TOSITIIMI. Anni Ketola Christa-Maria Määttänen Emmi Kuortti Rebekka Leino

Transkriptio

1 TOSITIIMI Anni Ketola Christa-Maria Määttänen Emmi Kuortti Rebekka Leino Toukokuu 2016

2 2 Sisällysluettelo 1 Johdanto Tiimi Toimiva tiimi Tiimin synergia Tiimiroolit Ryhmän kehitysvaiheet Tiimin johtaminen Lähteet... 17

3 3 1 Johdanto Tämän päivän postmodernissa organisaatiossa työskennellään tiimeissä enemmän kuin koskaan aikaisemmin. Jäykkiä toimintoja pyritään jatkuvasti purkamaan ja tiimeissä tehdään laajempia kokonaisuuksia sen sijaan, että työntekijä tekisi itsekseen yksinkertaisia ja toistuvia työtehtäviä. (Åberg, 2006, 57.) Toiminta tiimeissä on lisääntynyt ja ne ovat selkeä osa nykypäivän työnkuvaa. Millainen tiimi toimii paremmin kuin toinen? Esseessä käsitellään tiimissä olevia yksilöitä ja erilaisuuden kannattavuutta, tiimirooleja, tiimin johtamista ja toimivaa huipputiimiä.

4 4 2 Tiimi Tutussa sananlaskussa todetaan: Jos haluat mennä nopeasti, mene yksin. Jos haluat mennä pitkälle, menkää yhdessä. Tiimissä on useampia erilaisia ihmisiä, jotka pyrkivät yhteisiin päämääriin ja tavoitteisiin ylittämättä sovittuja sääntöjä. (Pirnes, 1994) Tiimin toimintaa määrittelevät vahvasti ryhmittymän yhteinen vuorovaikutus, tavoitteet ja pelisäännöt. Satu Männikön toteaa opinnäytetyössään Tiimin tyytyväisyys johtamistapaan, että koko on tiimeistä puhuttaessa ratkaiseva tekijä. Tiimissä jäseniä voi olla kahdesta kahteenkymmeneen henkeen ja tätä suuremman ryhmän kohdalla ei voida enää puhua yhdestä tiimistä, sillä yhden tiimin sisälle muodostuu melkeinpä väistämättä useampia pienempiä tiimejä. Männikön mukaan pienemmät tiimit ovat usein käytännöllisempiä, sillä mitä suurempi tiimi, sitä helpommin katoaa vuorovaikutus ja vaikeampaa on päästä sopimukseen yksityiskohtaisista toimenpiteistä. Proakatemian tiimeissä on juuri alle kaksikymmentä henkeä ja projektiryhmissä yleensä alle kymmenen henkeä ja Männikön kanssa samaan johtopäätökseen tullaan usein myös proakatemian tiimeissä. Päätöksenteko ja suurella porukalla päätöksiin sitoutuminen on usein hankalampaa koko tiimin kesken kuin pienemmissä projektitiimeissä. Tiimin jäsenten yksilövastuualueita tärkeämpää on yhteisvastuu tiimin toiminnasta ja tuloksista. Kun tiimi on tehnyt päätöksen yhdessä, ei tiimin jäsen voi enää jälkikäteen kieltäytyä ottamasta vastuuta tiimin työstä. Tiimin epäonnistuessa tiimin jäsen ei voi myöskään vierittää syitä muiden niskaan. Tiimin onnistuessa yksittäinen jäsen ei voi ottaa kunniaa työn tuloksista, vaan silloin koko tiimin jäsenistö ansaitsee palkinnon. Tiimissä henkilökohtaisen uran edistäminenkin on näin ollen hankalampaa ja haastavampaa kuin esimerkiksi työryhmätyöskentelyssä. (Hämeen sanomat 2013.) Parhaiten toimivassa tiimissä tunnusmerkiksi esiin nousee positiivisuus. Yhtä kriittistä puheenvuoroa kohden on kuusi positiivista. Kehittymisen kannalta kriittiset puheenvuorot ovat tär-

5 5 keitä, mutta ne eivät saa vallata koko keskustelua. Toiseksi huipputiimissä esitetään avoimia kysymyksiä ja omia mielipiteitä. Hyvä avoin kysymys aktivoi tiimin keskustelun pitkäkestoiseksi, jolloin eri näkökulmat tulevat esille. Kolmanneksi tiimiläiset puhuvat meistä ja muista, ja näistä puhutaan yhtä paljon keskenään. Omaa toimintaa verrataan muihin ja asiakkaat otetaan huomioon. (Toivanen 2013, 47.) 2.1. Toimiva tiimi Tiimi kerätään kokoon, kun halutaan tehokasta toimintaa jonkun asian edistämiseksi. Tiimi voi mahdollisesti muodostua erittäin kannattavaksi, jos tiimi on toimiva. Hyvä tiimityö tuo mukanaan muun muassa helppoutta, itseohjautuvuutta, kehittymistä ja työniloa. Åberg (57-58, 2006) kuvaa hyvän tiimityön eduiksi: Tuottavuus helppo perustaa uudelleenjärjestäytyminen ja organisointi itseohjautuvuus jatkuva kehitys, oppiminen yhteisöllisyys luottamus yksilön ja yhteisön hyvinvointi Tiimi on Åbergin mukaan vaivaton ja se sopii moneen tilanteeseen. Tiimin toimiessa hyvin sen itseohjautuvuus on omaa luokkaansa. Tiimissä tämä on mahdollista, sillä tiimiympäristössä yhdistyvät muun muassa työntekijän oma tahto, valta ja vastuu, sitoutuminen ja joustava motivointi. Yhteisöllisyys kuvaa tiimissä olevaa me-henkeä, mikä kuvaa vastavuoroisuutta ja toisten auttamisen mentaliteettia. Tullakseen toimivaksi, tiimi vaatii sitouttamista ja valtaistamista. Valtaistaminen (empowerment) tarkoittaa työntekijän kokemusta vallitsevasta itsemääräämisvallasta sekä itsetuntemuksesta. Sen rakentavat Åbergin mukaan valta, vastuu ja riittävät toimintaedellytykset. Siihen päästään konkreettisemmin yrityksen arvojen, työpaikan ilmapiirin, johdon toiminnan, työnku-

6 6 van, koulutuksen sekä työpaikan motivointityylin yhteisvaikutuksella. Arvoissa ja yrityskulttuurissa on tultava ilmi työtovereiden arvostus ja luottamus. Johdon on toimittava kyseisellä tavalla, jotta saadaan aikaan avoin ilmapiiri. Johtajan on oltava olemassa, mutta johtamisen on oltava suuntaa-antavaa, ei määräyksillään kahlitsevaa. Työn itsessään on oltava riittävän haastavaa, jotta työntekijä kohtaa haasteita, mutta samaan aikaan kokee selviytyvänsä työtehtävistään (flow, työnilo) Tiimin synergia Synergistä tiimiä kutsutaan tutummin huipputiimiksi. (Katzenbach) Ryhmän tunnusmerkkejä ovat energisyys, tuottavuus, onnistuminen, työn ilo ja motivoituminen, innovaatiot sekä ylpeys omasta tiimistä. Huipputiimi ei koe painetta työstä, joka on kuitenkin innostavaa, haastavaa ja kaukana arkisesta toistuvasta työn tekemisestä. (2006, Åberg, 39-40) Synergialla tarkoitetaan kokonaisuutta, joka voi syntyä ainoastaan osien summana. Åberg (2006, 38, 61) kuvaa tiimin synergiaa ilmiöksi, joka ei synny vahingossa ja tarkoittaa tiimin tilaa, jossa ryhmän piilevä tietotaito voi nousta vapaasti esiin ja luoda tehokkaampia toimintatapoja ja innovaatioita. Tiimi voi kokea synergian, mutta harvemmin kaikki jäsenet kokevat sen yhtä vahvana. Toinen kokee mahdollisesti enemmän yhteenkuuluvuutta ja valtaistamista kuin joku toinen henkilö eri elämäntilanteessa tai eri taustasta. Synergia on kuitenkin lopputuloksen kannalta aina kannattavaa. Tiimiä ilman synergiaa voikin kuvata osiensa summana = 4, kun taas sama nelihenkinen tiimi, jolla on synergiaa, lopputulos on esimerkiksi 1,4+1,2+1,3+1,0 4. Synerginen vaihe on luova ja tuottava. Se on usein myös tiimin jäsenille raskas, mutta sitä ei mielletä yhtä rankaksi kuin se todellisuudessa on. Työn ilo poistaa tekemisen pakon ja energia kumpuaa jokaisesta tiimiläisestä. Kun tämä energia kanavoidaan oikein, syntyy innovaatioita ja uusia tehokkaita toimintatapoja. Åberg koki hyödylliseksi, että tiimin rakenteita heilutellaan synergian aikaansaamiseksi. Synergian syntymisen kannalta onkin oleellista tuoda asiantuntijatii-

7 7 mille muutoksia arkeen muun muassa toimitilojen muutoksena tai tuoda jalkapallojoukkueeseen välillä uusia pelaajia. Välillä tarvitaan isompia töytäisyjä, jotta synergiaa voi syntyä, mutta toisessa tiimissä kaikki, mitä tarvitaan on, esimiehen kannustava hymy kahviossa. (2006, Åberg) Belbinin tiimirooleista tärkeimmiksi synergian syntymisen kannalta määritellään johtaja, keksijä, tiedustelija ja takoja. Johtajalla on valta ja mahdollisuus inspiroida, innostaa ja haastaa muita. Tärkein johtajan tehtävä on luoda ilmapiiri, jossa tiimiläiset voivat vapaasti ja avoimesti jakaa omaa piilevää tietotaitoaan. Keksijästä kumpuaa tavanomaisesti innovaatioita ja uusia tapoja toimia ja tiedustelija tuo niitä tiimin ulkopuolelta tiimin käsittelyyn. Takoja on yleensä ensimmäinen, joka innostuu uudesta ideasta ja hänellä on mahdollisuus energisoida myös muita. (2006, Åberg) 2.3. Tiimiroolit Jokaiselle proakatemialaiselle on varmasti tuttu Belbinin testi, joka tuli jokaisen hakijan tehdä ja liittää tulokset hakukirjeeseen. Belbin on tunnistanut yhdeksän erilaista käyttäymismallia, jotka voidaan havaita työpaikalla. Jotta tiimi voisi menestyä, tulisi näitä yhdeksää erilaista jäsentä olla osana tiimiä. Tyypillisesti useimmat ihmiset omaksuvat kaksi tai kolme roolia tiimissä, jotka kokevat mieluisimmaksi, muutama rooli, joita he hallitsevat tarvittaessa ja loppuja rooleja he eivät halua omaksua ollenkaan. (Belbin 2015.) Tiimirooli määritetään taipumukseksi käyttäytyä, edistää ja olla kytköksissä muiden kanssa tietyllä tavalla. Valmentajien tehtävänä oli seuraavaksi muodostaa hakijoiden tulosten mukaan tiimejä, joissa olisi edustettuna mahdollisimman erilaisia jäseniä. Sillä aivan kuten Toivanen (43, 2013) kertoo, on hyvässä tiimissä aina mahdollisimman laaja kirjo erilaisia tekijöitä, joiden tekemiset täydentävät toisiaan. Tiimin tehtävänä on löytää jäsenten välille tasapaino ja ymmärrys erilaisuuden voimasta. Tiimin avulla ihminen oppii nopeammin ja tehokkaammin.

8 8 Tiimiroolit voidaan jakaa 1) toimintaorientoituneisiin eli takojaan, tekijään ja viimeistelijään, 2) ihmisorientoituneisiin eli kokoojaan, diplomaattiin ja tiedustelijaan ja 3) ajatusorientoituneisiin eli keksijään, arvioijaan ja asiantuntijaan (Toivanen 2013, 44). Näistä rooleista seuraavaksi tarkemmin: Takoja on energinen tarmonpesä, joka haluaa pitää tiimin liikkeessä eikä menetä keskittymistä meneillään olevaan toimeen. Vahvuuksina takojalla ovat haastaminen, dynaamisuus ja paineessa menestyminen. Heikkouksina ovat provokaatiolle altistuminen sekä toisten ihmisten tunteiden loukkaaminen. Ei kannata yllättyä, jos takojasta tulee aggressiivinen ja huumoria ymmärtämätön, kun asioita pitäisi tapahtua. (Belbin 2015.) Tekijän tarvitsee saada suunnitella toimiva ja käytännönläheinen strategia, jota toteuttaa tehokkaasti. Tekijän vahvuuksia ovat käytännöllisyys, luotettavuus ja tehokkuus. Hän tarttuu tuumasta toimeen ja organisoi työn, mikä tulee tehdä. Heikkouksina ovat joustamattomuus suunnitelmista ja hidas syttyminen uusille ideoille. Ei siis yllätä, jos tekijän on vaikea luopua suunnitelmistaan, vaikka muutos olisikin positiivinen. (Belbin 2015.) Viimeistelijää käytetään tehokkaimmin tehtävän tai toiminnan lopussa, kun työtä tarvitsee hioa, tutkia tarkasti ja poistaa virheet. Subjektiivinen jäsen, joka vastaa työn laadunvalvonnasta. Vahvuuksina hänellä ovat tunnollisuus, innokkuus, virheiden paikantaminen ja siten tuotoksen täydellistäminen. Heikkouksina ovat kohtuuton huolehtiminen ja vastahakoisuus delegointiin. Yllätyksenä ei tule, että viimeistelijän voidaan joskus huomata menevän mahdottomuuksiin täydellisyyttä hakiessaan. (Belbin 2015.) Kokooja keskittyy tiimin tavoitteisiin, nostaa esille tiimin jäseniä ja delegoi asianmukaisesti. Vahvuuksina ovat kypsyys, itsevarmuus, jäsenten vahvuuksien tunnistaminen ja tavoitteiden selventäminen. Heikkouksina ovat manipulointi ja oman työtaakan vähentäminen. Kokoojan voikin delegoida joskus liikaa jättäen itselleen huomattavan vähän tekemistä. (Belbin 2015.)

9 9 Diplomaatti auttaa tiimiä nivoutumaan yhteen hyödyntäen jäsenten monipuolisuutta vaadittuun tehtävään. Yhteistyökykyisyys, tarkkanäköisyys, diplomaattisuus, kuuntelutaito ja kitkan ehkäiseminen ovat diplomaatin vahvimmat puolet. Heikkouksina sen sijaan ovat päättämättömyys ristiriitatilanteissa ja yhteenottojen välttely. Diplomaatti voikin epäröidä tilanteessa, jossa pitäisi tehdä epäsuosittu ratkaisu. (Belbin 2015.) Tiedustelija käyttää tiedonhaluaan ideoiden keksimiseen ja niiden esittämiseen tiimille. Ulospäinsuuntautuneisuus, innokkuus, mahdollisuuksien tutkiminen ja kontaktien ottaminen ovat hänelle vahvuuksia. Tiedustelija voi kuitenkin olla liiankin optimistinen ja menettää mielenkiintonsa tehtävään, kun alkuinnostus katoaa. Tiedustelija saattaa unohtaa seurata johtajaa. (Belbin 2015.) Keksijä on luova ja osaa ratkaista ongelmia epätavanomaisilla ratkaisuilla. Vahvuuksina ovat luovuus, mielikuvitus, vapaa-ajattelu, ideoiden tuottaminen ja ongelmien ratkaiseminen. Keksijä saattaa sivuuttaa lisäkulut ja olla liian mietteliäässä mielentilassa, jolloin ei osaa kommunikoida tehokkaasti. Keksijät voivat olla hajamielisiä ja unohtaa asioita. (Belbin 2015.) Arvioijalla on looginen silmä ja hän tekee kyseenalaistuksia tarvittaessa. Hän myös punnitsee tiimin vaihtoehtoja puolueettomasti. Arvioija on asiallinen, strateginen, tarkkanäköinen, näkee kaikki vaihtoehdot ja arvostelee tarkasti. Heikkoutena voidaan nähdä joskus puuttuva into, puute muiden jäsenten innostamisen taidosta sekä liika kriittisyys. Arvioijan on vaikea päästä ratkaisuun. (Belbin 2015.) Asiantuntija tuo syväluotaavaa tietämystä erikoisalueestaan. Vahvuuksina ovat määrätietoisuus, oma-aloitteisuus ja omistautuneisuus. Asiantuntija hankkii tietoa ja taitoja. Heikkouksina ovat teknisyyksien märehtiminen. Asiantuntija voi kuormittaa tiedon määrällä. (Belbin 2015.)

10 10 Meillä Kiivisiossa palattiin tiimirooleihin muutama paja sitten. Keskustelimme roolien merkityksestä ja niiden soveltamisesta yhteisissä koitoksissa, kuten piloteissa ja tulevassa loppunäytössä marraskuussa. Jakauduimme pajassa ryhmiin ja määritimme jäsenille vahvuuksia, joiden mukaan pyrimme selvittämään tiimiroolituksia. Lopuksi keräsimme yhteen kaikkien vahvuudet ja tiimiroolit ja asetimme ne aikajanalle, joka kuvasi toimeksiannon ja toteuttamisen janaa. Janalle asetettiin erilaisia tehtäväkuvauksia, kuten esimerkiksi ideointi, raportin teko ja esitys. Selvitettyjen roolien mukaisesti oli tiimin jokainen jäsen helppoa asettaa janalle useisiin eri tehtäväkuvauksiin. Tarkoituksena oli soveltaa tiimiroolitusta jo heti toukokuun Tiimidiilissä, mutta valitettavasti se jäi etäiseksi kahteen jaetun ryhmän sisällä, sillä ryhmissä jäseniä oli ihan muutama. Tätä on kuitenkin hyvä käyttää hyödyksi tulevissa piloteissa ja 24H:ssa.

11 11 3. Ryhmän kehitysvaiheet Ryhmäytyminen on pitkäkestoinen tapahtumaketju, jonka kehityskaaresta voidaan erottaa monia erilaisia vaiheita. Ryhmä kehittyy omalla tavallaan koko elinikänsä. Bruce Tuckman (1965) esittää ryhmän neljä eri kehitysvaihetta, muotoutuminen, kuohunta, normiutuminen ja tehtävän suorittaminen. Tärkeää on kuitenkin huomioida, että mallinnus ei välttämättä toteudu niin selkeänä todellisissa ryhmätilanteissa. Vaiheiden kestot saattavat vaihdella ja niiden välillä saatetaan joskus palata taaksepäin tai ohittaa jokin vaihe ja palata siihen vasta myöhemmin. Saattaa myös olla, ettei ryhmä saavuta koskaan täysin tehtävän suorittamisen vaihetta, jos ryhmän jäsenten henkilökemiat eivät sovellu yhteen tai ryhmä on erittäin ristiriitainen. Muotoutuminen (Forming) Muotoutuminen on ryhmän kehitysvaiheista ensimmäinen. Muotoutumisvaiheessa ryhmän jäsenille on ominaista tunnustella ryhmässä vallitsevaa ilmapiiriä ja selvitellä ryhmän tehtävien, sääntöjen ja menettelytapojen luonnetta. Ryhmäytymisen alkuvaiheessa ryhmä etsii ja hahmottelee rajojaan ja ryhmän jäsenet saattavat olla epävarmoja omasta roolistaan tai ryhmän tehtävästä. Tämä on täysin luonnollista, sillä onhan ryhmän toiminta vielä vakiintumatonta, eikä ryhmälle ole vielä muodostunut yhteisiä normeja. Vuorovaikutus on ryhmän jäsenten välillä muodollista ja ryhmä on toiminnassaan vahvasti riippuvainen johtajastaan. Alkuvaiheessa tunteet muodostuvat ihmisten kokemuksista. Varovaisuus on tyypillistä, monikaan ei halua vielä paljastaa itseään ja paljon tapahtuu vielä pelkin elein ja ilmein. Ryhmän jäsenet pyrkivät löytämään ja luomaan oman paikkansa suhteessa muihin. Yleensä ryhmän jäsenet oppivat tuntemaan vain yhden henkilön kerrallaan. Alkuvaiheessa ohjaajan rooli on erityisen tärkeä. Alkuvaiheen onnistuminen on ratkaiseva ryhmän myöhemmälle kehittymiselle. Jotkut saattavat tuntea halua olla jossain muualla kuin kyseisessä ryhmässä.

12 12 Kuohunta (Storming) Kuohuntavaiheessa ryhmän yhteiset päämäärät alkavat hiljalleen selkiintyä ja tunne ryhmän yhteenkuuluvuudesta kasvaa. Ryhmän jäsenten persoonallisuuden piirteet alkavat nousta esille aikaisemman muodollisuuden alta ja rohkeus esittää omia ajatuksia ja mielipiteitä kasvaa. Ryhmän jäsenet ovat paljon äänessä, mutta eivät osaa vielä kuunnella toisiaan riittävästi, vaan asettavat omat tarpeensa etusijalle ja ryhmän edelle. Jäsenet hakevat tilaa ja valtaa ryhmässä pitkien puheenvuorojen tai perustelujen käyttämisenä. Kuohuntavaiheelle on ominaista ryhmän hierarkian etsiminen. Konfliktit yksittäisten jäsenten välillä, ryhmän sisällä muodostuneet klikit ja ryhmän johtajaa kohtaan kapinointi ovat myös tavallisia ilmiöitä tässä vaiheessa. Konfliktivaihe antaa ryhmälle tilaisuuden selvittää myös ryhmän yhteiset arvot, jotka lisäävät ryhmän pysyvyyttä. Jos asiat saadaan käsiteltyä, jäsenten suhteet johtajaan ja toisiinsa tulevat kiinteämmiksi. Vaikka tavoitteet alkavat kirkastua, ei tehtävään kuitenkaan päästä välttämättä vielä käsiksi kuohunnan takia. Normiutuminen (Norming) Ryhmän vakiintumisen vaihe keskittyy luottamuksen kehittymiseen sekä kypsemmän ja avoimemman vuoropuhelun syntymiseen ryhmän tavoitteista, rooleista, rakenteita ja työnjaosta. Normiutumisen vaiheessa ryhmän toimintamallit alkavat selkiintyä ja vakiintua. Ryhmän toiminnalle muodostuu yhteisiä normeja ja työskentelyssä korostetaan samanmielisyyttä ja yhteenkuuluvuutta. Yhdenmukaisuuden vaiheessa myös eriävien mielipiteiden ilmaisu muuttuu avoimeksi, mutta ryhmän jäsenet ovat näissä tilanteissa joustavia ja valmiita myös kompromisseihin. Ryhmän kiinteys ja yhteistyökyky kehittyvät ja ristiriitoja pyritään välttämään. Mikäli niitä kuitenkin syntyy, ne pyritään sovittelemaan hyvässä hengessä. Jäsenet alkavat kantaa vastuuta sekä omasta että muiden oppimisesta. He sitoutuvat sekä ryhmän tavoitteisiin että toisiin jäse-

13 13 niin ja huolta kannetaan myös muiden viihtymisestä. Jäsenet antavat tukea ja apua sekä luottavat myös avun saamiseen toisilta. Tehtävän suorittaminen (Performing) Tässä suorittamisen vaiheessa ryhmän yhteistyö on parhaimmillaan. Ilmapiiri ryhmässä on vapautunut, vuorovaikutus selkiytynyt ja jäsenten asema ja rooli ryhmässä on vakiintunut. Koska mahdolliset ihmissuhdeongelmat ja työnjakoon liittyvät seikat on ratkaistu, ryhmän energia voidaan suunnata varsinaisen tehtävän suorittamiseen. Toiminta on nyt joustavaa ja viestintä avointa, joten myös erimielisyydet ja kielteisten tunteiden ilmaiseminen ovat sallittua. Vaikka ristiriitoja esiintyy, ne pystytään ratkaisemaan ja mikä tärkeintä, niistä myös opitaan. Ryhmä toimii työryhmänä ja jäsenet omaksuvat rooleja, jotka lisäävät osaltaan ryhmän suorituskykyä. Ryhmän etu on asetettu oman edun tavoittelun edelle ja toisia pyritään kuuntelemaan ja yhdessä keskustellen tähdätään parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen. Ryhmä oppii käyttämään jäsentensä erilaisuutta ja erilaista osaamista hyväkseen. Jäsenten asema vakiintuu ja kaikki tietävät mitä kukin osaa ja haluaa tehdä. Tyytyväisyys omaan ryhmään kasvaa tulosten myötä. Joissain tapauksissa ryhmän hajoaminen voidaan myös lukea yhdeksi ryhmän kehitysvaiheeksi. Tämä koskee ainakin tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi perustettuja ryhmiä. Kun tehtävä on saatu päätökseen, saattaa ryhmän hajoaminen aiheuttaa ahdistusta tai haikeutta sen jäsenissä. Tällaisissa tapauksissa on selvää, että alun perin tehtäväkeskeinen ryhmä on tyydyttänyt myös jäsentensä sosiaalisia tarpeita. Tällöin ryhmän jäsenet tuntevat myös kiitollisuutta ryhmästä ja sen jäsenistä. Ryhmän lopetusvaiheessa jotkut selvittämättä jääneet asiat saattavat nousta pintaan ja vaatia ratkaisua. Lopettamisvaiheessa tulisi toteuttaa aina itsearviointi: millainen oppimiskokemus ryhmä on ollut, mikä on paras muisto ryhmästä?

14 14 4. Tiimin johtaminen Tiimityöskentelyssä jokainen tiimin jäsen vaikuttaa tiimin toimintaan, mutta tiimin johtajan tai tiimin vetäjän tehtävä on saada tiimi työskentelemään yhdessä ja tavoitteellisesti (Kajaanin ammattikorkeakoulu, tiimityökalut). Hyvä tiimijohtaja luo avointa ja turvallista ilmapiiriä, kasvattaa tiimiläisten itseluottamusta ja edesauttaa tiimiläisiä sitoutumaan tiimiin ja sen yhteisiin tavoitteisiin. Käytännössä tiimijohtaja huolehtii yhteistyössä tiimiläisten kanssa esimerkiksi tehtävien organisoinnista, aikatauluissa pysymisestä, työn etenemisestä ja ristiriitojen ehkäisemisestä. Tiimissä oleellista on yhteinen päätöksenteko ja tiimijohtajan vastuulla onkin päätöksentekoprosessin johtaminen eikä itse päätöksen tekeminen. Jaana Juutisen opinnäytetyössä tiimivetäjän tehtäväkuva palvelukeskuksessa käsitellään tiimin johtamisen tärkeyttä tiimin kehittymisen kannalta. Juutisen mukaan tiimipohjainen työskentely mahdollistaa sujuvan ja sopeutuvan työskentelyn alati muuttuvissa organisaatiossa. Juutisen mukaan tiimissä johtaminen perustuu dialogiin ja avoimeen keskustelukulttuuriin, jossa painotetaan muiden huomioonottamista ja sopivien työskentelytapojen luomista. Tiiminvetäjän rooliin ei ole valmista mallia, vaan tehtävän muotoutumiseen vaikuttavat tiimin, tiimin vetäjän, organisaation ja työyksikön tarpeet. Juutisen mukaan tiimin vetäjän tehtäviin kuuluvat olennaisesti tiimin kehittäminen ja yhteydenpito tiimin ulkopuolelle. Tiimin johtaja tarvitsee tiettyjä taitoja työssä selviytyäkseen, kuten sosiaalisia taitoja, yhteistyö- ja kommunikointikykyä ja itsehallintaa. Juutinen kuitenkin korostaa, että tiiminvetäjä ei ole esimies, vaan osa tiimiä ja tiimin vetäjältä puuttuukin esimiehen juridinen vastuu työntekijöistä. Myös Satu Männikkö käsittelee tiimin johtamista opinnäytetyössään Tiimin tyytyväisyys johtamistapaan. Männikön mukaan johtajaa kuvaa paremmin nimitys leader kuin johtaja. Englannin kielessä tiimin johtajalle on paljon erilaisia nimityksiä, kuten team leader, team manager, effective team leader, team builder, jotka kaikki kuvaavat eri tyyppisiä tiimijohtajia. Perinteisen management johtamisen ja leadership johtamisen ero on Männikön mukaan siinä, että leaderit

15 15 johtavat persoonallisuudellaan ja managerit rakenteiden avulla. Leader pyrkii ohjaamaan tiimiä tiettyyn suuntaan ja vaikuttamaan ihmisiin ja olosuhteisiin eikä ohjaamaan ylhäältä alaspäin. Tiimissä tiimiläiset ovat Männikön mukaan johtajalleen työyhteisön jäseniä eivätkä alaisia, sillä tiimijohtaja on osa tiimiä, eikä muiden yläpuolella. Perinteisessä management johtamisessa vastuu tuloksista on johtajalla, mutta tiimityössä vastuu on yhteinen ja siksi tiimijohtajan tarkoitus on hallita kokonaiskuvaa, motivoida ja ohjata tiimiä kohti yhteistä tavoitetta. Janette Kämpin opinnäytetyössä, Itseohjautuvan tiimityön edistäminen, henkilöstön ja johtamisen näkökulmasta johtajan rooli on muuttunut. Ennen vanhaan työt tulivat esimieheltä, joka johti ja valvoi työtä. Nykyään tiimit ovat syrjäyttäneet johtajat ja toimivat useissa yrityksissä itseohjautuvasti ja työt tulevat suoraan asiakkailta eivätkä esimieheltä. Kämpin mukaan tällaisessa tapauksessa on yleistä, että tiimillä on oma tiimijohtaja ja itse esimies työskentelee tiimin ulkopuolella. Kämpin tutkimaa itseohjautuvaa tiimiä onkin erittäin vaikea johtaa ulkopuolelta ja siksi on parempi, että esimiehellä on oma yhteyshenkilönsä tiimissä. Tiimijohtajuudesta puhuttaessa mainitsemisen arvoinen johtajuuden suuntaus on jaettu johtajuus, jonka sekä Juutinen että Männikkö mainitsevat opinnäytetöissään. Jaettu johtajuus kuvastaa tiimeissä tapahtuvaa johtamista ja käsite istuu hyvin myös Proakatemian maailmaan., sillä johtamistapa näkyy selkeästi tiimeissä joissa Business Leader johtaa, edustaa ja delegoi. Palvelevassa johtajuudessa luotetaan työntekijöiden ja tiimiläisten ammattitaitoon jolloin päätöksenteon keskittämistä johdolle pidetään resurssien tuhlaamisena. Jaetussa johtajuudessa vastuuta jaetaan tiimiläisille, sillä johtajan on vaikea itse hallita kaikkia tietoja ja taitoja päätöksenteossaan. Järjestys ja hallinta luodaan siis delegoinnin ja organisoinnin avulla. Jaetussa johtamisessa myös vastuu on jaettua ja ongelmiin etsitään ratkaisuja yhdessä. Samalla tavalla Proakatemiassa Business Leader johtaa, edustaa ja delegoi, mutta vastuut ovat

16 16 tiimissä yhteisiä ja jokaisella tiimiläisellä on yhtäläinen vaikutusvalta päätöksenteossa. Yksin Business Leaderin olisikin mahdotonta johtaa hajanaista tiimiä ja harvalta löytyy edes tietoja ja taitoja vastuun kantamiseen yksin. Myöskään tiimin kohtaamat ongelmat eivät ole yksin leaderin käsissä, vaan niin myötä- kuin vastoinkäymiset ovat yhteisiä.

17 17 5. Lähteet Belbin. Belbin Team Roles. Luettu Hämeen sanomat. Tiimi ja työryhmä - mitä niillä oikein tarkoitetaan? Luettu Toivanen, H Kaverijohtamisen visuaalinen innostuskirja. Vaasa: Oy Fram Ab Åberg, L Johtamisviestintää! Esimiehen ja asiantuntijan viestintäkirja. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy