuinka huonoja olemme ja miten meitä katsotaan epäammatillisena tiiminä. Samaan aikaan johtoryhmässä puhuttiin, kuinka heidän pitäisi levittää positiivista voittaja-asennetta ja muistaa juhlia pieniäkin onnistumisia. Fasilitointi keskittyi huomioimaan ja vahvistamaan johtoryhmän jäsenten keskinäistä kannustavaa palautetta sekä onnistumisten jakamista. Lisäksi fasilitoinnilla pyrittiin luomaan linkityksiä konkreettisten vuorovaikutustekojen ja johtoryhmän koetun ilmapiirin välille. Tämän taustalla oli ajatus, että kiinnittämällä huomiota siihen, miten puhumme, voimme kehittää vuorovaikutusta (Cunliffe, 2014). Johtoryhmän vuorovaikutus muuttuikin tummista monologeista positiiviseksi ja muita kannustavaksi dialogiksi. Suurin oppini väitöskirjatyöstäni kumpuaa oman työn tutkimisesta, erityisesti omista valinnoistani vasten tausta-ajatuksiani. Teenkö todellakin sitä, mistä puhun? Toteutanko systeemisiä ajatuksia valinnoissani? Johtoryhmän kehittämisprosessin puolivälissä pyysin kollegaani Martin Littleä haastattelemaan (ja haastamaan) minua tutkimuksestani. Ensimmäinen kysymys, jonka hän minulle heitti oli: as a consultant when you sit down to work with someone what is the basic idea you use? Siinäpä sitä onkin itse kullekin pohdittavaa. OTA YHTEYTTÄ Eerika Hedman eerika.hedman@humap.com YHDESSÄ PAREMMIN 1/2015 YHDESSÄ PAREMMIN 1/

12 LIIKKEELLÄ AKTIIVISEMMAN TYÖKULTTUURIN PUOLESTA Kuten monet muutkin hyvät ideat, sai Lisää liikettäkin alkunsa lounastapaamisesta. Lautasliinaan laadittiin suunnitelma Humapin ja Valon käynnistämälle Lisää liikettä organisaatiokulttuuriin -hankkeelle, jonka tavoitteena olisi edistää hyvinvointia ja tuloksellisuutta työelämässä. Hankkeella haluttiin herätellä työnantajia pohtimaan, minkälaisilla teoilla aktiivisuutta tukevaa organisaatiokulttuuria voidaan rakentaa. Lisää liikettä organisaatiokulttuuriin tavoitteena oli tuoda hyvinvointitietoisuus työpaikoille ja edistää uusien innovatiivisten työmuotojen kehittämistä. Samalla haluttiin tuoda esiin hyvinvoinnin merkitys työtehon, tuottavuuden ja koko kansanterveyden kannalta. Taustalla oli huoli lisääntyneen istumatyön kuormittavuudesta ja arjen passiivisuudesta. Aihe on ajankohtainen, sillä suomalaiset tekevät yhä enemmän istumatyötä. Työpäivän aikana tapahtuvaa istumista on tutkittu vähän siitäkin huolimatta, että kansallisissa terveyssuosituksissa istumisen vähentäminen on nostettu yhdeksi tärkeimmistä tavoitteista. Jatkuva istuminen puuduttaa ja passivoi paitsi kehoa, myös mieltä. Se on suoraan yhteydessä vireyteen ja tehokkuuteen työssä. Olemme ylpeitä, että saamme olla mukana edistämässä yhteiskunnallisesti merkittävää asiaa, valottaa Humap Consultationin toimistusjohtaja Terhikki Rimmanen. Turun ammattikorkeakoulun Tulevaisuuden työ -tutkimusryhmä lähti mukaan hankkeeseen käynnistämällä syksyllä 2014 pilottitutkimuksen, jossa tarkasteltiin työntekijöiden aktiivisuuden suhdetta energiatasoon ja tehokkuuteen työpäivän aikana. Tutkimuksessa mukana olivat Valtiovarainministeriö, Valtiokonttori, Työterveyslaitos, Valo Oy, Tekes ja Finnkino. Tutkimukseen osallistui yhteensä 57 työntekijää, joiden aktiivisuutta mitattiin ActiGraphkiihtyvyysmittarilla. Osallistujat pitivät mittaria mukanaan ranteessa, nilkassa tai vyötäröllä viikon ajan. Samaan aikaan he täyttivät yksinkertaista aktiivisuuspäiväkirjaa, jossa arvioitiin omaa energiatasoa ja vireyttä. Kiinnostavaa olisi seuraavaksi tutkia sitä, miten aktiivisuustasot työpäivän ja vapaa-ajan välillä eroavat toisistaan. Tutkimusten mukaan suomalaiset ovat paikallaan jopa yhdeksän tuntia valveillaoloajastaan eli istuminen jatkuu työpäivän jälkeen kotona, Turun ammattikorkeakoulun fysioterapian koulutusohjelman opettaja Annukka Myllymäki sanoo. Itse olen huomannut, että työn lomassa tehty lenkki koiran kanssa tuo ihan uutta potkua työpäivään. Iltapäivällä ei sitten enää tarvitse miettiä takarajaa työpäivälle, kun päivän liikuntaannos on tullut jo hoidettua. Miten toimistotyötä sitten voisi viedä kohti aktiivisempaa kulttuuria, mitä käytännön tekoja se vaatii? Kaikki lähtee pienestä. Tulostimen voi sijoittaa kauemmas työpisteestä, samoin vessat ja kahvikoneet. Lounaankin voi välillä käydä syömässä toimistorakennuksen ulkopuolella. Työpisteistä saa aktiivisempia, kun perinteisen työtuolin korvaa jumppapallolla tai keinuvalla satulatuolilla, Myllymäki luettelee. Aktiiviset palaverit ovat myös yksi keino lisätä liikettä työpäivään. Kävelypalaveri kirkastaa ajatuksenjuoksua, lisää luovuutta ja ideointikykyä sekä antaa lisätehoa. Humap, Valo ja tutkimusryhmä jatkavat työtä Työelämä hankkeeseen liittyvän kehittämisprojektin parissa. Lisää liikettä -kampanja on vasta aluillaan. Tarkoituksena on luoda entistä vankempi pohja aktiivisuutta tukevan organisaatiokulttuurin rakentamiselle, Rimmanen tiivistää. LUE LISÄÄ: > Tervetuloa Lisää liikettä kävelypalaveriin facebook.com > Lisää liikettä organisaatiokulttuuriin The traditional view of the organization as a rationally based system or machine gives way to understanding the organization as a vital sea of relational activity. The concept of relational leading emerges from an understanding and appreciation of the social processes that give birth to our shared conceptions of reality, our rationalities, and our values. As we communicate within organizations so do we sustain, undermine, or create meanings. Our expectations, motivation, dedication, satisfaction, and actions are derived from these. Replacing the traditional view of the leader as an individual who effectively manages the system through direction and control, the concept of relational leading emphasizes the leader s role and participation in the process of meaning making. This contrasts with the long-standing tradition of viewing leadership as inhering in the traits or activities of single individuals. In the relational view, traits or skills are only effective within a process of coordinated action. When relational process is foregrounded, we open new doors for understanding and practicing organiza- Relational Leading Join In MSc Program tional work: decision-making, dialogue, innovation, conflict reduction, personnel evaluation, collaboration, change, and relating the organization to its environments. Relational leading walks hand in hand with sustainability and diversity. Relational practices of leading are maximally suited to the emerging world conditions of global flows of information and innovation, rapid change, and ever increasing complexity. THE MASTERS DEGREE PROGRAM The Taos Institute is pleased to offer an online Master of Science program in Relational Leading. The Taos Institute has an international reputation in professional education, offering a PhD program, workshops, and certificates. This new two-year program is a result of a collaboration between the Taos Institute and The Professional Development Foundation and Middlesex University, a top level British University, in facilitating accredited, work-based learning programs. Through this collaboration, professionals earn academic credit while reflecting, learning and applying new practices in their work. OTA YHTEYTTÄ Jukka-Pekka Heikkilä jukka-pekka.heikkila@humap.com Middlesex University will award the Master of Science degree to those who successfully complete the Relational Leading program. THE PROGRAM IN RELATIONAL LEADING IS ESPECIALLY DESIGNED TO: Introduce key and cutting edge concepts in organizational scholarship Bring theory and practice into a mutually enriching relationship Highlight effective practices in relational leading Enhance skills in dialogue and collaborative processes Facilitate in-depth research Passion for learning is the core of being a Humapian. It has given birth to an interesting network of top experts at HSD Institute and Taos Institute. We would like to open up that co-operation with you on our magazines now and in the future. READ MORE: YHDESSÄ PAREMMIN 1/2015 YHDESSÄ PAREMMIN 1/

13 VALMENNUKSEN PÄÄTTEEKSI KIRJASIMME ARVOT ENSIMMÄISTÄ KERTAA PAPERILLE. NIISTÄ TULI IHAN YRITYKSEMME NÄKÖISET. TILAISUUS OLI TODELLA ONNISTUNUT JA INNOSTAVA. KAIKKI OSALLISTUJAT KEHUIVAT TILAISUUTTA, SEN HENKEÄ JA LOPPUTULOSTA. JATKAMME PROSESSIA MÄÄRITELLEN YHTEISET TOIMINTATAVAT. Erja Piensoho, toimistopäällikkö, Elgood Oy