Next-generation Lean. Luopumalla nykyisestä voimme päästä siihen mitä Lean tulisi olla

Transkriptio

1 Luopumalla nykyisestä voimme päästä siihen mitä Lean tulisi olla

2 Sisällysluettelo Next-generation Lean 3 Mitä Leanista on tullut 3 Luopuminen 3 Mitä Leanin pitäisi olla 4 Miten PwC voi auttaa 6 Ota yhteyttä 6

3 Next-generation Lean Lean prosessikehityksen lähestymistapana ei ole uutta. Autoteollisuus ja muut valmistavan teollisuuden yritykset ovat onnistuneesti poistaneet hukkaa, nostaneet tuottavuutta ja parantaneet asiakastyytyväisyyttä jo 50:n vuoden ajan. Leanin käyttö ei enää rajoitu tuotantolattialle. Sen sijaan Leanista on tullut toimialoista riippumaton malli, joka sopii kaikille toimijoille, jotka haluavat uudistaa ja kehittää liiketoimintaprosessejaan. Valitettavasti tämän myötä Leanista on usein tullut hokema, joka on kadottanut hohtonsa kaiken nähneiden johtajien joukossa, ja jotka jo kokevat osaavansa Leanin. Pahimmissa tapauksissa Lean on kokenut inflaation näkyen ja kuuluen vain japanilaisina termeinä, päivittämättöminä visuaalisen johtamisen ilmoitustauluina ja satunnaisina 5S-tarkastuksina. Mitä Leanista on tullut Monissa organisaatioissa tavoitteet uudistumisesta ja syvällisistä muutoksista ovat laimentuneet tai ne on unohdettu kokonaan. Nämä yritykset uskovat jo saavuttaneensa Leanin hyödyt kokeiltuaan joidenkin kuukausien ajan Lean työkaluja ja saavutettuaan nopeita voittoja hukan eliminoinnissa ja tuottavuuden parantamisessa. Tämän jälkeen Lean on unohdettu uuden johtamisopin tultua sen tilalle. Vain harvoilla organisaatioilla on ollut itsekuria ja pitkäjänteisyyttä toteuttaa Lean transformaatio kokonaisuudessaan. Lean työkalut ovat tekniikoita, käsitteitä ja työmalleja, joita käytetään prosessien ja virtauksen kehittämisessä; työkalut antavat käyttöön standardin metodologian, joka mahdollistaa luotettavan ja nopean toimintojen kehittämisen ja optimoinnin kustannussäästöineen. Nämä saavutukset ovat kuitenkin rajallisia eikä uusia toimintatapoja usein pystytä säilyttämään pysyvästi. Lopputuloksena muutokseen käytetty energia katoaa ja organisaatio luopuu Leanista jo aikaisessa vaiheessa. Olemme huomanneet useiden organisaatioiden unohtavan Lean transformaation ensimmäisen tai toisen vuoden jälkeen, koska ylin johto menettää mielenkiintonsa, eikä työntekijöille anneta riittävästi aikaa uusien taitojen opetteluun ja harjoitteluun. Pian Lean muutoksen lähdettyä liikkeelle ylin johto kohdistaa huomionsa muihin ongelmiin ja delegoi Lean hankkeen keskijohdolle. Delegointi on virhe; yrityskulttuurin muutos ei synny itsestään, vaan se vaatii jatkuvaa sitoutumista ja huomiota ylimmältä johdolta. Luopuminen Ylimmän johdon huomion aikajänne on, olosuhteiden pakosta, hyvin lyhyt. Nykyisessä kiivastahtisessa ja aggressiivisessa liiketoimintaympäristössä ylin johto keskittyy tyypillisesti lyhyen tähtäimen tavoitteisiin, joita asettavat kärsimättömät omistajat ja yhä koveneva globaali kilpailu. Johtajat yrittävät ratkaista ongelmat lisäämällä resursseja, lisäämällä prosesseja ja lisäämällä informaatiota. Leanissa vähemmän on tehokkaampi etenemistapa. Tämä johtuu Leanin tavoitteesta luoda lisää arvoa asiakkaalle ja eliminoida kaikki arvoa tuottamattomat prosessivaiheet. Yksinkertaistettuna Leanissa pyritään poistamaan kaikki arvoa tuottamaton ja saavuttamaan jatkuvia parannuksia työvälineiden, työajan, materiaalien ja tilan käytössä. Lean on selvinnyt elinvoimaisena vuosikymmeniä jona aikana uusia johtajuusoppeja on tullut ja mennyt. Lean on perustavaa laatua oleva toimintatapa, joka mahdollistaa sellaisten prosessien ja käytäntöjen implementoinnin ja säilyttämisen, jotka vapauttavat merkittävästi resursseja, vähentävät hukkaa, lisäävät kapasiteettia, parantavat tuottavuutta ja vähentävät pääoman käyttöä. Päästäkseen Lean työkalujen mahdollistamia pikavoittoja pidemmälle, on johtajien luovuttava käsityksestään Leanista pelkkänä kustannusten vähentämisoppina jota käytetään vaikeiden aikojen koittaessa. Kaikki tämä johtaa siihen mitä uusi johdon näkemys Leanista pitäisi olla.

4 Mitä Leanin pitäisi olla Kun talouden elpyminen alkaa, yritykset alkavat taas keskittymään liikevaihdon kasvuun. Sen saavuttaakseen organisaatioiden tulee syventää yhteistyötään asiakkaidensa kanssa ymmärtääkseen ja lisätäkseen tuottamaansa arvoa asiakkaille. Tuotteiden ja palveluiden tuottaminen pitää myös olla joustavaa tai riskinä on liiketoiminnan valuminen ketterämpien kilpailijoiden käsiin. PwC:n 14. vuosittaisessa CEO Survey:ssä asiakkaiden muuttuvat tarpeet mainittiin yhtenä tärkeimmistä strategisen muutoksen syynä; useimmat vastaajat kertoivat ottavansa käyttöön uusia strategioita päästäkseen lähemmäs asiakkaitaan ja kasvattaakseen näin liikevaihtoaan. 1 Liikevaihdon kasvattamisen haaste tekee Leanin uudesta johtajuusnäkökulmasta ajankohtaisemman kuin koskaan: Leanin tarkoituksena on mahdollistaa kasvu ja kasvattaa asiakkaiden kokemaa arvoa käyttäen vähemmän resursseja. Lean on matka joka edellyttää pitkäjänteistä jatkuvan parantamisen kehitystyötä työntekijöiden kanssa. Tulokset voivat olla vaikuttavia, auttaen luomaan ainutlaatuisen organisaation. Ne yritykset, jotka ovat luopuneet tyypillisestä Lean-soveltamisen mielikuvasta, ja ovat alkaneet seuraamaan uskollisesti Leanin periaatteita, ovat lyhentäneet merkittävästi toimitusaikoja, parantaneet laatua ja kehittäneet reagointikykyään. Ne ovat myös parantaneet asiakastyytyväisyyttään lisäämällä tarjoamaansa arvoa asiakkaalle sekä kehittämällä erottumistaan kilpailijoista. Saavuttaakseen Leanin täyden potentiaalin, lähestymistavan tulee sisältää kaikki kolme osatekijää: työkalut, järjestelmät ja periaatteet. Työkalut: Kuten yllä jo mainittiin, työkalut ovat tekniikoita, konsepteja ja työmalleja, joilla Leania sovelletaan prosesseihin. Vaikka työkalut ovat välttämättömiä Leanissa, on organisaatioiden mentävä tätä suppeaa, yksiulotteista lähestymistapaa pidemmälle. Järjestelmät: Järjestelmävaihe vaatii syvää, ehdotonta ja laajaa Lean työkalujen hyödyntämistä kaikissa toiminnoissa, yksiköissä ja johtamistasoissa. Toiminnot ja työnkulut yhdistyvät kun hukka poistetaan, ja kaikki osapuolet voivat visuaalisen johtamisen avulla saada nopeasti ymmärryksen yrityksen toimintojen tilanteesta. Myös priorisointi on välttämätöntä organisaation Lean kehityksessä. Ylimmän johdon pitää auditoida ja arvioida organisaation kykyä luoda ja säilyttää kasvua, mikä yleensä tehdään mittaamalla suoritustasoa ja henkilöstön asenteita. Tässä vaiheessa saavutetut hyödyt yritykselle ovat jo merkittäviä, mutta niiden säilyttäminen ei vielä ole ykkösasia. Periaatteet: Periaatevaiheessa organisaation kulttuuriin on omaksuttu ja hyväksytty Lean periaatteet ja toimintatavat. Jatkuva parantaminen kuuluu kaikille. Lean organisaatiossa kaikki ovat toimittajia ja toisaalta myös asiakkaita. Organisaatio, joka on saavuttanut periaatevaiheen, pystyy keskittymään hukan poistamiseen ja jatkuvaan parantamiseen. Pitkälle kehittyneet ongelmanratkaisun toimintatavat osataan ja ne ovat käytössä kaikilla organisaatiotasoilla. Toimittajat omaksuvat Lean metodit, ja ne toimivat kumppaneina joustavasti synkronoituneena yrityksen liiketoimintoihin, mikä johtaa huomattavaan kilpailuetuun. Lopputuloksena asiakkaat hyötyvät saavutetuista parannuksista ja organisaatio kykenee jatkuvaan kasvun. Ylimmän johdon aktiivinen osallistuminen on kriittisempää Lean toimintatavan onnistumiselle kuin koskaan aikaisemmin. Ylimmän johdon tulee henkilökohtaisesti kehittää Lean toimintatapoja yhdessä henkilöstön kanssa ja osallistua säännöllisesti prosessien kehityskokouksiin. Samaan aikaan keskijohto varmistaa että uudet prosessit dokumentoidaan, kommunikoidaan ja otetaan käyttöön. Työntekijät tarvitsevat aikaa uusien parempien Lean työtapojen opetteluun ja omaksumiseen. Kiirehtiminen yhdestä prosessin kehityshankkeesta toiseen, ilman riittävää sopeutumisaikaa, väsyttää ihmiset ja suistaa muutoksen raiteiltaan. 1 PwC, 14 th Annual Global CEO Survey 2011

5 Seuraavat prosessit pitää sisäistää ja Lean ajattelu tulee omaksua osaksi organisaation syvintä olemusta: Varmistaakseen ja säilyttääkseen Leanin hyödyt organisaation tulee Vastata nopeasti tärkeimpien asiakkaiden tarpeisiin Toimittaa laadukkaat ratkaisut luotettavasti ja nopeasti Pysyä asiakaskysynnän tahdissa Käyttää kaikkia resursseja säästeliäästi Innovoida tyydyttääkseen asiakkaiden kehittyvät tarpeet Organisaatiot jotka kykenevät ottamaan Leanin täydessä laajuudessaan käyttöön kaikissa kolmessa vaiheessa hyötyvät kasvaneesta myynnistä ja läheisistä suhteistaan asiakkaisiin. Kuullessaan paremmin asiakkaan äänen organisaatiot voivat lyhentää dramaattisesti uusien tuotteiden markkinoille tuloaikaa ja parantaa täten niiden tuotekannattavuutta. Tässä vaiheessa organisaatio voi julistaa oikeutetusti hallitsevansa Leanin. Esimerkkinä voidaan käyttää Yhdysvaltalaista Pella Corporationia, joka on johtava ovien ja ikkunoiden valmistaja. Pella aloitti Lean muutoksen 1993, mistä lähtien sen liikevaihto on yli nelinkertaistunut, kasvaen huomattavasti nopeammin kuin sen merkittävin kilpailija. Pellassa jokainen johtaja käyttää vähintään tunnin päivässä parannusmahdollisuuksien tunnistamiseen ja kehittämiseen. Tuloksena läpimenoajat ovat lyhentyneet 60% samalla kun toimitusvarmuus on kasvanut 80%:sta 90%:iin. 2 Lean on mahdollistanut Pellan kasvun, lyhyet toimitusajat ja hintatason säilyttämisen, tai jopa alentamisen kannattavuuden kärsimättä. 3 Lean toimintatavoista on tullut osa yrityskulttuuria, mahdollistaen hyötyjen säilymisen useista ylimmän johdon henkilövaihdoksista huolimatta. Miksi kukaan toimitusjohtaja haluaisikaan muuttaa kasvun mahdollistavaa jatkuvan parantamisen ilmapiiriä? 2 Arnand Sharma and Gary Hourselft, The Antidote: How to Transform Your Business for the Extreme Challenges of the 21 st Century, Pella Corporation, June 2010;

6 Miten PwC voi auttaa Nykyisillä markkinoilla suuri osa organisaatioista ei saavuta tuotto-, myynti- ja markkinaosuustavoitteitaan. Me uskomme että Lean lähestymistapa, joka kantaa työkaluvaihetta pidemmälle ja muuttaa aidosti organisaation toimintatapoja, auttaa organisaatioita saavuttamaan tavoitteensa, mahdollistaen samalla läheisen asiakassuhteen. Tämä ei kuitenkaan ole helppo tavoite eikä varsinkaan sellainen joka voidaan saavuttaa nopeasti ja säilyttää pitkään. Tässä PwC voi auttaa. Uskomme että matka kohti Lean periaatteiden mukaista organisaatiota ei ole valikoima erillisiä tapahtumia. Pikemminkin se on yrityksen kattava toimintatapa, joka tarjoaa asiakkaille hyötyä ottamalla mukaan ihmiset, prosessit ja teknologian. Leanin käyttöönotto vaatii huolellista ja systemaattista analyysiä organisaation nykytoiminnasta ja kulttuurista. Tätä seuraa räätälöity pitkän aikavälin muutossuunnitelma ja toteutusvaihe, joka muuttaa organisaation arvoja, uskomuksia ja käyttäytymistä. Käytämme aikaa ymmärtääksemme organisaatiosi toiminnan tarpeet ja kohdistamme Lean kehityksen yksilöllisten vaatimustesi ja tavoitteidesi mukaan. Lean mestarimme yhdistettynä osaamiseen strategian, innovaatioiden, kasvun, tuotantoketjun, myynnin tehokkuuden, talouden tehokkuuden, ja muutosjohtamisen aloilla auttavat arvioimaan organisaatiosi kyvykkyydet ja kulttuurin. Tämän perusteella voimme määrittää minkälaisiin hyötyihin Lean voi johtaa organisaatiosi pitkällä aikavälillä. Voimme myös auttaa Lean perustan luomisessa linjaamalla yrityskulttuurin ja liiketoimintaprosessit yhdensuuntaisiksi. Kun perusta on luotu, voimme auttaa Lean hankkeessa niin, että se johtaa kasvuun ja parempaan asiakastyytyväisyyteen pitkällä aikavälillä ja kestävästi. PwC on kokenut neuvonantajasi Lean matkalla, vieden organisaatiosi pidemmälle kuin moni on koskaan tällä matkalla päässyt. Ota yhteyttä Keskustellaksesi tarkemmin Leanista ja sen merkityksestä liiketoiminnallesi, ota yhteyttä: Timo Salminen +358 (0)